L'innovazione sostenibile - La Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove...

Roberto Gallerani

L'innovazione

sostenibile

Organizzare in modo flessibile la “Ricerca & Sviluppo permanente di idee

e progetti di nuove opportunità di valore”

2 2011

Roberto Gallerani

L'innovazione sostenibile

Roberto Gallerani

L'innovazione sostenibile Organizzare in modo flessibile la “Ricerca &

Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove

opportunità di valore”

Cronologia delle edizioni

prima edizione gennaio 2011

Questo e-book è distribuito gratuitamente con condizioni di licenza Creative

Commons:

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/it/

3 2011

Roberto Gallerani


Indice

Il mondo delle PMI .......................................................................................... 4

Lo scenario ............................................................................................................................4

Le PMI e l’ “Information and Communication Technology” (ICT) .....................6

Cosa sta succedendo ....................................................................................... 8

L’ “innovazione”...................................................................................................................9

Il senso dell'innovazione tecnologica....................................................................... 11

Operare con pragmatismo e metodo ..................................................................... 11

L’importanza delle idee ................................................................................................. 14

L’insieme è maggiore della somma delle parti.................................................... 16

Le conseguenze sul modo di operare...................................................................... 18

Esigenze, obiettivi e azioni ........................................................................... 18

“Idea management” ........................................................................................................ 20

“Virtual office” ................................................................................................................... 22

“Social CRM”...................................................................................................................... 27

Strumenti, soluzioni e che altro …. ?........................................................... 30

Il software …....................................................................................................................... 30

L’hardware … non più così “hard”.............................................................................. 34

Non c’è informatizzazione senza organizzazione................................................ 36

Strumenti informatici.................................................................................... 39

Strumenti per la collaborazione ................................................................................. 41

Gestione elettronica dei documenti ......................................................................... 43

Web meeting..................................................................................................................... 45

Social networking ............................................................................................................ 46

Sondaggi e valutazioni .................................................................................................. 46

CMS: gestione dei contenuti ....................................................................................... 48

Wiki ....................................................................................................................................... 49

Crm: customer relationship management .............................................................. 50

Come mettere insieme le cose ................................................................................... 55

Alcuni strumenti, soluzioni e riferimenti.................................................................. 56

L’importanza del metodo ............................................................................. 59

Sviluppo preliminare....................................................................................................... 60

Co-progettazione ............................................................................................................ 62

Realizzazione ..................................................................................................................... 63

“Deployment”.................................................................................................................... 63

Monitoraggio .................................................................................................................... 64

Ma allora come operare … ?......................................................................... 65

Tabella dei collegamenti (url) notevoli....................................................... 68

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Roberto Gallerani


Il mondo delle PMI

Lo scenario

Nel sistema economico italiano è ben noto che le piccole e medie imprese

(PMI) sono la componente preponderante. Secondo la “Raccomandazione

della Commissione Europeaurl01 , del 6 maggio 2003” , recepita in Italiaurl02

con il d.m. 18 aprile 2005, pubblicato nella g.u. n. 238 del 12 ottobre 2005, la

definizione ufficale di PMI può essere riassunta come segue

N. di dipendenti Volume d’affari

Micro

impresa

Meno di 10 Meno di 2 mln € di fatturato

oppure totale di bilancio non superiore a

2 mln €

Piccola

Impresa

Tra 10 e 50 Meno di 10 mln € di fatturato

Oppure totale di bilancio non superiore a

10 mln €

Media

Impresa

Tra 50 e 250 Meno di 50 mln € di fatturato

oppure totale di bilancio non superiore a

43 mln €

In un recente studiourl03 della Commissione Europea per le Imprese e

l’Industria, nel nostro paese le PMI, pur essendo con una percentuale del

99,9% nella media europea (99,8%), sono costituite più che altrove da

microimprese (94,6 % del totale delle PMI).

Tratto da SBA - Fact Sheet Italy - 2009

Il contributo sul fronte dell’occupazione da parte delle microimprese italiane

è molto più alto (47%) rispetto alla media europea (30 %), così come

l'apporto delle PMI, nel loro complesso, all'occupazione italiana (81% in Italia

contro il 67 % della media europea).

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Roberto Gallerani


Anche in termini di valore aggiunto, le PMI contribuiscono di più con il 71,7%

rispetto alla media europea pari al 58%.

Una recente ricerca sviluppata a livello della Comunità Europeaurl04 sulle PMI

ha dimostrato l’esistenza di una forte relazione tra l’aumento delle

performance aziendali e la loro capacità di saper operare a livello

internazionale. Ciò infatti tende a rafforzare la crescita rendendo le PMI più

competitive. Lo studio è stato effettuato su di un campione di 9840 PMI di 33

paesi europei, con l’obiettivo di individuare ed esaminare le attività che

consentono all’impresa di stabilire e realizzare significativi e proficui rapporti

di collaborazione internazionale: import/export, investimenti esteri,

cooperazione tecnologica internazionale. In generale il livello di attività in

questo campo delle PMI europee appare essere maggiore di quello delle

equivalenti aziende americane e giapponesi. Il 25% del campione è infatti

impegnato, o lo è stato nei precedenti tre anni, in attività orientate all’estero;

tuttavia solo il 12% opera internazionalmente al di fuori dell’Europa. Solo il

10% delle aziende ha stretto o stringe legami internazionali nel campo della

cooperazione tecnologica.

I settori maggiormente interessati sono quello manifatturiero, la vendita

all’ingrosso, i trasporti, la comunicazione. L’operare a livello internazionale,

comporta in generale per le aziende un maggior tasso di crescita

dell’occupazione ( +7% contro +1% delle aziende operanti principalmente su

mercati nazionali). Il rapporto evidenzia inoltre che l’internazionalizzazione

procede di pari passo con l’innovazione (il 26% delle aziende operanti a

livello internazionale ha presentatto prodotti o servizi nel proprio settore,

mentre solo l’1% delle aziende locali lo ha fatto).

Nella maggior parte dei casi le PMI europee non conoscono però le

opportunità offerte dai programmi comunitari per il supporto

all’internazionalizzazione ed allo sviluppo (solo il 23% vi aderisce). Le PMI

risultato pertanto “frenate” dalle esigenze di capitale necessario ad avviare il

processo di internazionalizzazione ed innovazione. Il prezzo dei prodotti e dei

servizi spesso non sono abbastanza competitivi per il mercato internazionale

e le competenze necessarie sono piuttosto ampie.

Anche su scala europea l’esigenza di “far rete” tra imprese diventa un fattore

chiave, così come la capacità di far riferimento a “reti di competenze”

professionali multidisciplinari in grado di operare insieme alle PMI

dall’organizzazione alle infrastrutture, dalle normative fino ai finanziamenti,

con l’apertura e la disponibilità di partecipare al rischio di impresa.

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Roberto Gallerani


Le PMI e l’ “Information and Communication Technology”

(ICT)

La ricerca effettuata nel 2010 dall’ Osservatorio ICT&PMI url05 della School of

Management del Politecnico di Milano, su di un campione di circa 1000

aziende italiane con un numero di dipendenti compreso tra 10 a 500, ha

messo in evidenza come ormai il 91% utilizzi un sistema gestionale.

Il 6% delle aziende utilizza ERP internazionali, percentuale che sale al 28%

nelle aziende con un numero di addetti compreso tra 250 e 500. Nel 16% dei

casi sono impiegati gestionali nazionali, mentre un 9% utilizza soluzioni

verticali specifiche.

Tuttavia oltre il 50% del campione è caratterizzato da uno scenario

applicativo assolutamente elementare o, in alcuni casi, addirittura assente.

Ad esempio nel 42% dei casi viene solo fatto ricorso alle funzioni base:

amministrazione e contabilità e, talvolta, gestione del magazzino o, in alcuni

casi, del ciclo attivo e passivo. Esiste poi un 9% di imprese che non utilizza

nessun tipo di sistema gestionale, demandando in molti casi le funzioni a

professionisti esterni e riducendo il proprio parco applicativo unicamente a

pacchetti di “office automation”. Questo caso riguarda prevalentemente

imprese di piccole dimensioni, con un numero di addetti compreso tra 10 e

49, mentre è molto raro il non impiego di un sistema gestionale in imprese

con più di 50 addetti. Circa il 18% delle imprese utilizza poi un sistema

gestionale sviluppato internamente o da parte di una software house

nazionale.

Anche se, confrontando i dati rispetto alla medesima ricerca condotta nel

2007, emerge il fatto che le imprese che non possiedono nessun gestionale

si riducono dal 12% al 9%, ed aumenta del 3% la diffusione di ERP

internazionali, il panorama appare ancora assai preoccupante a conferma

anche degli stessi rapporti di Confindustria che sottolineano come in Italia la

PMI investa molto poco nell’ICT, non riuscendo ad interpetarne il ruolo

strategico per creare nuove opportunità.

L’utilizzo di sistemi gestionali in modalità SaaS (Software as a Service) è, ad

oggi, assolutamente marginale e confinata solo ad alcuni ambiti specifici.

E tutto questo parlando di applicazioni in un campo, quello gestionale, che

ha ormai una storia di almeno 40 anni (è dagli anni 80-85 che in Italia, con la

diffusione dei minielaboratori, si è iniziato a diffondere massicciamente

l’impiego di software gestionale).

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Roberto Gallerani


Nel Rapporto Assinform 2010 IT presentato a Milano a marzo 2010, nel

2009, anno terribile per tutto il mercato mondiale dell’Information and

Communication Technology (ICT), si evidenzia per il nostro paese

l’incremento del ritardo tecnologico, registrando una contrazione dell’ICT tra

le più consistenti, pari a -8,1%, a fronte di una decrescita media mondiale del

settore di -5,4%. Tra i paesi avanzati, l’Italia è quello che, nel 2009, ha

maggiormente aumentato il divario tra il PIL (-5%) e gli investimenti ICT (-

8,1%), presentando un paese che, salvo eccezioni, appare privo di fiducia e

coraggio. Le istituzioni pubbliche, le imprese, continuano ad apparire

intrappolate in una visione orientata al contingente, all’emergenza ed al

breve termine, perdendo di vista il fatto che solo ragionando al medio e

lungo termine si costruisce un futuro. Sono, infatti, arretrati tutti i parametri

del mercato: hardware -14,8%, software -3,6%, servizi -6,5%; grandi imprese -

10,3%, medie -7,3%, piccole -8,0%.

Nel corso della presentazione del rapporto, il Presidente di ASSINFORM,

Paolo Angelucci, osservava: “dobbiamo credere nel futuro e investire in

innovazione! E’ urgente dotare il Paese di una politica strategica per la crescita,

con progetti e investimenti a lungo termine. Incentivare la rottamazione dei

software obsoleti, da sostituire con applicazioni evolute tarate sulle esigenze

delle imprese del Made in Italy, sarebbe un segnale nella direzione giusta“.

Paolo Angelucci inoltre sottolineava l’importanza di prevedere

provvedimenti atti a favorire gli investimenti nel settore da parte delle

imprese, agendo sia sulle componenti materiali che immateriali, essenziali per

ottenere dei buoni risultati e cercando di invertire la tendenza ad un

approccio unicamente basato sul “criterio del minimo costo” che conduce

inevitabilmente sulla via di un impoverimento professionale e della caduta di

una qualità tanto proclamata.

Purtroppo, anche al di là della crisi contingente, la maggioranza delle imprese

italiane vede nell’ICT solo uno strumento per la riduzione dei costi e non una

componente strategica per il business aziendale da sviluppare con un

metodo ed una organizzazione attenti alle esigenze, agli obiettivi ed

all’impatto sulla cultura aziendale.

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Roberto Gallerani


Cosa sta succedendo

La globalizzazione ed i cambiamenti in atto nei mercati e nel mondo

determinano sulle imprese una tensione inevitabile al cambiamento. Il

“sapere”, il “saper fare” ed il “saper far fare”, da soli, non sono più sufficienti.

L’intuizione iniziale e le capacità imprenditoriali per realizzarla, alla base della

maggior parte dei successi italiani, se non supportati da una nuova cultura

ed un nuovo metodo rischiano addirittura di diventare un freno al

cambiamento. Ben noto è il detto “chi si ferma è perduto” a significare il fatto

che l’immobilismo o l’”attendismo”, in una realtà mutevole in continua

evoluzione, si trasformano assai rapidamente in involuzione e perdita di

contatto con il mondo e le sue esigenze. Occorre quindi essere consapevoli

che la rapidità stessa con cui il mondo cambia impone ad ognuno, persona o

impresa, di fare i conti con un’evoluzione continua (permanente) delle

proprie esperienze e competenze, in un concetto che taluni chiamano

“manutenzione delle competenze” (“Competenze per crescere”. A. Carretta, F.

Civelli, Franco Angeli Editore url06).

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Roberto Gallerani


Ogni giorno tutti ascoltiamo o leggiamo le nuove “frasi chiave”: innovazione

(in ogni campo, tecnologico, commerciale, ecc), cambiamento, restare al

passo coi tempi, creatività e fantasia (alcune delle doti italiane più

apprezzate), sinergia e integrazione, ricerca e sviluppo, e altre ancora.

Parlando poi anche personalmente con imprenditori, molti dei quali hanno

intrapreso da tempo la via della delocalizzazione, anche in presenza di

incrementi del volume d’affari si riesce comunque a rilevare un forte disagio,

un’insicurezza ed un timore nei confronti del futuro. Aprire stabilimenti in

Asia, nell’Europa dell’Est o anche solo al di là dell’Adriatico per avvicinarsi a

nuovi mercati in espansione o, spesso, anche solo per “sfruttare” un costo

della manodopera assai inferiore a quello italiano e dei paesi occidentali,

inizia a segnare il passo. Dove il prodotto non presenta sue forti connotazioni

(di “brand”, tecnologiche, dell’idea, ecc) sempre più spesso si sente parlare di

“clonazioni”, imitazioni ed altri fenomeni che determinano una sostanziale

caduta dei vantaggi della “delocalizzazione tradizionale”. Sempre più spesso

si coglie una tensione, in molti casi ancora inconscia, verso il concetto che in

ogni modo occorra caratterizzare assai bene il proprio prodotto, sapendolo

innovare continuamente in funzione delle nuove esigenze di mercato: occorre

insomma restare sempre avanti un passo.

E qui si ritorna quindi all’ “innovazione”.

L’ “innovazione”

L’innovazione nasce dalla "creatività", la quale è capacità di concepire

qualcosa di originale e inusuale, sino al punto di consentire la realizzazione di

qualcosa di nuovo o, nei casi più estremi, la creazione di qualcosa mai

realizzato prima ed unico in sé: un’ “invenzione”.

Per innovare occorre guardare a se stessi, l’impresa ed il mondo da un

punto di vista diverso, per favorie un approccio secondo uno schema di

pensiero differente da quelli utilizzati sino ad oggi, generando idee e nuove

visioni.

Tutto questo significa dar spazio alle idee, favorendole e riuscendo ad

incanalarle e trasformarle in progetti di business per creare valore e nuove

opportunità, in cui l’ingegno e le capacità umane sappiano amplificarsi in

forma sostenibile, prevalendo sull’unica spinta al ribasso derivante dai fattori

di costo e di sfruttamento delle risorse.

Che dire poi delle nuove tendenze e sollecitazioni provenienti dal mercato,

dalla società e dalla globalizzazione ?

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Roberto Gallerani


Per l’uscita dal momento congiunturale sempre più si parla e si ragiona di far

rete tra imprese, professionisti, enti e soggetti diversi, di stimolare la

creatività, sostenere le idee, i progetti e la ricerca.

