l’opinione, il consulente aziendale Chiamata alle armi ALLE ARMI - il manifesto... · 26 †...
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26 • Maggio 2008 • A ria di tempesta per l’ordine eco- nomico e finanziario mondiale. Inaspettatamente alcuni illustri esponenti del sistema bancario elveti- co, contrariamente alla loro secolare tra- dizione di professionalità e prudenza, si ritrovano a capeggiare, loro malgra- do, la hit-list degli sventurati della fi- nanza globale. Di colpo, scopriamo che una amena schiera di bontemponi d’ol- treoceano, al limite delle loro capacità patrimoniali e brigando con strumenti che debordano le loro capacità cogniti- ve, hanno imbastito un’allegra bolla spe- culativa di 945 miliardi di dollari (sti- ma del Fondo Monetario Internaziona- le) da mandare in recessione l’intero pianeta. Un danno economico grave per il pro- dotto interno lordo globale, ma ancor peggio una barbina figura per gli stra- pagati yuppies della finanza, che cre- dendo di aver tra le mani la gallina dal- le uova d’oro, stringevano invece un pe- ricoloso vespaio di proporzioni imma- ni. Tra i malcapitati, anche alcuni pre- stigiosi istituti bancari e stimati consi- gli di amministrazione che si erano di- stratti dai propri fondamentali obbli- ghi di supervisione, per prendersi una brioche e un caffè. Ci si mettono pure i servizi di intelli- gence tedeschi che, facendo leva sui bassi istinti di un dipendente sleale, tra- fugano simpaticamente 1’400 nomina- tivi di evasori fiscali di mezzo mondo. Un affare da far leccare i baffi alle vo- raci casse erariali e alle fragorose gran- casse mediatiche di alcuni Stati comu- nitari. Conseguenza: gli istituti finanziari ros- socrociati subiscono un duro contrac- colpo materiale e di immagine, anche in virtù di colpe non proprie o di timo- ri non giustificabili, ma comunque ri- conducibili, in termini di percezione, all’immagine elvetica. Gli azionisti si in- furiano, i clienti si spaventano, i citta- dini ne rimangono sconcertati e la stam- pa di mezzo mondo fa scorrere fiumi d’inchiostro tra accuse e speculazioni nell’indifferenza e imbarazzo della piaz- za locale. Trattasi di malasorte o di di- lettantismo? Dove è finita l’antica mae- stria finanziaria elvetica? È forse ora di darsi una regolata? I doveri del leader. La Svizzera è la leader indiscussa del private banking mondiale e gestisce il 28% degli asset under management globali. Crea valo- re per oltre 14 miliardi di franchi sviz- zeri e dà sostentamento ad oltre 29mi- la famiglie elvetiche. Le sfide che deve affrontare in qualità di leader per pre- servare il proprio ruolo di dominanza sono molteplici e complesse. Come un indomito eroe deve sapersi destreggiare tra la costante pressione sulla tutela del- la sfera privata (derivante dall’intensi- ficazione degli scambi informativi a li- vello internazionale e dalle tendenze verso l’applicazione extraterritoriale del- le legislazioni nazionali) e le pressioni verso la standardizzazione a livello nor- mativo (che omogeneizzano i prodotti e le prestazioni), sino alla crescente con- correnza internazionale. Al leader in- combe l’obbligo di proteggere le pro- prie quote di mercato e di mantenere alta la redditività. Deve prodigarsi per mantenersi all’offensiva, rafforzarsi per difendersi, indurre i rivali ad accettare una strategia da inseguitori (follow-the- leader), rispondere prontamente alla concorrenza e investire per mantene- re la leadership. Non dormire sugli allori. La miglio- re risposta agli attacchi esterni si basa sulla combinazione sinergica del rin- novo del vantaggio competitivo (a livello di arena del mercato) e di ottimizzazione delle condizioni quadro complessive (a livello di arena del non-mercato). Ciò si- gnifica la concomitante adozione di ef- ficaci strategie di segmentazione e po- sizionamento e di innovazione nel mo- dello di creazione del valore, per ri- spondere meglio alle mutate esigenze della clientela. Parallelamente, comporta una riforma organica nell’ambito della regolamentazione, a partire da una mag- gior chiarezza sui processi e le proce- dure nello scambio internazionale di informazioni inerenti i clienti, in parti- colare per quanto attiene alle questio- ni