Lucio Biggiero 2005 [email protected] ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI DIMPRESA LUCIO BIGGIERO...

Lucio Biggiero 2005 [email protected]

ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI

D’IMPRESA

LUCIO BIGGIERO

Università dell’Aquila [email protected]

Università LUISS [email protected]


I compiti della progettazione organizzativaovvero

I requisiti per eseguire lavori collettivi (organizzati)

• 1. Identificazione

• 2. Divisione (connessione)

• 3. Raggruppamento

• 4. Coordinamento

• 5. Controllo

Delle

attività


DEFINIZIONE DI SISTEMA/RETE• SISTEMA: insieme di parti (elementi)

connessi, per il quale è possibile distinguere (almeno approssimativamente) input, output e processi di trasformazione, e un criterio di inclusione/esclusione delle parti, in modo da poter tracciare un confine tra il sistema e il non-sistema

• RETE: Un insieme di nodi (elementi) connessi mediante relazioni di uno o più tipi diversi


IL DUALISMO SISTEMA/RETE

*****

*****

*****

Auto-organizzazione

Auto-referenza (auto-osservazione)

Interazione con l’ambiente (altre organizzazioni)

Inputs (risorse umane, naturali, finanziarie, informazioni)

Outputs (artefatti, informazioni,

conoscenze, modificazioniambientali)


DAL PUNTO DI VISTA SISTEMICO LE ORGANIZZAZIONI SOCIALI SONO

• SISTEMI COGNITIVI

• SISTEMI COMPLESSI (NON-BANALI)

• SISTEMI (PARZIALMENTE) AUTO-REFERENTI, AUTO-ORGANIZZATIVI, AUTO-OSSERVATIVI, ADATTATIVI


IL MODELLO GENERALE

SST T COORD

ICT

E

K

RP

INT TR

interdipendenzepersonali

capitale sociale

grado di apertura (reticolarizzazione esterna) della struttura

incentivieffetto scala

capacità diadozione

sistemi dicompetenza


CRITERI DIRAGGRUPPAMENTO

SIMILARITA’EFFICIENZA TECNICAVANTAGGI DI COSTO

COMPLEMENTARIETA’EFFICACIAVANTAGGI DI FITNESS

bassa

alta

bassa alta

Raggruppamentoa legame debole

Raggruppamentoa legame forte

Raggruppamentoper complementarità

Raggruppamentoper similarità


PROCESSO DELLA PROGETTAZIONE AZIENDALE

BI = business idea; Ratt = risultati attesi (output); TEC = tecnologieLop = lista delle operazioni elementari; Lcu = lista dei compiti-uomoLuo = lista delle unità organizzative; Lfd = lista delle funzioni-divisioni

Tipi di coordinamento

BI

Ratt TEC Lop Lcu Luo

Tipi diinter-

dipendenza

Applicazione dei criteri diprogettazione per

similarità-complementarietà

Lfd


COORDINAMENTO E LIVELLI DIRAGGRUPPAMENTO

INDIVIDUI (COMPITI-UOMO)

UNITA’ ORGANIZZATIVE

FUNZIONI-DIVISIONI

ORGANIZZAZIONE (AZIENDA)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

CRITERI DICOORDI-NAMENTO

OPERAZIONI ELEMENTARI


TIPI DI INTERDIPENDENZA(in ordine crescente di complessità)

A B

A B

A A

B B

Nessuna interdipendenza

Interdipendenza sequenziale

Interdipendenza parallela

Adattamentoreciproco

(1)

(2)

(3)


Forme di interdipendenza parallela

A

B

simultanea

(b)

A

B

(a)non simultaneaLa forma non simultanea può essere di due tipi:a1) senza vincolo temporale: questo è il caso più semplice, cioè più libero da vincoli. A può essere eseguito prima, durante o dopo B. In questo caso il capo rappresenta il tipo di coordinamento più adatto;a2) con vincolo temporale: il sistema B non può essere eseguito (non deve ricevere l’input, ovvero non deve

iniziare la propria attività) se non è uscito l’output dal sistema A. La differenza con l’interdipendenza sequenziale consiste nel fatto che B non riceve l’output di A, bensì prende l’input direttamente dal fondo risorse del gruppo. In questo senso i due sistemi rimangono indipendenti. Per es. A può rilasciare output sbagliati (o anche in ritardo) senza compromettere l’esecuzione di B. Il piano è il tipo di coordinamento più adatto, perché tutto può essere previsto in anticipo e programmato attraverso un Gannt (o uno spartito…)

La forma simultanea è ovviamente la più vincolata di tutte e tre, e chiaramente richiede un’attenta program- mazione (piano), e quindi priva quasi completamente di efficacia il coordinamento effettuato dal capo.


