ATTIVITÀ 1

ATTIVITÀ 3

ATTIVITÀ 2 ATTIVITÀ n

ATTIVITÀ 4

FORNITORE CLIENTE

CONTROLLI

INPUT OUTPUT

RISORSE

PROCESSO

37Tecnica Calzaturiera

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IIl mercato globale spinge le aziende a più elevati livelli di competiti-vità, che dipendono fortemente dalla capacità di ciascuna impresa di generare valore per il cliente. Le componenti del valore però, anche nel mondo del “fashion”, non sono solo quelle legate al contenuto moda del prodotto, ma sempre di più dipendono dalla qualità, dal servizio, dai tempi e dai costi. Ecco allora che l’azienda è chiamata a riprogettare i propri processi nell’ottica del valore percepito dal cliente migliorando le proprie prestazioni in termini di efficienza ed efficacia. In questo ambito l’innovazione ricopre un ruolo fondamentale soprattutto per le aziende e in particolare per quelle, come le imprese calzaturiere, dove la componente della manualità e i tassi di crescita modesti, le espongono maggiormente alla competizione. Riprogettare i processi nell’ottica del valore significa prioritariamente avere la capacità di individuare quali siano le attività che generano valore per il cliente e l’abilità di eliminare o ridurre tutte quelle attività accessorie che nulla aggiungono al prodotto (sprechi). L’innovazione di processo significa migliorare o creare ex novo un processo produttivo (Fig. 1) che per-metta di ridurre i costi, migliorare la qualità o ottenere nuovi prodotti.

L’innovazione nell’area logistico-produttiva: la lean productionL’innovazione di processo non può che riguardare prioritariamente la produzione e la logistica: alle attività e alle operazioni di trasfor-mazione del prodotto e quindi generalmente a valore aggiunto, se ne sommano infatti altre caratterizzate da scarsissimo valore che possono

L’innovazione di processonelle aziende calzaturiereServizio, tempi e coSti, variabili che, inSieme alla qualità che contraddiStingue da Sempre il prodotto italiano, acquiSiScono creScente importanza negli anni del mercato globalizzato

tecnologia ing. Stefano Berdini* e ing. Sergio Botta**➲

*O.PeR.A. Srl s.berdini@opera.fm**Studio Botta & Associati Srl s.botta@studiobotta.it

essere considerate dei veri e propri sprechi. Da diversi anni, l’approccio che si è dimostrato di gran lunga il più efficace nella riprogettazione del processo logistico-produttivo, è quello basato sul pensiero snello (lean thinking). Anche nella realtà italiana, costituita essenzialmen-te da imprese medio-piccole, l’applicazione di tecniche e strumenti tipici di questo approccio ha iniziato ad avere successo. Il problema infatti, più che di metodi, è riferibile più in generale alla cultura tipica delle aziende; si ritiene infatti che ci sia poco da fare in un processo consolidato come quello della realizzazione delle calzature e anche di tutte le attività di supporto. In realtà gli spazi di miglioramento possibili sono praticamente infiniti, a patto che ci sia la volontà, da parte della direzione aziendale, di mettere in discussione il modo di operare sinora adottato e la disponibilità a rivedere le attività svolte con un occhio critico, sempre però teso al miglioramento. Un altro aspetto fondamentale dell’approccio lean, è quello di porre al centro del cambiamento le persone e anche questo può costituire una dif-

Fig. 1 - La rappresentazione schematica di un processo

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VALUE

VALUE STREAM

FLOW

PULL

PERFECTION

ØDefinire cosa è valore per cliente

Ø Identificare e disegnare la mappa del flusso di valore

ØFar scorrere il flusso individuato

ØFare in modo che la produzione sia tirata e non spinta

ØPerseguire la perfezione

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tecnologia

ficoltà delle aziende calzaturiere, spesso incentrate sulla figura del titolare e di pochi altri, a cui sono state delegate praticamente tutte le responsabilità di processo ma che spesso non coinvolgono adeguata-mente le risorse a propria disposizione. Il cambiamento deve quindi essere gestito sempre più da chi ha il potere di incidere davvero nella trasformazione del prodotto, ossia l’operatore, che sapientemente coinvolto, può essere messo in grado di fornire il suo contributo di idee nel migliorare un’attività o un’operazione.

