Metriche per il Social Customer Service:Come passare dal monitoraggio delle metriche all’applicazione di un modello di misurazioni strategiche e dal tempo medio di gestione ai sentimentiOfferto da

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3 Parte 1: Introduzione Esteban Kolsky | Direttore e fondatore, ThinkJar

5 Parte 2: I quattro passi verso l’eccellenza nel Social Media Marketing B2B con SAP Community Network Gail Moody-Byrd | Senior Director, Global Ecosystem and Partner Marketing, Communities, SAP AG

8 Commentary by Esteban Kolsky

9 Parte 3: Il Customer Service nell’epoca dei social media Mitchell Lieberman | Presidente e CEO, Comity Technical Advisors

11 Commento di Esteban Kolsky

12 Parte 4: L’importanza di misurare la nuova Customer Service Experience Becky Carroll | Fondatore e presidente, Petra Consulting Group

15 Commento di Esteban Kolsky

16 Parte 5: Il vostro customer service è di prima classe? Frank Eliason | Vicepresidente senior, Social Media, Citibank

18 Commento di Esteban Kolsky

19 Parte 6: Come creare una strategia di misurazione Esteban Kolsky | Direttore fondatore, ThinkJar

22 Approfondimenti

Metriche per il Social Customer Service:Come passare dal monitoraggio delle metriche all’applicazione di un modello di misurazioni strategiche e dal tempo medio di gestione ai sentimenti

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Da quando, cinque o sei anni fa, le società hanno cominciato ad abbracciare i social media, molte funzioni aziendali si sono evolute, ma tra le funzioni rimaste indietro si segnala il customer service.

Si tratta di un aspetto interessante, dal momento che la maggior parte degli utilizzi di ciò che viene chiamato Social CRM (Customer Relationship Management) o “Social Business” è destinata al customer service.

Com’è possibile?

Ogniqualvolta una trasformazione della società, della tecnologia o dei modelli di business ha richiesto un’analoga trasformazione nel customer service, quest’ultimo è cambiato (vedi figura 1).

Con l’esperienza abbiamo imparato che i cambiamenti di successo hanno comportato un’alterazione della strategia di misurazione, oltre che delle metriche e dei metodi usati dalla stessa. Alterare la strategia di misurazione generale aiuta a giustificare il cambiamento, costruisce un business case, mette a fuoco un ritorno degli investimenti e, nel complesso, mette in evidenza ciò che conta e che fa fare progressi a questo processo.

In questo momento lo slancio sperimentato dai social media preme per un’evoluzione del customer service in “social customer service”. Ciò richiederà una rivalutazione delle metriche usate attualmente e dei metodi impiegati per raccoglierle, analizzarle e riferirle e, da ultimo, la creazione di una nuova strategia di misurazione.

Il presente e-book contiene articoli di esperti in customer service che hanno operato in prima linea per la transizione verso il social customer service. L’insieme di questi articoli costituisce una guida per aiutarvi a comprendere i cambiamenti necessari e come applicarli alla vostra organizzazione.

IntroduzioneEsteban Kolsky | Direttore e fondatore, ThinkJar1

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Figura 1

Evoluzione Functional Customer Service

Comparsa di nuovi canali

Contatto proprietario

Uso canale

strategico

soluzioni UC

Richiesta di

servizio

Richiesta di

servizio

Chiamata proprietario

Chiamata telefonica del cliente

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Se state cercando soltanto una raccolta di metriche da applicare, qui non le troverete. Come avrete modo di imparare dagli esperti che hanno fornito il loro contributo in questo e-book, non esiste un unico insieme di metriche da adottare – spetterà piuttosto alla vostra organizzazione individuare i dati più adatti alla strategia sociale e trovare un modo per raccoglierli e usarli. Vi diremo dove individuarli e come utilizzarli, ma il resto è compito vostro.

Cominciamo.

La necessità di cambiare le strategie di misurazionePotreste domandarvi se sia davvero necessario cambiare le strategie di misurazione e modificarle interamente o se sia possibile soltanto aggiungere alcune metriche (sociali) a ciò che già state facendo. La risposta è piuttosto semplice – mantenere la stessa strategia di misurazione precedente indica che niente è cambiato nell’azienda e che ci si limita semplicemente ad aggiungere il nuovo canale come un canale unidirezionale: i clienti possono porre domande (e possibilmente ottenere risposte) o l’organizzazione può rilasciare informazioni (che si spera i clienti cercheranno e leggeranno). Non modificando la strategia di misurazione, un’organizzazione mostra di non interessarsi a ciò che accade, ma di limitarsi semplicemente a reagire alle pressioni esterne piuttosto che sviluppare una strategia interna guidata

da obiettivi ben definiti e dall’uso dei canali sociali come strumento per conseguire tali obiettivi.Pertanto, la risposta è sì! Dovete cambiare la vostra strategia, con tutto ciò che questo implica. Cominciamo con un case study per illustrare il cambiamento di strategia di un’organizzazione. Ecco un ottimo esempio da Gail Moody-Byrd di SAP su come cambiare una strategia di misurazione per sfruttare al meglio i social media.

Introduzione (continua)

Parte:

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I quattro passi verso l’eccellenza nel Social Media Marketing B2B con SAP Community Network Gail Moody-Byrd | Senior Director, Global Ecosystem and Partner Marketing, Communities, SAP AG

Nel corso degli ultimi 12 mesi siamo stati impegnati a integrare efficacemente le popolari piattaforme di social network all’interno delle attività di comunicazione e marketing di SAP Community Network (SCN) – espandendo le opzioni a disposizione del core team per fornire valore aggiunto ai nostri membri. Questo breve case study si propone di illustrare l’approccio del team marketing di SAP Community e i risultati raggiunti finora.

