Menu Engeneering

MANAGEMENTDELLA RISTORAZIONE

Donatella Dell’Orso – Emanuele Gnemmi

Food & Beverage cost control

Le imprese ristorative, così come la maggior parte dellealtre imprese italiane, sono caratterizzate da unastruttura di dimensioni medio-piccole.

Tuttavia, l’organizzazione di tipo artigianale che hacontraddistinto fino a oggi il metodo gestionale di questeimprese non è più valido. È sempre più evidente, infatti, lanecessità di gestire anche le imprese ristorative di piccole emedie dimensioni in modo organizzato e manageriale, pergarantire loro la possibilità di permanere in un mercato nelquale la competizione si fa sempre più aspra.

È inoltre necessario che gli operatori del settore dimostrinosempre maggiore professionalità e più cultura, perfronteggiare nel migliore dei modi l’evoluzione delcomportamento dei consumatori, che non si accontentanopiù soltanto della fornitura di un pasto ma chiedonoprodotti che sappiano soddisfare pienamente le loroaspettative.

Management della ristorazione si propone di fornire, a chi sioccupa di ristorazione, alcuni strumenti operativi chepossano agevolare la comprensione degli aspetti piùimportanti riguardanti la gestione aziendale, consentendocosì all’operatore del settore di prendere decisioniappropriate.Il testo è strutturato in capitoli, secondo una sequenza logicache parte con un’introduzione alla contabilità analitica peraffrontare poi lo studio dell’analisi di fattibilità e dellastesura del budget. Successivamente, vengono trattati i variaspetti più specifici legati al food cost control, alla gestionedel magazzino e all’analisi del menu. Due interi capitoli sonoinfine dedicati, ai metodi di formazione dei prezzi di venditae al management dei rendimenti.

L’opera si configura, quindi, come un manuale fondamentaleper la formazione dei futuri manager della ristorazione. Leriflessioni e gli strumenti che propone, disponibili ancheonline attraverso la proposta di una nutrita serie di fogli dicalcolo per mettere subito in pratica quanto presentato nellibro, sono preziosi anche per i titolari d’impresa e, più ingenerale per quanti operano come responsabili di reparto delsettore F&B nelle imprese ristorative.

PRESENTAZIONEPRESENTAZIONE

L'analisi del menu

7

193L'analisi del menu

L' analisi del menu, indicata anche con le espressioni inglesi menu sales analysis e menu engineering, è una tecnica che permette di valutare la profittabilità dei singoli piatti, l’impatto che ognuno di essi ha sul totale

delle vendite e i costi legati alle materie prime. Questa analisi, oltre a consentire un controllo di ciò che avviene a livello di

vendite dei singoli piatti e del loro relativo posizionamento, rivela quali sono i piatti forti dell’azienda (signature dishes) e quali sono, invece, quelli che avrebbero bi-sogno di un riposizionamento o di una promozione differente all’interno del menu.

L’analisi del menu si lega in modo evidente alle strategie di “menu design”. In questa sede, però, per le caratteristiche del testo, tratteremo soltanto la cosiddetta menu sales analysis o menu engineering.

Infatti, una parte importante del successo dell’attività ristorativa è determinata dal mix corretto di proposte che vengono suggerite nel menu. Per questo motivo, è necessario valutare periodicamente il menu (normalmente questo viene fatto al cambio di carta/menu) e decidere quali piatti dovranno rimanere in carta e quali, invece, dovranno essere eliminati o rivisti, per poter creare un profitto maggiore.

Allo scopo di avere una corretta gestione del menu è necessario seguire sei regole fondamentali:

�� effettuare una comunicazione efficace e funzionale;�� svolgere un controllo corretto dei costi;�� utilizzare le attrezzature e il personale in modo efficiente e produttivo;�� determinare e ottenere il profitto in considerazione degli obiettivi prefissati;�� dare risalto a ciò che la clientela desidera e a tutto quanto il ristorante è in grado di preparare nel modo migliore;

�� elaborare previsioni di vendita in modo corretto.

Riuscire a comprendere e a utilizzare adeguatamente le informazioni che arrivano dal menu risulta, quindi, di fondamentale importanza per la gestione dell’attività ristorativa.

194 Management della ristorazione

� Il menu engineering �

L’analisi del menu permette, nello specifico, di ottenere numerose informazioni, riguardanti quali sono i piatti:

�� di maggior successo dal punto di vista delle vendite;�� che apportano un profitto maggiore;�� che hanno un basso costo di materie prime.

