Mastrangelo - ERP - Pescara - 25maggio2010-pps97-03

Con il patrocinio di

Enterprise Resource PlanningIl software quale arma vincente nella competizione di mercatoMassimo Mastrangelo

Pescara, sede di Confindustria, 25 maggio 2010

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Massimo MastrangeloEsperto e libero docente universitario in materie collegate alla gestione industriale, controllo di gestione, marketing strategico e procurement internazionale Program Manager in numerosi progetti di implementazione di piattaforme ERP per grandi gruppi industriali e PMI Vari livelli di responsabilit sostenuti in Europa, USA, Australia, Sud Africa, Medio Oriente ed Estremo Oriente Autore di saggi distribuiti a livello nazionale su temi quali gestione industriale, rinnovamento dei processi aziendali e gestione del cambiamento

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Massimo Mastrangelo

Recenti pubblicazioni

Prossima uscita: LANNO DEL SERPENTE; superare la crisi imparando a cambiar pelle Lupetti Editore, Milano3


La crisi sar durissima;

:

facciamo attenzione a non sprecarlaMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 20104


CRISIS MANAGEMENTDEFINIZIONE DI CRISI (O DEPRESSIONE) INDUSTRIALE Calo della produzione e/o del reddito immediatamente successivo ad una fase di espansione, che caratterizza le economie industriali moderne fin dalla prima rivoluzione industriale.

Massimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 2010

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CRISIS MANAGEMENTFATTORI CONCORRENTI NELLESPLOSIONE DI UNA CRISI INDUSTRIALE Cattiva distribuzione del reddito

Cattiva struttura, o cattiva gestione delle aziende industriali e finanziarie

Cattiva struttura del sistema bancario Eccesso di prestiti a carattere speculativo Errata scienza economica (perseguimento ossessivo del pareggio di bilancio e quindi assenza di intervento statale considerato un fattore penalizzante per l'economia)


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CRISIS MANAGEMENTTIPICO ANDAMENTO DI UNA DEPRESSIONE INDUSTRIALE


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Le evoluzioni delle scuole di management e le grandi depressioni industrialiCollaborative Commerce Theory

2000 1990 1980 1940 18901873-1895 Grande Depressione 1973-1979 Crisi del Petrolio 2008- ? Decentramento Del potere economico

1929-1935 Crollo di Wall StreetMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 20108


METODI MANAGERIALI INGENERATI DALLE GRANDI DEPRESSIONI

CRISI

CAUSA SCATENANTE

METODO MANAGERIALE ADOTTATO QUALE RISPOSTASCIENTIFIC MANAGEMENT (FREDERICK W. TAYLOR)

1873 1895 GRANDE DEPRESSIONE

INCAPACITA DEL TESSUTO INDUSTRIALE DI SODDISFARE LA NUOVA DOMANDA ECCESSIVA DEREGULATION IN CAMPO ECONOMICO FINANZIARIO SCARSITA DI RISORSE ENERGETICHE UTILI ALLA PRODUZIONE DECENTRAMENTO DEI TRADIZIONALI CENTRI DI POTERE ECONOMICOFINANZIARIO

1929 1935 CROLLO DI WALL STREET

ADMINISTRATIVE MANAGEMENT THEORY (MAX WEBER) MANAGEMENT SCIENCE THEORY (E.R.P.: ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) POTENZIAMENTO EVOLUTIVO DEL COLLABORATIVE COMMERCE (ERP II)9

1973 1979 CRISI DEL PETROLIO

2008 - ? CRISI DELLE SUPERPOTENZE



ENUNCIATIEssendo titolare di uno dei piu importanti fattori concorrenti della crisi (la cattiva o superata gestione industriale), l industria ha sempre risposto alle grandi depressioni rinnovando i propri modelli gestionali

Le aziende che si sono opposte al processo virtuoso hanno visto la propria fine o il passaggio ad altre propriet che le hanno salvate riorganizzandole secondo i nuovi modelli

Tipicamente, le prime aziende a perseguire la nuova ondata di pensiero sono anche state le protagoniste sui mercati nell espansione immediatamente successiva (Ford, Coca-Cola, Mc Donalds, IBM, Volvo, Apple, Xerox, 3M..)


