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1 Management della qualit http://www.sharenotes.it

MANAGEMENT DELLA

QUALITA

Riassunti

A cura di Stefania Aiello

2 Management della qualit http://www.sharenotes.it

MODULO 1

1) MANAGEMENT DELLA QUALITA

Significa presidiare le 4 funzioni ( pianificazione organizzazione guida controllo ) con un focus sulla qualit. Management della qualit significa stabilire e conseguire gli obiettivi dellorganizzazione, attraverso i collaboratori, dentro una tensione alla qualit. La qualit una filosofia di impostazione aziendale, un modo di porre una questione specifica, la qualit in maniera trasversale, permaente , arricchente. Gestire la qualit significa conseguire efficienza ( realizza i migliori processo al minor costo possibile ) ed efficacia ( capacit di raggiungere gli obiettivi prefissati ) presidiando la qualit. Il Quality management ISO 9000:94 linsieme delle attivit{ di gestione aziendale che determinano la politica per la qualit, gli obiettivi e le responsabilit{ e li traducono in pratica nellambito del sistema qualit con mezzi quali:

- PIANIFICAZIONE Q. : lavorare sulla progettazione in un certo modo,

- CONTROLLO Q. : controllare se le cose sono andate nel modo in cui si desiderava,

- ASSICURAZIONE Q. : termine ambiguo, uno legato alla dimensione relazionale, l'altro alla dichiarazione di conformit alle norme,

- MIGLIORAMENTO Q. : non si raggiunto il top, c sempre qualcosa di meglio che pu essere fatto.

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Tutto questo avviene nel sistema di gestione della qualit, definito dalla vision 2000, ovvero tutto quello che riguarda lassetto aziendale con un tassellino in pi che la qualit.

2) QUALITA E INDISPENSABILE

La qualit una scelta culturale, una filosofia,un elemento della strategia aziendale. La qualit: - non detto che sia indispensabile, - entra in gioco la dove c il mercato, - un prerequisito che occorre affermare: molte aziende elaborano la carta dei servizi che rappresenta un proprio e vero patto tra impresa e cittadino.

3)CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO E QUALITA I progetti di qualit sono diventati un elemento fondamentale per la progettazione dei cambiamenti organizzativi . Il cambiamento organizzativo sempre pi si fonda su progetti di qualit, si manifesta in forma forte o debole. Si pu ripercorrere il processo culturale avvenuto nel passaggio dal controllo di qualit al sistema di qualit. Possiamo quindi individuare i diversi passaggi che caratterizzano il cambiamento organizzativo:

- CONTROLLO DI QUALITA: uno strumento per gestire la crisi di domanda, il tentativo delle imprese quello di migliorare la qualit dei prodotti,

- CONTROLLO STATISTICO DI QUALITA: calcola la frequenza con cui devo intervenire, la numerosit del campione, ecc,

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- AFFIDABILITA: capacit{ di mantenimento delle prestazioni durante il ciclo di vita del prodotto, concetto nato negli anni 50,

- CONTROLLO TOTALE DELLA QUALITA: la qualit assumeva un contenuto manageriale con gli studi di Juran e Faigenbaum,

- ASSICURAZIONE QUALITA: il sistema della qualit{ deve garantire, assicurare, dare fiducia al cliente che il prodotto, il processo e lorganizzazione avessero la qualit{ richiesta dal cliente.

- COMPANY WIDE QUALITY CONTROL (CWQC) E QUALITA TOTALE (QT): il CWQC, via giapponese un sistema di mezzi per produrre economicamente un bene o un servizio che soddisfi le richieste del cliente. Limplementazione efficace di un controllo della qualit necessit della collaborazione di tutto il personale dellazienda: alta direzione, direttori, supervisori, lavoratori di tutte le aree di attivit. Tutto e tutti contribuiscono alla qualit. La QT, via americana, la ricerca della qualit lungo tutto il processo lavorativo. far bene tutto e subito, la qualit. totale essenzialit.

4) RAPPORTO TRA QUALITA, TEMPO E PERVASIVITA PERMANENTE VALIDITA TEMPORALE CONTINGENTE

TOTALE PARZIALE GRADO DI PERVASIVITA

1. Qualit Totale

3. Qualit del prodotto intesa come valore da sacrificare rispetto ad altri valori

2. Qualit Totale, ma ancorata a contenuti tecnologici e valenze contingenti

4. Qualit del prodotto intesa come sopra, ma ancora pi contingente, ovvero legata alle attuali tecnologie e a valore limitativo

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1. Situazione costante nel tempo e diffusa su tutta lorganizzazione e oltre,

2. Faccio qualit ad esempio perch sono arrivato prima di altri a sviluppare uninnovazione tecnologica di prodotto,

3. Rispetto ad unanalisi dei costi, limpresa pu decidere di sacrificare parte della qualit,

4.La difendibilit economica della qualit bassa.

5)QUALITA ED ECCELENZA IMPRENDITORIALE Lobiettivo della nostra impresa che tende alla qualit, regge solo ed esclusivamente laddove la qualit si combina con produttivit e creativit, la produttivit ci garantisce sostenibilit economica;la creativit{ ci garantisce il legame con l innovativit{. Qualit,produttivit e creativit non stanno in un pezzo solo dellazienda ma sono dentro a una pervasivit{ che alla base di quella che oggi consideriamo la sfida rilevante e cio leccellenza. Fare qualit{ significa eccellere in tutte le funzioni. Leccellenza vale a dire la possibilit di fare meglio dei nostri competitors regge solo se duratura nel tempo cio se riesce a portare con se un vantaggio competitivo che dura nel tempo. La durabilit garantita dal profitto perch il profitto ci che mi consente di avere risorse interne per lo sviluppo. Lorizzonte non pu che essere di M-L termine.

6) CONNESSIONE TRA QUALITA E PROFITTO Numerose ricerche hanno messo in correlazione la qualit con il reddito aziendale o con il profitto dellarea di business. Il programma di ricerca Pims, articolato su 450 imprese negli USA, ha dimostrato che la strategia che maggiormente agisce sul profitto delle imprese la strategia della qualit.

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Nel breve termine, una qualit migliore implica un aumento dei prezzi ed una riduzione dei costi di qualit. Questo, nel breve periodo, non detto che porti maggiori profitti. Nel lungo periodo, aumentare la qualit permette un aumento delle vendite; di conseguenza, tendenzialmente, aumenta la quota di mercato, minori costi di produzione, maggiori profitti. Ragionevolmente, possiamo quindi sostenere che se nel breve periodo non detto che migliorare la qualit permetta un aumento del profitto, nel lungo periodo ci solitamente accade, una strategia di aumento della qualit nel breve periodo non paga.

7) QUALITA E STRATEGIA Sotto un profilo strategico, la qualit deve essere esaminata nella sua dimensione competitiva, ossia valutata in rapporto alla qualit espressa dai concorrenti. La qualit diventa un fattore strategico di successo sul doppio versante costi/differenziazione: evita difatti di scegliere fra puntare su una leadership di costo e una di differenziazione. Puntare sulla qualit, consente allo stesso tempo di ottenere: - Vantaggi di costo: si ottengono intervenendo sul processo

produttivo/distributivo. La qualit effettiva (caratteristiche qualitative del prodotto alla fine del processo produttivo/distributivo) deve essere coerente con la qualit progettata o standard (caratteristiche qualitative del prodotto che limpresa decide debba avere quando viene venduto e dopo). La coerenza e la sintonia evitano il gravare di ulteriori costi legati al controllo, alla rielaborazione, agli scarti: si riduce il costo totale della qualit{, che va recuperato sul prezzo finale (la qualit{ non costa). - Vantaggi di differenziazione: si ottengono intervenendo allinterno

dei processi di differenziazione, introducendo elementi qualitativi sulla qualit percepita dai clienti rispetto a quella offerta dai concorrenti.

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La strategia della qualit vincente quando la qualit effettiva adeguata alla qualit percepita dal cliente. Perch il cliente sia soddisfatto, la qualit effettiva deve essere uguale alla qualit che il cliente interessato ad avere, per cui bisogna ragionare sulla qualit guardando soprattutto dallesterno.

8) QUALCHE DEFINIZIONE.. Nelluso normale, qualit{ :

- Un lavoro ben fatto, apprezzabile - la certificazione - la caratteristica del servizio - la Qualit Totale

La qualit secondo...

- Vocabolario: qualcosa di concreto che ha a che fare con la scala di valori soggettiva,

- Feigenbaum:..integrazione degli sforzi dei vari gruppi dellorganizzazione,

- Deming: La qualit{ quella che chiede il cliente, - Juran: Qualit{ adeguatezza alluso e quindi prodotto

soddisfacente, - Crosby: Qualit{ assenza di difetti, - ISO (9000:2000): la qualit{ linsieme delle propriet{ e delle

caratteristiche permanenti di un prodotto (o di un servizio) che soddisfano i requisiti,

- Accredia: la qualit non solo un fatto tra produttore e consumatore ma un idea di qualit{ che si estende allambiente, al contesto, coinvolge tutti gli stakeholders.

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MODULO2

QUALITA: UN CONCETTO IN MOVIMENTO

La traiettoria della qualit ha una sua dinamica e la qualit un concetto in movimento sia dal punto di vista storico sia da quello geografico. C stata una evoluzione da una prospettiva ingegneristica a prospettive globali. Dal punto di vista delle prospettive di analisi sono 3 quelle rilevanti: 1- paradigmi tecnologici produttivi, 2- significati della qualit, 3- chiave storico geografica.

1) QUALITA IN PROSPETTIVA EVOLUTIVA,vista attraverso le rivoluzioni industriali. Le tappe: - NELLA PRIMA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE: LA QUALITA PRIMA DELLA QUALITA

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1750/1850 fase iniziale del capitalismo industriale, nasce in modello inglese. Dal punto di vista tecnologico, la tecnologia incorporata in macchine isolate, disgiunte tra di loro. Dal punto di vista dellimpresa, imprenditore-proprietario-guida. Le caratteristiche comuni sono: impiego nuove fonti energia, impresa piccole dimensioni, evoluzione e diffusione di mezzi di trasporto. La meccanizzazione porta a un salto di qualit : prodotti a qualit superiore rispetto a prima. La qualit significava produrre prodotti idonei alluso e conformi alle specifiche come condizione perch siano scambiati sul mercato. Le relazioni tra imprese sono essenzialmente relazioni di mercato.