Prima di passare, però, all’applicazione diretta del metodo del menu engineering è necessario definire come vengono formulati i dati necessari alla realizzazione dello studio e ancor prima è d’obbligo introdurre il principio di Pareto, che utilizzeremo per calcolare la media di popolarità dei diversi piatti.

Il principio di Pareto o principio 80/20

Il principio di Pareto, noto anche come principio 80/20, afferma che un numero limitato di cause produce la maggior parte degli effetti. Per spiegarlo meglio si può dire che l’80% di ciò che viene realizzato dal lavoro di ogni addetto deriva dal 20% del tempo impiegato.

La base di questo concetto fu individuata dall’economista italiano Vilfredo Pa-reto (1848-1923) mentre stava studiando la distribuzione della ricchezza e del reddito nell’Inghilterra del XIX secolo. La conclusione a cui giunse Pareto fu che quasi tutta la ricchezza e buona parte del reddito erano concentrati nelle mani di poche persone rispetto al campione esaminato.

Gli aspetti significativi che emergono dal principio di Pareto sono la precisa relazione matematica tra la percentuale del campione osservato e la quantità di ricchezza che esso detiene e la persistenza di questo squilibrio in tutte le statistiche relative a epoche differenti.

Tuttavia, tale principio rimase in ombra per molti anni, fino a quando alcuni economisti statunitensi coltivarono più assiduamente l’insegnamento di Pareto, in particolare George Kingsley Zipf e Joseph M. Juran, che furono i due pionieri del principio 80/20, denominato anche principio del minimo sforzo o regola del minimo vitale.

Il principio di Pareto, dunque, stabilisce che esiste uno squilibrio strutturale tra cause ed effetti di un certo fenomeno economico.

Normalmente, cause, input o sforzi si suddividono fra due categorie di soggetti:

�� la maggioranza, che ha scarso impatto;�� una piccola minoranza che ha, però, un influsso sostanziale e dominante.

Questo principio può avere diverse applicazioni pratiche in vari ambiti; infatti, alcuni esempi in proposito possono essere:


�� il 20% dei clienti di un’azienda rappresenta l’80% del fatturato;�� il 20% degli addetti svolge l’80% del lavoro;�� il 20% degli automobilisti causa l’80% degli incidenti; �� il 20% dei capi di abbigliamento è indossato dagli individui per l’80% del tempo;

�� il 20% dei componenti di un prodotto costituisce l’80% del suo valore.

Per quanto riguarda il settore della ristorazione, entrando nello specifico nell’analisi del menu, si può affermare che:

�� il 20% dei piatti presenti nel menu produce l’80% del fatturato;�� il 20% dei prodotti costituisce l’80% del valore del magazzino.

Ci serviremo, pertanto, del principio di Pareto per calcolare la media di popo-larità dei vari piatti.

La formulazione dei dati

Per poter procedere nell’analisi del menu è necessario, prima di tutto, raccogliere i dati necessari, che riguardano tre variabili: la popolarità, il food cost, e il margine di contribuzione.

�� La popolarità, intesa come numero di piatti venduti, può essere ottenuta grazie ai sistemi di reportistica dei quali sono dotati i POS (point of sale, cassa). Que-sti strumenti permettono di rilevare il numero di piatti venduti e la loro tipologia, configurandosi come veri e propri computer che consentono, se adeguatamen-te programmati, di ottenere informazioni di varia natura, ma tutte utili per la gestione dell’attività (come, ad esempio, lo scarico di merci dal magazzino).

�� Il food cost, rappresenta l’incidenza delle materie prime sui prezzi di vendita e lo si può ottenere conoscendo il costo delle materie prime e i prezzi di ven-dita dei singoli piatti. Qualora l’impresa utilizzi un sistema di ricette standard (� CAP. 5 sul food cost control), oltre a permettere di conoscere il costo delle materie prime, il sistema gestionale potrebbe automaticamente scaricare dal magazzino quelle già consumate, consentendo poi di effettuare un controllo in-crociato tra i consumi della cucina e la merce realmente uscita dal magazzino.

�� Il margine di contribuzione di primo livello per singolo piatto lo si può acquisi-re, invece, scorporando l’IVA dal prezzo di vendita e sottraendo successivamen-te il costo delle materie prime (costi variabili).

