Materiale Seminar PO

7/26/2019 Materiale Seminar PO

1/77

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

1

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Materiale seminar

1. nv!"area la adul"i

Teme de discu!ie: defini!ii ale nv"!"rii, caracteristici ale nv"!"rii laadul!i, nv"!area prin experien!", stiluri de nv"!are #i tehnici deinstruire.Timp: 2 ore

2. Conflictul n organiza"ie

Teme de discu!ie: defini!ii, perspective ale conflictului, cauze aleconflictelor, managementul conflictelor, utilizarea stilurilor de

management a conflictului, rezultate posibile n cazul conflictelor.Timp: 2 ore

3. Comunicarea

Teme de discu!ie: conceptul de comunicare, procesul de comunicare,stiluri de feedback, comunicarea n grupuri, comunicarea norganiza!ie.Timp: 2 ore

4. CreativitateaTeme de discu!ie: defini!ii, perspective asupra creativit"!ii, etapele

procesului creativ, caracteristici ale persoanelor creative, tipuri decreativitate, factori care influen!eaz"creativitatea ntr-o organiza!ie,tehnici de stimulare a creativit"!ii.Timp: 2 ore

5. Munca n grup

Teme de discu!ie: conceptul de grup #i echip", func!iile unei echipe,fazele unui grup, rolurile ntr-o echip", sociograma.Timp: 2 ore

6. PersonalitateaTeme de discu!ie: defini!ii ale personalit"!ii, abord"ri ale personalit"!ii, Hipocrate #iJung, avantajele #i dezavantajele testelor de personalitate, tipuri de teste depersonalitate (Mayer Briggs Type Indicator, 16PF - Personality Factors, NEO-PI-R- Neuroticism Extraversion Openness Personality Inventor Revised)Timp: 2 ore

7. Cultura organiza"ional!(n lucru)Teme de discu!ie: defini!ii, elemenetele culturii organiza!ionale, evaluarea culturiiorganiza!ionale, tipuri de culturi orgasniza!ionale, factori ce influen!eaz"culturaorganiza!ional".Timp: 2 ore


2/77


2

Unitatea x. nvatarea la adulti

ObiectiveTermeni cheie

Teme de reflec!ieTeste de autoverificareBibliografie

OBIECTIVE

Odat"parcurs"aceast"unitate studentul va putea: Identifica principalele caracteristici ale nv"!"ri adul!ilor ntr-un context

specific - cel organiza!ional.

Con#tientiza diferen!ele dintre nv"!area la adul!i #i perspectiva clasic"asupra nv"!"rii. n!elege ciclicitatea nv"!"rii experien!iale #i va organiza/planifica

nv"!area n func!ie de acest model. Identifica stilurile cognitive, stilurile de nv"!are #i zonele de nv"!are

specifice fiec"rui stil. Rela!iona stilurile de nv"!are cu tehnicile de nv"!are adecvate pentru

fiecare stil.

TERMENI CHEIE

Andragogiareprezint"acea categorie de instructori, tehnici de nv"!are #iprincipii specifice nv"!"rii adul!ilor.

Facilitarea este o nou"perspectiv"asupra nv"!"rii n care se accentueaz"libertatea fiec"ruia de a se dezvolta #i nv"!a a#a cum dore#te. n cadrul

procesului de facilitare responsabilitatea nv"!"rii revine participantului #i nufacilitatorului/instructorului.

nv!"area este procesul complex de achizi!ionare de cuno#tin!e, n!elegere,abilit"!i #i valori pentru a ne putea adapta la mediul n care tr"im. (Cole,G.A., 1993, p. 341)

nv!"area prin experien"!este un model teoretic de nv"!are dezvoltat deDavid Kolb care are ca etape experien!a concret", observa!ie #i reflec!ie,conceptualizare #i generalizare #i testarea conceptelor. Acest modelnglobeaz"nv"!area clasic"(de tip pedagogic) #i nv"!area centrat"perezolvarea problemelor.

Pedagogia este acea categorie de instructori, tehnici de nv"!are #i principiispecifice nv"!"rii copiilor.


3/77


3

Tehnici de instruire sunt mijloacele specifice prin care se pot producexperien!e de nv"!are n zona cuno#tin!elor, atitudinilor #i abilit"!ilor cuscopul modific"rii comportamentului.

TEME DE REFLECTIE

1. Defini"ii ale nv!"!rii

nv"!area este o schimbare relativ permanent"n comportament care rezult"din practica asimilat"sau experien!". (Luthans Fred, 1977, p. 281)

nv"!area este procesul complex de achizi!ionare de cuno#tin!e, n!elegere,abilit"!i #i valori pentru a ne putea adapta la mediul n care tr"im. (Cole,G.A., 1993, p. 341)

O schimbare relativ permanent"n poten!ialul comportamental care apare caurmare a practicii sau experien!ei. (Gary Johns, 1996, p. 52)

n opinia noastr"nv"!area este ansamblul experien!elor ce !in de dobndireacuno#tin!elor, atitudinilor #i abilit"!ilor #i care conduc la modificareacomportamentului ca #i o cerin!"a adapt"rii la mediu.

Experien!a de nv"!are a#a cum spuneam mai sus poate acoperii cuno#tin!e,atitudini #i abilit"!i. Exist"diferite tehnici de instruire care acoper"una saumai multe dintre aceste zone (exemple: a) discu!iile de grup pot forma abilit!"i

de rela"ionare#i rezolvare a problemelor #i totodat"poate duce la schimbareaatitudinilor; b) simularea permite dobndirea de abilit!"i#i aplicarea unorcuno#tin"edobndite anterior etc). Pentru ca nv"!area s"aib"utilitate (otr"s"tur"majora a nv"!"rii la adul!i) trebuie ca rezultul ei s"duc"o schimbarede comportament. n acest sens cono#tin!ele sau abilit"!ile dobndite trebuies"stea la baza unor comportamente de care persoana n cauz"nu era capabil"nainte de a le avea.

Graficul n. Schema logic"a nv"!"rii

Cuno#tin"elesunt informa!iile care e bine s"fie cunoscute n leg"tur"cusubiectul instruirii.Atitudinilereprezint"explorarea sentimentelor #i valorilor

ce apar n anumite situa!ii n procesul de nv"!are - modalitatea specific"ncare un individ r"spunde la un lucru sau situa!ie.Abilit!"ile reprezint"

EXPERIENDE NV ARE

TEHNICI DEINSTRUIRE

Cuno tin e

Atitudini

Abilit" i

SCHIMBARECOMPORTAMENT


4/77


4

capacitatea de a face ceva, o modalitate exersat"de a r"spunde unor situa!ii #ide a produce schimb"ri reale n mediu.

2. Caracteristicile nv!"!rii la adul"i

Andragogie versus pedagogia

n 1833 nv"!"torul german Alexander Kapp folose#te pentru prima oar"termenul de andragogien scopul descrierii unor aspecte legate de educa!ie pecare le ntlne#te la Platon1. Andragogie (andra nseamn"b"rbat) vine ncontrast cu pedagogia (paid nseamn"copil, iar agogos nseamn"aconduce). Treptat semnifica!ia termenului se apropie de ceea ce se n!elegeast"zi prin el, adic"acea categorie de instructori, acele tehnici de nv"!are #iacele principii specifice nv"!"rii la adul!i.

n 1983, Malcom Knowles dezvolt"diferen!a dintre andragogie #i pedagogieaccentund faptul c"prima (andragogia) este specific"nv"!"rii adul!ilor iar adoua (pedagogia) este specific"nv"!"rii copiilor. n 1984 Knowles revine

prin complet"ri, specificnd faptul c"pedagogia este un model bazat pecon!inut iar andragogia este un model bazat pe proces. O mare parte dinipotezele care stau la baza ideilor sale sunt contestate de literatura despecialitate ns"au dat o nou"perspectiv"asupra nv"!"rii la adul!i.

Principalele diferen!e dintre andragogie #i pedagogie sunt structurate ntr-oanaliz"comparativ"n cele ce urmeaz"care detaliaz"dimensiuni precum:

pozi!ia celui care nva!", experien!a celui care nva!", alegerea con!inutuluinv"!"rii, orientarea spre nv"!are #i motiva!ia de a nv"!a.

Dimensiunea Pedagogia AndragogiaPozi"ia celui care

nva"!Dependent". Urmeaz"instruc!ii, recepteaz"pasivinforma!iile, prime#te doarinforma!ii f"r"s"ofereinforma!ii n schimb.Responsabilitatea pentruprocesul de nv"!are este mic".

Independent. Ofer"idei bazatepe experien!", procesul denv"!are este interdependent,participarea la proces esteactiv"#i este responsabilpentru procesul de nv"!are.

Experien"a celuicare nva"!

Conteaz"foarte pu!in ca #iurmare a faptului c"metodelede nv"!are sunt didactice.

Resurs"bogat"pentrunv"!are ca #i urmare ametodelor de instruire careinclud discu!ii de grup,rezolvarea problemelor etc.

Alegereacon"inutului

nv!"!rii

Instructorul are controlulasupra alegerii subiectului.Cel care nva!"are op!iunilimitate sau deloc. La o scar"mai mare oamenii nva!"ceeace societatea a#teapt"ca ei s"

Oamenii nva!"ceea ce dorescei s"cunoasc", astfel c"programele de nv"!are suntadaptate pentru aplicabilitatemaxim". Adeseori nv"!areaare la baz"probleme

1The Alternative Learning and Consulting Encyclopedia


5/77


5

nve!e. n asemenea situa!iicurricula este standardizat".

exprimate de cel care nva!"#icare sunt legate de via!"de zicu zi sau de locul de munc".

Orientarea spre

nv!"are

Dobndirea de informa!ii

legate de anumite subiecte.Curricula este organizat"pesubiecte.

nv"!area trebuie centrat"pe

experien!e devreme ceoamenii sunt concentra!i peperforman!"ca rezultat finalal nv"!"rii.

Motiva"ia de anv!"a

Extern" for!e sociale(familia, religia, tradi!ia etc).Cel care nva!"nu vedebeneficiul imediat al nv"!"rii.

Vine de la sine. Cel carenva!"vede aplicabilitateaimediat"a ceea ce face.

Tabel n.Analiz"comparativ"a pedagogiei #i andragogiei.Adaptare dup!: 1) Analiz"comparativ"a ipotezelor ce stau la baza pedagogiei #iandragogiei descrise de Knowles. (Jarvis 1985: 51) -Learning Enciclopedia... 2)

Training Trainers for Development.Conducting Workshop on Participatory TrainingTechniques, The CEDPA Training Manual Series Volume I, Washington 1995.

Facilitare versus educare

O perspectiv"relativ recent"(ap"rut"n ultimii 10 ani) care trateaz"nv"!areala adul!i accentueaz"ideea de facilitare ca #i alternativ"pentru ideea denv"!are. Rogers, C. #i Freiberg, H.J.2promoveaz"facilitarea n cazuladul!ilor ca o perspectiv"ce accentueaz"libertatea fiec"ruia de a se dezvolta#i nv"!a a#a cum vrea. nv"!area este v"zut"ca #i un proces individual #i nuunul de mas". Responsabilitate nv"!"rii revine participantului la procesul de

nv"!are #i nu instructorului/facilitatorului.

Principiile unei bune practici de facilitare identificate de c"tre autori sunt:

Participarea n procesul de nv!"area este voluntar!. Decizia de luaparte la procesul de nv"!are apar!ine strict fiec"rui individ,excluzndu-se orice situa!ie n care persoanele sunt obligate sauintimidate s"nve!e. Este posibil ca unele condi!ii externe s"mping"individul spre procesul de nv"!are (nevoi de genul #omajului); cutoate aceste persoana n cauz"este liber"s"refuze implicarea.

Facilitarea este caracterizat!de respectul pentru valoarea fiec!ruiparticipant. Critica este acceptat"ns"doar dac"este concentrat"pecon!inut sau proces #i nu pe persoan". Practicile #i declara!iile carelezeaz", abuzeaz"sau minimizeaz"valoarea celorlal!i participan!i nusunt binevenite.