fiscali, evitando un’assistenza ammi- nistrativa e legale indotta da mere mo- tivazioni ideologiche. A livello d’impre- sa, significa riprogettare gli assetti strut- turali e operativi degli istituti finanzia- ri elvetici sulla base dei mutati profili della clientela, tra i vari: la crescente concentrazione dei patrimoni, l’invec- chiamento della popolazione, il rinnovo generazionale degli imprenditori fami- liari, l’esigenza di un’offerta integrata di prodotti wealth management a livel- Chiamata alle armi Appello per un nuovo “manifesto” per il private banking elvetico. I rovesci degli ultimi mesi e le sfide del mercato globale impongono una riprogettazione del modo di fare impresa per rimanere leader in un mercato sempre più globale e competitivo. Dalmazio Zolesi, direttore Helvia Partners Management Consultants, www.helvia.ch. l’opinione, il consulente aziendale Reiterare oggi inerzialmente le logiche e i modus operandi che hanno condotto al successo la piazza elvetica nel corso degli anni ‘70 o ‘80, può costituire un grave e irreparabile atto di miopia strategica “ “
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26 • Maggio 2008 •
Aria di tempesta per l’ordine eco-nomico e finanziario mondiale.Inaspettatamente alcuni illustri
esponenti del sistema bancario elveti-co, contrariamente alla loro secolare tra-dizione di professionalità e prudenza,si ritrovano a capeggiare, loro malgra-do, la hit-list degli sventurati della fi-nanza globale. Di colpo, scopriamo cheuna amena schiera di bontemponi d’ol-treoceano, al limite delle loro capacitàpatrimoniali e brigando con strumentiche debordano le loro capacità cogniti-ve, hanno imbastito un’allegra bolla spe-culativa di 945 miliardi di dollari (sti-ma del Fondo Monetario Internaziona-le) da mandare in recessione l’interopianeta.
Un danno economico grave per il pro-dotto interno lordo globale, ma ancorpeggio una barbina figura per gli stra-pagati yuppies della finanza, che cre-dendo di aver tra le mani la gallina dal-le uova d’oro, stringevano invece un pe-ricoloso vespaio di proporzioni imma-ni. Tra i malcapitati, anche alcuni pre-stigiosi istituti bancari e stimati consi-gli di amministrazione che si erano di-stratti dai propri fondamentali obbli-ghi di supervisione, per prendersi unabrioche e un caffè.
Ci si mettono pure i servizi di intelli-gence tedeschi che, facendo leva suibassi istinti di un dipendente sleale, tra-fugano simpaticamente 1’400 nomina-tivi di evasori fiscali di mezzo mondo.Un affare da far leccare i baffi alle vo-raci casse erariali e alle fragorose gran-casse mediatiche di alcuni Stati comu-nitari.
Conseguenza: gli istituti finanziari ros-socrociati subiscono un duro contrac-colpo materiale e di immagine, anchein virtù di colpe non proprie o di timo-ri non giustificabili, ma comunque ri-conducibili, in termini di percezione,
all’immagine elvetica. Gli azionisti si in-furiano, i clienti si spaventano, i citta-dini ne rimangono sconcertati e la stam-pa di mezzo mondo fa scorrere fiumid’inchiostro tra accuse e speculazioninell’indifferenza e imbarazzo della piaz-za locale. Trattasi di malasorte o di di-lettantismo? Dove è finita l’antica mae-stria finanziaria elvetica? È forse ora didarsi una regolata? I doveri del leader. La Svizzera è laleader indiscussa del private bankingmondiale e gestisce il 28% degli assetunder management globali. Crea valo-re per oltre 14 miliardi di franchi sviz-
zeri e dà sostentamento ad oltre 29mi-la famiglie elvetiche. Le sfide che deveaffrontare in qualità di leader per pre-servare il proprio ruolo di dominanzasono molteplici e complesse. Come unindomito eroe deve sapersi destreggiaretra la costante pressione sulla tutela del-la sfera privata (derivante dall’intensi-ficazione degli scambi informativi a li-vello internazionale e dalle tendenzeverso l’applicazione extraterritoriale del-le legislazioni nazionali) e le pressioniverso la standardizzazione a livello nor-mativo (che omogeneizzano i prodotti