Grazie al conseguimento di questi dati potremo poi applicare, in base al modello scelto, l’analisi del menu. I dati raccolti saranno riportati nella tabella che segue, denominata “Vendite di periodo” con la descrizione delle singole colonne.


Tabella vendite di periodo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nom

e de

l pia

tto

Popo

larit

à

% V

endi

te

Cos

to m

ater

ie p

rime

Prez

zo d

i ven

dita

Food

cos

t

Tota

le M

.P.

Mar

gine

C.

Tota

le M

.C.

Ric

avi t

otal

i

Zuppa di pesce

389 12,24% € 4,80 € 16,00 30,00% € 1.867,20 € 9,75 € 3.790,98 € 6.224,00

Filetto di branzino

420 13,22% € 5,10 € 16,50 30,91% € 2.142,00 € 9,90 € 4.158,00 € 6.930,00

Rana pescatrice

322 10,13% € 6,69 € 18,00 37,17% € 2.154,18 € 9,67 € 3.114,91 € 5.796,00

Insalata di astice

543 17,09% € 8,30 € 22,00 37,73% € 4.506,90 € 11,70 € 6.353,10 € 11.946,00

Orata in guazzetto

336 10,57% € 7,10 € 19,00 37,37% € 2.385,60 € 10,17 € 3.418,04 € 6.384,00

Sella di coniglio

235 7,39% € 4,50 € 18,50 24,32% € 1.057,50 € 12,32 € 2.894,77 € 4.347,50

Entrecote di manzo

327 10,29% € 3,80 € 12,00 31,67% € 1.242,60 € 7,11 € 2.324,67 € 3.924,00

Petto d'anatra

198 6,23% € 5,60 € 14,00 40,00% € 1.108,80 € 7,13 € 1.411,20 € 2.772,00

Filetto di vitello

268 8,43% € 8,40 € 24,00 35,00% € 2.251,20 € 13,42 € 3.596,07 € 6.432,00

Pollo al curry

140 4,41% € 4,20 € 14,00 30,00% € 588,00 € 8,53 € 1.193,82 € 1.960,00

Totali 3178 100,00% 34,04% € 19.303,98 € 32.255,57 € 56.715,50

1 Nome del piatto.

2 Numero di piatti venduti.

3 Percentuale di piatti venduti (Numero piatti venduti /totale vendite x 100).

4 Costo materie prime.

5 Prezzo di vendita del piatto.

6 Food cost (costo materie prime / prezzo di vendita x 100).

7 Totale costo materie prime.

8 Margine di contribuzione di primo livello (prezzo di vendita de� scalizzato - costi variabili) .

9 Totale margine di contribuzione (margine di contribuzione x numero di piatti venduti).

10 Ricavi totali (prezzo di vendita x numero piatti venduti).


� L’applicazione del menu engineering �

Sulla base dei dati della tabella che abbiamo riportato è possibile procedere all’ana-lisi del menu, nella quale si deve fare riferimento alla tipologia dell’azienda oggetto di studio (ristorante di alto, medio e basso livello), perché, in relazione all’impresa, saranno scelte due delle tre variabili che abbiamo menzionato.

Per applicare il menu engineering si può contare su tre metodi, che esaminere-mo nelle righe che seguono.

1. Kasavana e Smith

Ristorazione di alto livello (ristoranti gourmet)

popolarità e margine di contribuzione

In questo caso, le variabili prese in considerazione sono il numero di piatti venduti e il margine di contribuzione. Questa tipologia di attività ristorativa, infatti, non è indirizzata verso grandi numeri, perciò i livelli di vendita dei singoli piatti rivestono un ruolo fondamentale, così come la capacità di copertura dei costi fissi, deduci-bile dal margine di contribuzione.

2. Miller

Ristorazione di basso livello (fast food, take away)

popolarità e% di food cost

Questo metodo prende in considerazione la percentuale di food cost (ricordiamo che nelle attività di basso livello il food cost è più elevato rispetto alla ristorazione di livello più alto) e la popolarità. In tal caso, infatti, si deve porre la massima at-tenzione al numero di beni venduti (hamburger/panini) e ai costi di realizzazione del prodotto.

3. Pavesic

Ristorazione di medio livello (ristorazione tradizionale)

% di food cost e totale del margine di contribuzione

Come si può vedere, le variabili prese in considerazione da questo metodo sono il food cost e il totale del margine di contribuzione. È chiaro che in tal caso l’at-tenzione è rivolta alla valutazione del costo delle materie prime e alla capacità dell’azienda di coprire i costi fissi.


