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LO SVILUPPO DELLE TEORIE ORGANIZZATIVE

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TEORIE CLASSICHETEORIE CLASSICHE

Esistono 3 contributi:• Th organizzazione scientifica del lavoro (Taylor)• Th direzione amministrativa (Fayol)• Th burocratica (Weber)

Principi comuni:• organizzazioni sono lo strumento per raggiungere un obiettivo• organizzazioni operano in modo razionale ed efficiente• l’organizzazione può essere progettata ed implementata• la scienza è alla base del successo del management • ci sono soluzioni universali• aspetti formali sono prioritari

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• Non preoccuparsi della divisione del surplus ma dell’aumento del surplus coincidenza interessi tra direzione-lavoratori.

• Sostituire le conoscenze individuali con le conoscenze scientifiche.

Eliminazione delle cause che limitano la produttività (lavoro e macchine)

• L’aumento di produttività non riduce i posti di lavoro (circolo virtuoso).

• Problema sono le paghe gg uguali (introduce: cottimo e taglio tempi).

• Principi proposti sono:Sviluppo della scienza nell’organizzazioneSviluppo ed addestramento scientifico dei lavoratori (continuo)Fondere la scienza ed i lavoratoriCollaborazione stretta tra: collaboratori e lavoratori

Th. organizzazione scientifica del lavoro (Taylor) Definito anche come Taylorismo

Per capire bene la teoria è meglio separarla in 3 categorie:

1. Idee di Taylor:

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• Si cercano tutte le modalità per rendere empirico il lavoro:Modi empirici di lavorare ricavati delle persone più “abili”Scomposizione del lavoro in più parti operazioni comuni a piùlavoratoriScelta metodo più rapido per l’esecuzione dell’operazione (tempistiche)Eliminazioni movimenti: inutili, nulli o lentiStandardizzando le operazioniStabilendo i tempi di esecuzioni “sull’operaio medio” (tempo minimo)

• Incentivi per i lavoratori più meritevoli ed a seconda della mansione• Capire le capacità del lavoratore per inserirlo nella giusta mansione e

“renderlo avanzato” nel proprio lavoro (continui studi sul suo operato)• DIVISIONE DEL LAVORO:

Lavoratori: separazione nelle diverse operazioniDirezione: si la divisione tra progettazione e controllo

• Collaborazione del lavoratore (obbedienza, suggerimenti, verifiche, etc.)

Continua…

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• Direzione attenta nella comunicazione deve seguire ed incentivare i suggerimenti

• Struttura funzionale per la direzione

• Programmazione & controllo lavoro

• I sindacati servono solamente quando l’organizzazione non ha al suo interno un’organizzazione scientifica del lavoro.

• Direzioni e lavoratori sono soggetti alla medesima regolamentazione

Non serve il sindacato

• “Oggettivizzazione” dei comportamenti manageriali

Continua…

Determinismo: ogni fenomeno reale può essere espresso in termini matematici.

Scomponibilità: scomposizione del problema in piccoli sottoproblemi aggregandoli in fasi successive per ottenere la soluzione.

Sperimentazione: determinazione f(x) e punti di ottimo variando un elemento per volta.

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– Henry Ford combina due elementi:– i principi Tayloristici di organizzazione del lavoro

» per massimizzare la produttività del lavoro– Automazione e standardizzazione di processi e prodotti

» per massimizzare le economie di scala– Autosufficienza (integrazione verticale)

» Dalla lavorazione materie prime alla vendita– Controllo totale (del mercato e della produzione)

Il Fordismo

La catena di montaggio:• scorrimento continuo di un sistema di ganci e carrelli

• trasferimento l’oggetto in lavorazione davanti ai singoli operai• mansioni limitate da non permettere loro di capire in quale fase

della produzione fossero impegnati.

Gesti e mansioni ripetitive

Uomo visto come strumento produttivo

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–Problema: per assicurare la fluidità della produzione, necessaria all’efficienza, occorreva ridurre al minimo incertezza, disturbi, discontinuità

– elevato controllo sui processi di lavoro: uso della standardizzazione del lavoro e della supervisione diretta

» per evitare le “devianze” dovute al fattore umano– integrazione verticale

» per evitare le incertezze provenienti dall’esterno

nasce la grande fabbrica industriale moderna

Introduzione del cottimo differenziale sistema retributivo calcolato e diversificato sulla base della quantità del lavoro svolto

• I salari migliorano• Ritmi di lavoro esasperanti• Forte competizione tra gli operai

La società fu spinta a omologarsi nei gusti e nelle scelte perdere l’identità e la particolarità delle comunità ristrette.