SAP Community Network è già una comunità vivace e altamente efficiente di oltre due milioni di clienti, partner ed esperti SAP in oltre 200 paesi. Essa attira un milione di visitatori singoli al mese e più di due milioni di visite totali ogni mese, con 99.000 membri attivi nel solo 2009. SCN è stata unanimemente riconosciuta come un leader del settore. Secondo quanto affermato da Charlene Li di Altimeter nell’agosto 2009, “SAP è da annoverare tra i primi dieci marchi nell’uso dei social media per interagire con i clienti.” Cosa potrebbero aggiungere a questa già esemplare comunità i popolari canali di social network?

I quattro passi verso una Best Practiceper il Social Media Marketing1. Verificare le attività sociali in essere Abbiamo cominciato con una verifica volta ad

individuare le social network property usate dai membri di SCN e, in generale, dalle persone interessate a SAP e come queste vengono impiegate. Attraverso la verifica condotta abbiamo individuato più di 50 siti correlati a SAP ripartiti tra Facebook, Linkedln e Twitter (che abbiamo classificato come property di “amplificazione”) e YouTube, Flickr e Slideshare (che abbiamo classificato come “property di sindacazione”).

In base alla verifica, il team di marketing di SCN ha riscontrato la necessità di costruire un’architettura sociale unica delle property collegate a SCN, sotto un unico marchio, con una chiara visione del ruolo di ciascuna property nell’aumentare il raggio d’azione (trovando nuovi appassionati di SAP e soggetti che non conoscono SCN) e l’immediatezza di SCN.

2. Gestire costruendo un’architettura socialeIl passo successivo è stato quello di ottimizzare le nuove social property SCN ufficiali, definire best practice e formare il nostro team su come gestire i canali in modo efficace. Per quanto riguarda Facebook e Twitter, è stata applicata una strategia volta ad amplificare al massimo i contenuti provenienti da SCN e SAP impiegando fan/appassionati. Il piano era quello di attirare i membri in un dialogo più approfondito sui canali sociali e, da ultimo, sulla stessa SCN.

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Parte:

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Con YouTube abbiamo trasformato il nostro modello di storie e testimonianze di successo di clienti, che usiamo per fornire testimonianze prodotte dai membri stessi e catturate in modo informale con una video camera, ottenendo un livello di autenticità più efficace rispetto a qualsiasi brochure di marketing di alto livello.Grazie allo sviluppo della nostra strategia abbiamo creato delle “Linee guida SAP Community Network sui social media”, che hanno documentato il flusso di contenuti da SAP Community Network verso le nostre social property fuori dominio e viceversa.

Abbiamo applicato un marchio SAP Community uniforme a tutte le nostre espansioni nei social media in modo da creare un elemento comune per gli utenti delle diverse piattaforme e distinguerci da altri account correlati a SAP.

3.Testare gli strumenti e ottimizzare il contenutoSiamo impegnati in un ampio processo di verifica degli strumenti finalizzato a consentirci di pianificare, strutturare e utilizzare contenuti e conversazioni attraverso i nostri canali sociali, raggruppando gli argomenti in “campagne” per misurare i livelli di coinvolgimento degli argomenti su ciascuna piattaforma.Sul mercato si assiste ad una rapida proliferazione di strumenti per l’ascolto, l’amplificazione e la misurazione dei social media. Pertanto, abbiamo considerato essenziale l’esecuzione di test al fine

di trovare strumenti che soddisfacessero le nostre esigenze uniche come comunità ben costituita e in evoluzione, per la quale i social media sono solo un’espansione di discorsi già consolidati.Per esempio, attraverso un test di 90 giorni con un rivenditore abbiamo riscontrato che gli strumenti per l’ascolto non aggiungono alcun valore in questa fase del nostro sviluppo, dal momento che il rendimento delle “nuove conversazioni in rete” attraverso strumenti di ascolto Web globali era troppo basso per noi. Il nostro sito Internet, SCN, era di fatto la fonte dei contenuti di migliore qualità sugli argomenti di maggiore interesse per i nostri utenti e gli esperti SAP più influenti già contribuivano al nostro sito. Dopo questa fase di test, il nostro programma si è focalizzato ancora di più nell’individuare nel nostro “ecosistema” clienti e partner non consapevoli di SCN e che potrebbero trarre beneficio dall’intensa collaborazione essa.

4. Definire metriche significative e riferire risultati mensili

Dopo aver definito chiaramente il nostro obiettivo di creare piattaforme vivaci e ben gestite che rinforzassero ed estendessero la portata della community e costruissero una reputazione per SCN, sapevamo che sarebbe stato essenziale fissare obiettivi, monitorare il progresso e ripetere il processo lungo il cammino.

I quattro passi verso l’eccellenza (continua)

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Parte:

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Per il nostro executive dashboard, raccogliamo ed analizziamo risultati mensili in relazione alle seguenti metriche chiave:• Utenti sociali (totale)• Interazioni• Impressione• Tasso di conversione• Tasso di interazione

Queste metriche vengono analizzate più approfonditamente rispetto ai consueti dati relativi a fan ed appassionati, ecc., dal momento che dobbiamo gestire la qualità del nostro impegno oltre che la sua quantità. I nostri esperti sono abituati ad impegnarsi in un discorso di alto livello che apporti un valore aggiunto tangibile. I messaggi puramente di marketing sono scoraggiati e persino criticati dai membri, molti dei quali sono esperti nel campo ed hanno aspettative molto elevate. In relazione alla nostra performance misuriamo 34 diversi aspetti e affidiamo questo compito complesso ad un’azienda specializzata nel settore in rapida evoluzione degli strumenti e delle metriche relativi ai social media.I nostri risultati vengono comunicati internamente non soltanto al nostro core team SCN, ma anche ad un elenco interno di appassionati ed esperti di social media di altre aree di SAP. La condivisione delle conoscenze con i nostri colleghi riduce la curva di apprendimento generale sui social media nell’ambito della nostra società.