Tutto questo comporta in sintesi:

• la collaborazione sempre più stretta tra le persone, indipendetemente

dagli schemi organizzativi e dalle gerarchie dell’azienda

• una sempre maggiore tendenza al “co-working” e ad una “creatività

condivisa”, partecipando alla formazione di idee e contenuti

• un crescente orientamento alla “socialità” che si esplica attraverso un

potenziamento della “conversazione” (comunicazione bidirezionale

paritetica) a tutti i livelli

• la flessibilità nel cambiamento dei ruoli e dei processi aziendali

• i confini delle organizzazioni si estendono sempre più, coinvolgendo

clienti, fornitori, partner ed il fare rete tra piccole e medie imprese diventa

sempre più fattore strategico

• sempre maggiore è la distribuzione e la “virtualizzazione” nell’accesso ai

dati ed alle informazioni, indipendentemente dall’ubicazione geografica e

dell’orario di lavoro

Questi aspetti dovrebbero quindi far propendere verso un’attenta valutazione

sia dal punto di vista organizzativo che tecnologico, ormai da tempo

etichettato come web/enterprise 2.0. I due aspetti si sposano

vicendevolmente ed un’organizzazione che non possieda un orientamento

chiaro verso gli elementi sintetizzati prima, difficilmente potrà ottenere

benefici dall’applicazione di strumenti tecnologici i quali, di per sé, non

possono certo creare o modificare l’organizzazione, rischiando il rifiuto o un

utilizzo ampiamente al di sotto delle possibilità.

Quindi il tutto, dal gestionale all’enterprise 2.0, passa per la capacità e la

volonta delle imprese di attribuire un ruolo strategico all’ICT, basato su un

suo impiego consapevole a partire da una chiara analisi e definizione delle

proprie esigenze ed obiettivi. Da tutto ciò la PMI italiana appare ancora

abbastanza lontana.

Da un’analisi comparata dei profili di maturità delle aziende, emerge inoltre

come siano le persone il fattore principale che spinge all’innovazione in molti

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Roberto Gallerani


dei punti elencati prima: socialità, apertura e co-working, interazione,

virtualità. Per gli aspetti legati alla flessibilità è invece l’organizzazione ad

apparire mediamente più attenta al cambiamento, anche se in questo caso si

incontrano spesso limitazioni legate alla rigidità degli strumenti ed alla

cultura delle persone.

La chiave di intervento sembra quindi quella di trovare il giusto equilibrio tra

queste “spinte”, convogliandole verso un unico obiettivo di crescita e di

creazione di nuove opportunità di valore.

Il senso dell'innovazione tecnologica

L'innovazione a cui ci si riferisce in particolare in queste pagine è quella

relativa alle proprie infrastrutture ICT ed organizzative.

Innovazione, oltre ad essere ricerca e introduzione di ulteriori o diversi

strumenti IT, è infatti anche rinnovamento organizzativo. Ad esempio

pensando all'introduzione o al cambiamento del sistema CRM, occorre

pensarne l'uso in relazione all'idea di posizionamento aziendale, già definito

o da sviluppare, alle modalità di gestione dei clienti e dei criteri di

qualificazione, agli aspetti di attuazione delle eventuali campagne di vendita,

ecc. Tutto ciò altro non è che "organizzazione", ossia il processo attraverso il

quale l'insieme di persone, regole di suddivisione del lavoro, responsabilità,

tecnologie concorrono solidalmente al conseguimento di obiettivi aziendali

nell'ambiente in cui opera l'impresa, in parte dipendente da fattori interni

controllabili e migliorabili, ed in parte di origine esterna e spesso

incontrollabili.

Operare con pragmatismo e metodo

Agire sugli aspetti organizzativi e di impatto nell'impiego di nuove soluzioni

tecnologiche per le infrastrutture, non significa fare dell' "accademia" o

mettersi in cammino per un lungo viaggio. Significa affrontare, con

pragmatismo, un'esigenza o un'area di miglioramento, cercando di costruire

la soluzione sulle migliori fondamenta possibili. Un lavoro circostanziato agli

aspetti individuati, condotto a piccoli passi, con la logica del "necessario e

sufficiente". Non svolgerlo rischia di vanificare una buona parte degli

investimenti effettuati.

Come in ogni realizzazione la strategia di attacco risulta essenziale.

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Roberto Gallerani


1 Convinzione e sponsor aziendale

2 Individuazione precisa di esigenze ed obiettivi

3 Comprendere e utilizzare esempi di successo simili

4 Dimostrare sin dall’inizio i vantaggi con dei risultati

5 Grande attenzione al metodo (“best practices”)

La Convinzione e lo sponsor aziendale si traduce in un forte mandato

aziendale, cruciale per ogni progetto di trasformazione. La gestione di un

qualsiasi cambiamento non può avvenire con successo senza un forte

“sponsor aziendale”, il coinvolgimento della proprietà, del management ed

un’attenta ponderazione degli effetti e delle azioni necessarie sulla cultura

aziendale.

L’ Individuazione precisa delle esigenze permette, tra l’altro, di effettuare

la misurazione dei risultati. Prima di dare corso ad un nuovo progetto è

importante identificare quali sono i più importanti benefici, tangibili ed

intangibili, che l’azienda si aspetta. In questa fase può essere utile raccogliere,

sintetizzare e presentare alcuni dati relativi al comportamento attuale

dell’organizzazione ed ai risultati, da confrontare con l’ipotesi dei risultati

attesi.

Il Comprendere e utilizzare esempi di successo simili è anch’essa

un’attività importante allo scopo di comprendere e verificare casi di

successo e testimonianze di altri soggetti indipendenti che hanno

precedentemente affrontato le stesse esigenze. Vedere e capire come altre

imprese abbiano operato e quali tipi di benefici e risultati stiano ottenendo,

sono elementi in grado di favorire le valutazioni e le decisioni. Le

informazioni possono esser ricavate da “case studies” pubblicati su internet,

da contatti diretti con altre imprese e dall’esperienza di professionisti e

consulenti.

Procedere con progetti pilota consente di poter dimostrare il prima

possibile il ritorno dell’investimento. Un sistema pilota non è una

configurazione ridotta della azienda su cui effettuare esperimenti, ma è un

sottoinsieme significativo per esigenze, processi e criticità per il quale è

possibile anticipare, identificare, qualificare e misurare obiettivi e risultati,

anche allo scopo di alimentare la motivazione aziendale.

Riguardo al metodo e le “best practices” ogni azienda ha probabilmente

avuto nel suo passato qualche brutta esperienza di innovazione tecnologica,

nella quale l’allungamento dei tempi, l’aumento dei costi e un impatto

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sull’organizzazione non ben calcolato o gestito, hanno ridotto in misura più o

meno sensibile i risultati. Nella maggior parte dei casi, molti degli insuccessi

sono dipesi dal poco tempo dedicato, dall’insufficienza delle risorse e delle

competenze disponibili per il periodo di tempo di conduzione del progetto di

innovazione. Occorre dedicare le risorse giuste per il tempo necessario a

comprendere la realtà, interpretare al meglio i segnali di evoluzione

dell’azienda e del mercato, senza ripetere gli errori del passato; in questa fase

una dose di discontinuità rispetto al pensiero dominante e l’utilizzo di

professionisti e consulenti esterni per il periodo di conduzione del progotto,

possono portare a sviluppare soluzioni da punti di vista nuovi.

Sviluppare una nuova soluzione in ogni campo, ed in particolare nell’ ICT,

significa effettuare un’attenta analisi e valutazione delle proprie esigenze,

organizzazione ed obiettivi, prima di qualunque selezione di servizi e

prodotti. L’abbreviare o il restringere queste attività porta spesso a

sottovalutare la rilevanza degli impatti organizzativi ed il giusto “taglio” delle

soluzioni scelte (completezza, ridondanza, ecc). Assai frequentemente il

tempo e le risorse dedicate a queste attività non sono sufficienti e, in molti

casi ci si “affida” agli stessi fornitori sperando di ottenere da loro quelle

indicazioni che invece dovrebbero essere alla base della valutazione delle

soluzioni proposte.

A titolo di esempio, le principali esigenze di innovazione aziendale in campo

ICT ed organizzativo possono derivare dal dare risposta alle seguenti

domande che l’impresa, tutte o in parte, dovrebbe farsi cercando risposte

accurate:

1. i processi aziendali sono in grado di sostenere la capacità produttiva ?

2. l’azienda ha la capacità di tradurre dati e informazioni raccolte in

strumenti utili per il business aziendale ?

3. i documenti e le informazioni in essi contenute sono governati

adeguatamente ?

4. la comunicazione con i nostri clienti, partner, fornitori avviene nel modo

migliore ?

5. la nostra azienda ed il nostro business sono adeguatamente protetti?

Ognuna delle 5 domande trova certamente nell’ICT delle potenziali risposte:

1. Gestionali, sistemi ERP

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Roberto Gallerani


2. Sistemi CRM, Business Intelligence, sistemi di gestione dei workflow (BPM)

3. Sistemi di gestione documentale, conservazione sostitutiva, fatturazione

digitale, …

4. Portali, web 2.0 e social networking, social CRM, sistemi di CMS, sistemi

multimediali e multicanale

5. Infrastruttura ICT, sicurezza a livello hardware/software, outsourcing dei

sistemi e dei servizi

Dal punto di vista logico dovrebbe apparire chiaro a tutti come il

presupposto di un buon risultato sia:

• farsi le giuste domande (quali necessità, quali esigenze, quali obiettivi)

• cercare di darsi una risposta guardando al passato, al presente ed al

futuro (in termini di organizzazione, processi, business, ecc)

• sintetizzare un quadro preciso di quanto ricercato o da fare

• valutare, con tali presupposti, un “mix” bilanciato di soluzioni aderenti agli

obiettivi

• scegliere la soluzione anche tenendo presente gli impatti organizzativi e la

cultura aziendale

• progettare e condurre un percorso di avviamento (direzione lavori) della

soluzione adeguato e coerente con il “bioritmo” aziendale

L’esperienza dimostra che non operare in questo modo porta ad un drastico

aumento della probabilità di insuccesso, a discapito degli investimenti

effettuati. Normalmente si obbietta, da parte delle imprese, la scarsità di

personale, di tempo o di competenze interne per effettuare questa attività. E,

alla fine, il risultato prevalente è quello di arrivare alla ricerca di soluzioni non

ben preparati su “se stessi”, “abbandonandosi” nelle mani dei fornitori,

ognuno dei quali non potrà far altro (legittimamente) che cercare di

promuovere maggiormente la propria soluzione.

L’importanza delle idee

Precedentemente si è osservato come l’innovazione nasca dalla generazione

di idee le quali, sviluppate, portano al progetto di nuovi prodotti, servizi,

modelli di business, ecc.

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Roberto Gallerani


La gestione delle idee (“idea management”) quindi come elemento chiave

della novità e la creazione di nuove opportunità. Un nuovo business oppure

il miglioramento delle condizioni in cui si realizza quello attuale sono legati

alla capacità di favorire, coltivare e sviluppare nuove idee. Questo processo

è inoltre correlato alla capacità di saper sviluppare conversazioni trasparenti e

proficue, sia internamente all'azienda che con l'esterno.

Il tutto si basa quindi sulla capacità di "incubare" nuove idee facilitandole e

trasformandole poi in progetti e risultati.

Il processo può essere sviluppato ed indirizzato all'interno dell’impresa

oppure verso l’esterno, il mercato ed i clienti. In questo caso inserendolo in

un contesto di CRM migliora l'immagine aziendale e rafforza il rapporto con

gli stessi clienti.

Una proficua gestione delle idee deve:

Favorire ...

il formarsi delle idee in allineamento con le strategie aziendali di business e il

fuoco, quindi, su argomenti e categorie precise

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Roberto Gallerani


Coltivare ...

e incoraggiare la partecipazione al processo attraverso funzioni per la

valutazione ed il voto delle idee, il feedback, stimolando la trasformazione

delle idee in concetti reali in una condivisione ampia

Valutare ...

integrando le idee in un processo orientato a: gruppi di progetto, comitati

direttivi, forum di business, questionari e valutazioni (benefici, costi, rischi,

ecc)

Azione...

sviluppare il piano di realizzazione dell'idee, la loro comunicazione, la banca

delle idee

Con l'obiettivo di ...

generare un miglioramento organizzativo oppure nuovi business, prodotti,

servizi, start-up/ spin-off aziendali, ecc.

Accanto al metodo ed all'organizzazione occorrono strumenti e servizi ICT,

da organizzare ed impiegare nella forma più adatta alle esigenze ed agli

obiettivi dell'azienda.

L’insieme è maggiore della somma delle parti

Come sottolineato in uno studio di Confindustra url07 del Luglio 2010 i

cambiamenti e le tensioni in atto impongono alle imprese italiane di

accentuare la revisione del proprio assetto.

La congiuntura attuale accentua infatti la competitività e la selezione delle

imprese spingendo sempre più intensamente le filiere in direzione di una più

stretta partnership.

Alllo stesso tempo per cogliere le opportunità dei nuovi mercati e sfruttare

appieno le innovazioni occorrono più investimenti ed una massa critica

maggiore. Le tensioni in atto da un lato spingono allo snellimento del

sistema aziendale e dall’altro ad avere dimensioni maggiori per contare su

“spalle più ampie”, anche con forme di aggregazione e alleanze tra imprese

(cui però finora gli imprenditori sono stati poco propensi).

I due aspetti sono poi a loro volta correlati tra loro dal “filo

dell’internazionalizzazione”, in quanto lo studio evidenzia il fatto che “le

imprese che esportano di più sono più grandi, hanno una maggiore

produttività, remunerano di più i lavoratori, hanno una redditività superiore,

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Roberto Gallerani


sono più capitalizzate e dotate di una struttura finanziaria più solida e di un

assetto di governance più consono alla gestione efficiente”.

Quindi “fare rete” condividendo visione, missione e valori è sempre più un

fattore determinante per le PMI, altrimenti troppo frammentate per far fronte

da sole alle crescenti esigenze di risorse, di accesso a mercati internazionali,

integrazione ed ampliamento dei fattori di scala dell’economia.

Il “fare rete” si sviluppa a tutti i livelli: tra imprese ed imprenditori, sul

mercato con i propri clienti e quelli potenziali, con partner e fornitori, in un

“circolo virtuoso” di amplificazione delle capacità di ognuno, in un sistema

collegato di sinergie ed integrazioni.

A questo fine occorre favorire la conversazione, il contatto, la creazione di

fiducia e quindi la collaborazione ad ogni livello e, una volta avviata la

collaborazione, sono necessari strumenti per consentire la cooperazione delle

risorse, nel quotidiano svolgimento delle attività della rete, in scenari

distribuiti geograficamente sul terittorio.

Diverse sono le esperienze imprenditoriali in corso in questo campo e solo

per citarne alcune nella provincia di Bologna:

IS BOLOGNA url08

Filiera del settore metalmeccanico

01 WIRING url09

Costituita tra quattro imprese/imprenditori dell’automazione elettrica ed

elettronica

RETE ICT url10

Un network di 22 aziende operanti nel settore ICT

DICO.NET url11

Una rete di imprese nel settore manifatturiero meccanico operante da diversi

anni

RACEBO url12

Una rete di 11 piccole e medie imprese, tutte subfornitrici delle case

dell’automotive ed operanti nei diversi comparti della meccanica

IMOLAFA url13

Una rete di imprese specializzata in soluzioni di automazione ed ingegneria

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Roberto Gallerani


Le conseguenze sul modo di operare

Oltre agli strumenti legislativi, come il “contratto di rete” Articolo 3, comma

4-ter, della Legge 9 aprile 2009, n. 33 url14 e di finanziamento ed agevolazione

previsti dalla LEGGE 30 luglio 2010, n. 122 url15, occorre essere consapevoli

della necessità di un diverso approccio anche di carattere culturale, in base al

quale un gruppo di imprenditori, pur mantenendo l’autonomia delle

rispettive aziende, concordano, in forma contrattuale, di mettere in comune

risorse per una visione, missione, valori ed obiettivi imprenditoriali comuni.

