L’innovazione nella logistica CERGAS Università Bocconi ... · unità che compongono la...
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CERGAS Università Bocconi L’innovazione nella logistica ospedaliera Trasporto paziente Movimentazione interna Milano, 28 settembre 2009 Maurizio Da Bove
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L’innovazione nella logistica ospedaliera
Trasporto pazienteMovimentazione interna
Milano, 28 settembre 2009Maurizio Da Bove
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La logistica in sanità
Il concetto di logistica in sanità riguarda due tipi principali di flussi differenti:
1. Logistica delle persone (muovere i pazienti tra i vari nodi dell’ospedale);
2. Logistica dei materiali (farmaci, informazioni, tecnologia)
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Health Care LogisticsServizio logistico integrato
ModelliOrganizzazione
Flussi
GestioneRisorse umane
Gestionequalità
Gestioneeconomica
Modelli Matematici
Obiettivistrategici
GestioneOperativa ICT
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I processi operativi
• La funzione primaria di ogni ospedale è provvedere al soddisfacimento dei bisogni del paziente. Le necessità del paziente determinano il funzionamento dei processi che utilizzando adeguatamente le risorse trasformano gli input in outputs.
• Facendo riferimento anche alla letteratura, per processo si deve quindi intendere
“una serie di attività svolte trasversalmente rispetto alle unità che compongono la struttura organizzativa con l’obiettivo di ottenere il soddisfacimento di una necessitàespressa da un cliente attraverso una sequenza di attivitàcon un inizio e ed una fine chiaramente individuabili”.
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Gestione operativa • L’evoluzione e lo sviluppo della gestione operativa
nell’ambito sanitario è fondamentale per due ragioni principali. La prima è da ricercare nei continui cambiamenti dello scenario in cui sono erogati i servizi sanitari; la seconda è nell’innovazione necessaria allo sviluppo dei processi stessi.
• Definendo la gestione operativa dei servizi sanitari come “l’analisi, la progettazione, la programmazione ed il controllo necessario a erogare e soddisfare il servizio richiesto dal paziente, in un ottica di processo bed to bed (dal proprio letto al proprio letto), risulta evidente come sia necessario identificare i bisogni del paziente, progettare e sviluppare i servizi necessari in ogni fase del processo sanitario per raggiungere obiettivi globali di efficacia ed efficienza.
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Il processo “bed to bed”
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Obiettivi
• Ridurre i ritardi ed i tempi di attesa; • Risolvere i problemi di scarsità di risorse• Ridurre le giornate di degenza; • Garantire un aumento della produttività; • Migliorare l’appropriatezza dell’offerta clinico assistenziale
per poter concentrare le risorse sulle categorie di pazienti più complessi;
• Ridurre gli sprechi ed evitare colli di bottiglia• Migliorare le condizioni di lavoro e ridurre la probabilità di
errori.
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Il trasporto paziente
Terziarizzazione ed integrazione dei processi
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Il modello di riferimento
Nell’ambito ospedaliero sono evidenziabili processi e servizi logistici legati alla gestione operativa. Ognuno di esso rappresenta un area di potenziale miglioramento gestionale, sia analizzandolo singolarmente sia valutando l’insieme complessivo o parziale.
Trasporto pazienteMovimentazione farmaci e dispositivi mediciMovimentazione pastiGestione camici; raccolta, lavaggio e distribuzionePulizie Movimentazione posta, provette, campioni, ecc.Gestione sterilizzazioneGestione lavanderia
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Il modello di riferimentoL’evoluzione del processo di terziarizzazione vede il progressivo trasformarsi del ruolo delle caratteristiche dell’operatore logistico.
•operatori logistici semplici, single SLP (single logistics provider),forniscono un servizio prevalente, semplice la definizione e gestione del servizio tra operatore e cliente; •operatori logistici specializzati, 3PL (third part logistics provider), operatore logistico di terza parte, forniscono un servizio specializzato•operatori logistici integrati; 4PL (fourth part logistics provider), operatori logistici che permettono una terziarizzazione ed integrazione di processi complessi del cliente, associano alla gestione dei processi operativi la gestione di altri processi aziendali;•operatori logistici evoluti; LLP (lead logistics provider), operatori logistici che offrono collaborazione in termini di partnership, in grado di innovare e studiare nuovi modelli di servizio logistico.