RisultatiCi piace pensare che la nostra forma di community social media realmente “oltrepassi i confini delle brochure” offrendo un nuovo livello di impegno che cambia il ruolo del venditore da creatore a guida.Tra giugno e luglio 2010, la partecipazione a tutte le social property SCN è aumentata del 140%. La nostra pagina Facebook personalizzata ha avuto un enorme successo, con una crescita del 400 per cento in otto mesi. Abbiamo anche registrato una crescita del 25 per cento su base mensile degli utenti Twitter per @sapcomment. Il nostro traffico dai canali dei social media a SCN è aumentato del 41 per cento.Un’altra misura del nostro successo è il fatto di essere all’avanguardia nell’impiegare i canali dei social media per generare la domanda di prodotti SAP. Per esempio, ospitiamo webcast su argomenti che interessano una sub-community (per esempio, CRM o retail) e gestiamo conversazioni su SCN, Twitter e Facebook per stimolare l’interesse e la partecipazione. I partecipanti alle webcast interessati vengono identificati e i loro nominativi vengono forniti al reparto vendite per un follow-up. Si noti che i partecipanti possono continuare la conversazione avviata durante il webcast nella nostra community “sempre connessa” e nei nostri canali di social network. Una serie di webinar in tre parti ha prodotto migliaia di registrazioni, partecipanti ed esiti positivi (un record!).

I quattro passi verso l’eccellenza (continua)

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Commento di Esteban Kolsky

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Potreste pensare: un momento, credevo si parlasse di cambiamento del customer service, non di marketing. Perché il case study riguarda il cambiamento di un programma di marketing?

Ottima domanda!

I social media stanno iniziando ora a conquistare le società e il customer service non è certo il primo settore nel quale si potranno riscontrare i cambiamenti (di fatto, come avrete immaginato, i primi cambiamenti saranno riscontrati nel marketing). Eppure, mentre ci sono diversi articoli e case study su come i social media stiano trasformando il customer service, non ce ne sono sul cambiamento della strategia di misurazione o delle metriche.

Di fatto, tutti i case study sul social customer service che ho potuto osservare parlano di cambiamenti apportati alle metriche già in essere: numero di interazioni, tempo di risoluzione, numero di chiamate deviate (la più popolare), numero di persone che seguono/appartengono alla community, etc. – nessun riferimento ad eventuali cambiamenti alla strategia di misurazione.

Come già osservato, il modello di customer service sta cambiando e le metriche e la strategia usate devono cambiare di conseguenza. Nell’articolo seguente, Mitchell Lieberman di Comity Advisors spiega ciò che sta accadendo al customer service con l’avvento dei social media.

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Le aspettative dei clienti sono soddisfatte o meno a seconda della percezione da parte dei vostri clienti del prodotto acquistato o del servizio ricevuto. Questo dato di fatto vale tanto per una grande società quanto per un’attività a conduzione familiare. Se una società vuole realmente diventare un’organizzazione fortemente orientata al cliente, dovrà accogliere volentieri il feedback dei suoi clienti attraverso qualsiasi canale. Nell’epoca del Social Web, sarebbe ovviamente preferibile per la vostra società essere in grado di agire e dare un riscontro a qualsiasi feedback prima di una dichiarazione pubblica da parte dei vostri clienti. La domanda fondamentale è cosa tutto ciò possa comportare per le vostre metriche operative, la capacità di svolgere la vostra attività quotidianamente e le dimensioni della vostra organizzazione. La sfida è incentrata su come adattarsi ai tre principali cambiamenti causati dal Social Web:• Le aspettative dei clienti in relazione al customer

service sono cambiate, con la maggior parte dei clienti che si aspettano di ricevere tale servizio quando, dove e nel modo in cui essi preferiscono.

• La vostra capacità, come azienda, di comprendere e sentire realmente ciò che i vostri clienti stanno dicendo è pregiudicata dall’incapacità di ascoltare realmente e di valutare l’importanza relativa di ciascun feedback.

• I vostri clienti stanno scegliendo di comunicare con voi (e a voi) attraverso un’ampia varietà di canali.

I nuovi canali richiedono un’apposita formazione e non si accordano con gli strumenti di misurazione standard quali il tempo medio di gestione (AHT) e la risoluzione alla prima chiamata.

Un miglioramento della customer experience potrebbe essere in contrasto con le vostre metriche operative standard ed essere una sfida per l’intera organizzazione. Le ricerche di mercato sono spesso focalizzate su una comprensione generale delle esigenze dei vostri clienti; non piuttosto sul miglioramento della customer experience o della performance operativa. Sfortunatamente, è vero anche il contrario: focalizzarsi sulla performance operativa solitamente non implica la conoscenza dei vostri clienti o il miglioramento delle loro esperienze con la società. L’integrazione dei due approcci determina una combinazione potente che porta ad un miglioramento della customer experience. Per soddisfare e perfino superare le aspettative del cliente, è necessario avere l’abilità e la capacità di ascoltare, sentire ed impegnarsi con i propri clienti sia rapidamente sia con un occhio di riguardo verso la creazione di rapporti più durevoli. Io amo lo sci da discesa, ma dal momento che vivo nel Nordest ci sono sfide aggiuntive, ovvero il ghiaccio, le rocce e i ceppi degli alberi. Per quanto il concetto di base sia sempre quello di puntare gli sci verso il basso dalla sommità di una collina, se non sono in grado di adattarmi alle condizioni, con cambiamenti ad ogni

Il Customer Service nell’epoca dei social media Mitchell Lieberman | Presidente e CEO, Comity Technical Advisors3

Contina

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discesa, persino ogni 25 yard, la mia discesa non sarà sicuramente molto piacevole. È più facile a dirsi che a farsi, ma uno spostamento del focus delle metriche dal costo e dal contenimento dei costi verso il valore e la fidelizzazione del cliente deve essere preso in considerazione.