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“…Tutto ciò che si produce si vende…”

La produzione era in continua crescita però esisteva un grande ostacolo:

Esiguo potere d'acquisto dei redditi delle masse popolari

Erogò alti salari + servizio sanitario in fabbrica

I lavoratori si trasformavano da: produttori consumatori

Nella filosofia fordista la produzione produce il mercato, ossia la fabbrica produce ciò che si DEVE comperare, genera i consumi (mode, costumi, abitudini, vizi e vezzi, i modi di vivere e di pensare, e con essi le pseudo e le vere culture).

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Th. direzione amministrativa (Fayol)

• Altri autori sono: Gulick, Urwick, Mooney e Reiley

• Ha una continuità con il taylorismo, infatti:

Legame debole complementarietà tra i due contributi per i livelli studiati e per i problemi affrontati (efficienza e razionalizzazione)

Legame forte rendere scientifica l’attività manageriale per arrivare a soluzioni generali e oggettive

• All’interno di questo filone vi furono CONTRADDIZIONI, perciò la vera “teorizzazione” si ha con la th. delle contingenze organizzative (applicando il metodo scientifico)

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1. Contributo di Fayol:

• Punti salienti sono:

Importanza della funzione direzionale assieme alle funzioni tecniche etc.

Programmi di insegnamento formali per adempiere in modo ottimale alle funzioni direzionali.

Principi per sviluppare un codice direzionale.

Funzione direzionale:

→ Esiste una distinzione tra:

Gestione: significa gestire l’azienda in modo efficace ed efficientesvolgendo tutte le azioni di sicurezza, contabilità, commerciale, etc.

Direzione: è completamente distinguibile rispetto alle altre funzioni ed i suoi costitutivi sono: prevedere, organizzare, comandare, controllore e coordinare.

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Le funzioni direzionali più importanti hanno due caratteristiche fondamentali:

• È una funzione UNIVERSALE, cioè è indispensabile in ogni impresasaper coordinare, comandare, …. Quindi la th. Organizzativa e direzionale deve essere unica.

• DIFFUSA: non può essere affidata al solo vertice, ma deve essere in modo diverso attribuita anche ai dipendenti.

Capacità direzionale:

La capacità è vista come un mix tra: qualità e conoscenza

Capacità direzionale AUMENTA man mano che va verso l’alta direzione e delle dimensioni organizzative.

E’ importante apprendimento ma anche l’istruzione formale.

Dottrina e codice direzionale:Fayol nota che nelle organizzazioni esistono una molteplicitesistono una molteplicitàà di prassidi prassi per la risoluzione dei medesimi problemi molte volte di dubbia validità

Costruire un codice/dottrina fondate sull’esperienza e discussione pubblica e quindi: scomponendo il problema, raccogliendo info, catalogandole, classificandole, sperimentando trovano le regole generali

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Th. burocratica (Weber) • Contributo di Weber:Esiste il concetto di distinzione tra: potere ed autorità.

Esistono diversi modelli di autorità.

Potere: qualsiasi possibilità di far valere dentro una relazione sociale anche se non concorde, LA PROPRIA volontà indipendentemente dalle possibilitàrealizzative.

Autorità: per esercitare l’autorità sulle persone serve un’organizzazione con un potere. La burocrazia è l’apparato amministrativo per esercizio dell’autoritàlegale. Le principali caratteristiche sono:• Divisione del lavoro: gestione delle responsabilità, diritti/doveri dei diversi

uffici. Definisce anche la qualifica delle persone presenti.• Gerarchia degli uffici: creazione di un ambiente fortemente gerarchizzato,

definisce il controllo, percorso comunicativo, etc.• Regole generali: che si devono applicare anche alle regole specifiche per

poter risolvere i problemi per garantire l’omogeneità delle scelte.• Impersonalità delle relazioni: intere ed esterne per garantire

l’imparzialità e per assolvere in modo razionale i propri doveri • Lavoro è professione e una carriera: è richiesta una qualifica sulle

prestazioni o sull’anzianità.