Di fatto questo implica la creazione di una sinergia e di un modello

organizzativo che integri le diverse funzioni aziendali necessarie al

conseguimento del fine (marketing, vendite, acquisti, ricerca & sviluppo,

progettazione, produzione, logistica, ecc), con la necessità di interventi di

tipo:

• organizzativo

• nell’engineering dei processi

• nella gestione del “change management”

• di “project management”

• negli strumenti ICT, nella loro valutazione, progettazione ed avviamento

• nella disponibilità di risorse, esperienze, competenze e tempo per lo start-

up delle iniziative e dei progetti

Inoltre richiede flessibilità nell’intervenire sulle infrastrutture e

l’organizzazione, “iniettando” in azienda le professionalità, le competenze e

la disponibilità di tempo necessarie, dosandole in funzione degli obiettivi di

crescita e investimento, puntando su di una forte partnership tra risorse

umane, promuovendo e favorendo l’assimilazione dell’innovazione nella

cultura aziendale.

Esigenze, obiettivi e azioni

Per quanto illustrato sin qui dovrebbe risultare chiaro come il fuoco sia sulle

idee e sulla valorizzazione delle capacità e delle potenzialità umane.

A questo scopo può essere utile fare riferimento alla rappresentazione dei

bisogni umani attraverso la “piramide di Maslow”. In essa i bisogni dell’essere

umano vengono schematizzati in cinque livelli di cui i primi due

rappresentano i “bisogni primari” e gli ultimi tre quelli che potremmo vedere

più legati alla sfera razionale ed emozionale. Mentre fino ad alcuni anni fa

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Roberto Gallerani


ogni azione in campo sociale, economico, aziendale era principalmente

rivolta verso le esigenze primarie, oggi sempre più si va ad aggiungere e ad

enfatizzare l’attenzione e l’intervento verso i livelli più alti della scala dei

bisogni di Maslow.

Poiché stiamo parlando di sviluppare le idee, facilitare la collaborazione tra

risorse distribuite sul territorio ed avvicinare le imprese al mercato ed ai loro

clienti in una forma che faccia leva, nel suo compleso, sugli aspetti razionali

ed emozionali, dal punto di vista infrastrutturale ICT e della sua attinente

organizzazione possiamo sintetizzare l’”approccio 2.0” sui seguenti tre filoni:

“Idea management“ ed “Idea business”

ossia facilitare, favorire e sviluppare le idee trasformandole in valore e

business aziendale

“Virtual office”

consentire il lavoro coordinato di risorse distribuite a livello geografico

“Social CRM”

sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la

conversazione

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Roberto Gallerani


“Idea management”

Un esempio val più di cento parole …

Marco dipendente della ditta ACME è un po’di tempo che ha per la testa

l’idea di offrire ai clienti della propria azienda un nuovo servizio di supporto ai

prodotti offerti.

Tra l’altro la cosa potrebbe anche agevolare il lavoro del gruppo di supporto

post-vendita, a cui appartiene, riducendo un’ampia gamma di incomprensioni

e discussioni e, allo stesso tempo, favorirebbe una migliore immagine di qualità

per l’azienda. Marco si collega quindi al sistema di “idea management” e,

aperto l’”albero delle idee”, decide di inserire la propria, allegando la

descrizione ed i suoi documenti che illustrano per sommi capi la proposta.

Nel frattempo nell’ ”albero delle idee” nota un’interessante suggerimento di un

suo collega per migliorare il servizio mensa; Marco constata che sarebbe

davvero utile e renderebbe l’ambiente più rilassante e, da come è commentato

dal “responsabile delle idee dei servizi interni” e dal “gruppo degli esperti

aziendali”, porterebbe anche a dei risparmi aziendali. Convinto della bontà

dell’idea esprime la propria valutazione ed il voto personale, rafforzando nel

sondaggio aziendale il peso dell’idea.

Prima di chiudere l’”albero delle idee” Marco verifica un’idea che aveva

sottoposto qualche tempo fa a proposito della possibilità di sostituire i cellulari

ed i telefoni fissi con apparecchi mobili multifunzione operanti in voip in

azienda laddove vi sia una connettività internet, e come cellulari nelle altre

situazioni. Il commento e le valutazioni del “responsabile delle idee dei

servizi interni” appare favorevole ed anche quelli degli esperti aziendali sono

delllo stesso tipo. I sondaggi di valutazione nell’azienda da parte di

manager e colleghi sono tutti lusinghieri e considerato il risparmio di costo

che potrebbe dare è possibile che l’idea possa essere messa in pratica, per sua

soddisfazione personale ed anche per il premio che spetta alle idee che passano

allo stato di realizzazione.

Aldo, figlio del titolare, scorre le statistiche dell’”albero delle idee”

notandone il numero significativo e le elevate percentuali di partecipazione dei

collaboratori aziendali al commento ed alle valutazioni. Dai punteggi che

derivano dalle considerazioni dei “responsabili di area delle idee” e dagli

“esperti aziendali” ve ne sono parecchie che potrebbero essere prese in

considerazione per una realizzazione.

Del resto solo quattro mesi fa un’idea nata l’anno precedente ha portato alla

creazione di una nuova unità di business aziendale che potrebbe anche

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Roberto Gallerani


portare ad un vero e proprio “spin-off” di una nuova importante realtà

aziendale del gruppo.

L’esempio precedente ha lo scopo di sintetizzare alcuni aspetti di un sistema

aziendale (strumenti ICT più corrispondente organizzazione) orientato alla

facilitazione, raccolta, valutazione, analisi di proposte ed idee aziendali, sino a

selezionare quelle da trasformare in progetti di cambiamento e sviluppo.

Il processo si sviluppa a partire da esigenze ed obiettivi precedentemente

analizzati e definiti (nello schema sono indicati alcuni esempi tra i molti

possibili).

I compiti per lo sviluppo e la selezione delle idee possono riassumersi in:

Principali funzioni di un sistema di “idea management”

Azione Funzioni

Conversazione e

discussione

Le funzioni hanno lo scopo di favorire, attraverso

discussioni, brainstorming, la formulazione di

suggerimenti ed idee, consentendo l’attribuzione di

commenti, valutazioni e la determinazione di un

peso/valore. L’obiettivo, in quest’area, è quello di

pervenire all’individuazione di ipotesi di lavoro in

merito a nuove proposte o segnalazioni di problemi, dai

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Roberto Gallerani


quali essere in grado di determinare analiticamente

una classifica di selezione delle idee più rilevanti da

sviluppare in una successiva fase di ideazione

Ideazione

In fase di ideazione il sistema deve consentire la

formazione di raggruppamenti di discussione favorendo

la collaborazione ed il “passaparola virale”. L’obiettivo è

quello di sviluppare le idee nella forma più partecipativa

ed approfondita, permettendo la valutazione anche

attraverso sondaggi e questionari interattivi.

Ricercare e navigare con praticità tra le varie idee è poi

essenziale. Il processo di ideazione può avvenire per

“workshop” ossia su un argomento specifico ad

esempio maturato dalla fase di conversazione, oppure

attraverso un lancio aziendale di una “campagna di

idee” su un’esigenza critica dell’impresa o come “sfida”

interna di crescita in un determinato campo o settore.

Gestione

E’ importante che il procedere delle idee sia coerente

con le esigenze e gli obiettivi aziendali. Le funzioni

devono quindi consentire lo “screening” e la selezione

delle idee secondo priorità legate all’impresa.

Importanti in tal senso sono quindi le metriche e gli

indicatori attraverso cui valutare il valore e

l’opportunità di determinate idee. Dal punto di vista

organizzativo è inoltre importante definire

preventivamente un sistema di incentivazione (premi,

merito, ecc) nel momento in cui un’idea sia eletta a

progetto operativo. Importante è anche predefinire una

corretta strategia nella gestione del modo con cui viene

indirizzata la gestione del sistema, al fine di evitare

azioni che possano suscitare agli occhi dei partecipanti,

la convinzione che esso sia preventivamente e poco

trasparentemente pilotato, uccidendo il senso di

partecipazione e coinvolgimento.

“Virtual office”


Mario responsabile della consulenza ai clienti per la ditta ACME è pronto ad

iniziare la sua giornata di lavoro dall’ufficio della sede centrale di Bologna.

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Roberto Gallerani


Paola consulente senior di ACME oggi, per ragioni familiari, non può recarsi

nell’ufficio di Bologna anche se in pratica sa di avere tutto il tempo necessario

da dedicare al lavoro.

Franco ha appena acceso il proprio computer dalla sede di Firenze.

I tre colleghi del gruppo di consulenza si collegano via web all’”ufficio

virtuale” e si salutano reciprocamente attraverso il sistema di comunicazione

voce/video.

Concordano inoltre per le 11.00 una riunione di un’ora per discutere del

progetto in corso per il cliente ALFAOMEGA.

Mario inizia a consultare lo stato di avanzamento dei progetti e, rilevando un

ritardo nella conduzione delle attività di uno di essi, apre lo spazio di

discussione del progetto e con la funzione di ricerca recupera le parti che si

riferiscono alle attività interessate. Non comprendendo bene un commento di

Franco in chat gli chiede cortesemente se lo può contattare in voce/video per

un breve chiarimento. Franco acconsente aprendo la comunicazione con Mario

e, dopo aver compreso la natura del dubbio, suggerisce di aprire un documento

chiarificatore nel fascicolo del progetto; Mario e Franco discutono

brevemente il documento condividendone a video il contenuto e,

trovandolo utile, appongono congiuntamente alcune variazioni.

Paola nel frattempo lavora alla stesura di un documento di analisi dei requisiti

relativo alle richieste del cliente ALFAOMEGA, di cui si dovrà parlare nella

riunione della mattinata. Alcuni dubbi relativi alla conduzione delle attività

sono facilmente risolti consultando il piano delle attività del progetto ed un

paio di discussioni svoltesi on-line con il cliente e ormai archiviate. La

funzione di ricerca le permette di trovare agevolmente le parti interessate. Nel

frattempo, ricevuta una telefonata dal referente del cliente ALFAOMEGA,

decide di fissare con esso un incontro registrandolo come attività correlata al

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Roberto Gallerani


progetto ed alla sua pianificazione ed aggiornando al contempo il proprio

calendario e quello di progetto condiviso con i colleghi.

Completato l’aggiornamento del documento di analisi , Paola si accorge di

dover effettuare una piccola correzione all’attuale versione del documento che

contiene l’ordine del giorno della prossima riunione di stato avanzamento

lavori che si dovrà svolgere con il cliente. Nel constatare che la revisione più

recente del documento è

sulla scrivania di Franco, e

quindi non può essere

modificata, chiama in

voce/video il collega per

chiedergli di poterlo fare.

Franco nel constatare di essersi

dimenticato il documento sulla

propria scrivania la sera prima,

lo libera e Paola può procedere

con la modifica sulla nuova

revisione.

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Roberto Gallerani


Alle ore 11.00, come convenuto, Mario, Paola e Franco si collegano in Web

meeting per fare il punto sul progetto del cliente ALFAOMEGA. Mario per

introdurre i punti di discussione, sul proprio PC, carica alcuni documenti

consentendo la contemporanea visione da parte dei colleghi sui rispettivi

portatili. Paola, dovendo effettuare alcune osservazioni sul documento, riceve

da Mario il controllo del suo PC e può indicare direttamente sul documento

word le parti interessate e le possibili variazioni.

Alla fine della riunione Mario propone ai colleghi un breve questionario che

aveva precedentemente predisposto, il quale viene poi archiviato con le risposte

e la registrazione audio/video della riunione.

Esigenze ed obiettivi richiedono un “collante” di infrastruttura in grado di far

circolare documenti, informazioni e conversazioni, in grado di favorire

l’incontro e la partecipazione di figure e risorse localizzate anche e, sempre

più in futuro, in luoghi geografici diversi.

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Roberto Gallerani


Principali funzioni di un sistema di “virtual office”

Azione Funzioni

Comunicare contatti, mail, chat, gruppi di discussione,

conferenze audio/video, web meeting

Condividere

documenti

gestione della versione, bloco per la modifica

(“porre sullapropria scirvania”), ricerca per

informazioni caratteristiche e/o per parti di testo

dei documenti

Organizzare il tempo

proprio e quello

condiviso

calendari, risorse, eventi

Pianificare attività e

monitorarne

l’avanzamento

Processi, attività, milestones, gantt

Operare per aree di

lavoro, progetti

(“workspace”)

Integrare e raggruppare la comunicazione, i

documenti, il “tempo”, le attività, le risorse per

progetti, aree, dipartimenti ecc

Workflow Regole di esecuzione di determinati processi e

supporto del sistema nella loro esecuzione

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Roberto Gallerani


“Social CRM”


Giorgio direttore tecnico di un’azienda cliente di ACME accede via web al

social network di relazione di ACME con i propri clienti ed il mercato.

Giorgio apprezza la possibilità di partecipare a gruppi di discussione su

prodotti e servizi attraverso i quali portare valutazioni, critiche e proposte

che si possano tradurre in un miglior rapporto tra la propria azienda ed ACME.

Inoltre il “filo diretto” e la continuità della conversazione lo fa sentire più

tranquillo nel rapporto con il proprio fornitore-partner. A volte basta anche

solo un breve commento inviato ad ACME via twitter, per innescare un proficuo

miglioramento dei prodotti e dei servizi acquistati.

Carla figura interna di ACME dei “servizi di social crm” si occupa di fornire

le risposte ed i commenti ai clienti, dal social network aziendale. Sa bene che

non si tratta di assistenza, di quella se ne occupa il servizio postvendita, ma

è comunque un lavoro fondamentale che crea e fortifica il rapporto, anche

personale, con i clienti. La risposta alla lettura attenta dei commenti dei

clienti viene inserita nel social network aziendale e quindi, se opportuno,

viene trasmessa anche alla pagina aziendale presente su twitter e

facebook per aumentarne la diffusione e la visibilità. Quando si rilevano

suggerimenti e critiche con valutazione e punteggio superiori alla soglia, essi

sono insertiti come suggerimento o critica nell’albero delle idee del

sistema di “idea management”, come idea generata dal cliente.

28 2011

Roberto Gallerani


Federico responsabile commerciale di ACME, rileggendo i dati del report,

constata che solo dopo un anno e mezzo dal giorno in cui è entrato in esercizio

il sistema, la conversazione con i clienti ed il mercato ha già aumentato il

fatturato e fortificato il rapporto con i vecchi clienti, permettendo anche di

trovarne molti nuovi senza esasperanti campagne ed azioni di scouting. Sono

sempre di più i contatti che si registrano al sistema di propria iniziativa

offrendo quindi al CRM tutte le informazioni richieste.

Certo tutto ciò costa l’impegno di seguire le conversazioni in modo scrupoloso e

professionale, ma è un onere ben ripagato dai risultati e dal miglioramento di

immagine di ACME.

Lo sviluppo delle esigenze verso gli obiettivi attraverso un sistema di “social

CRM” presenta diversi aspetti e funzionalità in comuni con un sistema di

“idea management”.

In particolare sono necessarie funzioni di conversazione e coinvolgimento

in grado di estendere la partecipazione del mercato nella rilevazione di

proposte, idee, suggerimenti, critiche in un procedere collaborativo con

clienti, partner e fornitori. Anche la gestione ha aspetti in comune con il

sistema di “idea management”, in particolare per il mantenimento

29 2011

Roberto Gallerani


dell’aderenza alle esigenze aziendali (qui tipicamente di marketing e

commerciali) con una grande attenzione alla definizione di metriche ed

indicatori di valore da manternere rigorosamente “monitorati”. Il tutto poi

deve essere organizzato, seguito e gestito in modo da esprimere al massimo

la collaboratività tra impresa e partecipanti esterni.