e le prestazioni), sino alla crescente con-correnza internazionale. Al leader in-combe l’obbligo di proteggere le pro-prie quote di mercato e di mantenerealta la redditività. Deve prodigarsi permantenersi all’offensiva, rafforzarsi perdifendersi, indurre i rivali ad accettareuna strategia da inseguitori (follow-the-leader), rispondere prontamente allaconcorrenza e investire per mantene-re la leadership.Non dormire sugli allori. La miglio-re risposta agli attacchi esterni si basasulla combinazione sinergica del rin-novo del vantaggio competitivo (a livellodi arena del mercato) e di ottimizzazionedelle condizioni quadro complessive (alivello di arena del non-mercato). Ciò si-gnifica la concomitante adozione di ef-ficaci strategie di segmentazione e po-sizionamento e di innovazione nel mo-dello di creazione del valore, per ri-spondere meglio alle mutate esigenzedella clientela. Parallelamente, comportauna riforma organica nell’ambito dellaregolamentazione, a partire da una mag-gior chiarezza sui processi e le proce-dure nello scambio internazionale diinformazioni inerenti i clienti, in parti-colare per quanto attiene alle questio-ni fiscali, evitando un’assistenza ammi-nistrativa e legale indotta da mere mo-tivazioni ideologiche. A livello d’impre-sa, significa riprogettare gli assetti strut-turali e operativi degli istituti finanzia-ri elvetici sulla base dei mutati profilidella clientela, tra i vari: la crescenteconcentrazione dei patrimoni, l’invec-chiamento della popolazione, il rinnovogenerazionale degli imprenditori fami-liari, l’esigenza di un’offerta integratadi prodotti wealth management a livel-
Chiamata alle armiAppello per un nuovo “manifesto” per il private banking elvetico. I rovescidegli ultimi mesi e le sfide del mercato globale impongono unariprogettazione del modo di fare impresa per rimanere leader in unmercato sempre più globale e competitivo.
Dalmazio Zolesi, direttore Helvia PartnersManagement Consultants, www.helvia.ch.
l’opinione, il consulente aziendale
Reiterare oggiinerzialmente le logiche
e i modus operandiche hanno condotto al successo
la piazza elveticanel corso degli anni ‘70 o ‘80,
può costituire un grave eirreparabile atto di miopia
strategica
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lo corporate e family, la mancanza ditempo disponibile per la gestione e ilcontrollo del patrimonio di famiglia,ecc... Tutto ciò in un contesto concor-renziale profondamente modificato chevede, a partire dagli anni 2000, la di-scesa in campo di nuovi player inter-nazionali del private banking e un vor-ticoso recupero competitivo da parte dialcuni Stati comunitari, tra cui la conti-gua Penisola.
Non da ultimo, è profondamente cam-biata la geografia economica a livelloplanetario. Da un lato assistiamo a unprogressivo trasferimento di ricchezzadalle tasche del ceto medio occidenta-le alle tasche del ceto medio nascentedei Paesi emergenti, ma soprattutto nel-le profonde saccocce dei nouveaux ri-ches che hanno captato le risorse na-turali dei loro sistemi (petrolio, gas, com-modity agricole e relative trasformazioniprimarie) o colto le golose opportunitàpolitiche che spesso accompagnano legrandi trasformazioni sociali.The way forward. Reiterare oggi iner-zialmente le logiche e i modus operan-di che hanno condotto al successo lapiazza elvetica nel corso degli anni ‘70o ‘80, può costituire un grave e irrepa-rabile atto di miopia strategica. Il rina-scimento del private banking svizzerodeve inevitabilmente passare attraver-so una serie di radicali trasformazioni,a partire dal “modo di pensare”, pergiungere al “modo di essere”. Ad esem-pio da una maggiore aggregazione deipiccoli player presenti sulla piazza (an-che di Lugano), per sostenere l’inno-vazione e l’internazionalizzazione (siadi “prossimità” sui clienti esistenti, siadi “penetrazione” sui mercati emergenti)e sino ad una più estesa e stabile di-versificazione del portafoglio di clien-tela e di prodotti/servizi (onshore e off-shore). Oppure da una maggiore effi-cienza ed economicità delle struttureesistenti (anche attraverso l’outsour-cing delle attività non strategiche) si-no all’acquisizione di nuove competen-ze professionali e attitudinali (corpora-te finance, architetture societarie-fisca-li, psicologia, ecc...). Non tralasciandocomunque di recuperare quel robustosenso di performance e distinzione checi hanno tramandato i nostri avi e cheben si coniuga con l’incremento com-petitivo dei settori maggiormente ma-turi.
