MECCANISMI DI VOTO -...

Scritto da Marco GrecoScaricabile dal sito: http://ponchdeleon.altervista.org/

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MECCANISMI DI VOTOIl voto è un processo formalizzato con cui n decisori selezionano una soluzione per unproblema comune.

Il negoziato è un processo con cui due o più decisori cercano una soluzionesoddisfacente per un problema comune.G: insieme dei decisoriA: insieme delle alternativeOccorre passare da un profilo di preferenze (>i per ogni i) ad un ordinamento di sceltasociale. Si fa utilizzando una funzione g detta costituzione.Procedura completa: si valutano tutte le alternative contemporaneamenteProcedura ordinaria: si valutano le alternative secondo un’agenda

Unanimità: unico criterio Pareto efficiente, favorisce il mantenimento dello status quoMaggioranza semplice 50% +1 dei votantiMaggioranza qualificata 2/3 degli aventi dirittoMaggioranza assoluta: 50%+1 degli aventi dirittoRelativa: maggioranza tra i votanti

Metodo di Condorcet:L’alternativa che vince tutti i confronti a coppia con le altre considerando tutti i decisori è lacondorcet winner.Se le preferenze assumono una forma circolare (a>B>C>a) non c’è condorcet winner.Una possibilità è quella di ricorrere alla procedura ordinaria, ovvero faccio i confronti acoppia e scarto la perdente à ne segue che chi decide le coppie che devono incontrarsiha un grande potere, chiamato “potere d’agenda”

Preferenze unimodali: un profilo di preferenze è unimodale se, data la preferita le altresono posizionate in ordine crescente di ä di surplus da essa.Th di Black: se le preferenze sono unimodali à esiste Condorcet WinnerTh dell’elettore mediano: se le preferenze sono unimodali allora il CW è rappresentatodalla preferita dell’elettore medianoTeorema di Sen: se ci sono tre alternative e 3+ decisori, se ogni alternativa non è lamediana, la migliore o la peggiore per tutti, allora esiste il CW

Maggioritario a turno unicoVince chi ottiene più voti. Indicato per sistemi bipolari, ma chi vince ottiene solo lamaggioranza relativa e c’è il rischio di voto strategico(voto il meno peggio)

Maggioritario a due turniSe nessuno ottiene la maggioranza semplice si ripetono gli scrutini cui possonopartecipare solo le due alternative che hanno riscosso più consensi. Il vantaggio è proprionel fatto che chi vince ha sicuramente la maggioranza semplice.

Eliminazioni successiveOgnuno esprime il suo ordinamento di preferenze completo. L’alternativa che ottienemeno voti viene eliminata e si procede nuovamente al conteggio considerando le seconde

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preferite dei decisori la cui preferita è stata eliminata. E’ un metodo dispendioso chesfavorisce le minoranze.

Metodo di BordaSi esprime il proprio ordinamento di preferenze completo assegnando un punteggio allealternative, tanto più alto quanto più esse sono gradite, in funzione. Se le alternative sonon il punteggio massimo sarà n. Si sommano i punteggi che ogni alternativa ha ottenuto daidecisori e quella col punteggio massimo vince. Questo metodo dipende fortemente dallealternative rilevanti

Voto per approvazioneOgnuno assegna un voto a tutte le alternative che ritiene opportuno. Quella col maggiornumero di voti vince. Favorisce le alternative moderate ma non tutela le minoranze, inoltrenon permette di comprendere i profili di preferenza

Teorema di ArrowEsiste una sola costruzione g che rispetta i seguenti assiomi:0) Non banalitàAlmeno tre decisori, almeno due alternative1) Dominio universaleEsiste una costituzione per ogni P2) Ordine deboleLe preferenze individuali e la decisione di gruppo sono ordini deboli (preferito oindifferente)3) Rilevanza binaria(o principio delle alternative irrilevanti): la decisione del gruppo tra a e b dipende solo dallereferenze individuali tra a e b4) Risposta positivase a >g b e qualche individuo cambia parere a favore di a su b, allora la decisione delgruppo non deve cambiare5) Sovranità del cittadinoper ogni coppia di alternative a e b, esistealmeno una m-upla di preferenze individuali taleche a >gb.

Un dittatore è un individuo d tale che: a >d b a >g b, indipendentementedalla scelta degli altri individui.Un profilo è una m-upla di ordini deboli, ovvero l’insieme delle preferenze degli m individui.





