Libro Decidere Ambiente_AN Rev 2011

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CIRF - Centro Italiano per la Riqualificazione Fluviale (www.cirf.org)

Andrea Nardini - DECIDERE l’AMBIENTE con l’APPROCCIO PARTECIPATO

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**cercare automaticamente commenti con **editor **sono state inserite correzioni in opzione revisioni il giorno 14 marzoe 10 aprile 2007 (post stampa, in vista della seconda edizione, ojala’)

DECIDERE l’AMBIENTE con l’APPROCCIO PARTECIPATOUna visione generale e indicazioni operative

sulla problematica acqua, con esemplificazione sul fiume Taro

DEDICA .........................................................................................................................................6

PREFAZIONE ...............................................................................................................................6

PRESENTAZIONE .......................................................................................................................9

PERCHÉ L’APPROCCIO PARTECIPATO ? ............................................................ ........................................................... 9 QUESTO TESTO ........................................................................................................................................................ 10 OBIETTIVI DEL TESTO .............................................................................................................................................. 11 PUBBLICO A CUI SI RIVOLGE .................................................................................................................................... 11 CHIAVI DI LETTURA ................................................................................................................................................. 12

PS VOSTRI COMMENTI ..........................................................................................................13

RINGRAZIAMENTI ..................................................................................................................13

LA SIMULAZIONE SVOLTA DURANTE IL CORSO AL “PARCO DEL TARO” ..........15

INTRODUZIONE .......................................................................................................................21

PARTE I - IL PROCESSO DECISIONALE ............................................................................31

1 I FALLIMENTI DELLA PIANIFICAZIONE ..................................................................31

1.1 IL MODELLO ATTUALE DI PIANIFICAZIONE E GESTIONE DEL TERRITORIO ..................................................... 31 1.2 PIANIFICARE SERVE?.................................................................................................................................... 33 1.3 LA BASE PSICOLOGICA DEL CONFLITTO ........................................................................................................ 43

2 MIGLIORARE I PROCESSI DECISIONALI ..................................................................45

2.1 CONCETTI BASE ........................................................................................................................................... 45 2.2 LE BASI DEL PROCESSO PARTECIPATIVO ...................................................................................................... 68 2.3 IL METODO DEL CONSENSO PER GESTIRE IL CONFLITTO ............................................................................... 72 2.4 UNO STRUMENTO CHIAVE: LA PARTECIPAZIONE PUBBLICA.......................................................................... 76

3 COME ATTIVARE UN PROCESSO PARTECIPATIVO ..............................................79

3.1 INDICAZIONI SU COME CONVINCERE DELL’OPPORTUNITÀ DI FARLO............................................................. 79





2

3.2 COME ORGANIZZARE E AVVIARE IL PROCESSO DECISIONALE ....................................................................... 84 3.3 UNO STATUTO DELLA PARTECIPAZIONE ....................................................................................................... 90

4 MODELLI DEL PROCESSO DECISIONALE ................................................................95

4.1 MODELLO ISCRA ..................................................................... .............................................................. ..... 95 4.2 MODELLO DEL DISCORSO COOPERATIVO .............................................................. .............................. 97 4.3 MODELLO PANACEAS ............................................................................................................................ 102

5 LA GESTIONE DEL PROCESSO ...................................................................................136

5.1 LE FUNZIONI DELLA SQUADRA CHE SVILUPPA DI FATTO IL PROCESSO ........................................................ 136 5.2 UNA STRUTTURA PER GESTIRE LA PARTECIPAZIONE A SCALA TERRITORIALE VASTA ................................. 139

PARTE II – TECNICHE DI SUPPORTO ALL’INTERAZIONE CON GLI ATTORI ....146

6 IL MAPPAGGIO COGNITIVO .......................................................................................146 6.1 LA TECNICA DEL MAPPAGGIO COGNITIVO .................................................................................................. 146 6.2 L A SIMULAZIONE SVOLTA DURANTE IL C ORSO CIRF AL “P ARCO DEL T ARO”................................................. 148

7 DISCUTERE IN GRUPPO ................................................................................................152

7.1 LA CONDUZIONE DEGLI INCONTRI.............................................................................................................. 152 7.2 DUE PAROLE SUL “MAPPAGGIO OVALE” ............................................................ ......................................... 158 7.3 LA TECNICA DELLA SCRITTURA SINTETICA ................................................................................................ 159 7.4 CENNI AD ALTRI METODI: TECNICHE DI VISIONING, EASW ....................................................................... 160

8 LA CASA APERTA ............................................................................................................164

LA TESTA DI UN PROBLEMA DECISIONALE: L’ALBERO DEI VALORI ................166

8.1 L’ALBERO DEI VALORI ............................................................................................................................... 166 8.2 L A SIMULAZIONE SVOLTA DURANTE IL C ORSO CIRF AL “P ARCO DEL T ARO”................................................. 171

9 GESTIRE LE DIFFERENZE ATTRAVERSO LA TECNICA DEL CIRCO

VIAGGIANTE ...........................................................................................................................176

10 LE DECISIONI POSSIBILI E L’ANALISI DI FATTIBILITÀ DELLE OPZIONI ...178

10.1 QUALI DECISIONI? ..................................................................................................................................... 178 10.2 FATTIBILITÀ DELLE OPZIONI NELLA SIMULAZIONE SVOLTA DURANTE IL CORSO CIRF AL “PARCO DEL TARO”189

PARTE III – CONCETTUALIZZARE IL PROBLEMA DECISIONALE ........................198

11 PROBLEMA DECISIONALE E VALUTAZIONE – LA VALUTAZIONE

INTEGRATA .............................................................................................................................198

11.1 LA VALUTAZIONE INTEGRATA “DALLA TESTA AI PIEDI” ............................................................................ 198 11.2 STADI DELLA VALUTAZIONE ...................................................................................................................... 203





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11.3 GLI APPROCCI ALLA VALUTAZIONE IN AMBITO PUBBLICO: VALUTAZIONE DI IMPATTO AMBIENTALE, ANALISI COSTI BENEFICI, ANALISI DECISIONALE (MULTICRITERIO) E COME INTEGRARLI..................................... 205 11.4 TRE LIVELLI DI VALUTAZIONE PER DECIDERE “SE VALE LA PENA” ......................................................... .... 221 11.5 INTEGRARE I TRE APPROCCI ....................................................................................................................... 230

11.6 LA VALUTAZIONE AMBIENTALE STRATEGICA (VAS) ............................................................................... 232 11.7 IL DIFFICILE RAPPORTO TRA VAS E VIA, OVVERO TRA VALUTAZIONE DI PIANO E VALUTAZIONE DI

PROGETTO, E TRA PIANIFICAZIONE E ATTUAZIONE ................................................................................................. 241 11.8 “FARE LA VAS IN PRATICA”, O APPLICARE PANACEAS ......................................................................... 247 11.9 L A SIMULAZIONE SVOLTA DURANTE IL C ORSO CIRF AL “P ARCO DEL T ARO”................................................. 253

12 IL MODELLO CAUSA-EFFETTO ..................................................................................259

12.1 LA MAPPA DEL PROBLEMA CON ALCUNI ESEMPI: “PELLE”, TASK FORCE ................................................... 259 12.2 DALLA MAPPA AL MODELLO DI SISTEMA DINAMICO: UN ESEMPIO D’EGITTO ............................................. 263 12.3 DISTINZIONE TRA INDICE DI VALUTAZIONE E MODELLO CAUSA-EFFETTO: HEALTH ................................... 268 12.4 L A SIMULAZIONE SVOLTA DURANTE IL C ORSO CIRF AL “P ARCO DEL T ARO................................................... 270

PARTE IV – INFORMAZIONE A SUPPORTO DELLE DECISIONI ..............................276

13 L’APPROCCIO SISTEMICO ...........................................................................................276

14 PREDIRE GLI EFFETTI CON IL MODELLO CAUSA-EFFETTO ..........................282

14.1 CENNI A COME EFFETTUARE LE PREDIZIONI ............................................................................................... 282 14.2 REALTÀ E MODELLI: LA CALIBRAZIONE ..................................................................................................... 283 14.3 INCERTEZZA NELLA PREDIZIONE DEGLI EFFETTI ........................................................................................ 285

15 COME TRATTARE L’INFORMAZIONE .....................................................................288

15.1 GLI INDICI DI VALUTAZIONE ...................................................................................................................... 288 15.2 L’AGGREGAZIONE DELL’INFORMAZIONE ................................................................................................... 293 15.3 LO STRUMENTO CHIAVE: LA FUNZIONE DI VALORE (FDV) ......................................................................... 297

EQUIVALENTE DETERMINISTICO ...................................................................................309

16 L’ANALISI MULTICRITERIO .......................................................................................329

16.1 CONCETTI BASE DELL’ANALISI MULTICRITERIO ....................................................................................... 329 16.2 LA MATRICE DI VALUTAZIONE E GLI ESEMPI DELL’ARBIA, TANARO E CANAL LAJA-DIGUILLÌN................ 333 16.3 I PASSI CHIAVE DELLA VALUTAZIONE BASATA SULL’ANALISI MULTICRITERIO ......................................... 345 16.4 L A SIMULAZIONE SVOLTA DURANTE IL C ORSO CIRF AL “P ARCO DEL T ARO”................................................. 353

17 ESEMPIO DI ANALISI MULTICRITERIO: IL PROGETTO DI RIDUZIONE DEL

CARICO DI NUTRIENTI E RIQUALIFICAZIONE NEL SOTTO-BACINO

PESEGGIANA DEL CONSORZIO DI BONIFICA DESE-SILE ........................................359

PARTE V – DECIDERE ...........................................................................................................383

18 LA NEGOZIAZIONE ........................................................................................................383

18.1 CRITERI PER NEGOZIARE ............................................................................................................................ 383





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18.2 MITIGAZIONE & COMPENSAZIONE............................................................................................................. 389

19 DEFINIRE UN PIANO D’AZIONE .................................................................................391

19.1 DALLA MAPPA DEL PROBLEMA AL PIANO STRATEGICO ............................................................................. 391 19.2 MONITORAGGIO E VALUTAZIONE DELL’ATTUAZIONE ................................................................................ 395

PARTE VI - APPENDICI .........................................................................................................398

GLOSSARIO .............................................................................................................................398

VETTORE DI STATO (O SEMPLICEMENTE STATO) .................................................................................................... 398 ATTRIBUTI............................................................................................................................................................. 399 INDICATORI ........................................................................................................................................................... 399 INDICI .................................................................................................................................................................... 400 OBIETTIVI E STRATEGIA ......................................................................................................................................... 400

EFFETTI DIRETTI

,INDIRETTI E SECONDARI

............................................................................................................. 401 SU CHI RICADONO GLI EFFETTI............................................................................................................................... 403

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................405

SUI PROCESSI DECISIONALI, PIANIFICAZIONE E PARTECIPAZIONE ........................................................................... 405 SULLA VALUTAZIONE & MONITORAGGIO, INDICATORI & INDICI............................................................................ 406 SULL’ANALISI COSTI-BENEFICI E L’ECONOMIA AMBIENTALE ............................................................................... 407 SULLA VAS ........................................................... ............................................................... ................................. 407 SULL’ANALISI MULTICRITERIO ............................................................................................................................. 408 SUL METODO DEL CONSENSO E NEGOZIAZIONE...................................................................................................... 408 ALTRI NON CITATI NEL TESTO SU NEGOZIAZIONE: ................................................................................................. 409 SU ALTRO .............................................................................................................................................................. 409





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**EDITORE:

- Le figure sono tutte qui inserite nella loro versione originale (a colori ma bassa qualità) salvo due

(troppo grosse) che stanno in file allegato a parte (insieme a una terza che però è qui inserita, ma nelfile esterno sta la versione “originale” di miglior qualità). Le versioni di miglior qualità stanno in CDROM a parte, ma non sono certo che la numerazione là coincida con quella qua. Quello che fa fedesono le FIgg in questo file

- IMPORTANTE: le Figg devono essere ppiazzate nel testo il piu’ vicino possibile a dove vengonocitate la prima volta

- nel testo ci sono parti in caratteri diversi ; in generale, salvo sviste, la cosa ha un significato damantenere. Ho usato: Arial 11 per il testo principale; Arial 10 per dettagli o approfondimenti; Arialcorsivo per definizioni o liste di item specifici; Times New Romans per citazioni di altri o comunquepezzi da distinguere....La scelta del particolare carattere può essere cambiata, ma dovrebbe

mantenersi la differenziazione. OCCHIO però che invece nelle note c’è un po’ di confusione(caratteri e dimensioni diverse, senza criterio): vanno tutte uniformate. Inoltre: è importante che acolpo d’occhio si possa rilevare la gerarchia dei titoli…non deve esserci un titolo piu’ vistoso sottouno meno vistoso!

- ci sono molti riferimenti incrociati : alcuni sono “automatizzazati”, cioè è un link interno “vivo”, altriinvece no. Non so se vadano tutti uniformati o no, visto che quel che conta nella versione stampata èche il testo del riferimento sia corretto. Non c’è però il numero di pagina: forse va messo??

- vanno uniformati carattere e stile delle didascalie di figure e tabelle

- ci sono altre note nel testo con “**EDITORE”

- non ho corretto l’ortografia.

- ci sono diversi “approfondimenti” o BOX : scegliere se trasformare tutti i box con testo in testosemplice, preceduto e seguito da una riga doppia che lo individua come sezione diapprofondimento, inserendo inoltre un titolo “Approfondimento” seguito dall’eventuale titolodel box. si vedano gli esempi già presenti, come in “Dalla pianificazione‘decisione→annuncio→difesa’ (top→down) al processo partecipativo ‘dal basso verso l’alto’(bottom→up)”. In ogni caso è essenziale rendere evidente che si tratta di unapprofondimento a sè stante usando un carattere diverso o qualche altro stratagemma .Non escluderei però fare dei veri BOX, o magari colorare le pagine. La scelta all’editore, manon devono essere spostati in fondo al testo o altra parte lontano da dove sono citati

- Raccomandazione: prego non cambiare gli elenchi puntati in altra cosa: devono rimanere,salvo quando veramente siano un errore





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DEDICA

A Hellen, la mia amata mogliettina,

che ha collaborato con osservazioni critiche e molto supporto “de corazón” e culinario.

Mi raccomando: non interrogatela in merito ai processi partecipativi in chiave casalinga.....

PREFAZIONE

Strategie efficienti per la gestione di bacino, includendo la conservazione ecologica, il controllo dellepiene, l’uso del suolo, devono incorporare le esigenze e attitudini delle persone potenzialmente impattatee degli utilizzatori delle risorse associate all’acqua e al suolo (Yankelovich, 1995). Il successo di tutti glisforzi gestionali dipende da una comprensione adeguata del comportamento della popolazione comeanche dal consenso sulle misure intraprese da parte di chi le dovrà mettere in atto. Entrambe queste

condizioni necessitano di un processo di comunicazione efficace.Molti degli interventi realizzati in passato in questo campo, purtroppo, hanno piazzato le attività dicomunicazione alla fine del processo gestionale. Invece di perseguire questo tipo di comunicazione “end-of-pipe”, cioè a valle, processi deliberativi dovrebbero essere integrati in qualità di elementi centrali findall’inizio.

La gestione di bacino richiede una competenza interdisciplinare, scelte di compromesso tra vantaggi esvantaggi, un corretto e razionale svolgimento del processo decisionale stesso. In teoria, un dittatorebenevolo, o un’agenzia di gestione ambientale particolarmente illuminata, potrebbero soddisfare questeesigenze senza dover interagire esplicitamente con l’esterno.

Tuttavia, nelle società pluraliste e democratiche, la diversificazione di sistemi funzionali in entità semi-

autonome (che i sociologi chiamano autopoietiche) ha prodotto un’ auto-immagine della società stessa incui ogni gruppo di interesse, così come gruppi di individui e organizzazioni impattate, insistono nel volercontribuire al processo gestionale (Luhmann 1986; Bailey 1994, pp. 285-322): gli esperti si aspettano diessere consultati e considerati quando i gestori di bacino si espongono con affermazioni relative allemisure che intendono intraprendere e ai loro effetti potenziali; i rappresentanti delle comunità impattate,imprenditori e industriali chiedono di essere inclusi quando sono in gioco scelte di compromesso chepossono avere implicazioni, in particolare, economiche su di loro; anche la maggioranza dei cittadinivorrebbe essere consultata quando il loro “cortile” sta per essere toccato da misure di gestione di bacino(Beck, 1992; Metha, 1998).

Non si tratta però solo di soddisfare la loro domanda di partecipazione, appare pure decisamente saggioanche da un punto di vista puramente funzionale usare il serbatoio di esperienza collettiva e capacità di

soluzione dei problemi di tali soggetti piuttosto che cercare di ricostruire all’interno di ogni agenziapreposta alle decisioni “un’immagine allo specchio” di tutti gli interessi e le esigenze sociali.

Infine, la teoria democratica normativa suggerisce che coloro che sono impattati da decisioni pubblichedovrebbero avere un diritto di essere coinvolte o almeno consultate (Rosenbaum, 1978; Sclove, 1995;Cohen, 1997).

Come è possibile farlo in un modo efficace ed efficiente? Molte sono le proposte avanzate ad oggi, masiamo ancora deficitari nel progettare processi di comunicazione e partecipazione che siano insiemeefficaci ed efficienti (si veda la review in Rowe and Dreyer, 2000; OECD, 2002). In realtà è davveroun’esigenza prioritaria quella di sviluppare ad applicare un approccio deliberativo alla gestione di bacino.Il termine deliberazione si riferisce allo stile e procedura del prendere decisioni senza specificare se i





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partecipanti sono invitati a deliberare (Dryzek, 1994; Stern and Fineberg, 1996; Renn, 1999); per poterdenominare una discussione come deliberativa è essenziale che essa si basi su un reale scambio mutuo diargomenti e riflessioni, piuttosto che essere un processo decisionale basato sullo status dei partecipanti,strategie sublimi di persuasione, o pressioni socio-politiche. I processi deliberativi dovrebbero includereun dibattito in merito al peso relativo di ogni argomento e una procedura trasparente per bilanciare i pro ei contro (Tuler and Webler, 1999).

Per poter usare forme deliberative nei processi decisionali, occorre progettare una combinazione distrumenti di partecipazione e dialogici per facilitare lo scambio di argomenti e valutazioni e perraggiungere un consenso ogniqualvolta esso appaia fattibile. Entrambi questi compiti possono avvalersi diuna varietà di metodi e tecniche caratterizzate da specifici vantaggi e svantaggi (Rowe and Dreyer, 2000;Renn, 1998).

Questo libro di Andrea Nardini affronta molti di questi aspetti insieme ad altri più prettamente ecologici esociali legati alla gestione di bacino. Sottolinea il ruolo cruciale dell’apporto del pubblico e della

partecipazione per arrivare ad una miglior comprensione delle esigenze ed aspettative della popolazionepotenzialmente interessata. Inoltre, l’autore suggerisce un coinvolgimento maggiore anche nella ideazionee pianificazione delle decisioni di intervento per la gestione di bacino. Andrea è consapevole che l’Italia,salvo casi specifici, non è in prima linea in materia di partecipazione pubblica su questioni di politicaambientale, e osserva che le organizzazioni italiane preposte alla gestione di bacino potrebbero moltoutilmente avvicinarsi all’esperienza di altri Paesi e iniziare a progettare programmi di coinvolgimentoinnovativi ed efficaci. Imparare dagli errori degli altri è uno dei vantaggi dei “ritardatari”. Ma Andreasottolinea che l’Italia non dovrebbe aspettare oltre e può invece darsi da fare: ora è il tempo di saltaresulla carrozza in corsa per condividere lo slancio di altri Paesi Europei che sono già attivi da tempo nelpromuovere e implementare più partecipazione in questo campo della gestione ambientale.

L’autore fornisce argomentazioni convincenti per un approccio più partecipativo alla gestione di bacino e

cita esempi di casi interessanti. Non nasconde che la partecipazione comporta sempre dei rischi: ipartecipanti possono non raggiungere una conclusione o addirittura nemmeno concordare sul più trivialedenominatore comune; alcune parti possono uscirne in condizioni peggiori di quando sono entrate nelprocesso; informazione affidabile può essere rifiutata e pregiudizi possono influenzare l’intero processo.Questi sono problemi che esistono, ma che possono essere trattati con appropriate forme e tecniche dipartecipazione, mentre il rischio veramente grosso è intraprendere un’attività di pianificazione che allafine contraddice di fatto le esigenze, le aspettative e le richieste di coloro che quel processo dovrebbeservire. Evitare questo disastro è la ragione principale per intraprendere un processo partecipativo.Andrea Nardini chiarisce questo punto con forza e fornisce il contesto e anche informazioni di carattereoperativo per assistere “pianificatori e gestori” nel conseguire una strategia più partecipativa.

Questo libro è altamente raccomandato per tutti i livelli di funzionari di organizzazioni e agenzie preposte

all’ambiente e territorio e alle risorse idriche in particolare (Autorità di bacino, Regioni, Province, AIPO,Magistrato alle Acque, Consorzi di bonifica, Autorità d’Ambito Ottimale, ANPA, ARPA, ecc...), per ilmondo industriale e degli imprenditori, che devono operare sul territorio e inevitabilmente si scontranocon l’opposizione pubblica, come anche per i professionisti che siano interessati a una gestione di bacinoche sia efficace, efficiente e sostenibile.

Stoccarda, 25 Settembre, 2003

Ortwin Renn





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Akademie für Technikfolgenabschätzungin Baden-WürttembergStuttgart

**editore: questi riferimenti possono essere inclusi nella Bibliografia , nella prima sezione sui processi decisionali,pianificazione e partecipazioneLiterature

Beck, U., Risk Society: Toward a New Modernity. Translated by Mark A. Ritter (Sage: London 1992)Bailey, K.D., Sociology and the New Systems Theory. Toward a Theoretical Synthesis (State University of New

York Press: Albany 1994)Cohen, J., ”Procedure and Substance in Deliberative Democracy”, in J. Bohman and W. Rehg (eds.), Deliberative

Democracy. Essays on Reason and Politics (MIT Press, Cambridge 1997), pp. 407-437Dryzek, J.S., Discursive Democracy. Politics, Policy, and Political Science. Second Edition. (Cambrdige

University Press: Cambridge 1994)Luhmann, N., ”The Autopoiesis of Social Systems” in: R. F. Geyer and J. van der Zouven (eds.), Sociocybernetic

Paradoxes: Observation, Control and Evolution of Self-Steering Systems (Sage: London 1986), pp. 172-192

Metha, M.D., ”Risk and Decision.-Making: A Theoretical Approach to Public Participation in Techno-ScientificConflict Situations,” Technology in Society, 20 (1998), 87-98

OECD: Guidance Document on Risk Communication for Chemical Risk Management. Authors: O. Renn, H.Kastenholz and W. Leiss. Paris (2002)

Renn, O., ”The Role of Risk Communication and Public Dialogue for Improving Risk Management,” Risk

Decision and Policy, 3, No. 1 (1998), 5-30Renn, O., ”A Model for an Analytic-Deliberative Process in Risk Management,” Environmental Science and

Technology, 33, No. 18 (1999), pp. 3049-3055Rosenbaum, N., "Citizen Participation and Democratic Theory," in: S. Langton (ed.), Citizen Participation in

America (Lexington Books: Lexington 1978), pp. 43-54

Rowe, G. and Dreyer, L.J., ”Public Participation Methods: A Framework for Evaluation,” Science, Technology &

Human Values, 225, No. 1 (2000), 3-29

Sclove, R., Democracy and Technology (Guilford Press: New York 1995)Stern, P.C. and Fineberg, V., Understanding Risk: Informing Decisions in a Democratic Society . National

Research Council, Committee on Risk Characterization (National Academy Press: Washington, D.C. 1996)Tuler, S. and Webler, Th., ”Designing an Analytic Deliberative Process for Environmental

Health Policy Making in the U.S. Nuclear Weapons Complex,” Risk: Health, Safety &

Environment, 10, Vol. 65 (Winter 1999), 65-87

Yankelovich, D., Coming to Public Judgment. Making Democracy Work in a Complex World(Syracuse University Press: Syracuse 1995)





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PRESENTAZIONE

Perché l’approccio partecipato ?

Ambiente, acqua, fiumi, territorio ..... sono realtà complesse. Per arrivare a una loro gestionemeno insostenibile occorre portare alla luce, comunicare e confrontare visioni del mondo,linguaggi, esperienze, aspettative, percezioni molto diverse e a volte irriducibili.

E’ necessario un taglio fortemente interdisciplinare e l’utilizzo di diverse competenze e tecnichee di una notevole quantità di informazione di diversa tipologia.

Occorre anche imparare a prendere migliori decisioni, in modo ... migliore. Infatti, interessilocali e il classico approccio “calato dall’alto” (top-down o “di decisione-annuncio-difesa”)spesso paralizzano i processi decisionali. E senza (buone) decisioni, non è possibile agire.

Insomma: quante volte avete visto un ingegnere riuscire davvero a collaborare, a parilivello, con un biologo o con un architetto? Un imprenditore ... capirsi con i pescatori? O quantevolte avete visto decisioni politiche venir prese davvero sulla base di contenuti tecnici? E ,ahimé, quanti splendidi studi (costosissimi) rimangono inutilizzati, diventando immediatamentevecchi, semplicemente perché il nocciolo del problema....sta nelle persone e non nei dati?

Per fare un passo avanti, è necessario un taglio fortemente interdisciplinare e la capacità difondere davvero la dimensione psicologico-social-politica (la “partecipazione”), che caratterizza"il prendere decisioni", con quella tecnico-conoscitiva , dedicata a maneggiare notevoli quantitàdi informazione di diversa natura e definizione.