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LL’’azione organizzativa: azione organizzativa: BarnardBarnard (1938)(1938)

• Prende le distanze sia dagli approcci tayloristici e burocratici sia dallacontingency theory: studia soprattutto gli aspetti razionali del comportamento organizzativo.

• L’organizzazione per i teorici dell’azione è un insieme di elementi oggettivi e soggettivi che vanno studiati congiuntamente: da un lato ci sono vincolioggettivi determinati da forze esterne (ambiente, tecnologia); dall’altro ci sonoperò le azioni e decisioni degli individui.

“PARABOLA DEL MASSO”

Chi si trova un masso che gli ostacola la strada può:1. Toglierlo da solo2. Cooperare con altri che hanno lo stesso problema →

organizzazione informale (consenso individui)3. Cercare qualcuno esperto che si fa retribuire →

organizzazione anche formale (sistema di forze o attività personali consapevolmente coordinate)

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Non è necessario pretendere la condivisione dei fini organizzativi da parte di tutti quelli che sono chiamati a cooperare

Basta offrire loro la possibilità di soddisfare i propri moventi individuali

Quindi si tratta di trovare un equilibrio tra contributi ed incentivi (piano contrattuale)

• Concezione cooperativa del sistema aziendale: gli individui cooperano per cercare di superare i limiti individuali: dal bisogno di cooperazione nascono le organizzazioni formali

Organizzazione = sistema cooperativo per superare i limiti dei singoli; in cui vanno distinti i fini organizzatividai moventi personali

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• Fine individuale-collettivo: nel momento in cui gli individui decidono dicooperare per raggiungere un fine, nasce un’organizzazione formale ed ilfine diventa il fine (impersonale) dell’organizzazione

Il fine organizzativo dai fini individuali≠

il problema chiave per un dirigente e’ quello di offrire degliincentivi adeguati ai membri di un’organizzazione affinchècontribuiscano alla realizzazione del fine collettivo.

(MEDIAZIONE)

Teoria Agenzia

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Barnard e la teoria dell’autorità

• La fonte dell’autorità risiede nel fatto di essere accettata come legittima daparte dei sottoposti.

• il capo deve ricercare il consenso dei subordinati e non ricorrere a mezzicoercitivi (visione consensualistica del potere)

• Un ordine è tale solo in virtù del fatto che i subordinati lo accettano come ordine(l’autorita’ non risiede nel fatto di occupare una specifica posizione nellagerarchia)

ORDINE (Caratteristiche):

1. Venga compreso2. Venga ritenuto compatibile con i fini

dell’organizzazione3. Venga ritenuto compatibile con gli

interessi personali4. Venga ritenuto eseguibile senza

sforzi eccessivi

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Classificazione degli ordini:

• Ordini chiaramente inaccettabili• Ordini appena accettabili• Ordini indiscutibilmente accettabili

Gli ultimi definiscono la “zona di indifferenza” (l’insieme degli ordini chevengono accettati ed eseguiti senza discutere)

Aumenta con l’aumentare degli incentivi

Obiettivo dell’autorità è quello di aumentare gli incentivi per aumentare ilconsenso, ma:

Per Barnard gli incentivi più importantisono quelli non non materialimateriali

(riconoscimento, stima, prestigio, ecc.)

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La personalità del dirigente

• Il dirigente deve essere dotato di senso di responsabilita’ superiore alla media,espressione della “personalità organizzativa”

• Il dirigente deve perennemente cercare di indurre i membri dell’organizzazione ad agire per il fine collettivo e non per i fini individuali

Barnard vuole legittimarelegittimare ilil ruoloruolo del del managementmanagement non proprietariosulla base di valori di lealtà e responsabilità e sulla base di unaconcezione d’impresa come sistema cooperativo in cui tutti sonomembri a pari titolo

Critiche a Barnard

• Visione idilliaca del potere, visto sempre come consensuale• L’enfasi sugli incentivi non materiali lascia spazio a possibilità da parte dei “capi”

di ricorrere a meccanismi di persuasione e di manipolazione per ottenere la collaborazione dei subordinati.

• Alterna momenti di estrema modernità a retaggi dei modelli precedenti: vaanch’egli valutato nel contesto.