- NELLA SECONDA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE: LA QUALITA NELLORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE.

1850/1970, ruolo crescente di scienza e tecnica. Le innovazioni tecnologiche consentono lo sviluppo della produzione di massa, la produzione di massa implica: specializzazione di unit produttive e di posizioni di lavoro, coordinamento e delega decisionale. Introduzione al taylorismo-fordismo. In questa fase la qualit : - utile, funzionale a governare il processo; - standard astratto per ogni operazione elementare; - consente di sfruttare le economie di scala minimizzando i costi di transazione interni, - intesa come strumento di coordinamento interno. La qualit vista in due dimensioni: - implicita: data per scontata; - esplicita: qualit formalizzata. Una precisazione:

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la qualit sul prodotto il primo concetto di qualit;il management della produzione management della qualit : la separazione arriva dopo. - NELLA TERZA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE: LIMPERATIVO DELLA QUALITA. La qualit diventa fonte del vantaggio competitivo, dagli anni 70 si assiste a accantonamento della logica quantitativo-centralistica tipica della grande impresa, flessibilit e diffusione di nuovi modelli organizzativi e necessit di creare differenza per il cliente in condizioni di efficienza, affinch vi attribuisca un valore positivo.

2) I MODELLI PRODUTTIVI La distinzione tra taylorismo e fordismo ci consente di immaginarli come due dimensioni che possono incrociarsi tra di loro dando luogo a quattro diverse situazioni ideali. SI FORDISMO

NO SI TAYLORISMO NO

1- Taylorismo Fordismo Industrie occidentali nel cuore del 20 secolo.

1. Taylorismo fordismo Classico

2. Fordismo non taylorista (job enrichment)

3. Taylorismo non fordista (piccole imprese)

4. Nuovi modelli produttivi post fordisti e post tayloristi

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Taylorismo in breve: Organizzazione scientifica del lavoro Ha in mente una fabbrica piccola, una fabbrica a vista ; one best

way progettazione esecuzione grande formazione dei lavoratori

Fordismo in breve: luomo deve fare ci che la macchina richiede poca formazione del lavoratore grande fabbrica con economie di scala produzione di massa

Fin dagli anni 60 si sono avuti in occidente molti tentativi di superare il taylorismo pur rimanendo ancora allinterno di un sistema produttivo fordista; ma che la crisi di tale sistema si manifestata pienamente solo negli anni 80 con i vantaggi economici portati dalla maggiore flessibilit produttiva ma anche con i problemi sociali posti dalla flessibilit e dalla precariet dei posti di lavoro. 2- Fordismo non taylorista Regime fordista non taylorista corrisponde alle situazioni che a partire dagli anni 60 si tent di creare in alcune imprese occidentali con gli esperimenti di job enrichment. Si concentra sulle caratterizzazioni fordiste del lavoro: si arricchisce il compito, le mansioni del lavoro. 3- Taylorismo non fordista Regime taylorista non fordista corrisponde ad una situazione poco frequente, che tuttavia pu essere trovata in alcune aziende minori che per motivi di ampiezza non partecipano a un mercato di massa fordista, ma che hanno adottato in officina metodi tayloristici di produzione. E la logica delle piccole imprese

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4- Nuovi modelli produttivi Regime non fordista non taylorista la grande novit iniziata gli anni 80. Il passaggio ad un nuovo modello non comporta la sparizione di quelli precedenti ma piuttosto il loro inserimento e adattamento al modello nuovo. Esempio: Toyotismo/Ohnismo: Ohno il direttore della produzione della Toyota. Introduce un modello del tutto nuovo; cura significativamente il problema della qualit, intesa come caratteristiche oggettive delle auto. Il modello fordista aveva una difettosit intrinseca accettata; il modello giapponese invece non accetta difetti. Il lavoratore viene responsabilizzato, pu intervenire qualora ci siano problemi nella catena di produzione; produzione just-in-time; zero scorte..

3) LA QUALITA IN PROSPETTIVA EVOLUTIVA: RUOLO E SPAZI PER LA QUALITA - QUALITA E DOMANDA Si passa da una domanda stabile(produzione di massa; vengono richiesti sempre gli stessi prodotti e in quantit crescenti ) ad una domanda variabile e varia ( produzione flessibile; si richiedono prodotti differenti ). Cambia il concetto di divisione del lavoro, cambia il concetto di standardizzazione, si passa a una standardizzazione a monte che comporta un maggior grado di variet a valle ma anche maggiori costi in termini di adattamento/coordinamento. La qualit{ deve estendersi dallinterno allesterno dellimpresa: la qualit si sposta ad esempio sui rapporti con i fornitori, sul sistema, ecc. Si va verso la qualit nella rete, cio qualit tra imprese, concetto di impresa rete: strettissimi rapporti con fornitori e distributori (ad esempio: Malaguti).

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La rete consente di: trasferire conoscenza e gestire lincertezza distribuire il rischio economico produrre output variabili

La qualit sempre pi necessariamente sia interna che esterna: Qualit esterna: determina il sistema delle relazioni tra imprese Qualit interna: da qualit produttiva alla qualit nella globalit

dei processi dimpresa. Presuppone una struttura adeguata al nuovo assetto, meccanismi operativi, cultura.

La qualit diventa un meccanismo di coordinamento per ricomporre la divisione del lavoro (e quindi ne riduce i costi).

4) QUALITA E SISTEMI PAESE IN CHIAVE STORICO GEOGRAFICA La qualit{ centra con il contesto sociale,culturale ed economico. 1- Sino agli anni 60: Agli inizi del secolo qualit un vincolo imposto dalle esigenze di conformit del prodotto alle specifiche tecniche e dalle norme per garantire la sicurezza. La qualit si realizza con collaudi e ispezioni su prodotto finito. I contributi pi significativi sono stati quelli di Irish e Shewart. Dagli anni 50, il giappone cambia strategia lobiettivo zero difetti vengono chiamati in Giappone ad insegnare qualit gli americani Deming e Juran.

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Alla fine degli anni 50 emergono significative differenze nel modello di gestione della qualit giapponese, rispetto ai modelli adottati negli altri paesi: - in USA la qualit del prodotto e si gestisce in chiave statistico quantitativa, - in Europa la qualit del prodotto un vincolo mercantile e normativo, - il Giappone si avvia sul percorso della qualit positiva. Si afferma la qualit Giapponese, ci significa: soddisfazione del cliente e miglioramento continuo; tutto ci presuppone: qualit nei processi, qualit nel lavoro, comportamenti di qualit. Dietro ci abbiamo delle specificit:

- logica di apprendimento incrementale, - appropriatezza rispetto alluso, - accumulo di conoscenze tacite nelle routines, - natura fortemente path dependent, - strutture piatte con meccanismi di coordinamento orizzontali.

2- Dagli anni 60 in avanti: Il Giappone prosegue nella sua strategia, nasce lespressione Company Wide Quality Control che inizia ad utilizzare i primi strumenti manageriali: - Day to Day Management: orientata al cliente attraverso una costante attenzione a ci che utile al cliente, - Daily Routine Work: gestione del miglioramento continuo, dare una routine al lavoro di ogni giorno. In occidente abbiamo due diversi approcci:

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- la qualit come opportunit per migliorare il lavoro - la qualit come impostazione tecnica , come prescrizioni formali e automazione dei processi. Le principali criticit del modello occidentale : la qualit obiettivo generico, non finalizzato; scarsa integrazione con la gestione; scarsa comprensione della logica complessiva. 3- Il salto degli anni 80 Lultimo passaggio negli anni 80, la qualit{ diventa un fattore competitivo molto importante e porta 4 implicazioni: - la qualit come obiettivo di impresa, forte commitment del top management; - enfasi sui processi; - riprogettazione delle microstrutture; La qualit nasce da una nuova organizzazione di tipo processuale che integra il processo di sviluppo dei nuovi prodotti, dai fornitori i clienti.

5) QUALITA IN EUROPA Ha caratteristiche tutte sue: diversa nel modo col quale viene concepita in USA e Giappone. LEuropa un insieme di Stati diversi che tentano di creare un mercato unico. Enfatizza la dimensione normativa. Le ragioni sono le seguenti:

La complessit e la frammentazione rende utili standard che migliorano lo scambio: la qualit utile quando permette di definire standard indispensabili per migliorare gli scambi

Diverse strutture dimpresa e modelli di sviluppo: estrema frammentazione del sistema industriale

Ruolo dellUE: spinge verso una maggiore uniformizzazione degli standard.

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La qualit stata trattata quindi soprattutto dal punto di vista formale.

6) QUALITA NORMATA La qualit normata la qualit introdotta con delle norme che assicurano la qualit. Il concetto di qualit normata: stato introdotto allinizio del 900 negli USA sotto forma di norme

tecniche di prodotto Negli anni 50 il ministero della difesa emana degli standard (di

assicurazione di qualit) che divengono di riferimento per i paesi NATO

Successivamente la qualit normativa evolve ed estende i suoi campi di applicazione dal prodotto allintero sistema qualit{ di unazienda.

Nel 1979 la British Standard Institution sviluppa una serie di standard di processo: documenti sui quali si cerca un consenso volontario circa la definizione di standard di qualit

Nel 1987 lInternational Organization for Standardization pubblica una serie di norme sulla qualit note a livello internazionale come ISO 9000.

La caratteristica pi evidente di queste norme la loro generalit: sono applicabili a imprese dimensionalmente diverse e appartenenti a settori diversi. Tra TQM e Qualit Normata

Piani diversi TQM fortemente firm specific e proattivo Le norme identificano e sintetizzano degli stadi.

La qualit{ normata una qualit{ documentata, unassicurazione esterna della qualit che si basa su una attivit di verifica ispettiva. In comune hanno: responsabilit della direzione, visione sistemica di processo, controllo statistico dei processi.