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TENERE IN ORDINE LA CONTABILITA GENERALE NON BASTA PIU

La Contabilit Generale rappresenta la registrazione accurata degli scambi che l azienda intrattiene con soggetti esterni, al fine di elaborare il bilancio d esercizio, valutarne la consistenza (stato patrimoniale) nonch l andamento gestionale (conto economico)

Per sua tipica accezione, pi che servire all imprenditore, la Contabilit Generale di un azienda maggiormente utile agli enti impositivi al fine di quantificare le imposte, le tasse e le contribuzioni periodicamente dovute dall azienda stessa (prova ne sia il fatto che la contabilit generale pu essere totalmente devoluta ad enti di servizio esterni all azienda)

La Contabilit Generale non si rivela affatto utile all imprenditore al fine di comprendere in tempo reale gli effetti della sua gestione sul business dell impresa; a questi fini, neanche il Conto Economico pu soccorrere, in quanto elaborato solo saltuariamente, nonch inquinato da elementi non direttamente afferibili alla gestione tipica quotidianaMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201011


ERP E LA PIU EVOLUTA TRA LE FORME DI CONTABILITA ANALITICA

L autentica Contabilit Analitica (o Controllo di Gestione ), a differenza della Contabilit Generale, utile esclusivamente all imprenditore, e lo aiuta ad avere una misura dell efficienza e della redditivit della sua azienda attraverso dati aggiornati anche quotidianamente

Per tale motivo non pu essere devoluta (o pu essere devoluta solo in minima parte) ad enti di servizio esterni

L azienda che introduce il Controllo di Gestione, o Contabilit Analitica, si dota degli applicativi necessari e investe il proprio personale del compito di alimentarla correttamente di dati, nonch di trarre ogni giorno dal sistema le evidenze necessarie alla valutazione della gestione aziendaleMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201012


UN CRUSCOTTO QUOTIDIANAMENTE TRA LE MANI DELLIMPRENDITORE


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2010: PREPARARE DA OGGI LAZIENDA DI SUCCESSO DEL 2020 E DEL 2030


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LA STRADA PER IL FUTURO DELLA GESTIONE AZIENDALE Tempo di realizzazione

Da 4 a 12 mesiPASSATO

BPR

BBP

ERP

FUTUR O

Gestione tradizionale, limitata efficienza delle risorse finanziarie, umane e temporali

Riorganizzazione dei processi interni e loro calibrazione sulla convenienza del cliente

Tracciamento dettagliato dei nuovi processi, loro rappresentazione grafica e paternit

Traslazione e automazione dei nuovi processi in un sistema informatico di tipo ERP

Piena efficienza di tempi, risorse umane e finanziarie. Totale interazione online con clienti e fornitori.15



ARRIVA UNORDINE IN UNAZIENDA DEL PASSATO..

LABORIOSI MEETINGS PER VALUTARE LA CAPACITA PRODUTTIVA E FINANZIARIA DELLAZIENDA AL FINE DI SODDISFARE LORDINATIVO..

SPESSO, IN CORSO D OPERA GLI IMPEGNI MANUFATTURIERI E FINANZIARI NON VENGONO MANTENUTI DALLE FUNZIONI PREPOSTE..

LE INADEMPIENZE INTERNE ALLORGANIZZAZIONE PORTANO A CONFLITTUALITA COL CLIENTE CHE SI RIPERCUOTONO SUL BUSINESS IN TERMINI DI MANCATI PROFITTI..

Massimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 2010Massimo Mastrangelo

La Crisi Sar Durissima: Facciamo attenzione a non sprecarla

Pordenone, 1 novembre 2009

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ARRIVA UNORDINE IN UNAZIENDA DEL FUTURO..

Arriva una richiesta da un cliente

Massimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 2010Massimo Mastrangelo La Crisi Sar Durissima: Facciamo attenzione a non sprecarla Pordenone, 1 novembre 2009

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L ufficio commerciale immette la richiesta nel modulo CRM del sistema ERP


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ARRIVA UNORDINE IN UNAZIENDA DEL FUTURO.. Attraverso l elaboratore centrale, il sistema ERP interroga la produzione sulla disponibilit di capacit produttiva; la produzione risponde con una simulazione di tempi di produzione e consegna


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Attraverso lelaboratore centrale, una volta ottenuto il forecast di produzione dal modulo MRP, il sistema ERP interroga la divisione finanze sulla capacit finanziaria di sostenere tale forecast di produzione