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Dimostrazione:Dimostro che l’insieme decisivo minimale per (a,b) ha dimensione 1, essendo assurdo cheabbia dimensione maggiore od uguale a due. In seguito dimostro che tale insieme va beneanche per ogni combinazione (a.*) (*,*) escluse le (*,a) e infine (*, a)

AHPProcesso decisionale: percezione di un problemaà diagnosi del problema (relazionecausa-effetto)à ricerca di soluzioni à valutazione delle varie soluzionià scelta dellamiglioreà verifica se ho fatto bene





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PERCEZIONEAncoraggio: faccio affidamento su valori che do per scontati pur essendo falsiRappresentatività: stereotipoDIAGNOSIEscalation dell’impegno: più lavoro meno sono propenso ad accettare che sia sbagliataPer analogia: cerco di uniformare le risposteRICERCACalcolo dell’esito unico: mi innamoro di una soluzione e la sostengo a tutti i costi (cercocose che la sostengano)Inferenza dell’impossibilità: sottostimo qualsiasi cosa contraria alla mia tesiVALUTAZIONEDisponibilità: tendo a considerare tanto più valida un’alternativa quanto più facilmenteposso immaginarlaSvalutazione delle alternative parzialmente descritte: si preferiscono le alternative descrittemeglio, che permettono una comprensione più immediataSCELTAIllusione del controllo: ho dedicato talmente tanto tempo a qualcosa che per renderlaefficiente è sufficiente il mio impegno.Framing-effect: l’alternativa viene scelta perché rappresentata meglioVERIFICAAutoconferma: ogni cosa viene letta come feedback positivo alla scelta fattaAttribuzione erronea: le cause dello scarso funzionamento sono in qualcos’altroAttribuzione pro domo sua: ogni cosa che va storta non è colpa mia

STRATEGIE DI DEBIASINGCorrezione sistematica delle stime verso l’alto o il basso in funzione del nostroatteggiamentoAnalisi sistematica e quantitativa dei dati

Cercare ragioni per cui la soluzione che preferisco non va beneUtilizzare metodologie di problem solvine

METODI MULTICRITERIAIn presenza di molteplici criteri di valutazione delle alternative, è utile ricorrere a unprocesso decisionale strutturato.Esistono sette fasi: inizializzazione (definizione del problema) à formulazione (specifica diattributi, obiettivi e criteri) à costruzione del modello à analisi (genero le alternative,sarebbe la ricerca) à valutazione (stimo il valore delle varie alternative) à decisione(stabilisco l’alternativa vincente) à implementazione dell’alternativa preferitaI metodi multicriteria aiutano il decisore a scegliere l’alternativa migliore coerentementecon il proprio profilo di preferenze.

AHPL’ahp è un celebre metodo multicriteria che combina i confronti a coppie, il metodo degliautovettori, i giudizi qualitativi e la consistenza.Esso quindi risolve problemi senza vincoli variabili o incognite ben definiti, include fattoritangibili e intangibili definendo il contributo di ogni componente alla decisione finale. Inoltrese una alternativa non soddisfa affatto un criterio non viene esclusa a priori.





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Fasi: forumulazione del problema à definizione di criteri e obiettivi à interrogazione degliesperti à analisi delle risposte à controllo della consistenza delle risposte à analisi deirisultati ottenuti

L’ahp valuta l’importanza relativa delle alternative rispetto ai singoli criteri. Esiste unastruttura gerarchica in cui ogni livello deve avere indipendenza interna e dipendenzaesterna dal livello superiore. I criteri specifici, se presenti, non possono essere collegati apiù di un criterio a monte. I pesi dei rami che portano ad un sottolivello devono averesomma 100% (tanto più sono vicini a 100, tanto più contano).Definiamo A la matrice dei confronti a coppie, di dimensione n * n ove n è il numero deglielementi dei nodi figli.La gerarchia può essere completa (tutti i nodi di un livello sono collegati a tutti quelli dellivello superiore) o incompleta.

MATRICE DEI CONFRONTI A COPPIESi costruisce confrontando a coppie i componenti, l’elemento aij rappresenta il peso delcriterio i rispetto al criterio j. Esso rappresenta il peso locale che ogni criterio assumennella propria classe di appartenenza. In particolare aij=wi/wj ove w è il giudizio assegnatodal decisore.I giudizi vengono espressi sulla base della scala di saaty

Consistenza della matrice: la relazione Ax=nx è valida solo se la matrice èconsistenteProprietà Di Consistenza aik = aijajk i, j,k = 1,...,n

Il significato della relazione è il seguente: ipotizzando di conoscere il peso che l'elemento i assume rispetto aquello j ed il peso che l'elemento j assume rispetto a quello k si è in grado di stabilire in maniera univoca ilpeso che l'elemento i assume rispetto all'elemento k, a patto di mantenere una coerenza interna nei giudizi.Questo caso è sempre verificato quando si disponga di strumenti "oggettivi" - ad esempio, strumenti dimisurazione - per rilevare i pesi relativi fra gli elementi.Sostanzialmente, la possibilità di avere un metro di giudizio oggettivo rende applicabile la proprietàtransitiva.