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SINTESI CONCLUSIVA

Levoluzione del concetto di qualit Qualit del prodotto: ottica interna; focalizzazione sul risultato

operativo; controllo ispettivo Qualit del processo: ottica interna; focalizzazione sul percorso

operativo; Total Quality Control e certificazione Soddisfazione del cliente: ottica esterna; focalizzazione sul

cliente; certificazione e costumer satisfaction Eccellenza aziendale:ottica interna ed esterna; focalizzazione

sullambiente; certificazione e stakeholder satisfaction Le tappe in chiave storica

ANNI OBIETTIVO CONTESTO STRUMENTI

1950 Rispondenza allo standard

Produzione di massa Standard; controllo statistico; collaudo

1960 Idoneit alluso Consumer revolution Ricerche di mercato; approccio interfunzionale

1970 Idoneit di costo Crisi petrolifera Circoli di qualit

1980 Rispondenza ad esigenze latenti

Crescita dei mercati Quality functional deployment

1990 Rispondenza alla cultura aziendale

Innovazione tecnologica; globalizzazione

TQM; certificazione

2000 Idoneit{ allambiente New economy; imprese Sviluppo della

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globale a rete certificazione; information tecnology

Le implicazioni nel cambiamento dei modelli produttivi - Dalla prima alla seconda rivoluzione industriale:

Prevale il mercato La qualit mercantile Da produzione artigianale a produzione di massa: la qualit entra

dentro il processo produttivo; la standardizzazione ex ante favorisce le economie di scala, minimizza i costi ed i tempi, garantisce lidoneit{ del prodotto.

- Nella terza rivoluzione industriale: Le economie di variet spingono verso forme reticolari La qualit supera i confini delle imprese e si concentra sulle

relazioni, linterdipendenza si gestisce con la comunicazione.

6)AUTORI QUALITA

Gli occidentali I primi autori che introdussero il concetto di qualit furono Irish e Shewart. - Irish: teorico delle ispezioni e delle procedure di ispezione

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-Shewart: precursore di Deming, tratta dei metodi di Controllo Statistico dei processi. Invent il ciclo Plan, Do, Study, Act (PDSA). Lallievo Deming svilupper{ questa teoria, - Feigenbaum (1972): un ingegnere americano, teorizza il Total Quality Control come metodologia di business. Direttore di fabbrica alla General Electric Company. Punto fondamentale: il controllo della qualit deve essere esteso a tutta lazienda.CWQC, company wide quality control a tutte le funzioni aziendali. A lui dobbiamo gli studi tra gestione dei costi e dei benifici. Concetti fondamentali: la qualit compito di tutti, la qualit scaturisce dal processo, il risultato del lavoro in qualit di tutti e proprio perch la qualit il compito di tutti, finisce per essere nella genesi del prodotto, compito di nessuno. - Juran (1992):considerato uno dei padri della qualit, opera per oltre 70 anni. Nasce in Romania nel 1904, muore nel 2008 negli USA. Molto ascoltato in giappone, si concentra sul management della qualit, che deve essere insegnata al middle and top mng. Opera principale: the quality control handbook. Teorizza il modello a tre ruoli, fornitore-processo-cliente, lintero ciclo inizia e finisce con il cliente. La qualit non capita per caso, va pianificata,distingue tra: Little Q e Big Q. Particolare attenzione viene data ai costi della qualit. Identifica i costi degli insuccessi, i costi dei vari controlli e i costi preventivi e alla triologia della qualit ( pianificazione miglioramento continuo controllo ) - Deming (1986):nato nel 1900 stato docente, saggista, e consulente statunitense per gli studi sul miglioramento della produzione negli stati uniti damerica durante la seconda guerra mondiale, anche se egli forse pi noto per il suo lavoro in giappone. Opera principale Out of Crisis 1986. Ricevette la pi alta onorificenza concessa dallimperatore giapponese ad uno straniero: il Secondo Ordine del Sacro Tesoro. Introduce il ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), o ruota di Deming; un modello studiato per il miglioramento continuo della qualit in un ottica a lungo raggio.

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Abbiamo 4 attivit fondamentali: Plan (pianificare), ossia individuare il problema da affrontare ed elaborare le possibili soluzioni; Do (mettere in atto), cio effettuare delle prove che possano confermare le ipotesi della fase precedente; Check (verificare), confrontare le ipotesi della prima fase con i risultati ottenuti nella seconda; Act (agire), standardizzare le procedure correttive, in modo da renderle consolidate e irreversibili. Propone un piano per lo studio della qualit articolato in 14 punti. - Crosby (1986):introduce il concetto di zero difetti. La qualit vista come conformit{ alle specifiche (ISO) quelle che lazienda fissa per i prodotti e basati sulle richieste del cliente. Importanza fondamentale del management, approccio top-down. Opera principale quality is free and quality is still free. contrario alla premiazione perche sminuisce il lavoro degli altri. Anche lui propone un programma della qualit che si snoda in 14 punti. Gli orientali - Ishikawa (1985):ingegnere chimico, padre fondatore del CWQC e dei circoli di qualit. Traduce amplia e integra i concetti di deming e di juran. Da il suo nome al diagramma causa-effetto. - Japanese Union of Scientists and Engineers (dal 1946).

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MODULO 3

1) PERSEGUIMENTO QUALITA Il perseguimento della qualit presuppone una specifica volont e necessit, se io voglio un contesto di qualit devo attivarmi:

- si deve coinvolgere la direzione generale, - esistenza di una specifica unit dedicata, molte imprese le hanno

soprattutto se gestiscono molte certificazioni per come dire la qualit compito di qualcuno e non di tutti, proprio perch compito di tutti serve un ufficio che lo ricordi e la faccia rispettare,

- infine necessario che ci pervada lintera macrostruttura.

Occorre quindi un sistema di qualit che coinvolga: la struttura organizzativa e le relative posizioni di responsabilit, i sistemi operativi e le relative procedure. I supporti per dare sostanza alla qualit sono molti e devono essere ad ampio raggio e occorrono supporti bene impostati e verificati. Si documenta con lassicurazione della qualit{ che una documentazione esterna e comprende leventuale certificazione di qualit per prodotti, sistemi e persone. Sul piano organizzativo sono possibili due diversi approcci:

- miglioramento per salti di qualit ( KAIRYO ) : il miglioramento da intendersi come innovazione sia essa tecnologica di prodotto o organizzativa

- miglioramento continuo ( KAIZEN ) : il processo si svolge dal basso verso lalto, il singolo fonte di innovazione.

La qualit non basta dichiararla va interiorizzata e perseguita realmente. Non basta dichiarare determinati valori e principi se poi non vengono attuati.

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Riferimento temporale Intermittente Continuo

Approccio Individuale Collettivo

Criteri valutazione Risultati e profitti Processo e sforzi

2) STRUTTURE ORGANIZZATIVE E POLITICHE PER LA QUALITA Ladattamento delle strutture organizzative: A) Accorciamento delle strutture Si ha il passaggio da una prevalenza della gerarchia lunga alla prevalenza delladattamento reciproco C una diminuzione dei livelli gerarchici, si passa a una azienda corta che si qualifica per : efficienza, efficacia, velocit. B) Rovesciamento della piramide Si capovolge la logica oltre la grafica, ci significa orientamento al cliente, la qualit creata da chi in prima linea serve il cliente. Non c qualit{ totale senza organigramma capovolto.

VARIABILE KAIRYO KAIZEN

Cultura Occidentale Orientale

Prospettiva Breve termine Lungo Termine

Velocit Grandi passi Piccoli passi

Cambiamento Improvviso e incostante Graduale e costante

Coinvolgimento Pochi e scelti Tutti

Modalit Disfo e faccio Manutengo e miglioro

Catalizzatore Progresso tecnologico Know how convenzionale

Esigenze di supporto Grandi investimenti pochi sforzi Pochi investimenti, tanti sforzi

Orientamento/sforzo Tecnologia Persone

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C) Organizzazione per processi Il business sui processi non sulle funzioni. Le funzioni costituiscono le parti della struttura attraversate dai processi. Lottimizzazione funzionale pu dare risultati diversi dallottimizzazione globale dei processi. Il processo un insieme organizzato di attivit e di decisioni, finalizzato a realizzare un prodotto finito con valore per il cliente a partire da dati di input. un flusso di attivit{ che genera risultati significativi per limpresa. Esistono 3 tipologie di processi: - Operativi: legati alla produzione, - Manageriali: gestione, - Supporto: sistemi informativi e legali. Cosa comporta unorganizzazione tradizionale per processi:

Le attivit vengono attribuite alle unit operative in base ai contenuti tecnici e professionali

Le attivit vengono accorpate in base alla loro comune finalizzazione

Output = sommatoria di contributi distinti = risultato coordinato Focalizzazione sui risultati parziali Attenzione ai parametri di prestazione per il cliente

D) Strutture reticolari Quando si parla di rete, parliamo di rapporti tra le imprese che operano nello stesso ambito di business. La forma a rete valorizza: la condivisione delle informazioni, ladattamento delle informazioni, la rapidit{ decisionale, lappropriatezza decisionale. I confini organizzativi diventano labili, uno dei vantaggi della rete di rafforzare le competenze legate al proprio core business.

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3) LA QUALITA NELLE FUNZIONI AZIENDALI Il processo per svilupparsi ha bisogno delle funzioni. Per funzione intendiamo un insieme di risorse messe a disposizione per raggiungere un obiettivo comune. Le funzioni pi delicate coinvolte sono: A) Funzione qualit Nasce dalla separazione tra produzione e controllo, nasce come staff, viene poi integrata ai diversi livelli dellorganizzazione di line. I compiti della funzione qualit sono: presidiare la gestione della qualit, favorire una maggiore integrazione coi fornitori, coordinare le attivit di addestramento e formazione, promuovere i programmi di qualit, integrare le diverse funzioni aziendali verso la qualit visibile. B) Funzione progettazione Ha un ruolo centrale nella qualit di un prodotto, le sue specificit sono: disponibilit, manutenibilit e affidabilit. Occorre fare riferimento al concetto di Concurrent Engineering con il fine di intervenire riducendo il time to market. un processo di integrazione delle fasi di progettazione, uno strumento per la soluzione di problemi di controllo, lobiettivo la simultaneit. applicabile in presenza di tecnologie avanzate. C) Funzione approvvigionamenti Spesso sostituita dal termine marketing degli acquisti. Ruolo centrale nella logica della qualit: da una logica di competizione a una di collaborazione, da enfasi sui prezzi a enfasi sullaffidabilit{, da logica di breve termine a logica di lungo termine. Lobiettivo coinvolgere il fornitore nel mio processo produttivo. La comakership la modalit pi estrema di impostare i rapporti di approvvigionamento/fornitura che prevede lo sviluppo congiunto del

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prodotto (input) dove cliente e fornitore sviluppano insieme le fasi di progettazione e produzione; il cliente supporta il fornitore. La funzione approvvigionamenti pu perci essere gestita su tre livelli: - Normale: tradizionale rapporto fornitura, il cliente compie un ordine con determinate caratteristiche e il fornitore lo rispetta sottostando a un controllo di qualit; - Integrato: rapporti pi stretti tra fornitori e clienti; - Comaker: fornitore e cliente legati da un rapporto di partenership: collaborano, condividono conoscenze e competenze. D) Funzione produzione Il prodotto/servizio va prodotto, scontato che il processo produttivo centrale rispetto agli altri. Si passa da un attenzione al prodotto a un attenzione al processo. Il ruolo della risorsa umana sempre pi importante. Una parte importante giocata dalla produzione just in time, la quale nasce allinterno dei sistemi produttivi push ( si parte dalle previsioni di vendita e si arriva al magazzino )e pull ( aspetto info di come evolve il mercato e da qui costruisco la funzione produttiva, no magazzino). alla logica pull che fa riferimento la produzione just in time, questa punta alleliminazione degli sprechi, minimizzazione lead times, miglioramento continuo, minimizzazione del circolante di produzione, flessibilit sul mix. E) Funzione marketing Rende visibile e documentabile la qualit, mettendo sempre pi al centro delle logiche aziendali il cliente. Vi dialogo intenso tra input del mercato e altre funzioni. una funzione molto importante nel raggiungimento della qualit totale, soprattutto nelluso del marketing mix.