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ARRIVA UNORDINE IN UNAZIENDA DEL FUTURO.. Qualora la disponibilit finanziaria non fosse sufficiente, I moduli FRM e MRP interagiscono fino alla produzione di un forecast attendibile, lo interfacciano con i flussi di disponibilit di ore/stabilimento e lo restituiscono al modulo CRM che lo mette a disposizione del responsabile commerciale


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Il responsabile commerciale fornisce al cliente una risposta con tasso di attendibilit 100% sull evasione dell ordine. Tempo trascorso dalla richiesta del cliente: massimo dieci minuti


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E QUANDE IL CAPO AD ASPETTARE I DATI..

Quando ad attendere i dati vi l imprenditore in persona, o l alta direzione, il sistema produce un cruscotto di informazioni in grado di fornire visibilit aggiornata in tempo reale sulla produttivit e la redditivit dell azienda


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PRIMO EFFETTO VISIBILE DOPO LARRIVO DI ERP


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SECONDO EFFETTO VISIBILE DOPO LARRIVO DI ERP


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TERZO EFFETTO VISIBILE DOPO LARRIVO DI ERP


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TIPICO AMBIENTE DI LAVORO ERP


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IN SINTESI, LAZIENDA VINCENTE DEL FUTURO:

Accorcia progressivamente il lead-time nell evasione degli ordini

Aumenta progressivamente la produttivit

Efficienta fino al raggiungimento di un punto di equilibrio perfettamente fisiologico i costi di Information Technology

Gestisce progressivamente meglio il Cash Flow

Mantiene l uso delle Risorse Umane a livelli di piena efficienza.


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RAGIONI FONDANTI CHE INDUCONO ALLA SCELTA ERP

Immagine univoca verso il Cliente

Consapevolezza in tempo reale delle azioni possibili , utili e necessarie per l azienda

Totale eliminazione di sfridi, rindondanze e accavallamenti

Consolidamento del patrimonio di dati aziendali


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RAGIONI FONDANTI CHE INDUCONO ALLA SCELTA ERP - II

Consente di gestire e programmare la crescita aziendale

Riduce lo stress sugli strumenti di Information Technology

Manda definitivamente in pensione qualsiasi altro sistema informatico ormai superato

Prepara correttamente l azienda agli strumenti gestionali futuriMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201030


LA STRADA PER IL FUTURO DELLA GESTIONE AZIENDALE

PASSATO

BPR

BBP

ERP

FUTUR O

LE FASI DELLA TRANSIZIONE: DESCRIZIONE ED ANALISI



BUSINESS PROCESS REENGINEERING


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Il Business Process Reengineering la capacit dell organizzazione di valutare ciclicamente la qualit dei propri processi, ridisegnarli secondo il principio della massima soddisfazione del Cliente, e implementare ciclicamente il cambiamento senza causare rallentamenti operativi all Impresa


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EFFETTI DEL BUSINESS PROCESS REENGINEERING

- Rifocalizza costantemente l operativit aziendale sulla massima convenienza per il Cliente - Responsabilizza su ogni singolo processo il diretto esecutore dello stesso - Rende l azienda prontamente riconvertibile in caso di congiunture sfavorevoli che possano metterla in difficolt - Educa l azienda ad analizzare metodicamente e ciclicamente i propri livelli di operativit


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BUSINESS BLUE PRINTING


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IL BUSINESS BLUE PRINTINGBlue Print, stampa blu, mutua il suo concetto di base dalla cara vecchia carta velina

Una volta effettuata la ridisegnazione dei processi attraverso il BPR, lorganizzazione procede alla stesura di una vera e propria mappa fisica dei processi aziendali

Tale mappa viene rappresentata sia graficamente, sia testualmente, attraverso un allegato al grafico che descrive dettagliatamente ogni processo aziendale, la sua operativit e i suoi obiettivi, non mancando di identificare con precisione coloro che di tale processo sono responsabili


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LA BUSINESS BLUE PRINT GRAFICA


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LA BUSINESS BLUE PRINT TESTUALE

Ogni processo e sottoprocesso sono codificati e accuratamente descritti; al documento finale viene data massima diffusione tra gli addetti ai lavori di modo da fare acquisire al documento stesso una vera e propria funzione di guida allespletamento dei propri compiti