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Le caratteristiche “di riferimento”
Un modello di eccellenza prevede:• Lo sviluppo e l’integrazione dei processi aziendali su
diversi livelli• Lo sviluppo dell’innovazione dei processi operativi, sia
in termini di organizzazione complessiva sia in termini di risorse utilizzate
• La determinazione di una metrica per la misura ed il controllo delle prestazioni
• Lo sviluppo di un approccio rivolto al miglioramento continuo del servizio
• Lo sviluppo integrato di strumenti informativi a supporto dei processi
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I livelli di integrazione
• Strategico– Politica gestione innovazione– Investimenti condivisi– Orizzonti temporali medio lungo– Rispetto ambientale
• Operativo– Formazione risorse– Pianificazione attività operative, definizione procedure e meccanismi
operativi– Definizione qualità e quantità risorse– Qualità servizio– Integrazione tra processi
• Esecutivo– Schedulazione attività– Coordinamento e gestione risorse– Gestione eccezioni e non conformità processo– Produttività– Misura prestazioni
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Sistema organizzativoSistema informativoMeccanismi operativi
Modello per l’integrazione
AziendaSanitaria AziendaSanitaria
OperatoreLogistico OperatoreLogistico
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Lo sviluppo della terziarizzazione
Manutenzione
Logistica Sistemi informativiPersonale
Facilities management
InnovazioneProcessi
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Ospedale FORLI’
La terziarizzazione del trasporto paziente : il contesto operativo logistico
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Terziarizzazione servizio
• Il Servizio Trasporto Persone interno al Presidio Ospedaliero di Forlì è suddiviso in 5 processi che rispondono alle diverse esigenze, in particolare:
1. Pronto Soccorso;2. Servizio di Radiologia;3. Servizio per Area Medicina Riabilitativa;4. Servizio Trasporto Estemporaneo (S.T.E.); che gestisce
tutte le richieste dei reparti e provvede all’assistenza dei pazienti in accettazione e dimissione,
5. Servizio per Blocco Operatorio.
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Situazione prima della terziarizzazione
– Servizi gestiti internamente su cicli settimanali, attività diurna
– Ausilio di cooperativa, per turni notturni e festivi– Gestione decentrata, reparto ha a disposizione risorse
dedicate (ausiliari di reparto) che gestisce al momento e in funzione della necessità con elevata variabilità nell’utilizzo e senza attenzione alla economicità del costo del servizio
– Numerosità risorse definita dai reparti– Focalizzazione sulla garanzia della disponibilità– Sovra dimensionamento risorse– Scarsa attenzione alla saturazione delle risorse– Gestione non supportata da dati
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Criticità organizzative del servizio
– Risorse gestite direttamente dal reparto, ottimizzazione delle priorità interne a scapito efficienza servizio
– Idoneità personale e dimensionamento personale– Gestione disponibilità presenze con personale di
cooperativa esterna (notte, festività, stagionalità)– Gestione non centralizzata, turni non ottimali,
utilizzazione risorse non gestita– Necessità di assunzione per copertura personale da
assegnare ad altri servizi– Necessità di risorse per incremento attività (blocco
operatorio)
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Situazione dopo terziarizzazione
• Dimensionamento delle risorse in base a tempi e metodi• Gestione tasso assenteismo complessivo (riposi, ferie,
malattie, infortuni, maternità, ecc.)• Gestione centralizzata unica per richiesta, conferma e
programmazione servizio• Dislocazione risorse in funzione del layout • Schedulazione giornaliera in funzione dell’andamento
stagionale su base settimanale delle richieste• Costi certi e conosciuti (budget)
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Ospedale FORLI
La terziarizzazione del trasporto paziente:i miglioramenti conseguiti benefici
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Benefici prima fase
– Incremento attività (blocco operatorio)– Minore costi dovuti a riorganizzazione (circa 8,5%)– Maggiore copertura servizio (circa 7%) durante la
settimana– Riduzione di personale interno e ricollocazione ad altri
servizi con riduzione turnover– Migliore rispondenza tra competenze assegnate e risorse
utilizzate– Eliminazione promiscuità nelle professionalità utilizzate
nelle varie fasi del processo
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Benefici seconda fase
– Minori costi operativi (efficienza pari al 2,5 %)– Maggiore copertura ore servizio (circa 16%)– Definizione procedure operative– Definizione del livello di servizio obiettivo, e relativa
metrica di controllo delle prestazioni– Coerenza tipologia personale (competenze e quantità)
e mezzi con necessità tipologia servizio (riduzione del 30% degli errori nella gestione delle richieste)
– Sviluppo modello di copertura del servizio, con miglioramento della disponibilità del livello di servizio
– Miglioramento sicurezza esecuzione processo , conoscenza ed applicazione normative
– Aumento ore copertura servizio
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Benefici seconda fase (continua)
• Analisi dettagliata delle attività e loro ottimizzazione– Ri-assegnazione ore non utilizzate da un servizio ad