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Il filone delle Il filone delle ““Relazioni UmaneRelazioni Umane””

• Gli studi di Hawthorne (General Electric)• il (sorprendente) rapporto tra illuminazione e produttività• il “fattore umano” diventa rilevante: va studiato

– Gli esperimenti di Elton Mayo

– 1 FASE: il rendimento operaio• la produttività aumenta in modo relativamente

indipendente dalle variabili studiate (modifiche di orario di lavoro, incentivi, coesione del gruppo etc.)

• prime conclusioni:» condizioni e relazioni umane migliorate sono gli elementi che

più influenzano la produttività» gli aspetti psicologici sono molto influenti» gli incentivi economici producono effetti marginali

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– 2° FASE: lamentele e soddisfazione– attraverso interviste– separazione tra:

» cause di insoddisfazione oggettive» cause di insoddisfazioni soggettive: la diagnosi è la

insufficiente “integrazione” degli individui

Mayo: “avvenne che i sei individui diventarono una squadra, e la squadra si mise spontaneamente e di tutto cuore a collaborare all’esperimento. Di conseguenza le operaie avevano il sentimento di una partecipazione libera .. ed erano contente sapendo che lavoravano senza coercizioni dall’alto né limitazioni dal basso”

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– 3° FASE: i fattori “informali”• lo studio dell’organizzazione informale

» il capo “informale”» le regole “informali”» la creazione di sottogruppi informali

In sintesi– la produttività è determinata da norme sociali, non da capacità

fisiologiche degli individui– incentivi e sanzioni non economiche hanno grande influenza– gli operai agiscono e reagiscono spesso non come individui ma

come membri di un gruppo– l’importanza della leadership, non solo formale– l’importanza degli elementi emotivi, affettivi, il bisogno di

sicurezza e di appartenenza, delle motivazioni– si comincia a parlare di “flessibilità”

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CognetivisteCognetiviste: Simon e : Simon e MarchMarch

L’azione organizzativa è un’azione che si sviluppa attraverso decisioni continue

Visto che le decisioni vengono prese dalle persone

Bisogna studiare il loro comportamento quando sono alle prese con una decisione

All’uomo economico contrappone un uomo amministrativo che cerca soluzioni adeguate, anziché ottimali

Le organizzazioni aiutano i partecipanti facilitando i processi razionali di decisione e rendendo disponibili i mezzi necessari per assolvere questi compiti.

Razionalità LIMITATA

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Visione dell’organizzazione come coalizione mutevole di interessi molteplici e conflittuali

Nozione di apprendimento organizzativo

Enfasi su come il comportamento degli individui è programmato da procedureoperative ed euristiche

Si avvale degli apporti della matematica applicata e della ricerca operativa

Fa riferimento per la prima volta in modo sistematico all’utilizzo di strumenti automatici per il trattamento dell’informazione e per il supporto delle decisioni

la decisione.

Focalizzazione su due specifiche componenti della dinamica organizzativa:* l’informazione* La decisione

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La scelta “razionale” è la prima alternativa che si dimostra capace di soddisfare le premesse

• divisione del lavoro (limitazione dell’autonomia decisionale)• procedure (decisioni programmate, programmi d’azione semi-

indipendenti)• flussi di informazioni• addestramento e indottrinamento (capacità, conoscenze, obiettivi

interiorizzati)• comunicazioni non autoritarie (persuasione e suggerimenti)• autorità

• l'oggetto dello studio dell’Economia è il comportamento di esseri umani• porre sempre l'osservazione empirica alla base di ogni sforzo teorico in

economia: costruire modelli semplici• la necessità di costruire una teoria economica delle organizzazioni

Sintesi:

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I MotivazionalistiI Motivazionalisti• Nel 1923-24 Mayo con la scuola delle relazioni umane, definiva lacunoso e

rigido il modello Taylorista.

• Stabiliva pause agli operai, lasciando a loro la programmazione per ridurre il senso di depressione.

Importanza dei gruppi di lavoro spontanei per riempire i vuoti.

Contribuì a rompere l’equazione: DENARO FATICA

Le componenti ideologiche più importanti di questo “filone” sono:

unità analitica NON è il singolo individuo ma il “GRUPPO”.

Rapporto tra organizzazione formale ed informale.

Ripensare al modo di dirigere per motivare e creare soddisfazione ai lavoratori.

Direzione è importante per il morale ma anche per l’efficienza e l’efficacia.

• Le ricerche furono condotte nel 1929 anche da: Wyatt, Fraser e Stock ed introdussero la psicologia industriale.