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Che cos un ERP?E un sistema informatico in grado di governare simultaneamente tutta l azienda, integrando le funzioni tipiche del business con quelle legate ai processi e all organizzazione

In particolare, ERP in grado di integrare le funzioni tipiche del business in una singola e trasparente ambientazione

Tipicamente poggia su un comune database relazionale

Rimpiazza definitivamente N applicazioni costruite a livello dipartimentale, nonch le fonti informative costruite a proprio esclusivo uso e consumo dai singoli gruppi di lavoroMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201041


Quali miglioramenti porta?Collega tutti i processi del business

Garantisce l Audit Trail (percorsi certi di verifica)

Utilizza un sistema informativo comune

La sua implementazione tipicamente comporta una fase di Business Process Reengineering (BPR)

La sua implementazione non un processo semplice, comporta percorsi obbligati che si rivelano salutari in termini di presa di coscienza degli addetti ai lavoriMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201042


ERP: Prima e dopo la curaPRIMA DOPO

Informazioni elaborate artigianalmente desumendole dalla COGE internamente ad ogni dipartimento Informazioni cedute/acquisite acriticamente tra funzioni; impossibilit di verificarle Impossibilit di controllare il delivery delle informazioni: totale dipendenza da imprevisti/umori interni agli altri dipartimenti

Database univoco Informazioni prontamente disponibili agli altri dipartimenti nel momento stesso della loro introduzione nel sistema Obbligo di ogni funzione coinvolta ad introdurre l informazione tempestivamente e correttamente (grazie ai cross-reference di verifica interni al sistema)43



ENTERPRISE RESOURCE PLANNING LA GENESI E L EVOLUZIONE


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ANNI 60

ERP: levoluzione

SISTEMI DI CONTROLLO DELL INVENTARIO E NASCITA DELLA CONTABILITA ANALITICAIl riflusso del boom economico determina l inadeguatezza del produrre all infinito Si determina, pertanto, la necessit di controllare i flussi di produzione e i relativi costi Calcolatori non ancora sullo scenario (primi mainframes negli USA, e in Italia IBM 360 solo in sperimentazione presso FIAT dal 1968) Si procede in modo cartaceo, rilevando i tempi sulla linea di produzione, valorizzando i parametri orari e quantificando i costi di commessa/prodotto finitoMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201045


ANNI 70 MRP

ERP: levoluzione

MATERIAL REQUIREMENT PLANNINGLevoluzione degli anni 60 ha spostato l obiettivo di produzione da infinito a commisurato alle ordinazioni

Sono arrivati in fabbrica in veste non sperimentale i primi mainframes in linguaggio proprietario (IBM 360)

Lobiettivo della contabilit analitica diventa quello di calibrare l acquisto e la disponibilit di materie prime e componentistica alle ordinazioni ricevuteMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201046


IBM S 360

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ANNI 80 MRP II

ERP: levoluzione

MRP SI ESTENDE AI CANALI DI DISTRIBUZIONELa calibrazione tra richiesta di materiali/componentistica ormai un dato acquisito Compaiono sulla scena i primi PC e terminali di sistema Il passo successivo di progresso dato dall inclusione dinamica nel sistema dei riflussi informativi dai canali di distribuzione Dinamicamente, l accumulo di invenduto nella catena distributiva determina rallentamento della produzione, indipendentemente dal flusso di ordinativiMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 2010

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IBM S/38 (1979)

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IBM S/36 (1983)

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IBM AS400 (1988)

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ANNI 90

ERP: l evoluzioneLa contabilit analitica si allarga a tutto lo spettro della contabilit aziendale, includendo marketing, pianificazione commerciale, relazioni dirette con il cliente finale e calcolo in tempo reale della redditivit aziendale

LE STANDARD BUSINESS SUITES

Questo modello viene generalmente percepito quale strada maestra per l evoluzione verso i mercati futuri

Nascono le prime Business Suites Standard, che determinano l evoluzione da ambienti proprietari aziendali a pacchetti informatici standard

Le aziende non adattano pi i sistemi informatici alla propria realt, ma attraverso il Business Process Reengineering fanno il contrario: l ERP Enterprise Resource Planning, nato.Massimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201052


ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ODIERNA ARCHITETTURA


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MACRO AREE DI BASE DI UN ODIERNO SISTEMA ERP

Contabilit Contabilit Analitica Finanza Contabilit Generale Risorse Umane Servizi di Staff(gestione strutture, program management, marketing, comunicazione, direzione ecc.) Operazioni (produzione, vendite, post-vendita, logistica ecc..)Massimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 2010

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ALTRE POSSIBILI MACRO AREE DI UN ODIERNO SISTEMA ERP

Portali

Supply chain management

CRM: Customer relationship management

Product life cycle

Business intelligenceMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201055


I PORTALI DI UN SISTEMA ERPCustomizzabili, in taluni casi, anche al 100% Consentono di raggruppare le informazioni per classi di interesse e/o di utilizzo Rendono tali informazioni immediatamente disponibili, consentendo risparmio di tempo in elaborazioni e ricerche Aiutano l utente a non perdere di vista nessuno degli aspetti pregnanti del suo lavoro, e ad avere sott occhio le evidenze nonch le emergenze La loro accessibilit pu essere scalabile secondo principi di competenza, autorit e difesa della privacy


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I PORTALI DI UN SISTEMA ERPAccesso personalizzato

Contenuti dinamicamente Calibrati Sulle competenze e sulle Scelte dell utente

Esempio di una soluzione ABAS per il portale d impresa


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SUPPLY CHAIN MANAGEMENTEvoluzione digitale della tradizionale catena documentale cartacea che caratterizza i processi di fornitura

Combina la potenza di internet alle architetture SW ERP onde consentire a clienti/fornitori di accedere ai dati aziendali aggiornati in tempo reale

Permette di gestire in tempo reale domanda e offerta consentendo una rapidissima rotazione di magazzino

Elimina molti costi di servizio/materiali, ed efficienta al massimo quelli necessari


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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


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CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTCombina le potenzialit di internet e quelle delle architetture ERP al fine di ottimizzare il portafoglio clienti

E dotato di strumenti utili a reperire, accasare, soddisfare e fidelizzare la clientela

Contiene strumenti e dispositivi in grado di dare ogni giorno al personale a diretto contatto con il cliente un efficiente traccia di lavoro, nonch un utile sistema di pro-memoria sulle attivit da iterare occasionalmente o ciclicamente

Le aziende che hanno saputo integrarlo sono in grado di costruire con la clientela relazioni salde e di lungo termineMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201060


CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT


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PRODUCT LIFE CYCLE MANAGEMENT (PLCM)

Combina le potenzialit di internet e quelle delle architetture ERP al fine di gestire la vita del prodotto in ogni sua fase, dal concepimento al phase-out, compresa la definitiva eliminazione da magazzino

Le condizioni in cui un prodotto concepito, pubblicizzato e venduto cambiano dinamicamente secondo la natura del prodotto e le condizioni di mercato; il PLCM (Product Life Cycle Management) automatizza e salda al resto della contabilit analitica gestita da ERP la pianificazione di questo complesso e oneroso macro-processo


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PRODUCT LIFE CYCLE MANAGEMENT (PLCM)

I dati di gestione del product management che nel modello gestionale tradizionale sono usualmente sparsi tra vari uffici e nel 90% dei casi non disponibili documentalmente, diventano patrimonio del sistema centrale aziendale, accessibili da tutti, replicabili o perfettibili in caso di defaillances di prodotto sul mercato

ERP


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BUSINESS INTELLIGENCEConsolida e analizza i dati aziendali non elaborati, trasformandoli in informazioni complete e utili alla guida dell azienda

Permette statistiche di vario tipo sui clienti

Permette di coefficientare i dati macro-economici dei mercati con le potenzialit di offerta della propria azienda

Consente di ridurre il rischio finanziario e di accrescere le potenzialit di businessMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201064


BUSINESS INTELLIGENCE


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IPOTESI STRUTTURALE A PIENO REGIME DI SVILUPPO


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INTORNO AL 2015, LO STEP SUCCESSIVO: ERP II

ERP II, oltre che un modello gestionale rappresenter una vera e propria strategia di business, vale a dire quella di standardizzare gestionalmente le imprese e farle inter-operare online

I nuovi modelli di business saranno tutti multi-impresa, come i Value Collaboration Networks, o i Customer-Centric Networks in grado di coordinare tutti i componenti di una supply-chain