Il CIRF ha già organizzato e tenuto in precedenza un corso su queste tematiche:

Dall'approccio “decisione-annuncio-difesa” (top-down) all'approccio partecipato (bottom- up) per decidere l'ambiente: corsi d'acqua e territorio (Dozza Imolese, Giugno 2001)1

in cui era stato presentato un ampio ventaglio di idee, tecniche ed esperienze. I partecipantihanno dato una valutazione decisamente positiva di tale corso. Hanno anche espresso lanecessità di partecipare più attivamente attraverso scambio di idee e approfondimentiapplicativi maggiori.

Per soddisfare questa richiesta, il CIRF ha organizzato un nuovo corso, sul fiume Taro, per

portare i partecipanti a vivere in prima persona (almeno in una simulazione) un processopartecipativo “dal basso verso l’alto” (bottom-up ). Si è ritenuto infatti che una sperimentazione inprima persona può far capire i concetti e le problematiche meglio di qualsiasi corso classico, per quanto ben fatto. I partecipanti hanno simulato alcuni punti cardine del processo decisionalepartecipato per il caso del Taro, un fiume affetto da problemi purtroppo classici quali: pesantisfruttamenti delle risorse idriche e degli inerti, conseguente squilibrio sedimentologico, carenzadi minimo deflusso vitale, inquinamento e degrado naturalistico-ecosistemico, oltre cheprogressiva cementificazione-artificializzazione in risposta al crescente rischio di esondazioni edissesto.

1 CD ROM degli atti disponibile sul sito CIRF.





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Questo testo è generale e propone molti esempi prelevati da casi studio diversissimi, ma sfruttal’esperienza del corso sul Taro come traccia logica per esemplificare con una certa sistematicitài concetti e le tecniche chiave a supporto di processi decisionali partecipati, presentati in modogenerale (2).

Il caso del Taro sviluppato, d’altra parte, non esplora appieno le potenzialità e le tecnicheproposte, ma proprio il fatto di essere appena abbozzato comporta il vantaggio della semplicità,molto utile per fornire una traccia esemplificativa sufficientemente completa da far capire dovesi vuole e può arrivare, ma sufficientemente semplice da non appesantire o rallentare la letturadegli approfondimenti teorici, che costituiscono la maggior parte del contenuto.

Questo testo

Moltissimi sono i testi a disposizione sui temi pertinenti alla problematica delle decisioni in

ambito pubblico: da quelli sulla partecipazione pubblica, la gestione dei conflitti, l’indaginecognitiva, all’Agenda 21 Locale, la Pianificazione urbanistico-territoriale, la VIA, la Valutazione Ambientale Strategica, fino a quelli sull’Analisi Costi-Benefici estesa e l’Analisi Decisionale(Multicriterio).

Ma, a mio giudizio, mancava una riflessione creativa tesa a integrare in modo sistematico esintetico queste diverse prospettive e a renderle accessibili con indicazioni davvero operative.Mancava un tentativo di fondere i due capi di un cerchio non chiuso: la partecipazione e larazionalizzazione.

Questo testo fornisce un approccio che accoglie le idee forti ben affermate, le connette a quellepeculiari (diverse) ancora poco esplorate e offre una sintesi sistemica attraverso una trattazionesenza dubbio diversa da quella rilevabile nei testi “classici”: un taglio più spregiudicato,speculativo-pragmatico, spero meno noioso, e che offre idee e sviluppi originali di carattereconcettuale, ma anche molto operativo.

La panoramica non ha la pretesa di essere completa e nessuno degli argomenti è quisviluppato in modo esaustivo. Sicuramente, ogni vero esperto di un qualche argomento troveràla corrispondente trattazione incompleta, forse imprecisa, e probabilmente “strana”. Ne sonoconsapevole; ma sono anche convinto che finché non si osa invadere il campo specifico di altrecompetenze, cioè finché non si tende alla multidisciplinarietà (una persona che fonde piùcompetenze disciplinari), non si riesce nemmeno a produrre la transdisciplinarietà (tantecompetenze diverse a confronto e fuse insieme).

La speranza è aver fornito un inquadramento di insieme capace di collocare approcci, strumentie tecniche in un discorso unitario utile per affrontare e risolvere l’ampio spettro di problemidecisionali ambientali che si possono incontrare.

Volontariamente non ho fatto distinzione tra progetti, piani, programmi, normative e politicheperché le idee proposte valgono sostanzialmente per tutti questi oggetti e perché spesso ilconfine che li separa è molto evanescente e cercare di forzarlo non è un esercizio utile.Naturalmente, esistono differenze che ho cercato di rilevare mantenendo però il massimo gradodi unitarietà.

2 Gli atti di quel corso sono una versione precedente di questo stesso libro; ma raccolgono anche interessante materiale specifico al

Taro. Sono reperibili sul sito del CIRF, nella sezione pubblicazioni.





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Una chiave di indagine riconoscibile è proprio l’integrazione. Come risulterà più chiaro dopo lalettura del testo, essa è riscontrabile a diversi livelli:- tra parti che compongono un sistema: vogliamo operare con una visione “di sistema”

capace di riconoscere relazioni tra parti/componenti senza perdersi in un approccioriduzionista

- tra contenuto e processo (per questo occorre curare e valutare le scelte, ma anchevalutare il processo)

- tra razionalità ed emotività (aspetti psico-sociologici): questi aspetti costituiscono unaparte rilevantissima della problematica decisionale in ambito pubblico

- tra elettori e rappresentanti istituzionali (superare la crisi della democraziarappresentativa)

- tra gli attori potenzialmente coinvolti, e in particolare tra beneficiari e impattati(presupposto anche per applicare il principio “chi inquina o usa, paga”)

- tra approcci di valutazione (ACB, AMC, VIA/VAS): ambiente, economia, aspetti socio-economico-culturali- tra politiche ambientali e quelle settoriali (applicando il principio precauzionale 3) o più

specificamente tra opzioni e tecniche di soluzione (approccio tecnico integrato)- tra pianificazione e attuazione (piano/progetto; VIA/VAS) e tra scala strategica e tattica

(applicando il principio “di sussidiarietà” 4)

Obiettivi del testo

- stimolare una riflessione e l’azione attraverso una lettura ad ampio spettro e interpretazioneoriginale di competenze, approcci , metodologie e tecniche tradizionalmente ancoraseparati, ma dotati di un grande potenziale sinergico

- proporre un approccio integrato e una metodologia sistemica, ma operativa, per rendere piùsostenibile la pianificazione e gestione dei corsi d’acqua e territorio annesso affrontandosenza remore la gestione dei conflitti ambientali

- fornire le basi conoscitive tecnico-operative degli strumenti chiave utilizzabili

Pubblico a cui si rivolge

Il pubblico potenzialmente interessato a questo testo è costituito da funzionari di enti pubblici,tecnici di società di consulenza, liberi professionisti, politici in carriera, studenti-dottorandi,chiunque si ritrovi ad affrontare le problematiche toccate.

In particolare, il mondo economico-produttivo (imprenditori , industriali, assicurazioni, ecc.) puòtrovare in questo testo una opportunità di dotarsi di una mentalità e di strumenti per migliorare ilproprio agire sul territorio incontrando minori opposizioni, ostacoli e difficoltà e soddisfacendo isempre più onerosi requisiti normativo-amministrativi, come la Valutazione Ambientale

3 L’idea di questo principio è che i fenomeni ambientali sono così complessi che in molti casi non sappiamoprevederne l’evoluzione e la portata; pertanto, piuttosto che intraprendere azioni i cui probabili effetti negativi futuri cipotrebbero impattare gravemente domani (comportando alti o insopportabili costi per rimediare), nell’ignoranza , èmeglio prevenire e quindi non intraprenderle o farlo accompagnandole da misure di sicurezza adeguate.4 L’idea del principio di sussidiarietà è lasciare in mano al livello amministrativo alto (es. Ministero dell’Ambiente) soloquello che non può già essere svolto dal livello più basso (es. Provincia) in modo da snellire le procedure e

responsabilizzare i livelli locali.





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Strategica (obbligatoria per una vasta categoria di piani e programmi e quindi di interventi) e glistrumenti di gestione ambientale.

Acquisirne il messaggio significa dare un segnale chiaro e positivo per uscire dal ruolo disfruttatore dell’ambiente e del territorio, ed entrare nella nuova figura di chi è motore di svilupposostenibile in armonia con l’ambiente e il territorio.

Chiavi di lettura

Il testo si può leggere a diversi livelli di approfondimento e con tagli diversi.

Chi è più interessato agli aspetti partecipativi leggerà senz’altro la Parte I -Il processo decisionale ; eventualmente , scenderà nella Parte II-Tecniche di supporto all’interazione con gli attori a conoscere più da vicino alcune tecniche molto utili per sviluppare un tale processo e

vorrà probabilmente vedere il passo finale di un tale processo nella Parte V-Decidere.

Chi invece è interessato al discorso sulla valutazione troverà nella PARTE III – Concettualizzare il problema decisionale un’impostazione generale e strutturata dotata di spregiudicatezza e, per questi motivi, probabilmente stimolante. Il Glossario complementa tale discussione con alcunedefinizioni e precisazioni.

Nella PARTE IV – Informazione a supporto delle decisioni si sviluppa un argomento di notevolerilievo, ma decisamente più tecnico che, per questo, interesserà una fascia più ristretta di lettori.Un’occhiata ai numerosi esempi può però rivelarsi illuminante anche per i “meno tecnici” conpoco sforzo.

Per ragioni di spazio e di competenza in questo testo non si parla della dimensione culturale insenso stretto e dell’importante tema dell’educazione. Ma la loro importanza è fuori discussione.

Oltre a diversi esempi anche approfonditi, ogni capitolo è accompagnato da sviluppiesemplificativi relativi al caso semplificato del Taro. Questo permette di mantenere una certacontinuità nello sviluppo delle parti teoriche.

Il lettore troverà un medesimo concetto apparire in più sezioni e contesti. Lo sforzo per ridurre leridondanze c’è stato, ma ho ritenuto che riprendere un medesimo concetto da più punti di vista,dallo speculativo all’operativo, permettesse di maturare la visione e anche di mantenere unacerta autonomia delle diversi parti che possono quindi essere affrontate, in certa misura, senzal’obbligo di leggere tutto in sequenza; molti riferimenti incrociati aiutano a mantenere ilcollegamento.

Questo libro è un "mattone", questo è fuor di dubbio!

Ma a parte l'ovvio effetto positivo soporifero (per chi soffre di insonnia), può risultare anche molto stimolante (magari in altre ore del giorno).

Inoltre lo si può leggere pure "a fette", a seconda delle esigenze.

Buon viaggio!

L'Autore.





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PS Vostri commenti

Chi sentisse l’esigenza di avanzare osservazioni anche critiche o contributi di riflessione,esperienze, ecc. lo potrà facilmente fare inviando un messaggio o un documento all’indirizzospecificato appositamente nel sito del CIRF (www.cirf.org). Non prometto che verrà datarisposta a tutti, ma un tentativo si farà e forse ne potrà uscire una versione migliorata del testostesso. Comunque sarà cosa molto gradita. Grazie.

RINGRAZIAMENTI

Il corso da cui questo testo ha preso spunto non sarebbe stato possibile senza l’interessamento

di Cinzia Marchiani (

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) e il suo contributo nel mettere in contatto il CIRF con l’Ente Parco, oltreche nell’elaborare e fornire informazioni e criteri in merito ad alcuni aspetti tecnico-ambientali(deflusso minimo vitale). Né sarebbe stato mai possibile senza il simpaticissimo, competente edentusiasta contributo di Mark Dubrulle, facilitatore “coi fiocchi”.

Franca Zanichelli (6), esplosivo motore del Parco del Taro, ha accolto con entusiasmo edenergia l’idea; ha inquadrato egregiamente il problema, individuato gli attori locali, fornitomateriali conoscitivi , trovato finanziamenti, curato gran parte degli aspetti operativi e logistici edha anche partecipato al corso rimanendo volutamente in secondo piano. E infine ci ha condottoa ballare la salsa, sicuramente il momento più vivo del corso, almeno per gli appassionati (tra iquali l’autore).

Marianna Notti ha svolto un prezioso lavoro, da un lato preoccupandosi di rinfrescare l’italianodi Mark Dubrulle attraverso un “corso intensivo di dialogo”, e dall’altro preparando gran partedel materiale che ha arricchito il bagaglio con cui i corsisti hanno approcciato il caso studio.

Roberto Antonietti si è reso disponibile a costruire sul corso , e con estrema pazienza, un CDRom originale capace di aggiungere un po’ di colore (7) . Roberto e il suo CIREA, struttura dieducazione ambientale dell’Università di Parma (Dip. Scienze Ambientali), hanno offertoappoggio incondizionato all’iniziativa.

Marco Monaci (CIRF) ha collaborato intensamente nel lavoro di affinamento successivo alcorso (“coda del Taro”), sviluppando le parti di analisi di fattibilità delle opzioni e la costruzionedelle alternative per il caso del Taro. Inoltre ha curato la revisione e l’editing del testo da cima a

fondo (gli errori restano comunque dell’autore). E’ il principale collaboratore in questa iniziativa.Senza la sua perizia, pazienza, entusiasmo e forte amicizia questo libro non sarebbe maiuscito.

Marta Valente ha partecipato a diverse riflessioni e ha elaborato alcuni elementi (concetti,paragrafi, figure) relativi alla partecipazione pubblica.

5 Cinzia Marchiani è collaboratrice del Dipartimento di Sc. ambientali dell'Università di Parma e ha svolto il suodottorato di ricerca sul Taro e continua a collaborare con incarichi professionali.6 Franca Zanichelli Laurea in sc. Naturali specialista in biologia della conservazione, competenze faunistiche, dal 96direttore del Parco del Taro, in precedenza funzionario del servizio Conservazione della Natura della Regione EmiliaRomagna.7 Il CD è acquistabile attraverso il sito del CIRF www.cirf.org.





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Ringrazio anche Carlo Bertini per avermi aiutato con le sue riflessioni e il suo appoggio nelcondividere un entusiasmo dal cui spettro di colori l'ingenuità, nel suo senso più positivo, non èancora bandita.

E Jacopo Crimi e Stefano Nerozzi che hanno curato la revisione del testo e soprattutto dellenumerose figure.

Anche se non hanno collaborato a questo lavoro (e quindi non ricade su di loro la responsabilitàdei contenuti e della qualità), non voglio dimenticare di ringraziare in modo particolarmentecaloroso i miei veri maestri: Sergio Rinaldi, Rodolfo Soncini-Sessa ed Eliot Laniado, che conspregiudicata innovazione e incomparabile chiarezza mentale mi hanno fatto fare un clickirreversibile.

Insieme al Parco del Taro e al suo simpatico Presidente, che ha reso possibile la realizzazionedel corso accogliendo l’iniziativa e mettendo a disposizione le bellissime strutture dove si è

svolto, e che quindi indirettamente ha contribuito a questo testo, ringrazio inoltrecalorosamente:

per gli interventi nella sezionie "Il problema visto dagli attori locali":

- Sig. Flavio Tivoli - Sindaco del Comune di Medesano- Sig. Armando Musi - Responsabile della ditta Musi- Sig. Gianfranco Larini - Responsabile del Servizio Tecnico di Bacino

...per gli interventi nella sezione "Il problema visto dagli ambientalisti ":

- Sig. Francesco Mezzatesta - Responsabile Gruppo Conservazione della Natura -Federazione Nazionale Verdi

- Sig. Gilberto Marchetti - Responsabile Italia Nostra sezione di Collecchio

nonché l’Associazione Pesca a Mosca e l’Associazione Pesca Sportiva

... per la collaborazione organizzativa:

- Sig. Fausto Taddei- Sig. Paolo Almansi- Sig. Massimiliano Miselli

... per il sostegno alla iniziativa:

- Sig. Ovidio Bussolati - Assessore all'Ambiente della Provincia di Parma

- Sig. Giuseppe Romanini - Sindaco del Comune di Collecchio- Sig. Franco Ceccarini - Assessore all'ambiente del Comune di Collecchio

... per la partecipazione costruttiva: tutti i partecipanti al corso.

E proprio da ultimo, ma non certo per minor importanza, voglio ringraziare il CIRF e inparticolare il suo formidabile cuore: il Direttore generale, Beppe Baldo, e la Segreteria Amministrativa, Paola Marangoni, per il supporto incrollabile, l’incredibile energia e capacità dimuovere cose, e la calda amicizia.

Un forte grazie a tutti. L’Autore.





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LA SIMULAZIONE SVOLTA DURANTE IL CORSO AL “PARCO DEL TARO”

In questa sezione si presenta brevemente questo caso studio che verrà ripreso nel seguito in

più punti come esempio per illustrare alcuni dei concetti introdotti. Non si pensi però che il testosia sviluppato attorno a questo caso: esso svolge un ruolo marginale e il lettore puòperfettamente saltarlo senza per questo perdere il vero contenuto.

Il problema “caso del Taro”

Nel corso CIRF ci si è focalizzati sull’area del Parco. I problemi sono moltissimi: dissestoidrogeologico e rischio idraulico; difficoltà degli imprenditori locali fino a ieri impegnati nellalavorazione di inerti che oggi vedono prossima la necessità di una trasformazione ad altraattività e una delocalizzazione vista l’attuale situazione di rischio e la necessità diriqualificazione del fiume da parte del Parco; un progetto concreto di realizzazione di un nuovoponte stradale per la pedemontana, con conseguente impatto sul fiume; qualità dell’acqua non

soddisfacente soprattutto d’estate; mancanza d’acqua e collaterale utilizzo non efficiente; ecc.

In cosa è consistita la simulazione svolta durante il corso

L’intenzione era far simulare ai partecipanti con un gioco di ruolo lo sviluppo di un processodecisionale partecipato, o almeno di alcune fasi salienti.

Il pezzo forte è stato l’assistere alla presentazione di diversi punti di vista espressi da attoricentrali del caso in questione. Sindaci, amministratori pubblici, pescatori, Parco, imprenditori,ambientalisti, ecc.. hanno espresso con incredibile incisività e capacità di sintesi le loroposizioni.

L’esercizio è servito anche per sperimentare tecniche di sintesi dell’informazione (vediMappaggio Cognitivo).

Si sono poi formate tre squadre di corsisti, una nei panni dell’Amministrazione pubblica, una investe ambientalista e una incarnante gli imprenditori.

Si sono simulati in particolare i seguenti passi del processo (vedi l’INTRODUZIONE):

- Attivazione e organizzazione- Conoscere e circoscrivere: l’ascolto, il Mappaggio cognitivo e il Mappaggio ovale, la

Casa Aperta- Strutturare l’informazione: discussione per identificare obiettivi e opzioni di soluzione

(limitandosi al problema di assetto fisico e destino dei frantoi); tecnica del CircoViaggiante per scambiare punti di vista- Concettualizzazione: definizione di scenari, alternative, criteri di valutazione; fattibilità

delle opzioni ; abbozzo di modello causa-effetto a livello descrittivo-concettuale- Valutazione, negoziazione e scelta: la matrice di valutazione ; ragionamenti relativi ad

un possibile (ma inventato) processo negoziale- Valutazione del processo





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IL TEAM DI COORDINAMENTO durante il CORSO - SINTESI CURRICULUM VITAE

**EDITOR: so che queste foto sono di scarsa qualità, ma si possono mettere piccolette …con un’aria un po’

“sfumata”• MARK DUBRULLE: Comunicatore

Mark Dubrulle (59), nato a Gent (B), ha una vasta esperienza nel campo del managementambientale e della comunicazione. Attualmente è Consulente indipendente e anche Senior Adviser della Ernst & Young Executive Temporary Management Team .E' specializzato nel risolvere conflitti ambientali (crisis management), così come nell'agevolare i progetti dell' UE, specie in materia di rifiuti. Questi progetti europei hannocompreso missioni per conto della CE, dell' ENEA in Italia, dell' ADEME in Francia, dell'OVAM in Belgio, del DOE in Gran Bretagna.

Il dott. Dubrulle ha svolto consulenze per aziende multinazionali nell' ambito delle strategie digestione ambientale e di comunicazione con gruppi critici (comitati cittadini, politici,consumatori, stampa) in vari paesi dell'UE.Dal 1970 al 1980 è stato il Segretario nazionale dell' Inter-environnement/Bond Beter Leefmilieu , la confederazione belga delle organizzazioni naturaliste e ambientali. Fu co-fondatore del partito verde fiammingo AGALEV e il primo Segretario, dall’80 all’82.E' stato Amministratore delegato e Direttore Generale della Hill and Knowlton International Belgium , consulenti in relazioni pubbliche e public affairs dal 1980 al 1986.Fino al 1998 è stato Amministratore Delegato dell' EMSA Europe S.A., consulenza dimanagement ambientale.Mark Dubrulle ha tenuto numerosi seminari e conferenze sul management ambientale pressole università di Bruxelles, di Lovanio e di Parigi, oltre a essere stato delegato belga alla prima

conferenza mondiale sull' ambiente umano a Stockholm (1972). E’ inoltre Presidente dellaEuropean Society for Environment and Development (ESED) e ha pubblicato numerosiarticoli e i seguenti libri, "Future European Environmental Legislation and Subsidiarity" ('92) e"Régionalisme, Fédéralisme, Ecologisme: de nouvelles bases culturelles et économiques pour l'union de l'Europe" ('96).Ha studiato psicologia e sociologia presso l'Accademia sociale di Gent (B). Parla e scrivecorrentemente Olandese, Francese, Inglese, nonché, a buon livello, Tedesco, Spagnolo eItaliano.





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• ANDREA NARDINI: Ingegnere Idraulico

Andrea Nardini si è laureato nel 1985 in ingegneria idraulica presso il Politecnico di Milano. Siè poi specializzato presso il Dip. di Elettronica del Politecnico, con il prof. Rodolfo Soncini-Sessa, in Analisi dei Sistemi applicata all'ambiente, specificamente in problemi di simulazione(modelli di sistemi di risorse idriche; qualità dell'acqua) e in problemi ambientali di gestione(controllo ottimo di serbatoi idrici multiuso) e pianificazione (Analisi Decisionale).

Ha tenuto corsi a livello universitario e post-universitario sia in Italia sia all'estero; inparticolare, in Cile presso l’Università di Concepción ha tenuto il corso ‘Pianificazione egestione quantitativa di risorse naturali’ ed è stato responsabile del gruppo di ingegneria delCentro EULA, un centro di ricerca ambientale interdisciplinare, internazionale. Nel 1999 hapartecipato alla fondazione del Centro Italiano per la Riqualificazione Fluviale (CIRF, Venezia;www.cirf.org ), promuovendo con esso un approccio integrato alla pianificazione e gestionedei corsi d’acqua attraverso pubblicazioni, corsi di formazione, workshop e progetti pilota. E’stato membro, in qualità di esperto senior, della task force istituita presso il Ministerodell’Ambiente (sede Roma) per assicurare l’implementazione dei criteri di sostenibilitàambientale in tutte le fasi di attuazione del Quadro Comunitario di Sostegno (Fondi StrutturaliUE 2000-2006). Ha partecipato come espositore e conferenziere in diversi eventi in Italia eall’estero. Ha prodotto numerose pubblicazioni scientifiche (articoli, monografie, libri) a livello

internazionale. Attualmente è membro del consiglio direttivo ed è Direttore Tecnico del CIRF.

La sua attività principale è la partecipazione a progetti di ricerca applicata e la fornitura diconsulenza a ministeri, enti pubblici, enti di ricerca e ONG , a livello nazionale einternazionale, per affrontare problemi di pianificazione e gestione di risorse idriche eambientali (particolarmente la pianificazione territoriale e di bacino), coinvolgenti: aspettiambientali complessi, decisioni da prendere, sviluppo sostenibile, paesi in via o ritardo disviluppo, interessi conflittuali. Il suo approccio è fortemente multidisciplinare, spaziandodall’Analisi dei Sistemi (modellistica matematica, Analisi Decisionale, tecnologiadell’informazione), economia ambientale (valutazione integrata, politiche dello sviluppo),





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scienze ambientali, alle scienze sociali (comunicazione, partecipazione pubblica, risoluzionedi conflitti, analisi dei valori).

• GIUSEPPE BALDO: Ingegnere Idraulico

Capo Ufficio Progetti e Sviluppo Nuove Opere presso il Consorzio di Bonifica Dese SileSi occupa da alcuni anni di riqualificazione fluviale nell'ambito del bacino scolante della lagunadi Venezia, con obiettivo primario di incrementare la capacità autodepurativa dei corsi d'acquautilizzando azioni di tipo idraulico ed ambientale.Socio fondatore e Direttore del Centro Italiano per la Riqualificazione Fluviale – CIRFDocente a corsi di formazione ed aggiornamento.Membro della River Restoration Center

Rappresentante del Consorzio e dell'Italia nell'ambito del progetto europeo NICOLASSocio fondatore dell'AGI (Associazione Giovani Ingegneri) di Venezia e attualmente VicePresidente.Consigliere dell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Venezia e Presidente dellaCommissione Ambiente

• GIULIO CONTE: Idrobiologo





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Laureato in scienze biologiche nel 1987. Esperto in gestione ecosostenibile delle risorseidriche, dei bacini e degli ecosistemi acquatici.Coordinatore scientifico di campagne di monitoraggio dei fiumi e curatore del Rapporto Annuale di Legambiente fino al 1995 e tutt'ora responsabile dell'area tematica "acque" delComitato Scientifico dell'associazione.Dal 1989 è consulente di pubbliche amministrazioni e società attive nel campo della gestionedelle acque e delle risorse naturali in Italia e all'estero. Docente in corsi di formazione Post-Universitaria. Iscritto al Centro Italiano Studi di Biologia Ambientale e all'American Institute of Biological Science.Socio fondatore e membro della Direzione Operativa dell'Istituto di Ricerche Ambiente Italia.Socio fondatore della IRIDRA srl fitodepurazione di Firenze.Socio fondatore e Presidente del CIRF (Centro Italiano per la Riqualificazione Fluviale).