Data la definizione di consistenza così come riportata nella formula, poi, si hanno le seguenti conseguenze.A partire da una matrice dei confronti a coppie A perfettamente consistente immaginiamo di fissare unacolonna k della matrice e di considerare gli elementi di riga i e di riga j di questa colonna: in altri termini, stoconsiderando gli elementi della matrice aik e ajk. Il rapporto fra questi due elementi si ricava esattamentedalla proprietà di consistenza della matrice A e vale aik/ajk=aij.Se cambio colonna e prendo la colonna (k+1) ottengo ancora ai(k+1)/aj(k+1)=aij.Perciò, il rapporto fra l'elemento di riga i e quello di riga j della matrice A rimane immutato per le variecolonne della matrice stessa: in altri termini, tutte le colonne della matrice A sono proporzionali fra loro e,





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pertanto, linearmente dipendenti. Ne consegue che la matrice A ha rango 1 e, quindi, un solo autovalorenon nullo.Inoltre, dalle proprietà delle matrici si sa che la somma degli autovalori deve essere uguale alla traccia,ossia alla somma degli elementi sulla diagonale principale: fortunatamente, la traccia è un invariante dellematrici, quindi la somma degli elementi sulla diagonale principale non varia considerando la matrice nellevarie forme in cui può essere scritta (come data inizialmente, triangolare superiore, triangolare inferiore,diagonale, etc). Poiché la matrice dei confronti a coppie ha, per costruzione, solo elementi unitari sulla suadiagonale principale la sua traccia è pari al suo ordine "n": di conseguenza, la somma degli autovalori di Adeve essere "n".

1+l2+...+ln=n

Poiché la matrice A ha un solo autovalore non nullo la relazione precedente diventa:

1=n, l2 =0,..., ln=0

Si ha, quindi, un unico autovalore (pertanto radice semplice del polinomio caratteristico di A) più grande ditutti gli altri e appartenente all'insieme dei numeri naturali (pertanto reale e positivo). Sin qui, quindi, èdimostrata la prima parte del teorema di F-P.

La dimostrazione della seconda parte del teorema segue da un'altra constatazione: il prodotto fra la matriceA ed un suo qualsiasi vettore colonna restituisce esattamente n volte quello stesso vettore colonna (se non tifosse chiaro il motivo fammelo sapere)

Ax=nx

Poiché n è il valore dell'unico autovalore di A non nullo il vettore x non è solo vettore colonna di A, ma èanche un suo autovettore, pertanto base del suo autospazio.

Questa proprietà è valida per tutti i vettori colonna della matrice, quindi potrebbe sembrare che l'autovalore nabbia n autovettori associati: in realtà, poiché i vettori colonna di A sono tutti linearmente dipendentil'autovettore associato a n è unico a meno di una costante.Inoltre, per costruzione la matrice A ha tutti elementi positivi, quindi anche l'autovettore in questioneavrà componenti positive.

La matrice potrebbe però essere inconsistente! In tal caso ëmax non sarà uguale ad n.esiste un indicatore CI che è 0 per le matrici consistenti, e diverso da 0 per quelle

inconsistenti. Si calcola così: ë* è il valore misurato, mentre n ènaturalmente ëmax che ci aspettavamo di trovare. Si nota chel’indicatore diventa 0 se i due sono uguali.

Confrontiamo quindi il CI calcolato con un random index RI che in funzione di n esprimeun valore di consistenza di riferimento. Se lo scostamento CI/RI è minore del 10% ingenere è tollerabile.Il metodo che useremo per determinare pesi locali consistenti è:1. matrice dei confronti a coppie A2. si determina il quadrato della matrice A2

3. si calcola la somma di ciascuna riga4. si calcola la somma totale5. i rapporti fra gli elementi del passo 3. e quello del passo 4. sono i pesi locali6. si torna al passo 2. finché la variazione nel risultato prodotto dall’algoritmo non divieneminore di å piccolo a piacere

Ove B è la matrice iniziale e x è il vettore dei pesi locali

Ëmax è la media tra i valori ottenuti. Se è diverso da n lo confronto con esso nella formuladel CI





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I pesi globali degli elementi alla base dell’albero rappresentano il risultatoprincipale della valutazioneI pesi globali consentono di valutare tutte le alternative rispetto all’obiettivogeneraleL’alternativa con il ranking più alto è quella preferita

LEADERSHIP

Il negoziato è un processo con cui due o più decisori cercano una soluzionesoddisfacente per un problema comune.