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4) LA QUALITA E LE QUALITA La Qualit diventa le qualit come soddisfazione di tutte le parti interessate allazienda. il modo in cui vengono soddisfatti sia i clienti esterni ma anche quelli interni e ciogli stakeholders. Stakeholders: prima erano tutti i soggetti strategicamente rilevanti per la sopravvivenza ed il successo dellazienda; ora sono tutti coloro che hanno una legittima attesa nei processi decisionali. Possiamo dividere gli stakeholders in interni (es dipendenti) ed esterni (es fornitori), forti (hanno un maggiore potere di intervento ed una maggiore capacit di incidenza nelle decisioni aziendali) e deboli. Il successo nel medio lungo termine viene conseguito tramite la soddisfazione di tutti gli stakeholders (interni - esterni, forti - deboli). Insomma tutto deve essere letto nellottica della qualit{, perch tutto qualit. Tutto ci che direttamente o indirettamente ha a che fare con la qualit. Si pu allora parlare di: qualit sociale e ambientale dellorganizzazione, qualit{ dellambiente di lavoro, responsabilit{ sociale.

5) KNOWLEDGE MANAGEMENT E SISTEMI DI QUALITA La conoscenza la base, il punto centrale del vantaggio competitivo. La gestione della conoscenza fondamentale. Il Knowledge Management consiste in un insieme di tecniche e strumenti per sviluppare, diffondere, memorizzare e rendere utilizzabili conoscenze individuali ed organizzative. Una strategia del genere, attinente alla gestione della conoscenza, sicuramente attinente alla qualit poich la qualit stessa un meccanismo che genera apprendimento e arricchimento, cio conoscenza. Nella prospettiva del Knowledge Management, la qualit utile per:

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Incrementare ed aggiornare il patrimonio di conoscenze possedute

Aumentare i livelli di prestazione di processi e prodotti Creare nuova conoscenza (dalla creazione seguiranno poi

arricchimento, diffusione ed utilizzo) Ricordiamo che esistono diversi tipi di conoscenza: tacita (know how, esperienza), esplicita (procedure operative, norme), di contesto. La qualit presuppone la conoscenza e il KM favorisce la qualit.

Andiamo infine a vedere come si combinano qualit e creazione di conoscenza 1. Arricchimento delle basi di conoscenza: avviene attraverso tre meccanismi contestuali:

internalizzazione formale: imparo qualcosa in base al ruolo che sto svolgendo

formalizzazione: sviluppo qualcosa che ho intuito e la applico in contesti differenti

ricontestualizzazione Larricchimento pu avvenire per linea interna o per linea esterna (tramite lacquisizione di altre aziende). 2. Sfruttamento delle basi di conoscenza: prevede:

mappature dei processi in chiave di conoscenza: ricostruisco i processi che realizzo mettendo in evidenza la successione delle azioni necessarie

meccanismi di socializzazione per esplicitare la conoscenza Ci avviene attraverso due meccanismi fondamentali:

Condivisione informativa: creo, stimolo dei processi di informazione condivisi

Interazione sociale: tentare di introdurre dei meccanismi di socializzazione che aiutino la condivisione di conoscenze (es open space)

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3. Diffusione delle basi di conoscenza: agisce attraverso tre meccanismi rivolti alle persone: diffusione di supporti, condivisione, interventi sulle competenze.

6) CONTRAFFAZIONE E il tentativo di imitare marchi affermati; ma anche il cosiddetto uso usurpativo (scarico film, fotocopio libri,ecc). La contraffazione annulla la qualit perch non la offre, non la garantisce, non la stimola. Questo perch la qualit, soprattutto se legata allinnovazione, costa. La contraffazione danneggia lerario (evade lIVA) totalmente, danneggia il consumatore, danneggia linnovazione. Negli ultimi 15 anni il fenomeno della contraffazione cresciuto del 1200%; circa il 10% del commercio mondiale di merci contraffatte. Di questo 10%, il 70% proviene dal sud est asiatico, il 30% dal bacino mediterraneo. Dal punto di vista della domanda, lincremento del fenomeno della contraffazione si spiega con la crescente importanza riconosciuta agli attributi immateriali dei prodotti, e visti i comportamenti di acquisto premiano convenienza e risparmio. E inoltre evidente una scarsa incidenza delle azioni repressive messe in atto.

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MODULO 4

1) CENTRALITA DELLA RISORSA UMANA Parlare di centralit della RU significa passaggio da fordismo a postfordismo. La persona che lavora e il suo modo di lavorare diventato molto importante in quanto le persone hanno bisogno di relazioni. La centralit della RU oggi soprattutto centralit di tipo economico, non solo paternalismo del datore di lavoro. La qualit della persona che lavora il presupposto alle tante qualit di impresa. Si pu considerare la qualit come modo per coinvolgere la persona che lavora. La qualit riguarda tutti e induce a una ricomposizione tra persona e lavoro. VALORIZZARE: significa dare valore quindi significa apprezzare lapporto che le RU possono offrire.

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Il concetto di valore soggettivo e implica due livelli di azione: motivazione e sviluppo. GESTIRE: significa impiegare le RU in maniera finalizzata alla dinamica della qualit, questo implica responsabilizzare il personale nel prendere decisioni, accertarsi che abbia conoscenze e tecniche necessarie per raggiungere lobiettivo. Gli obiettivi della Gestione Risorse Umane implicano sviluppare comportamenti attivi per ottenere una risposta discrezionale e essere in grado di utilizzare tutte le informazioni di carattere tecnico. Si passa dal CHECK AND BALANCE al TRUST AND DELEGATE.

2) LA QUALITA SI COSTRUISCE ATTRAVERSO STRUMENTI

a) GLI INTERVENTI A SUPPORTO DEI CAMBIAMENTI STRUTTURALI: significa intervenire su: - conoscenze: ci che le persone sanno attraverso processi di apprendimento; - capacit: ci che le persone sanno fare in virt della esperienza fatta applicando conoscenze; - comportamenti: come le persone agiscono. b) LA FORMAZIONE: deve essere permanente e quotidiana, finalizzata al lavoro di squadra e mirata agli strumenti per il knowledge management. La qualit{ comincia con laddestramento e finisce con laddestramento.

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La qualit un compito di tutti, cui tutti debbono essere sensibilizzati ed addestrati. Ma addestrare implica formare i docenti, trovare forme, canali,strumenti. c) LA VALUTAZIONE: c sempre, fondamentale. un giudizio che si basa sul conseguimento dei risultati predefiniti. I team-work devono essere incentivati e questo significa condivisione della valutazione e premi di squadra collegati agli esiti. d) STILE DI DIREZIONE: la qualit si costruisce con uno stile di direzione efficace e adatto al contesto. Possiamo individuare tre stili principali:

- stile y di mc gregor: atteggiamento del capo, di chi affida un lavoro a qualcuno;

- partecipativo: il manager deve saper ascoltare e coinvolgere i dipendenti, aiutare i collaboratori;

- teoria Z: team work forti e affiatati che diventano quasi dei clan.

e) I LUOGHI DELLA QUALITA: non esiste un luogo deputato per la qualit ma si parla di luoghi in cui si esprimono atteggiamenti creativi e responsabili, idee innovative, cura per il lavoro.

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3)METODOLOGIE DI COINVOLGIMENTO DELLE RISORSE UMANE Coinvolgere significa sviluppare nelle risorse umane un sentimento di impegno nei confronti del contesto. Le metodologie di coinvolgimento sono tre: a) tramite suggerimenti paralleli: es la cassetta delle idee; b) nel lavoro: gruppi di lavoro; c) di tipo globale: azionariato. Tali metodologie si differenziano per: distribuzione informazioni, premi e riconoscimenti, competenze necessarie, potere decisionale.

COINVOLGIMENTO TRAMITE SUGGERIMENTI PARALLELI

COINVOLGIMENTO NEL LAVORO

COINVOLGIMENTO DI TIPO GLOBALE

INFORMAZIONI Sui problemi Sullo sviluppo del lavoro

Sul business

PREMI Per le idee migliori Per le capacit Sui risultati complessivi

COMPETENZE Operative Sul processo e relazionali

/

POTERE Modesto spostamento verso il basso del potere decisionale

Potere condiviso nel prendere decisioni

Potere condiviso

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LIMITI

Resistenza dei livelli intermedi, frustrazione per i portatori di idee non accolte

Difficolt di adattamento dei livelli intermedi

Modello culturale/sindacale

4)METODOLOGIE DI COINVOLGIMENTO: DA MANAGEMENT BY OBJECTIVES A MANAGEMENT BY DIRECTONS MBO: significa gestire per obiettivi. Lazienda dice a tutta la popolazione aziendale quali sono gli obiettivi annui e il corrispettivo. Vi un momento di dialogo tra i responsabili e i diretti interessati. Premi anche non correlati, uno strumento gestionale nello specifico. Logica monetizzante. MBD: verifica periodica continua su come viene condotto il lavoro, in una sorta di evoluzione continua del processo, la visione a lungo termine. Logica soddisfazione.