Strutturato e non strutturatoPer quanto tutti noi vorremmo credere che tutte le informazioni che ruotano attorno al Social Web siano significative e strutturate per il nostro uso, non è così. La maggior parte di queste informazioni riguarda persone che condividono le proprie esperienze con dei contatti o esprimono opinioni su un’esperienza recente. Se cominciate a far confluire questi dati all’interno del vostro call center, dovrete modificare le vostre metriche. Quando le persone condividono queste esperienze, solitamente sperano di ricevere una risposta dalla società (“datemi qualcosa”) o dai loro contatti (“grazie per il consiglio”). La domanda fondamentale è come potete utilizzare questi dati come società e come ciò possa incidere sul vostro team.Diventando parte della community, sarete in grado di comprendere meglio il punto di vista dei vostri clienti. Nell’ottica del customer service, diventando parte della community sarete in grado di distinguere tra persone che si limitano a piangersi addosso e oratori improvvisati da un lato e clienti con problemi reali e urgenti dall’altro. Urgenza è una parola ingannevole, dal momento che il fatto di essere percepita come positiva o negativa dipende specificamente dal

contesto. Lasciatemi dire che in relazione al customer service, l’urgenza è un aspetto positivo, ma datemi un momento per spiegarmi meglio. Durante la fase di acquisizione del cliente (ovvero, la vendita), l’urgenza manifestata dalla persona addetta alle vendite è considerata una possibile debolezza, l’espressione di una preoccupazione per la vendita o della necessità di vendere. Gli addetti alle vendite cercano sempre di trovare un equilibrio tra urgenza e reattività. Per quanto riguarda il customer service, tutti i clienti vogliono che mostriate un “senso di urgenza” ogni volta che chiamano, scrivono o vi contattano. In questo contesto, mostrare un senso di urgenza è molto positivo. Nell’epoca del Social Web, quali informazioni avete a disposizione in modo da risultare al tempo stesso reattivi alle esigenze del cliente e mostrare un adeguato senso di urgenza?Con i clienti che usano ogni mezzo necessario per attrarre la vostra attenzione, i vostri processi sono più importanti che mai. Non ci riferiamo ai processi che mettono a disposizione dei vostri clienti una procedura molto specifica per la risoluzione dei problemi, ma piuttosto al fatto di porre in essere processi finalizzati ad ascoltare i vostri clienti e ad essere reattivi rispetto ai loro bisogni, in modo rapido e metodico. Dovete essere in grado di valutare l’atteggiamento e il tono, andando oltre la semplice categorizzazione delle persone in gruppi. Tutti questi nuovi requisiti del customer service andranno ad alterare le misurazioni standard dei call center ed incideranno sulle piccole aziende più che sulle grandi realtà imprenditoriali.

Customer Service (cont’d)

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Commento di Esteban Kolsky

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CRMSocial CRM

Evoluzione delle metriche sul cliente

Demografia

Chi sono i clienti

Cosa fanno e come lavoranoi clienti

Quanto efficacemente opera l’azienda

Cosa dicono pubblicamente i clienti in relazione all’azienda, ai prodotti, ai servizi

Operativa AttitudinaleComportamentale Sentimentale

Quanto efficientemente opera l’azienda

Siamo tornati sull’argomento in questione, parlando finalmente del customer service e di come stia cambiando. Mitchell Lieberman ha evidenziato dei punti molto importanti e indicato chiaramente ciò che dovete fare come organizzazione per passare a questo modello. Non si tratta soltanto di riconoscere che il cliente sta usando i canali sociali e controlla la conversazione, ma anche di capire che i vostri processi e il modo in cui lavorate cambieranno in base a questa trasformazione.

Mitchell Lieberman si concentra sull’evoluzione del customer service segnalando anche l’evoluzione delle metriche. La figura 2 mostra l’evoluzione delle metriche relative al cliente e la posizione in cui ci troviamo in questo processo. Come potete vedere, stiamo cominciando ad esplorare il livello seguente nelle metriche monitorate: il livello sentimentale. Ad ulteriore conferma di quanto affermato all’inizio, la strategia di misurazione deve cambiare perché ciò che viene misurato è oggi diverso – non si tratta soltanto di nuove metriche.

Per quanto finora le organizzazioni si siano concentrate su metriche prevalentemente derivate da dati interni o calcolate a partire da

dati esterni raccolti ai fini della misurazione, questa nuova evoluzione modifica la collocazione dei dati, il loro significato e il modo in cui l’azienda debba utilizzarli.

Nel prossimo articolo, Becky Carroll di Petra Consulting analizza in modo più approfondito cosa significa per il customer service il passaggio dalla misurazione dell’efficacia alla misurazione dei sentimenti.

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Il customer service è sempre stato una parte importante di qualsiasi organizzazione, ma non gli è sempre stata attribuita la priorità che avrebbe dovuto avere. I social media stanno riportando in prima linea la necessità di un eccellente servizio di customer service. I clienti, siano essi aziende o consumatori, hanno a propria disposizione iPhone, BlackBerry, iPad ed altri dispositivi mobili – e attraverso l’uso di questi dispositivi interagiscono regolarmente con i loro social network. Quando qualcosa va storto dal punto di vista dei clienti, essi non solo diventano frustrati ma condividono immediatamente la loro frustrazione attraverso Twitter, Facebook ed altri siti. “Sono al telefono da 15 minuti; allora, Società XYZ, ci siete?” “Ieri sera sono stato a un concerto all’Anfiteatro ABC e il suono era tremendo. Non ci rimetterò più piede.”