Modi di connessione

parallela reciprocaModello sequenziale

Modello libero (senza vincoli temporali)

Modello simultaneo

sequenziale


MECCANISMI DI COORDINAMENTO

A B

AA

BB

Standardizzazione del flusso di lavoro

Supervisione diretta

Adattamento reciproco

A

Standardizzazione degli inputs(istituzionalizzazione)

A

Standardizzazione degli outputs(negoziazione)

( 2)

( 3)

( 1)

( 4)

( 5)

STD

capoAB


SISTEMA CIBERNETICO

INPUTS(immissioni)(risorse)(costi)

RETE

Connessioni (relazioni)Processi (funzioni)Interazioni (memoria)

Reff RattConfronto

ß

OUTPUTS(emissioni)(risultati)(ricavi)

FeedbackPositivo (rinforzo) oppure Negativo (omeostasi)


LIVELLI DI RAGGRUPPAMENTOE TIPI DI COORDINAMENTO

LIVELLI DIRAGGRUPPAMENTO

TIPI DI 1° LIV. (Lop) 2° LIV. (Lcu) 3° LIV. (Luo) 4° LIV. (Lfd) 5° LIV. (Lint)

COORDINAMENTO

STD PROCESSI SISTEMI OPERATIVI SISTEMI OPERATIVI SISTEMI OPERATIVI SISTEMIOPERATIVI

SISTEMI OPERATIVI

STDOUTPUT

SISTEMI OPERATIVI SISTEMI OPERATIVI SISTEMI OPERATIVI SISTEMIOPERATIVI

SISTEMI OPERATIVI

STD INPUT SISTEMI OPERATIVI SISTEMI OPERATIVI SISTEMI OPERATIVI SISTEMIOPERATIVI

SISTEMI OPERATIVI

SUP. DIRETTA CAPO DIRETT. DIFUNZIONE

DIRETT.GENERALE

LEAD FIRM

MANAG. INTEGRAT. CAPO DIVISIONE HEADQUARTERS

ADATT. RECIPR. INDIVIDUO-GRUPPO

COMITATI COMITATO DIDIREZIONE

COMITATO DIGESTIONE


STRUTTURA SEMPLICE

VERTICE(Imprenditore)

Operaio 1 Operaio 2 Operaio 3 Operaio n

Segretaria


STRUTTURA FUNZIONALE

VERTICE

Amministrazione

Controllo di gestione

Pianificazionestrategica

Programmazionedel lavoro

Sviluppo eorganizzazione

Relazioni esterne

Ufficio legale

Relazioni industriali

Ricerca e sviluppo

Servizi generali (mensa, ecc.)

ACQUISTI PRODUZIONE VENDITA

Materieprime

Prodottifiniti

Semi-lavorati

Stabilimento 1 Stabilimento 2 Area1

Area2

Area3

Reparto 1 Reparto 2 Reparto 3

Verniciatura

TornituraFresatura Assemblaggio Imballaggio

Collaudo


Le patologie interne della struttura funzionale

• Demotivazione del personale a causa della ripetitività dei compiti

• mancanza di capacità innovativa a causa dell’enfasi sulla replicazione

• enfasi sul controllo, che diventa ipertrofico ma inefficiente ed inefficace

• inversione mezzi-fini sul ruolo giocato dalle procedure

• alta conflittualità nelle relazioni industriali


Le patologie esterne della struttura funzionale

• Ritardo (inefficienza) e inadeguatezza (inefficacia) delle decisioni, a causa della lunghezza e rigidità delle catene decisionali

• difficoltà di apprendimento organizzativo, a causa del numero e della rigidità delle procedure

• uniformizzazione delle competenze e soprattutto delle mappe cognitive, a causa del numero e della rigidità delle procedure


STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA

VERTICE

Amministrazione





Relazioni esterne

Ufficio legale


Ricerca e sviluppo



PM1

PM2

PM n


STRUTTURA DIVISIONALE

VERTICE

Amministrazione





Relazioni esterne

Ufficio legale


Ricerca e sviluppo


D1 D2 D3 Dn



STRUTTURA DIVISIONALE MODIFICATA

VERTICE

Amministrazione





Relazioni esterne

Ufficio legale


Ricerca e sviluppo

Servizi generali (manutenzione, )

D1 D 2 D n

AM1

AM2

AM n


STRUTTURA DIVISIONALE “A CASCATA”

VERTICE

Amministrazione





Relazioni esterne

Ufficio legale


Ricerca e sviluppo

Servizi generali (infermeria, ecc.)

D1 D 2 D n


D x D y D z


PROCESSI DI CREAZIONE DELLE

RETI INTER- ORGANIZZATIVE

H M

PROCESSI DICENTRIFUGHIDECOMPOSIZIONE

PROCESSI DICENTRIPETIAGGREGAZIONE


Ostacoli alla “grande trasformazione” dal fordismo al post-fordismo

• La mancanza di adeguati modelli di corporate governance

• La permanenza di forti vantaggi di efficienza: di scala, di specializzazione, di rete

• La resistenza del management a dare luogo alle forme di realizzazione del post-fordismo: decomporre, de-verticalizzare, de-gerarchizzare, de-burocratizzare la struttura

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