Il conflitto è una contrapposizione tra due o più soggetti dalla quale non è possibile ritirarsiunilateralmente.STILE DI DECISIONE

Efficientista: tiene in considerazionesolo le info strettamente correlateMonofocalizzato: ignora altre relazionio reazionni

CAP 2Gli stili di leadership si differenziano rispetto a tre dimensioni:

Il controllo che il dirigente riesce ad esercitare sulle diverse forze in grado dimodificare i comportamenti

o Posizione gerarchicao Relazioni personalio Informazionio Competenzeo Abilitào Emozioni e sentimenti

I profili preferenziali d’interventoo Profilo strutturaleo Profilo delle risorse umane (intervengo su know how e comunicazione)o Profilo politico (persuadere e negoziare)o Profilo simbolico (simbolismo e visione)





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L’atteggiamento nei confronti dei profili di decisione.o Autocratico/decisionistao Partecipativo: attento al processo di decisione e alla ricerca del consensoo Delegante: insegnamento e incoraggiamento ad assumersi responsabilità

CAPITOLO 3Creatività vuol dire essere in grado di generare soluzioni innovative. Occorre generareidee, ma anche valutarne l’applicabilità e la remuneratività.Occorre:

1. rimuovere i blocchi emotivi(timore di sbagliare, paura dei cambiamenti o dellereazioni altrui)

2. rimuovere i blocchi culturali (e difficile distaccarsi dalle convenzioni, bisogno diappartenenza, conformismo)

3. rimuovere i blocchi percettivi (è difficile uscire dai propri schemi mentali, o dapercorsi funzionanti)

Il meccanismo che porta ad una idea è composto da:1. percezione: di un problema o di una opportunità2. sfida: per dar vita alla creazione occorre però sentirsi sfidati, incentivati alla ricerca3. associazione: si cerca di collegare fatti e fenomeni in modo nuovo incrociando

spesso discipline differenti.Esistono tecniche volte ad incrementare i livello di creatività:

1. mappe mentali: ogni idea o associazione col centro viene scritta su un ramo, seviene in mente un concetto no nassociabile a nessun ramo si attacca al centro, se ilflusso si ferma scrivere linee vuote. Due soluzioni si dicono alternative se hanno incomune un punto di connessione

2. metodo del punto fisso3. pensiero laterale (provocazione e movimento): introduzione di discontinuità nel

pensiero corrente e ricerca di una soluzione volta a risolvere la discontinuitàartificialmente creata

4. brainstorming:a. presentazione del problema e dei limiti posti alla sua soluzioneb. fase di ricerca di dati inerenti al problema e sua riformulazionec. ricerca di opzioni non criticabilid. spoglio e selezione delle idee accettabilie. scelta della migliore

5. sei cappelli: un gioco di ruolo i ncui a ogni partecipante viene imposto di interpretareuna caratterizzazione emotiva specifica (ottimismo, pessimismo, emotività,razionalità)

tutte tendono a scindere la fase creativa da quella relativa al giudizio. Favorire la scopertadi alternative, creare artificialmente condizioni sfidanti.CAPITOLO 4Occorre cogliere i segnali deboli e correlarli in quadro significativo. Si tratta di trovarefenomeni che sembrano non aver peso e comprenderne le potenzialità.Immaginazione strategica: va ad aggiungersi a pianificazione operativa, tattica estrategica. Rappresenta il processo tramite il quale un individuo trasforma segnali deboli incomponenti significativi di una mappa.Per far sì che tutta l’organizzazione sia dinamica ed efficiente occorre che sussistano iseguenti fattori:

condivisione degli obiettiviimplementazione di un sistema di rinforzo adeguato: evitare l’effetto ratchet (gliincentivi perdono rapidamente efficacia)





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modelli di ruolo: i dirigenti devono rappresentare un modello per tutti.Occorre arginare il fenomeno del condizionamento di gruppo “groupthink”Limitazione all’indispensabile dell’importazione di dirigenti dall’esterno

Occorre rafforzare i gruppi e i legami tra essi. Ovvero bilanciare profondità edintegrazione

CAPITOLO 5La visibilità delle trattative è determinante.Se ci poniamo in un atteggiamento diproblem solving, il nostro obiettivo non è più “vincere, ma massimizzare l’utilitàcollettiva. L’Harvard Negotiation Project suggerisce di

v Attaccare i problemi e non le personev Concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioniv Cercare nuove opzioniv Fissare i criteri