• MAURIZIO BACCI : Ingegnere per la difesa del suolo e la pianificazione territoriale

Primo laureato in Italia nell’indirizzo di Ingegneria Ambientale. Esperto in ingegneria idraulica-naturalistica, fitodepurazione, valutazione d’impatto ambientale. Docente a numerosi corsiuniversitari, conferenze e seminari specialistici nonché autore di diverse pubblicazionispecialistiche. Già: 1) valutatore dei progetti programma LIFE-CEE, 2) membro Comitatotecnico Autorità di Bacino F. Arno, 3) ex-membro della Commissione VIA nazionale - Ministerodell’Ambiente, 4) membro effettivo e 'socio esperto' Associazione Italiana IngegneriaNaturalistica (Aipin). Collaboratore del WWF Italia www.wwf.it da circa 20 anni (per 2 anni concontratto di responsabile settore Energia & Risorse); co-fondatore e membro del direttivo del

CIRF. Fondatore, amministratore e direttore tecnico della IRIS sas di Cerbaia (FI)www.irisambiente.it, fondatore, membro CDA e già direttore tecnico della IRIDRA srlfitodepurazione di Firenze www.iridra.com





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LE TRE SQUADRE AL LAVORO durante il corso CIRF – Parco del Taro: A, B, C





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INTRODUZIONE

Di seguito si fornisce una sintetica descrizione dei contenuti delle varie parti per permettere allettore di orientarsi.

Da un punto di vista logico, il problema di gestire un sistema territoriale/ambientale (ma ancheeconomico, tecnologico, ecc.) può essere visto come un percorso ciclico che denominiamo“ciclo di intervento” fatto così:

Figura 1 – Il “ciclo di intervento”

Nel seguito utilizziamo il termine “processo decisionale” sostanzialmente con riferimento aiblocchi: Conoscere, Capire, Decidere che sono quelli coinvolti nella progettazione/pianificazionedi cui parleremo estensivamente. Il blocco Misurare, è spesso denominato Monitoraggio (delsistema o ambientale). I blocchi Sviluppare/realizzare e Gestire costituiscono invece lacosiddetta Attuazione dell’intervento.

In realtà, tutti i blocchi sono coinvolti in un processo decisionale perché anche nella fase diSviluppo può essere necessario tornare sulle decisioni prese e d’altra parte Gestire implicaprendere decisioni ripetute, mentre dal Monitoraggio possono emergere indicazioni per rivedere

le decisioni ed “aggiustare il tiro”.

Queste relazioni più raffinate vengono esaminate nel Cap. L’attuazione e il rapporto piano-progetto: come gestirlo? e anche nel Cap. Il difficile rapporto tra VAS e VIA, ovvero travalutazione di piano e valutazione di progetto, e tra pianificazione e attuazione.

Nella seguente sintesi si percorrono velocemente i passi essenziali di un processo decisionalelimitatamente alla costruzione del piano o progetto (pianificazione, progettazione), illustrando icontenuti poi sviluppati nel corpo del testo. La denominazione di tali passi non corrispondeesattamente a quella della Figura 1 perché si sviluppa qui con maggior dettaglio e perché ilpercorso logico di quella figura é inserito in un discorso partecipativo che aggrega quindi ladimensione dell’interazione con il “pubblico”.

Misurare

Conoscere

Capire

Decidere

Gestire

Sviluppare/realizzare





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Si spiega innanzitutto in checosa consiste ogni dato passo; poi, sotto il titolo “PARENTESITEORICHE”, si riassumono i contenuti presentati in questo testo in relazione a tale passo;infine, sotto il titolo “ESEMPLIFICAZIONE”, quando presente, si presentano alcuni sviluppiesemplificativi relativi al caso del Taro, sempre nell’ambito di quel passo del processo.

1) Ricognizione (screening): è la fase in cui ci si chiede se una data iniziativa (progetto,piano, programma, normativa, o politica) deve essere sviluppato attraverso un processopartecipato o meno. Per i casi previsti dalla normativa (in particolare sulla Valutazione diImpatto Ambientale e tra breve sulla Valutazione Ambientale Strategica) non c’è ambiguità(anche se il contenuto partecipativo può arrivare di fatto a quasi zero); ma anche per altricasi può essere opportuno e raccomandabile intraprendere un processo partecipato conarticolazione e approfondimento tagliati in funzione del problema specifico.

Parentesi teoriche: si svolge una riflessione critica sui processi decisionali, la gestione delterritorio e in particolare la pianificazione territoriale evidenziandone i limiti. Si mettono in luce lecause, approfondendo l’aspetto legato alla presenza di conflitti di interesse per sottolineareperché l’approccio partecipativo può rivelarsi utile o necessario in molti più casi di quelli impostidalla normativa.

2) Attivazione e organizzazione: E’ la fase in cui si progetta e attiva il processo decisionalepartecipativo.

Parentesi teoriche: si chiariscono le basi concettuali del come sviluppare un processopartecipativo. Si introduce il concetto di negoziazione e valutazione e quello di Partecipazione pubblica . Si fornisce un approfondimento sul Metodo del consenso , una tecnica utile per

prevenire e gestire i conflitti. Si forniscono indicazioni operative per chi volesse partire conl’avvio e l’organizzazione di un tale processo; si propone per questo anche uno Statuto della partecipazione come traccia per redigere il documento “politico-operativo” che formalizza ilcoinvolgimento di pubblico, attori e decisori; e si danno indicazioni su come organizzarsi per gestirlo , esigenza fondamentale per evitare di rimanere sommersi da una notevole mole di inputinteressanti a cui si rischia di non poter far fronte.

Si discutono tre “modelli” di processo partecipativo: il primo, ISCRA, proposto da Mark Dubrulle,corrispondente proprio alla presente lista di fasi (e quindi alla colonna PROCESSO di Tabella 1che a sua volta è parente stretta della scaletta adottata nei processi di Agenda 21 locale: vedisezione corrispondente) e sostanzialmente è quello utilizzato nell’ESEMPLIFICAZIONE sulTaro. Il secondo, DISCORSO COOPERATIVO è un modello più ambizioso e complesso il cui

fautore, Ortwin Renn, non ha bisogno di presentazioni. Il terzo, PANACEAS , al di là del nomepretenzioso (ma era troppo simpatico l’acronimo per non coglierlo: si veda la sezionecorrispondente), è una mia versione dei precedenti. Se ne discute anche la relazione con laValutazione Ambientale Strategica e l’Agenda 21 locale.

Esemplificazione: presenta i soggetti che hanno partecipato all’ESEMPLIFICAZIONE sul Taro.

3) Conoscere e circoscrivere : E’ la fase in cui si ha il primo contatto con il problema e sideve decidere cosa tagliar fuori e cosa mantenere dentro i confini del “problema” stesso(scoping ). Acquisire l’informazione già disponibile è ovviamente il primo passo che chiunque

tipicamente svolge quando si accinge ad affrontare un problema. La “novità” qui introdotta è





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farlo non solo a tavolino, ma anche o, addirittura, soprattutto con gli stessi soggettipotenzialmente impattati (in bene o in male) dall’iniziativa, siano essi istituzionali o non (ilpubblico).

Parentesi teoriche: si forniscono alcune idee e strumenti di grande importanza per garantire ilsuccesso dell’interazione con il pubblico. Il Mappaggio cognitivo è una tecnica mutuata daglipsicologi (che probabilmente rabbrividiranno nel vederla utilizzata così pragmaticamente) il cuivalore sta nel permettere di esprimere in modo grafico (un disegno: la mappa) concetti, idee, unintero discorso. Il vantaggio è duplice: aumentare la probabilità di aver davvero capito quelloche l’altro voleva dire (“mission impossible” diremmo con onestà), dato che glielo rendiamo informa esplicita facilmente verificabile in cui soprattutto la logica del discorso è immediatamenteapprezzabile; e scrivere poca carta, compattando l’informazione (per es. un disegno invece di10 pagine). Anche la Scrittura sintetica va in questa direzione; può essere uno strumentoindispensabile quando si voglia davvero interagire in molti (un incontro pubblico, oppure laraccolta di osservazioni dalla popolazione in generale), ma anche un’utile traccia per organizzare una lettera con osservazioni.

La Casa aperta è invece una delle migliori tecniche per interagire con il pubblico e scambiareinformazione nei due sensi: informare e ricevere informazioni.

Esemplificazione: si presentano estratti di documenti multi-mediali contenenti il racconto delpunto di vista di diversi attori. Per chi non ha seguito il caso del Taro può essere comunqueinteressante vedere come persone non esperte di comunicazione sanno spesso organizzarsibenissimo e realizzare esposizioni di grande efficacia e chiarezza anche di breve durata (per questo si rimanda però al CD ROM degli Atti CIRF del corso Taro). Inoltre, il materiale è servitoper condurre appunto il Mappaggio cognitivo ; è possibile quindi verificare quanto il discorso èstato catturato e reso esplicito dalla mappa (se ne sono realizzate solo alcune).

Si presenta anche documentazione sull’esercizio di Mappaggio ovale che è stato condotto intempi probabilmente troppo condensati, ma ha mostrato come esso conduca a un inevitabile epositivo coinvolgimento delle parti.

4) Strutturare l’informazione: E’ la fase di costruzione dell’intervento vero e proprio in cui,cioè, se ne definiscono i contenuti: obiettivi e azioni. Anche qui, come sopra, l’idea chiave ènon farlo solo a tavolino, ma anche o soprattutto con gli stessi attori istituzionali e non,cercando di affrontare le incomprensioni e le divergenze dall’inizio, passo per passo. L’ideanon è “siamo tutti buoni, quanto ci vogliamo bene”, bensì capirsi e individuare dove gliinteressi si sposano e le azioni coincidono, e dove invece...divorziano.

Parentesi teoriche: Per affrontare il nodo chiave dei processi decisionali, cioè la presenza diconflitti di interesse, è necessario legare gli obiettivi agli interessi, ovvero ai valori che i diversisoggetti ritengono rilevanti. La tecnica dell’Albero dei valori mira proprio a questo; èpraticamente indispensabile quando si voglia davvero sviluppare un processo partecipativo, maè comunque utile anche se si sta realizzando una pianificazione a tavolino (istituzionale,aziendale, o personale). Il suo valore aggiunto sta, infatti, anche nello spingere a chiarire comemisurare ogni obiettivo (scegliendo opportuni attributi), presupposto fondamentale per poter tagliare meglio le azioni, rendere esplicite e trasparenti le scelte e monitorare l’attuazionedell’iniziativa.





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Il Circo viaggiante è una tecnica molto utilizzata da Mark Dubrulle che aiuta i diversi soggetti aprendere coscienza di punti di vista diversi, immedesimandosi alternativamente in unaposizione diversa. Da questi scambi emergono esigenze, obiettivi e anche “opzioni”, cioèpossibili cose da fare di diverso tipo (perché provengono da diverse voci ) e orientate a diversiobiettivi. Le opzioni sono singoli mattoni con cui si può costruire una soluzione al problemaaffrontato. Spesso si può avere convergenza di opinioni su un’opzione, mentre c’è divergenzasu un’altra; ma entrambe fanno parte di un’alternativa di soluzione proposta da un dato gruppo(per esempio il “pianificatore” istituzionale). Avere una visione di insieme su quale sia lapercezione di ogni soggetto in merito alle opzioni messe in campo da lui stesso e da tutti gli altricostituisce un importante punto di partenza per costruire soluzioni alternative dotate delmassimo potenziale di consenso.

La Fattibilità delle opzioni è una verifica preliminare di tale tipo che può essere svolta a tavolino(dal pianificatore o progettista o dalla squadra di VIA/VAS), ma può trarre giovamento da unosvolgimento partecipato. L’esercizio consiste nel raccogliere tutte le proposte emerse,

identificare tutti i criteri che a tavolino o per voce dei diversi attori sono stati riconosciuti rilevantie discutere sistematicamente a livello qualitativo e preliminare, possibilmente insieme, quantoogni singola opzione sia compatibile o meno con ognuno dei criteri individuati. Il risultato è unaclassificazione delle opzioni in “condivise” (rispettano tutti i criteri a giudizio di tutti gli attori),“non condivise” (almeno uno degli attori vede una non compatibilità su almeno un criterio),“incerte” (non si riesce a capire e quindi si richiede una miglior specificazione e/o l’acquisizionedi ulteriore informazione). Tra i criteri considerati stanno quelli propri dello sviluppo sostenibile.

Esemplificazione: si documentano alcune fasi del processo di interazione tra gli attori (stavoltaimpersonati dai partecipanti al corso) e si sviluppa con un discreto grado di dettaglio l’analisi difattibilità delle opzioni per il caso del Taro (almeno per un suo sottoproblema, quello dell’assettofisico).

5) Concettualizzare il problema decisionale: E’ la fase in cui si definisce un “modello delproblema decisionale”, cioé si chiarisce il problema riducendolo ai termini essenziali utili per effettuare la valutazione e la scelta. Questa può apparire una fase inusuale; non compareper esempio nel processo di Agenda 21 locale, nè nelle metodologie di VIA o VAS, nè inquelle di Pianificazione strategica. E’ mutuata infatti dall’Analisi Decisionale.

Se ci troviamo davvero davanti a un problema, non si scappa dai suoi elementi chiave chesono: obiettivi da raggiungere , vincoli da rispettare, possibili azioni da intraprendere(alternative) e una scelta da compiere, il tutto immerso in un contesto di incertezza da

gestire. L’esercizio da compiere è proprio rielaborare l’informazione acquisita nei passiprecedenti per arrivare a questa schematizzazione con la pretesa di chiarire di checosa sista parlando, eliminando il superfluo e approfondendo il necessario, e con la coscienza che, nella maggioranza dei casi, sarà necessario poi ripercorrere alcuni dei passi e passare per ulteriori e diverse schematizzazioni prima di ottenerne una soddisfacente. Ma da questoprocesso si guadagna una decisiva maturazione e consapevolezza. Come si procede?L’idea è che una volta svolto l’esercizio creativo di capire cosa si vuole raggiungere(obiettivi) e come (azioni), per arrivare a scegliere si deve valutare “cosa succederebbe se”si scegliesse questa alternativa piuttosto che quella. Per questo il capitolo è centrato sullavalutazione intesa come costruzione di un quadro capace di informare chi deve scegliere,ma fermandosi prima dell’espressione di giudizi di valore soggettivi che caratterizzano lascelta vera e propria (oggetto della fase successiva).





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Parentesi teoriche: Nella sezione “Problema decisionale e valutazione – La valutazioneintegrata” si discute come impostare l’esercizio di valutazione in generale. Il punto di partenza èpragmatico: liberarsi dalle etichette “Valutazione ambientale” o “sociale” , ecc., e chiarirepiuttosto cosa si vuole arrivare a capire, quali sono i criteri, quale l’articolazione dell’eserciziostesso. Il capitolo è complesso perché la letteratura sulla valutazione lo è. Ad oggi, esistono treapprocci principali alla valutazione in ambito pubblico: Valutazione di Impatto Ambientale, Analisi Costi-Benefici e Analisi Decisionale (Multicriterio). Questi approcci convivono e sisovrappongono conducendo a conclusioni spesso divergenti per motivi non chiaramentediscernibili. In Integrare i tre approcci si fornisce una proposta capace di superare questiinaccettabili fossati. L’approccio integrato qui proposto è articolato in Tre livelli di valutazione : ilprimo livello, oggettivo, cioè scevro da giudizi di valore soggettivi (almeno in principio), èsostanzialmente di tipo descrittivo, come un Rapporto sullo stato dell’ambiente (ma non solonaturale, ma anche economico, sociale e culturale); il secondo livello, affronta in pieno laproblematica dei conflitti di interesse e propone un semplice modo per generare l’informazioneutile a gestirli utilizzando proprio l’albero dei valori specifico a ogni attore e gli attributi per esso

identificati; il terzo livello, riflette il punto di vista del decisore pubblico (amministratore e politico)il quale, per mandato, deve essere sensibile al misterioso “interesse collettivo” o “benepubblico”. La scelta dell’articolazione in livelli, le domande chiave a cui rispondere e gliindicatori utilizzati costituisce la definizione dei criteri di valutazione (che sono un’evoluzione ingenere non coincidente con quelli utilizzati nella preliminare analisi di fattibilità delle opzioni).

Si affronta poi il tema della Valutazione Ambientale Strategica (VAS) ricordando innanzituttocosa richiede la Direttiva Europea in materia, e chiedendosi poi cosa si intenda per VAS, cosaessa possa essere e cosa non debba essere. Si discute come minimizzarne la “pesantezza” erenderla al contempo il più efficace possibile. Si mostra come l’approccio proposto in questotesto coincida in sostanza con un’interpretazione ampia di VAS. Nella sezione Il difficile rapporto tra VAS e VIA si discute un aspetto particolarmente critico, cioè come mettere in

relazione la valutazione di livello alto, strategica, con quella “di progetto”, più dettagliata eoperativa come la VIA. Il problema centrale è se/quando/come la valutazione di dettaglio possarimandare al livello strategico, rimettendo in discussione in sostanza il piano (o programma,normativa, politica). Si propongono per questo un inquadramento concettuale e unametodologia operativa.

Un altro aspetto molto importante è il modello di relazioni causa-effetto , cioè come legare leazioni agli obiettivi (effetti desiderati) e agli impatti negativi (indesiderati). Innanzitutto si discutecome effettuare questo legame da un punto di vista logico-concettuale; poi si accenna a comeesplicitarlo e dargli forma per poterlo utilizzare effettivamente in un esercizio di predizione deglieffetti (modelli matematici, ecc.).

Esemplificazione: Si esemplifica per il caso del Taro la concettualizzazione del problemadecisionale individuando: scenari, alternative, criteri di valutazione. Si mostra come utilizzare irisultati dell’analisi di fattibilità delle opzioni per costruire alternative condivise o alternative cherispecchiano il particolare punto di vista di un dato gruppo di interesse. Si chiarisce che per costruire alternative non basta comporre in vario modo le diverse opzioni; occorre un passoprevio: individuare, in base allo spettro di opzioni messe in campo (oppure a tavolino), i tipi didecisioni che si potranno prendere, cioè lo spazio di decisione (“cosa posso decidere io davveroe cosa lui”) e le variabili di decisione. Una data alternativa è quindi completamente definita unavolta specificata quale opzione si intende utilizzare per ogni variabile di decisione. Si costruisceinoltre un abbozzo di modello causa-effetto a livello descrittivo-concettuale.





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6) Analisi, valutazione, negoziazione e scelta (Decisione): E’ la fase in cui si utilizza loschema concettuale costruito in precedenza per arrivare a misurare (qualitativamente oquantitativamente) gli effetti e a discuterne l’importanza relativa fino a prendere unadecisione. La decisione può comportare lo sviluppo di un processo delicato, e a volte lungo,di negoziazione.

Parentesi teoriche: Questo è il capitolo più pesante dal punto di vista del contenuto tecnico. Illettore meno interessato agli aspetti tecnici può limitarsi ad esaminare gli esempi e il capitolettosulla negoziazione. Il primo argomento che si approfondisce è quello relativo agli indici divalutazione, cioè quelle cose che ci permettono di leggere un’informazione complessa e tropporicca, in modo da estrarne il messaggio essenziale. Si tratta di un argomento centrale nelleproblematiche di valutazione. La trattazione è originale. Nel capitolo sull’Analisi Multicriterio sidiscute sinteticamente come utilizzare questa tecnica e a che scopo, avendo ben chiaral’esigenza di limitare l’uso della matematica al minimo indispensabile o, meglio, al nulla. L’idea èche l’Analisi Multicriterio (AMC) può servire a due scopi distinti, anche se collegati. Il primo,

classico, è aiutare a scegliere tra soluzioni alternative; il contributo fondamentale dell’AMC stanella costruzione della Matrice di valutazione , cioè niente più che una tabella che mostra qualisarebbero gli effetti per ognuna delle soluzioni alternative considerate: una vera banalitàfondamentale, soprattutto per sviluppare la valutazione finalizzata alla gestione dei conflitti diinteresse. Il secondo scopo è quello già discusso in relazione agli indici di valutazione, cioèutilizzare tecniche di AMC per aggregare l’informazione in modo sintetico, ma coerente, eidoneo a essere presentato proprio nella matrice di valutazione. Si forniscono diversi esempi adiversi gradi di approfondimento.

Infine in Criteri per negoziare e Compensazioni si ricordano i principi chiave e si fornisconoindicazioni operative di quest’arte. Sicuramente esse saranno superflue per chi opera nelsettore, ma possono illuminare chi non lo conosce e vuole saperne di più.

Esemplificazione: Si esemplifica per il caso del Taro la matrice di valutazione , componentecentrale della valutazione, per il secondo livello di valutazione (quello mirato alla gestione deiconflitti), mostrando come riprendere e utilizzare i medesimi attributi individuati negli alberi deivalori costruiti in precedenza. Si abbozza poi qualche ragionamento relativo ad un possibile (mainventato) processo negoziale.

7) Piano d’azione: E’ la fase in cui si stabiliscono le cose da fare, tempi, target,responsabilità, strumenti, meccanismi di revisione del piano. Si individuano anche ifinanziamenti (a meno che, come auspicato, non lo si sia già fatto a livello di definizione

delle alternative di soluzione).

Parentesi teoriche: Si danno indicazioni su come costruire un piano d’azione collegandosi allapianificazione strategica. In Valutazione & Monitoraggio si discute la problematica delmonitoraggio di programma, cioè come verificare che si stia effettivamente facendo quantopianificato e si stia raggiungendo i risultati preposti. Qui l’idea chiave è che questo monitoraggiodovrebbe consistere nè più nè meno nell’acquisire sistematicamente informazione per misuraregli stessi indicatori scelti a livello di valutazione ex-ante (cioè al momento precedente dellascelta e quindi prima dell’attuazione) e cercare di rispondere ai medesimi quesiti posti allora.





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8) Valutazione del processo: E’ la fase di chiusura del processo decisionale che porta alprogetto, piano, programma, normativa o politica in cui ci si chiede se il processo stesso èstato condotto “bene”, cioè in modo conforme ai principi dichiarati all’inizio (in particolarenello Statuto di partecipazione).

Parentesi teoriche: una guida sui passi da seguire operativamente con enfasi sulla valutazionedi processo è già contenuta in Fare la VAS in pratica a cui si rimanda.

Esemplificazione: Si rimanda alla valutazione del ...corso, da parte dei partecipanti stessi.

************************************************************************************************************

Per meglio capire quali siano i passaggi chiave che compongono un processo decisionalepartecipativo, e quali di questi sono stati simulati durante il Corso Taro, è stata preparata laseguente Tabella 1; leggendola in verticale, dall’alto verso il basso, si troverà:

• colonna di sinistra: il possibile PROCESSO DECISIONALE:

è la traccia dei passi salienti nell’organizzazione e conduzione di un processo decisionale partecipativo. Va tenuto presente come riferimento in modo flessibile (cioè i passi possono anche non essere esattamente quelli indicati o la loro denominazione può cambiare, ma l’essenza non cambia)

• colonna centrale: la simulazione del Corso Taro:

elenco del materiale sviluppato in parte durante il corso Taro e in parte nella simulazione condotta a posteriori a completamento del lavoro iniziato nel corso

• colonna di destra: PARENTESI TEORICHE:

i capitoli del libro

**EDITORE: ideale se la seguente tabella fosse presentata in un’unica pagina o almeno in due pagg difronte in modo che sia visibile in un colpo solo intera





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N Il (possibile)

PROCESSODECISIONALE

La SIMULAZIONE del

CORSO TARO

PARENTESI TEORICHE di

APPROFONDIMENTO

1 Ricognizione:- si riconosce che è il

caso di attivare unprocesso partecipativo

Il Parco del Taro hariconosciuto utileintraprendere almenol’iniziativa di svolgere uncorso-esercitazione per sensibilizzare sulla possibilitàdi un tale approccio.

“I fallimenti della pianificazione”.L’iniziativa può sorgere da una istituzione o dasingoli comuni, associazioni locali, ecc.La Valutazione Ambientale Strategica offreuna possibilità promettente nel caso dinumerosi piani.