Il modello della produzione snella: principi, obiettivi e strumentiLa lean production non è una teoria manageriale ma una prassi organizzativa. I principi fondamentali del pensiero snello (nato in Giappone sull’esperienza Toyota agli inizi degli anni ’70 e poi espor-tato in tutti gli altri Paesi occidentali più industrializzati) si possono declinare principalmente come illustrato in figura 2:1. Value: ripensare il valore, in termini di produzione e servizio, dal punto di vista del cliente.2. Map: mappare il reale flusso del valore per individuare e ridurre gli sprechi.3. Flow: creare un flusso tra clienti e fornitori (interni ed esterni) per ridurre i tempi di attraversamento.4. Pull: far tirare tutte le attività aziendali (dettare il tempo) dal cliente.5. Perfection: far tendere tutta l’organizzazione aziendale al miglio-ramento continuo (in giapponese, “kaizen”).L’obiettivo di fondo dell’approccio snello è quindi quello di combat-tere qualsiasi forma di spreco individuabile lungo il processo e che in qualche modo rallenta o impoverisce il flusso di valore che va dal fornitore al cliente. I principi sopra riportati possono apparentemen-te sembrare banali o di difficile applicazione; ecco perché vanno contestualizzati all’interno del modello organizzativo calzaturiero mediante l’applicazione di una serie di strumenti e di tecniche, che opportunamente apprese e applicate, forniscono l’indispensabile aiu-to nel realizzare il miglioramento dei processi.

Dallo stato attuale a quello futuro desiderato La fase centrale di qualsiasi progetto lean è la costruzione della mappa del flusso di valore (value stream mapping). Si tratta di un metodo semplice ed efficace al tempo stesso, che consente di visualizzare come si muove all’interno della propria azienda il flusso di valore, os-sia i materiali e le informazioni che dalle fonti di approvvigionamento giungono sino al cliente finale attraverso i processi di trasformazione (produzione) e quelli di supporto (logistica). La prima fase di un progetto di lean transformation prevede la creazione di un gruppo di lavoro il più possibile trasversale alle varie funzioni aziendali; lo sche-ma del procedimento invece è quello riportato in figura 3 (derivato dal testo di riferimento “Learning to see” di M. Rother e J. Shook).

Fig. 2 - I principi del pensiero snello

Definire le famiglie di prodottoLa prima fase prevede l’identificazione della famiglia di prodotti su cui intervenire. Ci si riferisce in sostanza alla famiglia tecnologica (tipologia di modelli di calzature) che è un insieme di processi che passano per le stesse fasi di attività, o che hanno almeno il 70-80% delle fasi in comune.

Documentare lo stato attualeLa mappatura dello stato attuale è il primo passo per la riprogetta-zione e il miglioramento, rappresenta infatti una fotografia di come l’organizzazione sta operando e di come si stanno muovendo i flussi all’interno di essa. La lean come detto è un processo molto pratico ed ecco perché per costruire la mappa è necessario raccogliere le in-formazioni direttamente sul campo. Questo primo disegno consente fin da subito di disporre di idee di miglioramento per lo stato futuro perché evidenzia le aree di spreco e suggerisce in maniera visiva le possibili linee di intervento. La mappa va corredata di dati numerici quali i tempi ciclo e di attraversamento di una fase, dei livelli delle scorte di materiale e semilavorati presenti nonché dei livelli di qualità misurati in ogni fase. La costruzione della mappa da sola non risolve il problema ma aiuta a raccogliere informazioni su un processo in modo rapido e immediatamente visibile così da focalizzare fin da subito i problemi legati al flusso di valore dell’azienda.

Progettare lo stato futuroLa mappatura dello stato futuro si focalizza sul flusso di valore del nuovo processo e di come esso dovrà essere riprogettato. Di solito questa fase inizia già con la mappatura dello stato attuale; molte idee e suggerimenti per il miglioramento infatti nascono proprio all’interno del gruppo di lavoro mentre si sta descrivendo lo stato attuale ed ecco perché si è portati a raccogliere un maggior numero d’informazioni che saranno utili per la riprogettazione e la sistematica eliminazione di tutti gli sprechi. Il disegno dello stato futuro dovrebbe essere defini-to in pochi giorni e prevedere dei tempi di realizzazione non eccessi-vamente lunghi al fine di evitare di imbarcarsi in progetti senza fine.

Creare il piano di implementazione – implementareSono le fasi finali e più importanti per il gruppo di lavoro per svilup-pare un piano operativo dettagliato da implementare che dovrebbe comprendere e descrivere in modo preciso tutte le attività del pro-

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Definire le famiglie

di prodotto

Documentare lo stato

attuale

Progettare lo stato

futuro

Creare il piano di

implementazione

Implementare

TENUTA SOTTO CONTROLLODI UN PROCESSO

SAPERE DOVE, COME E QUANDOOPERARE LUNGO IL PROCESSO

PER INTERVENIRE SU UNA DERIVAE/O UNA ANOMALIA AL FINE DIPREVENIRE E/O CORREGGERE

UNA NON CONFORMITÀ

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getto necessarie per realizzare lo stato futuro e rappresenta sicuramente il fattore critico di successo di tutto l’approccio lean. Questa fase è la più importante anche perché proprio qui si concentra il concetto di kaizen, capo-saldo dell’approccio lean, ossia il migliora-mento continuo che non può realizzarsi se non attraverso l’implementazione di quanto definito, la sua eventuale correzione e quindi l’attivazione di un nuovo miglioramento che dà inizio a un nuovo ciclo di mappatura.