CAPITOLO 6

La fondazione di una coalizione è una negoziazione in cui il fondatore deve di fattospogliarsi di alcuni suoi privilegi, privarsi di qualcosa per attirare potenziali partners. Manmano che la coalizione diventa solida, però, le concessioni da offrire sono sempre minori,e il fondatore ottiene dei benefici. A un certo punto le coalizioni raggiungono una soglia(massa critica) oltre la quale le concessioni devono esser fatte da chi desiderapartecipare. Gruppi:

v Gruppo di lavoro: formati per risolvereproblemi poco importanti o poco urgenti. Hacarattere temporaneo e obiettivi definiti

v Comitati e commissioni: contesti cui sono delegati poteri e funzioni di istruttoria odecisione. Servono a comporre interessi diversi.

v CDA: organo esecutivo che prende decisioni di valenza tecnica orientate al risultatov Assemblea: contesto politico. E’ facile che si rientri nel negoziato posizionale. Sono

significative le distorsioni dovute alla massa o al rumore.

PROCESSO DECISIONALE INCREMENTALE

Nel momento in cui un problema viene percepito si provvede a cercare di identificarlonel modo opportuno. Se tale identificazione avviene in modo non soddisfacente èprobabile che ci sarà un’interruzione interna, e si tornerà a cercare di percepiro in

modo non erroneo.Viceversa siprocederà altentativo disviluppare dellesoluzioni alproblema , le qualiverranno a seguireopportunamenteselezionate egiudicate, fino alraggiungimento diuna soluzionepreferita. Mentrequesto processo ha





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luogo potrebbe accadere che la tecnologia o l’idea sia stata superata, e per questopotrebbe essere necessario cominciare da capo. In caso contrario si passerebbeall’ultima fase della selezione: la richiesta dell’autorizzazione. Essa potrebbe esserenegata per svariate ragioni, in tal caso occorrerà tornare sui propri passi.

ANARCHIA ORGANIZZATA: leadership capace, quando necessario, di agire inmodo autonomo le soluzioni vengono applicate ai problemi del tutto casualmente, a secondadelle persone coinvolte e delle sequenze temporali”.





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NEGOZIATO DISTRIBUTIVOAlcune ragioni che possono determinare l’insistenza di una parte su un risultatoasimmetrico:– Diverse funzioni di utilità;– Numero di soggetti che compongono le parti;– Differenze nei costi;– Diverso atteggiamento.

METODI DI ALLOCAZIONE:

Divisione equaI beni vengono allocati ove sono valutati di più. Il benessere complessivo viene suddivisotra tutti i partecipanti

AstaOgni bene viene dato alla persona che lo valuta di più, la prezzo del suo secondoestimatore. Il valore complessivo viene suddiviso tra i partecipanti (rappresenta quel chespeta a ciascuno) quindi qualcuno dovrà sborsare la differenza tra il valore del secondoestimatore e la parte spettante.

SteinhausOgni giocatore stabilisce un valore di riferimento per l’intera eredità,. Egli riceveinizialmente una frazione di tale valore pari ad 1/numero di giocatori.In seguito si procede all’allocazione efficiente delle risorse. Si va quindi per ogni giocatorea calcolare l’eccesso rispetto al valore iniziale. Si sommano gli eccessi e tale cifra si divideper il numero di giocatori. Il risultato viene attribuito equamente ai tre giocatori e,sommato alla cifra iniziale, rappresenta il valore di surplus spettante a ciascuno.Confrontato col valore effettivo dell’allocazione si comprende se il giocatore dovràsborsare o ricevere un compenso.

Random con trattativaUna volta ottenuto il bene, se il giocatore è quello che lo valuta di più lo tiene. Altrimentioffre alla controparte di dividere equamente con lui la differenza tra le due valutazioni(oltre a farsi indennizzare per intero la propria)

Uno divide e l’altro sceglieE’ favorito chi sceglie se i giocatori sono supercauti nello stabilire la divisione (stessosurplus per ogni scelta)

Aste

Inglesi: vince chi offre di piùYankee: puoi fare un’offerta per una parte di lotto e tutti pagano chi hafatto l’offerta più bassaOlandesi: il prezzo scorre all’indietro, chi ferma il prezzo per primo vince





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Offerta chiusa di primo prezzo: rende gli individui supercautiOfferta chiuda di secondo prezzo: pago il prezzo del secondo offerenteDoppie: boh

Escalation games:E’ difficile giustificare i costi affondati, rifiutarsi di negoziare da grandi vantaggi allacontroparte, ritirarsi può essere la decisione più saggia, ma quando si entra bisognerebbefarlo con determinazione (se ti mostri debole la controparte incalza).

Separare le persone dai problemiNon deduciamo le intenzioni dalle nostre paure. E’ utile ascoltare, usare gesti simbolici,fare mirroring, sconvolgere le aspettative, dare sempre all’altro una via d’uscita, affrontarele questioni in sospeso il prima possibile.