2 Attivazione&Organizzazione:Si cerca di ottenere lavolontà politica di partire;si individuano esensibilizzano gli attori e ilpubblico

Si stabilisce:- la metodologia- l’organizzazione del

processo- come gestire il

processo

Si avvia il processo conuno o più incontri di lancio,la produzione di materialeinformativo base, lacreazione del Forum; si“rompe il ghiaccio”

”Team di coordinamento”“Tre squadre”

Concetti base:- “Migliorare i processi decisionali”- “Le basi del processo partecipativo”- “Il metodo del consenso per gestire il

conflitto”- “Uno strumento chiave: la partecipazione

pubblica”- “Uno statuto della partecipazione”

Come riuscire a realizzarlo: - “Indicazioni su come convincere

dell’opportunità di farlo”- “Creare il conflitto”

- “Come organizzare e avviare il processodecisionale”

Modelli del processo decisionale:- “Modello ISCRA”- “Modello del DISCORSO

COOPERATIVO”- “Modello PANACEAS”

La gestione del processo:- “Le funzioni della squadra che sviluppa di

fatto il processo”

- “Una struttura per gestire lapartecipazione a scala territoriale vasta “3 Conoscere &

Circoscrivere:- acquisire informazione

preliminare (metadati )- capire dove tagliare il

problema e su cosaconcentrarsi (scoping )

- ascoltare punti di vistae percezioni (cosa èpiù importante per mee per lui; cosa ho

Mappaggio degli attori: Alcune “mappe cognitive”realizzate dal coordinatoredurante il corso:- sindaco,- frantoista,- amministratori

“Il mappaggio cognitivo : due parole sulmetodo”

Discutere in gruppo:- “La conduzione degli incontri”- “Due parole sul mappaggio ovale”- “La tecnica della scrittura sintetica”- “Cenni ad altri metodi: tecniche di

visioning, EASW”





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capito di lui,....) - conoscere e valutare

lo stato del sistema, ilquadro

programmatico, lacoerenza con obiettivie vincoli esterni, iproblemi e leopportunità

La casa aperta :“Criteri per organizzare una casa aperta”

4 Strutturarel’informazione:(considerando ogni gruppodi interesse)- si analizza

l’informazione per individuare gli aspettichiave, gli obiettivi e le

possibili opzioni alivello preliminare, econ loro le aree diignoranza e incertezza

- si specificano gliobiettivi attraversol’albero dei valori

- si individuano linee diazione e delineanostrategie alternative

Le discussioni

Il quadro del problema:- “L’albero dei valori: attività

frantoi” - “L’albero dei valori: fiume

naturale” (elaborati dalcoordinatore a posteriori)

Condividere la fattibilitàdelle azioni:- “Criteri selezionati” per

valutare la fattibilità delleopzioni

- “Le opzioni del Taro” sulbanco dei candidati

- “Condividere la fattibilitàdelle opzioni: aree didisaccordo, condivisione,ignoranza”

- “La “testa” di un problema decisionale:l’albero dei valori”

- “Gestire le differenze attraverso latecnica del circo viaggiante”

- “Analisi condivisa di fattibilità delleopzioni”

5 Concettualizzare ilproblema decisionale:- si costruisce un

“modello” delproblema decisionalepropedeutico allavalutazionedefinendone tutti glielementi e le relazionitra azioni e criteri divalutazione (causa-effetto)

Elementi chiave nelproblema decisionale Taro:- “Lo spazio decisionale,

scenari e vincoli”- “Le alternative”- “Criteri di valutazione”:

obiettivi e “non-obiettivi”,ovvero impatti

Il modello concettuale: - “Il modello concettuale”

delle relazioni causa-effetto (limitato allaproblematica frantoi eassetto fiume)

Problema decisionale e valutazione:- “La valutazione integrata dalla testa ai

piedi”- “Stadi della valutazione”- “Gli approcci alla valutazione in ambito

pubblico : ACB, VIA, AMC”- “Tre livelli di valutazione per decidere se

vale la pena”- “Integrare i tre approcci”- “La (VAS)”- “Il difficile rapporto tra VAS e VIA, ovvero

tra valutazione di piano e di progetto”- “Fare la VAS in pratica o applicare

Panaceas” - “Glossario”

Il modello concettuale causa-effetto:- “La mappa del problema con alcuni

esempi: pelle, Task Force”- “Dalla mappa al modello di sistema

dinamico: un esempio d’Egitto”- “Distinzione tra indice di valutazione e

modello causa-effetto: Health”6 Analisi, valutazione ,

negoziazione e scelta:La matrice di valutazione

-“La matrice di valutazione

Predire gli effetti con il modello causa-effetto:





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- si effettuano lepredizioni degli effetti(determinando così ilvalore assunto dagli

indicatori scelti)- si confrontano lealternative disoluzione dal punto divista di ogni attore

- si soppesano pro econtro

- si cerca di individuaree costruire unaalternativa win-win

- si prendono decisionia livello di attoricoinvolti

del Taro” (e stima deglieffetti)

“Valutazione e

negoziazione: ragionamentisul Taro”

- “Cenni a come effettuare le predizioni”- “Incertezza nella predizione degli effetti”

Come trattare l’informazione:

- “Gli indici di valutazione”- “Lo strumento chiave: la funzione divalore”

- “L’aggregazione dell’informazione”

L’Analisi Multicriterio:- “Concetti base dell’Analisi Multicriterio”- “La matrice di valutazione e gli esempi

dell’Arbia, Tanaro, Canal Laja Diguillin”- “I passi chiave della valutazione basata

sull’analisi multicriterio”

“Esempio di analisi Multicriterio: Dese-Sile”

La negoziazione:- “Criteri per negoziare”- “Compensazione”

7 Piano d’Azione- si stabiliscono

compiti, tempi, target,responsabilità,strumenti, meccanismiper l’implementazione,il monitoraggio el’aggiornamento delpiano/progetto stesso

- si individuano ifinanziamenti

Definire un Piano d’Azione:- “Dalla mappa del problema al piano

strategico”- “Valutazione e monitoraggio del problema

e del piano”

8 Valutazione delprocesso eapprovazione- si valuta il processo

che ha portato alladecisione presa

- si prende unadecisione politica cheviene formalizzata

Valutazione del corso daparte dei partecipanti

Valutare il processo:- (vedi “Fare la VAS in pratica o applicare

PANACEAS”)- Renn et al. 1995 raccoglie interessanti

casi studio sui processi partecipativi e neeffettua una valutazione sistematica intermini di spessore dei contenuti e dicorrettezza di processo

Tabella 1 – Schema di orientamento dei contenuti del libro





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PARTE I - IL PROCESSO DECISIONALE

1 I FALLIMENTI DELLA PIANIFICAZIONE

In questo capitolo si svolge una riflessione critica sui processi decisionali, sulla gestione del territorio e in particolare sulla pianificazione territoriale evidenziandone i limiti. Si mettono in luce le cause, approfondendo l’aspetto legato alla presenza di conflitti di interesse per sottolineare perché l’approccio partecipativo può rivelarsi utile o necessario in molti più casi di quelli imposti dalla normativa.

Prendere decisioni è un’attività complessa che caratterizza l’esistenza dell’essere umano edelle sue organizzazioni. Praticamente in ogni istante dobbiamo prendere decisioni in modopiù o meno consapevole e più o meno ponderato, e continuamente dobbiamo rivederle allaluce delle nuove informazioni che acquisiamo. A livello personale, spesso decidiamo in modo olistico-intuitivo, cioè senza star troppo apensarci e basandoci molto sull’esperienza (è il classico criterio “sub-ottimo” di Simon della“soddisfazione di un soglia di accettabilità”) . Generalmente questo è un buon metodo, siagiudicando i risultati ottenuti, sia considerando lo sforzo (ridotto) che ci richiede; ciò non toglieche a volte questo approccio ci conduca a prendere delle vere “cantonate”. A livello interno di azienda, impresa, ditta o altra organizzazione, da molto tempo si utilizzanoanche metodi formalizzati piuttosto complessi basati sulla Teoria delle decisioni e Ricercaoperativa, le scienze principi di supporto , appunto, al prendere decisioni (vedi per es. Keeneyand Raiffa, 1976; o Janssen, 1992). A livello di società, o di rapporto tra istituzioni e “gente comune” o “soggetti economici”,

esistono metodi formalizzati sia per la dimensione politica (come quello delle votazioni edelezioni o del referendum), studiati dalle scienze politiche e sociali, sia per la dimensioneamministrativa (come la Valutazione di Impatto Ambientale o la Programmazione Negoziata).

I problemi relativi alla dimensione politica-amministrativa hanno alcune caratteristichefondamentali: coinvolgono diversi soggetti (spesso molta gente e addirittura molti decisori) e ledecisioni devono essere rese pubbliche. Si parla per questo di “decisioni in ambito pubblico”ed è proprio questo l’oggetto di indagine di questo capitolo.

1.1 Il modello attuale di pianificazione e gestione del territorio

La seguente figura illustra in modo molto schematico l’attuale sistema italiano di pianificazionee gestione del territorio, evidenziando il ruolo di tre elementi centrali: l’informazione , ledecisioni e i finanziamenti :





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Figura 2 – L’attuale sistema di gestione del territorio nei suoi elementi chiave

L’informazione è raccolta a livello locale (Comunità Montane, Comuni, e più spesso Province,Regioni), ma solo marginalmente resa disponibile (in forma utile) al livello “centrale” (lo Stato, i

Ministeri, le Autorità di bacino, ecc.); questo livello, pertanto, deve provvedereautonomamente alla raccolta di ulteriore informazione (o della medesima, in forma diversa),attraverso periodiche, costose e parzialmenti inefficaci campagne.

Le decisioni sono prese sostanzialmente al livello alto e poi imposte a quello inferiore;quest’ultimo decide, però, come spendere localmente i finanziamenti che “arrivano dall’alto”, ecomunica al livello alto le sue esigenze. Il livello alto, molto spesso, interviene peròdirettamente sul territorio, scavalcando il livello locale. I soggetti che popolano il territorio e nefanno parte integrante (individui, imprese, ecc.) ricevono dall’alto le decisioni imposte dai livellisuperiori e devono rispettarle.

Approfondiamo ora il blocco “decisioni”.

Le considerazioni, con le dovute differenziazioni, possono essere applicate a una varietà dioggetti quali: un progetto (cioè , in sostanza, un piano di portata più limitata e maggior definizione), un piano (un insieme coordinato di interventi di vario tipo finalizzato araggiungere dati obiettivi), un programma (cioè un insieme temporalmente organizzato diprogetti e relativa assegnazione finanziaria, tale da dare attuazione a un piano o a unapolitica), una politica (cioè una specie di piano, usualmente –ma non sempre- di livello piùastratto, e/o generale, strategico e più vago) o una normativa (ovvero la traduzione delledecisioni di un piano o di una politica in termini di legge, quindi , sperabilmente, in terminisufficientemente precisi da permettere di discernere il suo adempimento o meno). Nellarealtà, il confine tra questi oggetti non è univoco e spesso ci si trova con progetti che

PIANIFICAZIONE e GESTIONE OGGI

Informazio- ne

Decisioni Finanzia- menti

Livello

“ALTO”

Livello

“BASSO”

(locale) Informazio-

ne Decisioni Finanzia-

menti

Territorio

individui





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sembrano piani, con politiche che sembrano progetti e con normative che sono programmi.Ma ciò non cambia l’essenza delle cose.

Per fissare le idee, nel seguito pensiamo a un problema di pianificazione (quindi un piano)

urbanistico-territoriale.

1.2 Pianificare serve?

Nota: Le considerazioni che seguono sono estremamente schematiche. Le affermazioni vanno quindi prese con una certa flessibilità, collocandole in un discorso generale di ampio respiro necessariamente semplificato nelle poche pagine che seguono; per esempio, esistono sicuramente esempi in controtendenza rispetto a quanto affermato (ma sono pochi).

L’approccio pianificatorio classico prevede la stesura da parte di un gruppo di ‘esperti’ (osocietà di consulenza) di un documento (molto corposo) che definisce con dovizia diparticolari ed elaborati il piano (o progetto). Chiusa questa fase tecnica, ed approvatopoliticamente, il piano diventa norma e si entra nella fase attuativa.

Il piano, cioè, è inteso come un insieme di informazioni, elaborazioni, decisioni e prescrizionianche molto articolate e dettagliate, che in un tempo dato e con modalità pre-definite, ancheattraverso finanziamenti pubblici appositamente messi a disposizione, deve essere messo inpratica da altri soggetti (sia pubblici, sia privati) e sfociare in un insieme di azioni, tanto di tipostrutturale (interventi) che gestionale. Tali azioni, nel loro complesso, dovrebbero produrre unasituazione (assetto) desiderata e prefigurata (immagine obiettivo ).

Questa è una concezione della pianificazione incentrata sull’idea che potremmo definire di un“piano statico ”.

Più specificamente, pensiamo ad una amministrazione che riconosce di dover affrontare undato problema (o sfruttare qualche opportunità), magari perché una nuova normativa glieloimpone. Intraprende per questo un processo amministrativo che chiamiamo “di pianificazione”il cui schema nella prassi corrente è più o meno quello rappresentato nella seguente figura:





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Figura 3 – La prassi teorica della pianificazione

Sotto la voce “Amministrazione” abbiamo confuso in realtà almeno due soggetti: il proponentedel piano (per es. l’assessorato ai lavori pubblici) e il decisore politico ( tipicamente la Giuntaregionale, se si tratta di un piano di respiro regionale) che adotta e approva il piano.Il Pianificatore è il soggetto che realizza gli studi di settore e di fatto redige il piano dal punto divista tecnico; può essere un ufficio tecnico dell’Amministrazione stessa o più spesso una

società di consulenza da essa incaricata (per esempio attraverso un bando).Il Pubblico racchiude una molteplicità di soggetti, dai singoli cittadini, alle loro organizzazioni,le associazioni di categoria, le associazioni ambientaliste, ecc. (vedi il Cap. 1.3 sullaPartecipazione).

Le frecce grosse orizzontali rappresentano i rapporti tra soggetti. Quelle tratteggiate indicanoche quella relazione è possibile anche se magari non formalmente prevista.

AMMINISTRAZIONE PIANIFICATORE PUBBLICO

Avvio Doc. preliminare

Bozza di Piano

Doc. di Piano Adozione

Piano Adottato

Approvazione

Piano Approvato

Attuazione

Piano adottato e “controdedotto”

pianificazione





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Ma, è difficile non riconoscere che la prassi reale è invece quest’altra:

Figura 4 – La prassi reale della pianificazione: interruzioni e “zone d’ombra”

Tra Adozione e Approvazione e tra quest’ultima e l’Attuazione sviluppo/realizzazione e

gestione degli interventi e delle opere), passa in realtà un tempo spesso esagerato; si tratta aben vedere di vere e proprie interruzioni del processo decisionale dove avvengono una seriedi cose non programmate e non intelligibili. Tali cose comprendono sicuramente negoziazioniinformali, azioni di lobby, lotta politica e altro ancora.

Perchè?

Tra i motivi principali troviamo:

AMMINISTRAZIONE PIANIFICATORE PUBBLICO

Avvio Doc. reliminare

Bozza di Piano

Doc. di Piano Adozione

Piano Adottato

Approvazione

Piano A rovato

Piano adottato e “controdedotto”

? Attuazione

? pianificazione





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Scollamento tra pianificatori, decisori e pubblico, o tra cittadini e rappresentanti eletti (crisidella democrazia rappresentativa): l’approccio dominante è in gran parte ancora di tipo “top-down”, cioè le decisioni vengono prese al livello alto e imposte al livello locale che deverispettarle e attuarle. Esiste, è vero, una interazione politica fra enti locali e centrali, ma lasostanza resta che il livello alto vede in quello locale un attuatore, e quest’ultimo non èincentivato ad assumere iniziative e responsabilità. Questo è ancor più vero a livello delterritorio-individui : oltre ad esercitare il potere di voto per scegliere i rappresentanti ai varilivelli, lo spazio di azione dei singoli sui processi di formazione delle decisioni nei piùdisparati campi si riduce quasi a zero; al massimo si può influire in qualche mass-media oaderire a una raccolta firme (sempre di più via internet).

Non risoluzione dei conflitti di interesse e conseguente azione di lobby, opposizione,boicottaggio: gli interessi che i singoli attori hanno sul territorio sono spesso di enormevalenza soprattutto economica e sono origine di competizione e veri conflitti per l’uso dellerisorse naturali e dei beni ambientali: conflitti tra industriali che sfruttano i corpi idrici comericettori dei loro reflui e popolazione che utilizza la medesima acqua a scopo potabile; tra

cittadini che reclamano un servizio di smaltimento rifiuti ed enti preposti a soddisfare talerichiesta (i quali, nel farlo, sollevano opposizioni, reclami e perdita di coesione sociale); tracittadini che desiderano un sufficiente grado di sicurezza nei confronti del rischio idraulico eimprenditori o Comuni che vedono ostacolate le loro iniziative di espansione insediativa, acausa del vincolo imposto dalla definizione di fasce di pertinenza fluviale, o da programmi diriforestazione, ecc; oppure conflitti tra gruppi ambientalisti, che desiderano proteggere evalorizzare aree di interesse ecologico/paesaggistico/ricreativo e Comuni o Province chedesiderano sfruttare tali zone per realizzare centri commerciali o scolmatori di piena, cassedi espansione, invasi di laminazione, anche se nel pubblico interesse (ma di altri soggetti). Ecosì via dicendo. In realtà la competizione per risorse scarse e i conflitti di interesse che nederivano sono il vero motore della trasformazione del territorio. I conflitti di interessecaratterizzano di fatto da sempre la natura umana (e non): sono una realtà. Sottovalutarli opeggio ignorarli porta ad inevitabili conseguenze quali opposizioni, proteste, ritardi, aumentodei costi, inefficienze, sprechi, insoddisfazione, danni e generalmente la non attuazione delleazioni pianificate. Di fatto, il recente passato di decisioni in merito a opere pubbliche eprivate di un certo rilievo (discariche, inceneritori, autostrade) è costellato da numeroseinterruzioni sia degli iter autorizzativi sia addirittura di lavori in corso (si veda Bobbio eZeppetella nella “Bibliografia") .

Scoordinamento amministrativo–istituzionale tra i livelli amministrativi più “alti”(centralizzati), quali in particolare il Ministero dell’Ambiente, il Ministero dei LLPP e quellodelle Risorse agricole, alimentari e forestali, le Autorità di Bacino e, per il Nord Italia, l’AIPOe quello delle Acque , e i livelli più “bassi” (locali), quali le Regioni, le Province e relativi ufficidegli (ex-) Geni Civili, i Comuni e le Comunità Montane , i Consorzi di Bonifica, gli Enti

Parco, ecc.; esagerando: “nessuno comanda, tutti bloccano”.

Cattivo finanziamento: troppo spesso quando c’è un problema locale, non ci sono i soldiper intervenire; viceversa, quando ci sono i soldi, si scatena un’attività frenetica per spenderli, senza il tempo per pianificare gli interventi e, magari, senza una vera necessità;infatti “se non spendi, perdi il finanziamento!”. L’assegnazione delle priorità di intervento èancora troppo slegata dalle necessità reali del livello locale; troppo lenta o, viceversa,imposta dall’urgenza; troppo legata a un modello “aspettiamo che piova manna dal cielo”. Inpoche parole: “c’è il piano, ma mancano i soldi ; ci sono i soldi, ma manca il piano”. Moltorilevante è il fatto che lo Stato ha sempre più difficoltà a disporre delle risorse finanziarienecessarie e quindi inevitabilmente deve far maggior affidamento su risorse private odirettamente sulla collettività locale.





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Paradosso dell’informazione : le decisioni top-down (“fare il piano”) sono caratterizzate dauna famelica necessità di informazione di tipo territoriale, cioè informazione diffusa,variegata, ricchissima e in continua evoluzione. Per questo, si spendono molti soldi nellosforzo di acquisire al livello alto il dettaglio locale. Inutile notare che non è praticamente maipossibile riuscirci davvero. Il paradosso sta nel fatto che l’informazione necessaria per fare ilpiano sarà disponibile nella scala e nel dettaglio davvero soddisfacenti solo quando siaffronteranno i singoli progetti previsti nel piano.....ancora da fare.

Obsolescenza dell’informazione : Il processo di definizione di un piano è oggi così lungoche quando arriva a definizione, l’informazione su cui è costruito il piano è già obsoleta: ilsistema è già cambiato e le decisioni di piano inadeguate. Questo meccanismo diabolicoparalizza il livello centrale che non conosce mai la situazione su cui agisce, e paralizzaquello locale che, in assenza di decisioni dettagliate prese al livello alto, (in teoria) non può(ma in pratica deve) procedere a prendere le proprie.

Debolezza degli strumenti attuativi: troppa poca attenzione sul come si realizzerà il piano,

troppo scollamento tra piano e realtà. Senza strumenti attuativi ben definiti e operativi, inrealtà il piano è monco. Il problema, in sostanza, è una cattiva definizione del piano stesso,che vede tali strumenti come una cosa a parte mentre ne sono parte integrante.

Mancata gestione del rapporto pianificazione-attuazione o “piano-progetto”: si assume cheuna volta fatto il piano, automaticamente tutti i progetti in esso previsti verranno attuati toutcourt e senza problemi. Decisamente non va così; anzi, non è affatto assurdo prevedere cheun singolo progetto possa modificare l’intero piano perchè nuova informazione di dettaglio oconsapevolezza possono emergere e competere per importanza anche con le scelte dipiano. Si pensi a un piano rifiuti che prevede , oltre ad azioni di riduzione dei rifiuti, allaraccolta differenziata ecc, anche qualche discarica e magari un inceneritore; se al momentodell’attuazione non si riesce a realizzare uno (o nessuno) di questi progetti....di fatto il pianoè stato cambiato e va aggiornato ....in un modo o nell’altro.

Carenza di razionalità e contenuto tecnico-scientifico: le decisioni inerenti il livello alto (digrande portata e che necessitano di una visione ampia), sono ancora troppo spesso presesulla base di un approccio prettamente “politico”. E’ chiaro che le grandi decisioni devonotoccare la sfera politica, perché lì si ragiona sugli effetti di lungo termine e di ampia portata esi deve scegliere tra una direzione o un’altra, esprimendo quindi giudizi di valore chedovrebbero per lo meno essere coerenti con le preferenze espresse dagli elettori. Marestando in quella sfera senza fare lo sforzo di razionalizzare il percorso, e senza mettersid’accordo su come valutare le conseguenze delle decisioni, si finisce con prendere decisionispesso fondate sull’aria o, perlomeno, decisamente inintelligibili ai più (si veda il Cap. Gliapprocci alla valutazione in ambito pubblico: Valutazione di Impatto Ambientale, AnalisiCosti Benefici, Analisi Decisionale (multicriterio)). Accettare una razionalizzazione e quindi

una maggior trasparenza del percorso decisionale è il primo passo anche per avvalersi delpotente ausilio offerto dai sistemi di supporto alle decisioni, cioè strumenti informatici(computer, reti di rilevamento, software incarnanti modelli matematici, basi dati, conoscenzae ragionamenti) capaci di aiutare a scegliere fra opzioni alternative di azione (interventiprogettuali, modalità gestionali, politiche, etc.) in modo scientifico e trasparente.

Bachi culturali : carenza di valori di base, di senso di appartenenza al territorio; sfiducia onon comprensione dei benefici derivanti dall’intervento.





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In definitiva, troppo spesso l’efficacia dei piani è molto più limitata di quanto si desidererebbe. Anzi sarebbe molto interessante verificarlo esaminando il destino della moltitudine di pianiredatti nel corso di decenni e in gran parte mai attuati.

1.2.1 Tipologie di conflitto

Possiamo riconoscere almeno tre tipologie di conflitti:

tra obiettivi: per esempio: conservare un ecosistema fluviale in buono stato e soddisfare ladomanda irrigua, sono obiettivi palesemente in conflitto perché il primo richiede una portatasufficiente in alveo, mentre il secondo ci richiede di prelevarla (si vedano anche gli esempidel paragrafo seguente)..

tra portatori di interesse (stakeholders 8 ): persone, gruppi od organizzazioni che sonomotivati da un interesse di tipo economico o non

tra gruppi sociali: ad esempio, residenti o utilizzatori “di monte” (rispetto a un dato luogo suun fiume) versus quelli “di valle”; generazione attuale versus quella futura; una nazioneversus un’altra (es. Egitto nei confronti dell’Etiopia e Sudan che gli stanno a monte)

A queste va aggiunta la categoria dei conflitti di relazione (compresi quelli di opinione), cioè latensione o vera avversione che un soggetto prova nei confronti di un altro per diversi possibilimotivi (spesso con un retroscena di lunga data). Si tratta di una categoria “falsa” perché nonbasata sul contenuto (i “meriti” del problema), ma ciononostante di grandissima rilevanzaperché diffusissima e spesso vera causa di non-dialogo, non-coordinamento, non-azione, overo e proprio comportamento distruttivo.

Conflitti globali e locali (9)

Accettiamo per un momento che sia proprio l’attività umana, o più esattamente l’attività dellaparte ricca dell’umanità (e il conseguente consumo di combustibili fossili ed emissione di “gasserra”), il vero motore del cambio climatico e dell’incremento dell’effetto serra (10).Le conseguenze di tale fenomeno vanno dalla perdita di terreno fertile per desertificazione oinnalzamento del livello del mare, all’intensificazione dei fenomeni meteo estremi (pioggeintense, o viceversa periodi di siccità prolungati, come quello sperimentato nell’estate del2003 in Italia).Gli effetti del cambiamento del ciclo idrico globale possono in questo senso indurre conflitti traPaesi:i più poveri accusano i ricchi, voraci divoratori di energia da combustibili fossili; i ricchi cercanodi forzare i poveri a non seguire la loro stessa traiettoria insostenibile, cioè a non utilizzare icombustibili fossili di cui essi dispongono.

8 Qualcuno li chiama invece “rightholders”, cioè portatori di diritto, categoria più ampia , secondo costoro, di quella deiportatori di interesse. In realtà, però, spesso ci troviamo portatori di interesse...che di fatto non hanno dirittiriconosciuti!9 Questa sezione è estratta da un paper di discussione preparato da Green Cross International e dal CIRF per ilconvegno internazionale Water for Peace and Life di Bologna (settembre 2003): www.greencrossinternational.net.10 Non esiste ancora consenso scientifico su questo punto, mentre l’esistenza di un sensibile processo di

cambiamento climatico pare confermata.





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La migrazione di inquinanti tossici, come il DDT ritrovato nel latte delle foche al Polo Sud dopoun incredibile viaggio negli strati alti dell’atmosfera incominciato nell’acqua, è un altro di queifili invisibili ma robusti che legano le questioni dell’acqua a scala globale.

Anche nelle risposte che gli esseri umani stanno organizzando per affrontare le sfide dellacrisi idrica c’è un seme (o forse un albero già cresciuto) di conflitto: enormi flussi finanziari chepossono destabilizzare interi Paesi, o compagnie multinazionali che possono introdursi inassetti sociali in un modo sbilanciato, non accettato e insostenibile (come testimoniato dallapolemica sulla privatizzazione dei servizi idrici: si veda per esempio il report CIRF del IIIForum Mondiale sull’acqua di Kyoto del marzo 2003 sul sito del CIRF).