Facilitarea accentueaz!colaborarea. Procesului de facilitare i estespecific asumarea pe rnd de c"tre participan!i a rolului de conduceren procesul de nv"!are. Participan!ii coopereaz"pentru atingereaobiectivelor de nv"!are convenite.

2Rogers, C. #i Freiberg, H.J. (1993),Freedom to Learn(3rd edn.), New York: Merill.


6/77


6

Practica este plasat!n centrul unei facilit!ri eficiente. Accentul estepus pe activit"!i. n acest contexte este stimulat"implicarea continu"aparticipan!ilor n activit"!ile convenite, n analizele #i reflec!iilegenerate pentru nv"!are

Facilitarea urm!re#te generarea n adul"i a unui spirit de reflec"iecritic!. Se urm"re#te n!elegerea faptului c"teoriile, conceptele,valorile, credin!ele, comportamentele etc sunt transmise cultural #i auun caracter temporar #i relativ. Se promoveaz"ascultarea activ"#in!elegerea celuilalt.

Scopul facilit!rii este crearea de adul"i capabili s!aleag!#i s!urm!reasc!direc"ia dezvolt!rii proprii. Atributul principal al acestuitip de persoan"este proactivitatea ini!iaz"#i recreeaz"rela!iile

personale, locul n care muncesc #i oportunit"!ile.

3. nv!"area experien"ial!

David Kolb (1979)3identific"dou"tipuri de nv"!are antagonice care sereg"sesc ntr-o anumit"m"sur"n modelul adragogie #i pedagogie consolidatde Malcom Knowles. Tipurile identificate de Kolb sunt nv"!area n clas" #inv"!area care urm"re#te rezolvarea unor probleme.

nv"!area n clas" (sistemul clasic) este o activitate izolat"de lumea real",care nu are nimic de a face cu experien!"celui care nva!" a nv"!a #i a facesunt dou"lucruri separate unul de cel"lalt. n aceast"situa!ie avem de a facecu un sistem de nv"!are autosuficient, n care memoria este valoarea central"

deduc!ia este principala metod"de nv"!are. n acest sistem instructorul estecel care direc!ioneaz"procesul de nv"!area n numele celui care nva!".

nv"!area ce urm"re#te rezolvarea unor probleme este plasat"direct n lumeareal"sau ntr-o variant"simulat"care pune acelea#i probleme cu lumea real".A face #i a nv"!a sunt suprapuse, diferen!ele dintre ele fiind difuze. nv"!areace urm"re#te rezolvare unor probleme accentueaz"abilit"!ile sociale,abilit"!ile de rela!ionare induc!ia este principala metod"de nv"!are. n acestsistem participantul la procesul de nv"!are este cel care #i asum"ntreagaresponsabilitate pentru direc!ie #i rezultate.

Plecnd de la cele dou"tipuri de nv"!are antagonice Kolb dezvolt"un modelde nv"!are unitar care nglobeaz"caracteristicile tipurilor prezentate mai sus.Modelul poart"numele de nv"!are prin experien!"(Figura n).

3Organizational Psychology: An Experiential Approach, Prentice Hall


7/77


7

Figura n.Ciclul nv"!"rii prin experien!".Sursa: Cole, G.A. 1993, p. 357.

nv"!area experien!ial"are dou"componente: a) nv"!area deductiv"nv"!area care pleac"de la o teorie care este aplicat"apoi n via!"real"#i b)nv"!area inductiv" nv"!area care ncepe cu un eveniment (stimul) #i trageconcluzii apoi plecnd de la evenimentul respectiv.

Pa#ii ce apar n cazul nv"!"rii deductive sunt: 3) conceptualizarea #igeneralizarea, 4) testarea conceptelor #i 1) aplicarea lor la o situa!ie concret".

Pentru nv"!area inductiv"pa#ii sunt: 1) experien!a concret", 2) observa!ie #ireflec!ie #i 3) conceptualizare #i generalizare.

Kolb mbin"aceste tipuri de nv"!are n reprezentarea grafic"de mai sus.Men!ioneaz"ns"c"modelul poate reda procesul nv"!"rii doar limitat raportat la o situa!ie ini!ial"de nv"!are. Reprezentarea ciclic"a nv"!"riiexperien!iale nu poate reda situa!iile repetitive de nv"!are, n care ciclul sereia. Pentru aceste situa!ii Kolb sugereaz"un model de tip spiral"care s"reiaideile care au stat la baza modelului ciclic, dar s"permit"vizualizareaevolu!iei care are loc n cursul procesului de nv"!"re.

Pentru a exemplifica ciclul nv"!"rii experien!iale Cole, G.A. (1993) folose#teca #i experien"!concret!(punct de plecare) folosirea tastaturii unui computer.n urma acestei experien!e persoana instruit"face cteva observa"ii(pozi!ionarea tastelor, rolul lor etc) #i ncepe s"n!eleag"modul defunc!ionare. Urm"torul pas este conceptualizarea a ceea ce a nv"!at, iarconceptele dobndite sunt testate apoi ntr-o nou!experien"!concret!deexersare a folosirii tastaturii. Aceast"nou"experien!"concret"poate sta la

baza unui nou ciclu de nv"!are experien!ial", ciclu care poate nt"riexperien!a, ducnd la perfec!ionarea abilit"!ilor dobndite.

TESTAREACONCEPTELOR [4]

EXPERIENCONCRET [1]

OBSERVA IE IREFLEC IE [2]

CONCEPTUALIZARE IGENERALIZARE [3]

nv!"are

deductiv!

nv!"!rea

inductiv!


8/77


8

4. Stiluri de nv!"!re

Stilul de nv"!are, stilul cognitiv #i stilul conceptual sunt termeni utiliza!i ndescrierea caracteristicilor individuale legate de abordarea, organizarea #i

procesarea informa!iilor. (Tennant, 1997, p. 80).

Conform lui Tennant (1997) importan!a stilurilor de nv"!are este dat"de dou"aspecte: a) subliniaz"importan!a procesului de nv"!are, nu doar a tehnicilorde nv"!are #i b) promoveaz"o perspectiv"egalitarist" punctele forte #i

punctele slabe ale indivizilor sunt v"zute mai degrab"ca #i aspecte carecreeaz"diversitate#i nu ca surse de catalogare (r"u, slab, mediu, bun,foarte bun). Altfel spus perspectiva egalitarist"promoveaz"ideea de stiluride nv"!are ca modalit"!i diferite de a vedea lumea.

Stilurile cognitive - Witkin

Plecnd de la Witkin4, Tennant detaliaz"cele dou"stilui cognitive polareidentificate de acesta ntr-o analiz"comparativ"(Tabelul n). Stilurilecognitive n cauz"sunt stilul dependent de mediu stil n care percep!ia #iimplicit nv"!area sunt dominate de mediul n care procesul de nv"!"re are loc#i stilul independent de mediu perceperea unui fenomen este relativindependent"de mediul n care are loc. Aceste stiluri sunt v"zute n marem"sur"prin prisma rela!iei dintre percep!ie #i nv"!are.

Stilul dependent Stilul independentCum nva"!studen"ii

Efectul motiv"rii Efectul motiv"rii externe estemult mai pronun!at

nva!"mai bine atunci cndmotivarea este intrinsec"-intern"

Folosirea de intermediarin procesul de nv"!"re

Se bazeaz"pe structuri externe #in consecin!"are nevooie deajutor atunci cnd are de a facecu material nestructurat

Foarte probabil s"structurezeu#or material ambiguu

nv"!area conceptelor Tind s"se concentreze pe oanume direc!ie dar aceast"direc!ie poate fi schimbat"cusfaturi

ncearc"fiecare perspectiv"(ncearc"s"testeze ipotezele)

nv"!"rea din experien!esociale

Au abilit"!i n a nv"!a dinexperien!ele sociale

Au nevoie de asisten!"pentrua nv"!a din experien!elesociale

Cum predau profesoriiMetode Prefer"metode ce pun accent pe

discu!ii #i situa!ii ce permitinterac!iunea cu studen!ii

Prefer"lectura, descoperireametodelor #i a situa!iilor ceau un caracter mai impersonal#i cognitiv.

Tehnici Evit"feedback-ul negativ #ievaluarea

Simte nevoia de a corectaerorile #i s"furnizeze evalu"rinegative atunci cnd e nevoie

Mediul de nv"!are Prefer"un mediu n care estepermis"participarea tuturor,

Are abilit"!i n organizarea #ighidarea proceselor de

4

Witkin, H., More, C., Goodenugh, D. and Cox, P. (1977). Field-dependent and field-indipendent cognitive styles and their educational implications, Review of EducationalResearch 47(1):1-64.


9/77


9

crearea rela!iilor interpersonale,un mediu cald #i personal

nv"!are pentru studen!i

Educa"ia #i planificarea carierei1. Interesele, alegerile #irealiz"rile

educa!ionale/voca!ionale

Arii profesionale care necesit"abilit"!i sociale (predarea n

#colile primare, #tiin!ele sociale,asisten!"social")

Arii profesionale analitice #iimpersonale (#tiin!ele exacte:

matematic", biologie, fizic",inginerie, activit"!i tehnice #mecanice)

2. Deciziile de schimbarea domeniilor

Destul de indeci#i n leg"tur"cualegerile lor ocupa!ionale #ipu!in dedica!i alegerilor f"cute.Prefer"ca specializ"rilecolegilor s"fie ct mai aproapede domeniile sociale, iar rela!iilecu ei ct mai personale

Preocupa!i de planificareacarierei #i de specializarea ndomenileeduca!ionale/voca!ionalealese. Prefer"ca specializ"rilecolegilor s"fie pe domeniicognitive, iar rela!iile cuace#tia s"fie ct maiimpersonale

Interac!iunea student-

profesor

Cnd studen!ii #i profesorii se potrivesc:

- Se v"d unul pe altul ntr-o lumin"mai pozitiv",- Profesorii evalueaz"performan!ele #i intelectul unui student nfavoarea acestuia,- Scopul interac!iunii este mult mai probabil s"fie atins.Extrema pozitiv"a potrivirii student-profesor sunt: intereselecomune, caracteristici comune ale personalit"!ii, modele comunhede comunicare. Extrema negativ"este nevoia profesorului de a-#iadapta strategia de predare la nevoile #i stilurile variate alestuden!ilor.

Tabel n. Implica!iile educa!ionale ale stilurilor cognitive.Sursa: Tennant, M., 1997, p. 83.

Stiluri de nv!"are - Honey & Mumford

Honey, P. & Mumford, A. (1982)5 au conceput un test pentru evaluareastilurilor de nv"!are. Testul con!ine 80 de propozi!ii fa!"de care persoana ncauz"trebuie s"-#i manifeste acordul sau dezacordul. Scorurile rezultate sunt

plasate pe o hart"ce are ca puncte cardinale cele patru stiluri identificate deautori: stilul activ, stilul reflectiv, stilul teoretic #i stilul pragmatic. Unindu-secele patru scoruri de pe axele stilurilor de nv"!are rezult"un patrulater sau nunele cazuri un triunghi ce contureaz"zonele de nv"!are pe care persoanatestat"le prefer!.Este vorba de zona de nv"!area n care persoana ar dori s"se afle - pe care prefer"- #i nu de modul efectiv n care ea nva!".

Pentru a exemplifica putem presupune c"scorul n urma parcurgerii celor 80de ntreb"ri este: stilul activ 15 puncte, stilul reflectiv 11, stilul teoretic 3, iar stilul pragmatic 2. Aria pe care persoana respectiv"o acoper"pe harta

bidimensional"arat"asemenea celei din Graficul n.

5The Manual of Learning Styles, P. Honey.


10/77


10

Pragmatic Reflectiv

Activ

20

15

10

5

10

15

20

520 15 10 5 2015105

Teoretic

Graficul n. Axele stilurilor de nv"!"re Honey & Mumford

De remarcat c"alegerea unui stil de nv"!area nu exclude automat celelaltestiluri. Preferin!ele pot s"cuprind"toate stilurile, fapt ce arat"o deschidere

din mai multe perspective fa!"de procesul de nv"!are.