Principali funzioni di un sistema di “social crm”

Azione Funzioni

Conversazione

& discussione

Un sistema di discussione e collaborazione per facilitare e

promuovere suggerimenti, idee e scambi paritetici tra

azienda e mercato. L’obiettivo è essere vicini al cliente

rilevando indicazioni, problemi ed esigenze. Importante

èla disponibilita di strumenti per la valutazione e la

valorizzazione delle conversazioni

Coinvolgimento Il coinvolgimento continuo e permanente del cliente

può essere alimentato attraverso azioni di “workshop”

su particolari argomenti nati in fase di conversazione &

discussione, oppure mediante campagne lanciate dalla

stessa azienda o per “sfide” lanciate dai clienti e dal

mercato.

Gestione aderenza della conversazione e delle azioni agli obiettivi

di impresa e coerenza con il posizionamento del brand e

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Roberto Gallerani


le strategie di marketing aziendale. Ascolto/risposta

programmati e costanti. Individuazione di metriche ed

indicatori e loro monitoraggio. Monitoraggio ed analisi

delle conversazioni, delle esigenze, dei problemi, dei

suggerimenti, delle indicazioni, delle risposte fornite.

Alimentazione del sistema CRM tradizionale.

E’ inoltre ovvio, ma da segnalare, che un sistema di “social CRM” aziendale è

un complesso di organizzazione e strumenti ICT che si innestano su di una

precisa strategia di marketing dell’impresa, in cui il posizionamento

complessivo del “brand” in relazione ai prodotti ed ai servizi dell’impresa è

stato precedetamente definito. In tal senso, a seconda dei casi (settore di

mercato, tipologia di prodotti e servizi, destinatari, ecc), in aggiunta o in

alternativa, intervengono anche altri elementi come la possibilità di

partecipare a comunità pubbliche attraverso social networks (FACEBOOK,

LINKEDIN, VIADEO, XING, ecc) o utilizzare anche sistemi di propri partners,

attivando quindi funzioni di ascolto e risposta anche al di fuori del proprio

sistema aziendale.

L’impiego complessivo dei cosiddetti “social media” (presenza sui social

networks, commenti nei blog, un sistema proprio di social CRM per

l’interazione con i clienti, il proprio sito, ecc) in una predefinita strategia di

marketing, determina la creazione sul web di una reputazione d’impresa sul

web (“digital reputation”) sempre più rilevante ai fini delle scelte operate dai

clienti e dal mercato. La trattazione della “digital reputation” esula dagli

intenti di questo scritto e per un’introduzione agile, scorrevole e per certi

tratti “divertente” si segnala l’e-book di Andy Cavallini url16.

Strumenti, soluzioni e che altro …. ?

Anche chi si fosse convinto dell’importanza di affrontare “idea management”,

“virtual office”, “social crm”, potrebbe essere successivamente indotto al

ripensamento dalla convinzione che occorrono ingenti risorse, prodotti

software estremamente sofisticati e costosi, che le proprie risorse umane non

sono completamente preparate o insufficienti di numero, il rischio di perdere

sin dal nascere il pieno controllo del processo di innovazione affidandosi a

soggetti esterni (fornitori di prodotti e servizi).

Il software …

Certamente nel mercato esistono numerosi “software proprietari” in grado di

fornire molte delle risposte alle esigenze descritte. Oltre al software

proprietario esiste anche la possibilità di utilizzare il “Software as a Service”

(SaaS) ossia di utilizzare delle applicazioni software via web, pagando un

31 2011

Roberto Gallerani


canone annuo per utente e senza avere nulla di hardware e software in “casa

propria”.

Il primo caso è un approccio tradizionale, in base al quale il software

selezionato si acquista e, in genere, si colloca all’interno dell’azienda

rendendolo eventualmente anche pubblico, in tutto o in parte, attraverso

internet. Nel secondo caso si privilegia la “snellezza” delle proprie

infrastrutture interne a favore di un servizio accessibile via web, in quella che

si chiama la nuvola (“cloud”) dei servizi, il quale si occupa di mettere a

disposizione delle funzioni (quelle dell’applicazione), per archiviare e gestire

in sicurezza esternamente i dati, le informazioni ed i documenti dell’impresa.

Un breve schema di confronto di vantaggi/svantaggi può essere:

Soluzione

come:

Vantaggi Svantaggi

SaaS § flessibilità

§ costi predeterminati

§ semplice scalabilità

§ minori costi di

gestione

§ dipendenza dal gestore

§ attenzione ai termini d’uso

(privacy, sicurezza)

§ minor controllo di dati e

documenti anche a fini di

backup e restore

§ maggiori oneri

nell’integrazione ad altri

sistemi in particolare se “in

casa”

§ costi elevati nel caso di

molti utenti

Software

proprietario

gestito

direttamente

“in casa”

§ controllo diretto di

dati e documenti

§ controllo diretto

nell’integrazione ad altri

sistemi informatici

aziendali interni

§ maggiori costi di gestione

tecnica

§ maggiori costi di gestione

amministrativa

Il mondo va certamente osservato che si sta gradualmente avviando verso un

“approccio” SaaS, se non altro per l’ovvia considerazione che il poter giocare,

nell’impiego di una soluzione software, su di un’economia di scala derivante

da una platea di utenti mondiale anzichè nazionale o regionale, permette di

raggiungere dei più elevati standard di qualità delle soluzioni stesse e minori

costi di impiego (canone).

32 2011

Roberto Gallerani


In entrambi i casi, parlando di soluzioni proprietarie o comunque proposte da

un produttore o un gestore di servizi, esse hanno costi (di acquisto/noleggio

e canoni di manutenzione, canoni di utilizzo) da valutare in funzione delle

esigenze da soddisfare e degli obiettivi prefissati.

Accanto a ciò, da tempo vi è anche quello che si definisce “open source”.

Per la sua definizione e storia si può certamente fare riferimento a quanto

riportato in wikipedia url17 su tale argomento. Volendo cercare qui di dare

un’idea sintetica si potrà dire che dal formarsi, a livello mondiale, di gruppi di

lavoro intorno a esigenze, progetti ed applicazioni, sono nati in moltissimi e

diversi settori delle applicazioni software. Poiché i gruppi di lavoro sulle

diverse applicazioni (un esempio essi stessi del “fare rete”), hanno bisogno di

collaborare e cooperare, essi utilizzano degli strumenti di tipo collaborativo

per la gestione e lo sviluppo del software. Il più importante di essi è

Sourceforge url18 (ma non è l’unico esistono anche ad esempio Gforge url19 e

Novell Forge url20 ) il quale ad oggi raccoglie intorno a sé circa 3 milioni di

sviluppatori e oltre 260.000 progetti. Sourceforge, oltre ad essere l’ambiente

di collaborazione, è anche uno dei principali strumenti per la ricerca delle

applicazioni open source, con oltre 2.000.000 di “download” al giorno da

parte di circa 50.000.000 di utilizzatori nel mondo.

Le applicazioni open source, salvo limitati casi di limitazione all’uso, sono in

generale caratterizzate da una licenza che ne permette legalmente l’impiego

aziendale senza alcun esborso. Nel tempo molti dei progetti ed applicazioni

più significativi sono anche stati rilevate da imprese private le quali, senza

interrompere lo svolgimento del gruppo di lavoro pubblico, hanno in

sviluppato ed aggiunto estensioni e funzioni particolari. Per molte

applicazioni open source, nel tempo, si sono venute a creare due “versioni”

una “community”, assoltamente libera e gratuita ed una “enterprise”,

caratterizzata da funzioni aggiuntive e potenziate che, se necessarie,

vengono rilasciate in genere a fronte di un canone annuo il quale assicura

anche delle forme di supporto diretto cosa che, a livello community, va

cercata unicamente a livello di forum internazionali di utilizzatori. In ogni caso

il costo di una tale soluzione (normalmente pagabile sottoforma di un canone

annuo) risulta estremamente inferiore a quello di corrispondenti applicazioni

proprietarie.

Un primo breve e sintetico schema diconfronto tra “proprietario” e “open

source” potrebbe essere il seguente:

Soluzione Vantaggi Svantaggi

Proprietaria § un “brand” di § costi maggiori delle

33 2011

Roberto Gallerani


riferimento preciso

§ garanzia nel tempo

(se il “brand” è forte)

§ chiara “roadmap” di

sviluppo

§ supporto di

personale sul campo

§ maggiore

completezza

licenze ( si pagano

indirettamente i costi

marketing/commerciale)

§ spesso è un prodotto

chiuso con maggiori

difficoltà di integrazione

Open Source § costi di avviamento

e gestione inferiori

§ minor completezza

§ attenzione che la

community su cui si

fonda sia attiva con

continuità (altrimenti è

uno svantaggio)

Negli ultimi anni il livello di completezza, funzionalità e qualità di moltissime

di queste applicazioni open source è diventato assolutamente

“concorrenziale” con quello di molti prodotti proprietari. Naturalmente la

completezza delle funzionalità dipende, di volta in volta, dai requisiti aziendali

che devono essere soddisfatti.

Tuttavia, come al solito, “non è tutto oro quel che luccica”; infatti nella

valutazione e nella scelta di una soluzione “open source”, concorrono diversi

fattori tra i quali vale la pena sottolineare:

• durata del progetto, ossia da quanto tempo è attivo

• frequenza di lavoro e di aggiornamento delle versioni, ossia la continuità

con cui il “gruppo di lavoro” opera

• presenza di indicazioni di “roadmap” (linee di sviluppo) del software e

verifica del come sono state nel tempo rispettate o meno

• quali e quanti forum di supporto nazionali e internazionali sono attivi e

come operano (frequenza e tipologia dei quesiti, qualità e tempestività

delle risposte, ecc)

• presenza o meno di un versione enterprise, perché in caso affermativo si

dispone di un’ulteriore elemento di scalabilità verso l’alto

• nel caso della versione enterprise verificare l’impresa che lo gestisce, il

supporto che offre ed il grado di interazione e compatibilità con la

community

34 2011

Roberto Gallerani


• il software stesso (funzionamento, architettura, traduzione in lingua):

occorre installarlo e provarlo per maturare un giudizio consapevole

Solo attraverso una buona raccolta, gestione, valutazione di questi elementi

si è in grado di pervenire ad una scelta valida e consapevole.

E’ comunque giusto osservare che, nel tempo, come per i software

proprietari, si sono venuti a creare in diversi settori e tipi di applicazioni, dei

punti di riferimento precisi che rappresentano delle “quasi certezze” per il

numero di installazioni e di utenti che nel mondo le utilizzano (basti pensare

a SugarCRM e VtigerCRM nel campo dei CRM, ai sistemi operativi Linux di

Novell e Red Hat entrambi in versione community ed enterprise).

Riassumendo per il software:

• si può comprare o noleggiare e “installaselo”, gestirselo (o farlo installare

e gestire a “qualcuno”)

oppure

• si può utilizzare dell’ “open source” senza acquistarlo o noleggiare nulla e

“installaselo”, gestirselo (o farlo installare e gestire a “qualcuno”)

oppure

• si possono utilizzare dei servizi a canone direttamente dal web

oppure

• si possono pensare a delle combinazioni delle precedenti possibilità

L’hardware … non più così “hard”

Anche per l’hardware si aprono, già da tempo, spazi e scenari di approccio

diversi da quello solito tradizionale di disporre, “in casa” o presso un “data

center” esterno all’azienda, di uno o più “server” su cui installare del software.

Naturalmente questa opzione continua a restar valida, anche supportata dalla

tendenza alla riduzione dei costi degli apparati. Il collocare in “outsourcing”

un proprio server (“housing”) in una struttura esterna appositamente

organizzata per rendere questo servizio, ha portato molte imprese a ridurre

l’impiego e la presenza “in casa” di server applicativi. In linea di principio tutti

i server aziendali potrebbero essere collocati in “housing”, gestendoli da

remoto via web e demandando al gestore del servizio di outsourcing, a fronte

di un canone, i compiti di manutenzione e aggiornamento hardware e

35 2011

Roberto Gallerani


software di base, la sicurezza, i backup, ecc. All’azienda resterebbe “in casa”

un’infrastruttura di rete e di comunicazione fortemente rafforzata però sia in

termini di banda (ossia di capacità di far fluire in entrata ed uscita

informazioni) che di alta affidabilità (ossia la riduzione a zero del rischio che

per una rottura o malfunzionamento di un apparato o di un servizio di rete si

fermino le comunicazioni con i server posti all’esterno in “housing”).

Un’altra evoluzione in corso ormai da anni è quella della “virtualizzazione” dei

server, in virtù della quale su di un server fisico (una “macchina hardware”) si

possono avere più macchine virtuali create attraverso il software di

virtualizzazione, le quali si comportano, sono viste e si utilizzano esattamente

come se fossero server fisici, reali. La logica di “outsourcing” unita alla

“virtualizzazione” hanno ormai portato alla possibilità di disporre di servizi

denominati come “Infrastructure as a Service” (IaaS). Utilizzare la IaaS per

l’hardware di elaborazione ed archiviazione è un po’ come utilizzare il SaaS

per le funzioni offerte dalle soluzioni software. Di fatto a fronte del

pagamento di un canone periodico si dispone di uno o più server collocati al

di fuori dell’azienda e raggiungibili e utilizzabili via internet.

La differenza fondamentale rispetto all’”housing” tradizionale di macchine

fisiche (reali) e che se durante l’uso di un generico server fossero necessarie

maggiori risorse o esse crescessero nel tempo in modo imprevedibile (ad

esempio spazio di archiviazione su dischi, capacità di elaborazione, memoria,

banda di comunicazione, ecc), il gestore del servizio è in grado di

riconfigurare dinamicamente le “macchine virtuali” rendendo disponibile il di

più necessario facendo pagare un’extra costo sul canone per la sola durata di

impiego delle maggiori risorse.

Nell’”approccio” IaaS quindi si paga un canone in funzione del reale impiego

delle risorse e solo quando serve e per il tempo che serve, senza doversi

preoccupare prima di come cresceranno nel tempo le esigenze di risorse dei

propri server e di tutte le delicate attività di “potenziamento fisico” dei server

reali.

Sulla scena mondiale iniziano ad essere numerosi gli operatori in questo

campo. Il più noto è AWS (Amazon Web Services), mentre anche diversi

operatori nazionali stanno iniziando ad acquisire una buona immagine nella

fornitura di tali servizi.

Riassumendo per l’hardware:

Nell’intento di utilizzare del software proprietario o open source su di un

proprio server gestito

36 2011

Roberto Gallerani


• è possibile collocarlo su hardware fisico “in casa”, acquistato o

noleggiato, e gestirlo direttamente

oppure

• è possibile collocarlo su hardware fisico presso un data center, pagando

un canone, e demandando parte dei servizi di gestione dell’hardware e

del software di base al gestore del servizio

oppure

• è possibile collocarlo su una “macchina virtuale” pagando un canone per

un servizio di IaaS gestendo direttamente il server via web

Al solito nulla vieta che, a seconda delle circostanze e delle esigenze,

possano essere adottate soluzioni miste.

Non c’è informatizzazione senza organizzazione

Nei paragrafi precedenti si sono accennate le principali possibilità

tecnologiche con cui è possibile affrontare una soluzione. Si è spesso detto,

sia per il software che per l’hardware, che le scelte sono da fare in funzione

delle esigenze (aspetti tattici) e degli obiettivi (aspetti strategici) aziendali.

Pertanto senza una chiare definizione di esigenze ed obiettivi anche le scelte,

sia in termini di tipo di approccio che di architettura, non possono essere

precise, anzi al contrario si rischia di procedere per la via sbagliata con un

inutile dispendio di energie e denaro.