Un altro livello dove i conflitti sono decisamente caldi è quello delle risorse idricheinternazionali e in particolare dei fiumi transfrontalieri. Ci sono centinaia di casi caldi comequello del Nilo (l’Egitto si sente in particolare minacciato da progetti di sfruttamento e sviluppodell’Etiopia e del Sudan), quello del Gange (l’India lo vorrebbe deviare per proteggere il porto

di Calcutta), quello dell’Eufrate (la Turchia, con il suo GAP project vorrebbe assicurarsi ilcontrollo della risorsa idrica a scapito dei Paesi a valle), quello del Reno, del Danubio, e cosìvia (si veda al riguardo la base dati raccolta presso il Dip. di Geosciences della Oregon StateUniversity dal prof. Aaron Wolf che raccoglie più di 400 casi di negoziazione di trattati relativiad acque internazionali tra gli anni 1820 e 2001 : http://terra.geo.orst.edu/users/tfdd ).

I conflitti però non concernono solo la scala globale o internazionale: conflitti alla scalanazionale o locale, in particolare dalla prospettiva delle comunità locali, sono caratterizzati dauna dimensione forse meno eclatante perché meno nota, ma ciononostante avvengono in unnumero incredibile di casi, e in molti casi interessano in modo generalizzato il territorio di una

nazione, e per questo sono molto importanti. Sono inoltre forse i conflitti che più spesso sonosfociati in veri scontri armati con perdita di vite umane (si veda la documentazionedell’International River Network: www.irn.org sugli innumerevoli casi di megaopere,particolarmente le dighe).

Il caso italiano in materia di acqua

Molti dei problemi che il nostro Paese deve e sta affrontando hanno il potenziale per sollevareconflitti, nel senso di obiettivi o interessi confliggenti, a livello nazionale, regionale o locale.Vediamone alcuni più da vicino.

Deflusso Minimo Vitale (DMV)

La recente Direttiva Quadro sulle Acque (Dir. 60/2000/CE), come del resto anticipato da alcuneleggi nazionali (11), introduce l’obbligo di mantenere un DMV nei corsi d’acqua per preservare lavita e le caratteristiche degli ecosistemi acquatici, fauna e flora.

Tuttavia, nell’attuale assetto, le derivazioni e le concessioni di derivazione sono molto spessoassai lontane dal rispettare tale vincolo. Rilevantissimi interessi economici sono in gioco. Inparticolare, la produzione di energia idroelettrica, con i suoi innumerevoli schemi idrici cheattualmente lasciano a secco considerevoli tronchi fluviali; e la produzione agricola, resapossibile da grandi sistemi irrigui che utilizzano grosse frazioni della portata dei nostri fiumi.

11 La L. 183/89 sulla Difesa del Suolo e il DLgs. 152/99 sulla Tutela delle acque, ma anche la L.Galli (36/94).





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Ma anche altri settori “alternativi” costituiscono realtà economiche significative, oltre a meritareattenzione, naturalmente, per motivi etici o ambientali; per esempio i pescatori con le loroinnumerevoli sedi sparse sul territorio e sui corsi d’acqua per i quali chiedono appunto...acqua.

Le Autorità di bacino e le altre amministrazioni competenti (Regioni, Province) dovrannoaffrontare aspre difficoltà nel prossimo futuro (leggi “domani”): da una parte, devono rispettarerichieste di legge, le cui motivazioni certamente condividono, o hanno addirittura stilato lorostessi, e che sono supportate da molte “voci ambientali”; dall’altro lato, devono considerare iforti interessi economici saldamente legati a un consolidato status quo.Si aggiunga a questo la ricorrenza e l’intensità delle crisi idriche estive come quella del 2003.

E’ lecito chiedersi se disponiamo degli strumenti e della capacità tecnica, giuridica,amministrativo-istituzionale e della volontà politica necessari per affrontare la sfida.

Dissesto idrogeologico e riqualificazione fluviale

L’Italia è particolarmente prona a questo problema per via della sua morfologia e topografia, delsuo clima e dell’alta densità di popolazione.

Da molto tempo è stata intrapresa una costosissima politica mirata al controllo delcomportamento dei corsi d’acqua. Essi sono oggi più poveri di vita vegetale e animale; sono piùinquinati e hanno meno acqua in magra; sono più dritti, dove prima erano sinuosi omeandriformi; sono più corti (coprendo lo stesso dislivello in una distanza più breve); sono piùstretti a causa delle arginature; sono più profondi (incisi), a causa delle attività antropiche edella costruzione di briglie che hanno bloccato il trasporto dei sedimenti; sono più lisci, a causadella cementificazione; sono più rigidi, dato che sono inchiodati in diversi “punti fissi”, come i

ponti e le soglie, le opere di derivazione e cose del genere, e sono disseminati di opere didifesa come gabbioni, scogliere, muri in pietrame o cemento.

In una parola, i fiumi sono stati “artificializzati”.

Ma la cosa sorprendente è che nonostante tutto questo incredibile sforzo e costo, globalmente,l’entità dei danni sta crescendo (e non diminuendo come sperato). E sta crescendol’ammontare speso per intervenire ulteriormente sui fiumi, in una incontrollabile spirale, un verocircolo vizioso.

Le cause possono essere attribuite in parte al discorso del cambiamento climatico. Ma lamaggioranza della colpa va attribuita ad un modello di uso del suolo letteralmente insostenible,

includendo proprio la gestione dei corsi d’acqua appena discussa. L’urbanizzazione, inparticolare, delle zone peri-fluviali, ha conquistato anno dopo anno nuove aree restringendoprogressivamente gli alvei fluviali e aumentando il danno potenziale (esposizione di nuovi beni).L’estrazione di inerti dagli alvei come materiale da costruzione, insieme alla costruzione dimolte dighe negli anni 50 e 60, ha provocato un sensibilissimo approfondimento del letto deifiumi, provocando anche un’ulteriore restringimento degli alvei. L’agricoltura ha proceduto asfruttare ogni angolo di terra arabile. Il risultato è che mentre prima il corso d’acqua potevaesondare e inondare gentilmente vaste aree e poteva muoversi, esaurendo così parte della suaenergia distruttrice nell’infinito lavoro di rimodellare il suo proprio alveo, oggi i flussi sonoaccelerati, e i picchi di piena esacerbati, mentre l’acqua e i sedimenti trasportati si scaglianocon rinnovata energia contro nuovi ostacoli, come ponti dalle luci troppo strette , o protezionispondali, o una fabbrica, un edificio, una città che vengono così distrutti molto più facilmente.





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Molti Paesi hanno riconosciuto la necessità di un cambio radicale nella politica di gestione deicorsi d’acqua. Alcuni, come USA e Olanda, hanno cominciato a smantellare le opere diprotezione, come gli argini, le briglie e le vecchie dighe. Molti hanno anche riconosciuto che glisforzi intrapresi per “mettere in sicurezza” il territorio nei confronti del fiume sono una merautopia; appare al contrario fondamentale rispettare l’intima natura del fiume e imparare aconvivere con il rischio, giorno per giorno, attivando meccanismi intelligenti ed efficaci, tra iquali schemi di finanziamento endogeno (per es. sistemi assicurativi), sistemi di previsione dipiena e gestione degli allarmi, opere provvisorie di protezione e altre soluzioni tecniche,insieme a strumenti economici ed amministrativi che possano spingere verso un miglior uso delsuolo, iniziando dalla delocalizzazione di insediamenti a rischio e dal ridare spazio al fiume.

L’elemento forte che sostiene questa nuova politica non è “ambientale”, nel sensodell’argomento in favore della conservazione della natura basato sul valore di esistenza o altreragioni etiche. E’ piuttosto una considerazione direttamente economica, un bilancio

costi/benefici: il costo degli interventi del classico approccio ingegneristico non è compensatodai benefici.Questo punto di forza sta alla base dell’idea che la riqualificazione fluviale, intesa comemodifica sostanziale del rapporto tra uomo e natura, non è solo un’azione tesa all’obiettivoambientale, ma anche un potente mezzo per raggiungere l’obiettivo di sicurezza (o minor rischio) che tutti condividiamo (si veda in merito l’attività del Centro Italiano per laRiqualificazione Fluviale).

Anche dimostrando che un nuovo assetto è evidentemente più efficace ed economicamenteefficiente (quindi costa meno), il necessario cambio radicale nell’uso del suolo può essereestremamente difficile da attuare per ragioni politiche, sociali, giuridiche e tecniche, oltre cheamministrativo-istituzionali e finanziarie.

Cambiare pratiche consolidate e un modello estremamente diffuso e impattante di uso delsuolo implica inevitabilmente il ricercare un nuovo compromesso tra interessi conflittuali dienorme peso economico e sociale: Comuni che cercano spazio, da un lato, e fabbriche, città eabitanti che non vogliono soffrire i danni di una inondazione o di frane, dall’altro; agricoltori chevogliono sfruttare ogni fazzoletto di terra; ambientalisti che non vogliono sacrificare gli ultimitratti di fiume naturale dove sono state previste nuove casse di espansione o strade, .....e lacomunità (i contribuenti, io, tu) che non vogliono sprecare una parte così consistente delbilancio in questa corsa senza fine e senza speranza per un corso d’acqua dall’assetto stabile.

E ancora la sfida che le Autorità di bacino, gli Amministratori, i tecnici, la comunità scientifica el’uomo comune devono affrontare è molto aspra. Disponiamo della maturità culturale e deglistrumenti per riqualificare i fiumi e trovare un nuovo equilibrio con l’uomo?

Gestione dei serbatoi idrici multiuso

Il lago di Como, il Maggiore e il Garda sono laghi naturali regolati dall’uomo da decenniattraverso piccoli sbarramenti dotati di paratoie mobili. Ci sono anche molti serbatoi artificialisparsi per il Paese, la maggioranza dei quali realizzata per produrre energia idroelettrica o per irrigare. La maggioranza di tutti questi serbatoi, però, serve allo stesso tempo scopi diversi egeneralmente conflittuali e per questo è denominato “multiuso”.Per esempio, il lago Maggiore, condiviso da Italia e Svizzera, è gestito con l’obiettivo prioritariodi fornitura irrigua a importanti distretti agricoli; ma serve anche la generazione idroelettricaattraverso un sistema di centrali ad acqua fluente a valle. Un altro importante obiettivo





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collaterale (nel senso che non era tra le motivazioni della realizzazione dello sbarramento) è ilcontrollo delle esondazioni sulle sponde lacuali; altri obiettivi più prettamente ambientali ecertamente non trascurabili sono legati ai livelli idrici, in particolare per la soddisfazione delleesigenze di navigazione sul lago (problemi alle imbarcazioni in presenza di livelli troppo bassi)e di buon aspetto estetico del lago (turismo); ultimo ma non meno importante, ancora l’esigenzadi DMV del fiume Ticino, uno dei nostri fiumi più belli.

E’ molto comune che durante le piene, molti richiedano a gran voce che il serbatoio siautilizzato per il controllo delle stesse (laminazione); è altrettanto comune che in periodi disiccità, ci si lamenti di quanto poco volume idrico sia stato invasato.Ci si dimentica con altrettanta facilità, tuttavia, che per laminare le piene al meglio, il serbatoiodovrebbe essere mantenuto il più vuoto possibile per sfruttare il volume disponibile proprioquando arriva la grande piena (magari una volta ogni 30 anni o di più); mentre, per soddisfarela domanda idrica, il serbatoio dovrebbe essere lasciato riempirsi al massimo proprio ogni voltache si entri nella stagione delle piogge.

Ancora, si tratta di un tipico problema di decisione in presenza di obiettivi conflittuali (e deicorrispondenti interessi ed attori). E’ in realtà ancora più difficile di altri perché occorre decidereun’intera politica, cioè la complessa regola con cui il manager del serbatoio ogni giorno ( omese, o minuto a seconda della dinamica del sistema) dovrà decidere quanto rilasciare, da orafino al futuro lontano; ancora più difficile quando siano coinvolti due o più Paesi (12).

Trasferimenti idrici

Il nostro Pese è caratterizzato da forti differenze climatiche. E’ spontaneo e ragionevolepensare di trasferire acqua da una zona ricca di acqua ad un’altra assetata. Esistono esempi

significativi: in particolare, grossi quantitativi d’acqua sono trasferiti dalla Basilicata, riccad’acqua, alla Puglia, estremamente assetata, ma con un enorme potenziale produttivo agricolo.Il trasferimento idrico, tuttavia, comporta profondi impatti ambientali lasciando il fiume“donatore” tristemente ignudo e impoverendo gli acquiferi sotterranei, alterando il clima locale,aggiungendo pesanti infrastrutture sul territorio (dighe, canali, tunnel, stazioni di pompaggio,...).Provoca anche pesanti impatti socio-economici negativi, in quanto inibisce le attività attuali equelle potenziali nella regione “donatrice” e carica sulle spalle della comunità nazionale,regionale e locale, un fardello economico aggiuntivo per coprire gli investimenti e i costi digestione, manutenzione e rifacimento per un periodo di tempo molto lungo.E può anche creare conflitti sociali, visto che non è chiaro a priori (e spesso non ben definitonegli accordi presi) quanto la regione ricevente dovrebbe pagare l’acqua resa disponibile,particolarmente dopo molto tempo che le opere sono state realizzate, o come l’acqua debba

venir ripartita tra esigenze contrastanti in periodi di stress idrico.

12 Per uno studio molto dettagliato e innovativo che però porta a soluzioni operative si veda Soncini Sessa R. (2004),e per una trattazione sistematica sui DSS si veda Soncini-Sessa R et al. (2004); per una versione breve: Soncini-Sessa R. et al. (2003).





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1.3 La base psicologica del conflitto

E’ interessante approfondire la dimensione psicologica all’origine dei conflitti quasi semprepresenti in ambito di pianificazione territoriale e di gestione dell’ambiente.

In fondo, l’atteggiamento di chi si oppone o non vuol cambiare lo status quo non può stupirepiù di tanto: quando una decisione ci piove sulla testa, la nostra reazione non può essere dientusiastica accettazione attiva. Anzi, la reazione più “umana” è temere che, in qualche modo,ne usciremo impattati negativamente e quindi si reagisce con una inattuazione volontaria o“inerziale” (“finchè non mi tolgono la sedia, resto seduto..”).

Molto schematicamente, possiamo identificare i seguenti atteggiamenti dei diversi tipi di attorichiave coinvolti (si veda il paragrafo Criteri per negoziare):

Il proponente

ν Nessuna alternativa, tantomeno modificare quella elaborata: quando arriva a presentareil progetto non presenta uno spettro di alternative, ma appunto un progetto ben definito.La cosa più lontana dalla sua mente è cambiarlo, anche perché ci ha investito, magariparecchio

ν guarda solo ai suoi interessi: questo è lecito, ma lo fa spesso al punto da non (voler)vedere assolutamente quelli degli altri

ν “meglio le vie formali, non ascoltare”: ritiene che sia più conveniente non aprirsi aldialogo, anzi cerca di minimizzarlo aderendo rigidamente a normativa e regolamenti,mantenendo una distanza che a prima vista appare garantirgli di non mettere in

discussione la proposta ν non è trasparente, esauriente: fornisce solo parte dell’informazione, “spesso con il

contagocce”, si arrocca dietro il diritto alla riservatezza, creando sospetto e ostilità

ν “visione ottimista”: sottolinea i benefici del progetto, minimizza i rischi, i dubbi leperplessità le aree di indeterminazione e incertezza, credendo così di rassicurare ecreando invece l’effetto opposto

ν prevede e giudica: non si limita a fornire previsioni, ma aggiunge un giudizio di valore:“sono accettabili o sono di poco conto...”. Questo ha particolarmente peso nei casi in cuiè coinvolta la tematica del rischio (di inquinamento, di incidente, di malattia). E’ un erroreperché il giudizio lo dovrebbe dare chi subisce l’effetto, non chi induce il cambio

ν “Il pubblico è irrazionale”: per esempio perché non accetta un rischio irrilevante. Ma i)diverso è il rischio scelto (per esempio fumare sigarette) da quello imposto (subire lapresenza di un nuovo impianto inquinante; ii) diverso è parlare di rischi “conosciuti”rispetto a rischi “nuovi”; iii) “visto che ci sono già altri rischi più grossi perché opporsi?”“proprio perché sono sovraccarico: può essere la goccia che…”; iv) una cosa è il rischio(probabilità dell’evento per valore corrispondentemente perso), altra la sua percezione(vivere ai piedi di una diga sicura può comportare basso rischio, ma grande angosciacon riflessi dallo psicologico all’economico). Inoltre, l’apparente irrazionalità può derivareda un diverso concetto di “giustizia”.





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ν “il pubblico è strumentalizzato” : ma cosa vuol dire strumentalizzare? In fondo: i) èproprio il ruolo del politico il “cavalcare” l’opinione pubblica, cioè farsene interprete,mentre la gente “usa” il politico per sostenere i propri interessi; ii) anche se

strumentalizzante, se solleva adesioni significa che l’interesse c’è.

Il pubblico

ν “Perché proprio qui ?”: è la sindrome NIMBY (Not In My BackYard: non nel mio cortile):posso anche accettare che realizzare il progetto sia corretto e magari giusto, ma NONqui! “Perché devo sopportare i costi io se i benefici vanno altrove?”

ν “non ci/ti credo”: sfiducia perché troppe volte mi hanno promesso e poi non mantenuto;perché le parole sono come l’acqua; perché siamo italiani e “fatta la regola, trovatol’inganno”

ν “Davide e Golia”: tu sei grande e potente, io piccolo e quasi disarmato; se mi siedo allostesso tavolo mi mangiano, meglio la guerriglia: ti faccio male come posso

ν “urlo, forse mi sentono”: esagero, altrimenti non mi ascoltano

ν “non voglio. Perché? è secondario”: inziamo a bloccare, poi forse ragioneremo con loro

ν BATNA forte: cosa succederebbe se non arrivassimo a un accordo (BATNA: Best Alternative to Negotiated Agreement)? “non ci penso neanche, tanto siamo forti perchéalla fine se ci impuntiamo li blocchiamo, a costo di sdraiarci sui binari”

ν “e l’Alternativa 0? boh?”: cosa succede se non si fa il progetto (Alternativa zero)? “non

mi interessa, la scelta è sbagliata e basta e va bloccata” ν Effetto calamita: le “concessioni” sono “contentini” pericolosi: meglio rifiutarli in blocco.

Infatti, il problema vero non è il progetto in sè, ma il fatto che apre la strada a tutti i futuriche seguiranno: fatta la prima diga sul fiume integro, la seconda arriva senza difficoltà“tanto il fiume è già artificializzato” (triste, ma spessissimo vero!)

L’Amministrazione pubblica

Spesso oscilla tra due posizioni estreme:

ν Ti impongo perchè questa è la legge ν Ponzio-Pilato: non mi faccio coinvolgere, cerco di starne fuori e di seguire asetticamentele procedure





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2 MIGLIORARE I PROCESSI DECISIONALI

Nel seguito di questo testo ci si concentra sulla tematica del problema decisionale relativo sia a un

singolo progetto sia a un intero piano.

Il nodo chiave su cui ci si concentra è quello dei conflitti di interesse. Per questo, il punto di partenza è passare dall’approccio DAD (Decisione, Annuncio e Difesa – della decisione - o top-down) all’approccio partecipato (o bottom-up) puntando a un maggior decentramento e a una maggior partecipazione dei cittadini sotto un’efficace guida.

Non va però dimenticata la dimensione culturale del problema. Se non si riesce a creare o “risvegliare” i valori profondi propri delle persone che vivono sul territorio, il loro senso di appartenenza al luogo, il loro amore per l’ambiente e la loro responsabilità di fronte alla sua evoluzione (o involuzione), non si può andare lontano. A tal fine è fondamentale un’azione di educazione che può e deve essere articolata a molti livelli, partendo dai bambini fino agli amministratori e ai politici, passando per i tecnici e la gente comune. Di questo importante tema non si parla in questo testo, ma la sua importanza è fuori

discussione.

L’introduzione seguente è basata sulle Linee guida redatte per la Regione Veneto (vedi bibliografia).

2.1 Concetti base

In questa sezione si individuano innanzitutto i fattori chiave su cui agire per migliorare i processi decisionali iniziando da una visione di insieme, quella della problematica di gestione del territorio, per immergerci poi nella problematica della pianificazione.

Si chiariscono le basi concettuali dei processi decisionali partecipativi. Si introduce il concetto di negoziazione e valutazione e quello di Partecipazione pubblica. Si illustra l’idea centrale attraverso un esempio ipotetico relativo alla creazione di un Parco naturale.

2.1.1 Migliorare il modello di pianificazione e gestione del territorio

Alcune piccole, strategiche modifiche potrebbero migliorare sensibilmente l’attuale sistema dipianificazione e gestione, agendo proprio sui fattori già individuati nel capitolo “I fallimentidella pianificazione”. Il criterio ispiratore è il riconoscere che, da un lato, abbiamo bisogno diuna visione alta, centralizzata, capace di coordinare e ottimizzare, con orizzonti spaziali,temporali e amministrativi ampi, scevra da localismi; dall’altro lato, però, abbiamo bisognoesattamente dell’opposto, e cioè sfruttare il livello locale da cui cogliere conoscenza, iniziativa,consenso, coordinamento sinergico di molti attori diversi e responsabilizzazione.

Il nuovo modello potrebbe avvicinarsi a quello presentato in figura:





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Figura 5 – Il sistema di gestione del territorio migliorato

Il primo cambiamento riguarda la gestione d ell’informazione : Il compito di raccoglierel’informazione e di aggiornarla periodicamente dovrebbe essere affidato in primis ai soggettilocali in quanto essi sono in grado di ottenere informazione di miglior dettaglio e aggiornata: enti

tecnici (uffici periferici di ARPA, consorzi di bonifica, uffici difesa suolo), soggetti istituzionalilocali (Province, Comuni, attraverso personale proprio quale vigili, polizia provinciale) o altrisoggetti non istituzionali (associazioni, guardie ecologiche volontarie, ecc.) (13).

Le modalità di raccolta devono però essere specificate dal livello alto, che deve e può garantirecoerenza, integrazione, omogeneità, qualità e fruibilità dei dati. In mano al livello centralepotrebbero rimanere le tipologie di raccolta dati intrinsecamente centralizzate, quali iltelerilevamento satellitare; inoltre, verrebbero a confluire le informazioni raccolte “dal basso”.

In questo modo il costo di raccolta dati sarebbe sostanzialmente abbattuto, infatti troppo spessola medesima, o quasi, informazione viene raccolta da più soggetti in modo scoordinato e senzainterscambio (es. campagne di raccolta dati delle Autorità di bacino, delle Regioni, delle ARPA,

Consorzi di bonifica....); oppure, il livello centrale si imbarca in colossali e farraginose edifficilissime raccolte centralizzate di dati locali. Inoltre, si eliminerebbe il tragico problemadell’obsolescenza dell’informazione, causa prima del fallimento della pianificazione.

Cosa fare se il livello locale “non risponde”?. Se c’è qualche ritardatario, la zona da lui (non)coperta resterà più povera di dati (per esempio, non sarà possibile differenziare diversi usi del

13 Molto spesso, a livello “centrale” (AdB, ARPA, Regione) mancano proprio informazioni semplici, rilevabiliattraverso semplici sopralluoghi, come la presenza di una nuova opera (autorizzata attraverso procedure diemergenza e quindi “non nota” perché non ha seguito il normale iter autorizzatorio). Queste informazioni, se rilevatee aggiornate “dal basso” con modalità e criteri definti “dall’alto” potrebbero essere immagazzinate in utili database

geografici e utilizzate ai vari livelli di pianificazione.

PIANIFICARE E GESTIRE DOMANI

Informazio-ne

Decisioni Finanzia- menti

Livello “ALTO” Livello “BASSO” (locale) Informazio-

neDecisioni Finanzia-

menti

Territorio

individui





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suolo alla scala voluta, ma solo a una scala di minor dettaglio); ma si possono ancheimmaginare meccanismi “carota-bastone” per incentivare l’iniziativa dal basso.

Il secondo cambiamento illustrato in figura riguarda i finanziamenti : la relazione tra livello alto e

livello basso è ora molto meno attiva. In applicazione del principio “chi inquina/usa, paga”, sitende a produrre le risorse finanziarie necessarie all’azione nell’ambito del territorio oggettodelle azioni stesse. Viene introdotto, per questo, un nuovo canale di auto-finanziamento cheraccoglie fondi dal territorio (gli individui a seconda del caso del Comune, Provincia, bacino,...)per i servizi forniti e costituisce un fondo locale che viene gestito in modo partecipativo al livellodecisionale locale. L’idea è in fondo molto semplice: disporre di maggior autonomiadecisionale, accompagnata però da una maggior responsabilizzazione, e non c’è modo miglioredi responsabilizzarsi che pagare di tasca propria. Questo non deve significare però unincremento delle imposte, ma una loro articolazione più intelligente: invece di far confluire tutti isoldi al livello centrale e da qui ridistribuirli (con le difficoltà già evidenziate), deviare subitobuona parte del flusso finanziario a un fondo gestito al livello locale. In media, i cittadinipagherebbero più o meno lo stesso di prima, ma chi comporta maggiori oneri (perché consuma

più risorse) pagherebbe di più; o, almeno, si saprebbe che ha maggior incidenza e quindi minorichances in fase negoziale. Naturalmente, tutto ciò non nega il ricorso ad azioni di solidarietà,quando invocate e riconosciute necessarie, pur di renderle riconoscibili e controllabili.