5)METODOLOGIE DI COINVOLGIMENTO: DAI CIRCOLI DI QUALITA ALLE COMUNITA DI PRATICA I CIRCOLI DELLA QUALITA Nati in giappone negli anni 60, i circoli sono un invenzione di Ishikawa, delle persone si siedono in circolo e iniziano a discutere. Un circolo di qualit un piccolo gruppo di persone dello stesso settore aziendale che svolgono un lavoro simile, che si riunisce

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periodicamente con regolarit e volontariamente, con il proprio capo per identificare i problemi analizzarli, trovare soluzione e proporle. Lobiettivo primario migliorare la situazione facendo leva sulle risorse direttamente coinvolte e facendo emergere le capacit dei singoli e sviluppandone le potenzialit. Si passa da un ruolo basato sulla gerarchia ad uno sulle competenze. Prevedono una logica democratica. Andiamo ad individuare i ruoli organizzativi dei circoli della qualit{:

Comitato guida: formato da responsabili dei principali settori Coordinatore: responsabile del circolo della qualit Facilitatore: aiuta lavvio del circolo e agisce come consulente

tecnico Componenti: tutti i partecipanti

COMUNITA DI PRATICA (es Xerox), sono gruppi spontanei, formati da persone che fanno lo stesso lavoro ma allinterno di unit{ operative differenti (o di organizzazioni differenti) e che si scambiano le loro esperienze attraverso la rete. I connotati caratterizzanti sono:

a) campo conoscenza: condividere conoscenza esperienziale acquisita e per accrescerla, risolvendo problemi e quindi ottenendo qualit;

b) comunit: rapporti sono spontanei, prioritari e volontari; c) pratica: gratificazione personale.

Rispetto ai circoli della qualit, le comunit di pratica nascono su canali diversi e incidono fortemente nellincrementazione della qualit{

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attraverso modalit non predefinite (cio attraverso internet, chat, ecc...).

6)IL CAMBIAMENTO CULTURALE: LA CULTURA COME PRE-CONDIZIONE Lattenzione alla qualit{ non pu prescindere dalla cultura, sia in quanto variabile organizzativa forte, sia nelle sue componenti, che sono: simboli (no spreco, no disordine), valori (soddisfazione del cliente), assunti (centralit effettiva del cliente). Gli elementi base della cultura (simboli, valori, assunti) devono essere finalizzati e coerenti ad un contesto di qualit. La qualit tuttavia non pu prescindere da un cambiamento culturale. Quali sono perci gli slogan della qualit: quality first, la qualit come rivoluzione mentale, la qualit come esito delloperare di tutti: ciascuno determina la qualit. Quali sono invece gli ostacoli di natura culturale alla qualit:

far emergere i problemi esistenti scarsa propensione al lavoro di gruppo ed alla condivisione di

responsabilit resistenze allapprendimento e opposizione dei livelli intermedi

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MODULO 5

1) QUALITA DEL PRODOTTO

la totalit delle caratteristiche di un oggetto che determinano la sua capacit a soddisfare determinate necessit. La qualit misurabile in termini di conformit alle caratteristiche richieste, cio dagli elementi qualificanti del prodotto: componente , funzionalit. Le caratteristiche qualitative del prodotto sono misurate in base a due elementi: a- tecniche: funzionali allobiettivo duso; b- costruttive: implicate nella funzionalit. Noi possiamo esprimere un giudizio sulle tecniche, non su quelle costruttive che sono ex-post. FASI QUALITA DEL PRODOTTO: 1. prodotto rispetto ai suoi concorrenti: elementi implicati che ci lasciano stupiti se non ci sono; 2. progetto rispetto alla producibilit; 3. produzione rispetto al progetto; 4. servizi di supporto.

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PARAMETRI QUALITA DEL PROGETTO DI UN PRODOTTO La fase di progettazione la fase pi delicata. I parametri che andiamo ad individuare sono:

Affidabilit: capacit del prodotto di assolvere alla funzione per cui stato concepito. Si misura in termini di tasso di rottura e tempo medio di rottura.

Disponibilit: intervallo durante il quale il prodotto predisposto per il funzionamento.

Manutenibilit: caratteristiche che definiscono facilit e rapidit con la quale un prodotto pu essere rimesso in funzione. Si misura grazie al tempo di riparazione.

I parametri devono essere adeguati rispetto agli obiettivi di posizionamento del prodotto. Adeguatezza la parola chiave. Il processo produttivo:

Nel processo produttivo, la qualit dipende:

Dalla adeguatezza del sistema di produzione in termini di livello tecnologico, logistica, flusso medio;

Dalla adeguatezza delle singole postazioni di lavoro in termini di ergonomia (studi legati alla posizione che il lavoratore deve assumere; inerente al tema dellergonomia il tema sulla sicurezza del lavoro) e padronanza delle operazioni.

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QUALIT E MIGLIORAMENTO: INNOVAZIONE E STANDARDIZZAZIONE La qualit{ del prodotto un tema interessante sullinnovazione e sulla standardizzazione. Linnovazione la funzione dellimpresa, il miglioramento la strada che consente di arrivare ad una qualit crescente, in un sistema dinamico la qualit il punto di arrivo di un miglioramento costante. Quando parliamo di miglioramento, parliamo di qualcosa che il risultato della possibilit di sfruttare un certo tipo di paradigma organizzativo e tecnologico. Inoltre il miglioramento tende alla corrispondenza tra programmato e agito. connesso a logiche di controllo, le cui specifiche sono: accuratezza e dislocazione. La qualit{ non statica ma lesito del miglioramento continuo.

2) QUALITA DEL SERVIZIO Il servizio un bene intangibile dove vi contemporaneit tra produzione ed erogazione. Il sevizio oggi non mai una singola prestazione, infatti si parla di pacchetti di servizi. Un pacchetto di servizi linsieme organico dei vari elementi offerti al cliente, che sono di tre tipi:

Beni che creano lopportunit{ Intangibili espliciti (vantaggi fisici) Intangibili impliciti (vantaggi psicologici)

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In particolare,il front-office altamente critico; in mancanza della tangibilit{ del prodotto fa premio limmagine; nei servizi, prevalente la componente soggettiva ed empatica. Inoltre, la posizione competitiva delle aziende di erogazione di servizi molto precaria: solitamente le barriere allentrata sono basse. La gestione della qualit di un servizio unoperazione molto complessa. Primo perch la qualit{ dei servizi anzitutto percezione di qualit{. E infatti difficile pr le aziende comprendere precisi criteri di valutazione della qualit, stabilire specifiche di produzione, comunicare elementi che hanno una natura intangibile e formulare di conseguenza i prezzi. Chi offre un servizio deve perci rendere tangibile lintangibile. Quando parliamo di servizi, la qualit si valuta al momento di erogazione. Sono perci importanti:

capacit progettuali: capire le aspettative del cliente obiettivo professionalit e atteggiamento del front office copertura dellassistenza tecnica sul territorio supporto e ubicazione del venditore disponibilit di parti di ricambio e accessori possibilit di personalizzazione del servizio e puntualit nelle

consegne ma anche il comportamento dellutente. In sintesi, qualit ci che i clienti percepiscono

a) LE TANTE DIMENSIONI DELLA QUALITA La qualit di un servizio ha due dimensioni:

La qualit tecnica del risultato: ci che resta al cliente, una volta conclusi il processo di produzione. Corrisponde perci a cosa viene fornito.

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La qualit funzionale del processo: il modo con cui il cliente riceve il servizio. Corrisponde perci a come viene fornito il servizio. E una componente fortemente soggettiva.

Sulla base di queste due dimensioni lazienda si costruisce unimmagine che, se positiva, aiuta a perseguire la qualit{ totale. Limmagine aziendale e/o locale pu incidere sulla percezione della qualit sotto vari aspetti: se nella mente dei clienti il fornitore del servizio buono, vale a dire che ha unimmagine positiva, probabilmente certi piccoli errori gli saranno perdonati. Ma se questi errori si verificano spesso, limmagine ne risulter{ compromessa. E evidente che la qualit{ dei servizi dipende fortemente dalla percezione soggettiva del cliente circa lerogazione del servizio stesso. Soprattutto nei servizi, la qualit dinamica! Anche perch i servizi sono impliciti nei processi. Questo significa che:

La percezione della qualit si sviluppa e cambia nel tempo Esistono tanti singoli momenti che si influenzano

interattivamente. Non possibile quindi separare un momento dallaltro

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b) QUALITA PERCEPITA E necessario che allinterno dellazienda, la qualit{ sia definita nello stesso modo in cui viene definita dai clienti. Si deve sempre tenere presente che ci che conta la qualit come viene percepita dai clienti. Una buona percezione della qualit si ottiene quando la qualit sperimentata risponde alle aspettative del cliente, vale a dire alla qualit che questi si aspetta. La qualit che il cliente si aspetta in funzione di molti fattori: comunicazione al mercato, vendite, immagine, passaparola, pubbliche relazioni, esigenze e valori dei clienti. Il livello della qualit totale percepita non determinato soltanto dal livello delle dimensioni della qualit tecnica e funzionale, ma piuttosto dal divario tra qualit attesa e qualit sperimentata

Elementi che influenzano la qualit attesa

Il livello della qualit percepita dipende dal divario tra qualit attesa e qualit sperimentata. Se il fornitore del servizio esagera con le promesse, suscita nei clienti aspettative troppo elevate, e di conseguenza, i clienti avranno limpressione che la qualit{ del servizio ricevuto sia insoddisfacente.

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Potrebbe essere pi saggio mantenere le promesse ad un livello inferiore rispetto alle esperienze effettive del cliente. In conclusione, dal punto di vista del marketing meglio promettere meno per avere la certezza che lorganizzazione sia in grado di mantenere le promesse fatte.

c) MODELLO DI GUMMESSON Il punto di partenza per lo sviluppo di questo modello stato lidea che i servizi e i prodotti materiali costituiscono una parte integrante dei servizi offerti. Quindi il modello (detto modello delle 4Q) unisce elementi dei prodotti ad elementi dei servizi. Il modello include variabili connesse ad aspettative ed esperienze, pi le variabili dellimmagine e del marchio. I primi due concetti di qualit inclusi nel modello sono fonti della qualit{: la qualit{ del design segnala in che misura sono stati armonizzati nello sviluppo e nella progettazione gli elementi del servizio e del prodotto; la qualit{ della produzione e della fornitura indica se e come sono stati prodotti e forniti bene il pacchetto e tutti i suoi elementi rispetto alla progettazione. Gli altri due concetti di qualit costituiscono il risultato della produzione e della fornitura di beni e servizi: la qualit{ relazionale si riferisce al modo in cui il cliente percepisce la qualit durante i processi del servizio ed strettamente correlata alla dimensione della qualit{ funzionale; la qualit{ tecnica si riferisce ai vantaggi che il pacchetto presenta a breve e lungo termine.