Il metodo di Kasavana e Smith

Il metodo di Kasavana e Smith effettua lo studio del menu suddividendo la matri-ce del grafico in alcune sezioni, nelle quali si distinguono:

�� plowhorses (cavalli che non vincono mai), cioè piatti che hanno un’alta popo-larità ma un basso margine di contribuzione;

�� dogs (cani), rappresentati da quei piatti che hanno una bassa popolarità e anche un basso margine di contribuzione;

�� puzzles (perplessità), con riferimento a quei piatti che hanno una bassa popo-larità ma nello stesso tempo un alto margine di contribuzione;

�� stars (stelle), cioè quei piatti che hanno un’alta popolarità e anche un alto margine di contribuzione.

Partendo dai dati forniti nella tabella generale si deve calcolare, quindi, la media di popolarità (utilizzando il principio di Pareto) e la media del margine di contri-buzione. Fatto questo è possibile posizionare i vari piatti e osservare dove vanno a situarsi nella matrice.

Per calcolare la media di popolarità bisogna dividere il numero di piatti venduti (Colonna 2) per il numero di piatti proposti (in questo caso 10) applicando poi il principio di Pareto (moltiplicando il risultato della media per l’80%).

Per calcolare, invece, la media del margine di contribuzione si divide il totale della colonna dei margini di contribuzione (Colonna 9) per il numero di piatti ven-duti (Colonna 2).


Rappresentazione grafica del metodo di Kasavana e Smith

Piatto M.C. PopolaritàMedia M.C.

alta o bassaPopolarità

alta o bassaDefi nizione

a 9,75 389 BASSA ALTA PLOWHORSES

b 9,90 420 BASSA ALTA PLOWHORSES

c 9,67 322 BASSA ALTA PLOWHORSES

d 11,70 543 ALTA ALTA STARS

e 10,17 336 ALTA ALTA STARS

f 12,32 235 ALTA BASSA PUZZLES

g 7,11 327 BASSA ALTA PLOWHORSES

h 7,13 198 BASSA BASSA DOGS

i 13,42 268 ALTA ALTA STARS

l 8,53 140 BASSA BASSA DOGS

Totali 3178

Media di popolarità 254,24

Media margine di contribuzione 10,15

151 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

600

500

400

300

200

100

Plowhorses

Popo

larità

Margine di contribuzione

DogsPuzzles

Stars

K & S


Il metodo di Miller

Il metodo di Miller studia il menu dividendo la matrice del grafico nelle seguenti se-zioni:

�� winners (vincitori), cioè i piatti che avranno un alto numero di vendite ma un basso food cost;

�� marginals 1, rappresentati dai piatti che sono venduti molto ma hanno un elevato food cost;

�� marginals 2, vale a dire quei piatti che hanno un basso food cost ma anche un basso numero di vendite;

�� losers (perdenti), costituiti dai piatti che hanno un basso numero di vendite ma al contempo un elevato food cost.

Anche con questo metodo, partendo dai dati forniti nella tabella generale si deve calcolare la media di popolarità (utilizzando il principio di Pareto) e la media del food cost in percentuale. Una volta trovati questi dati è possibile posizionare i vari piatti e vedere dove vanno a collocarsi nella matrice.

Come si è già visto nel metodo precedente, per calcolare la media di popolarità si divide il numero di piatti venduti (Colonna 2) per il numero di piatti proposti (in questo caso 10), applicando poi il principio di Pareto (moltiplicando per l’80%).

Per trovare, invece, la media del food cost (che sarà anche il cosiddetto food cost potenziale) è necessario dividere il totale della colonna delle materie prime (Colonna 7) per il totale della colonna dei ricavi (Colonna 10), moltiplicando il tutto per 100.