L’intervento dei privati è una possibilità da considerare seriamente tra le fonti pratiche difinanziamento (varie forme di Project Financing ), anche se a rigore si tratta dello sfruttamento diun bene ambientale da parte del privato che ne ricava una remunerazione che provienecomunque da una delle fonti di finanziamento di cui sotto, anche se “molto alla lontana”. IlProject Financing è teoricamente un’alternativa a prendere i soldi a prestito in banca, non alletariffe o alle imposte; ma, di fatto, se ben studiato, può risultare un apporto finanziario netto sesi accetta di sfruttare una risorsa comune (es. uno strato di ghiaia e sabbia, fuori alveo, cherimarrebbe comunque inutilizzato!).Le opportunità sono molte e attraenti (es. imprenditori possono realizzare casse di espansionea spese loro, guadagnando dalla vendita di parte, rigorosamente controllata, del materialemovimentato; associazioni di pescatori sportivi possono intraprendere iniziative diriqualificazione a beneficio di attività imprenditoriali sportive, anche lucrative; imprese dicostruzioni che realizzano edifici in una zona a destinazione urbana possono realizzare a lorospese difese specifiche per quegli edifici; impianti di lavorazione inerti possono riqualificare aloro spese i siti di lavorazione in prossimità di alvei a condizione di dar loro nuove e diverse, maeconomicamente sostenibili, opportunità di azione, ecc).Tutto ciò comporta indubbiamente notevoli rischi che vanno identificati e affrontati con unattento controllo pubblico e che fanno probabilmente propendere per privilegiare la creazione diopportunità di scambio in primis tra soggetti pubblici(14). Dire però che l’azione deve essere solo

pubblica è un’ingenuità. Infatti, da un lato il pubblico non ha più soldi per farlo; dall’altro, se nonc’è la “cultura” (in senso lato) sufficiente, il pubblico può fare gli stessi danni dei privati e, in più,con soldi pubblici. La condizione è piuttosto che l’azione non sfugga ad un controllo di tipopartecipativo, capace di verificarla continuamente nei meriti, e che soddisfi requisiti di coerenzacon le politiche sviluppate dal livello sovraordinato.

Non va dimenticato, a sostegno di un tale schema, che, come ricorda l’amico AntonioMassarutto, la domanda “chi paga alla fine” ha solo queste possibili risposte:− il cittadino-utente, attraverso le tariffe;

14 Vedi ad esempio l’AdB del Magra che prevede lo scambio di inerti estratti in alveo per motivi di sicurezza

idraulica, con Comuni costieri per il ripascimento dei litorali, ricostruendo così in modo artificiale un ciclo naturale.





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− il cittadino-contribuente, attraverso le imposte e il bilancio pubblico(15);− il cittadino-consumatore, attraverso i prezzi di beni e servizi che “inglobano” esternalità

ambientali e/o si fanno carico di affrontarle e/o sussidiano i servizi ambientali (esempiotipico: gas-acqua in Italia);

− il cittadino-vittima, ossia coloro che si trovano a subire loro malgrado le esternalità negative;tra questi vanno considerate anche le generazioni future che si troveranno, appena nate,ingenti oneri di mantenimento di sistemi artificializzati sempre più costosi da gestire, e sitroveranno (... anzi non troveranno più) molti beni ambientali, già depauperati “oggi”.

Ciascuna di queste alternative può essere concepita a diverse scale territoriali: più grande è lascala territoriale, maggiore è, in prospettiva, il livello di redistribuzione e di “spalmatura” delcosto.

il Terzo cambiamento riguarda le Decisioni : esiste ancora una relazione gerarchica tra illivello alto e quello basso, ma essa concerne politiche generali tese a garantire ilperseguimento di obiettivi unitari di pubblico interesse (come, per esempio, garantire l’accessoai servizi essenziali indipendentemente da condizioni di reddito o collocazione geografica; otendere a rinaturalizzare i fiumi), e il coordinamento delle azioni dei singoli in modo dasfruttare sinergie, minimizzare gli sprechi ed evitare che “uno faccia e l’altro disfi” (ruolo diregolatore). Per esempio, solo a livello di Autorità di bacino o di Regione è possibile verificarequali effetti possa provocare sull’asta principale di un fiume un dato idrogramma di piena aseguito di una serie di interventi, o non-interventi, localizzati in un dato sotto-bacino più amonte. Questa analisi può poi tradursi in vincoli del tipo: “in quel sottobacino dovete garantire,per esempio, almeno 30 milioni di mc di capacità di laminazione per piene bicentenarie”, ecc.Un discorso del tutto analogo vale per il trasporto solido (l’erosione, l’approfondimento e la

semplificazione degli alvei di valle dipendono molto dall’estrazione di inerti, dalla presenza disbarramenti nei bacini a monte e dal grado di artificializzazione dell’alveo e delle fascespondali e ripariali), o per la qualità (gli effetti di carichi inquinanti si propagano a valle). Nelloschema proposto, la segnalazione dal basso verso l’alto di interventi auspicabili (e relativifinanziamenti) esiste ancora, ma è decisamente meno rilevante. Invece, entra in gioco unarelazione molto forte e innovativa tra il territorio (più propriamente gli attori che su di esso simuovono e lo strutturano) e il livello decisionale locale.

E’ in sostanza l’attuazione del principio di sussidiarietà (il livello superiore interviene soloquando e dove quello inferiore è carente garantendo solidarietà; quest’ultimo, però, assume laresponsabilità all’interno del suo spazio decisionale) e di “chi inquina/usa, paga ” (chi utilizzauna risorsa deve farsi carico dei costi, in senso ampio, di sfruttarla).

Come non cadere però nell’impero degli interessi locali di breve termine e di fortecommistione tra amministratore e amministrato (es. il sindaco che è anche “cavatore” e si dàla concessione estrattiva…)?

15 Fra l’alternativa “tariffe” e l’alternativa “imposte” c’è una zona grigia rappresentata dalle cosiddette “tasse discopo”, che hanno alcune caratteristiche proprie delle imposte (es. l’obbligatorietà), ma sono comunque correlatealla fornitura del servizio e, soprattutto, rimangono interne al settore (es.: il canone di fognatura). Il sistema delle

Agences de l’Eau francesi si regge su questo tipo di meccanismi.





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Il rischio c’è ed è pesante; la strada anche, articolata e difficile: i) creare cultura; ii) definire allivello alto, ma in modo concertato, criteri, obiettivi e linee di azione chiari e misurabili,accompagnati da un efficace monitoraggio e da significative sanzioni. Ci torniamo nel seguito.

E’ interessante osservare che la gestione delle risorse idriche, ma anche del suolo, avviene inFrancia proprio secondo questi concetti. Le Agenzie di bacino sono sostanzialmente bancheche riscuotono canoni dai contribuenti e li redistribuiscono agli stessi soggetti per risolvereproblemi locali rispondendo a priorità stabilite in modo concertato tra gli attori in gioco eassicurando un buon grado di solidarietà. Il meccanismo incentiva inoltre la redazionepartecipativa di efficaci piani di intervento a scala locale (comunale, provinciale o regionale)perché, a seconda del problema, l’Agenzia può appunto richiedere la redazione di tali pianispecifici come condizione previa per accedere ai finanziamenti, garantendo così una visionesufficientemente sistemica e la presa di coscienza mutua di problemi e soluzioni.

Naturalmente, per arrivare ad applicare i concetti di cui sopra è necessario modificare emigliorare anche la struttura organizzativa istituzional-amministrativa. Un criterio generale ,evidenziato da più parti e “raccomandato” da diversi documenti strategici dell’Unione Europea,è migliorare l’integrazione tra istituzioni e strumenti di pianificazione e programmazione:troppe istituzioni con troppi compiti molto vicini creano confusione e inefficienza; e come“effetto collaterale”: dobbiamo tendere a produrre il minimo numero di piani. Troppo spesso,infatti, due bracci della stessa amministrazione non si parlano (es. assessorato lavori pubblicio programmazione territoriale, e quello ambiente) anche perché ognuno deve “portare a casail suo piano”, secondo legge (es. Piano d’Ambito e Piano di Tutela): una banalità? purtroppopare proprio di no.

Altri principi chiave che permeano un migliore modello di gestione del territorio sono:- economicità : evitare in ogni modo di sprecare risorse naturali perché sono risorse

scarse che vanno gestite con oculatezza, appunto in modo economico- prevenzione : meglio agire sulle cause piuttosto che curare gli effetti- precauzione : di fronte alla complessità e delicatezza dei sistemi ambientali è

opportuno riconoscere la nostra ignoranza ed agire in modo prudente, scegliendo lasoluzione più cautelativa ed evitando i potenziali rischi (16).

2.1.2 Migliorare il processo decisionale: dalla pianificazione “decisione → annuncio → difesa” al processo partecipativo “dal basso verso l’alto”

Molto probabilmente, anche con un nuovo assetto istituzionale-amministrativo migliorato, inostri problemi non sarebbero risolti: continueremmo, come oggi, a intraprendere processidecisionali inefficaci, deludenti o addirittura fallimentari. Come conseguenza non riusciamo aprodurre decisioni, politiche/strategie/piani/progetti capaci di risolvere i problemi e di sfruttare leopportunità.

Dobbiamo migliorare il nostro modo di prendere decisioni.

La concezione di piano statico deriva dall’approccio cosiddetto “decisione-annuncio-difesa”tipico di una amministrazione che decide a tavolino in modo centralizzato, rende nota la

16 Questo principio è in trodotto nell’Art.15 Dichiarazione di Rio del 1992 in una veste un po’ più ri torta e debole.





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decisione e poi affronta le reazioni da parte di chi deve attuarla (nella letteraturaanglossassone è noto come approccio top-down ).

Tale concezione si scontra con l’idea di partecipazione. Infatti, per arrivare a un prodotto cosìtecnico e tanto elaborato, il “piano” (ma anche il progetto, o la politica, il programma, lanormativa), il contributo della partecipazione pubblica tipicamente non viene incentivato,perché ritenuto generare più che altro ‘confusione’ e ostacoli. I futuri attuatori del piano non sisentono nemmeno interpellati, sono esclusi; i loro interessi vengono, teoricamente,rappresentati da qualcuno in loro vece, ma molto alla lontana.

D’altra parte, non esiste un criterio unanime e universalmente condiviso per affrontare iconflitti, anche perché questi sono imperniati su un sistema di giudizi di valore intrinsecamentesoggettivi e mutevoli nel tempo.

La via più desiderabile, in un contesto democratico, non può che essere quella del dialogo edella negoziazione con la inevitabile ricerca di un compromesso tra le parti coinvolte.

Approfondimento: Le principali strade per risolvere il conflitto

La via dello scontro: vince il più forte (o così gli pare, ma a lungo termine le cose possono esserediverse)

La via amministrativa : applicare le leggi e i regolamenti per via amministrativa, quindi per esempionegando la concessione per lo sfruttamento di una risorsa, o imponendo una regolamentazione cherenda inoffensiva l’iniziativa o che preveda la sospensione dell’attività nel momento che il monitoraggio

rilevi un problema; la sospensione temporanea, il trasferimento ad altra località (...e ad altro conflitto),l’isolamento, ecc.

La via politica : si basa su azioni di lobby o relazioni politiche; implica il coinvolgimento di un soggettopolitico che con la sua influenza riesca a sospendere o modificare significativamente l’interventoproposto.

La via giudiziale : prevede il ricorso a tribunali e il ruolo attivo degli avvocati. E’ quella tipicamentepercorsa nella stragrande maggioranza dei casi nel contesto occidentale. Soffre di diversi problemi: èestremamente costosa in denaro e tempo; spesso non fornisce una risposta adeguata alle esigenzespecifiche delle parti e della società; la corte si concentra su aspetti procedurali invece che sostanziali,mancando così il nocciolo della questione; il giudice può non avere la necessaria capacità di trattarequestioni di alto contenuto tecnico; quello giudiziale è un processo di contrapposizione tra avversari che

può seriamente danneggiare le relazioni.

La via arbitrale : le parti volontariamente riconoscono a un arbitro la competenza per decidere in meritoal loro caso, una volta sentite le diverse posizioni; il giudizio può essere vincolante o meno, a secondadell’accordo preventivo e delle leggi vigenti.

La via dell’accordo negoziale : prevede la ricerca di una soluzione che sia ritenuta accettabile dalle parti,attraverso una sorta di contrattazione (si veda il paragrafo Criteri per negoziare). E’ una praticaestremamente diffusa a tutti i livelli, da quello politico internazionale, a quello famigliare per esempio tramarito e moglie che devono decidere cosa fare nel week end.. Quando il conflitto è già acceso e le partihanno difficoltà a parlarsi è utile la mediazione, cioè l’intervento di un soggetto esterno attraverso ilquale si riprende e sviluppa il dialogo. La mediazione avviene per scelta volontaria delle parti ed è sua





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caratteristica la possibilità delle parti e del mediatore di uscire in qualsiasi momento dal processo se lecondizioni vengono ritenute inappropriate o inaccettabili.

La via della costruzione del consenso : è quella propugnata in questo testo. Prevede la ricerca di

interessi e obiettivi in comune e la costruzione di soluzioni che producano un beneficio a tutti gli attoricoinvolti (si veda il paragrafo Negoziazione win-win). Si tratta di un approccio ideale a cui ci si puòavvicinare per gradi.

(si veda l’interessante articolo riassuntivo di Shamir, 2003).

Per supportare un processo basato sul dialogo e la negoziazione, è necessario creareun’istanza in cui sia possibile per tutti esprimere le proprie necessità, preoccupazioni,percezioni e conseguenti proposte e valutazioni.

Su queste considerazioni, maturate su una fornita collezione di fallimenti ed esperienzenegative, si sta diffondendo la convinzione che sia necessario capovolgere l’attuale logica dipianificazione “dall’alto verso il basso” proponendo e dando avvio a una pianificazione “dalbasso verso l’alto”, basata cioè sulla gestione della partecipazione pubblica; unapartecipazione che inizi molto prima che un progetto o piano siano già definiti, addirittura dallafase di identificazione e proposizione, via via fino alla fase di scelta della soluzione e almonitoraggio degli effetti posteriore alla realizzazione.

Questo processo dovrebbe applicarsi anche al caso in cui le azioni siano proposte da un entepubblico esplicitamente con lo scopo di ottenere effetti ambientali positivi; è quasi inevitabile,infatti, che accanto ad effetti desiderati ve ne siano altri indesiderati, a seconda del gruppo diinteresse considerato.

Dal piano statico a un processo dinamico

Il concetto di “Piano statico”, visti gli esiti della prassi attuale, va sostituito con un concetto diprocesso di definizione del Piano. Occorre cioè riconoscere cioè che ciò che conta è ilprocesso interattivo tra le parti il cui risultato principale è la presa di coscienza, da parte deidiversi soggetti portatori di interessi, dei problemi, delle opzioni alternative e dei punti di vistadi tutti i gruppi di interesse; la responsabilizzazione; la concertazione delle azioni daintraprendere; l’incentivo e l’impegno a modificare il proprio comportamento, senzanaturalmente escludere interventi diretti, normative, ecc.

In questo processo, definito di “apprendimento sociale” (Renn, 1995), prima di tutto, sistabiliscono in modo condiviso le “regole del gioco”, cioè le condizioni che gli attori coinvoltidevono rispettare per partecipare, e le modalità con cui verrà gestita l’informazione e ildibattito, in fasi successive e di pari passo con la proposizione delle possibili alternative diPiano. In parallelo, si definiscono formalmente gli attori che vi parteciperanno.

Questo processo può aver luogo solo se:

tutti gli interessati conoscono le finalità e le modalità del processo stesso;

esiste un clima di fiducia, nel senso che chi partecipa sa che il suo contributo non cadrà nel vuoto, ma in qualche misura contribuirà a determinare le scelte finali;





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tutti gli interessati hanno facile accesso all’informazione e, in particolare, conoscono (o conosceranno durante il percorso stesso) gli effetti corrispondenti a tutte le alternative di soluzione considerate (e generate, in parte, anche attraverso il contributo degli interessati).

Ingredienti chiave sono pertanto: l’informazione, la trasparenza, la ripercorribilità, ilcoinvolgimento attivo dei soggetti potenzialmente interessati, il loro ruolo nel processodecisionale (le loro decisioni hanno peso, vengono considerate), e la responsabilizzazioneanche economico-finanziaria.

Va sottolineato che per raggiungere un processo partecipativo che funzioni occorre procederein un certo senso in due direzioni opposte: da un lato, fornire maggior apertura e flessibilitàall’ingresso di elementi nuovi e non previsti, dall’altro, strutturare (e quindi irrigidire) il processostesso con cui questa apertura può manifestarsi, pena il decadimento verso una tipica“assemblea condominiale”; si tratta cioè di definire nel dettaglio con molta oculatezza il

processo con cui lo scambio di informazioni e l’interazione tra i diversi soggetti può avereluogo.

E’ utile notare fin d’ora che un processo partecipato richiede tempo. Ed è proprio questoaspetto spesso a disincentivarne la realizzazione. Qui però va fatta chiarezza. Innanzitutto,ogni processo è diverso ed è difficile trarre conclusioni generali sul loro esito, soprattutto inItalia, dove manca ancora l’esperienza necessaria. Poi, è fondamentale capire qual’èl’obiettivo del responsabile del processo decisionale (partecipativo o no). Se l’obiettivo èrisolvere i problemi individuati (o sfruttare le opportunità), cioè preoccuparsi che le decisioniprese siano davvero attuate, allora il processo partecipato è generalmente decisamente piùbreve , ma va contato dall’inizio del processo fino alla chiusura della fase di attuazione. Seinvece l’obiettivo è arrivare a “redigere il piano”, allora è solitamente più veloce il processo

“top-down”, perché si tagliano molti momenti di faticoso dialogo e confronto, e il tempo che sista considerando è solo quello tra inizio del processo e approvazione del piano (ma non èsempre detto che sia così anche in questo caso).

Valutare per scegliere tra obiettivi in conflitto

In accordo con il processo partecipativo accennato, anche quando una soluzione progettuale -pianificatoria nasce da presupposti “ambientali”, non si deve cedere alla tentazione di adottareuna particolare soluzione; ciò farebbe infatti ricadere nella logica del principio di autorità cheassume che la filosofia di base sia quella giusta e così le scelte che da essa scaturiscono. Si

finirebbe per mettere in contrapposizione un approccio con altri, da un punto di vistaideologico, con sterili conseguenze.

Va invece riconosciuto che, anche all’interno di un approccio partecipativo, gli obiettivi in giocosono inevitabilmente in conflitto. Ciò significa che è impossibile identificare una soluzione cheriesca a produrre il miglior risultato per ognuno degli obiettivi presi assieme (cioè che siacapace di raggiungere la cosiddetta utopia ). Scegliere una particolare soluzione implicainevitabilmente aver scelto un grado di compromesso (trade-off ) tra i diversi obiettivi, avendoin qualche modo, più o meno esplicitamente, stabilito qual è l’importanza che si attribuisce auno piuttosto che a un altro.





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Se per esempio si vuole definire un progetto di sistemazione idraulica capace di raggiungerela sicurezza idraulica con un tempo di ritorno elevatissimo in una certa zona moltoantropizzata (magari a scapito della sicurezza in un’altra zona), senza ridiscutere l’uso delsuolo a scala di bacino, quasi certamente si finirà con l’artificializzare pesantemente il corsod’acqua, rinunciando così all’obiettivo ambientale (e quasi certamente non risolvendo ilproblema).

Come scegliere allora tra obiettivi in conflitto?

La proposta è farlo attraverso un approccio pragmatico-democratico: non sostituire unapproccio (quello classico) con un altro (quello ambientale), su una mera base ideologica;piuttosto, affrontare , in principio, qualsiasi problema decisionale considerando e valutandodirettamente e senza peli sulla lingua i pro e i contro; tutti.La scelta della soluzione di compromesso e quindi del livello di soddisfazione (o nonsoddisfazione) di ogni obiettivo è un atto politico (o amministrativo, se di livello rutinario) nel

senso proprio, di decidere per e con la collettività. Concettualmente, anche il livello diprotezione dell’ambiente in senso stretto (conservazione) può essere il risultato di questo“soppesare” pro e contro. Quindi: non più vincoli a priori, ma negoziazione aperta e coscientedei meriti (fatto salvo, naturalmente, il rispetto delle leggi che però, per definizione, non fannoaltro che formalizzare la scelta dominante). Questa è la proposta per uscire dall’impasse delledecisioni-prese-senza-entrare-nei-meriti, “vendendo fumo e alzando polveroni”.

Allora tutto è negoziabile e anche i pochi baluardi in difesa dell’ambiente sono scardinati? No:decisioni (vincoli) già fissate vanno rispettate (anche se modificarle non è impossibile: vedi ilCap.VIA-VAS); ma anch’esse dovrebbero essere frutto di un processo basato sui meriti e bengestito. Insomma: la negoziazione di fatto c’è sempre, ma è nascosta, oscura e mal gestita;allora rendiamola trasparente, più razionale e democratica!

A valle , o di pari passo con una fase creativa in cui si generano soluzioni, occorre pertantoapprodare a uno o più momenti in cui si effettua la valutazione di tali soluzioni per identificareil compromesso migliore, o almeno accettabile.

Tale valutazione sarà ripetuta eventualmente più volte successivamente, mentre leinformazioni, le percezioni, i “valori”, il progetto stesso e addirittura gli attori potranno cambiaredinamicamente.

L’approccio più sensato per impostare una valutazione aperta al pubblico è certamenteconsiderare non una sola proposta, ma un insieme di alternative di progetto (o piano). Traqueste va comunque inclusa l’alternativa ”non fare nulla” (alternativa 0 ), cioè quella di lasciar

evolvere la situazione senza intervenire con il progetto proposto o sue varianti.

La possibilità di considerare e creare durante il processo decisionale nuove alternative è aben vedere una condizione sine qua non per poter raggiungere soluzioni negoziate.

Tipicamente queste alternative, o almeno le idee su cui si basano, provengono da attoridiversi e caratterizzati da interessi conflittuali.

Come è facile comprendere, questa fase è molto delicata, infatti da un lato è necessarioraggiungere un grado di definizione sufficientemente approfondito da permetterel’effettuazione di un’analisi significativa; dall’altro, diametralmente opposto, occorre evitare didettagliare troppo le soluzioni prospettate, pena la formazione di “coalizioni posizionali”, cioè





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di raggruppamenti di persone (accomunati da interessi coincidenti in tutto o in parte) attorno auna data soluzione. In quest’ultimo caso, infatti, diventa molto difficile riuscire a scollarsidall’idea prefigurata, annichilendo il potenziale di negoziazione creativa.

Questo rischio è molto concreto in tutti quei casi, molto comuni, in cui non si parte da zeroperché sono già presenti idee progettuali o progetti in uno stadio di definizione più o menoavanzato.

Occorre infine tener presente sin da ora che con il termine “alternativa" ci si riferisce a tuttol’insieme di elementi (variabili di decisione ) che caratterizzano una particolare soluzioneprogettuale o pianificatoria. Questo significa includere non solo elementi strutturali, ma anchegestionali. Quest’ultimo aspetto in particolare è molto spesso ignorato. Spesso sono proprio lemodalità gestionali (politica di gestione) a determinare in che misura ognuno degli obiettivipuò essere soddisfatto17. Per definire compiutamente un’alternativa occorre pertantospecificare in termini molto chiari anche la particolare politica di gestione considerata.

In particolare, per un piano volto alla riduzione del rischio idraulico, il termine “alternativa” denotatipicamente il seguente insieme di elementi:

delimitazione delle fasce fluviali (in accordo a dati criteri e con una data metodologia);

definizione dell’insieme di interventi strutturali da attuare, comprendendo opere di ingegneria idraulica, di rinaturalizzazione, ecc. ;

specificazione del quadro normativo e dei regolamenti da applicare nelle aree di interesse;

specificazione del pacchetto di strumenti attuativi (incentivi o disincentivi finanziari, finanziamenti esterni, concessioni, accordi speciali, …) mirati a garantire che l’assetto prospettato venga davvero

raggiunto, e che la gestione necessaria sia davvero sostenibile: il comportamento ritenuto corretto da un punto di vista sociale, codificato nelle norme e regolamenti, dovrebbe possibilmente essere reso attraente dal punto di vista di chi è supposto sottostare alla normativa stessa.

L’analisi a supporto della valutazione è sicuramente il momento tecnicamente più importante.Le alternative devono essere analizzate in modo sistematico e comparativo in modo dacomprendere quali potrebbero essere i loro effetti se venissero attuate, e se tali effettisarebbero desiderabili o meno a seconda del punto di vista (quale attore).

E’ importante specificare cosa l’analisi e la valutazione devono portare alla luce soprattutto

perché, come spiegato nel capitolo sulla valutazione integrata, esistono oggi diversi approccisostanzialmente separati, non comunicanti, e quel che è peggio, spesso significativamentedivergenti.

Nella logica di un processo partecipativo, è necessario sviluppare una valutazione “basata suivalori” (si veda Keeney, 1992 nella “Bibliografia"). Questo significa che, invece di concentrarsisulle alternative (posizioni), ogni gruppo di interesse si concentra nell’identificare ed esplicitare

17 In particolare quest’ultimo aspetto è troppo spesso trascurato in materia di realizzazione di serbatoi idrici e associate opere disbarramento (dighe). In favore di queste opere viene tipicamente addotta la giustificazione che l’intervento può risolvere un certoproblema (o creare un’opportunità di sviluppo), per esempio il controllo delle piene, e poi un altro, per esempio fornire acqua per irrigazione, e poi un altro ancora, per esempio produrre energia idroelettrica, etc. Sebbene possa essere vero che il progetto sia ingrado di soddisfare singolarmente ognuno degli obiettivi, in generale non è assolutamente vero che li possa soddisfare tuttisimultaneamente, semplicemente perché essi sono in conflitto: per il controllo delle piene, l’invaso deve essere mantenuto vuoto;

per fornire acqua occorre accumulare e quindi riempirlo, e così via.





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il perché preferisce un’alternativa piuttosto che un’altra, chiarendo quali sono le componentieconomiche, sociali e ambientali alle quali è sensibile, cioè alle quali associa un qualche tipodi valore (non necessariamente economico).