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FONTI RISULTATO DELLA DELLA QUALITA PRODUZIONE E DELLA FORNITURA

Il modello ci dice che la dimensione organizzativa non prescinde da implicazioni giuridiche. Inoltre, tanto pi le aspettative sono basse, tanto pi facile che lesperienza sia positiva.

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d) QUALITA E DINAMICA La percezione della qualit si sviluppa e cambia nel tempo. una sommatoria di momenti che si influenzano interattivamente luno conlaltro. La percezione della qualit da parte dei clienti si sviluppa e subisce cambiamenti nel corso del tempo, a mano a mano che il rapporto si sviluppa in modo dinamico nel corso del processo di interazione. Da qui esce fuori quello che viene chimata: LA GRIGLIA DEL RAPPORTO DI INTERAZIONE. La griglia consiste in un flusso continuo di atti, episodi e sequenze, che costituiscono dei rapporti. Il rapporti di fornitura di un sevizio la sommatoria di una serie di sequenze, che a sua volta composta da una serie di episodi, ciascuno dei quali una sommatoria di atti. Tutto ci in teoria varia a seconda del tipo di situazione di mercato che si presenta: vado a mangiare in un determinato ristorante, mi trovo bene dal punto di vista qualitativo e di conseguenza in futuro ci ritorno fino a diventare cliente fisso, cosi si crea un rapporto continuo. Tanto pi le aspettative del cliente sono alte, tanto pi per il fornitore necessario concentrarsi sulla qualit di ogni singolo episodio, sequenza, e riuscire cos a creare un rapporto ottimo agli occhi del cliente.

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e) DINAMICA DELLE ASPETTATIVE Le aspettative dei clienti costituiscono un fattore importante che influenza la qualit percepita del servizio, tanto a livello di episodio quanto a livello di rapporto. Bisogna individuare come evolvono le aspettative, si possono individuare tre tipi diversi di aspettative:

Aspettative indefinite: il cliente si aspetta che il fornitore del servizio risolva un problema ma non ha idea di come so debba fare.

Aspettative esplicite: sono ben chiare nella mente del cliente; si possono suddividere in aspettative realistiche e non realistiche.

Aspettative implicite: sono date per scontate, considerate tanto ovvie che non vengono mai espresse chiaramente. Tuttavia la loro esistenza balza in primo piano quando non vengono soddisfatte, e in questa situazione si verifica insoddisfazione.

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Le aspettative indefinite ed implicite convergono su quelle che sono esplicite. Se il servizio non soddisfa le aspettative indefinite il cliente resta deluso, le aspettative implicite devono essere individuate e rese esplicite, il fornitore del servizio deve aiutare i clienti a trasformare le aspettative non realistiche in aspettative realistiche aumentando le possibilit di soddisfare il cliente.

f) GAP QUALITA

La gestione dei servizi complessa e quindi vi il rischio che ci sia un gap tra quello che il fornitore prorpone e quello che il cliente percepisce. Il modello tenta di individuare dove nascono i problemi scomponendo il processo di erogazione del servizio in tutti i suoi passaggi logici, andando ad individuare dove si possono creare dei gap, cio dei buchi. Ci che realmente mi viene fornito. Dipende da come il fornitore ha tradotto le aspettative qualitative del cliente. ci che io penso mi sia stato dato Problemi

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interni

Abbiamo individuato 5 Gap:

1. Gap di Percezione: il management pu percepire in modo inesatto le aspettative che il cliente ha, a causa di: informazioni inesatte provenienti dalle ricerche di mercato, informazioni male interpretate riguardo alle aspettative, informazioni sbagliate da parte delle persone che entrano in contatto con i clienti. bene migliorare la ricerca, in modo che sia possibile osservare e valutare meglio le esigenze dei clienti.

2. Gap di traduzione: le percezioni del management circa le aspettative dei consumatori non vengono tradotte efficacemente in specifiche di qualit. Questo pu derivare da: errori nella pianificazione, pianificazione carente, mancanza di un obiettivo chiaro, appoggio insufficiente da parte del management alla pianificazione della qualit del servizio. Di solito questo si spiega con la mancanza di un vero impegno, da parte del management, nei confronti della qualit{ del servizio. Lideale sarebbe che gli obiettivi e le specifiche vengano concordate tra i fornitori del servizio, gli addetti alla pianificazione e il management.

3. Gap di realizzazione:nel processo di produzione e fornitura del servizio non vengono raggiunte le specifiche della qualit. Esiste differenza tra servizio programmato e servizio offerto, a causa di: specifiche troppo complicate o troppo rigide, inidoneit delle tecnologie, conflitti nei ruoli, mancanza o carenza del marketing interno.

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4. Gap di comunicazione:le promesse fatte dai media usati nella comunicazione al mercato non corrispondono al servizio fornito. Comunico qualcosa che non coerente con le caratteristiche del servizio erogato. Pu dipendere da: promesse eccessive, indeguatezza della comunicazione interna.

5. Gap di soddisfacimento:il servizio percepito o sperimentato non corrisponde al servizio atteso. Ci ha i seguenti effetti: cinferma negativa della qualit{ (cattiva qualit{) e dellesistenza di un problema di qualit, diffusione di voci negative, impatto negativo sullimmagine aziendale, perdita di clienti. Il 5 scostamento pu essere anche positivo, in quanto pu portare ad una conferma positiva della qualit, o anche ad una superqualit. Il verificarsi di questo scostamento pu dipendere da una delle ragioni analizzate in precedenza, o da una combinazione di esse, o da altre ancore.

Il Gap Analysis Model dovrebbe servire da guida al management nello scoprire quale sia la ragione del problema e nel trovare il modo appropriato per porvi rimedio. Lanalisi degli scostamenti costituisce un modo diretto e appropriato di individuare le incoerenze tra fornitore e percezione, da parte del cliente, della performance del servizio. Quindi lo scostamento che si verifica tra aspettative del cliente e qualit per il cliente funzione di 4 distinti gap:

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La differenza tra servizio atteso e servizio offerto sta nelle non esigenze coperte.

g) MAPPA DELLA QUALITA ALTA QUALITA DELLA REALIZZAZIONE BASSA

BASSA ALTA QUALITA DEGLI OBIETTIVI

H)LA MISURAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

Abbiamo sia metodi diretti sia metodi indiretti. Metodi diretti: Servqual, Critical Incident technique, Piramide della customer satisfaction. Metodi indiretti: gestione dei reclami, soddisfatti o rimborsati, cassetta dei suggerimenti.

FARE BENE LE COSE SBAGLIATE

FARE BENE LE COSE GIUSTE

FARE MALE LE COSE SBAGLIATE

FARE MALE LE COSE GIUSTE

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I)DETERMINANTI DELLA QUALITA DEL SERVIZIO

Affidabilit: coerenza tra prestazione e fiducia. Capacit di risposta: volont o prontezza degli impiegati nel fornire il servizio. Competenza: possesso delle capacit e requisiti necessari. Accessibilit: apertura e facilit di contatto. Cortesia: educazione, rispetto, atteggiamento amichevole da parte del personale che entra in contatto con i clienti. Comunicazione: tenere informati i clienti con un linguaggio per loro comprensibile e ascolto delle loro esigenze. Credibilit: attendibilit, fiducia, onest e garanzia degli interessi del cliente. Sicurezza: assenza di pericolo, rischio o dubbio. Capire/conoscere il cliente: sforzarsi di capire le esigenze del cliente. Aspetti tangibili: aspetti fisici del servizio.

J)METODO SERVQUAL Il SERVQUAL (Extended Service Quality) un metodo per misurare in che modo i clienti percepiscono la qualit del servizio. Misura le attese del cliente e la prestazione percepita. Si basa su 5 determinanti della qualit del sevizio (aspetti tangibili, affidabilit, capacit di risposta, sicurezza, empatia), ed un questionario che prevede 2 serie di 22 domande. La prima serie misura le aspettative generiche dei clienti nei confronti di un determinato servizio; la seconda misura il giudizio del cliente sullimpresa oggetto danalisi. Consente di misurare separatamente attese e percezione del consumatore.

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K)OTTIMIZZAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION

E necessario minimizzare tutto ci che il cliente percepisce come qualit in negativo rispetto a ci che egli legittimamente si attende. Inoltre importante massimizzare tutto ci che il cliente percepisce come qualit in positivo.

L)QUALITA DEI SERVIZI IN DIVERSI CONTESTI

La qualit dei servizi gestiti direttamente dipende da: Capacit progettuali Capacit attuative

La capacit dei servizi esternalizzati dipende da: Capacit progettuali Capacit selettive Capacit di indirizzo e controllo

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3)SIX SIGMA Il SIX SIGMA un programma di gestione della qualit basato sul controllo della varianza, il cui obiettivo portare la qualit (di prodotto o di servizio) ad un determinato livello ben precisato. Mira alleliminazione dei difetti e degli sprechi piuttosto che al miglioramento della prestazione media. OBIETTIVO: LA TOTAL CUSTOMER SATISFACTION. 6 SIGMA: 6 deviazioni standard tra il limite di specifica ed il centro della produzione. Nasce negli usa negli anni 80, come esito del lavoro di Mikel Harry. Aspetti fondamentali: - approccio basato sui dati: i dati vengono poi utilizzati per calcolare la varianza; - controllo del processo; - focus sul cliente; - lavorare per progetti; - strategia dimpresa. Metodo: il DMAIC DEFINE: implica identificare il processo (o prodotto) da migliorare, tradurre i bisogni del cliente in requisiti, identificare i partecipanti necessari al progetto, sviluppare la necessaria pianificazione (strumenti: diagramma di flusso, diagramma di Gannt). MEASURE: implica valutare il livello di prestazione del processo (o prodotto) rispetto ai requisiti individuati, individuare e validare un adeguato sistema di misura, effettuare la misura, calcolare lattuale livello di sigma per confronto dei risultati con gli standard richiesti (strumenti: statistica descrittiva, campionamento). ANALYSE: implica applicare le tecniche statistiche per individuare le cause dei difetti e per quantificare in che misura ogni causa (o

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linterazione tra pi cause) influenza il requisito studiato e la sua varianza (strumenti: analisi della varianza, istogramma di Pareto). IMPROVE: rappresenta la fase in cui si propongono e si mettono in pratica i miglioramenti, solo dopo aver compreso a fondo le cause dei difetti (strumenti: analisi costi-benefici). CONTROL: implica tenere sotto controllo il processo al fine di standardizzarlo e stabilizzarlo, quantificare lentit{ del miglioramento e intraprendere azioni di supporto (strumenti: diagramma di controllo, programma di controllo della qualit). RUOLI ORGANIZZATIVI - CHAMPION, il managerresponsabile del progetto; - BLACK BELT/GREEN BELT, responsabili dello sviluppo del progetto; - MASTER BLACK BEKT, esperti del Six Sigma; - PROCESS OWNER, responsabile conoscitore del processo.