La frase che dà il titolo a questo paragrafo “non c’e informatizzazione

senza organizzazione” vuole significare il fatto che nessuna applicazione

ICT è in grado di creare o indirizzare l’organizzazione delle attività ma, al

contrario, è a partire da una idea precisa del come esse si svolgono o si

desiderano svolgere che si è in grado di ricercare, selezionare ed individuare

la soluzione più adatta.

Le due affermazioni precedenti possono apparire ovvie e scontate ma

purtroppo, in tanti casi, questo semplice criterio non viene seguito e la

conseguenza, a seconda delle situazioni, è quella di acquistare un

“completissimo” tool ma estremamente costoso, scoprendo poi dopo

qualche tempo di usarne solo una parte esigua, oppure di dotarsi di uno

strumento che obbliga a stravolgere il modo di lavorare dell’azienda, o

ancora di dotarsi di un sistema assolutamente inadeguato alle proprie

esigenze.

37 2011

Roberto Gallerani


Operare senza aver prima analizzato e definito requisiti precisi, sarebbe come

avere l’idea di acquistare una nuova automobile avendo solo stabilito di non

voler spendere più di una certa cifra ma senza aver riflettuto bene se essa

debba essere una piccola seconda auto di famiglia, oppure debba servire

anche per lavoro su lunghi percorsi e magari anche per trasportare del carico

e di quali dimensioni e tipo. Andando dai vari concessionari senza idee

chiare e guardando solo ai prezzi ed agli sconti, sarebbe facile subire

influenze, pressioni, condizionamenti e finire per acquistare quello che poi si

scoprirebbe non essere il “necessario”, concludendo che l’acquisto è stato

sbagliato e che forse il concessionario non è stato bravo e corretto nel capire

cosa si stava cercando (e come poteva farlo ?). Naturalmente nessuno

acquista un auto in questo modo, un po’ per la “semplicità” della situazione e,

soprattutto, per abitudine e cultura. Quindi ad esempio si va cercando

un’automobile sapendo che dovrà servire anche per lavoro, per fare circa

50.000 chiilometri all’anno, ipotizzando di poterla utilizzare almeno per 5

anni, che si potrà aver bisogno di trasportare spesso scatole e scatoloni

comunque non troppo ingombranti, ecc. Quindi si fa un’analisi delle esigenze

e degli obiettivi relativi all’acquisto ed in questo modo si seleziona il livello, la

gamma, la marca ed infine il prezzo, in un confronto consapevole tra

soluzioni le più possibili coerenti nella risposta alle proprie esigenze ed

obiettivi (non sovviene di confrontare una station wagon con una piccola

utilitaria monovolume perché, rispetto ai requisiti richiesti, rispondono in

modo differente).

Sapersi fare le giuste domande, rispondervi con cura e quindi raccogliere,

analizzare, sintetizzare le proprie esigenze, gli obiettivi e le ipotesi di

sviluppo è la naturale e necessaria premessa per effettuare poi la miglior

scelta e favorire ed accelerare l’avviamento e la diffusione nell’azienda,

ottenendo nell’economia complessiva un risparmio di denaro.

Un secondo aspetto, strettamente correlato al titolo di questo paragrafo, è

quello legato agli effetti dell’introduzione di un “sistema informatico” in

un’impresa contraddistinta da una sua organizzazione e cultura aziendale.

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Roberto Gallerani


Poichè non è l’applicazione a creare l’organizzazione ma è l’organizzazione

che trae impulso, facilitazione ed accelerazione dall’uso di strumenti e

soluzioni, occorre che i fattori e gli elementi dell’organizzazione siano il

meglio definiti possibile. Ad esempio in una piccola impresa dove attività di

marketing e commerciali non sono organizzate in quanto è l’imprenditore

stesso a gestire rapporti con alcuni grandi clienti, pensare di introdurre un

sistema CRM senza aver prima analizzato e valutato uno sviluppo aziendale

nel quale si passi da un “sistema vendite” essenzialmente basato su una

persona e le sue relazioni personali ad un approccio orientato all’analisi del

mercato, al riposizionamento complessivo in esso dell’impresa ed

all’organizzazione di una vera gestione delle vendite, sarebbe assolutamente

inutile e controproducente. In questo caso non si avrebbero neppure gli

utenti atti ad impiegare proficuamente il sistema e in molti altri esempi che

si potrebbero fare, ci si potrebbe comunque trovare in situazioni in cui la

soluzione non è coerente con i “modi di operare” attuali e, non avendo

riflettuto adeguatamente neppure sulle possibile evoluzioni, l’uso del sistema

informatico rischierebbe di diventare l’imposizione di un oggetto “alieno”

visto come inutile e quindi da “rigettare”, con una grave penalizzazione

dell’investimento aziendale.

39 2011

Roberto Gallerani


Riassumendo per fare proficuamente “informatizzazione”:

• analisi di se stessi: farsi le giuste domande e darsi le giuste risposte

• individuare con chiarezza esigenze (aspetti tattici) ed obiettivi (aspetti

strategici)

• ricercare, valutare, selezionare, progettare la soluzione sulla base dei

propri requisiti

• gestire attentamente l’avviamento in azienda della soluzione curandone

l’introduzione nell’organizzazone e nella cultura aziendale

L’esperienza dimostra che, quanto più ci si allontana da questo percorso,

maggiori sono le probabilità di insuccesso e quanto si è “risparmiato”, prima,

saltando o non svolgendo completamente parte delle attività, lo si “paga”,

dopo, con il rischio di dover rifare o riprendere da capo la soluzione o, in

molti casi, constatare che non è quella giusta, oppure “violentando”

l’organizzazione ed il modo di operare aziendale.

Strumenti informatici

Ricordiamo che il fuoco di queste pagine sono soluzioni per:

• la gestione delle idee (“idea management” )

• la facilitazione della collaborazione e delle attività a distanza (“virtual

office”)

• sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la

conversazione (“social crm”)

Gli strumenti sono principalmente quelli del web/enterprise 2.0. Il “web

2.0”url21 è ben definito in wikipedia come “uno stato di evoluzione di Internet

(e in particolare del World Wide Web), rispetto alla condizione precedente”.

Un’evoluzione che, come sintetizzato precedentemente parlando di un

generico “approccio 2.0”, tende a privilegiare i livelli alti della scala dei

bisogni di Maslow, ponendo una maggior attenzione agli aspetti di

conversazione, interazione e partecipazione in tutte le azioni ed operazioni

effettuabili sul web. Esempio classico del “web 2.0” sono FACEBOOK,

TWITTER, YOUTUBE, i blog, i forum, le chat, ecc.

Con il termine “enterprise 2.0”url22, sempre ricorrendo alla definizione di

wikipedia, si intende “un insieme di approcci organizzativi e tecnologici

40 2011

Roberto Gallerani


orientati all’abilitazione di nuovi modelli organizzativi basati sul

coinvolgimento diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione della

conoscenza e lo sviluppo e valorizzazione di reti sociali interne ed esterne

all’organizzazione”. Sintetizzando, rappresenta quindi l’applicazione di

tecnologie e strumenti riconducibili allo “stato di evoluzione” web 2.0 e

finalizzate ad una sua attuazione pratica nelle e per le imprese.

Gli strumenti in grado di offrire una risposta alle esigenze dei tre filoni

menzionati, sono quindi una composizione equilibrata di differenti funzioni,

tutte orientate comunque alla condivisione ed alla “collaborazione

partecipativa”.

Nella pratica molte funzioni utili per un “filone” sono altrettanto utili per un

altro, come ad esempio quelle per favorire il crearsi di “social network”

attraverso discussioni, gruppi, blog, commenti che possono essere altrettanto

adatte a sistemi di “idea management” o “social crm”.

Volendo cercare di raggruppare le funzionalità principali per riassumerne gli

elementi più rilevanti, si potrebbe ad esempio considerare:

• Strumenti per la collaborazione (“collaboration tools/software”)

• Gestione elettronica dei documenti

• Riunioni ed incontri attraverso il web (“Web meeting”)

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Roberto Gallerani


• Social networking

• Sondaggi e valutazioni

• Gestione dei contenuti (“CMS”: content management system)

• Wiki

• Crm

Strumenti per la collaborazione

Lo scopo di un sistema di gestione della collaborazione è evidentemente

quello di consentire la cooperazione e lo svolgimento di attività di gruppi di

lavoro distribuiti sul territtorio in luoghi diversi, permettendo il più possibile

di non sentire come un handicap la distanza fisica.

Quindi la bontà di un “collaboration software” sta proprio nella capacità e nel

modo con cui tutte le diverse esigenze di collaborazione vengono ad

integrarsi tra loro con semplicità e naturalezza.

Gli elementi che caratterizzano in generale un tool di collaborazione sono

• il cruscotto

• la gestione dei documenti

• il modo di operare per progetti

• la gestione delle attività

• la gestione dell’agenda e degli eventi

• la discussione e la conversazione

• la gestione del tempo

• la comunicazione

• la ricerca ed il filtro delle informazioni generate

Nel cruscotto viene presentata un'efficace sintesi delle informazioni di

gestione dell'"ufficio virtuale". Sono visualizzati gli elementi principali come

ad esempio le attività in corso, pianificate e scadute, gli eventi programmati,

gli ultimi documenti inseriti o modificati dai membri dell’ufficio, gli ultimi

messaggi, commenti e conversazioni, le email ed altro ancora.

42 2011

Roberto Gallerani


In ogni ufficio circolano numerosi documenti i quali devono essere archiviati,

tenendo possibilmente traccia della versione e dello sviluppo storico delle

modifiche. Ogni revisione è opportuno che sia commentabile e che l'accesso

sia regolato attraverso permessi predefinibili; ogni utente dovrà poter

“collocare” sulla propria scrivania il documento, riservandolo per la modifica

ed impedendo così che altri colleghi lo possano modificare

contemporaneamente. Potrà essere utile che testi e presentazioni siano

direttamente inseriti e modificati senza l'uso di altri programmi esterni,

oppure laddove, non fosse possibile, aprendo automaticamente il documento

con il programma corrispondente. Importante è il poter “collegare” i

documenti a qualunque combinazione degli altri “oggetti” (progetti, note,

email, attività, web link, contatti, eventi ecc), in modo da poter utilizzare

modalità di “navigazione” trasversali (per progetti, per contatto, per attività,

ecc)

I progetti, organizzabili su più livelli (sottoprogetti), consentono ai gruppi di

lavoro di organizzare tra loro i dati e le attività. Ogni progetto può essere

collegato a clienti, altri progetti, prodotti, servizi, uffici, ecc. Ai progetti

devono poter essere collegati oggetti di ognuno degli altri tipi: documenti,

note, email, attività, web link, contatti, eventi ecc

Per le attività è necessario tenerne traccia sia a livello “preventivo” che

“consuntivo”, organizzandole per “sotto-attività”, indicando “milestones”

(obiettivi salienti nello sviluppo di un progetto). Le attività sono asssegnabili

alle risorse, persone o altro (aule, dispositivi, ecc) e ne deve essere possibile il

reporting della pianificazione e dello svolgimento. In molti casi è possibile la

rappresentazione in Gantt. Le attività è utile che siano collegabili, oltre che ai

progetti di appartenenza, anche agli altri tipi di oggetti (note, email,

documenti, contatti, eventi, ecc).

Le agende consentono la pianificazione di eventi, attività, meeting con una

visione giornaliera, settimanale o mensile, ed è utile che possano essere

associate non solo a persone ma anche a “risorse materiali” come ad esempio

aule, apparecchiature, ecc.. Le agende è necessario che possano essere

condivise tra diverse persone in funzione dei permessi di accesso scelti.

Anche quando inserite nell'agenda attività ed eventi è utile che possano

essere direttamente collegati a progetti, note, documenti, contatti, email, web

links, ecc.

Le discussioni, organizzate attraverso i gruppi di lavoro o per progetto, sono

un utile strumento per registrare e condividere commenti e conversazioni

scritte. Sono importanti per tenere traccia di conversazioni nel e tra gruppi di

lavoro o con terze parti esterne, verificare la soddisfazione dei clienti, ecc.

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Roberto Gallerani


Una discussione deve poter essere inserita da qualsiasi utente autorizzato e il

sistema deve tenere traccia di tutte le sue variazioni. Anche le discussioni è

utile che siano collegabili agli altri oggetti gestiti (progetti, documenti, email,

attività, web link, contatti, eventi ecc).

La gestione della traccia del tempo nell'ambito delle attività di ogni

progetto consente di registrare in tempo reale l’esecuzione. Semplici "report"

personalizzabili autonomamente permettono di ottenere dei riassunti del

lavoro svolto con le ore totali, i periodi di tempo ed i progetti relativi.

La comunicazione si sviluppa attraverso un impiego integrato di email, chat

e comunicazioni vocali. Le email seguono lo schema tradizionale di gestione

ed inoltre gli utenti hanno la possibilità di condividere e navigare sui

messaggi attraverso collegamenti diretti con progetti ed ogni altro tipo di

oggetto dell'ufficio (note, documenti, contatti, attività, ecc). Gli allegati alle

email sono archiviati automaticamente come documenti.

Le funzioni di ricerca e filtro sono fondamentali in quanto attraverso di

esse è possibile recuperare rapidamente dati, informazioni e documenti.

Tutte le soluzioni operano attraverso parole chiave attribuite esplicitamente

dagli utenti ai vari oggetti (tag, categorie) e molti sono in grado anche di

recuperare oggetti e documenti attraverso parole chiave contenute nel

testo. Quanto più queste funzioni di “indicizzazione” e ricerca sono potenti,

tanto più il risultato delle ricerche è preciso. Spesso la necessità di una più

potente capacità di indicizzazione dei documenti a livello del loro contenuto

spinge verso l’impiego di un sistema di gestione documentale, integrandolo

eventualmente allo strumento di collaborazione.

Gestione elettronica dei documenti

Dove è più spiccata la necessità di condivisione e trattamento dei

documenti, magari automatizzando lo svolgimento dei processi di

collaborazione ed impiego dei documenti, allora può risultare utile un

sistema di gestione elettronica dei documenti.

Normalmente esso utilizza il concetto familiare di documento e cartella per

organizzare gli archivi in modo da riflettere le tipiche modalità di lavoro.

• consente, a colleghi locali o in qualsiasi parte del mondo, di sapere della

creazione e dell'aggiornamento di documenti, attraverso notifiche, email

o collegamenti

• ai documenti sono assegnabili tag e parole chiave attraverso cui

accelerare la ricerca

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Roberto Gallerani


• le variazioni dei documenti sono trattate attraverso la gestione della

versione; il contenuto delle diverse versioni può essere comparato per

evidenziare le differenze; funzioni di blocco/sblocco (checkin/checkout)

consentono la prenotazione per la modifica di un documento, impedendo

pericolosi accessi contemporanei in modifica.

L’integrazione con strumenti di produttività come Microsoft Office o

OpenOffice favoriscono l’utilizzo in un ufficio tradizionale. Le sicurezze e le

regole di accesso a documenti e cartelle sono facilmente definibili. I

documenti possono essere classificati per tipo (fatture attive, ordini cliente,

ecc) e ad ogni tipologia possono essere assegnate delle informazioni

caratteristiche (es. le fatture cliente con le informazioni n. fattura, data

emissione, e importo, ecc). In molti sistemi è possibile definire delle regole

per la collocazione automatica dei documenti nelle apposite cartelle in

funzione delle informazioni assegnate.