Qualcuno può naturalmente desiderare di non rivelare i propri valori e obiettivi, tipicamenteperché ritiene di perdere qualche vantaggio di tipo strategico. In un processo trasparente , incui la logica generale è quella dell’interesse pubblico e i motivi di una scelta sono documentatie ripercorribili, un tale comportamento risulta però controproducente, perché il soggetto perdela forza di argomentazioni che andrebbero in suo favore.

La valutazione deve essere capace di recepire questo tipo di informazioni e fornire unoschema trasparente e facilmente comprensibile per poterla interpretare e soppesare.

L’analisi a supporto della valutazione deve pertanto fornire una definizione chiara, sintetica eintuitiva del problema considerato e deve mettere le persone che possono venir impattatedalla realizzazione di un dato progetto in condizioni di poter esprimere un giudizio su di esso,o meglio sui suoi effetti.

Per questo, in una valutazione mirata a un processo partecipativo, l’identificazione degliimpatti assume un ruolo determinante. E’ necessario, infatti, identificare quegli effetti chemettano in luce i vantaggi e gli svantaggi derivanti da ogni alternativa, rendendoli evidenti intermini comparativi. Questa identificazione, contrariamente all’approccio classico dellaValutazione di Impatto Ambientale (VIA), non deve comprendere solo gli effetti ambientali (eper di più generalmente solo quelli negativi), ma anche, in generale, quelli positivi perché solocosì è possibile stabilire quale sia il bilancio “vantaggi-svantaggi”. Gli effetti da consideraresimultaneamente spaziano pertanto da quelli tipicamente ingegneristici (tecnici ed economico-finanziari), a quelli propriamente ambientali, comprendendo naturalmente tutti gli altri e, in

particolare, gli aspetti socio-economici. Questo è uno dei motivi per cui in un capitolosuccessivo si affronta in dettaglio la valutazione integrata.

Oltre a questa fase tipicamente analitica, è necessario sviluppare una ricapitolazione capacedi fornire un’immagine olistica (sintetica, globale) del problema. Per questo, l’insieme degliimpatti identificati e previsti deve poi essere reso in un quadro di sintesi, rimediando allausuale dispersione di informazioni in rapporti molto voluminosi e quasi illeggibili dai nonesperti e da coloro (soprattutto i decisori) i quali non hanno abbastanza tempo da dedicarvi.La sintesi è utile pertanto non solo agli esperti consultati per la determinazione degli effetti,ma anche ai decisori politici e prima ancora ai gruppi di interesse coinvolti e, più in generale,al pubblico.

Negoziazione win-win

La valutazione è il presupposto per sviluppare una negoziazione tra gli attori fino adindividuare quella(e) alternativa(e) socialmente accettata(e). E’ nella fase di negoziazione chesi affronta, se necessario, la risoluzione di conflitti di interesse.

L’idea di base è riconoscere che l’imposizione non è efficace, mentre far leva sugli interessi sì,ma in modo aperto, trasparente, responsabile.

In questo processo è opportuno adottare la logica win-win (letteralmente “vinci-vinci”, cioè nonci sono perdenti, al contrario di un “gioco a somma zero”, dove se uno ottiene di più è solo a

scapito dell’altro).





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L’idea base della negoziazione win-win è la seguente: se un progetto viene accettato eaccreditato come il più perseguibile, in un contesto democratico, significa che globalmentequello che si “guadagna” (in senso ampio, non strettamente economico) supera quello cheglobalmente si “perde”. Coerentemente con il concetto di efficienza economica, sarebbepossibile, almeno teoricamente, individuare meccanismi e modalità di re-distribuzione delbeneficio netto in modo opportuno tra tutti coloro che vengono impattati dal progetto,positivamente o negativamente. Questo vuol dire che con una soluzione win-win nessuno sitroverebbe in condizioni peggiori di quelle in assenza di progetto ( la cosiddetta Alternativa 0 ),almeno dal punto di vista globale (è cioè possibile che, per ogni soggetto coinvolto, vi sia unpeggioramento di un qualche aspetto a fronte, però, di un miglioramento in almeno un altro,ritenuto più importante).

Questo concetto vale sia per progetti pubblici sia per progetti privati che abbiano effettisignificativi sul sistema fisico – ambientale – socio - economico, perché in tal caso anche iprogetti privati devono essere giudicati da una prospettiva sociale (cioè del bene pubblico).

Uno strumento molto utile per ricercare tali soluzioni è quello delle misure di compensazionebasate su di un’attitudine volontaria: “chiedo a te cosa vuoi per accettare la nuova situazione”.E’ vero che l’interpellato può essere spinto così a chiedere qualcosa di eccessivo, ma è anchevero che se gli si offre la possibilità di ottenere qualcosa che gli interessa davvero, ci penseràdue volte prima di esagerare, sapendo che se chiede qualcosa il cui equivalente superal’atteso beneficio del proponente, si potrebbe non arrivare a nulla, perdendo egli stesso cosìun’opportunità vantaggiosa.

L’oggetto dello scambio può essere una somma di denaro; o qualcos’altro. Anzi è più correttoche sia “qualcos’altro” quando si mira a compensare la perdita, o riduzione di valore, di unbene ambientale esauribile e non sostituibile (biodiversità, “selvaticità” di un sito, o bellezza di

un paesaggio,…). E’ sensato cioè compensare un bene di un dato tipo con un altro delmedesimo tipo (es. il deterioramento di un’area a valenza di conservazione naturale potrebbeessere compensato attraverso la riqualificazione di un’altra area, altrove). La compensazione,però, non è affatto esente da rischi: si veda per questo il Par.17.2.

Spesso, tuttavia, non è in pratica possibile trovare vere soluzioni win-win . E’ proprio in questicasi che la negoziazione per la risoluzione di conflitti è davvero necessaria con lo scopo di:

generare almeno la sensazione che una soluzione win-win sia stata ottenuta,

convincere coloro che perderanno qualcosa che in qualche senso questo è un risultato giusto o equo.

Se il progetto è ben concepito, dovrebbe essere possibile identificare varianti (alternative) chesiano preferibili da tutti i punti di vista all’alternativa non-far-nulla in uno dei sensi appenaspecificati (“vero win-win , “sensazione di win-win” , o “sacrificio giusto”). Queste alternativemigliorate possono essere denominate socialmente accettabili .

Al contrario, se non si riesce a creare alcuna alternativa socialmente accettabile, allora ilprogetto deve essere scartato (sulla negoziazione si veda anche il paragrafo Criteri per negoziare).





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Fattibilità giuridico-istituzionale di un approccio partecipato

Nella legislazione italiana esistono diversi richiami al principio dell’apertura al pubblico; inparticolare, nella procedura di Valutazione di Impatto Ambientale (VIA). Generalmente, però,la partecipazione è strutturata in modo da lasciare uno spazio (piuttosto ridotto)sostanzialmente solo per “protestare”; non prevede e quindi non supporta la possibilità chesiano i cittadini o i soggetti locali davvero a proporre idee e soluzioni e gradualmente eapertamente costruire insieme ai pianificatori pubblici (e, perché no?, anche a proponentiprivati) possibili alternative di soluzione.

L’accordo di programma e la legge 109/94 sono forse oggi gli strumenti più elastici epotenzialmente adatti per supportare un processo partecipativo pubblico, ma non essendoimperniate attorno a un processo strutturato, documentato e verificabile e supportato da unavalutazione adeguata, c’è il rischio che riducano la pianificazione a una mera contrattazione diinteressi priva di basi razionali e di trasparenza e incapace di garantire equità (visto che non sipreoccupa di coinvolgere tutti).

Molti strumenti di pianificazione urbanistica prevedono una dose di partecipazione e diversesono le esperienze in merito (in particolare quella di Bologna per il Piano Territoriale diCoordinamento Provinciale, denominata VALSAT e documentata su Internet).

Promettente per il settore risorse idriche è la recente Direttiva Quadro sulle Acque (Dir.60/2000/CE) che insiste abbastanza sulla partecipazione è si è dotata di uno specificodocumento di linee guida in merito.

Forse la più potente opportunità è offerta da un nuovo strumento: la Valutazione AmbientaleStrategica, che richiede esplicitamente un ruolo importante della partecipazione. Ma tutto

dipenderà da come questa carta verrà giocata dal nostro governo (in merito alla VAS sivedano i capitoli specifici).

Quanto detto si riferisce alla partecipazione, negoziazione e alla valutazione. In fin dei conti,non sembra quindi che manchi l’apparato giuridico per attuare tali concetti. La carenza è piùche altro culturale e, di riflesso, istituzionale e politica.

Ma il discorso sviluppato in questo testo punta molto anche su altri elementi, in particolaresulla valutazione integrata, che va al di là di quella puramente ambientale (VIA e VAS,valutazione di incidenza), e sulla razionalizzazione del processo decisionale (e associataconcettualizzazione del problema decisionale).

Questi aspetti non trovano riscontro esplicito probabilmente in nessuno degli strumenti citati(in parte qualche elemento è presente nella Direttiva sulle Acque).

Non per questo, però, i ragionamenti proposti valgono necessariamente meno. Anzi, seconvincenti, potrebbero essere la base, insieme a molti altri, per una desiderata evoluzione.

Ma anche prima, i vantaggi che i suggerimenti proposti possono fornire potrebbero convincereamministratori e politici, pubblico e imprese, ambientalisti ed esperti, ad autorganizzarsi erichiedere o proporre approcci innovativi.





58

Un’ultima nota importante

Qualcuno mi ha fatto questo commento: “Bravo! Dare il contentino a destra e a manca per fargli fare alla fine quello che vuoi….”

che esprime il lecito intenso timore che la negoziazione possa essere utilizzata comestrumento per ....strumentalizzare.

Ecco due risposte sintetiche e un commento:

risposta 1: tutto si può usare bene o male

risposta 2: se ci riesci coinvolgendo davvero gli impattati, ma proprio tutti, allora… va bene!

commento: come già osservato con riferimento agli accordi di programma, un processo di negoziazione può degenerare in una contrattazione tra gli interessi forti priva di razionalità e

trasparenza e, possiamo aggiungere, democrazia. Per evitarlo, è necessario documentare il processo per renderlo verificabile, e svilupparlo col supporto di una valutazione che chiarisca le conseguenze delle possibili scelte e il compromesso raggiunto. Il pubblico, in senso esteso, può inoltre giocare il fondamentale ruolo di controllore degli impegni presi.

2.1.3 Conclusioni

Volendo riassumere in due parole le chiavi di miglioramento dei processi decisionali,potremmo indicare: partecipazione e razionalizzazione , ovvero fondere due mondi, comeindicato nella seguente figura:

Figura 6 – Migliorare i processi decisionali: fondere le due nuvole evitando il temporale

DECIDEREl’AMBIENTE

PUBBLICO

• timori• percezioni• valori• idee• conoscenza• aspettative• interessi

KNOW-HOW

• approcci• metodi• strumenti

GIS DB

MODELLI

DSS





59

La nuvola della dimensione social-psicologica e quella della conoscenza tecnico-scientifica erelativi strumenti devono dialogare, fondersi armonicamente, e non più scontrarsi come in untemporale di fine estate.

Indubbiamente, le Basi di dati, i Sistemi Informativi Geografici (GIS), i modelli matematici, iSistemi di Supporto alle Decisioni e la relativa tecnologia costituiscono un bagaglio potenteper pianificare meglio. Ma la componente “sociologica” lo è ancora di più perché alla fine è inessa che vengono prese le decisioni, non altrove.

Difficoltà nell’attuare l’approccio “democratico-partecipativo”....

Prima difficoltà : questo approccio ha senso se si assume che tutti i cittadini sianosufficientemente educati per comprendere il problema , abbiano una conoscenza sufficiente,si siano formati un’opinione in merito, e sappiano esprimerla, e abbiano la possibilità, tempo

e voglia di farlo. Non è così, almeno non quanto vorremmo. Infatti è noto che man mano cheun soggetto viene coinvolto in un processo decisionale e acquisisce informazione ...cambia lasua opinione e posizione, anche drasticamente. Questo è un argomento per riconoscere a ungruppetto di “illuminati” il potere di decidere anche per gli altri. E’ il dilemma ben illustrato daOrtwin Renn tra “rappresentatività e deliberazione” (vedi la sezione il Modello del discorsocooperativo): da un lato vorremmo che i giudizi di valore rappresentassero la maggioranzadella popolazione (un principio di equità); dall’altro, riconosciamo la necessità e il valore diconfrontarsi, acquisire informazioni, partecipare nella costruzione di un ragionamento, edesprimere una “visione viva delle cose” e diversa dalla mera media rappresentativa; cioé“deliberare”. La democrazia non può che essere un mix di questi due elementi. Pareinevitabile allora delegare a rappresentanti perché non possiamo pensare che tutti si mettanoa deliberare su tutto (non si lavorerebbe più); inoltre (18), “...la delega mediate voto a

meccanismi politico-amministrativi formalizzati è una solida barriera contro il prevalere degliinteressi di chi strilla più forte, che a volte non coincidono con quelli dei soggetti socialmentepiù deboli”.Quindi, occorre uno sforzo su più fronti per : i) informare , sensibilizzare ed educare e creareopinione, ii) permettere a tutti di esprimersi gestendo la complessità (Internet offre incredibilipossibilità non solo di voto telematico), iii) ammettere spazi di approfondimento ai quali nontutti (per numerosità e per tempo) possono di fatto partecipare, ma di cui tutti possono saperegli esiti, iv) costruire un sistema politico-amministrativo capace di incorporare fattivamente ladimensione partecipativa e che non vive del proprio potere, ma è premiato quanto più riesce afarsi interprete dell’opinione dei più e quanto più riesce a diffondere convincenti ragioni(eventualmente discordanti da tale opinione) emerse dall’approfondimento.

Seconda difficoltà : il paradosso del sistema politico: “sapendo che il mio mandato durapochissimi anni (diciamo 4), che interesse ho a mettere in campo azioni i cui benefici sivedranno “dopo di me” e i cui svantaggi emergono ora e quindi mi screditano agli occhi deglielettori?” Sulla base di questa considerazione “primitiva, ma molto robusta” nessunointraprende vere azioni di lungo termine.Verrebbe voglia di allungare l’orizzonte del mandato, ma nemmeno questa è una soluzioneproponibile: il rischio di “strapotere” è troppo reale. L’approccio qui proposto basato sulconfronto sui meriti può superare questo scoglio se si accetta di includere al tavolo deinegozianti anche i beneficiari futuri (rispetto al mandato politico) o loro rappresentanti anche

18 Come scrive Marco Ponti sul Sole 24 ore del 18 agosto 2004 (n.227): “Rifiuti, se vince chi urla...”





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se “auto-eletti” o, perché no, .....i bambini?. Cioè nei ragionamenti politici iniziamo ad indagareed esplicitare cosa accadrebbe “après nous” (19).

Terza difficoltà : non si può non riconoscere che la complessità dei sistemi/problemi ambientali

e la ancor grande (o sempre più grande, direbbe Goethe) ignoranza dei fenomeni soggiacenti,non ci consente sempre di arrivare a quella lucida identificazione dei pro e contro capace diincorporare tutti gli intricati legami di causa-effetto (dinamici, non lineari, recursivi, “fuzzy”, ...).Spesso, tale ignoranza c’è anche solo per la limitatezza delle risorse tempo e soldi adisposizione. Conseguentemente, pur aderendo il più possibile all’approccio pragmatico-democratico, occorre una presa di posizione su quell’area di ignoranza inevitabile: in linea conil principio precauzionale, questa posizione deve essere fidarsi della saggezza della natura eassumere che comunque tendere a mantenere e ripristinare gli equilibri ecosistemicicostituisce la migliore base per avvicinarsi all’utopia della sostenibilità.

...e in pratica

I problemi reali sono complessi e delicati. Non mancano come abbiamo visto le difficoltàoggettive capaci talora di interdire qualsiasi processo decisionale. Una di queste è il fatto chespesso i benefici ricadono su un gruppo, mentre gli svantaggi su un altro gruppo spessoanche molto lontano nel tempo e nello spazio.

Identificare i possibili interessati può essere fattibile (a meno che non si tratti di generazionifuture, ma anche in quel caso spesso c’è qualcuno che almeno vorrà prenderne le veci).Sicuramente più difficile è motivare gli interessati a partecipare: solo se la “posta in gioco” èappetibile vi sarà una partecipazione corale.

L’azione di coinvolgimento e coordinamento da parte dell’amministrazione è in questofondamentale e necessaria. Per aumentare il grado di partecipazione, potrebbe prevedere

anche una parziale forma di incentivazione economica, almeno per “compensare l’impegno”per coloro che partecipano al processo; per le amministrazioni pubbliche locali potrebbeprevedere altri vantaggi, per esempio una sorta di beneficio in termini di maggior disponibilitàdi accesso e utilizzo di risorse finanziarie regionali.

Un’altra difficoltà, forse la più acuta, risiede nella consolidata sfiducia che la gente nutre neiconfronti delle istituzioni e negli strumenti giuridici, e non solo in merito alla loro eventualeinefficienza, ma proprio in termini di non credibilità, a causa di promesse in passato nonmantenute.

Avere presenti questi atteggiamenti e considerarli apertamente e intellettualmente in modoonesto è un requisito indispensabile per poter parlare di processo partecipativo enegoziazione (si vedano i capitoli “Uno strumento chiave: la partecipazione pubblica”, “Unostatuto della partecipazione” e “Indicazioni su come convincere dell’opportunità di farlo”).

2.1.4 Un esempio ipotetico sui parchi

Si immagini che qualcuno, per esempio un gruppo ambientalista, proponga la creazione ex-novo di un parco o area protetta.

19 Troppo bella: “Vivi come se questo attimo fosse l’ultimo, ma agisci come se la traccia delle tue azioni durasse per sempre” (non

ricordo chi l’ha detta).





61

Nel seguito si presentano in modo molto schematico alcune delle idee esposte più sopra. Inparticolare si affrontano le idee:

i) recepire il punto di vista dei vari attori;

ii) trasformare un problema in opportunità;iii) impostare una valutazione secondo l’approccio multicriterio, ma senza fare uso dimatematica;

iv) valutare e negoziare win-win.

Non si approfondisce il discorso di processo partecipativo.

La percezione (almeno la parte negativa di essa) che la maggioranza degli attori proverà è laseguente:

dovrò modificare la mia attività

limiteranno la mia libertà

ci perderò comunque

benefici “a lui”, costi “a me”: perché proprio qui? (è la sindrome NIMBY: Not In My BackYard)

Le posizioni:

Ambientalisti : ♥♥♥

Turisti : ♥♥

Agricoltori : ! ! !

Cacciatori : ! ! ! !

Residenti : ♥♥

Imprenditori : ♥

Collettività : !

legenda: ♥ = soddisfatto, contento; ! = insoddisfatto, arrabbiato, preoccupato

Da questo esempio, che è esagerato proprio per rendere il messaggio più evidente senzadilungarsi troppo, si può osservare che non risulta chiaro perché un dato portatore di interessipotrebbe vedersi più o meno soddisfatto, anche se intuitivamente si può averne unapercezione approssimativa; questa mancanza di chiarezza rende difficile o impossibilecercare modi per risolvere i possibili effetti indesiderati. Il risultato molto spesso è: ....

....Il risultato





62

opposizione

azioni di ‘lobby’

boicottaggio

decisioni disattese

scontento

non sostenibilità

inefficienza economica

Ma chiediamoci con più calma chi godrebbe dei benefici dell’iniziativa e chi invece nesopporterebbe gli svantaggi (“costi” in senso lato).

Ecco schematicamente la situazione:

“Benefici e costi”

“ benefici ” “ chi ”

“ costi ” “ chi ”

ν Conservazione paesaggio, ecosistemi,fauna e flora

ν Ricreazione

ν Turismo

ν Riequilibrio assetto idrogeologicoνν …..

ν Tutti

ν Turisti

ν Operatori turistici

ν Residenti a valle (minor rischio)ν Collettività (minori costi)

ν Economici: attivazione e gestione

ν Vincoli su: urbanizzazione

ν Vincoli su: agricoltura

ν Vincoli su: boschi

νν Vincoli su: caccia

... .

ν Collettività

ν Imprenditori edili

ν Comuni

ν Agricoltori

ν Raccoglitori di funghi

ν Cacciatori

….





63

Approccio Multicriterio

Con questi elementi ed un’analisi e rappresentazione leggermente più articolate (vedi figuraseguente) si possono superare le difficoltà di non chiarezza già rilevate.

Con la seguente matrice di valutazione si può ora notare che:

la soddisfazione di un dato soggetto (o gruppo) portatore di interessi dipende dalla totalizzazionedegli effetti positivi e/o negativi che agiscono su di lui, eventualmente di natura profondamentediversa e spesso di segno contrastante (es. il caso di Ambientalisti che, per semplicità, sono assuntiqui farsi carico dei costi di realizzazione del Parco). Questo fatto risulta ora evidente

risultano ora chiari gli aspetti (attributi) che contano davvero per ogni portatore di interesse intermini di soddisfazione (es. Cacciatori). Non si tratta più di una dichiarazione non verificabile. E’ cosìpossibile misurare esplicitamente la ragionevolezza di nuove soluzioni in termini degli effetti che essepotrebbero indurre su tali attributi

più articolata è la caratterizzazione della soddisfazione (cioè dei valori) in gioco, più netta risulta ladistinzione tra informazione fattuale caratterizzante gli effetti e i giudizi di valore soggettivi cheappunto determinano la soddisfazione percepita (es. per gli Operatori economici la rappresentazioneè ancora rozza e mischia informazione fattuale con informazione soggettiva)

è possibile articolare ulteriormente la rappresentazione della soddisfazione (i limiti dipendono dallostadio del processo decisionale , dalla sua importanza, dalle informazioni disponibili e dalle risorsemesse in campo); con un dettaglio opportuno risulta possibile incorporare efficacemente anchel’informazione tipicamente prodotta da una Valutazione ambientale (es. Studio di Impatto Ambientale)

C H I P E R C H E ’ A L T E R N A T I V E

( I N D I C A T O R E ) S e n z a

P a r c o

P a r c o

r i g i d o

b i o d i v e r s i t à b a s s am o l t o

a l t aA M B I E N T A _L I S T I

c o s t i 0 2 0 0T U R I S T I r i c r e a z i o n e d i s c r e t a b u o n a

A G R I C O L T O R I r e d d i t o s c a r s om o l t os c a r s o

a r e a d i s p o n i b i l e 8 0 0 3 0 0

a b b o n d a n z a m e d i a a l t a

C A C C I A T O R I

n u o v i v i n c o l i n e s s u n o m o l t i

v i a b i l i t à s c a r s a m e d i aR E S I D E N T I

r i s c h i o id r o g e o . m o l t oa l t o

b a s s o

O P E R A T O R I

E C O N O M I C Io p p o r t u n i t à d i

‘ b u s i n e s s ’m o l t ob a s s a

b a s s a





64

Figura 7 – Matrice di valutazione multicriterio per il progetto iniziale di parco

Risulta però anche evidente che ci si trova di fronte ad una nuova difficoltà: dato che moltiattributi entrano in gioco, spesso con messaggi divergenti, non risulta affatto immediato

arrivare a un ordinamento preferenziale delle alternative dal punto di vista di un qualsiasi datoportatore di interessi. Per esempio, in principio i Cacciatori potrebbero addirittura giudicarel’alternativa Parco Naturale preferibile alla situazione senza Parco, visto che almeno unattributo migliora; è una questione di importanza relativa. Questo problema diventa ancora piùacuto al crescere del numero di attributi tipicamente molto elevato per aspetti geografico-territoriali (es. qualità di ecosistemi, paesaggio).

Tuttavia, occorre riconoscere che se un soggetto (o gruppo) portatore di interessi non è ingrado di definire un giudizio globale di sua soddisfazione è impossibile procedere in unavalutazione-negoziazione, visto che non sarebbe chiaro nemmeno a lui stesso qualealternativa preferire. Se l’argomento è che l’ordinamento è impossibile da eseguire perché cisono altri aspetti da considerare, significa che altri attributi vanno inclusi nell’analisi erappresentazione del problema decisionale. Su questo problema si veda il capitolo “Gli indicidi valutazione”.

Da problema a opportunità

Vediamo ora come applicare il concetto chiave della negoziazione win-win e cioè: trasformareun problema in opportunità senza lasciare nessuno peggio di prima (o peggio chenell’alternativa senza progetto).