Tutti questi modelli saranno effetto di una progressiva focalizzazione sull integrazione esterna tra imprese

Tra ERP ed ERP II si avr una progressiva e inesorabile migrazione da architettura client-server ad architettura internet-basedMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201071


LA STRADA CHE STIAMO PERCORRENDOSISTEMA MRP (anni 60 e 70) MRPII (anni 80) ERP (anni 90)BISOGNO SODDISFATTOEfficienza

OBIETTIVOGestire l inventario dei prodotti finiti Estendere la gestione intelligente del magazzino prodotti finiti a tutto il reparto di produzione Estendere la gestione scientifica dell azienda a tutte le operazioni, siano esse dirette o indirette, di produzione, logistica, vendite o staff

TECNOLOGIE ABILITANTIPrimi elaboratori, processo modulare differito di dati, ma soprattutto tradizionale sistema cartaceo. Elaboratori di dati a schede, primi mainframes; processi di elaborazione in tempo reale; primi databases relazionali. Grandi elaboratori, mini e microcomputers; reti client-server con databases relazionali ad accesso comune, simultaneo e in tempo reale; vasto immagazzinaggio di dati ed elaborazione di programmi e tecnologie per la rapida disponibilit dei dati. Grandi elaboratori, mini e microcomputers; reti client-server con databases relazionali ad accesso comune, simultaneo e in tempo reale; vasto immagazzinaggio di dati ed elaborazione di programmi e tecnologie per la rapida disponibilit dei dati. Imponente allargamento della banda di trasmissione dati. A quanto sopra si aggiunge il potenziamento del wireless networking e dell artificial intelligence.

Efficienza, Effettivit e integrazione con lo stabilimento di produzione

Efficienza, effettivit e integrazione di tutti I sistemi organizzativi

ERPII (2015)

Efficienza, effettivit e integrazione dei sistemi organizzativi interni alle imprese nonch tra le imprese

Creare aree contabili, gestionali e di elaborazione standardizzate e comuni per la totale interoperabilit in tempo reale delle imprese

IRP (2020-25)Enterprise Suite, o altra definizione di accettazione comune

Efficienza, effettivit e integrazione dei sistemi organizzativi interni alle imprese nonch tra le imprese e tra queste ultime e le altre istituzioni

Creare aree contabili, gestionali e di elaborazione standardizzate e comuni per la totale interoperabilit in tempo reale delle imprese, nonch tra queste ultime e le istituzioni

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COME SARA IL NOSTRO PC NEL 2030 ?


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In realt non sappiamo ancora come sar il nostro computer del 2030

Tuttavia, di una cosa siamo sicuri


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Siamo sicuri sul fatto che due impiegati di due aziende partner del 2030 non lavoreranno cos


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..bens lavoreranno cos


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CONCLUSIONI

I sistemi gestionali cambiano perch il mondo cambia, ogni giorno Per comprendere con la massima approssimazione ci che il futuro ci riserva, bisogna guardare piu all esterno che all interno dell azienda, e individuare i bisogni che appaiono all orizzonte I sistemi si evolveranno per soddisfare I bisogni; secondo i trend attuali, tali bisogni saranno progressivamente inter-aziendali e sempre pi globali I sistemi inter-aziendali (ERPII) si presenteranno assieme a sfide ulteriori rispetto a quelle di ERP, dato il bisogno di integrare e standardizzare i sistemi organizzativi di aziende diverse Per essere al passo ai tempi di ERP II, necessario adottare ora ERP: il doppio salto sar impossibile Global supply chain significher sistemi inter-aziendali che attraverseranno culture e Paesi diversi; questo avr un portato di problematiche legate alle differenze culturali e legali del quale ancora non possiamo completamente circoscrivere il profiloMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201084


NON CE UN MINUTO DA PERDERE


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QUESTION TIME

I diritti relativi alle immagini degli oggetti e delle persone comparsi in questa presentazione sono stati regolarmente assolti attraverso lacquisto di dette immagini presso banche dati che sono regolarmente autorizzate alla di esse distribuzione commercialeMassimo Mastrangelo E.R.P. Confindustria, Pescara, 25 maggio 201086

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Documents

creare aree

unazienda

di elaborazione

la totale

controllo

business process

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supply chain

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