4)STRUMENTI PER LA QUALITA I 7 Tools manageriali

Nascono negli anni 50 negli U.S.A., si diffondono poi in Giappone e sono adesso utilizzati in tutto il mondo. Erano focalizzati dapprima sul prodotto, poi estesi a tutti i processi aziendali. Logica di problem solving e approccio quantitativo-statistico. Si tratta di:

1) Foglio di raccolta dati; 2) Tabelle e grafici; 3) Diagramma causa-effetto; 4) Diagramma di Pareto; 5) Analisi di stratificazione; 6) Analisi di correlazione;

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7)Carte di controllo.

I nuovi 7 Tools

Si tratta di strumenti di problem finding. Danno informazioni anche di tipo qualitativo. Sono di 3 tipi: chiarificatori, organizzativi e di finalizzazione.

1.CHIARIFICATORI a) Diagramma delle affinit

Razionalizzare e focalizzare problemi complessi; obiettivi: individuare le propriet logiche; far emergere informazioni da idee non correlate; creare nuove idee.

b) Diagramma delle relazioni

Scomporre un problema nelle sue componenti fondamentali e mettendo in evidenze le relazioni causa-effetto.

2.ORGANIZZATIVI c) Diagramma ad albero: dispone in sequenza mezzi-fini, come

si arriva ad un obiettivo evidenziando i passaggi intermedi d) Diagramma a matrice: evidenzia relazioni tra variabili e) Analisi matrici-dati: interpreta il diagramma a matrice,

attraverso gestione informatica, perch collega e riduce la complessit.

3.FINALIZZAZIONE f) Diagramma PDPC (Process Decision, Program Chart-Flow

Chart): consente di rappresentare percorsi logici completi. g) Diagramma a frecce (PERT, Programm Evaluation and

Review Technique): scompone un programma di lavoro in un reticolo.

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MODULO 6

1) LA CERTIFICAZIONE : DA DOVE ARRIVA

- 2150 a.c: il Codice di Hammurabi prevede in edilizia garanzia e responsabilit

- 1450 a.c a Tebe: come si certifica la regolarit geometrica di un blocco di pietra

- 527 a.c: questo vaso opera di Eutimide, figlio di Polia - 1327: la London Goldmiths Company crea il marchio per i metalli

preziosi - 1664: Colbert scrive se le nostre fabbriche garantiscono la qualit

dei prodotti sar{ nellinteresse.... Nasce lidea che la qualit{ debba essere garantita

- 1959: furono sviluppate le prime norme di assicurazione della qualit{ per scopi militari dallUS Department of Defence, che attu un programma definito Quality management program e identificato come standard MIL Q 9858. Lo scopo era quello di unificare i requisiti relativi ai sistemi di qualit da applicare a tutti i fornitori del dipartimento.

- 1968: la NATO adotta lo standard militare nel formato Allied quality assurance pubblication (Aqap)

- 1970: lUK adott lo standard Aqap facendone il proprio Management program defence standard.

- 1979: comparve il primo Quality management standard, norma vera e propria per usi commerciali edita dalla British Standard Institution e nota come BSI 5750.

- 1987: basandosi su norme precedenti il comitato tecnico dellISO prepar lo standard ISO 9000 composto da cinque norme: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9003, ISO 9004.

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2) LA CERTIFICAZIONE : COSA SIGNIFICA Dal latino certum facere, certificare significa che qualcuno garantisce che qualcosa/qualcun altro rispetta certi requisiti. La certificazione una procedura con cui una terza parte d assicurazione scritta che un prodotto, un processo o un servizio conforme ai requisiti specificati. La parola certificazione indicativa quindi dellesistenza di un meccanismo di controllo da parte di un soggetto terzo che fa riferimento a determinati parametri. La certificazione ha una validit predefinita alla scadenza della quale dovr{ avvenire un nuovo audit, cio un nuovo controllo. Esistono tre tipi di certificazione: certificazione di prodotti e servizi, certificazione del personale, certificazione dei sistemi qualit. La certificazione obbligatoria nei masi e nei modi previsti dalla legge. Si parla di certificazione volontaria quando la conformit a norme tecniche una scelta del produttore: pu infatti costituire un fattore strategico di competitivit, rappresentando agli occhi del consumatore un simbolo di qualit. Certificazione e qualit La certificazione di per se non crea qualit (ex ante), ma: assicura il mercato sul possesso dei requisiti per agire in qualit, stimola lorganizzazione a guardarsi dentro e a migliorare, valorizza la predisposizione dellorganizzazione alla qualit Perch certificarsi Nella stragrande maggioranza dei casi la certificazione unoperazione volontaria dellimpresa. Quindi generalmente non esiste un obbligo normativo ma spesso limpresa quasi costretta a certificarsi per competere sul mercato. La certificazione quindi un investimento per migliorare lorganizzazione, un costo necessario per competere sul mercato. La certificazione effettivamente un investimento corretto se i benefici che ne derivano (pi efficienza ed efficacia, vantaggio

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competitivo) sono superiori ai costi (consulenza esterna, formazione del personale, ente di certificazione, richiesta di audit esterno). I costi della certificazione sono generalmente facilmente misurabili e imputabili; i benefici non sono invece sempre facilmente misurabili, vanno ricondotti a dei parametri, serve porre degli obiettivi misurabili (dire + efficienza vuol dire poco). Tale certificazione garantisce un equilibrio adeguato tra benefici e costi se:

Non troppa formalizzazione Il personale sia motivato Il sistema certificato sia coerente con le specificit{ dellazienda

3) L ITER DELLA CERTIFICAZIONE Comprende vari passagg 1 passaggio: la scelta dellorganismo di certificaizone. Gli organismi di certificazione sono una serie di soggetti ben individuati e lazienda sceglier quello pi consono alla sua scelta. 2passaggio: linvio della documentazione. Tra la scelta dellorganismo certificazione e linvio della documentazione c tutta la parte che non rilevante nelliter ma di fondamentale importanza. 3passaggio: la documentazione viene esaminata e verificata. La verifica pu dare esito positivo o negativo, in questultimo caso la documentazione torna indietro. Se invece la documentazione d esito positivo e quindi tutto a posto allora la documentazione viene inviata. 4passaggio: verifica istruttiva: gli ispettori dellente certificatore vanno a verificare se la documentazione coerente con quello che lazienda fa. Se la verifica ispettiva d esito positivo si esprime il cosiddetto giudizio di conformit , cio il sistema di qualit conforme. Si rilascia la documentazione ossia arriva fisicamente il documento.

4) CHE COSA SI PUO CERTIFICARE

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I processi I (alcuni) prodotti Una catena di fornitura Un insieme di organizzazioni: es. distretti industriali.

5) CERTIFICARE RISPETTO A COSA?

Norma cogente o volontaria: la cogenza deriva dal fatto che sono obbligato per legge ad attenermi alle indicazioni previste dalla legge in riferimento a quel prodotto/servizio. Volontaria nel senso che lorganizzazione pu volerla o non volerla.

Specifica per un settore o generica: alcune normative posso essere utilizzate da aziende che operano in settori completamenti diversi, mentre altre, invece hanno le proprie specifiche.

Relativa ad spetti: sociali, ambientali, igiene, sicurezza, ecc.: sociali, ambientali,igiene,sicurezza,ecc.

6) I SOGGETTI COINVOLTI

Limpalcatura generale prevede i seguenti soggetti: c unte normatore che il punto di riferimento che dice qual la norma a la produce. In moltissimi casi gli enti normatori sono enti di secondo/terzo livello. Sotto ci sono gli enti di accreditamento che sono soggetti diversi dallente normatore. Lente normatore quello che accredita il bollino agli enti di

verifica che sono tutti quelli che avendo in mano le carte della norma e

avendo il bollino si propongono come soggetti che vanno in giro a

certificare presso le organizzazioni quello per le quali le organizzazioni

richiedono. A volte c un legame diretto tra lente normatore e lente di

verifica.

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Ambito internazionale ISO: International Organization for Standardization. Fondata nel

1947 per iniziativa di 25 paesi, oggi conta oltre 160 paesi aderenti. Ha sede a Ginevra ed guidata da una segreteria centrale. Compito e scopo dellISO quello di promuovere lo sviluppo della normazione al fine di facilitare lo scambio internazionale di beni e servizi. Il mezzo per ottenere ci sono le norme, ovvero i docunmenti volontari elaborati per migliorare la comunicazione tecnica, leconomicit{ di produzione, la commerciabilit{ e intercambiabilit{, la sicurezza duso e di rapporto con lambiente.

WTO: World trade organization. Ha sviluppato laccordo denominato Technical barriers to trade tbt. Lo scopo evitare che norme tecniche e procedure di certificazione e prova ostacolino il commercio internazionale. Inoltre punta a favorire larmonizzazione.

IAF: International Accreditation Forum. Associa gli organismi di accreditamento di tutto il mondo per promuovere un unico sistema di mutuo riconoscimento secondo la logica della peer review (valutazione tra pari).

CEPAA: Council of Economical Priorities Accreditation Agency. Si occupa dei temi connessi alla Social Accountability, in particolare delle condizioni lavorative a livello mondiale cercando di definire uno standard verificabile da enti di certificazione.

IEC: International Electrotechnical Commision. Costituito nel 1906, definisce la normativa internazionale nel settore elettronico ed elettrotecnico.