• Evitare la ripetitività, vedere l’operaio in sinergia con gli altri, concezione di riposo non solo come ripristino fisico ma anche psichico.

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Il compito di chi dirige:

E’ importante gestire ed incrociare i fini dell’organizzazione con i moventi individuali(Barnard, 1938).

Per Barnard contano gli incentivi “immateriali”: gratificazioni morali, stima, il prestigio, etc. e tutto questo deriva dall’autorità.

NON si fonda sull’investitura, cioè non si basa sulla coercizione, bensì sull’accettazione, sul consenso

Serve anche un buon sistema di comunicazione, quindi il manager dovrà essere in grado di prendere le decisioni aziendali e dovrà comunicarle a tutta l’organizzazione.

Dirigente dovrà avere un elevato valore morale e senso di responsabilità

COOPERAZIONE

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Capi, dipendenti e produzione:

Esistono capi orientati:

Produzione: rigidi, autoritari, dinamici, veloci, decisi e arbitrari nei giudizi

Persone sono “strumenti” per fare e non esseri umani con emozioni

Dipendenti: collaborativi, democratici, ragionevoli, danno le direttive di massa, però lasciano la decisione di dettaglio alle diverse persone.

I problemi maggiori si riscontrano nelle organizzazioni in cui i capi oscillano tra il modo autoritario ed il modo collaborativo.

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L’autorealizzazione:

E’ stato introdotto nel 1953 da McClelland e parte dall’assunto che il posto di lavoro influenza gli individui.

Gli individui che lavorano in un’organizzazione non rinunciano mai alla propria autorealizzazione.

E’ ambizioso, aggressivo, adora il rischio, ama il successo, non ha paura del lavoro duro.

Denaro:

E’ sempre visto come incentivo all’interno delle diverse organizzazioni.

Molte volte è visto come indicatore di: successo, fama, prestigio, …

E’ anche uno strumento di “sicurezza” ed all’interno delle organizzazioni viene associato alla gerarchia.

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La scala dei bisogni di Maslow (1954):Lavori stimolanti richiedono processi decisionali democratici: capovolgimento del taylorismo che subordina le persone all'organizzazione.

Ogni comportamento soddisfa un bisogno. I bisogni sono organizzati in una scala.

Autorealizzazione

Ego

Socialità

Sicurezza

Sopravivenza

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man mano che l'uomo soddisfa ognuno di questi bisogni, si fa vivo un bisogno di ordine superiore e relativi problemi. Il raggiungimento della soddisfazione è il raggiungimento dell'obiettivo, ed è ciò che motiva l'uomo.

La motivazione è la prima spinta di ogni azione.

1. Alla base della piramide si trovano i bisogni fisiologici/organici, come mangiare, bere, dormire, coprirsi...

2. Nella seconda categoria fanno parte i bisogni relativi alla sicurezza (safety) quali il bisogno di un rifugio, di tranquillità e di pace...

3. Nella terza categoria troviamo i bisogni relativi all'appartenenza (belonginess) di cui fanno parte il desiderio di avere amicizie, di far parte di un gruppo, di amare ed essere amati...

4. Nella quarta quelli relativi alla stima di sé (esteem), quali: il bisogno di avere un'immagine positiva di sé stessi e, in generale, di apprezzarsi e di essere apprezzati dagli altri...

5. Nella quinta e ultima categoria troviamo i bisogni relativi alla realizzazione di sé stessi (self actualization), tra cui rientrano desideri quali l'aspirazione a mettere in opera le proprie capacità, esprimere la propria creatività, oltrepassare i propri limiti.

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Parsons (1951)

L’organizzazione DEVE soddisfare le condizioni dell’orientamento verso la meta, dell’adattamento, dell’integrazione e del mantenimentodegli schemi culturali e motivazionali

Il soddisfacimento di queste condizioni avviene attraverso una struttura struttura organizzativaorganizzativa articolata in tre livelli diversamente combinati in relazione al tipo di organizzazione: 1. LIVELLO TECNICO

2. LIVELLO MANAGERIALE3. LIVELLO ISTITUZIONALE

VERSIONE FORTE DEL FUNZIONALISMO

Imposta la questione relativamente al rapporto fra gli individui e la società da un punto di vista analitico piuttosto che sostanziale, focalizzando la sua attenzione sul rapporto fra struttura e azione

Il filone Il filone FunzionalistaFunzionalista

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Egli sottolineò il ruolo cruciale che la teoria gioca nella costruzione degli oggetti della ricerca scientifica, affermando che i fatti esistono solo in relazione alle specifiche teorie sulla società e NON come verità universali.