Stilul activ. Persoanele la care domin"acest stil de nv"!are se implic"f"r"prejudec"!i n experien!e noi. Se bucur"de ceea ce este aici #i acum #i suntcapabile s"accepte e#ecul.Aceste persoane nva!"cel mai bine din experien!enoi, provocatoare #i surprinz"toare.

Punctele slabe ale acestui stil de nv"!are vin din faptul c"situa!iile de nv"!arepasiv"(lectura, observa!ia, ascultarea) nu sunt folosite la maxim. Persoanelecare au stilul activ nu agreeaz"conceptele #i teoriile, nu muncesc bine n afaragrupului, ca solitari, #i nu fac fa!"sarcinilor repetitive.

Stilul reflectiv. Persoanele care prezint"acest stil de nv"!are prefer"s"gndeasc"experien!ele, s"ncerce s"le analizeze din perspective diferite. nluarea deciziilor sunt foarte precaute, amnnd luarea acestora ct mai mult

posibil. #i cnt"resc mult ideile nainte s"vorbeasc".

Punctele slabe ale acestui stil se contureaz"n momentul n care persoanele ncauz"sunt gr"bite n luarea unei decizii, cnd nu au in forma!ii suficiente #icnd nu au timp s"planifice. Acest gen de persoane nu se mpac"cu ideea dea s"ri peste etape pentru a respecta termenele.


11/77


11

Stilul teoretic. Persoanele cu acest stil dominant prefer"s"analizeze #i s"sintetizeze. Gndesc ntr-o manier"logic", vertical", pas cu pas. Sunt profunzin ipoteze, principii, teorii, modele #i sisteme de gndire. Prefer"s"lucreze nsitua!ii structurate n care scopul este bine definit, n care pot s"exploreze

rela!iile dintre concepte, pot analiza argumentele #i pot generaliza. Le place s"fie provoca!i intelectual.

Punctele slabe. Aceste persoane nu sunt avantajate cnd munca lor sedesf"#oar"ntr-un domeniu nou, n care scopul este neclar, informa!iile sunt

pu!ine, activit"!ile sunt nestructurate #i ambigue #i n care se pune accent maimult pe latura afectiv"dect pe latura ra!ional".

Stilul pragmatic. Persoanele pragmatice ncearc"permanent s"aplice npractic"ideile, teoriile #i tehnicile noi. V"d n fiecare problem"o oportunitate.Le place s"duc"lucrurile la bun sfr#it #i ac!ioneaz"repede n direc!iile pe

care le consider"importante. nva!"bine cnd v"d o leg"tur"ntre ceea cenva!"#i aria lor profesional"#i ct aplicabilitatea ideilor este evident".

Punctele slabe. nva!"mai pu!in bine atunci cnd nu identific"nici un fel debeneficiu imediat din procesul de nv"!are; cnd tehnicile de instruire duc lameditare sau cnd includ discu!ii de grup cu final deschis.

5. Tehnici de instruire

Dintre tehnicile de instruire cele mai cunoscute am ales s"prezent"m n celece urmeaz"doar cteva punctnd caracteristicile principale, rolul

participantului #i al instructorului, avantajele #i dezavantajele tehnicii #iexperien!a de nv"!are pe care o acoper"cel mai bine (cuno#tin!e, atitudini,abilit"!i).

Prezentarea

Prezentarea este activitatea de transmitere a informa!iei, teoriilor #iprincipiilor de c"tre o persoan"(preferabil specialist n asemenea procese).Participantul la prezentare poate s"se implice doar par!ial n unele cazuri

poate pune ntreb"ri #i purta discu!ii, ns"doar cu prezentatorul, iar n alte

cazuri rolul lui este de simplu receptor al informa!iei. Instructorul are un gradfoarte mare de control att asupra con!inutului prezent"rii ct #i asupraprocesului de prezentare. Responsabilitatea pentru succesul procesului denv"!are, revine n cazul acestei tehnici de instruire instructorului.

Avantajele pe care le aduce aceast"tehnic"sunt: faciliteaz"introducerea ntr-un nou domeniu, permite acoperirea unui material voluminos ntr-un timpscurt, permite transmiterea mesajului unui grup mare de oameni, instructorulare control mare asupra cadrului de nv"!are, poate preceda tehnicile deinstruire mai practice #i este potrivit"pentru situa!iile formale.

Dezavantaje principale ale demonstra!iei vin din faptul c": rolul persoanei care

nva!"este pasiv comunicarea este ntr-un singur sens, prezentatorul trebuie


12/77


12

s"aib"o serie de abilit"!i pentru ca procesul de nv"!are s"aib"succes,durabilitatea nv"!"rii este mic"dac"nu este urmat"de aspecte practice

Demonstra!ia nu duce la dobndirea de abilit"!i sau la schimbarea atitudinilor.Principalul obiectiv al acestei tehnici de instruire este transmiterea decuno#tin!e.

Demonstrare

Demonstrarea este tehnica de instruire care const"ntr-o prezentare practic"f"cut"de un instructor a modului prin care cel care nva!"trebuie s"fac"ceva. Participantul la demonstrare are n prima faz"a procesului de nv"!are oimplicare redus"(demonstra!ia propriu-zis"), dar n faza a doua acesta trece laexersarea celor demonstrate de c"tre instructor. Instructorul are #i n cadrulacestei tehnici un control relativ mare asupra con!inutului demonstra!iei #i n

parte asupra fazei de experimentare/exersare de c"tre participan!i.Responsabilitatea pentru succesul nv"!"rii este mp"r!it"n acest caz de c"treinstructor ntr-o propor!ie mai mare cu participantul.

Avantajele acestei tehnici constau n faptul c": permite o abordare pas cu pas,permite persoanelor pragmatice s"vad"aplicabilitatea practic"a metodei,implic"participan!ii n faza de experimentare/exersare pe cont propriu ametodei #i men!ine aten!ia participan!ilor treaz".

Dezavantajele metodei: demonstrarea nu poate fi folosit"n grupuri mari, estedificil de dat feedback personal fiec"rei persoane care particip", este necesar

un efort logistic destul de mare pentru a asigura fiec"rui participantmaterialele sau instrumentele necesare exers"rii #i planificarea trebuie f"cut"din timp.

Demonstra!ia este indicat"pentru instruirea n leg"tur"cu o abilitate sau otehnic"special". Demonstra!ia nu este o tehnic"bun"pentru transmiterea decuno#tin!e.

Studiul de caz

Studiul de caz este o tehnic"de instruire ce const"n descrierea scris"a unei

situa!ii ipotetice care este folosit"pentru analiz"#i discu!ii. Participantul lastudiul de caz este implicat n procesul de nv"!are ntr-o mare m"sur". Nu areun rol conturat n conceperea situa!iei ipotetice luate n discu!ie, ns"rolul

participantului este foarte puternic n conturarea semnifica!iilor, valorilor,principiilor ce stau la baza modului n care a fost solu!ionat"problemacentral"a cazului. Instructorul are un control relativ mare asupra conceperiisitua!iei ipotetice ns"controlul s"u scade accentuat n timpul discu!iilor #ianalizelor ce urmeaz". n cadrul acestora rolul instructorului este unul defacilitare a discu!iilor. Responsabilitatea pentru succesul procesului denv"!are revine n mare propor!ie participan!ilor #i ntr-o m"sur"mai mic"instructorului.


13/77


13

Avantajele studiului de caz sunt date de faptul c": participan!ii se pot raportala situa!ia prezent", au un punct de reper clar, situa!i ipotetic"nu implic"niciun risc personal, aten!ia participan!ilor este destul de mare, se pot discuta

probleme mp"rt"#ite de un num"r mare de oameni n situa!ii specifice.

Dezavantajele studiului de caz vin din faptul c": natura complex"a fiec"reipermite perspective diferite, nu exist"solu!ie corect"care s"rezulte dindiscu!ii ci doar solu!ii posibile, facilitarea discu!iei trebuie s"fie foarte atent"#i cazurile descrise trebuie s"se reg"seasc"n experien!a cu caracter comun a

participan!ilor.

Studiul de caz permite dezvoltarea de abilit"!i de rezolvare a problemelor #ischimbarea ntr-o m"sur"redus"schimbarea atitudinilor. Studiul de caz nueste indicat pentru transmiterea de cuno#tin!e.

Jocul de rol

Jocul de roleste tehnica de instruire n care unul sau mai mul!i indivizi iauparte la un scenariu legat de un subiect pe care se face instruirea. Participantuln cazul jocului de rol este implicat n foarte mare m"sur"n procesul denv"!are. Are un rol activ n generarea #i modelarea situa!iei (rolului) astfel nct procesul de nv"!are s"aib"succes. Participantul poate influen!a n oricemoment nv"!area lui #i a celorlal!i participan!i. Instructorul n cazul unui jocde rol este adesea n umbra participan!ilor, rolul s"u fiind cel mai adesea defacilitator al nv"!"rii #i nu unul de coordonator. Instructorul #i aduce cel maimult contribu!ia la conceperea jocului de rol #i la facilitarea discu!iilor careurmeaz"jocului de rol. Responsabilitatea succesului procesului de nv"!arerevine participan!ilor.

Avantajele acestei tehnici de instruire vin din faptul c": fiecare participantobserv"consecin!ele ac!iunilor sale pentru ceilal!i participan!i, ofer"informa!ii despre cum ceilal!i participan!i se simt sau se comport"ntr-ositua!ie dat", creeaz"un mediu sigur n care pot fi explorate aspecte din via!areal"#i metoda atrage #i men!ine aten!ia participan!ilor.

Dezavantajele acestei tehnici de instruire constau n faptul c": jocul de rol este

spontan #i n consecin!"gradul de control este redus, dac"participan!ii nun!eleg foarte bine rolul lor, procesul poate fi compromis #i n anumite ocaziiparticipan!ii pot fi lua!i de val de interpretarea lor sau se pot aprinde spiritele.

Jocul de rol este metoda care permite cel mai bine schimbarea atitudinilor (caurmare a experien!elor de genul n pielea celuilalt). De asemenea jocul derol este foarte bun n construirea abilit"!ilor sociale de rela!ionare. Aceast"tehnic"nu este indicat"n transmiterea de informa!ii.

Simularea

Simularea este tehnica de instruire ce const"n transferul unei situa!ii realentr-un joc, pentru a oferi un mediu pentru nv"!are cu un grad nalt de


14/77


14

securitate #i control. Altfel spus este un model care simuleaz"o situa!ie real".Participantul este implicat n mod activ n procesul de nv"!are ns"doar

pentru execu!ie #i nu pentru a modifica proactiv procesul de nv"!are.Instructorul are un rol relativ pasiv ns"responsabilitatea pentru securitatea

participan!ilor este mult sporit". Instructorul intervine pentru a r"spunde lantreb"ri #i pentru a stimula #i facilita discu!iile. Responsabilitatea pentrusuccesul procesului de nv"!are este mp"r!it"ntre participan!i #i instructor.

Avantajele simul"rii vin din faptul c": permite luarea deciziilor n timp realf"r"a exista re!ineri n leg"tur"cu consecin!ele deciziilor luate, are unaccentuat caracter practic ce convine persoanelor cu stil activ sau pragmaticde nv"!are, participan!ii pot descoperii #i reac!iona singuri nv"!area are un

pronun!at caracter experien!ial, gradul de implicare a participan!ilor este mare#i feedback-ul este ob!inut de participan!i imediat.

Dezavantajele simul"rii sunt date de faptul c"tehnica este consumatoare detimp, uneori este o metod"simplificat"de a prezenta realitatea (n special nsimul"rile cu caracter social) #i efortul logistic este adeseori mare.

Simularea este o modalitate foarte bun"de a aplica cuno#tin!e, de a dezvoltaabilit"!i #i de a observa atitudini n contextul situa!iilor de zi cu zi. Simulareaeste mai pu!in indicat"pentru dobndirea de cuno#tin!e.