Le funzioni di acquisizione dal cartaceo o di elaborazione di documenti

elettronici provenienti dall’esterno, permettono l’archiviazione assistita di

documenti preesistenti. In molte soluzioni esistono anche funzionalità per la

determinazione automatica del tipo di documento e l’individuazione delle

informazioni caratteristiche, direttamente attraverso la “lettura software” del

contenuto del documento

La presenza di funzioni di “workflow” o l’integrazione con sistemi di

“Business Process Mangement” (BPM) esterni, può consentire l’indirizzamento

automatico dei documenti e la gestione dell'approvazione attraverso regole

predefinite. Allo stesso modo possono essere generate notifiche

automatiche in relazione alla creazione di nuove cartelle o documenti o a

seguito della variazione dello stato del documento (in modifica, pubblicato,

ecc).

Nei sistemi di gestione documentale sono in generale più curate e potenti le

funzioni di indicizzazione dei documenti sulla base dei loro contenuti.

Ricerche complesse possono essere impostate attraverso la combinazione

di valori di ricerca sulle informazioni caratteristiche insieme o in alternativa a

parole chiave contenute nel testo. Le funzioni di “preview” e visualizzazione

con zoom dinamico dei documenti, indipendentemente dal loro formato,

costituisce un altro fattore di diversificazione delle differenti soluzioni.

L’auditing dei documenti è un’altra gamma di funzioni che può risultare

necessaria:

• visualizzazione completa delle revisioni e della loro comparazione

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Roberto Gallerani


• archiviazione e gestione dei commenti associabili ad ogni documento

• generazione di report riportanti le azioni e le attività degli utenti

• blocco permanente di documenti per preservarne il loro stato

Web meeting

L’obiettivo non è quello della sostituzione completa delle riunioni effettuate

di persona; vi sono infatti momenti e circostanze in cui la vicinanza fisica è

importante, ad esempio quando i partecipanti stanno ancora cercando di

conoscersi tra loro, oppure quando si debba trattare una fase preliminare di

un progetto e ancora non esistono idee chiare e si debba far molto ricorso a

tecniche di brainstoriming. In queste situazioni il contatto diretto, i gesti, gli

sguardi, il cogliere a tutto tondo, da parte dei partecipanti, il complesso di

questi segnali, aiuta senza dubbio la comunicazione. Tuttavia si verificano

spesso situazioni che possono impedire, ostacolare l’incontro fisico oppure,

ed è il caso più frequente, a progetto avviato esistono numero occasioni in

cui incontrarsi per fare il punto della situazione, oppure analizzare una nuova

esigenza e decidere nel gruppo di lavoro come suddividersi i compiti per

affrontarla. In questi ed altri casi una soluzione per creare un tavolo di

riunione virtuale accelera i tempi, riduce i costi e migliora la qualità del

proprio lavoro.

Fare “web meeting” significa in generale :

• Comunicare a voce

• Vedersi in faccia

• Condividere del materiale, dei documenti, degli “strumenti”

Quindi le funzioni per il web meeting devono consentire ai partecipanti di

parlarsi attraverso il web e, desiderandolo, anche di vedersi in volto

attraverso una webcam collocata dal lato di ciascuno dei partecipanti.

Per condividere il materiale potranno essere necessarie diverse funzioni, a

seconda del tipo e del grado di condivisione. Una “lavagna interattiva in

comune” potrebbe essere sufficiente per schizzare, disegnare schemi

insieme, fare brainstorming. Nel caso in cui si debbano invece condividere

dei documenti da discutere insieme, sono utili funzioni di scambio files e di

visualizzazione comune di documenti caricati a video da uno dei

partecipanti. Quando poi sia necessario condividere l’uso o il risultato di

programmi software, può essere richiesto di condividere il desktop del

proprio pc con gli altri partecipanti, visualizzando a tutti il contenuto o

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Roberto Gallerani


consentendo ad altri di effettuare operazioni sul proprio PC o ancora

assumendo il controllo del PC di un altro dei partecipanti.

A seconda delle esigenze attuali e previste, la valutazione delle diverse

funzioni condiziona la scelta della giusta soluzione.

Social networking

Fondamentale è la modalità con cui è possibile organizzare e gestire

discussioni e gruppi di conversazione, pubblici o privati (solo per membri

registrati del network) per lo scambio di idee ed informazioni. La possibilità di

allegare documenti a commenti e risposte e quella di essere dotati di pagine

web descrittive facilmente creabili e gestibili da parte dei partecipanti sono

altri elementi utili.

La possibilità di creare blog personali o pubblici, commentabili da utenti

registrati e non, a seconda di come è stato scelto dall'amministratore o dal

proprietario del blog personale.

Le funzioni di raccolta, gestione ed analisi delle informazioni di profilo dei

partecipanti costtuiscono un altro “mattone” essenziale per favorire la

partecipazione e la collaborazione, pensando a ricerche di partecipanti per

specifiche caratteristiche, ad esempio competenze, esperienze, interessi,

ubicazione geografica, ecc.

La capacità di gestire con semplicità la raccolta pubblica o personale di

materiali multimediali: foto, audio, video, utilizzabili come ulteriore

elemento di comunicazione a supporto delle discussioni e della

presentazione personale o di argomenti

Ancora la potenza delle funzioni di ricerca per parole contenute nelle

conversazioni e nei commenti, nelle parole chiave predefinibili (tag e

categorie) e la visualizzazione sintetica e funzionale del risultato.

Sondaggi e valutazioni

Tra le funzionalità normalmente presenti nel social networking, vi sono

anche la possibilità di esprimere rapidi e semplici giudizi di gradimento o

indicare delle sintetiche valutazioni (ad esempio con un voto numerico o il

click sul classico numero di “stelline”). Qui si fa invece riferimento ad una

serie di funzioni più ampie, atte ad esempio alla raccolta di opinioni e

valutazioni strutturate come ad esempio in un sistema di “idea management”

per valutare, nel complesso, un’idea o una proposta, oppure in un sistema di

“social crm” per un’indagine più complessa su un servizio o un prodotto.

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Roberto Gallerani


In particolare si fa riferimento alla creazione personalizzata di questionari

sulla base di modelli predefiniti e selezionabili da librerie web.

Per essi:

• diverse modalità di domanda e risposta (a scelta singola/multipla, con

menu a tendina, bottoni, ecc.)

• selezione del tema grafico e inserimento di un proprio logo ed immagini

• domande e risposte nella propria lingua o in lingua straniera, con

supporto di autocorrezione

• creazione di email di invio ed invito

• salvataggio e recupero online dei questionari

• promemoria automatici e messagi di allerta

In quest’ambito possono poi essere presenti le funzionalità di lancio e di invio

del questionario creato:

• lancio via email: assistito dal sistema utilizzando degli elenchi

precedentemente predisposti

• tenere traccia di coloro che hanno risposto, declinato l'invito, degli

indirizzi email che non sono risultati corretti, al fine di prendere gli

opportuni provvedimenti

• lancio via web: creando un indirizzo web su cui si attesta il questionario,

spedibile per email, collocabile sul proprio sito o in un commento del

blog

• attivazione esterna: mediante il lancio da un sistema esterno come il

proprio ERP, CRM, ecc

• consentire di salvare e recuperare i propri questionari, i dati e le

statistiche relative

Altra funzione utile è quella della definizone rapida di sondaggi online. Un

sondaggio online è costituito di norma da un pannello riportante una

domanda e le diverse proposte di risposta da cui selezionarne una o più di

una, a seconda di come è stato definito. Il sondaggio può quindi essere

collocato sul proprio sito web, sul blog, o inviato per email.

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Roberto Gallerani


Ma ciò che interessa particolarmente sono le funzionalità di analisi e

visualizzazione del risultato di sondaggi e questionari, ad esempio:

• analisi della segmentazione dei risultati con comparazione di gruppi

multipli tra loro

• esportazione dei risultati di analisi in formato Microsoft Office, PDF, CSV,

ecc

• possibilità di creare resoconti diversi applicando filtri e ricerche differenti

• possibilità di pubblicare sul web i risultati dell'analisi per la condivisione

con chiunque sia coinvolto nelle valutazioni

• possibilità di abilitare colleghi ed utenti esterni a svolgere

autonomamente analisi dei dati e preparazione di reports

Ancora, a seconda dei casi, può essere utile la possibilità di:

• gestire questionari e sondaggi anonimi: in cui pur garantendo la non

ripetizione della risposta, viene garantito l'anonimato di chi partecipa

• consentire la collaborazione, tra più colleghi, nella la creazione e l'analisi

di questionari

• inviare automaticamente promemoria e notifiche come ad esempio in

relazione allo scadere dei tempi di risposta o per effettuare delle

esportazioni automatiche dei dati nei formati previsti

CMS: gestione dei contenuti

Oggi le funzioni presenti in un tipico sistema di CMS, permettono di gestire

con semplicità la creazione di un sito web e dei suoi contenuti come base su

cui integrare o innestare altre funzionalità.

Nel CMS i contenuti vengono gestiti semplificando drasticamente la

preparazione e l'introduzione di pagine ed articoli. E' possibile organizzarli

con grande semplicità, in generale attraverso un editor integrato simile a MS

Word. L'utilizzo dell'editor permette a chiunque di combinare testi con

immagini in una maniera semplice e di effetto grafico. Una volta pubblicati gli

articoli, numerose funzioni ed estensioni permettono di visualizzare ed

evidenziare gli articoli più popolari, quelli dell'ultim'ora, le ultime notizie, le

relazioni tra gli articoli e molto altro ancora.

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Roberto Gallerani


Rimanendo sul terreno dei contenuti, opportune funzioni o estensioni

consentono di inserire e gestire contributi multimediali attraverso la

visualizzazione e l’accesso dal proprio portale di contenuti depositati su altri

sistemi come YOUTUBE o simili. Opportune estensioni possono consentire

anche la possibilità di ricevere, ospitare e distribuire contenuti direttamente

in “streaming” (come flusso audio/video immediatamente trasmesso ed

utilizzabile dal richiedente non appena egli clicca il video).

Funzioni di gestione dei menu permettono di creare menu su diversi livelli

(menu, sottomenu, ecc) secondo i propri bisogni. La gerarchia dei menu è

libera, su un qualsiasi numero di livelli ed indipendente dalla struttura dei

contenuti del proprio portale. Ogni menu può essere collocato in diversi

punti e con stili di rappresentazione differenti.

In molte soluzioni vi è la possibilità di organizzare e gestire i contenuti in più

lingue.

L’aspetto generale delle pagine web del portale può assumere forme diverse

a seconda del modello grafico applicato. Con il solo cambiamento del

modello, tra quelli disponibili sul web, si può modificare anche radicalmente

l’immagine, l’organizzazione e l’impatto dei contenuti.

I feed RSS, lo strumento per rendere immediatamente visibili a chiunque le

modifiche apportate man man che vengono effettuate, sono generati e resi

disponibili automaticamente.

Ampi “magazzini” di estensioni permettono, nella maggior parte dei casi, di

incrementare e, a volte, di modificare anche radicalmente le funzionalità di un

CMS.

Wiki

Parlare di wiki significa rimandare immediatamente il pensiero a WIKIPEDIA.

Le funzioni di wiki permettono di raccogliere, documentare, organizzare,

classificare in forma collaborativa informazioni e conoscenze. Il wiki,

integrato ad un proprio sistema di “idea management” o di “social crm”, può

ad esempio permettere di realizzare una raccolta organica delle proprie

esperienze e conoscenze, da integrare al patrimonio di idee e comunicazioni

con l’interno e l'esterno della propria organizzazione.

Tutti i contenuti, organizzati in pagine, possono essere classificati in

categorie e ricevere un illimitato numero di parole chiave (tags) attraverso

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Roberto Gallerani


cui creare relazioni e favorire la ricerca da parte degli utilizzatori. Il "tags

cloud" (nuvola delle parole chiave) permette in un colpo d'occhio di vedere

le parole chiave più frequenti e presenti nell'archivio della conoscenza,

evidenziando con caratteri più grandi quelle più impiegate.

I confini sono illimitati ed i contenuti sono organizzabili su di un numero

illimitato di pagine, inclusa la possibilità di utilizzare blog e forum, ponendo i

contenuti in relazione tra di loro per una più efface navigazione su concetti

ed informazioni.

Ruoli e permessi consentono di decidere chi può creare o modificare i

contenuti, inserire allegati ed operare a diverso titolo sull'archivio, stabilendo

inoltre cosa debba essere pubblico o privato.

Come nel caso dei CMS modelli e temi permettono la personalizzazione

grafica del layout delle pagine dei contenuti, senza necessità di conoscenze

tecniche.

Funzioni di gestione di cronologia e statistiche consentono di disporre

delle informazioni relative ad inserimenti e modifiche dei contenuti,

statistiche di accesso ed impiego.

Crm: customer relationship management

L’integrazione” di funzioni di “social networking”, “CMS”, “sondaggi e

valutazioni” con quelle più tradizionali di CRM determina la connotazione

enterprise 2.0 del “social crm”.

A livello del più “tradizionale” CRM è ben noto che l’elenco delle principali

funzionalità possono essere riassunte come:

Forze di

vendita

Leads, contatti e

aziende

• gestione completa ed

organica dei "leads" (primi

contatti) dalla loro nascita, alla

loro trasformazione in contatti

ufficiali e fino al loro utilizzo

nell'ambito di opportunità

(trattative)

• cattura dei leads

direttamente tramite web

• attribuzione ai leads di

informazioni personalizzate

51 2011

Roberto Gallerani


secondo le esigenze

dell'organizzazione

• leads importabili da fonti

esterne come dowload web,

seminari, campagne, ecc

• attribuzione ai leads di

prodotti/servizi di

riferimento/interesse

• trasformazione dei leads in

contatti qualificati con

trasferimento delle informazioni

acquisite

• gestione della relazione tra

contatti, leads, aziende,

opportunità ed ogni altro

dettaglio informativo gestito dal

sistema

• gestione specifica di tutte le

relazioni di appartenenza di

un'azienda rispetto a

controllanti, controllate,

associazione ecc.

• reports di consultazione

completamente personalizzabili

ed utilizzabili con filtri di ricerca

personalizzati e memorizzabili

• tutte le informazioni

esportabili verso applicazioni

esterne come Microsoft Office

e OpenOffice

Opportunità

(trattative)

• gestione completa delle

opportunità, dalla nascita alla

chiusura, su aziende, contatti,

leads

• possibilità di correlare ad

ogni generica trattativa contatti

e aziende multiple, attività,

documenti

52 2011

Roberto Gallerani


• generazione e gestione di

offerte/preventivi, ordini e

fatture di vendita correlate

• totale personalizzabilità dei

report di consultazione



esterne come Microsoft Office e

OpenOffice

Attività

• gestione di attività eventi

• attività ed eventi correlabili

ad aziende, contatti, leads,

opportunità

• storicizzazione, analisi e

consultazione di attività eventi

• report di consultazione e

stampa completamente

personalizzabili




e OpenOffice

Prodotti e

servizi

Articoli • dati di prodotto/servizio

personalizzabili e importabili da

applicazioni esterne

• possibilità di associare

immagini e documenti specifici

come schede tecniche, contratti

di licenza ed altro




e OpenOffice

• gestione di cataloghi/listini

53 2011

Roberto Gallerani


per clienti o per

raggruppamenti/categorie

Offerte/preventivi e

ordini

• storicizzazione delle offerte

anche in relazione alle

opportunità di riferimento

• gestione delle righe

direttamente da catalogo/listino

dei prodotti/servizi con

calcolo/aggiornamento di totali,

tasse ecc.

• modelli di stampa del

documento d'offerta per una

stampa/invio diretto al cliente

• trasformazione diretta di un

offerta in ordine e di un ordine

in fattura

Fatture di vendita

• personalizzabili nel modello

grafico

• gestione delle righe con

calcolo/aggiornamento di totali,

tasse ecc.