Il funzionalismo di Parsons è “organicistico” perché si fonda sul presupposto che:

1. i sistemi sociali hanno dei bisogni primari che devono essere soddisfatti perché i sistemi possano sopravvivere e contribuire alla sopravvivenza della società in cui sono inseriti;

2. i diversi sistemi sociali sono tra loro interconnessi con continui interscambi di risorse funzionali alla loro sopravvivenza.

Il pensiero di Parsons è organicistico perché la società è concepita come un organismo vivente dotato di tanti organi differenti ciascuno con una funzione pergarantire la sopravvivenza dell’intero organismo. Come il buon funzionamento dei singoli organi (fegato, reni cuore ecc.) determina la buona salute all’interno dell’organismo, così anche le singole componenti della società (governo, banche, scuole) che operano con ordine, efficienza e concordia determinano la prosperità e la crescita della società.

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Il funzionamento delle organizzazioni burocratiche determina conseguenze inattese; èpossibile pertanto distinguere tra funzioni manifeste e funzioni latenti.

VERSIONE DEBOLE DEL FUNZIONALISMO

Merton

Sono funzioni manifeste le conseguenze oggettive voluteche contribuiscono all’efficienza del sistema; sono funzioni latenti le conseguenze non volute né attese.

L’incapacità addestrata, il ritualismo, il corporativismo, la santificazione della professione, sono conseguenze non volute rispettivamente della specializzazione, dell’interiorizzazione delle norme, della regolamentazione delle carriere.

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Merton sostiene che l'idea centrale del funzionalismo sia quella di interpretare i datiattraverso le loro conseguenze sulla strutture più grandi in cui sono implicati.

Come Durkheim e Parsons egli analizza la società per vedere se le strutture culturali e sociali sono ben integrate oppure no. Merton inoltre è interessato a capire per quale motivo le società persistono e cerca le funzioni che facilitano l'adattamento di un dato sistema sociale.

Merton ritiene che i valori condivisi siano decisivi per spiegare come le società e le istituzioni funzionano.

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Le Teorie ContingentiLe Teorie ContingentiNascono negli anni ’60 e si differenziano rispetto alle teorie classiche per due elementi:

1. Il riferimento alla nascente teoria dei sistemi: vale per le organizzazioni la metafora biologica.

2. Non esiste un unico tipo di organizzazione valida: l’organizzazioneDEVE adattarsi alle contingenze ambientali (si contesta il principio dell’OneBest Way).

• Viene ripreso il metodo di ricerca statistico-quantitativo.• Maggiori esponenti: Kieser, Kubicek, Woodward, Burns e Stalker. • Le teorie contingenti risentono dei nuovi sviluppi teorici nel campo delle

scienze naturali.• In tutte le teorie contingenti si fa riferimento alla teoria dei sistemi.• L’affermazione che l’organizzazione deve adattarsi alle caratteristiche della

situazione.• CARATTERISTICHE:

1. Sistema aperto: Esiste uno scambio continuo di risorse tra l’organizzazionee l’ambiente

Input Trasformazioneambiente

Output

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Determinanti per lo sviluppo del modello contingente sono: AMBIENTE, TECNOLOGIA, STRUTTURA e DIMENSIONE

AMBIENTE: rappresenta la base di partenza della teoria contingente (Burns e Stalker). Si cercano relazioni tra: l’ambiente e l’organizzazione.

In ambienti stabili è meglio utilizzare il modello meccanico

Lawrence e Lorsch sviluppo ambientale con il metodo sistemico.

2. Omeostasi: Autoregolazione del sistema per mantenero lo stato costante. Opera il feedback negativo, in cui ad ad ogni modifica dello stato normalecorrisponde una azione correttiva.

3. Correlazione tra struttura e funzione: l’aumentare della complessità del sistema genera un aumento delle funzioni (anche come complessità) e quindisi ottiene una maggior differenziazione, specializzazione ed integrazionefunzionale.

4. Equifinalità: primary task (tutti i sottosistemi hanno in medesimo obiettivo: contribuire alla realizzazione dell’obiettivo generale dell’organizzazione).