Discu"ii de grup

Discu!iile de grup reprezint"metoda de instruire care permite participan!ilors"-#i mp"rt"#easc"experien!ele #i ideile legate de rezolvarea unei probleme.Participantul are un rol activ n cadrul procesului de nv"!are, interac!ionndcontinuu cu ceilal!i participan!i #i modelnd participativ cursul argumentelor,ideilor, conflictelor etc. Instructorul are n principal un rol de facilitator,interven!iile lui fiind reduse, urm"rind doar p"strarea cadrului de discu!ie #isumarizarea discu!iilor. Responsabilitatea pentru succesul nv"!"rii revine

participan!ilor.

Avantajele discu!iilor de grup sunt date de faptul c": participan!ii au un marecontrol asupra a ceea ce nva!", este o metod"participativ"#i ajut"la

clarificarea valorilor personale prin oglindirea n valorile celorlal!iparticipan!i.

Dezavantajele discu!iilor de grup vin din faptul c": este posibil ca discu!iile s"fie dominate de una sau dou"persoane, este necesar"o ncurajare continu"a

participan!ilor s"se implice, sarcina care se d"grupului trebuie s"fie foarteclar" o sarcin"dat"superficial sau gre#it poate compromite discu!iile, estefoarte greu s"se fac"o ncadrare n timpul limitat de care se dispune #i poateap"rea pericolul unor confrunt"ri deschise.


15/77


15

Discu!iile de grup sunt folosite n construirea abilit"!ilor de rezolvare n grup aproblemelor #i pentru schimbarea atitudinilor. Aceast"tehnic"nu este foartebun"pentru transmiterea cuno#tin!elor.

TESTE DE AUTOVERIFICARE

1. Da!i o defini!ie proprie a nv"!"rii!

2. Identifica!i 6-7 principii ale nv"!"rii la adul!i #i descrie!i-le sumar! Pute!iaduce idei noi, diferite de cele care apar n materialul prezentat.

3. Care sunt etapele nv"!"rii experien!iale? Descrie!i dou"etape la alegere!

4. n ce m"sur"stilurile de nv"!are identificate de c"tre Honey &Mumford #i

au originea n ciclul nv"!"rii experien!iale a lui Kolb?

5. Care este rolul participantului #i rolul instructorului n tehnica de instruirejoc de rol?

6. Completa!i n tabelul de mai jos m"sura n care tehnica de nv"!are acoper"experien!ele de nv"!are plasate pe coloane! De exemplu dac"prezentareaacoper"cuno#tin!ele n mare m"sur"marca!i cu xxx, n situa!ia n care

prezentarea acoper"cuno#tin!ele n m"sur"medie marca!i cu xx, iar dac"acoperirea este redus", marca!i cu x.

BIBLIOGRAFIE

Cole, G.A. (1993), Personnel Management, 3rd Edition, DP Publications Ltd.,341-421.

Cole G.A. (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd., p. 137 157.

David Whetten Kim Cameron & Mike Woods (2000), DevelopingManagement Skills for Europe, Prentice Hall, p. 53 - 59.

Tehnica deinstruire

CUNOSTINTE ATITUDINI ABILITATI

Prezentarea

Demonstra!ia

Studiu de caz

Joc de rol

Simularea

Discu!ii de grup


16/77


16

Kolb David A., Osland Joice S., Rubin Irwin M. (1995). OrganizationalBehavior, An Experiential Approach, (Sixth Edition), Prentice Hall, p. 41-70.

Gary Johns (1996), Comportament organiza!ional, Ed. Economic", 51-67.

Graham, H.T. and Bennett, R. (1995). Human Resources Management, EightEdition, Pitman Publishing, 31-43 #i 237-254.Luthans Fred (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company,

280-305.Robert Proctor W. & Addie Dutta (1995), Skill Aquisition and Human

Performance, Sage Publications.Smith Cecil M. & Thomas P., (1998), Adult Learning and Development,

Perspectives From Educational Psychology, Lawrence Erlbaum AssociatesPublishers.

Tennanth Mark (1997), Psychology & Adult Learning, (Second Edition),Routledge.

The Alternative Learning and Consulting Encyclopedia, www.infed.org,Prepared by Mark K. Smith, First published: July 1996. Last update: July1999.


17/77


17

Unitatea x. Conflictul in organizatie



OBIECTIVE

Odat"parcurs"aceast"unitate studentul va putea: Clarifica modul n care conflictul este perceput n diferite abord"ri

teoretice. Enumera cteva cauze ale conflictului #i n!elege raportul de cauzalitate n

cazurile enumerate. Dobndii unele deprinderi legate de alegerea stilului adecvat (sau

identificarea stilului propriu) de management a conflictului pentru fiecaresitua!ie n parte.

Descrie rezultatele posibile ce apar n cazul unui conflict #i rela!ia dintrerezultate #i stilurile de management folosite.

TERMENI CHEIE

Perspective asupra conflictului. n diverse momente istorice conflictul este

valorizat n mod diferit prin prisma teoriilor legate de organiza!ie existente laacel moment. Perspectiva dominant"este construit"n timp semnifica!ia ieste atribuit"de c"tre majoritate. Trei repere importante v"d conflictul cafiind: 1) disfunc!ional, 2) func!ional #i 3) neutru nici func!ional, nicidisfunc!ional.

Stilurile de management a conflictului.Stilurile de management a conflictuluisunt modalit"!i specifice de a reac!iona la situa!iile conflictuale, identificate

prin raportarea la doi factori: gradul de implicare n conflict #i gradul decooperare cu cealalt"parte implicat"n conflict. Stilurile identificate sunt:confruntare, reconciliere, for!are, compromis #i retragere.

Rezultatele posibile n cazul unui conflict. Rezultatele constau n combina!iidate de raportul ntre c#tiguri #i pierderi pentru fiecare parte implicat"nconflict. Combina!iile identificate sunt: pierdere pierdere, c#tig pierderesau pierdere c#tig #i c#tig c#tig.

TEME DE REFLECTIE

1. Defini"ii

Conflictul este un comportament inten!ionat ce are ca #i scop mpiedicareaunei persoane s"-#i ating"scopurile (Mullins, 1996, p. 723)


18/77


18

Conflictul este o stare tensional"care apare atunci cnd dou"sau mai multep"r!i din cadrul organiza!iei trebuie s"intre n ac!iune pentru a ndeplini osarcin", a lua o decizie #i a realiza un obiectiv sau a solu!iona o problem"#i:

interesele p"r!ilor sunt diferite; ac!iunile unei p"r!i determin"reac!ii negativela al!ii; p"r!ile, incapabile s"rezolve controversa, se critic"reciproc.(Zorlen!an T., Burdu#E., C"pr"rescu G., 1998, p. 531)

Conflictul este o condi!ie care apare ori de cte ori interesul perceput al unuiindivid sau a unui grup intr"n contradic!ie cu interesele altui individ sau grupntr-un asemenea mode nct se genereaz"o puternic"implicare emo!ional",iar compromisul nu este considerat ca #i o op!iune. (Cole G.A., 1995, p. 228)

2. Perspective asupra conflictului

Conflictul este considerat disfunc"ional apare atunci cnd interac!iunea sauconfruntarea ntre persoane sau grupuri... mpiedic"realizarea obiectivelororganiza!iei.6(Zorlen!an T., Burdu#E., C"pr"rescu G., 1998, p. 532). Idea deconflict v"zut ca #i piedic"n calea organiza!iei #i are originea n perspectivaclasic"asupra conflictului. Aceast"perspectiv"milita pentru: evitareaconflictului cu orice pre!; identificarea responsabililor adesea fiind

persoanele problem", persoanele neatente sau vedetele din organiza!ie;respectarea autorit"!ii legale; respectarea canalelor formale de comunicareetc7.

Reprezentarile teoretice ale unor elemente ale organiza!iei (structur"piramidal"rigid", comunicare pe canale formale, luarea deciziilor pe criteriiierarhice, respectarea regulilor #i procedurilor, valorizarea stabilit"!ii etc) sereg"sesc din abunden!"n modalit"!ile n care conflictul era perceput #iabordat. Conflictul provoaca disfunc!ionalitate conflictul trebuia eliminat.

Conflictul este consideratfunc"ionalatunci cnd catalizeaz"constructivevolu!ia organiza!iei, sus!ine schimb"rile interne, poten!eaz"creativitatea #idinamizeaz"organiza!ia. n aceast"perspectiv"conflictul este considerat unfenomen organiza!ional inevitabil, determinat de factori structurali, carenso!e#te orice schimbare care intervine n organiza!ie. Un nivel minim de

conflict este optim d"adrenalin"sistemului, subminnd birocra!ia.Conflictul n sine nu este nici bun nici r!u(este neutru).Fiecare angajat saumanager semnific"acest fenomen organiza!ional n func!ie de interesele

proprii, cuno#tin!ele pe care le are, grupul din care face parte etc. Eforturile deelimina conflictul sunt inutile sunt n schimb binevenite eforturile de amen!ine conflictul n limitele sale creative sau constructive.

n aceast"ordine de idei un management al conflictului bun, n care p"r!inerecunosc aspectele pozitive aduse n discu!ie de c"tre cealalt"parte #i este

6

Zorlen!an T., Burdu#E., C"pr"rescu G. (1998) mpart conflictul n func!ie de efectele pecare le are asupra organiza!iei n: conflict func!ional #i conflict disfunc!ional.7Perspectiv"sintetizat"de Luthans (1977)


19/77


19

dispus"la un compromis sau mai mult la o colaborare, contribuie laeficacitatea organiza!iei. Un management al conflictului defectuos poate ducela un comportament cotraproductiv, la un adev"rat r"zboi intraorganiza!ionaln care resursele sunt consumate pentru ca cealalt"parte s"piard"#i nu pentru

ca organiza!ia s"-#i ating"obiectivele.

Sumariz"m aspectele pozitive #i negative pe care le poate genera conflictulntr-o organiza!ie f"cnd apel la Mullins Laurie J. (1996).Aspectele pozitiveale conflictului se datoreaz"urm"toarelor efecte: stimuleaz"producereaideilor, sile#te angaja!ii s"caute solu!ii mai bune, problemele cronice aleorganiza!iei sunt aduse treptat la suprafa!"#i rezolvate, perspectiveleindividuale sunt clarificate, cre#te interesul individual, este stimulat"creativitatea #i oamenii #i testeaz"#i #i formeaz"abilit"!ile de management aconflictului.Aspectele negative ale conflictuluise datoreaz"faptului c": unele

persoane sufer"de pe urma nfrngerilor, rela!iile interpersonale se r"cesc, se

poate dezvolta o atmosfer"de nencredere #i suspiciune, indivizii #i grupurileurm"resc interesele lor nguste, se dezvolt"izolare iar munc"n echip"estesubminat", iar n cazuri extreme unii angaja!i p"r"sesc organiza!ia.

3. Cauze ale conflictului

Cauzele ce stau la baza conflictelor ntr-o organiza!ie pot fi mp"r!ite n cauzepersonale (diferen!ele de percep!ie, probleme de comunicare, teritorialitate,viteza, tratament inechitabil etc) #i cauze organiza"ionale(resurse limitate,specializarea departamental"#i schimb"rile din organiza!ie etc). Cele descrisen cele ce urmeaz"sunt cu titlu de exemplificare, num"rul #i natura lor fiindmult mai variate.

Diferen"ele de percep"ie. Fiecare persoan"vede lumea prin proprii ochiconstruind reprezent"ri proprii ale lumii reale. Din comoditate acest mod dea vedea lucrurile este atribuit #i celorlalte persoane cu care se vine n contactn organiza!ie se na#te prejudecata c"fiecare persoan"reproduce modelelementale personale, c"opereaz"cu acelea#i date #i cu folosind acela#i soft.n grup acest fenomen de atribuire este poten!at ntr-un mod special apartenen!a la un grup nt"re#te tiparele de gndire. Este folosit argumentulnum"rului (ceilal!i colegi v"d lucrurile la fel) n favoarea percep!iei proprii

(ex. To!i #efii sunt interesa!i de salariul lor., Cei de la contabilitate suntni#te birocra!i etc).