Supporto

post-vendita

Gestione dei "ticket"

• creazione e gestione di

richieste di assistenza

classificabili in categorie e

identificabili attraverso parole

chiave (tags) e con tipi di

informazione personalizzati

• ogni richiesta di assistenza

associabile ad aziende, contatti,

leads, prodotti/servizi,ed agli

altri moduli gestiti dal sistema

• possibilità di ottenere dei

report personalizzabili delle

richieste di supporto da parte di

persone e/o aziende

54 2011

Roberto Gallerani


• possibilità di ottenere

statistiche in merito alle

richieste di assistenza gestite

Knowledge Base

• gestione centralizzata di

problemi e dei casi di soluzione

per un loro agile impiego nella

risoluzione delle richieste di

assistenza

• casi di soluzione associabili a

ticket di richiesta ed a

prodotti/servizi

• gestione del ciclo di vita dei

casi di soluzione con

approvazione finale

• gestione di una serie di

articoli e documenti a supporto

dei casi di soluzione

Marketing

Campagne

• gestione di campagne per

gruppi di prodotti/servizi, leads,

aziende e contatti

• esecuzione massiva di

campagne di emailing

E-mail Marketing

• mailing lists basate su dati

associati a leads, contatti ed

aziende

• creazione di modelli HTML

direttamente dal sistema

• spedizione di massa di email

ai riferimenti delle mailing lists

Cruscotto di

analisi

• modelli predefiniti e

personalizzabili per il reporting

delle attività svolte dalla forze di

vendita

• analisi per "stadi" delle

attività di vendita su base

55 2011

Roberto Gallerani


periodica: annuale, mensile,

settimanale ecc

• analisi delle opportunità di

vendita per aziende, contatti,

leads

Come mettere insieme le cose

Per quanto illustrato nelle pagine precedenti dovrebbe essere evidente che

non ha senso parlare di soluzione se non partendo da esigenze ed obiettivi

chiari. Questo oltre per le ragioni descritte nel paragrafo “non c’è

informatizzazione senza organizzazione”, anche perché la combinazione

di prodotti proprietari, servizi in SaaS, soluzioni “open source”, ecc, risulta

estremamente varia ed ampia. Questo è certamente un fattore positivo

perché consente, sulla carta, di trovare sempre la migliore soluzione possibile

per i propri requisiti, ma d’altro canto obbliga, per ottenere il miglior

risultato, ad un’attenta valutazione delle alternative possibili.

Nei casi più semplici si potrà scoprire che i requisiti sono soddisfatti da un

prodotto proprietario, o da un open source, o ancora da un’applicazione

fruibile come servizio in SaaS, ed allora si potrà scegliere la soluzione che

meglio si addatta alla visione strategica aziendale. In molti altri casi i requisiti

derivanti da esigenze ed obiettivi, non si riescono a soddisfare con unica

soluzione. In questo caso si dovranno prendere in considerazione le scelte

migliori per i diversi requisiti funzionali e, attraverso una capacità progettuale,

integrare l’uso di diverse soluzioni. In questo caso quella complessiva

potrebbe ad esempio essere la combinazione di un CRM ed un CMS open

source, il primo collocato “in casa” per favorire l’integrazione con l’ERP

anch’esso “in casa”, il secondo collocato in IaaS per ridurne i costi di

gestione, un social network in SaaS a pagamento con un canone ed, infine,

un sistema di “idea management” proprietario anch’esso collocato in IaaS

all’esterno dell’azienda.

Questo non significa complicare le cose ma, al contrario, semplificare la

costruzione di una soluzione a misura dei requisiti, “necessaria e sufficiente”

rispetto ad essi.

L’alternativa ?

• Procedere come si faceva “una volta”: commissionare lo sviluppo di una

propria applicazione o far personalizzare pesantemente quella che più si

avvicina ai propri requisiti.

56 2011

Roberto Gallerani


oppure

• Adottare così com’è la soluzione che più si avvicina, accettandone le

limitazioni o “violentando” la propria organizzazione con il suo impiego.

In entrambi i casi i costi aggiuntivi di realizzazione e manutenzione di una

soluzione che va fuori standard e diventa in ogni caso personalizzata (primo

caso), quelli del non soddisfacimento dei requisiti o il rifiuto nell’imporre una

soluzione non adatta (secondo caso) sono in generale ben superiori a quelli

di analizzare, progettare, realizzare ed avviare una soluzione ottenuta come

integrazione (e non come facimento o rifacimento) di componenti standard

già esistenti a loro volta gestiti e manutenuti come standard e che, nel

complesso, può essere aderente ai requisiti quanto o più di un’eventuale

soluzione personalizzata.

Alcuni strumenti, soluzioni e riferimenti

Con riferimento alla seguente legenda dei simboli:

CMS Gestione dei contenuti (“CMS”: content management system)

COL Strumenti per la collaborazione (“collaboration tools/software”)

CRM Crm

GED Gestione elettronica dei documenti

IMA Sistemi di idea management

S&V Sondaggi e valutazioni

SNE Social networking

WIK Wiki

WME Riunioni ed incontri attraverso il web (“Web meeting”)

Nella tabella seguente sono riportati alcune delle soluzioni nei diversi campi

menzionati nelle pagine precedenti.

Applicazio

ne

Sito di riferimento Tipo SaaS Open

source

Note

Drupal http://www.drupal.org CMS Si Si Open source disponibile sia

per installazione su propri

server che in SaaS

Joomla http://www.joomla.org CMS Si Si Open source disponibile sia


server che in SaaS

Typo3 http://typo3.org CMS Si Si Open source disponibile sia


server che in SaaS

Xoops http://www.xoops.org CMS Si Si Open source disponibile sia


57 2011

Roberto Gallerani


server che in SaaS

Wordpress http://wordpress.org CMS,

SNE

Si Si Open source disponibile sia


server che in SaaS

Tiki http://info.tiki.org CMS,

SNE,

WIK,

S&V

No Si

Active

Collab

http://www.activecollab.com COL Si No Disponibile anche in forma

installabile su propri server

Central

desktop

http://www.centraldesktop.com COL Si No Disponibile senza costi con

funzionalità di impiego

limitate

Collanos http://www.collanos.com COL No Si Open Source P2P, da

installare sui propri sistemi

client (non c’è un server

essendo un Peer To Peer)

Feng Office http://www.fengoffice.com COL Si Si Open source disponibile sia


server che in SaaS

Google

Apps

http://www.google.com/apps COL Si No Disponibile senza costi con


limitate

Huddle http://www.huddle.net COL Si No

Hyper

Office

http://www.hyperoffice.com COL Si No

Novell Vibe

OnPrem 3

http://www.novell.com/product

s/vibe-onprem

COL Si No Esiste anche la possibilita di

installare il software su propri

server. La soluzione è

proprietaria

Project Pier http://www.projectpier.org COL No Si

UVC http://www.universalvillage.net COL Si No Disponibile senza costi con


limitate. In SaaS per la parte

server, sui client deve essere

installata un’applicazione

locale

Web Office http://www.weboffice.com COL Si No Saas proprietario di WebEx

parte di Cisco

Wiggio http://wiggio.com COL Si No Presenta anche funzioni di

web meeting,

Zimbra http://www.zimbra.com COL Si Si Zimbra è una divisione di

VMWARE.

Zoho

Business

http://www.zoho.com COL Si No Disponibile senza costi con


limitate

E-

groupware

http://www.egroupware.org/ COL,

CMS



server che in SaaS

Alfresco http://www.alfresco.org

http://www.alfresco.com

COL,

CMS,

SNE



server che in SaaS

Microsoft

CRM

http://crm.dynamics.com/it-it CRM Si No Disponibile anche per

l’installazione su propri server

Salesforce

CRM

http://www.salesforce.com CRM Si No

SugarCRM http://www.sugarcrm.com/crm/ CRM Si Si Installabile su propri server. In

58 2011

Roberto Gallerani


SaaS viene reso disponibile

da società terze

VtigerCRM http://www.vtiger.com CRM Si Si Installabile su propri server. In

SaaS viene reso disponibile

da società terze

Zoho CRM http://www.zoho.com/crm/ CRM Si No

Knowledge

Tree

http://www.knowledgetree.com

/

http://sourceforge.net/projects/

kt-dms/

GED Si Si Open source disponibile sia


server che in SaaS

Brightidea http://www.brightidea.com IMA No No Soluzione proprietaria per

imprese medio-grandi

Idea

Exchange

http://www.nos.co/software IMA No No

Ideation

2.0

http://innovation.qmarkets.net IMA No No

Imaginatik http://www.imaginatik.com/ IMA No No Soluzione proprietaria per


Inova http://www.i-novasoftware.com IMA No No Soluzione proprietaria per


Spigit http://www.spigit.com IMA No No Soluzione proprietaria per


Chatter http://www.salesforce.com/chat

ter

SNE Si No Soulzione integrata

nell’offerta di Salesforce

Grou.ps http://grou.ps/ SNE Si No

Ning http://www.ning.com SNE Si No

Mediawiki http://www.mediawiki.org WIK No Si

WikiDot http://www.wikidot.com WIK Si No

DimDim http://www.dimdim.com/ WME Si No Acquisito da Salesforce,

diventerà una funzione

dell’offerta Salesforce

GoToMeeti

ng

http://www.gotomeeting.com WME Si No Soluzione di Citrix

Mikogo http://www.mikogo.com WME No Si Integrato a skype di cui

impiega il voip

Netviewer http://www.netviewer.com/ WME Si No Utilizza dei componenti

software comunque da

installare sui client

OpenMeeti

ng

http://code.google.com/p/open

meetings/

WME No Si

Rondee http://www.rondee.com/ WME Si No

Spreed http://www.spreed.com WME Si No

Zoho

meeting

http://meeting.zoho.com WME Si No

Di interesse si segnala anche la seguente pagina di wikipedia:

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_collaborative_software

in cui è riportato l’elenco e la comparazione di numerose applicazioni di

collaborazione open source e proprietarie.

59 2011

Roberto Gallerani


All’indirizzo:

http://www.mindmeister.com/12213323/best-online-collaboration-tools-

2010-robin-good-s-collaborative-map

la mappa di Robin Good, blogger del web, degli strumenti di collaborazione.

La mappa presenta l’indicazione di numerosi strumenti, dai semplici tools per

la rappresentazione grafica di diagrammi, sino agli ambienti collaborativi.

L’aspetto interessante è che, oltre a costituire una visione di insieme, anche se

complessa da leggere, la sua manutenzione ed aggiunta di nuove indicazioni

è assicurata dai navigatori della rete, i quali possono concorrere al suo

sviluppo in pieno “spirito web 2.0”.

L’importanza del metodo

L’introduzione di qualsiasi una nuova soluzione ICT comporta l’applicazione

di un “metodo”, al fine di condurre con ordine lo sviluppo del processo che

conduce dalle esigenze al raggiungimento degli obiettivi.

Parlando di gestione di progetti (“project management”) e del cambiamento

all’interno di un’organizzazione (“change management”) a seguito

dell’introduzione di un nuovo sistema o di nuovi modi di operare, esistono

numerosissimi studi, teorie, modelli, approcci ampiamente applicati in grandi

progetti e, purtroppo, assai poco utilizzati nel corso dei progetti ICT realizzati

nelle PMI, questo per ragioni di tempo e di costo e trascurando, in molti casi,

la valutazione che quanto meno è fatto sin dall’inizio con metodo, tanto più

esso dovrà essere rimaneggiato nel seguito con una minore garanzia sul

risultato.

La “teoria” del “project management” esula dagli intenti di queste pagine e,

per ogni eventuale approfondimento, si rimanda alla pagina di wikipediaurl23

dove è possibile trovare anche le indicazioni bibliografiche salienti ed alcune

delle principali comunità di studio in tal campo.

Con riferimento agli argomenti ed alle soluzioni trattate in queste pagine, nel

seguito si cercherà di evidenziare gli aspetti salienti del “procedere”

indicato nello schema seguente.

60 2011

Roberto Gallerani


Le fasi principali possono essere schematizzate come:

• sviluppo preliminare

• co-progettazione (“co-design”)

• realizzazione

• “deployment”

• monitoraggio

Le prime due sono fasi fortemente caratterizzate dallo sviluppo collaborativo

delle idee e dalla costruzione della condivisione della visione e della missione

del progetto (“co-working” e “co-design”) . Le ultime tre costituiscono il

momento squisitamente operativo della costruzione e messa in campo della

soluzione.

Sviluppo preliminare

In questa fase gli obiettivi sono quelli di determinare:

• Linee guida

• Definizione requisiti (esigenze, obiettivi, metriche di valutazione dei

risultati)

61 2011

Roberto Gallerani


• Definizione del progetto e delle “linee di co-design”

• Sviluppo idee progettuali

• Strumenti: social media, ufficio virtuale, ecc

Le linee guida costituiscono un po’ quello che per un’azienda sono la

“visione”, la “missione” ed i suoi “valori”. Per il progetto rappresentano i

confini entro i quali si stabilisce di operare. Ad esempio lo scenario generale

aziendale ed i suoi macro obiettivi che spingono al cambiamento ed alla

realizzazione del progetto. Quali sono le figure aziendali che svolgono una

“funzione propulsiva” (“executive sponsor”) nei confronti di quanto si andrà

a realizzare. Il modo di operare nello svolgimento del progetto ed i team di

lavoro almeno a livello funzionale e di compit.i. E’ un po’ il darsi le regole

principali, anche in poche pagine, rispetto a cui tutti sono informati e si

impegnano a seguirle.

La definizione dei requisiti, per quanto si è trattato in queste pagine,

dovrebbe essere condiviso da chi legge che è la “chiave di volta”. Solo da

un’attenta descrizione delle esigenze e degli obiettivi che l’azienda si

prefigge è possibile sviluppare una linea progettuale coerente. In questa fase

è anche importante iniziare a discutere e definire quelle che diverranno le

“metriche” per la misura dei risultati e della qualità del progetto

Nella definizione del progetto, si sviluppano le idee di conduzione

identificandone gli elementi che dovranno essere trasformati in passi

successivi di analisi e progettazione, pervenendo attraverso lo sviluppo delle

idee progettuali alla composizione dei componenti e delle azioni relative a

quanto si intende realizzare.

In questa fase parlare di strumenti quando magari il progetto è proprio

quello di approntare uno “strumento” (ad esempio di “idea management”)

può apparire una contraddizione o un “circolo vizioso”. Tuttavia operando in

modo da sollecitare la cooperazione, le idee, attraverso il “brainstorming” e

la successiva discussione di quanto emerso, fino al selezionare e sintetizzare

le successive azioni progettuali, occorre poter contare su alcuni strumenti di

supporto per registrare, sintetizzare ed analizzare il risultato di queste attività.

In generale può trattarsi di semplici strumenti “freeware” (gratuiti) o open

source, oppure di servizi SaaS accessibili senza costi per tempi limitati o per

volumi ridotti di informazioni e documenti, ma sufficienti per gli scopi di

questa fase e di quelle immediatamente successive.

62 2011

Roberto Gallerani


Co-progettazione

Una fase questa ancora fortemente caratterizzata dai forti connotati della

sollecitazione delle idee e della loro discussione.

• Sviluppo della comunicazione aziendale

• Co-design del progetto, delle componenti organizzative, operative,

tecniche

• Valutazione dell’impatto finanziario ed economico

• Valutazione dell’impatto organizzativo e culturale sulle imprese

• Design del sistema di monitoraggio

Lo sviluppo della comunicazione aziendale del progetto è un elemento

importantissimo e dovrebbe essere considerata parte di qualsiasi progetto. Il

compito svolto dalle “funzioni propulsive” aziendali (“executive sponsor”:

l’imprenditore, i managers, ecc) è quello di definire e sviluppare, sin dalle

prime fasi, un’adeguata comunicazione del perché, del cosa, del come e per

quali scopi si sta operando. Questa comunicazione deve essere considerata e

in continua evoluzione con il progetto stesso, per mantenere saldamente

ancorati il progetto all’azienda e l’azienda al progetto.