Intelligenza emotivaE’ il complesso di abilità relazionali necessarie per l’esercizio di una leadership. Essa puòessere ricondotta a cinque abilità principali:

1. autoconsapevolezza: capacità di rilevare e comprendere i propri sentimenti e leproprie emozioni

2. controllo delle proprie emozioni: bisogna peraltro essere in grado di controllarlesenza esserne schiavo

3. motivazione di se stessi: attraverso le emozioni è possibile darsi grandi slanci dienergia

4. empatia: è l’abilità di riconoscere le emozioni altrui ed una particolare abilità neltrattare con gli altri tenendo conto di questo

5. gestione delle relazioni: cercare di trovare un terreno comune di relazione con tutti.

Problem solving creativoL’abilità di creare conclusioni nuove e funzionali in grado di risolvere un problema ocogliere un’opportunità.La creativita’ e’ fatta di diversi componenti, tra cui:

- generazione di idee- percezione dell’originalita’- analisi delle implicazioni- elaborazione fino al prodotto

Catena della creatività- PERCEZIONE: non si può essere veramente creativi senza percepire la realtà.

Avvia il processo cognitivo.- ANALISI: è il punto di partenza da cui si orienta tutto il processo creativo- PRODUZIONE DI IDEE: in questa fase è importante la quantità più che la qualità,

sospendiamo il giudizio- SELEZIONE: scelgo l’alternativa migliore tecnicamente- APPLICAZIONE: e vediamo come va J





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Fissare i criteriQuando si negozia è opportuno sforzarsi di stabilire con la controparte dei criteri divalutazione piuttosto che basarsi sulla capacità di pressione. Se non altro evita negoziatiposizionali.

Negoziazione

PreparazioneAccertamento delle condizioni

• Ricognizione– posizioni– interessi– potere contrattuale– opzioni

• Criteri di supporto• Acquisizione dei possibili vantaggi• BATNA• Scelta dei negoziatori

Apertura

Offerta iniziale: conviene solo se si ha un’idea precisa del valore dell’oggetto– Tattica esplorativa– Vantaggio della prima mossa• Atteggiamento à offerta oltraggiosa? Non replico, stai facendo il furbo!• Programmazione e regole• Segnali

– espliciti– Impliciti

• Impegno strategico (“commitment”): bisogna essere sempre pronti a rimangiarselo

ConduzioneIl ruolo delle concessioni

– Aspettative– Facilitano l’accettazione– Possono essere condizionali– Costituiscono un segnale: visibilità devo far vedere che sto facendo bene il miolavoro

• Il Boulwarismo: contrario al good faith bargaining• Sfruttare la comunicazione• Interrompere quando necessario• Evitare distorsioni

– Pregiudizi o stereotipi giovane =inesepreto– Effetto alone: arrivo ad una conclusione dal dettaglio– Percezione selettiva: percepisco solo quel che voglio– Proiezione: se ho paura sono portato a credere che la controparte mi vogliafottere

• Persuasione– Ascolto:





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– Ripetizione: rephrasing, riassumo in altre parole quel che ha detto la controparte– Uso di metafore– Sconvolgere le aspettative– Fattori umani– Mirroring

Chiusura• La maledizione del vincitore• Tattiche:

– Dividere la differenza– Ventaglio di ipotesi di soluzione– Offerte “esplosive”: mai accettare!– Offerte “speciali”: se chiudiamo adesso metto in campo un benefit speciale– Chiudere unilateralmente

Risposte al negoziato aggressivo1. Insistere sui principi: così non si va da nessuna parte2. Jujitsu negoziale: contrastiamo il posizionamento forte, l’attacco alle idee o alla persona.Conviene trattare la posizione come una opzione, cercando di aggirarla per estrapolarnegli interessi. Riformulare gli attacchi in forma di proposte. Fare domande o star zitto persfruttare la dissonanza cognitiva.3. Scavalcare la controparte: mi rivolgo agli stakeholders4. Ricorso ad una terza parte: ricorro a un mediatore o arbitro

Dirty tricks• Autorità ambigua: negoziatori disconosciuti• Il buono e il cattivo• Richieste estreme• Ultimatum: vantaggio situazionale, scadenza temporale, prospettiva di dannoirreparabile. (o scavalco la controparte oppure accetto in modo condizionato)• Lo spezzatino: all’ultimo momento aggiungo qualcosa• Intimidazione• Snow job: annebbiamento dei fatti in molte informazioni• Lo spauracchio: aggiungere una cosa inutilePrendere o lasciare