Probleme de comunicare.Dac"informa!iile care au stat la baza unor deciziiimportante au fost gre#ite, dac"unele informa!ii importante au fost filtrate,sau dac"instruc!iunile de folosire a unoei ma#ini nu au fost n!elese, secreeaz"un mediu propice pentru conflict. Aceast"cauz"a conflictului este celmai u#or de nl"turat deoarece nu implic"un conflict de valori #i o implicareafectiv"puternic" elementele ce alimenteaz"cele mai puternice conflicte. Osolu!ie posibil"pentru eliminarea acestei cauze este crearea unei baze comuneclare de informa!ii pentru cei implica!i ntr-o problem".


20/77


20

Teritorialitatea. Este un fenomen natural de protejare a spa!iului personal(material, social sau intelectual) de interven!ia altor persoane. Teritoriul poatefi unul material (biroul, computerul, obiectele personale, spa!iul de parcareetc), unul social (colegii de birou cu care se n!eleg, clien!ii vechi sau dintr-o

anumit"zon", superiorii etc), sau unul intelectual (idei favorite, procedurivalorizate, glume etc). Dac"acest teritoriu este nc"lcat de c"tre o persoan"mai pu!in atent"la detalii, f"r"o consultare prealabil"atunci pot lua na#tereconflicte.

Viteza. Diferite aspecte ale organiza!iei sunt tr"ite la viteze diferite de c"trefiecare angajat. Aceste diferen!e de viteze se pot manifesta n rapiditatea cucare angaja!ii duc la ndeplinire sarcinile, n timpul necesar pentru a lua odecizie, n rapiditatea cu care proceseaz"informa!iile primite, n ct derapiditatea cu care se acomodeaz"schimb"rilor din organiza!ie. Atunci cndvin n contact dou"persoane care opereaz"n regimuri diferite de vitez"

poten!ialul pentru situa!ii conflictuale cre#te. Un angajat vrea s"terminesarcina n termenul limit"acordat pe cnd un alt angajat vrea s"realizeze celmai bun produs sau serviciu, ntinznd termenele limit".

Tratamentul inechitabil. Dac"un angajat are parte de un tratament injust, el vafi motivat s"restabileasc"echitatea prin m"surile de care dispune: modificareaefortului depus sau ac!ionnd mpotriva altor persoane. Spre exemplu n cazuln care un angajat nu este mul!umit de salariul primit #i negocierile slarialeavute cu managerii nu au avut succes, acesta intervine asupra efortului depus

scade efortul pentru a exista un echilibru ntre renumera!ie #i efort, astfel c"o sarcin"care lua nainte 2 ore va dura 3 poate 4 ore.

Resursele limitate. Orice organiza!ie are resurse limitate pentru atingereascopului #i priorit"!i de folosire a acestor resurse. Indivizii sau grupurile dininteriorul organiza!iei trebuie s"lupte pentru aceste resurse. Cu ct este maimare lipsa resurselor cu att poten!ialul pentru conflict cre#te. Cel mai vizibilmoment n care organiza!ia concureaz"pentru resursele disponibile estestabilirea bugetului pentru anul care urmeaz".

Specializarea departamental!. Structurarea func!ional"a departamentelorntr-o organiza!ie are #i efecte adverse fiecare departament dezvolt"propria

modalitate de a ndeplini sarcinile, devine tot mai orientat spre sine ca #istructur"independent" #i ncepe s"dezvolte scopuri particulare. Cnd unproiect necesit"colaborarea ntre departamente, stilurile diferite de munc"#iobiectivele particulare dezvltate vor intra foarte probabil n conflict.

Schimb!rile din organiza"ie. Cre#terea num"rului de comenzi, cre#tereacompeti!iei, introducerea unor noi tehnologii etc sunt cauze majore deschimbare #i totodat"de conflict n organiza!ie. ntotdeauna exist"o tensiune

pe care o implic"modificarea st"rii de fapt cu una nou". Sistemele decomunicare, de decizie, de putere etc construite anterior sunt alterate, fiecare

persoan"sau grup ncercnd s"se reorganizeze #i s"lupte pentru resurse.

4. Managementul conflictelor


21/77


21

Thomas8citat de (Cole 1995) identific"cinci stiluri de reac!ie n situa!iileconflictuale, plecnd de la gradul de implicare pe de o parte #i gradul decooperare pe de alt"parte. Implicarea const"n urm"rirea atingerii intereselor

proprii f"r"a ncerca cu rea voin!"afectarea intereselor celeilalte p"r!i implicare constructiv". Altfel spus se acord"o aten!ie special"intereselor/obiectivelor/scopurilor proprii. Cooperarea implic"luarea nconsiderare #i a intereselor/obiectivelor/scopurilor celeilalte p"r!i aflate nconflict se acord"o aten!ie special"rela!iilor. Cele cinci stiluri sunt:confruntare, reconciliere, for!are, compromis #i retragere.

Figura n. Stiluri de management a conflictului n grup.Sursa: Adaptare dup"Cole G.A. 1995, p. 187.

Confruntarea ntervine n situa!ile n care implicare sporit"este combinat"cuo cooperare sporit". Este cel mai bun stil de management a conflictelordeoarece pe lng"faptul c"persoana caracterizat"de acest stil face pa#iconcre!i nspre atingerea obiectivelor proprii ea nu pierde din vedere intereseleceleilalte p"r!i. Confruntarea este considerat"adesea ca fiind singura alegeredac"se dore#te rezolvarea definitiv" a problemelor deoarece ambele p"r!isimt c"au c#tigat. Avem de a face cu un rezultat al conflictului de tip c#tig c#tig.

Din pacate acest gen de management a conflictelor nu este u#or de aplicat nfiecare situa!ie. Conflictele ntre persoanele aflate la acela#i nivel de putere #intre care rela!iile de colaborare sunt strnse sunt cele mai susceptibile s"fiedezamorsate cu ajutorul acestui stil. De asemenea trebuie s"existe un contextanume pentru a putea folosi Confruntarea #i anume problemele intervenite s"fie importante #i s"nu existe limit"ri de timp.

For"area este situa!ia n care avem o implicare sporit"combinat"cu oatitudine necooperant"din partea unei persoane implicate n conflict. Este un

8Thomas, H.W. (1976), Conflict and Conflict Management, in Dunnette, M. (ed) Handbookof Industrial and Organizational Psychology, Rand McNeally.

Im

plicare

sporit

Implicare

redus

Cooperare sporitCooperare

For"are Confrunt

Compro

ReconciliRetragereccentpe

scopulpropr

iu

ccent pe rela"ii


22/77


22

stil oportunist prin care o parte ncearc"s"#i ating"scopurile proprii f"r"alua n calcul costul suferit de cealalt"parte. Mijloacele mai mult sau mai pu!inlegitimate prin care se poate for!a o situa!ie conflictual"saunt: autoritatea,amenin!"rile, manipularea sau ignorarea preten!iilor celeilalte p"r!i. Rezultatul

unui conflict abordat cu acest stil este de tip pierdere c#tig.

Cel mai adesea for!area este folosit"atunci cnd este necesar"men!inereacontrolului ierarhic, cnd exist"termene limit"presante, cnd c#tigarearespectului este mai important dect a fi pe plac, cnd avem de-a face cu unconflict de valori sau perspective n urma cruia se ncearc"impunerea

punctului de vedere propriu considerat ca fiind cel corect.

Retragerea este stilul de management a conflictului n care implicareapersoanei n conflict este redus", concomitent cu o cooperare redus". Este unstil defetist n care nu exist"motivarea suficient"pentru ca subiectul s"se

implice n direc!ia atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte p"r!iimplicate n conflict nu au nici o valoare. n felul acesta sunt ambele p"r!i

pierd, rezultatul unui astfel de conflict fiind pierdere pierdere.

Contextul n care poate s"apar"retragerea este caracterizat de trei factori:miza conflictului este mic"; p"strarea rela!iilor de cooperare cu cealalt"partenu este important"#i exist"o criz"de timp. Legat de persoanele care adopt"acest stil, acestea nu sunt preg"tite emo!ional s"fac"fa!"stresului asociat unuiconflict.

Reconcilierea este stilul de management a conflictului n care implicarea esteredus", n acela#i timp existnd o deschidere puternic"spre cooperare. Este unstil binevoitor, altruist n care partea n cauz"se d"peste cap pentru a face pe

plac celeilalte p"r!i nelund n considerare #i nevoile proprii. Este o abordaredefectuoas"deoarece n timp partea altruist"va deveni con#tient"de propriilenevoi, ns"de obicei este prea trziu. Rezultatul unui conflict la care sereac!ioneaz"prin reconciliere este de tip pierdere c#tig.

Reconcilierea este cel mai bine folosit"n situa!iile n care rezolvareaproblemei nu este vital"pentru interesele proprii; cnd criza de timp estemare; cnd este valorizat"p"strarea rela!iilor bune de munc"#i cnd una

dintre p"r!i are puterea (#eful, expertul etc).Compromisul este situa!ia n care avem un grad de implicare #i de cooperarerezonabil. Fiecare parte este nevoit"s"fac"unele concesii/sacrificii pentru a

putea atinge o parte din obiectivele propuse. Fiecare parte c#tig"cte ceva #in acela#i timp fiecare parte pierde cte ceva. Rezultatul este combinat: attc#tig c#tig ct #i c#tig pierdere pentru fiecare parte.

Compromisul este potrivit n cazurile n care interesul ambelor p"r!i nleg"tur"cu problema ce a stat la baza conflictului este foarte mare, cnd nuexist"solu!ii simple pentru problema n cauz"#i cnd timpul nu preseaz". La

fel ca #i n cazul colabor"rii, compromisul are mai maren succes atunci cndambele p"r!i de!in aceea#i putere #i doresc s"men!in"rela!iile de durat".


23/77


23

5. Utilizarea stilurilor de management a conflictului n func"ie de context

Pentru fiecare dintre stilurile amintite mai sus au fost identificate contextele n

care acestea au cea mai mare eficien!". David Whetten Kim Cameron #i MikeWoods (2000) au realizat un tabel ce urm"re#te facilitarea identific"rii tehniciipotrivite de abordare a conflictului n contexte diferite (Tabelul n.). Contextelediferite au fost conturate n func!ie de patru factori: importan!a problemei cest"la baza conflictului, importan!a rela!iei dintre cele dou"p"r!i implicate nconflict, puterea de!inut"de cele dou"p"r!i #i constrngerile temporale.

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI - ABORD RIFACTORISITUA IONALI For are Reconcilie

reCompromi

sConfruntare

Retragere

Importan aproblemei Mare Redus" Medie Mare Redus"

Importan arela iei

Redus" Mare Medie Mare Redus"

Putereade inut

Mare Redus" Egal"mare

Redus"mare

Egal"mare

Constrngereatemporal

Medie mare

Medie mare

Redus" Redus" Medie mare

Tabelul n. Sincronizarea abord"rilor din managementul conflictelor cusitua!iile ntlnite.Sursa:Kim Cameron & Mike Woods, 2000, p. 350.

6. Rezultatele posibile n cazul conflictelor

Combina!iile posibile ale rezultatelor unui conflict sunt mp"r!ite n literaturade specialitate (Luthans Fred, 1977) n situa!ii: pierdere pierdere, c#tig

pierdere #i c#tig c#tig.

Pierdere pierdere.P"r!ile implicate ntr-un conflict care are un astfel derezultat au capitolul costuri mult mai bogat dect capitolul c#tiguri. Estesitua!ia cea mai pu!in de dorit dintre cele trei identificate. Intervine cel mai

vizibil n situa!ia manegementului conflictului prin retragere. Neaducerea ndiscu!ie a problemei nu face dect s"escaladeze conflictul #i s"anulezepoten!ialele c#tiguri pe care le-ar avea fiecare parte dac"s-ar implica. Dintremodalit"!ile de a evita situa!iile pierdere - pierdere sunt amintite:compromisul, cump"rarea celeilalte p"r!i, apelul la proceduri #i regulamente,apelul la autoritate #i folosirea unui mediator.