Il cambiamentoCosa significa questo per le società?La pratica pubblica del customer service è diventata un imperativo per le aziende. I successi del customer service, ma anche i suoi fallimenti, sono facilmente identificabili dai clienti e dai concorrenti. Pertanto, le metriche attualmente in uso per misurare i risultati delle interazioni di customer service non sono pienamente adeguate per conquistare questo nuovo mondo. È necessario un certo ripensamento. Non vogliamo disfarci delle metriche già esistenti, ma per

poter comprendere il successo (o il fallimento) dei loro processi di customer service le aziende devono integrare le metriche già in essere con modalità di misurazione delle nuove interazioni. Per comprendere questo cambiamento dobbiamo tenere a mente le aspettative del cliente su un servizio. Le esigenze dei clienti sono:• Rapidità – riscontro/risposta rapida• Accuratezza – risposta corretta/soluzione del

problema• Cortesia – sto già subendo un disagio, non

peggiorare le cose!

Metriche tradizionali con una svoltaLe metriche più tradizionali del customer service come il tempo di risposta, la soluzione al primo contatto, il tempo di risoluzione, la soddisfazione del cliente, la fedeltà del cliente, ecc. sono ancora importanti per misurare e monitorare questo nuovo mondo. (Nota: se la vostra organizzazione è ancora focalizzata soltanto sulle metriche dell’efficienza piuttosto che sul monitoraggio di alcune delle metriche sopra menzionate, è tempo per un cambiamento che vi aiuti a misurare la customer experience). Tuttavia, alcune delle metriche tradizionali saranno considerevolmente influenzate dai social media.

4 L’importanza di misurarela nuova Customer Service Experience Becky Carroll | Fondatore e presidente, Petra Consulting Group

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Parte:

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Tempo di rispostaQuando il canale usato dal cliente è uno strumento di un social media in tempo reale come Twitter o Facebook, la velocità di risposta diventa una misura assolutamente critica. Molti clienti oggi usano strumenti di questo tipo come un percorso di escalation, pertanto le aspettative sono alte. Ciò che è accettabile in termini di tempo di risposta via e-mail, ad esempio, non sarà sufficiente per i social media. Pertanto, per quanto la metrica rimanga la stessa (tempo di risposta), i livelli del servizio sono diversi. Nei social media, non appena si rileva un’escalation del cliente, la società dovrà molto probabilmente affrontarla con rapidità e risolverla il più presto possibile.

Soluzione al primo contatto e tempo di risoluzioneQueste metriche sono ancora importanti per le interazioni di customer service attraverso i social media. Ancora una volta, la soluzione al primo contatto è una metrica che può dover essere leggermente rivista. Per esempio, un cliente può lamentarsi di un problema su Twitter. Tuttavia, Twitter consente di inserire in ogni tweet soltanto 140 caratteri. Pertanto, se il problema in questione è complesso, il ridotto numero di caratteri consentito non è sufficiente a descriverlo. In molti casi, le questioni attinenti al customer service non possono essere risolte attraverso i canali dei social media e necessitano di un follow-up telefonico e via e-mail. In altre parole, spesso lo strumento dei social media è soltanto il punto di

accesso all’interazione di servizio; una volta che si torna ai canali di supporto tradizionali dell’e-mail o del telefono, saranno applicabili le normali metriche di customer service di una società.Si tenga a mente tuttavia che le questioni sollevate attraverso i social media possono dover essere risolte più rapidamente di quanto sia normalmente consentito e il mondo è lì che ci osserva.

Altre metriche per il Social Media Customer ServiceAttraverso i social media i clienti parleranno della risposta fornita dal vostro servizio di customer service o della mancanza della stessa. Per comprendere e seguire l’andamento delle conversazioni di customer service sarà essenziale monitorare anche altre metriche, tra cui:

SentimentoÈ un po’ difficile comprendere le emozioni dei clienti attraverso un mezzo elettronico, eppure esse sono un fattore chiave nella comprensione dei livelli di soddisfazione del cliente nei social media. Qual è il sentimento nei tweet, nei post su Facebook e sui blog, oltre che nei thread sui forum delle community in relazione ai vostri prodotti o servizi? Positivo? Negativo? Tende verso una direzione o verso l’altra? Quali sono i sentimenti degli attuali clienti di una società e quelli dei suoi clienti potenziali?

Misurare la nuova Customer Service Experience (continua)

Contina

Parte:

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Numero di questioni in entrata rispetto al numero di questioni risolteMolti problemi dei clienti che vengono notificati attraverso gli strumenti dei social media quali Twitter, Facebook, i blog o i forum delle community potranno essere risolti con soddisfazione del cliente. Tuttavia, ci sarà anche un certo numero di problemi che non saranno risolti. Perché? Per esperienza ho riscontrato che a volte i clienti vogliono soltanto essere ascoltati. Non vogliono che facciate qualcosa al riguardo, vogliono soltanto che altri ascoltino il loro problema. In questi casi, la società dovrebbe far sapere al cliente di essere disponibile ad aiutarlo se lo desidera. Sarà utile rilevare questo tipo di casi insieme al numero delle questioni risolte, così da poter monitorare nel corso del tempo il livello di questo “lamentarsi soltanto per farlo”.