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TECNOLOGIA: la fondatrice è J. Woodward (1965) scoprì la correlazione esistente tra la tecnologia e la struttura aziendale. In poche parole la tecnologia condiziona l’organizzazione.

Tecnologia vista come:1. produzione di singoli prodotti o di piccola serie2. produzione di grande serie e di massa

sistema meccanico3. produzione di processo

Processo Continuo

La struttura viene modificata dalla tecnologia produttiva

STRATEGIA: le aziende scelgono una strategia la quale determina una specifica configurazione di variabili, la quale determina la struttura organizzativa più consona per quella strategia.E’ determinata dall’ambiente o segue un “percorso” naturale (gli stadi di sviluppo):

• Temporale (azienda giovane azienda matura)• Dimensionale (azienda piccola azienda grande)• Strutturale (monofase integrata diversificata)

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DIMENSIONE: La crescita dimensionale delle organizzazione influisce sulla struttura organizzativa. Influisce:

1. specializzazione2. decentramento3. programmazione e

pianificazione4. formalizzazione

– Dalla “one best way” al “one best fit”• l’impresa non può selezionare strategicamente il suo ambiente?• l’impresa non può “creare” il suo ambiente?• la scelta dell’adattamento “migliore” non dipende anche dagli obiettivi

dell’impresa?• l’adattamento è una scelta tra soluzioni già codificate, o è un processo di

apprendimento, in cui il problema della percezione dell’ambiente èrilevante?– in altre parole: l’adattamento è un processo di selezione naturale, o un

processo di cambiamento?

Critiche

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• L’organizzazione è uno strumento per finalitàeconomiche (max profitto)

– il problema organizzativo è riconducibile a un problema di valutazione (ottimizzazione) dei costi di sistemi di coordinamento alternativi

– la differenza tra ricavi e costi massimizzata dall’impresa va espressa in funzione non solo delle tradizionali grandezze (costi di produzione e prezzi) ma anche dei costi di coordinamento

Teoria dei costi di transazioneTeoria dei costi di transazione(Williamson 1975, 1981)

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• Condizioni di market failures• economie di scala (indivisibilità tecniche)• Esternalità negative• incertezza• non disponibilità delle informazioni di prezzo• influenza sui prezzi da parte di singole imprese• costo dell’informazione

• Impossibilità pratica di scrivere contratti omni-comprensivi• Tendenza all’opportunismo

Una transazione verrà regolata in modo più efficiente all’interno di strutture gerarchiche anziché tramite mercato se, in condizioni di incertezza, ogni parte assume che in mancanza della possibilità di specificare contratti completi, e in condizioni di bassa o non-sostituibilità, ogni altra parte si comporterà in modo opportunistico

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Le aziende, intese sino agli anni ’70 come strutture verticali fortementeintegrate, iniziano a de-verticalizzarsi

Le grandi aziende affidano ad altre più piccole parti crescenti di produzione

Non tutti i lavori vengano svolti internamente e secondo quali criteri l’azienda decide di produrre (MAKE) o acquistare dell’esterno (BUY)

Razionalità limitata Opportunismo

Rende costosa ogni transazionesalvaguardie per evitare che i contratti non vengano rispettati o

che i loro costi possano aumentare a causa di valutazioni errate.

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Mercato e Gerarchia• Rappresentano i due poli di un continuum lungo cui si inseriscono tutte

le possibili scelte per un’impresa;

• Ogni scelta non è mai definitiva e stabile;

• Bisogna considerare l’influenza delle crisi di mercato e delle crisi della gerarchia;

• E’ possibile ricorrere a soluzioni intermedie tra mercato e gerarchia(jointventures, franchising);

• Esistono diversi strumenti di controllo delle transazioni: nel mercato puro è il prezzo del bene; nella gerarchia la disciplina; nelle forme ibride la fiducia reciproca.

Crisi di mercato: rivolgendosi spesso a uno stesso fornitore lo si specializzatecnicamente, ma al contempo si incentiva il suo opportunismo. Trovare un altro fornitore può essere molto costoso. Converrà acquistare il vecchio fornitore.

Crisi di gerarchia: ci si rivolge al mercato a causa di problemi interni, ad esempio l’eccessiva verticalizzazione o contrasti sindacali, o la scarsa innovatività della struttura