C#tig pierdere.Una dintre p"r!i ajunge s"-#i ating"obiectivele propusentr-o m"sur"mult mai mare dect cealalt"parte. Acest gen de rezultate nuduc la stingerea conflictului ci doar la perpetuarea lui. Cei care pierd cel maiadesea odat"cu regruparea for!elor se r"zbun" conflictul fiind reluat la o

intensitate mult mai mare. Acest gen de rezultat se datoreaz", la fel ca #i ncazul situa!iei pierdere pierdere faptului c"p"r!ile petrec pu!in timp pentru


24/77


24

identificarea, descrierea problemei #i stabilirea solicit"rilor la care suntndrept"!ite. Sunt ntlnite n medii n care exist"o distinc!ie clar"ntre p"r!ileimplicate: noi versus ei. Exemple de situa!ii c#tig pierdere sunt: rela!iilesuperior subordonat; confrunt"rile sindicat management; supervizori

subordona!i etc.

C#tig c#tig.Ambele p"r!i ob!in n mare m"sur"ceea ce #i doreau.Resursele celor dou"p"r!i nu mai sunt canalizate pe nvingerea celeilalte p"r!ici pe rezolvarea problemei. Este situa!ia cea mai dezirabil"ns"cea mai greude atins. Pentru ca acest gen de rezultat s"fie posibil efortul depus de fiecare

parte trebuie s"fie foarte mare, s"aib"abilit"!i de negociere. Confruntareaeste singura strategie de management a conflictului care poate duce la unastfel de rezultat.

TESTE DE AUTOVERIFICARE

1. Care dintre cele trei perspective enun!ate corepunde cel mai bine imaginiipe care o ave!i asupra conflictului? Argumenta!i.

2. Da!i un exemplu de conflict cauzat de o diferen!"de percep!ie. Dac"experien!a proprie nu v"ofer"un exemplu, imagina!i unul.

3. Identifica!i nc"un factor situa!ional (altul dect cei prezenta!i n Tabeluln.), care v"pot ajuta n alegerea stilului cel mai adecvat pentru a reac!iona laconflict. Explica!i-l.

4. Ce fel de strategii de management a conflictului duc la rezultate de tipulc#tig pierdere?

BIBLIOGRAFIE

Alan Fowler (1996), Negotiation Skills and Strategies, Institute of PersonnelDevelopment.

Cole G.A. (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd., p. 186 190, 212 235.David Martin, John Wyborn (1997), One Stop Negotiation, Prentice Hall.

David Nickson & Suzy Siddons (1996), Business Communications, MadeSimple Books. p. 87 94.

David Whetten Kim Cameron & Mike Woods (2000), DevelopingManagement Skills for Europe, Prentice Hall, p. 330 387.

Dean G. Pruitt and Peter J. Carnevale (1993), Negotiation in Social Conflict,Open University Press Buckingham.

Dean G. Pruitt and Peter J. Carnevale, (1993), Negotiation in Social Conflict,Open University Press Buckingham.

Johns Gary (1998), Comportament organiza!ional, Ed. Economic". P. 419 433.


25/77


25

Luthans Fred (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company,p. 384 401.

Mullins Laurie J. (1996), Management and Organisational Behaviour, FourthEdition, Pitman Publishing, p 722 727.

Prutianu $tefan (2000), Manual de comunicare n afaceri, Editura Polirom.Zorlen!an T., Burdu#E., C"pr"rescu G., (1998), Managementul Organiza!iei,Editura Economic", p. 515 551.


26/77


26

Unitatea x. Comunicarea



OBIECTIVE

Odat"parcurs"aceast"unitate studentul va putea: Defini procesul de comunicare n func!ie de propria percep!ie. Descrie principalele teorii ale comunic"rii #i n!elege trecerea de la

informare la comunicare.

Con#tientiza importan!a feedbackului, a modului n care acesta este dat #ia principalelor forme n care apare. Identifica modelele de comunicare n grup #i implica!iile pe care le au

asupra altor aspecte organiza!ionale: rezolvarea problemelor, apari!ialiderilor #i satisfac!ia.

n!elege n ansamblu principalele elemente #i tipuri de comunicare ce aparn cadrul organiza!iei.

TERMENI CHEIE

Teoria informa"iei. Teoria informa!iei este prima ncercare de a reprezentateoretic #i grafic procesul de comunicare. Accentul a c"zut ns"datorit"scopului tehnic urm"rit doar pe informare, reprezentarea comunic"rii fiindincomplet".

Teoria comunic!rii. Teoria comunic"rii completeaz"teoria informa!iei,descriind procesul de comunicare cu un accent sporit pus pe contextul uman ncare are loc comunicarea. Comunicarea este v"zut"ca un proces interpersonaln care feedbackul este un element cheie.

Feedback. Feedbackul este elementul esen!ial al comunic"rii care dinperspectiva emi!atorului reprezint"mijlocul prin care acesta ncearc"s"n!eleag"consecin!ele ac!iunilor proprii, schimb"rile pe care le producereceptorului. Din perspectiva receptorului feedbackul este mijlocul prin careacesta se asigur"c"mesajul pe care l-a decodat este mesajul pe careemi!"torul a inten!ionat s"l transmit".

Arc de distorsiune. Arcul de distorsiune este distan!a dintre mesajulinten!ionat de c"tre emi!"tor #i mesajul transmis de c"tre acesta. Este vorba deo degenerare a comunic"rii ca urmare a faptului c"emi!"torul transmite unmesaj pe care nu l-a inten!ionat receptorului #i/sau pe care receptorul nu l-a

n!eles n totalitate.


27/77


27

Modele de comunicare. Modelele de comunicare sunt structurile, tiparele careapar n cazul comunic"rii n grup #i care au implica!ii specifice asupramembrilor grupului #i comportamentului acestora sub aspectul rezolv"rii

problemelor, satisfac!iei #i apari!iei liderilor.

Comunicarea formal!. Comunicarea formal"este comunicarea planificat".Cel mai ntlnit exemplu al acestui tip de comunicarea este #edin!a.

Comunicarea informal!. Comunicarea informal"este comunicarea ce are locnatural, zi de zi, n afara procedurilor #i obiceiurilor din organiza!ie.

TEME DE REFLECTIE

1. Conceptul de comunicare

Comunicarea este procesul prin care se schimb"informa!ii ntre emi!"tor #ireceptor (Johns 2000, p. 326)

Comunicarea nseamn"totalitatea proceselor prin care o minte poate s"influen!eze pe cealalt" (Warren Weaver citate de Prutianu 2000, p. 26)

Comunicarea este procesul prin care informa!ia este transmis"#irecep!ionat" (Graham & Bennett 1995, p. 120)

Comunicarea (interpersonal") este un sistem social compus nu din indivizi ci

din fluxul continuu al comportamentelor lor (Aubrey Fisher & Katherine L.Adams 1994, p. 4)

Comunicarea este procesul prin care informa!ia este schimbat"ntre emi!"tor#i receptor n scopul n!elegerii reciproce (Kolb David A., Osland Joice S.,Rubin Irwin M. 1995, p. 186)

2. Procesul de comunicare

Primele ncerc"ri de reprezentare teoretic"a procesului de comunicare au luatforma teoriei informa"iei. Norber Wiener, p"rintele ciberneticii, #i mai apoiShanon #i Weaver9sunt p"rin!ii unui model coerent de reprezentare acomunic"rii, acesta constituind fundamentul viitoarelor teorii legate decomunicare (Figura n.).

Elementele principale ale comunic"rii identificate n teoria informa!iei sunt:sursa de informare, transmi!"tor, zgomot, receptor #i destinatar. Acesteelemente au fost ncorporate #i n teoriile ulterioare ale comunic"rii, teoriainforma!iei fiind dezvoltat"treptat n teoria comunic"rii interpersonale.

9Claude E. Shannon and Warren Weaver, 1949, The Mathematical Theory ofCommunication, The University of Illinois Press.


28/77


28

Sursa de informarereprezint"n perspectiva lui Shannon #i Weaverinforma!ia brut"care trebuie transmis". Aceast"informa!ie este transmis"dec"tre un emi!"tor care are o anumit"inten!ie n procesul de informare #i caretransform"informa!ia brut"(conform inten!iilor sale) ntr-un mesaj.

Informa!ia brut"poate s"ia forma unor date financiare, unor date statistice,evenimente istorice, calcule matematice etc acestea fiind ncorporat"nmesaje semnificate de c"tre emi!"tor. Altfel spus interesul emi!"toruluidetermin"structura #i semnifica!ia mesajului.

Emi"!torul transform"(codific") informa!ia ntr-un mesaj care este transmisreceptorului. Codificarea este transformarea informa!iei brute ntr-un mesaj cuajutorul limbajului (model sistematic de semne, simboluri #i semnale = citat).Mesajul ob!inut este transmis apoi cu ajutorul unui mediu (unde radio #i TV,impulsuri electromagnetice, semnale luminoase, hrtie etc) sub form"desemnal.

Zgomotul este un concept de tip cutie neagr" #i semnific"orice problem"legat"de comunicare: cmp magnetic, probleme semantice legate de limb",diferen!e culturale, distorsiuni deliberate ale mesajului etc. Zgomotulmpiedic"transmiterea fidel"a mesajului de la emi!"tor la receptor.

Receptoruleste elementul corespondent emi!"torului #i are rolul de a primimesajul transmis de acesta #i de a-l decodifica pentru a accesa informa!ia pecare o con!ine. n aceast"faz"factori precum percep!ia #i ascultarea joac"unrol important.

Destina"ia este punctul final al procesului de comunicare imaginat de Shannon#i Weaver. n comunicarea formal"n cadrul unei organiza!ii destina!ia poatefi managementul, alte departamente, subordona!ii etc.

Figura n. Modelul procesului de comunicare.Sursa: Luthans 1977, p. 214, dup": Claude E. Shannon and Warren Weaver, 1949,The Mathematical Theory of Communication, The University of Illinois Press, p 5 #i98.

Principala critic"adus"teoriei informa!iei este liniaritatea ei, accentuarea

transmiterii informa!iei. Este catalogat"ca #i o teorie a inform"rii #i nu acomunic"rii deoarece schimbul de informa!ii nu are loc n ambele direc!ii (de

Semnalulrecep"ionat

Semnal

Sursainforma iei

Transmi!"tor Receptor Destina!ie

Surs"dezgomot

esaj esaj


29/77


29

la emi!"tor la receptor #i de la receptor la emi!"tor). Faptul c"teoria inform"riia fost conceput"din perspectiv"matematic", pentru a fi aplicat"n cazulfunc!ion"rii ma#inilor #i-a l"sat influen!a asupra aplicabilit"!ii ei la modelul decomunicare uman. Procesul descris de teoria informa!iei este unul pasiv

deoarece receptorul prime#te doar informa!ia de la emi!"tor f"r"a lua n calculinten!ia receptorului de a transmite la rndul lui informa!i, de a clarifica, de ariposta, de a dezvolta. ntr-un proces de comunicare rolurile de emi!"tor #ireceptor nu sunt atribuite definitiv, fiecare persoan"implicat"n comunicarendeplinind pe rnd aceste roluri.

Criticile aduse teoriei informa!iei s-au conturat sub forma teoriei comunic!riiinterpersonale. Aceast"teorie este concentrat"pe persoanele care comunic",

pe comportamentul lor #i introduce o component"cheie n procesul decomunicare, feedbackul (Figura n).

Feedbackul din perspectiva emi!"toruluieste mijlocul prin care emi!"torul las"receptorul s"l influen!eze ntr-o anumit"m"sur". Aceast"influen!"const"ntransformarea mesajului de c"tre emi!"tor pentru ca acesta s"fie pe n!elesulreceptorului. Dac"nu exist"componenta feedback mesajul emi!"torului estefie ignorat, fie prost n!eles, fie refuzat. Feedbackul permite n!elegereaconsecin!elor ac!iunilor proprii de c"tre emi!"tor, schimb"rile pe care le

produce la nivelul receptorului. Din perspectiva receptorului feedbackul estemijlocul prin care acesta se asigur"c"mesajul pe care l-a decodat este ceea ceinten!iona emi!"torul s"transmit". Feedbackul este adesea marcat de cuvintede genul: Ceea ce doreai s"spui este sau Dac"am n!eles bine etc.Men!ion"m c"feedbackul are toate caracteristicile unui mesaj, doar c"vine ca#i r"spuns la mesajul ini!ial transmis de c"tre emi!"tor este o reac!ie laacesta.