Il ruolo della Qualità Nel mondo calzaturiero (e non solo), qualità è ormai una parola abusata, a volte usata a sproposito, inflazionata, comunemente riem-pita di contenuti non propri: fare un “prodotto di qualità”... realizzare un prodotto con un ot-timo “rapporto qualità/prezzo”... e così via. In alcuni casi, poi, si sono registrate situazioni e comportamenti certamente poco ortodossi da parte dei vari attori della filiera (clienti, forni-tori, controllori, consulenti, ecc.), più attenti alla forma e alle apparenze che alla sostanza dei fatti. Infine, la qualità intesa come sistema organizzativo conforme alle note norme ISO 9001, sembra essere oggi non più di moda. Oggi invece un termine ricorrente è certamen-te “complessità”. Complessi sono diventati i rapporti con i clienti, che sembrano non avere più le idee chiare, con i fornitori, da cercare in ogni parte del globo, con il personale, che deve avere competenze sempre più specialistiche, con la tecno-logia, che si evolve a velocità impressionante, con le banche, con le fiere, con nuove strategie, nuovi piani, nuovi progetti, ecc. Ma poi alla fine contano i numeri. Conta cosa c’è scritto nell’ultima riga del bilancio. Contano la perfetta realizzazione dei prodotti e l’assenza di contestazioni. Contano l’ottimizzazione e la razionalizzazione dei processi. Contano la fluidità e la flessibilità dell’organizzazione nel suo complesso. Se proviamo ora a sostituire la parola “qualità” con le parole “conformità,” “organizzazione” e “innovazione”, ecco che la qualità è un concetto più vivo e attuale che mai! La qualità, intesa come l’insieme di strumenti, tecniche e opportunità per il miglioramento dei prodotti, dei processi e delle organizzazioni, può essere un valido supporto nella gestione della complessità organiz-zativa, favorendo l’efficacia, l’efficienza e, appunto, l’innovazione sia dei singoli processi che della loro interconnessione. Se la qualità viene vissuta come parte integrante delle strategie aziendali, finaliz-

zata al recupero di efficienza e alla creazione di valore, allora la qualità non è certamente passata di moda. Parafrasando una massima di Philip Kotler, possiamo dire: “Le aziende si preoccupano troppo di quanto costa la qualità. Dovrebbero preoccuparsi, invece, di quanto costa non fare qualità”.

Qualità dei processiCome visto in precedenza, il prodotto è il ri-sultato di un processo, quindi è importante tenere sotto controllo un processo, con par-ticolare riferimento a quei processi – interni e/o esterni all’azienda – che hanno diretta influenza sulla qualità. Per condizioni con-trollate, la ISO 9001 al Par. 7.5.1, tenuta sotto controllo della produzione e dell’erogazione del servizio, intende le seguenti condizioni:a) La disponibilità d’informazioni che descri-vano le caratteristiche di prodotto.b) La disponibilità di istruzioni di lavoro, ove necessarie.c) L’utilizzazione di apparecchiature idonee.d) La disponibilità e l’utilizzazione di appa-recchiature di monitoraggio e misurazione.e) L’attuazione del rilascio, della consegna e delle attività successive alla consegna del prodotto.Pertanto, al fine di tenere sotto controllo un

processo si deve essere in grado di:• impostare il processo affinché si ottengano i risultati definiti, stabi-lendo modalità, ruoli, responsabilità, indicatori, dati e informazioni, criteri di lavorazione e controllo, strumentazioni, tecnologie, ecc.;•monitorare l’andamento del processo grazie all’analisi di specifici indicatori;• individuare eventuali situazioni anomale effettive (difformità) o potenziali (derive) sia nei parametri di processo che nelle caratteri-stiche di prodotto;•attuare le necessarie azioni correttive per il ripristino delle condi-zioni prefissate.Gli aspetti sopra riportati si integrano alla perfezione con i principi del pensiero snello che poggiano le proprie basi sulla stabilità e la standardizzazione. Un sistema di produzione caratterizzato da processi stabili è in grado di ottenere una continuità di prestazio-ne nel tempo, garantendo produttività e costanza del processo; ma per rendere stabile un processo è necessario riferirsi a degli standard definiti. © RIPRODUZIONE RISERVATA

Fig. 3 - Le fasi della mappatura del flusso di valore

Fig. 4 - Il controllo del processo

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