Ricorso a terze parti• Produce un intervallo di riflessione• Ristabilisce le comunicazioni• E’ un segnale di disaccordo e in qualche caso discarsa prestazione• Trasferisce una quota del controllo su procedura erisultato a soggetti esterni• Quattro livelli:– Informale– Mediazione– Arbitrato





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– Legale

Coalizioni- Potenziale: mi aspetto che accada- Dormiente: già sono stati insieme in passato- Operativa- Permanente/temporanea- Ricorrente

Indice di potere di Shapley

()Τϕ/Φ7 18.047 Τφ1 0 0 1 234.96 366.93 Τµ ()

.altrimenti0vincente,èSse1v(S)S;coalizionenellasoggettideinumeroilèSsoggetto,singoloils

s;soggettodelprivatacoalizionelaèS,coalizionegenericalaèS4;aparisoggetti,deinumeroilèPsoggetti,ituttidiinsiemel’èP

ove!P

)!SP()!1S())v(S-v(S)((s)

s-

: s-

=

−−=Π ∑ ∈SsS

Col fattoriale al denominatore la somma degli indici di potere è pari ad 1.

Teoria dell’arbitratoIn “decisione arbitrale a offerta chiusa”: la proposta m è scelta in quanto più vicina al“convincimento” dell’arbitro rispetto alle offerte fatte dalle controparti.

Slide 158, perche 0,375





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D: ciascuno ottiene la stessa quota di surplus.(maggiore di qualunque altra coppia uguale)E: è a metà tra b ed f, si sceglie partendo dalla considerazione che il rettangolo è menoefficiente del triangolo a destraB: massimizza il prodotto delle utilità ed è senz’altro ottimo del trapezio rettangoloC: secondo Raiffa se non c’è accordo, i due partono da 0, con max 1. Allora diamo adentrambi la metà (punto G) da qui procediamo il soggetto 1 ha un residuo di 0,25rappresentato dal segmento EG. L’altro in vece ha 0,5. Assegniamo al primo 0,125 eall’altro 0,25 à otteniamo il punto CH: non partendo da 0,5 ma procedendo per incrementi infinitesimali si raggiunge H.

Comunicazione

Paraverbale: modo con cui parloMetalinguistica: supporti esterni(dispense)

Tacesica: arte del contattoProssemica: gestione dellospazioKinesica: linguaggio del corpo(sguardo, movimenti).





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v Sguardo : kinv Voce (paraverbale)v Gesti (kin)

• Sostenere il discorso– Enumerare elementi– Indicare persone o oggetti– Enfasi– Indicare forme o dimensioni

• Rivelazione inconsapevole– Pugni serrati– Braccia incrociate– Mani che nascondono la bocca– Posizione del fico– Oscillazione del corpo

v Postura( kin)v Contatto fisico (tacesica)v Comportamento spaziale (prossemica)v Aspetto

Cattura dell’attenzione–Starter: episodio per attirare l’attenzione–Collegamento–Esemplificazione–Conclusione

Gestione delle situazioni critichev Elementi di disturbo durante la presentazionev Domande ostili

à raggruppo le domandeà la risposta arriverà più avantià chiedo al presidente di gestire da solo il mio interventoà devo anticipare tutto il processo

Uso dello humorE’ rischioso (Bombing) non deve essere mai scioccante, scurrile, boccaccesco,cervellotico

Le note e la memoria• Una comunicazione strutturata è una recitazione• Utilizzo delle note sempre consigliato• Non leggere mai (pochissime eccezioni)• Non improvvisare• Memorizzare i concetti, non il discorso• Provare• I sei livelli di abilità





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1. leggere un testo altrui2. leggere un testo mio3. imparo a memoria4. improvviso5. leggo recitando6. improvvisazione programmata

Ansia• Ansia tonica: quella che ti pompa, istintiva• Ansia da giudizio: paura di esser giudicato• Ansia da perdita: paura di perdere un rapporto• Ansia da vicinanza: paura di esporsi• Ansia da “toro nell’arena”: di chi si sente osservato• Ansia da paragone; mi paragono con altri• Panico

Obbiettivi banali e obiettivi troppo ambiziosi provocano entrambi stato d’ansia.

Il decalogo del “corporate fighter”

1. Non temere il cambiamento2. Scova le opportunità3. Non avere paura4. Tieni l’angolo5. Concentrati sulla prestazione, non sul risultato6. Genera fiducia7. Costruisci una visione8. Mantieni l’entusiasmo9. Impara dalle discontinuità10. Rispetta i maestri ma non credergli troppo

Corporate governance

Il sistema di strutture, processi e meccanismi che regolano la gestione dell’impresa, al finedimassimizzarne il valore nel lungo periodo.