Grafic n.Procesul de comunicare.Surs": Adaptare dup"Kolb 1995, p.170

Teoria comunic"rii interpersonale introduce noi variabile n procesul decomunicare, variabile care iau n considerare contextul umann care are loccomunicarea. Procese ale comunic"rii precum codificarea mesajului de c"treemi!"tor #i decodificarea mesajului de c"tre receptor sunt puternic influen!atede factori personali precum educa!ie, personalitate, sex, status, valori,ncredere, a#tept"ri, cultur", familie, rol n organiza!ie etc. Altfel spus

semnifica!ia st"n oameni #i nu n cuvinte.

ZgomotEmi!"tor Receptor

MESAJ

FEEDBACK

Zgomot

>>CODIFICARE TRANSMITERE DECODIFICARE

<


30/77


30

Zgomotuleste considerat n continuare ca fiind compus din distorsiunile ceinterfereaz"#i altereaz"mesajul inten!ionat, ns"conceptul de cutie neagr"#i pierde puterea. Sunt identificate trei tipuri de zgomot care mpiedic"transmiterea mesajului: 1) zgomot legat de mediu (agita!ie n camere, zgomote

ale aparatelor etc), 2) zgomot fiziologic (dureri de cap sau dureri de stomac) #i3) zgomot emo!ional (team", ner"bdare etc).

Un aspect important n procesul de comunicare este tratat dee c"tre Bennis10(citat de Kolb 1995) sub denumirea de arc de distorsiune (Figura n). Arcul dedistorsiune este procesul prin care se deviaz"de la mesajul ini!ial. Are loc odegenerare a comunic"rii datorit"faptului c"uneori emi!"torul transmite unmesaj pe care nu l-a inten!ionat receptorului #i/sau pe care receptorul nu l-an!eles n totalitate. Are loc o comunicare neinten!ionat", receptorulreac!ionat"la mesajul distorsionat #i ca urmare se creeaz"o situa!ieconfuzant"pentru emi!"tor deoarece acesta nu anticipa o asemenea reac!ie.

Dac"acest gen de problem"persist"distan!a dintre ceea ce se inten!ioneaz"s"se comunice #i ceea ce se comunic"neinten!ionat se amplific". Acest proceseste considerat ca fiind unul dintre factorii principali de conflict.

Figura n.Arcul de distorsiune a comunic"riiSursa: Kolb 1995, p. 185

3. Stiluri de a r!spunde - stiluri de feedback

Revenim la contextul uman de care vorbeam mai sus #i de importan!afeedbackului n procesul de comunicare. Natura r"spunsului la mesajultransmis de c"tre emi!"tor este esen!ial"pentru eficien!a comunic"rii.Feedbackul necontrolat, neclar, imprecis duce la reac!ii defensive din parteaemi!"torului mesajul nu mai este auzit #i apare o preocupare crescut"de

protejare sau de justificare. Defensivitatea este considerat"principalulsimptom al unei comunic"ri ineficiente #i duce la consum de energie, lacanalizarea pe identificarea unui !ap isp"#itor.

Kolb D.A., Osland J.S., Rubin I.M. (1995) citeaz"un studiu care arat"c"80%din r"spunsurile posibile se ncadreaz"n cinci categorii mari: r"spunsuri deevaluare, r"spunsuri de interpretare, r"spunsuri de sprijin, r"spunsuri deinvestigare #i r"spunsuri de n!elegere.

10Bennis N. Warren, Boumgartel, H. and De N.R. (1967), Reading in Group Development forManagers and Trainers, Asia Publishing House, pp. 151-156.

Arc de distorsiune

Ceea ce A comunic"f"r"inten!ie

Ceea ce vrea A s"comunice

Breceptor

Aemi!"tor


31/77


31

R!spunsurile de evaluareanalizeaz"ct de bun, ct de potrivit, ct de eficientsau ct de corect este mesajul transmis de c"tre emi!"tor. Altfel spusreceptorul evalueaz"mesajul receptorului conform valorilor sale. Acest tip der"spuns sugereaz"indirect emi!"torului ce trebuie s"fac"n continuare. De

exemplu un r"spuns poate fi: Ce idee interesant", iar sugestia corespondent"transmis"este: Continu", m"intereseaz"!. Un alt exemplu de r"spuns poatefi: Ideea aceasta nu va func!iona niciodat", iar sugestia din spateler"spunsului este: Opre#te-te, nu m"intereseaz"!.

R!spunsurile de interpretare sugereaz"cum ar trebui s"gndeasc"#i s"ac!ioneze emi!"torul. Receptorul arat"emi!"torului cum vede el din exteriorcomportamentul acestuia #i care crede c"sunt elementele care l motiveaz".Un astfel de r"spuns poate lua urm"toarea form": Spui asta doar fiindc"vreis"nu m"sup"r, sau Crezi asta deoarece nu e#ti bine informat etc.

R!spunsurile de sprijin sugereaz"emi!"torului c"nu trebuie s"simt"ceea cesimte. Acest gen de r"spunsuri vine n situa!ii de criz", cnd se dore#tetransmiterea unui sentiment de siguran!"emi!"torului, cnd se ncearc"aplanarea reac!iilor emo!ionale ale acestuia. Un exemplu de r"spuns de sprijineste: Nu te teme, pierderile sunt nesemnificative, sau Nu e vina nim"nui #ilucrurile se vor rezolva pn"la urm".

R!spunsurile de investigare indic"emi!"torului c"e nevoie s"-#i argumenteze,s"-#i dezvolte punctul de vedere. Acest gen de r"spunsuri vine pentru a generainforma!ii suplimentare sau pentru a investiga anumite posibilit"!i pe caremesajul emi!"torului nu le con!ine. Altfel spus r"spunsurile de investigarencearc"s"acopere golurile din mesajul receptat, s"-l clarifice sau s"-ldezvolte. Problemele ce apar n comunicare datorit"zgomotului sau datorit"contextului uman n care aceasta are loc sunt diagnosticate printr-un astfel der"spuns. Un exemplu poate fi: De ce crezi c"nu po!i s"faci fa!"sarcinii?.

R!spunsuri de n"elegere (verificare) au rolul de a facilita n!elegereamesajului de c"tre receptor. Ele nu inten!ioneaz"s"transmit"nimicemi!"torului (chiar dac"acest lucru se ntmpl") ci doar s"recep!ioneze corectmesajul, s"n!eleag"ceea ce spune #i ceea ce simte acesta. Acest gen der"spunsuri verific"percep!ia receptorului legat"de mesajul primit, cel mai

adesea cu ajutorul unor ntreb"ri de control. Un exemplu de r"spuns den!elegere poate fi: Vrei s"spui c"to!i colegii t"i au reu#it pentru c"au fostmotiva!i financiar mai bine?, sau Deci crezi c"nu e#ti sprijinit destul #i dincauza asta e#ti sup"rat?.

Dac"exist"un anumit grad de competi!ie n procesul de comunicare,receptorul nclin"s"foloseasc"genuri de r"spunsuri care l plaseaz"ntr-o

pozi!ie superioar"fa!"de receptor. R"spunsuri de evaluare, r"spunsuri deinvestigare, r"spunsuri de interpretare #i chiar r"spunsurile de sprijin au unasemenea rol #i duc la o reac!ie defensiv"din partea emi!"torului. Doarr!spunsul de n"elegereplaseaz"emi!"torul #i receptorul pe aceea#i pozi!ie,

asigurnd cadrul cel mai potrivit pentru o comunicare eficient". n special ncazul conflictelor r"spunsurile de n!elegere faciliteaz"cunoa#terea punctului


32/77


32

de vedere al celeilalte p"r!i, a modului n care aceasta este afectat"deproblem"#i a modului n care dore#te s"o rezolve.

Pentru a evita reac!iile defensive ce pot ap"rea ntr-o comunicare Jack Gibb11

concepe patru tehnici complementare:- Orientarea spre rezolvarea problemei #i nu spre plasarea pe o pozi!iesuperioar"- dobndirea controlului.

- Accent pe spontaneitate #i nu pe strategie - cursul comunic"rii nupoate fi anticipat cu acurate!e.

- Accent pe empatie #i nu pe neutralitate - cei ce nu dau dovad"deinteligen!"emo!ional"nu reu#esc s"n!eleag"pe deplin mesajulceluilalt.

- Acceptarea flexibilit"!ii #i a relativit"!ii #i evitarea certitudinilor -prejudec"!ile sau a punctele fixe pot fi o piedic"major"n comunicare.

Un exemplu de inflexibilitate #i reac!ie bazat"pe certitudine poate fi cea aunui manager care sanc!ioneaz"echipa unui proiect, sau un membru alacesteia pentru erorile intervenite, nainte s"analizeze faptele. Problemeleap"rute pot s"fie exterioare echipei defecte de fabrica!ie ale materialelor,ntrzieri ale furnizorilor, cazuri de for!"major"etc iar o reac!ie gr"bit"

poate accentua pagubele #i diminua moralul.

4. Comunicarea n grupuri

Majoritatea formelor actuale pe care le ia munca implic"o latur"interactiv".ntr-o organiza!ie o sarcin"nu mai poate fi dus"la bun sfr#it n parametriicalitativi stabili!i dac"nu are loc o interac!iune cu ceilal!i membrii ai acesteia.Cu ct interac!iunea n grup este mai mare, cu att vom avea un output maivaloros. Interac!iunea de care vorbeam ia forma comunic"rii.

n cadrul grupului comunicarea poate urma mai multe trasee, se poatestructura n diferite modele, fiecare dintre acestea avnd implica!ii specificeasupra membrilor grupului, asupra comportamentului lor. Cowling,Stanworth, Bennett, Curran #i Lyons (1998) structureaz"modelele decomunicare ce apar n grup, pornind de la munca unor autori precum Bavelas(1948)12, Leavitt (1978)13#i Shaw (1978)14(Figura n).

Direc!iile de studiu urm"rite de ace#tia vizau efectul modelelor de comunicareasupra eficien!ei rezolv"rii problemelor, satisfac!iei membrilor #i apari!ieiliderilor. n reprezent"rile grafice ale modelelor de comunicare, cercurilereprezint"persoanele grupului iar liniile reprezint"canalele de comunicare.

11Jack Gibb, Defensive communication, The Reader.12Bavelas, A (1948) A mathematical model for group structures,Applied Anthropology, 7,1930.13Leavitt, HJ (1978)Managerial Psychology, 4th edn, University of Chicago Press, Chicago,

IL14Shaw, ME (1978) Communication networks fourteen years later. In Berkowitz, L (ed.)Group Processes, Academic Press, New York.


33/77


33

Figura n

Modele de comunicareSursa: Cowling 1998, p. 126

Eficien"a rezolv!rii problemelor n modelele propuse depinde decomplexitatea sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Baron i Greebberg (1990)15auidentificat dou"tipuri de sarcini: sarcini simple #i sarcini complexe.

n cazul sarcinilor simple ei consider"c"modelul de comunicare tip roat"este

cel mai potrivit. Sarcina poate fi ndeplinit"de c"tre persoana central", cuajutorul informa!iilor persoanelor de pe axe. Modelul de comunicare pe toatecanalele va avea aici rezultate slabe, se va risipi energie circulndu-seinforma!ia prin tot grupul f"r"a fi sintetizat"n vederea unei decizii de c"tre opersoan".

n cazul problemelor complexe raportul se inverseaz". Fluxul de informa!iieste important s"treac"pe la fiecare membru al grupului pentru a stimula

procesarea informa!iei, pentru a reduce presiunea exercitat"de asemeneaprobleme asupra liderilor, pentru a mp"r!i responsabilit"!ile, pentru adescompune problema #i a o analiza pe domenii de specialitate #i pentru a

stimula acceptarea deciziilor luate.