Frequenza Un’altra area da monitorare è la frequenza con la quale le questioni attinenti al customer service vengono notificate attraverso i social media. Questo può essere l’indice di un problema diffuso, di un cambiamento nelle preferenze di interazione dei clienti o di un problema in altri canali di servizio della società. Comprendere i volumi e le frequenze aiuterà anche a predisporre lo staff addetto alla gestione del customer service sui social media (non dimenticate i fine settimana!).Another area to track is how frequently customer service issues come in via social media. This can be an indicator either of a widespread problem, of a shift

in customer interaction preference, or of a breakdown in other company service channels. Understanding volumes and frequencies will also assist in staffing to handle social media customer service (don’t forget the weekends!).

Cordialità Si tratta di una misura qualitativa, simile al sentimento. Che impressione dà la società nella fornitura del servizio di customer service attraverso i social media? Ci si aspetta che gli operatori addetti al social media customer service siano più schietti e meno formali e che sia più semplice dialogare con loro rispetto a quanto succede con gli operatori dei contact center. Deviazioni delle chiamateQuesta metrica dovrebbe essere monitorata per canali di social media quali le community di supporto peer-to-peer, insieme ad altri percorsi di self-service. Tuttavia, dal momento che i social media vengono spesso usati come un percorso di escalation, questa metrica può essere travisata dal momento che i clienti potrebbero aver già provato a chiamare! Da ultimo, nell’ambito della customer experience, la soddisfazione e la fedeltà del cliente dovrebbero essere misurate anche nei canali dei social media. Di fatto, i livelli di soddisfazione dei vostri clienti sui social media possono persino rivelarsi più importanti dal momento che molti di loro hanno un’ampia sfera di influenza online e tutte queste interazioni sono assolutamente pubbliche.

Misurare la nuova Customer Service Experience (continua)

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Commento di Esteban Kolsky

Parte:

Vi sarete probabilmente resi conto che da questi articoli emerge un motivo ricorrente: le richieste dei clienti devono essere soddisfatte e devono essere soddisfatte rapidamente. Ciò che in precedenza poteva essere un’opzione – ascoltare e rispondere al cliente rapidamente – è diventata una necessità da quando ha preso piede l’evoluzione sociale di cui stiamo parlando. I clienti hanno scoperto di avere una voce e come servirsene e oggi controllano la conversazione.

Ecco un altro case study interessante: Comcast. Frank Eliason ha diretto il passaggio dal customer service al social customer service presso Comcast e grazie a questo posto in prima fila può spiegarci cos’è stato necessario fare perché ciò accadesse. Nel prossimo articolo ci parla dei diversi fattori – in relazione alle persone, ai leader e alla cultura – alla base del risultato positivo di questo cambiamento e di come misurare la performance e il successo della soluzione.

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Per me i social media sono una parte della strategia di customer service, ma diversi fattori contribuiscono a farlo diventare un servizio di prima classe. Al momento il mio obiettivo non è soltanto quello di cambiare il punto di vista delle società riguardo ai social media, ma anche quello di cambiare, in questo processo, il livello del customer service fornito da tutte le società. Se state cercando di creare un’organizzazione di prima classe per il customer service, ecco alcune osservazioni che potranno risultarvi utili.

Il primo passo fondamentale consiste nello stabilire la vicinanza tra il team di leadership e il cliente. Ci sono diversi modi per farlo. Potreste prevedere una posizione di livello C per il Chief Customer Officer, una cosa che consiglio caldamente, ma c’è molto di più. Quanto è efficace il vostro team di leadership nell’ascoltare il cliente e i dipendenti di ogni livello? Si tratta di un motivo di vanto per molte società, ma per lungo tempo ho notato che molto spesso si tratta di aria fritta. Alcuni anni fa ho lavorato presso una banca focalizzata sulle carte di credito e il CEO veniva coinvolto sempre di più nella customer experience. Avrebbe avuto incontri settimanali con numerosi leader dell’organizzazione e uno degli obiettivi era quello di ascoltare le chiamate. Il mio capo di allora ci faceva ascoltare centinaia di chiamate, alla ricerca della chiamata perfetta da condividere, avendo come scopo finale quello di inviare il messaggio che tutto stava andando per il meglio. Ho visto la stessa cosa diverse volte, non soltanto in relazione alle chiamate, ma anche a diversi dati temporali. Le persone amano condividere il buon lavoro che stanno facendo, soprattutto quando hanno l’opportunità di comunicare con

i leader più anziani della società. Naturalmente, questa strategia tende ad avere un effetto controproducente, dal momento che crea nei leader una falsa sensazione di sicurezza ed essi non conoscono l’impatto che le loro decisioni hanno sul cliente. Mentre lavoravo per quella società, il cambiamento arrivò con forte intensità e rapidità nel momento in cui cominciammo a condividere la realtà. Se mi doveste mai sentir parlare di condividere la storia del cliente, la mia opinione al riguardo non viene dai social media, ma piuttosto da ciò che abbiamo ottenuto in quella società. I social media stanno aiutando ad uniformare l’organizzazione, e questo è molto utile per coinvolgere appieno i leader, ma la vostra società ha abbracciato l’uso interno dei social media? Uno dei fattori chiave per essere un’organizzazione di customer service di prima classe è fornire ai dipendenti a diretto contatto con il cliente lo strumento per condividere ciò che stanno ascoltando con i responsabili delle decisioni. Alcune società si riferiscono a questo aspetto come ad un processo “che dà voce al cliente”, ma in definitiva consente ai dipendenti di condividere ciò che sta funzionando, ciò che non sta funzionando e le esigenze dei loro clienti. Il fattore chiave non consiste soltanto nella condivisione di queste informazioni, ma anche delle azioni intraprese di conseguenza dal team di leadership. Ciò deve far parte del pensiero generale dell’organizzazione. La maggiore opportunità è costituita dal modo in cui gli operatori del customer service vengono valutati. Molte persone ritengono che la produttività significhi tempo medio di gestione o tempo medio di colloquio. Come vi sentireste se qualcuno stesse tutto il giorno