ITU: International Telecommunication Union. Si occupa degli standard relativi alle telecomunicazioni telefoniche e telegrafiche.

Ambito europeo CEN: Comit Europen de Normalisation, o Comitato Europeo di

Standardizzazione. Fondato nel 1961, un ente normativo che ha lo scopo di armonizzare e produrre norme tecniche europee (EN) in

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Europa in collaborazione con enti nazionali e sovranazionali quali per esempio lISO. Il CEN lavora in accordo alle politiche dellUE e dellEFTA per favorire il libero scambio, la sicurezza dei lavoratori e dei consumatori, la protezione dellambiente, ecc.. Gli standard europei prodotti dal CEN sono normalmente armonizzati e adattati dai singoli paesi che li accolgono.

EA: European Cooperation Accreditation. Fondato nel 1999 a Vienna per favorire processi aggregativi degli enti presenti nei diversi paesi. Sorveglia sulla conformit degli organismi di accreditamento per garantire il mutuo riconoscimento a livello mondiale.

CENELEC: European Comitee for Electrotechnical Standardization. E il corrispondente europeo dellIEC.

BSI: British Standards Institute. E un organismo di certificazione del settore privato e pubblico riconosciuto in tutto il mondo. Fondato nel 1901, ha come compito la formulazione di standard, in ambito britannico, europeo ed internazionale. Partecipa anche alla definizione degli standard stabiliti dallISO.

Ambito Italiano UNI: Ente nazionale italiano di Normazione. E unassociazione

privata senza scopo di lucro fondata nel 1921. Svolge attivit normativa in tutti i settori industriali, commerciali e terziari. Si occupa di produrre norme tecniche, collaborare con enti esteri, diffondere cultura, norme e promuovere la certificazione. Agisce attraverso commissioni tecniche e collabora con enti federati. Ha circa 120 dipendenti, componente dellISO e del CEN. Le norme UNI possono essere recepite in provvedimenti legislativi, assumendo cos il carattere di regole tecniche, la cui osservanza obbligatoria.

CEI: Comitato elettrotecnico italiano: E un ente normativo che opera specificamente nei settori dellelettronica e dellelettrotecnica. Fondato nel 1909 per promuovere e diffondere la cultura tecnica e della sicurezza elettrica.

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CONCIT: Comitato Nazionale di Coordinamento per Informatica e telecomunicazioni. Nasce nel 1987 da CEI, UNI, e Ministero dellEconomia. Si occupa di normalizzazione nei settori di riferimento e cura la trasposizione delle norme europee.

SINCERT ACCREDIA: Sistema nazionale per laccreditamento degli organismi di certificazione. E unassociazione privata senza scopo di lucro nata nel 1991. Scopo: accreditamento degli organismi di certificazione e/o di ispezione; nasce per iniziativa di UNI e CEI.

ENIQ: Ente nazionale per la qualit{ e laccreditamento. Fondato nel 2001 a Milano da UNI, CEI e CNR. E unassociazione senza scopo di lucro; lobiettivo aggregare Sincert, Sinal e Sit per creare ununica interfaccia europea. Si propone di interpretare, verificare e valutare limpatto giuridico della normazione tecnica.

Enti di certificazione ed ispezione: sono i soggetti che vengono accreditati dal Sincert per svolgere i compiti di certificazione (o ispezione) previsti dalle norme di riferimento, secondo una procedura per fasi. Si distinguono per ambito di operativit: sistema, prodotto, personale.

Associazioni degli organismi di certificazione

AIOCI: Associazione Italiana organismi indipendenti di certificazione e ispezione. Alcuni associati: Moody international, TUV Italia, EMEA, ecc...

CISQ: Federazione certificazione italiana dei sistemi qualit aziendali. Alcuni associati: Rina spa, Certitex srl, Icila srl, ecc...

7) STANDARD,NORME,REGOLAMENTI - Uno standard un insieme di regole e/o di specifiche di progettazione o di funzionamento universalmente accettate. E il livello minimale al quale ci si deve adeguare, la modalit attraverso la

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quale organizzazioni diverse riescono ad interagire tra di loro. Sono un set di specifiche tecniche al quale aderisce un produttore, tacitamente o come risultato di un accordo formale. Lo standard svolge una duplice funzione:

Assicurare che un prodotto sia idoneo alle specifiche iniziali Garantisce la compatibilit di componenti differenti.

Forme duso: Come meccanismo di coordinamento Come agente di innovazione del tipo bottom up

- Una norma invece un insieme di regole che contengono standard. E la specifica tecnica approvata da un organismo riconosciuto, la cui osservanza non obbligatoria. E un documento prodotto mediante consenso ed approvato da un organismo riconosciuto che fornisce regole, linee guida,...per ottenere il miglior ordine. Per prima cosa le norme facilitano il commercio internazionale. Le caratteristiche della norma sono:

Consensualit{: si arriva allapprovazione della norma dopo il consenso di tutti coloro che si sono occupati di redigerle

Democraticit: tutti possono partecipare ai lavori di definizione delle norme

Trasparenza: le norme sono emesse a disposizione di tutti, per garantire democraticit

Volontariet: le norme sono un punto di riferimento per le parti interessate e diventano rilevanti in quanto volontariamente utilizzate.

- Un regolamento un documento che definisce le modalit di funzionamento e/o di svolgimento; un atto normativo delle Comunit{ Europee applicabile direttamente nei paesi dellUE. Ha valore generale ed obbligatorio in tutti i suoi elementi. Esistono standard che vengono recepiti dai regolamenti diventando conseguentemente obbligatori. I regolamenti hanno anche una valenza di tipo giuridico: applicarle/non applicarle pu portare a conseguenze giuridiche.

8) IL PANORAMA: quale qualit,quali norme

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Per ogni tipologia di qualit{ corrisponde una norma. Andiamo a vedere le best 4, cio gli standard qualitativi fondamentali: Qualit dei processi produttivi ISO 9000:2000 Qualit ambientale ISO 14000:1997 Qualit sociale SA 8000 Qualit come sicurezza e salute nei luoghi di lavoro

OHSAS 18000

Alcuni esempi: NORME DI PRODOTTO NORME DI PROCESSO Settoriale Generico Settoriale Generico

Norma volontaria

- Ecolabel - UNI EN 14441/2004 (caratteristiche piastrelle)

- Fair trade - ISO 9004/1996

- ISO 9001/2000 (qualit) - ISO 14001 (ambiente) - OHSAS 18001 (sicurezza, salute) - EMAS (ambiente)

Norma cogente - Marcatura CE (Conformit Europenne)

- d. lgs 334/99 - D.M. 9/8/2000 (Seveso II)

- UNI 9052:1987 (taratura)

9) IL SISTEMA DI GESTIONE Le norme di riferimento per la certificazione della qualit dei processi, dell'ambiente, del sociale, etc. contengono alcune specificit significative ma sono accomunate da un uguale metodo: non il controllo della qualit del prodotto/servizio ma la gestione delle variabili della qualit attraversoilSistema di Gestione. E linsieme dei meccanismi organizzativi, degli strumenti, delle risorse, delle procedure necessarie per la gestione delle variabili della qualit{ e per il raggiungimento degli obiettivi dellazienda. Il sistema

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di gestione limpalcatura fondamentale cio ci che regge lazienda in quanto tale. Le attivit connesse sono: - Pianificazione: laddove andiamo a dichiarare gli obiettivi di qualit, andandoli ad inserire in un documento. - Progettazione: nel momento in cui andiamo ad individuare come quegli obiettivi possono essere raggiunti - Attuazione: nel momento i cui incominciamo a realizzare ci che abbiamo progettato, cio il modo con il quale arriviamo agli obiettivi. - Misurazione e comunicazione: andiamo dimostrare ci che abbiamo ripromessi di fare e che abbiamo fatto. - Confronto con gli obiettivi: feedback che chiude il cerchio di qualsiasi sistema di gestione.

LA LOGICA DEL CICLO PDCA (plan, do, check, act) la ruota di Deming. Ha prodotto uno strumento talmente apprezzato che diventato il punto di riferimento di tutti i sistemi di gestione per la qualit. Si parte con: 1. Pianificare (P) che risponde alle domande: -Che cosa? Definizione del problema e quindi sua analisi -perch? Identificazione delle cause -come? Pianificazione dei cambiamenti 2.Fare (D) messa in atto 3.Verificare (C) analisi dei risultati 4.Agire (A) intervenire sui risultati in termini di standardizzazione dei risultati o nuova pianificazione lavvio del nuovo processo. Uno standard funziona non quando astrattamente posto, ma quando recepito come il risultato di pratiche ripetute e verificate. Tutte le decisioni di tipo operativo, concreto e pratico sono la declinazione del come vado a fare le operazioni necessarie a ciascuna di queste singole fasi. La logica molto lineare, lelemento interessante il fatto che le norme (ISO, OXA ecc) innescandosi su questa logica di sistema di gestione unitaria ne danno specifiche

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proprie. Il punto di partenza comune, ciascuna delle azioni diversificata a seconda delle diverse realt.

Le norme pi importanti: 10)NORMA VISION 2000 Revisione delle norme ISO 9000; lobiettivo quello di soddisfare una serie di esigenze espresse dalle diverse categorie di utilizzatori delle ISO 9000 (aziende, organismi di valutazione delle conformit e di certificazione dei sistemi di qualit, consulenti, enti di normazione, ecc). Dopo unattenta analisi, queste esigenze sono state trasformate in specifiche per lintero progetto di revisione e miglioramento delle norme ISO 9000. Queste sono ora compatibili con le ISO 14000, sono facilmente adattabili alla realt organizzativa aziendale, sono universali e pi semplici da utilizzare.

11) NORMA ISO 9000/2000 La normativa ISO 9000, pubblicata nel 1987 e revisionata nel 2000, nasce con lo scopo di armonizzare le varie norme nazionali sulla qualit e di fornire standard per il perseguimento della qualit stessa da parte delle aziende. La revisione del 2000 segna il passaggio dal sistema di assicurazione qualit al sistema di gestione per la qualit. Le ISO 9000/2000 sono 3, e comprendono tutte le norme della precedente versione del 1994. Abbiamo:

ISO 9000:2000: fondamenti e terminologia (incorpora la ISO 8402 e la ISO 9000 del 1994)

ISO 9001:2000: requisiti di qualit{ che lazienda deve dimostrare di aver raggiun