Un exemplu n acest sens este diferen!a de complexitate dintre exemplele ceurmeaz": a) Acceptarea unei comenzi de 10.000 buc"!i din produsul xvenit"din partea unui client #i b) Acceptarea unei comenzii de 3.000.000

buc"!i pentru produsul x modificat conform specifica!iilor clientului comanda implic"dezvoltarea facilit"!ilor de produc!ie, investi!ie nechipament, investi!ie n instruirea operatorilor, iar cererea pe pia!"pentru

produsul n cauz"nu este sigur". Al doilea caz implic"schimb"ri majore nsistemul de produc!ie #i n structura #i preg"tirea for!ei de munc". Este evident

15Baron, RA and Greenberg, J (1990)Behaviour in Organizations, 3rd edn, Allyn & Bacon,London.

Lan" Roat! Y

Cerc Pe toate canalele


34/77


34

o decizie care trebuie s"nglobeze perspectivele tuturor factorilor dinorganiza!ie interesa!i de schimb"rile pe care le implic"acceptarea comenzii.

Satisfac"ia apare n modelele de comunicare ca strns legat"de gradul de

rela!ionare cu ceilal!i membrii. Raportul este direct propor!ional --- cu ct opersoan"se afl"mai spre centrul re!elei de comunicare (sau n nodurileimportante ale re!elei), cu att este mai probabil ca gradul de satisfac!ie alacelei persoane s"creasc". Dac"ar fi s"facem o paralel"cu ierarhia nevoilor alui Maslow putem spune c"o pozi!ie central"ntr-o re!ea de comunicarefaciliteaz"nevoia cea mai valorizat"de c"tre autor --- nevoia de dezvoltarepersonal". Fluxul continuu #i variat de informa!ii impulsioneaz"dezvoltareapersonal".

n explicarea rela!iei dintre satisfac!ie #i pozi!ia n re!elele de comunicare aufost identificate dou"variabile cheie: independen!a #i satura!ia. Independen!aeste dat"de accesul la informa!ie. Cu ct este mai mare accesul la informa!iecu att independen!a este mai mare #i implicit satisfac!ia. Satura!ia apare ncazul persoanelor care se afl"n pozi!ii centrale n modelele de comunicare #icare se confrunt"cu situa!ii complexe. Se manifest"prin stres accentuat,generat de volumul prea mare de informa!ii care trebuie procesat #i demultitudinea deciziilor ce sunt luate. Satura!ia #i satisfac!ia sunt elementeireconciliabile.

Apari!ialiderilor este favorizat"de natura modelelor de comunicare existententr-o organiza!ie. Modelele de comunicare tip roat" #i de tip Y au o

persoan"central"prin care trec toate informa!iile. n astfel de structuriputernic centralizate, construite n jurul unor noduri informa!ionale, apari!iaunor lideri autoritari, concentra!i pe men!inerea controlului este multfavorizat". Pe de alt"parte modelele de comunicare de tip cerc #i pe toatecanalele nu au persoane centrale care s"administreze ntregul flux deinforma!ii. Apari!ia unor lideri este descurajat"ntr-un mediu puternicdescentralizat. Dac"sintetiz"m raporturile dintre modelele de comunicare #iapari!ia liderilor ajungem la dictonul att de cunoscut informa!ia nseamn"

putere.

Principalele critici aduse acestor modele de comunicare pleac"de la

simplific"rile prea mari aduse #i de la aplicabilitatea lor limitat". Asemeneamodele apar cel mai adesea n organiza!ii mari n care comunicarea ntremembrii grupului este indirect"(n scris, telefonic, e-mail, fax, etc) #i maipu!in n grupuri mici n care comunicare este direct"#i n care modelul petoate canalele este greu de evitat.

5 Comunicarea

n organiza

"ie

Plecnd de la perspectiva clasic"asupra organiza!iei #i a reprezentr"rii eistructurale tridimensionale (piramid") au fost concepute n consecin!"treidirec!ii de comunicare ntr-o organiza!ie: comunicarea de sus n jos,

comunicarea de jos n sus #i comunicarea lateral".


35/77


35

Comunicarea de sus n jos este comunicarea (de cele mai multe informare)care pleac"de la managementul organiza!iei nspre angaja!ii de la bazaorganiza!iei #i urm"re#te ndeplinirea unor obiective ale primei categorii.Comunicarea de jos n sus este comunicarea n sens invers lan!ului ierarhic,

plecnd de la angaja!i nspre management. Comunicarea lateral"estecomunicarea ce are loc cel mai adesea ntre persoane aflate pe acela#i nivelierarhic sau ntre departamente diferite ale organiza!iei.

De#i comunicarea este un proces care trebuie s"aib"loc n ambele sensuri(att de sus n jos ct #i de jos n sus) este un lucru acceptat c"att fluxul ct #ivolumul de informa!ii este nclinat n favoarea managementului nivelulorganiza!ional care poate procesa informa!ia n ansamblu.

Mijloacele de comunicare ntlnite n organiza!ie pot fi mp"r!ite n mijloacescrise, mijloace verbale #i mijloace electronice. Aceste categorii de mijloace

se aplic"n cazul celor trei forme de comunicare organiza!ional": de sus njos, de jos n sus sau lateral".

Mijloacele scrise dau anumite tr"s"turi specifice comunic"rii care are loc cuajutorul lor. Vorba zboar", scrisul r"mne dovezi ale axisten!eicomunic"rii, ale semnifica!iei inten!ionate de c"tre o parte. De asemeneacomunicarea scris"furnizeaz"o securitate mai mare legat de interpret"rilegre#ite care pot s"apar", fenomen destul de ntlnit n cazul metodelor orale.Informa!ia nu este perisabil", poate fi ndosariat"#i p"strat"pentru a fi folosit"n decizii viitoare. Comunicarea cu ajutorul mijloacelor scrise are deasemenea un ritm propriu ritmul este destul de sc"zut (cazul coresponden!eiscrise), ns"ca urmare fiec"ruia i este permis s"reac!ioneze la comunicare nritmul propriu. Dezavantajele comunic"rii scrise se datoreaz"ritmului lent ncare are loc. De asemenea efortul #i costurile necesare sunt mai mari dect ncazul altor mijloace de aceea comunicarea scris"este bine s"fie folosit"ncazul unor probleme importante cum ar fi anun!area #i promovareaschimb"rilor importante, procedurile importante, disputele sindicale etc.

n cazul comunic"rii prin mijloace scrise (manuale de proceduri, rapoarte,cereri, scrisori, memorii interne etc) accentul cade mai degrab"pe informare#i mai pu!in pe comunicare. Altfel spus, mijloacele scrise tind s"favorizeze

informarea #i mai pu!in comunicarea datorit"distan!ei prea mari ntre mesaj #ir"spuns/feedback. Unori feedbackul nu este prev"zut un angajat nou cite#temanualul de proceduri pentru a se informa #i pentru a-l asimila, f"r"a avea findrept"!it s"interpreteze con!inutul. Manualul de proceduri con!ineinforma!iile cele mai importante legate de: organiza!ie (istoric, produse #iservicii, consiliul director, structura organiza!iei etc), condi!ii de munc"(num"rul de ore, salariul, recompense, concedii etc), concedii, procedurilelegate de protec!ia muncii #i de s"n"tate, reguli de comportament, proceduridisciplinare, proceduri de concediere, pensionare, sindicat etc.

Mijloacele verbale reprezint"forma de comunicarea cea mai rapid"#i cea mai

ntlnit"n organiza!ii. Fie c"are loc cu ajutorul telefonului, fie c"are loc fa!"n fa!"n timpul #edin!elor sau n pauz", r"spunsul/feedbackul urmeaz"(sau


36/77


36

trebuie s"urmeze) imediat mesajului. Ritmul comunic"rii este cel mai sus!inutn cazul acestor mijloace. Comunicarea verbal"poate lua forma att acomunic"rii formale #i a comunic"rii informale. Comunicarea formal"estecomunicarea planificat", iar exemplul cel mai ntlnit este #edin!a de

informare sau de consultare. Comunicarea informal"este comunicarea ce areloc zi de zi n afara procedurilor #i obiceiurilor din organiza!ie.

$edin!ele de informare sunt ini!iat de management pentru a prezenta, de sus njos, deciziile luate. n cadrul acestor #edin!e sunt prezentate motivele care austat la baza deciziilor, f"r"a oferi participan!ilor posibilitatea de a le maiinfluen!a n vre-un fel. ntreb"riile, comentariile, manifestarea opiniilor nusunt binevenite. Dup"cum reiese chiar din nume, aceste #edin!e sunt axate peinformare #i nu pe comunicare. $edin!ele de consultare au un caracter

participativ mai pronun!at, iar scopul lor este de a schimba opinii cu angaja!iipentru a afla perspectiva acestora. Este vorba tot de comunicare de sus n jos,

ns"acum apare elementul esen!ial feedbackul. Mai mult acest feedbackduce uneori la modificarea deciziilor. Putem vorbi de comunicare cu ajutorul#edin!elor de consultare #i nu doar de informare deoarece managementul nudoar vorbe#te ci #i ascult".

Comunicarea informal"este acea comunicarea axat"pe un procesinterpersonal natural, nealterat de regulamentele #i procedurile uneeiorganiza!ii. n realitate acest tip de comunicare este cea mai ntlnit"n cadrulorganiza!iei #i cea care pare s"ofere vitalitate acesteia. Unii autori o consider"ca fiind singurul mijloc de a da o eficien!"maxim"comunic"riiorganiza!ionale16. Folosirea unor grupuri mici, care se ntlnesc n cadrul unorevenimente regulate #i n care predomin"informalul este socotit"a fi cheia

problemelor legate de comunicarea organiza!ional". Atunci cnd angaja!iirisc", cnd sunt ntr-un mediu formal care adeseori este inconfortabil, ideilesunt re!inute, riscurile calculate, locurile din spate sunt primele care se ocup".Cnd atmosfera e detensionat"#i familial", cnd se aplic"principiul meseirotunde n care ideile fiec"rui vorbitor sunt egale riscul ca ideile valoroase s"fie re!inute este mai mic, deciziile sunt acceptate mai u#or iar implementareaeste facilitat".

Mijloacele electonicede comunicare au cel mai mare grad de actualitate,

rapiditate, durabilitate #i flexibilitate. Dezvoltarea n ultimele decenii atehnologiilor IT a dus la apari!ia re!elelor de calculatoare, a intraneturilor #i aInternetului. Dintre avantajele mijloacelor electronice amintim: viteza detransmitere a datelor aproape instantanee; durabilitatea mare a datelor se potface nenum"rate copii care s"fie p"strate; flexibilitatea datelor mesajele potfi vizualizate, ascultate, prelucrate, folosite n alte proiecte, trimise mai multor

persoane; stimuleaz"comunicarea informal"; sunt ideale pentru organiza!iiextinse pe arii geografice mari, actualizarea informa!iilor este foarte mare etc.

Unul dintre dezavantajele comunic"rii cu ajutorul mijloacelor electronice,dezavantaj ntlnit #i n cazul comunic"rii scrise (uneori #i verbale -

16Garnett, J. (1973), The Work Challenge, The Industrial Society.


37/77


37

telefonice) este c"feedbackul este limitat de cuvintele folosite. Acestea suntresponsabile n opinia unor autori doar de 7% din con!inutul mesajelortransmise. Variabile precum contextul comunic"rii, tonul folosit, limbajultrupului etc sunt ignorate n cazul comunic"rii electronice lipse#te

naturale!ea #i interactivitatea comunic"rii directe, fa!"n fa!". Dac"un mesajprimit pe e-mail nu este n!eles, r"spunsul la mesajul n cauz"nu va fi acceptatde c"tre emi!"tor. Are o reac!ie a emi!"torului la acest mesaj care duce la odeviere #i mai mare a comunic"rii arcul de disto

Materiale Seminar PO

Documents

Transcript of Materiale Seminar PO