un altro con riduzione tempi di attesa– Migliore programmazione operativa in relazione ad
andamenti stagionali sia su orizzonte mensile che settimanale
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Ospedale Forlì
La terziarizzazione del trasporto paziente: il funzionamento ed l’organizzazione del servizio attuale
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Trasporto paziente:Blocco operatorio
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Trasporto paziente STE
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Trasporto paziente diagnosi
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Meccanismi operativi
• Criteri di programmazione operativa– Definizione budget annuale in termini di ore per
realizzare il servizio basate su STD di servizio– Definizione livello di servizio
• Arrivo entro 20 minuti dalla richiesta
– Coordinamento attività centrale con copertura 24h– Informatizzazione processo
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• Programmazione operativa– Assegnazione servizio– Gestione avanzamento servizio– Gestione priorità– Bilanciamento risorse con “pesatura servizio”, in
modo da evidenziare la difficoltà del servizio e, contemporaneamente, il “peso” effettuato dalla singola risorsa
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Vantaggi
• Efficienza Organizzativa– Migliore utilizzo risorse– STD standardizzazione e controllo del servizio– Eliminazione tempi non a valore aggiunto
• Efficacia organizzativa– Migliore risposta alle necessità– Definizione di regole operative, l’organizzazione interna
per avere il servizio deve rispettare le regole operative del servizio ed è costretta a organizzarsi autonomamente, impara a essere responsabile
• Economicità– Minore risorse complessive per l’esecuzione del servizio
(tempo)
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Ospedale Forlì
La terziarizzazione del trasporto paziente: la sintesi ed i benefici conseguiti
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Benefici complessivi
• Economico– Riduzione ore complessive dedicata al servizio pari a
circa 11%; di cui circa il 8,7% dovuto alla riorganizzazione del servizio sviluppata dal partner logistico e circa il 2,3% dovuto alla efficienza gestionale da parte dell’operatore logistico
– Riduzione costi pari al 10% (valutati su costi iva compresi, corrispondenti a circa il 20% con la valutazione dei costi senza iva, rispetto al consuntivo 2006)
– Minori costi per non sostituzione del personale pari a circa 296.000 euro
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• Servizio (caratteristiche)– Definizione livello di servizio– Misura e controllo prestazioni– Miglioramento ore copertura servizio– Miglioramento copertura settimanale– Diminuzione errori di processo
Benefici complessivi
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• Organizzativo – Migliore efficienza globale processi logistici
ospedalieri– Struttura organizzativa centralizzata– Migliore flessibilità operativa– Applicazione procedure– Maggiore sicurezza– Minore variabilità processo– Aumento professionalità cliente, attraverso
imposizione organizzazione operativa
Benefici complessivi
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Ospedale Forlì
L’integrazione dei servizi di movimentazione
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I servizi integrati di movimentazione
• I servizi di movimentazione sono stati suddivisi nelle seguenti categorie:– Pasti– Sterilizzazione– Campioni biologici e posta– Rifiuti– Materassi– Beni farmaceutici ed economali ad esclusione della
monodose• È stata analizzata la programmazione operativa sia
giornaliera che settimanale del singolo servizio e comparata con l’organizzazione precedentemente utilizzata per gli stessi servizi.
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• L’organizzazione di riferimento, prima dell’implementazione del nuovo padiglione Morgagni era basata su operatori interni (OSS di reparto) e carrellisti
• Tale suddivisione risponde alla suddivisione operativa legata alle fasi di trasporto prima della implementazione del nuovo padiglione– Trasporto interno fino ai sotterranei (cunicolo)– Trasporto dal sotterraneo al nodo (plesso) di
riferimento per il servizio
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• La terziarizzazione dei servizi di movimentazione interna ha portato ad un risparmio pari al 51% delle ore totali dedicate ai servizi
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Suddivisione risorse servizio interno
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Ore totali settimanali servizio(confronto con terziarizzazione)
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Ospedale Forlì
La sintesi
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Servizio Key issue
Trasporto Paziente
Progettazione accurata servizio (processo, tecnologia, layout)Forte segmentazione per tipologia servizio:•Interno, esterno•Programmato, urgente•Emergenza •Gestione tracciabilità con tecnologie avanzate di identificazione.
Movimentazione e Trasporto
Progettazione accurata servizio (processo, tecnologia, layout)Forte segmentazione per tipologia servizio:•Tipologia flusso•Tipologia materialeProgettazione separata per:•Mezzi di movimentazione•Unità di trasporto o movimentazione•Sistema di gestione della movimentazione•Gestione tracciabilità con tecnologie avanzate di identificazione.