Ass Ordinaria Ass. Ord. Mercato Ass Str. Ass. str MercQuorum 50% CS 50% CS 50% CS 50% CSVoto 50%+1 50%+1 50%+1 2/32° quorum - 1/32° voto 2/3 1/3 del CS

Assemblea ordinaria: approva il bilancio, nomina e revoca gli amministratori, nomina isindaci e il presidente del collegio sindacale.

Trasparenza: modalità di convocazione, redazione del verbale, conflitti d’interesseDiritti minoranza:





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convocazione (posso richiedere convocazione ad amministratori o sociq=1/10)integrazione ordine del giorno: q=1/40diritto d’interventorappresentanza per delegarinvio dell’assemblea ( se meno della metà del CS è presente, o se 1/3ritiene di non essere informato su un argomento)impugnabilità (se la decisione è illegale. Q=5% Q’=1%°assemblee speciali: se categorie di soci sono intaccati da una decisionepossono chiedere che venga votata nella loro assemblea

Assemblea straordinaria: modifica lo statuto; nomina revoca o modifica i poteri deiliquidatoriCda: è un organo di governo aziendale. C’è il presidente che si occupa di convocare ilconsiglio, di fornire il materiale necessario alle decisioni e di coordinarlo. Alcuniamministratori possono ricevere delle deleghe. Altri sono considerati non esecutivi, nelsenso che non hanno ruoli nella società al di fuori della partecipazione al cda.

Trasparenza: il voto non può essere dato per rappresentanza, divieto diconcorrenza degli amministratori. Se un amministratore è in conflitto d’interessideve renderlo noto agli altri amministratori. Se è delegato deve astenersi daldecidere..Diritti minoranze:

Almeno uno dei membri deve essere espresso dalla lista di minoranza cheabbia ottenuto il maggior numero di voti.La deliberazione dell’azione di responsabilità comporta la revoca degliamministratori contro cui è proposta. Q=1/5

Collegio sindacale: composto da almeno tre sindaci, si occupa di controllare l’operato delcda.

TrasparenzaRequisiti (CC2399): nessuna relazione con gli amministratori, nessunlegame con la società o con le controllateLimiti al cumulo (LR148bis): la consob stabilisce il max numero di sindaciMeccanismi di nomina, revoca, cessazione, sostituzione e compensoDoveri e poteri (CC2403 – 2403bis): vigila sull’osservanza della legge e dellostatuto. Possono procedere ad atti di ispezione o controllo. Possonoavvalersi di aiutanti, ma questi non hanno gli stessi diritti dei sindaci.Modalità riunioni e deliberazioni(CC2404): riunione almeno ogni 90gg. Seuno non si presenta due volte perde l’incarico.Interventi in CdA e Assemblea (CC2405): devono essere presenti. Dueassenza senza giustificazione=fuoriResponsabilità

Diritti minoranze:Composizione e presidenza (LR148): almeno 3. Il presidente è sceltodall’assemblea tra i sindaci scelti dalla minoranza.Denunzia al collegio sindacale (CC2408): ogni socio può denunciare coseirregolari a collegio. Se q_1/20 o Q’= 1/50 il collegio deve sbrigarsiDenunzia al tribunale (CC2409): q=1/10 q’=1/20





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Codice di autodisciplina (estratti vari)codice PredaGli amministratori accettano la carica quando ritengono di poter dedicare allo svolgimentodiligente dei loro compiti il tempo necessario, anche tenendo conto del numero di carichedi amministratore o sindaco da essi ricoperte

Gli amministratori non esecutivi sono per numero e autorevolezza tali da garantire che illoro giudizio possa avere un peso significativo nell’assunzione delle decisioni consiliari.

Un numero adeguato di amministratori non esecutivi sono indipendenti

L’OCSE precisa: La separazione tra le funzioni di Presidente del Consiglio diAmministrazione e di Amministratore Delegato può essere riguardata come una buonapratica

Laddove il consiglio di amministrazione costituisca al proprio interno un comitato per leproposte di nomina alla carica di amministratore, esso è composto, in maggioranza, diamministratori non esecutivi.

8.2. Di norma, il consiglio di amministrazione, nel determinare i compensi complessividegli amministratori delegati, prevede che una parte di questi sia legata ai risultatieconomici conseguitidalla società ed, eventualmente, al raggiungimento di obiettivi specifici preventivamenteindicati dal consiglio stesso.Il consiglio di amministrazione costituisce un comitato per il controllo interno, con funzioniconsultive e propositive, composto da amministratori non esecutivi, la maggioranza deiquali indipendenti. Ai lavori del comitato partecipa il presidente del collegio sindacale oaltro sindaco designato dal presidente del collegio.




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