Rappresentazione grafica del metodo di Miller

Piatto F.C.% PopolaritàMedia F.C.

alta o bassa

Popolarità

alta o bassaDefi nizione

a 30,00% 389 BASSA ALTA WINNERS

b 30,91% 420 BASSA ALTA WINNERS

c 37,17% 322 ALTA ALTA MARGINALS 1

d 37,73% 543 ALTA ALTA MARGINALS 1

e 37,37% 336 ALTA ALTA MARGINALS 1

f 24,32% 235 BASSA BASSA MARGINALS 2

g 31,67% 327 BASSA ALTA WINNERS

h 40,00% 198 ALTA BASSA LOSERS

i 35,00% 268 ALTA ALTA MARGINALS 1

l 30,00% 140 BASSA BASSA MARGINALS 2

Totali 3178

Media di popolarità 254,24

Media food cost 34,04%

455 10 15 20 25 30 35 40

600550500450400350300250200150100

50

Winners

Miller

Popo

larità

Food cost (%)

Marginals 2 Losers

Marginals 1


Il metodo di Pavesic

Il terzo metodo di analisi del menu è quello di Pavesic, che svolge lo studio del menu dividendo la matrice nelle seguenti sezioni:

�� prime (principali), cioè i piatti che hanno un alto margine di contribuzione ma un basso food cost;

�� standards, rappresentati dai piatti che hanno un alto margine di contribuzione ma che, nello stesso tempo, hanno un alto food cost;

�� sleepers (dormienti), che sono i piatti con un basso margine di contribuzione ma anche un basso food cost;

�� problems (problemi), cioè i piatti che hanno un basso margine di contribuzione ma un alto food cost.

Come nei due casi precedenti, anche ora, sulla base dei dati a disposizione, si pro-cede al calcolo della media del food cost in percentuale e della media del margine di contribuzione, dopodiché si posizionano i vari piatti nella matrice.

La media del food cost si trova dividendo il totale della colonna delle materie prime (Colonna 7) per il totale della colonna dei ricavi (Colonna 10), moltiplicando quindi per 100.

La media del margine di contribuzione, invece, si ottiene dividendo il totale della colonna dei margini di contribuzione (Colonna 9) per il numero di piatti in questione (in questo caso 10 piatti).


Rappresentazione grafica del metodo di Pavesic

Piatto F.C.% M.C.

Media

F.C.alta o

bassa

Media

M.C.alta o

bassa

Defi nizione

a 30,00% € 3.790,98 BASSA ALTA PRIME

b 30,91% € 4.158,00 BASSA ALTA PRIME

c 37,17% € 3.114,91 ALTA BASSA PROBLEMS

d 37,73% € 6.353,10 ALTA ALTA STANDARDS

e 37,37% € 3.418,04 ALTA ALTA STANDARDS

f 24,32% € 2.894,77 BASSA BASSA SLEEPERS

g 31,67% € 2.324,67 BASSA BASSA SLEEPERS

h 40,00% € 1.411,20 ALTA BASSA PROBLEMS

i 35,00% € 3.596,07 ALTA ALTA STANDARDS

l 30,00% € 1.193,82 BASSA BASSA SLEEPPERS

Media margine di contribuzione 3225,56

Media food cost 34,04%

455 10 15 20 25 30 35 40

7000650060005500500045004000350030002500200015001000

500

Prime

Mar

gine

di c

ontr

ibuz

ione

(€

)

Food cost (%)

Sleepers Problems

Standards

Pavesic


Le strategie da applicare in base ai risultati

Una volta classificati i vari piatti, in base ai risultati ottenuti si può agire di con-seguenza e sviluppare le strategie adatte a migliorare la gestione del menu, al fine di creare una maggiore soddisfazione nei clienti e un profitto più elevato per l’impresa.

Ad esempio, per quanto concerne i piatti, osserviamo che:

�� plowhorses, marginals 1 e standards sono fondamentalmente quei piatti che fanno maggior leva sui clienti sensibili al prezzo, tuttavia, pur essendo molto venduti, rendono poco; in questo caso, si dovrà intervenire con le seguenti strategie:

ridurre il loro food cost

sostituire i prodotti utilizzati più cari con altri meno cari

sviluppare un prodotto sostitutivo che sia simile all’originale ma con un food cost più basso

spostarli di posizione nel menu

aumentare il prezzo di vendita dopo aver testato l’elasticità della domanda rispetto al prezzo

�� dogs, losers e problems, invece, sono piatti che dovranno essere tolti immedia-tamente del menu, poiché creano soltanto problemi, in quanto fanno lievitare i costi e non danno nessun riscontro in cambio; a parte questa soluzione drasti-ca, alcuni interventi potrebbero essere:

alzare i prezzi di vendita

ridurre il loro food cost

sviluppare prodotti sostitutivi

�� puzzles, marginals 2 e sleepers, sono piatti per i quali la strategia da applicare consiste nel cercare di migliorarne la qualità e la vendita, provando ad abbas-sarne il prezzo oppure promuovendoli in modo particolare all’interno del menu; alcuni interventi, quindi, possono essere i seguenti:

identificare nuovi metodi di preparazione

cambiare il nome del piatto

spostare la posizione di tali piatti nel menu

aumentare il livello qualitativo dei prodotti utilizzati

inserire i piatti in appositi punti di promozione, come dispaly, lavagne dei menu, ecc..