Il co-design del progetto deve essere visto e d organizzato come un

momento collaborativo in cui l’azienda stessa partecipa, per le sue

competenze e per esercitare la supervisione, senza demandare in toto a

fornitori o consulenti esterni con il rischio di “deviazioni” rispetto ai requisiti

ed un graduale distacco che determinerebbe la perdita di controllo del

progetto stesso.

La valutazione dell’impatto finanziario, economico, organizzativo del

progetto è un altro aspetto importante da gestire sin da questa fase ed in cui

la presenza forte e collaborativa dell’azienda risulta essenziale in relazione al

come verrà avviata e “monitorata” la soluzione.

La definizione del sistema di monitoraggio, inteso non tanto come

strumento ICT ma come “sistema di metriche e rilevazioni”, è un altro

elemento che, se trascurato, impedisce la corretta valutazioni dei risultati

della soluzione. Parlando di “metriche” ed “indicatori” non si deve

necessariamente pensare a complessi sistemi articolati su “migliaia” di

parametri, formule complicate e rilevazioni quasi “impraticabili”; in funzione

dello scenario della soluzione è spesso possibile individuare alcuni, e pochi,

63 2011

Roberto Gallerani


valori di riferimento, relativamente facili da rilevare: il fatturato di una unità di

business, i tempi di risoluzione dei problemi da parte del post-vendita, il

numero delle trattative gestite (aperte, chiuse con successo o con

insuccesso), ecc

Realizzazione

In fase realizzativa la presenza dell’azienda nella verifica dello stato di

avanzamento è un fattore fondamentale per evitare di scoprire con estremo

ritardo problemi in corso d’opera, eventuali non conformità ai requisiti e

senza perdere tempo nel prendere gli adeguati provvedimenti correttivi. Essi,

si sottolinea, non devono essere stabiliti unilateralmente da fornitori e

consulenti esterni, ma concordati direttamente con e sotto la supervisione del

committente.

• Realizzazione operativa del progetto e dei sotto-progetti / moduli

• Predisposizione di mezzi, strutture, organizzazione, risorse, finanziamenti

• Sviluppo del sistema di monitoraggio

La realizzazione operativa, a seconda dei casi, può essere la ricerca, la

valutazione e la scelta di soluzioni ICT, la progettazione e lo sviluppo di una

soluzione software, la reingegnerizzazione di processi aziendali o la

rivisitazione di alcune componenti organizzative oppure una combinazione

delle precedenti e di altro ancora necessario al raggiungimento degli obiettivi

prefissati.

La predisposizione dei mezzi necessari per lo svolgimento di quanto

precedentemente individuato nella “valutazione degli impatti”, viene messa

in atto e seguita dall’azienda nel suo svolgersi, predisponendo eventuali

azioni correttive in caso di imprevisti, decidendo ad esempio se ricorrere a

qualche risorsa esterna in più, se rinunciare ad alcune funzionalità per

rispettare tempi e costi, ecc.

La predisposizione del sistema di monitoraggio viene effettuata sia negli

aspetti organizzativi (risorse, mansioni/compiti, modalità, eventuali strumenti)

che in quelli tecnici, per poter essere già impiegabile dalla successiva fase di

“deployment”.

“Deployment”

Si utilizza il termine inglese perché, pensando al “military deployment” (da

wikipedia “… the movement of armed forces and their logistical support

infrastructure around the world”), è quello che meglio rappresenta questa fase

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Roberto Gallerani


critica di ogni progetto. Una qualunque soluzione, una volta disponibile,

pronta, deve esse avviata e diffusa in azienda (per l’appunto “dispiegata sul

campo” aziendale) con tutte le difficoltà logistiche correlate.

• “Dispiegamento” (Avviamento / diffusione) sul campo del progetto,

attivazione nella singola azienda o in una rete di aziende

• Supporto alla diffusione dell’organizzazione nelle aziende e nei diversi

reparti / uffici

Questo “dispiegamento” non è costituito solo dalle operazioni di

installazione ed attivazione tecnica, dalla programmazione di percorsi di

formazione, assistenza e tutoring al personale, ma anche dal complesso di

azioni che fanno si che l’organizzazione sia pronta e consapevole dell’uso

della nuova soluzione. Esso è anche un complesso di interventi che si

esplicitano in un’adeguata comunicazione, un sostegno anche “psicologico” e

di tipo “motivazionale” del personale aziendale di fronte allo smarrimento ed

alle inevitabili difficoltà dei primi momenti e ad una corretta e supportata

pianificazione dei tempi e dei modi della diffusione.

Monitoraggio

Un buon “monitoraggio” è alla base dell’impiego e della valutazione

consapevole e realistica della soluzione e del valore, nel tempo, che essa

apporta all’azienda; per una sua utilità in prospettiva strategica, esso deve

essere permanente.

• Predisposizione di un sistema di monitoraggio dei risultati

(organizzazione + strumenti)

• Monitoraggio permanente

A seconda dei progetti e dei partners coinvolti, le indicazioni del

“monitoraggio” possono essere anche utilizzate per una gestione

contrattuale del compenso di fornitori e consulenti basata sui risultati, oppure

sulla compartecipazione equilibrata di rischi e risultati di impresa (quote,

opzioni, ecc).

Da quanto brevemente illustrato si dovrebbe evincere che un tal “metodo”

può comportare una varietà di esperienze e competenze da parte del

personale aziendale e dei fornitori e consulenti coinvolti, che passa

trasversalmente e multidisciplinarmente attraverso diversi campi: ICT e

tecnologico in genere, organizzativo, project e change management,

gestione degli aspetti finanziari, attività di facilitazione e sviluppo sul campo

65 2011

Roberto Gallerani


della collaborazione e della valorizzazione delle capacità umane (“coaching”,

“counseling”).

Ma allora come operare … ?

Sino a questo punto molti dei lettori potrebbero essere arrivati a concordare

che per una PMI è importante:

• Innovare, ossia cambiare punto di vista su se stessi per fare “qualcosa” di

nuovo o almeno in modo “diverso”.

• Promuovere e facilitare l’approccio collaborativo per sviluppare al

massimo le potenzialità dei propri dipendenti e collaboratori (creatività,

inventiva, spirito critico e di osservazione, ecc).

• Dedicare il tempo che serve e quando serve per capire se stessi.

• Essere attivamente presenti sul progetto durante il suo sviluppo.

creando le condizioni di “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di

nuove opportunità”, essenziali per determinare un vantaggio competitivo in

tempi di globalizzazione e competizione serrata sui costi.

Anche se ovviamente non tutti i progetti sono di uguale articolazione e

complessità, costruire l'innovazione richiede la presenza in azienda di figure

con esperienza, competenze, conoscenze e tempo adeguati ai compiti ed ai

risultati richiesti.

In sintonia con le prerogative di flessibilità delle PMI questo processo deve

essere dinamico e flessibile, operando con successo anche nella carenza di

tempo o esperienze, senza dover inquadrare necessariamente nuovo

personale qualificato a tempo indeterminato o, peggio, non adeguatamente

qualificato e, allo stesso tempo, favorendo la generale crescita aziendale

delle proprie risorse, per il conseguimento dei risultati e per una futura

gestione autonoma di progetti e soluzioni.

66 2011

Roberto Gallerani


Quindi i connotati generali della sfida sembrano essere:

• Cambiare con rapidità e con flessibilità

• Un’elevata dinamicità e varietà nel numero e nella qualità delle

competenze coinvolte (“risorse e competenze dinamiche”)

• Una stretta “partnership” tra risorse umane intorno alle esigenze ed agli

obiettivi dell’azienda

Spesso però le risorse non sono disponibili, manca il tempo o mancano le

esperienze relative alla conduzione del processo:

• conoscenza degli effetti sull'organizzazione della specifica innovazione

tecnologica e organizzativa

• conoscenza generale degli strumenti e dell'effetto del loro impiego

sull'organizzazione

• conoscenza di eventuali normative o protocolli di attuazione

• esperienza di altre situazioni analoghe vissute in realtà simili e della

relativa possibilità di soluzione

• visibilità professionale del mercato e delle soluzioni

Per affrontare la sfida le PMI possono in primo luogo aumentare la loro

“massa critica” facendo rete tra loro, creando “filiere” orizzontali o verticali

attraverso cui condividere visione, missione, valori, organizzazione, mezzi

finanziari, strumenti, risorse e, appunto, maggiori competenze ed esperienze.

Tuttavia nessun sistema aziendale può essere considerato a “capacità infinita”

e, di fronte ai continui cambiamenti del mondo, progettare e realizzare del

“nuovo” potrà sempre richiedere, di volta in volta quando serve e per il

tempo che serve, esperienze e competenze aggiuntive alle proprie.

Quindi occorre un approccio a rete dinamicamente proiettato all’esterno

dell’azienda o della sua “filiera”, verso ogni altro interlocutore fornitore,

consulente, partner a vario titolo.

In questo senso occorre intanto che la diffusione della cultura del far rete si

estenda ad ogni livello della catena: fornitori organizzati a loro volta in filiere,

consulenti e professionisti in reti professionali.

67 2011

Roberto Gallerani


Inoltre la cultura dell’intervento degli operatori esterni deve essere orientata

con trasparenza a criteri di:

• Visione del committente

agire nell'impresa secondo la visione dell'interesse d'impresa

• Rapporto fiduciario

il rapporto con l'impresa deve essere il più possibile di natura fiduciaria e

improntato alla massima lealtà, chiarezza e correttezza

• Nell'azienda, per l'azienda

operare, per l'intera durata dell'incarico, come parte del tessuto aziendale

insieme alle altre risorse dell'impresa

I criteri enunciati possono di volta in volta essere appannaggio di fornitori di

prodotti e servizi, di consulenti e professionisti o società di consulenza, o

solo di alcuni di essi a seconda dei livelli di garanzia desiderati di

indipendenza ed assenza di conflitti di interesse.

Il tutto nel concetto di un’estensione dinamica delle capacità aziendali,

iniettando in modo flessibile esperienze e competenze quando serve e per il

tempo che serve, operando dall’interno dell’impresa per l’impresa, affinchè il

processo di innovazione sia "concepito", "partorito", "svezzato" e "cresciuto"

internamente all'azienda, siano i suoi valori, e non quelli di altri, ad essere

trasmessi al proprio "figlio" ed in modo che egli sia e resti parte dell'azienda,

innescando un processo di crescita di tutti i suoi dipendenti e collaboratori.

68 2011

Roberto Gallerani


Tabella dei collegamenti (url) notevoli

Rif. Collegamento (click sulla riga corrispondente)

url01 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32003H0361:IT:HTML

url02 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/organigramma/documento.php?id=3467&sezione=organigramma&gruppo=&tema_dir=tema2

url03 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/pdf/final/sba_fact_sheet_italy_en.pdf

url04 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/market-access/internationalisation/index_en.htm

url05 http://www.osservatori.net/ict_pmi

url06 http://www.francoangeli.it/Ricerca/Scheda_Libro.asp?CodiceLibro=561.284

url07 http://www.confindustria.it/indcong.nsf/ASCS/CF46C5C97B7A210DC12577B60053151A?openDocument&MenuID=41698C473CBDEC34C12577B9002FDBCC

url08 http://www.unindustria.bo.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/35433

url09 http://www.01wiring.com/

url10 http://www.reteict.it/

url11 http://www.diconet.it/

url12 http://www.unindustria.bo.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/44839

url13 http://www.reteimolafa.it/

url14 http://www.camera.it/parlam/leggi/09033l.htm

url15 http://def.finanze.it/DocTribFrontend/decodeurn?urn=urn:doctrib::L:2010-07-30;122

url16 http://meetingdelleidee.files.wordpress.com/2011/01/ebook-digital-reputation-management-01-2011.pdf

url17 http://it.wikipedia.org/wiki/Open_source

url18 http://sourceforge.net/

url19 http://gforge.org/

url20 http://forge.novell.com/

url21 http://it.wikipedia.org/wiki/Web_2.0

url22 http://it.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0

url23 http://it.wikipedia.org/wiki/Project_management

69 2011

Roberto Gallerani


Roberto Gallerani opera come ingegnere dell’informazione dal 1984, ultimamente con principale

riferimento ai settori della gestione elettronica dei documenti, conservazione sostitutiva, fattura

digitale; Web/Enterprise 2.0: strumenti per la collaborazione e l' "Idea Management"; CRM e Social

CRM; PDM/PLM ; BPM. Dal 2009 è attivamente impegnato nella ricerca e nell’attivazione di

opportunità e reti di collaborazione multidisciplinari tra ingegneri di tutte le specializzazioni,

architetti e professionisti di altri campi.

R. Gallerani è inoltre membro della Commissione degli Ingegneri dell’informazione dell’Ordine degli

Ingegneri di Bologna, socio fondatore di Archingstudio ( http://archingstudio.ning.com ),

Associazione per lo sviluppo ed il supporto di reti di collaborazione professionale nell’architettura ed

in tutti i settori dell’ingegneria e membro di Inarcommunity, Comunità professionale nazionale di

ingegneri ed architetti liberi professionisti.

Parlare di innovazione, nel mondo delle PMI, è assai fin troppo facile e di “moda”; quando poi si

prova a discuterne sul campo, con un cliente o un partner, quasi sempre si scopre la difficoltà di

comprendersi, di parlare il medesimo linguaggio, di fare riferimento agli stessi concetti. Chi opera a

vario titolo, come consulente, professionista, società commerciale, ha una sua visione maturata nel

quotidiano attraverso la propria attività ed il rapporto con il mercato. In particolare, in queste

pagine, si vogliono analizzare brevemente i principali aspetti pratici, di metodo e d’uso di strumenti

atti a facilitare un diverso modo di operare nelle imprese, nel quale venga dato il massimo rilievo a

quei processi che favoriscono lo sviluppo delle idee e, da esse, la creazione di nuove opportunità di

valore e di business. Non a caso chi scrive ritiene che la chiave di volta di un diverso (e forse nuovo)

modo di operare sia quello di creare un metodo, un’infrastruttura organizzativa ed ICT, una cultura

della “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità e valore”, che sia alla

base, in ogni settore, di un vantaggio competitivo che nasce dall’ “amplificazione esplosiva” delle

capacità e dalle potenzialità umane anziché dal solo loro “sfruttamento”.

Tuttavia, come si è detto, prima di affrontare questo tema con proposte costruttive è necessario

comunicare, capirsi, discutere e condividere ampiamente, laddove è possibile, un’impostazione e dei

valori comuni. Lo scopo di queste pagine è quindi in questa direzione, quello di riassumere alcuni

elementi ed una visione nati da riflessioni e discussioni sul campo, cercando al contempo di mettere

in fila argomenti, domande e possibili risposte per fare un primo passo verso un confronto

costruttivo. E’ possibile che la “prima edizione” non riesca al meglio in questo fine, ma per fortuna è

sempre possibile, ed auspicabile, redarre versioni successive che traggano impulso da critiche e

osservazioni.

E per queste ragioni ed in questo “spirito” che questo scritto viene distribuito in licenza Creative

Commons “Attribuzione - Non commerciale - Condividi allo stesso modo”, per consentire ed

agevolare un suo eventuale impiego in ulteriori estensioni del processo di discussione e confronto

al riguardo di questi temi.

c o n s u l t i n g

Ingegnere dell’informazione Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421-A

Email: [email protected] - Mobile: +39 339 5003435

http://www.gallerani.it - http://lnx.gallerani.it

Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme – BO

ing. Roberto Gallerani

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