5 Il vostro customer service è di prima classe? Frank Eliason | Vicepresidente senior, Social Media, Citibank

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Il vostro customer service è di prima classe? (continua)

dietro di voi con in mano un cronometro? Scommetto che troverei qualche inefficienza; naturalmente, anche voi comincereste ad odiare con tutto il cuore il vostro lavoro. Conosco molti nel settore con una paura infondata che la rimozione di questa metrica porti a costi più elevati. Ho riscontrato invece che è esattamente l’opposto. Quando abbiamo sperimentato questo sistema in banca, abbiamo riscontrato che per 2 mesi il tempo di gestione è aumentato di 20 secondi per poi tornare a livelli normali. Allo stesso tempo, la soddisfazione dei clienti e dei dipendenti è aumentata in misura rilevante e le chiamate ripetute si sono ridotte significativamente. Tutto ciò tende ad avere dei benefici in termini di costi. È importante ricordare che il cliente non ama restare al telefono più di quanto non sia necessario. Un’altra misurazione tipica è la qualità della chiamata – una persona preposta che dice quanto siete incapaci nel vostro lavoro. Durante la mia permanenza in quella banca, ho lavorato per il vicepresidente come responsabile della qualità e della soddisfazione del cliente. Ne so qualcosa su questo argomento. In primo luogo, chi è la persona più adatta a misurare il tempo di gestione o la qualità? Il fatto è che questa persona non fa parte del vostro call center, ma è la persona che chiama. Il cliente non vuole una lunga chiamata, vuole soltanto essere aiutato. I clienti sanno anche se la persona in questione soddisfa o meno le loro esigenze. Sono un grande sostenitore delle indagini tra i clienti per valutare la perfomance. Non credo che queste indagini debbano essere fatte immediatamente dopo la chiamata, perché è possibile che il cliente non sappia se la situazione è stata risolta. Uno o due giorni dopo la chiamata può essere una soluzione perfetta. L’e-mail rende tutto ciò assolutamente fattibile e rappresenta un

modo perfetto per avere un follow-up dal cliente. Sono ancora un sostenitore dell’ascolto delle chiamate, non per procedere ad una loro valutazione, ma piuttosto per perfezionare l’organizzazione o il centro. Per quanto riguarda gli operatori, l’ascolto può essere focalizzato sui comportamenti e sull’aiutare il supervisore a prepararli meglio. Un’altra misurazione sensata è il rispetto degli orari di lavoro, dal momento che è importante avere a disposizione del personale quando un cliente chiama. Da ultimo, misurare le chiamate ripetute è un’importante valutazione finanziaria che ha anche un impatto notevole sulla soddisfazione del cliente. Come potrete notare, non ho menzionato le vendite. Credo che le vendite siano importanti, ma soltanto una volta che si è effettivamente risolto il motivo della chiamata e quando la vendita ha senso in uno sforzo volto a soddisfare le esigenze del cliente. Ritengo che questo possa essere fatto facilmente mediante incentivi finanziari, con l’avvertimento (e la preparazione) di rendere prioritaria la risoluzione del motivo della chiamata. Non ho affrontato neanche l’outsourcing, un argomento che può creare contrasti. Ci sono momenti in cui l’outsourcing ha un reale valore aziendale, ma è fondamentale trattare le persone che lavorano per l’appaltatore come il proprio staff. Esse devono essere sottoposte ad analoghe misurazioni ed avere la capacità di condividere il parere dei clienti serviti.Quanto a coloro che dicono che le società devono cambiare la loro cultura e fornire una notevole esperienza attraverso tutti i canali di contatto, voglio che sappiate che sono d’accordo. Insieme, cambieremo il mondo del customer service e aiuteremo molte società a fornire esperienze di prima classe ai loro clienti. Non vedo l’ora che arrivi quel giorno!

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Commento di Esteban Kolsky

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Come evidenziato da Gail Moody-Byrd, Becky Carroll, Mitchell Lieberman e Frank Eliason non è semplicemente una questione di metriche. Altri fattori da considerare sono la conoscenza, le conversazioni, l’impegno, la risoluzione, le aspettative e persino la cultura e la leadership. Non c’è dubbio che la misurazione stia al centro di ciascuno di tali fattori.

La conclusione di tutto ciò è che non riuscirete a provare un business case o un ritorno degli investimenti o persino a giustificare la scelta di muoversi in una specifica direzione senza una strategia di misurazione in atto. La questione non è se ne avete bisogno o meno, ma come crearla.

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Per creare una strategia di misurazione sono necessari due elementi: comprendere la strategia aziendale, i suoi indicatori chiave di performance e i suoi obiettivi e conoscere la differenza tra metriche e misurazione.

Cominciamo con la comprensione dell’azienda che, ovviamente, è diversa per ogni organizzazione. Se non conoscete ciò che la vostra azienda sta cercando di fare, in che modo si prevede che operi nel breve e nel medio termine o i suoi obiettivi, creare o implementare una strategia di misurazione non conta molto. Dovete conoscere nel dettaglio l’azienda per capire come adeguare la strategia di misurazione per supportarla. Se l’obiettivo aziendale per i prossimi 12 mesi è quello di aumentare il numero dei clienti, misurare la soddisfazione degli stessi non aiuterà a conseguire tale obiettivo – a meno che non possiate dimostrare una correlazione (mediante metriche, non una semplice correlazione aneddotica) tra la soddisfazione e l’aumento del numero dei clienti.