�� stars, winners e prime rappresentano, infine, il fiore all’occhiello del ristorante, i cosiddetti signature dishes; si deve quindi intervenire in modo tale da:

mantenere alta la loro visibilità

testare l’elasticità della domanda rispetto al prezzo, per aumentarlo

informare la clientela che queste sono le specialità della casa

controllare sempre attentamente il loro livello di qualità

avvisare tutto il personale che sono i piatti più importanti e quelli che portano anche il profitto

maggiore.

1 La contabilità analitica ........... 5

Gli strumenti di controllo della gestione 7Operare con la contabilità analitica ..... 10 L’impostazione di un sistema di CO.A .. 13La contabilità analitica semplifiata ...... 27 La contabilità analitica per centri di costo ........................................... 30 La contabilità analitica per attività (Activity Based Costing) .................... 36 La contabilità analitica a costi consuntivi e a costi preventivi ............................ 40 I collegamenti CO.GE – CO.A. ............. 41

2 L’analisi di fattibilità ................. 43

Gli utilizzatori e le caratteristiche del business plan ............................. 46Dall’idea all’analisi di mercato ............ 47 Il piano operativo: l’analisi tecnico-organizzativa ........................ 51L’organizzazione dell’impresa ............. 55Le previsioni economico finanziarie ..... 56

3 Il budget nel settore ristorativo 81

Che cos’è il budget ........................... 83Il budget nel settore food and beverage (F&B) ................................ 85

4 I metodi per la formazione dei prezzi di vendita nel settoredella ristorazione ...................... 105

La politica e le strategie di prezzo ....... 108I metodi di formazione dei prezzi ........ 112

5 Food and beverage cost control ......................................... 137

I costi nella ristorazione ..................... 139 La definizione degli standard .............. 141 Il food cost ....................................... 150 Il beverage cost ................................ 158

6 Il management dei rendimenti:lo yield management ................ 165

La strategia di yield management. ...... 168 I contesti applicativi dello yield management .................................... 169 La gestione dei rendimenti nelle imprese ristorative ........................................ 173 Lo yield management e il rapporto con clientela e personale ......................... 187

7 L’analisi del menu .................... 191

Il menu engineering .......................... 194 L’applicazione del menu engineering ... 197

8 La gestione del magazzino ..... 207

Il responsabile dell’economato ............ 209L’economato e le politiche di approvvigionamento ...................... 210La gestione del magazzino ................. 214 La gestione delle scorte ..................... 219

INDICEINDICE

Donatella Dell’Orso Laureata in Economia e Commercio presso l’Università degli Studi “La Sa-pienza” di Roma e in Economia e Gestione dei Servizi Turistici presso l’Università di Bologna.È docente presso l’Istituto Alberghiero “Erminio Maggia” di Stresa.

Emanuele Gnemmi Laureato in Economia del Turismo presso l’Università degli studi di Perugiaha una lunga esperienza nel campo della ristorazione. È docente presso Alma “La Scuola Interna-zionale di Cucina Italiana” di Colorno (Parma) e presso l’Istituto Alberghiero “Erminio Maggia”di Stresa.

Un’azienda, per riuscire a rimanere sul mercato e per poter svilupparsi in uncontesto esterno estremamente dinamico, deve operare rispettando unprincipio fondamentale, quello dell’economicità della gestione, secondo il

quale si deve fare in modo che le combinazioni dei vari fattori produttivi generinoricavi superiori ai costi.Per realizzare tale obiettivo strategico, il management aziendale deve affrontarequotidianamente problemi di varia natura, la cui soluzione richiede l’assunzionedi decisioni che siano frutto di un processo di programmazione e di controllo dellagestione dell’impresa.

• La contabilità analitica• L’analisi di fattibilità• Il budget nel settore ristorativo• I metodi per la formazione dei prezzi di vendita nel settore della ristorazione• Food and beverage cost control• Il management dei rendimenti: lo yield management• L’analisi di menu• La gestione del magazzino

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