Per spiegare la differenza tra metriche e misurazione in relazione al customer service, facciamo riferimento alle due figure riportate di seguito. La figura 3 mostra le diverse metriche usate nel customer service e come queste sono correlate a ciascuna operazione. Queste metriche non sono dati specifici, ma piuttosto le cinque aree di evoluzione identificate all’inizio del presente documento.

Il problema che rileviamo con un modello di misurazione basato sulle metriche è che ciascuna metrica viene monitorata e gestita separatamente. Se c’è un problema con le informazioni demografiche (per esempio, una determinata fascia di età non si comporta come previsto), quella è l’unica parte del processo affrontata. Il rapporto tra i tre elementi viene ignorato. Manca anche una prospettiva strategica a lungo termine sul fatto che le informazioni demografiche (nel nostro esempio) possano essere influenzate da qualcos’altro nell’operazione. (Nel nostro esempio, un cambiamento nei canali può cambiare il comportamento di un determinato gruppo demografico).

Come creare una strategia di misurazioneEsteban Kolsky | Direttore e fondatore, ThinkJar6

cliente

processo

Modello di misurazione basato sulle metriche

operatore

attitudinale

operazione

operativa

comportamentaledemografica

efficacia

Continua

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Come creare una strategia di misurazione (continua)

La figura 4 mostra un modello di misurazione strategica. Per quanto possa monitorare e usare dati identici o simili, il modo in cui opera è del tutto diverso. Un modello di misurazione strategica si focalizza sul processo nel suo insieme, non su una singola metrica. Non soltanto monitora ciascuna singola metrica come fanno gli altri modelli, ma crea anche una metodologia per monitorare tanto la performance generale in relazione a tutte le metriche quanto il modo in cui queste sono correlate.

Un modello di misurazione strategica usa le metriche come variabili in un modello che stabilisce come un processo o una funzione specifica operino nel favorire il conseguimento dell’obiettivo strategico. Non riguarda tanto ciò che è l’obiettivo strategico, quanto quali specifiche metriche e variabili possano essere utilizzate per aiutare a misurare la performance e la correlazione con l’obiettivo. In altre parole, enfatizza il fatto che avere un modello di dati e dei processi in corso per supportare gli obiettivi strategici della società aiuterà a identificare e monitorare i dati corretti.

Continua

Modello di misurazione strategica

Cliente operatoreprocesso

Le variabili demografiche, sentimentali, attitudinali, comportamentali e operative fanno parte di questo modello

Efficacia (risposta adatta nel momento adatto)

Efficienza (operazioni rapide con costi contenuti)

performance

Indice di efficienza ed efficacia relativo al processo nel suo insieme

moraleLealtà

Soddisfazione efficacia

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Come creare una strategia di misurazione (continua)

Conclusione: quattro passi verso il successo della misurazioneOra che sapete cosa serve per trasformare il modello di misurazione della vostra organizzazione da un modello basato sulle metriche ad un modello basato sulla strategia, ecco quattro cose che dovete fare mentre pensate a come cambiare il modello.

1) Assumere leader. Come avrete potuto notare dagli esempi riportati, il successo nell’attuare cambiamenti nel customer service dipende in larga misura dalla presenza di un supporto a livello esecutivo. Identificate i leader nella vostra organizzazione di customer service che possono assistervi nell’attuazione del cambiamento e che comprendono il vantaggio che ne deriva – e lavorate con loro.

2) Seguire la strada della gestione del cambiamento. Un altro aspetto che deve cambiare è la cultura. Ovviamente, è più semplice a dirsi che a farsi – ma non è impossibile. La trasformazione della cultura è il regno delle iniziative di gestione del cambiamento. Dovreste capire se esistono già una metodologia o un gruppo determinati che potrebbero assistervi a guidare il cambiamento o adottare le misure adeguate per promuovere ed assicurare il cambiamento.

3) Comprendere la strategia. Per avere successo, dovete sapere dove state andando. Un aspetto fondamentale nell’attuazione di un modello di

misurazione strategica è conoscere la strategia che si sta cercando di supportare. Conoscere i quattro componenti della strategia (mission, visione, traguardi e obiettivi) permette di costruire un modello di misurazione strategica attorno a questi componenti e di supportarli con i dati monitorati e raccolti.

4) Documentare lo stato attuale. Da ultimo, avrete bisogno di un punto di partenza, un benchmark per valutare quanto e come sta migliorando la vostra strategia. Assicuratevi di avere tutto ciò a disposizione prima di applicare la nuova strategia di misurazione – addirittura prima della pianificazione della stessa se possibile, dal momento che diventerà un componente essenziale nel provare il valore del modello di misurazione strategica e nel giustificare investimenti futuri volti a migliorare la strategia man mano che i cambiamenti aziendali lo richiedano.

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Does Social Media Help or Hurt Customer Service - Becky Carroll

Customer Obsessed Service – Becky Carroll

The Social Customer – Becky Carroll

What Gets in the Way of Offering Great Customer Service? – Becky Carroll

Social Hearing vs Social Listening – There is a Difference – Mitch Lieberman

CRM in the Age of the Social Web – Mitch Lieberman

Very Detailed Thoughts on Social CRM and the Value It Provides – Mitch Lieberman

The Changing Culture of the Contact Center – Mitch Lieberman

Everything Starts with the Social Customer Insights – Lou Dubois

The Economics of Social Business – Peter Auditore

The SCRM Roadmap – Part 1 of 5 – Esteban Kolsky

A Methodology for Crafting Awesome Experiences – Esteban Kolsky

Let’s Call a Spade a Spade, and Social Media a Band-Aid – Esteban Kolsky

About Them Customers’ Expectations – Esteban Kolsky

Approfondimenti