Figura 8 – Da problema a opportunità

Da problema a… opportunitàDa problema a… opportunità

limitazione apratiche agricole

limitazione

espansione ediliziadel Comune

Vincoli ad approvidrico

Limiti a caccia

finanziamenti perriconversione

sviluppo agriturismo

supporto a recupero vecchi

stabili/baite ↑ introiti da turismo

supporto ad allacciamentoaltro C

altro dominio caccia sì al m onitoraggio viaggi caccia

problema opportunità





65

Ecco che si è creata una nuova alternativa denominata “Parco flessibile”, la cui prestazione sipuò facilmente apprezzare dalla seguente matrice di valutazione:

Figura 9 - Matrice di valutazione multicriterio per il progetto parco con una nuova alternativa

Valutare con l’Analisi Multicriterio, ma senza matematica

Si può condurre un esercizio di Analisi Multicriterio senza utilizzare alcuna matematica. Siindividuano per questo con un cerchietto i casi di miglior prestazione relativa tra le Alternativedi ogni singolo indicatore; viceversa, con una sottolineatura f ucsia si individuano le prestazionipeggiori: **EDITORE: in tutte le figure (non solo in questa) va controllato che non ci sianoriferimenti a colori che ora –in bianco e nero- non hanno più senso e vanno cambiatiopportunamente

A l t e r n a t i v e

C H I P E R C H E ’( I N D I C A T O R E )

S e n z a

P a r c o

P a r c o

r i g i d o

P a r c o

f l e s s i b i

l e

c o n s e r v a z i o n e b a s s am o l t o

a l t aa l t aT U T T I

c o s t i 0 2 0 0 3 0 0

T U R I S T I r i c r e a z i o n e d i s c r e t a b u o n am o l t ob u o n a


d i s c r e t o

a r e a d i s p o n i b i le 8 0 0 3 0 03 0 0 +

4 0 0a b b o n d a n z a m e d i a a l t a a l t a

n u o v i v i n c o l i n e s s u n o m o l t i a l c u n i

C A C C I A T O R I

a l t r e p o s s i b i li t à n e s s u n a n e s s u n a v a r i e

v i a b i l i t à s c a r s a m e d i a a l t aR E S I D E N T I

r i s c h i o id r o g e o . m o l t oa l t o

b a s s o m e d i o

O P E R A T O R I

E C O N O M I C Io p p o r t u n i t à d i

‘ b u s i n e s s ’m o l t ob a s s a

b a s s a m e d i a





66

Figura 10 – Svolgere un’Analisi Multicriterio senza matematica

Si può facilmente osservare che:

la nuova alternativa non presenta nessun aspetto “al peggio” (sottolineatura fucsia) eccetto il costo (èla più cara) che però gravano, in questo esempio, sugli stessi proponenti che traggono il maggior beneficio dall’iniziativa

ha risolto tutti “i problemi”, cioè tutti gli aspetti al peggio nell’alternativa-0 sono stati per lo menomigliorati

presenta il maggior numero di aspetti al meglio (circoletti), anche se deve rinunciare un pochinoall’obiettivo principale (cioè non raggiunge il meglio di conservazione)

“all’interno” degli attributi specifici al gruppo più critico (cacciatori) ha creato una condizione dipossibile “pareggio”; infatti, anche se rispetto all’Alt-0 peggiorano l’area e i vincoli, migliora“abbondanza”, e “altre possibilità”, che ora addirittura sono al meglio

in definitiva: è un’opzione win-win perché nessuno sta peggio di prima

Una nota di cautela sull’esempio Parchi

L’esempio Parchi....è solo un esempio e per di più ipotetico.

Nello specifico:

Il messaggio NON è rinunciare alla conservazione stretta, né “dire sì alla caccia”:

A l t e r n a t i v eC H I P E R C H E ’

( I N D I C A T O R E )S e n z a

P a r c o

P a r c o

r i g i d o

P a r c o

f l e s s i b i

l e

c o n s e r v a z i o n e b a s s am o l t o

a l t aa l t aT U T T I

c o s t i 0 2 0 0 3 0 0

T U R I S T I r i c r e a z i o n e d i s c r e t a b u o n am o l t ob u o n a


d i s c r e t o

a r e a d i s p o n i b i l e 8 0 0 3 0 03 0 0 +

4 0 0a b b o n d a n z a m e d i a a l t a a l t a

n u o v i v i n c o l i n e s s u n o m o l t i a l c u n i

C A C C I A T O R I

a l t r e p o s s i b i l i t à n e s s u n a n e s s u n a v a r i e

v i a b i l i t à s c a r s a m e d i a a l t aR E S I D E N T I

r i s c h i o i d r o g e o . m o l t oa l t o

b a s s o m e d i o

O P E R A T O R I

E C O N O M I C Io p p o r t u n i t à d i‘ b u s i n e s s ’

m o l t ob a s s a

b a s s a m e d i a





67

- È un approccio pragmatico che non si basa su un’ideologia. Semplicemente, cerca direndere ognuno più soddisfatto di come sarebbe “senza progetto”

- si deve essere rigidi sui principi, ma morbidi sulle soluzioni (si veda il paragrafo Criteriper negoziare)

- L’esempio parla di un caso in cui si passa da “non parco”, a cui corrisponde la presenzadi caccia, a una situazione “con parco” che costituisce, in particolare, un impedimentoalla caccia; il caso contrario è quanto minacciato dalla recente proposta diriclassificazione delle aree protette: lì si rischia di passare da “protetto” a “cacciabile” esi adotterebbe lo stesso approccio win-win, ma in senso ribaltato

Manca una visione strategica, cioè per esempio il contesto più generale delle aree protette (se si tratta dell’ultimo angolo di natura intatto il suo valore può essere immensamente grande), occorre avere un riferimento più generale con cui confrontarsi); e manca la considerazione che attraverso le misure negoziali immaginate si rischia di “esportare esternalità” (es. si sposta il problema caccia in un altro Paese...): è vero, ma questa visione

strategica si può acquisire introducendo i nuovi impattati e utilizzando criteri opportuni per valutare gli effetti (es. può essere significativo il rapporto tra l’area candidata ad essereParco e quelle rimanenti nella zona, regione, Paese , Europa o Mondo) (20)

E’ solo la fase valutativo-negoziale: nell’esempio manca il processo

20 Svolgendola con perizia, questa analisi può portare a riconoscere che magari la caccia in quel contesto è impraticabile perchécomporta comunque danni inaccettabili sulle spalle di qualcuno. Ma il punto di partenza non è una posizione ideologica,pregiudiziale, bensì un ragionamento pragmatico basato sul principio dello sviluppo sostenibile (generazioni future, equità,

internalizzazione dei “costi”,...).





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2.2 Le basi del processo partecipativo

In questa sezione si ricordano in modo telegrafico solo alcuni aspetti che possono fornire un

orientamento, tratti da una presentazione di Mark Dubrulle, facilitatore belga di esperienza

internazionale in problemi conflittuali ambientali, rimandando per approfondimenti agli Atti del corso

CIRF di Dozza da cui è tratto quanto segue.

‘Mark Dubrulle’

Figura 11 – I vantaggi di un processo interattivo (partecipato) (Mark Dubrulle)

Questa slide sottolinea la differenza sostanziale tra approccio reattivo e approccio interattivo (o partecipativo). Fa riferimento allo sviluppo di una politica da parte di un alto livelloamministrativo (es. un direttorato della Unione Europea); ma si applica anche a livello diprogetti, piani, programmi o normative. Adottando il processo reattivo: tipicamente si dedicanorelativamente poche risorse (tempo, personale e soldi) nella fase di sviluppo; la bozza vienepoi presentata per ricevere osservazioni e commenti ai responsabili di altri settori; segue unarevisione della bozza; e così successivamente per diversi cicli di questo tipo fino aconcluderne la formulazione. Nella fase di implementazione, la reazione dei diversi soggettiinteressati dalla politica in questione può provocare ulteriori blocchi e ritardi.





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Adottando il processo interattivo: già dall’inizio, a livello di individuazione dell’esigenza efinalità della politica, si coinvolgono le parti e con il loro contributo si sviluppa la politica stessa;poichè più attori sono coinvolti il processo è meno lineare e comporta tipicamente varieiterazioni: la fase di sviluppo risulta dunque strutturalmente più lunga e richiede più risorse.Però la fase di formulazione è più rapida perché commenti e osservazioni sono giàstrutturalmente recepiti in partenza.

L’esperienza mostra che molto spesso, nonostante il ritardo iniziale, si ha globalmente unguadagno di tempo e, in ogni caso, una maggior forza di adesione.

Mark Dubrulle fa poi notare che per sviluppare un processo partecipativo, tutti gli attoridovrebbero prendere consapevolezza del fatto che si tratta di passare da un atteggiamentocompetitivo , in cui ognuno cerca di tirare l’acqua al suo mulino irrigidendosi sulle proprieposizioni e ignorando le percezioni, esigenze e proposte degli altri, a un atteggiamentocooperativo , in cui l’attitudine è decisamente diversa. La seguente Tabella 2 lo illustraegregiamente.

COMPETITIVO Duro Rigido Evasivo Affermativo MinacciosoCOOPERATIVO Razionale Flessibile Aperto Interrogativo Ben disposto

Tabella 2 - Cambiamento di approccio per affrontare un processo partecipativo (MarkDubrulle)

Nell’affrontare un problema decisionale sono importanti due componenti: “di contenuto” e “diprocesso”. Entrambe possono portare a due tipi di prodotti: visibili e invisibili . La prima

componente (vedi caratterizzazione) ha a che fare con i contenuti del problema in sé i quali,per quanto riguarda i prodotti visibili, riguardano da vicino la sfera della “ricerca” (diinformazioni, comprensione, soluzioni...); prodotti invisibili sono tipicamentel’approfondimento/comprensione comune sul problema, una base di elementi (conoscenza,visione,...) comune sul problema e un accordo comune (in particolare sulla definizione delproblema stesso). La componente di “processo”, invece, ha a che fare con il come si sviluppail processo per affrontare il problema, e riguarda soprattutto la sfera della “programmazione”delle attività. Suoi prodotti invisibili sono tipicamente la comprensione del processo, e lacreazione (informale) di reti di comunicazione tra le persone. La seguente Figura 12 illustraquesti concetti:





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‘Mark Dubrulle’

Figura 12 – Elementi chiave di un processo decisionale: prodotti visibili e invisibili; contenuto eprocesso (Mark Dubrulle)

Nella seguente figura, Mark entra nel dominio del facilitatore . Riconosce che esistono duecomponenti nel processo. Osserva che spesso uno (tipicamente il “tecnico”) si presenta con laveste di “razionale”, ma poi al momento di incontrare resistenze e rifiuti o reazioni impreviste,spesso si comporta sull’onda emotiva.

Viceversa, il pubblico tipicamente parte da uno sfondo emotivo da cui progressivamente eparzialmente emergono elementi “razionali”.

In realtà, entrambi le componenti vanno riconosciute e gestite. Bisogna cercare un equilibriofra un’intelligenza emotiva e un’emozione intelligente.





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‘Mark Dubrulle’

Figura 13 – Componente emotiva versus quella razionale (Mark Dubrulle)





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2.3 Il metodo del consenso per gestire il conflitto

In questa sezione si fornisce un approfondimento sul Metodo del consenso, una tecnica utile per

prevenire e gestire i conflitti.

Esiste molta letteratura sulla “gestione dei conflitti”, intesa come arte di confrontarsi suposizioni differenti, con l’obiettivo di risolvere eventuali conflitti potenziali o in atto ed arrivare asoluzioni condivise (si veda anche www.retelilliput.it ).

Senza la pretesa di farne una sintesi esaustiva, mi pare utile dare almeno “il la” per chi ancoranon si è avvicinato a questo mondo. Per approfondimenti si vedano gli interessanti riferimentinella bibliografia (alcuni sono reperibili immediatamente su Internet).

La base è essere consapevoli che se non ci si confronta e se non si arriva a scelte condivise il

problema che si ha davanti in tutta probabilità resterà lì e magari si rafforzerà. Anche seusciamo dall’incontro con l’idea di aver battuto l’altro, a lungo termine il problema non risoltoce lo ritroviamo “sul gobbo”, a nostro scapito.

Ricercare il consenso, pertanto, è prima di tutto nell’interesse di chi affronta il conflitto, oltreche una risposta a un’esigenza di sostenibilità sociale, fratellanza, armonia e pace (si vedaperò anche il paragrafo “Creare il conflitto”).

Il punto di partenza operativo è riconoscere che possono esistere “lecite” posizioni differenti;anzi, per ogni cosa su cui io posso avere un’opinione, devo essere pronto a riconoscere chepraticamente sempre esiste un possibile punto di vista diverso, anche molto diverso, da cuipuò scaturire un’opinione diversa. Classica è quell’immagine di profilo che a seconda delle

persone o dell’istante può sembrare una bellissima giovane o una strega (l’avete mai vista? ).Moltissimi conflitti nascono da incomprensione o malintesi, in una parola, da cattivacomunicazione.

La comunicazione è un aspetto centrale. Avete mai provato a lavorare in un gruppo multi-disciplinare? E’ estremamente difficile e richiede un tempo e uno sforzo molto ingenti per arrivare a capirsi (e solo questo costituisce un’esperienza di grande interesse e importanza):troppo diversi sono i vocabolari, i linguaggi e gli schemi mentali. Dopotutto, le parole, le frasi ei discorsi non sono altro che una sequenza di simboli/suoni a cui il ricevente attribuisce unsignificato in base a un contesto (da dove parte il messaggio, in che stato si trova, cosa èsuccesso prima, come si presenta e comporta chi manda il messaggio) e ad esperienze

pregresse e idee precostituite. Il risultato è che probabilmente il 95% del significato attribuitoal messaggio deriva da cose diverse dal suo contenuto (quanto detto dalle parole).

La cattiva comunicazione spesso è anche dovuta a un “cattivo comportamento”. Se iopercepisco che l’altro non mi ascolta, istintivamente alzo il livello di voce, mi irrito, ripeto lestesse cose con più enfasi, esagero, divento irritante a mia volta (se già non lo ero).

Si può utilmente perfezionare il proprio modo di parlare adottando una serie di accorgimenti overe e proprie tecniche.

Per questo, il primo mattone della gestione dei conflitti è fare uno sforzo, mai sufficientementeintenso e prolungato, per ascoltare l’altro quando si esprime e verificare cosa si è captato.





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Ascoltare per capire, si intende, non per dire “ti ho ascoltato, ora parlo io”. E’ semplice, ma per niente facile! La prima cosa è non interrompere l’altro prima che abbia esaurito il concetto chesta esprimendo. L’esercizio principale è quindi ripetere con parole proprie e in modo sintetico,scevro da qualsiasi giudizio, quello che abbiamo capito di quanto l'altro ha detto e verificarlocon l’altro fino a sua soddisfazione.

Ecco alcune barriere comuni all’ascolto di cui è bene diventare consapevoli (da Mayer, 1995:“Bibliografia"):

interrompere chi parla per affermare un altro concetto

screditare l’intero messaggio se ci si trova anche un solo punto di debolezza

decidere in base all’apparenza o al modo di esposizione di chi invia il messaggio se vale la pena o meno ascoltarlo

permettere alle proprie convinzioni/distorsioni di interferire sull’ascolto del messaggio

ascoltare selettivamente solo quello che si vuole ascoltare o si crede l’altro dirà

rispondere prima di ascoltare il punto di vista dell’altro

elaborare la propria risposta mentalmente piuttosto che prestare attenzione a quello che l’altro ci vuole dire

ascoltare per trovare dis-accordo invece di cercare di capire

lasciare vagare la propria mente

dover aver ragione, vincere, dire l’ultima parola

filtrare il messaggio altrui attraverso i nostri giudizi di “dovrebbe” o “non dovrebbe”

non percepire i propri sentimenti così che non si è consapevoli dei messaggi sottostanti non utilizzare gli occhi, insieme alle orecchie, appropriatamente (per leggere meglio il

messaggio inviatovi)

premere il bottone della rivendicazione o “spegnere tutto”

non mettere in atto sufficiente empatia verso l’altra persona

rifiutare l’altro in ogni caso

rispondere in modo sbilanciato avendo soppresso o non considerato le risposte viscerali e intuitive, in favore di una richiesta di “logicità e razionalità”.

Ed ecco alcuni suggerimenti utili: porre domande , soprattutto di tipo generale (come, perché, cosa,...; vede altri motivi per

questo...?, Potrebbe darci un altro esempio?,...) e non specifiche che “mettano in corner” la controparte

fare periodicamente il punto di quel che si è detto per verificare la comprensione non perdere informazioni

assentire ogni tanto, assumere una posizione di ricezione, per esempio con la testa leggermente inclinata di lato e riflettendo in parte il movimento di chi parla

lasciare pause di silenzio perché queste spingono automaticamente l’altro ad aggiungere qualcosa





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Oltre ad ascoltare, è fondamentale diventare coscienti che una cosa è il contenuto dellacomunicazione che noi instauriamo con le parole o un testo o altro, e altra cosa è il significato del messaggio come viene percepito dall’altro. Spesso è radicalmente diverso. Quando ciesprimiamo dobbiamo quindi sempre avere ben in testa l'obiettivo che ci siamo prefissi (cosa"voglio ottenere" con quello che sto per dire. Per esempio: voglio rassicurare, o intimidire, osolo informare, ecc.) e il messaggio che l’altro sta ricevendo o in tutta probabilità riceverà (“gliho fatto un sorriso perché gli voglio bene, e lui ha capito che ... gli sto dando dello scemo”).

Per migliorare, poi, ci si può allenare a diventare assertivi , cioè dire cose che non possonoessere contestate (o molto difficilmente) perchè sono prive di messaggi accusatori, sonofondate su fatti, sono costruite in modo razionale esplicito; sono neutre, ma attive (nonpassive).

A tal fine, occorre fare uno sforzo per chiarire innanzitutto come ci si sta sentendo, chepercezione si ha di quel che sta succedendo o di quel che ha detto l’altro, prima di dire “tu faiquesto per ottenere questo e quello...”, rendere noto che “in seguito a quel che hai detto, orami sento così e cosà....”. Evitare di “fare facce” mentre l’altro sta parlando (espressioni didisappunto, di scherno, di critica, di distrazione,...). Ed evitare in ogni modo di far sentireall’altro che ha sbagliato o metterlo in una situazione da “perdere la faccia” (specialmente sedavanti ad altra gente). Infatti, la spinta a dimostrare che “ho ragione” è fortissima e muovereazioni anche smisurate di contrattacco.

Fondamentale è il lavoro introspettivo su di sè: praticamente ogni conflitto esterno ha la suaorigine dentro di noi. Capire perché mi sento ferito, frustrato, urtato; cosa ci muove davvero;quale interpretazione, paura, insicurezza, esigenza.

L’altro mattone chiave è mettere ordine nel discorso, individuando quello che viene prima equello che, passo dopo passo, segue. E su ogni passo verificare la comprensione e lapercezione. Uno scherzo, vero? Assolutamente no, perché nel discorso siamo abituati amischiare fatti con giudizi di valore (soggettivi) e conclusioni con premesse. Spesso l’arteoratoria sta proprio nel riuscire a fare il mix più colorito e utile allo scopo. Ma per gestire ilconflitto, occorre smontare queste costruzioni, sbrogliare pazientemente la matassa, eindividuare innanzitutto i principi da cui ognuno parte. Siamo d’accordo su questo principio?

Si assume di sì, se lo scopo dichiarato è cercare di risolvere (o prevenire) il conflitto.

Senza pretesa di rigido ordinamento ecco un’indicazione su cosa mettere prima e cosa dopo:

descrivere i fatti eliminando elucubrazioni interpretative e giudizi;

dichiarare i principi in cui si crede e che si vogliono difendere;

rendere noto il percorso o le motivazioni che ci portano a dire quel che diremo;

chiarire lo scopo di quel che si vuole dire (capirne di più, criticare, rendere noto, aggiungere,rafforzare, sollevare una perplessità,...);

esprimere sinteticamente l’affermazione che si vuole sostenere (la “posizione, decisione,sentenza”);

rivelare i ragionamenti, le argomentazioni che utilizziamo per spiegare perché sosteniamo quell’affermazione.





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L’ultimo mattone chiave è il confronto , cioè innanzitutto verificare il consenso e poi discutere lemotivazioni di eventuale dissenso fino a capire perché i due la vedono diversamente. Questo

usualmente porta a ripercorrere i passi precedenti per individuare quel passo in cui si ha unabiforcazione: uno va di quà e l’altro di là perché diversi sono i giudizi di valore. Sui fatti, puòesserci incertezza, disinformazione, manipolazione; ma non può esserci “preferenza”: è unadescrizione del mondo, non una scelta. Invece, è sulle scelte che può esserci divergenza. Sisa: de gustibus non est disputandum!

In ogni fase di discussione è essenziale gestire il dialogo. Valgono naturalmente gliaccorgimenti di cui si è detto sopra; spesso però è necessario un vero moderatore diprofessione (che sia bravo, però, altrimenti è peggio). O addirittura un mediatore quando ilconflitto è già acceso.

Il moderatore non può sviluppare il lavoro sugli attori stessi (lo può fare solo su sé stesso) ,

ma può assicurare il rispetto delle regole di interazione (si veda “La conduzione degliincontri”); in particolare deve impegnarsi a spegnere sul nascere le discussioni e gli attriti ditipo personale; e può stimolare la ricerca di punti di vista e soluzioni diversi.





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2.4 Uno strumento chiave: la partecipazione pubblica

In questa sezione si forniscono indicazioni operative per dare l’avvio e definire l’organizzazione di un

processo partecipato.

La sezione non ha la pretesa di essere un trattato sulla partecipazione pubblica, ma solo un primo

inquadramento; per approfondimenti operativi si consiglia l’ottimo e snello Manuale di Connor (1997) a cui si

deve anche la seguente definizione e molte delle idee riportate successivamente, e il Manuale di Agenda 21 locale

di Ambiente Italia/’ANPA (2000). Si vedano anche le esperienze citate nella sezione iniziale di Panaceas.

2.4.1 Cos’è la partecipazione

....Un processo sistematico e strutturato che offre a cittadini, associazioni, pianificatori e decisori una opportunità di condividere e confrontare punti di vista, problematiche e proposte

al fine di arrivare a un progetto/piano tecnicamente robusto, economicamente attraente,comprensibile e accettabile dalla maggioranza dei soggetti direttamente e indirettamente coinvolti, e politicamente fattibile...

2.4.2 Obiettivi della partecipazione

Informare popolazione e potenziali attori (il “pubblico”) dell’esistenza del Progetto/Piano, dei suoi obiettivi e possibili effetti

Creare consapevolezza e responsabilizzazione su problemi e opportunità

Raccogliere e utilizzare conoscenza, aspettative, inquietudini, preoccupazioni, valori, idee e

proposte da parte del pubblico per orientare la pianificazione affinché risponda meglio alle esigenze della gente e dei diretti interessati e promuova così la qualità della vita

Costruire il consenso sui vari passi del processo promuovendo il dialogo tra le parti e la risoluzione dei conflitti

2.4.3 Difficoltà

Un punto di importanza centrale è come riuscire a coinvolgere gli attori e a farli partecipare.

Uno strumento che può rivelarsi utile a questo scopo è prevedere una incentivazione

economica, almeno per “compensare l’impegno” di coloro che partecipano al processo;questa può assumere la forma di un gettone di presenza, o altro. Per le amministrazionipubbliche locali si potrebbero prevedere altri vantaggi, per esempio una sorta di beneficio intermini di maggior disponibilità di accesso e utilizzo di risorse finanziarie regionali.

Un’altra difficoltà, forse la più acuta, risiede nella consolidata sfiducia che la gente nutre neiconfronti delle istituzioni e negli strumenti giuridici, e non solo in merito alla loro eventualeinefficienza, ma proprio in termini di “non credibilità”, a causa di promesse in passato nonmantenute.





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Un’ulteriore difficoltà prioritaria sta nei tempi del processo che possono andare da pochesettimane a numerosi anni (come del resto succede anche per i processi “non partecipati” 21).

Ecco alcuni principi utili per far fronte a queste e altre difficoltà (si vedano anche “Indicazionisu come convincere dell’opportunità di farlo” per coinvolgere gli attori e “Come organizzare eavviare il processo decisionale”).

Condividere l’idea che si sta lavorando insieme per risolvere un problema e migliorare la qualità della vita

Partecipazione non mera comunicazione e quindi accettare che il processo può influire sulle decisioni finali e definire e garantire al pubblico spazi reali di influenza sulle decisioni

Flessibilità con struttura : non attaccarsi rigidamente al quadro legale-normativo, ma essere aperti a nuove prospettive, idee, cambiamenti, tutte convogliate attraverso un processo gestito

Fornire garanzie invece di dimostrazioni : è inutile insistere ad asserire che non ci saranno effetti indesiderati; è molto più convincente sottoscrivere un impegno legalmente efficace che garantisce un’azione correttiva nel caso si verifichi un dato problema

Attenersi a quanto raggiunto/stabilito nei passi precedenti Trasparenza: rendere accessibile l’informazione, documentare e divulgare i prodotti del processo (si

veda anche “Compensazione”)

Cercare il consenso su ogni passo del processo, ma accettare comunque che divergenze e incertezza sono parte integrante e inevitabile di ogni processo decisionale. Non aspettarsi pertanto che si arrivi per forza a una posizione comune e accettare la possibilità di iterazioni

Distinguere l’informazione fattuale (i fatti) dai giudizi di valore (che sono il frutto di preferenze soggettive): questi ultimi non vanno affatto soppressi, perché alla fine dei conti sono proprio essi aguidare le nostre scelte, ma devono essere esplicitati e, appunto, distinti da quanto di “oggettivo” sipuò identificare

Riconoscere al pubblico il ruolo di “monitore” dell’attuazione, cioè di colui che verifica che gli impegni presi siano ottemperati (“1000 occhi sul territorio”)

Ed ecco alcune condizioni sine qua non per il successo:

Regole da seguire : enunciare i criteri e le regole che si intende adottare e poi....rispettarle (si veda“Uno statuto della partecipazione”). Per es. il rispetto del moderatore nella conduzione degli incontri(vedi “La conduzione degli incontri”)

Spazio decisionale: chiarire il potere della macchina partecipativa e del suo Forum di discussione e irapporti con le figure chiave dell’Amministrazione (Consiglio, Giunta, Assessorati)

Partecipazione del decisore: il decisore partecipa al processo/incontri o delega esplicitamentequalcuno a prendere decisioni

Fiducia : costruirla e non tradirla Gestione: dotarsi di una struttura e sufficienti risorse per gestire il processo e prepararsi per condurre

bene gli incontri (possibilmente stabilendo un rapporto informale con i partecipanti anche attraversoappositi accorgimenti, per es. organizzare gli incontri in un luogo neutro e gradevole; e preparandosiad affrontare incomprensioni considerando che in gran parte esse hanno origine nella diversaterminologia o nel linguaggio e che richiedono tempo ed energie per essere risolte)

Tempo : è un fattore critico: occorre disporne a sufficienza e va gestito oculatamente, sia nella scala“micro” (il singolo incontro), sia in quella “macro” (il processo)

21 E’ interessante osservare che nella maggioranza dei casi di processi non partecipati, si rileva lapresenza degli stessi passi previsti in un processo partecipato, con la differenza che, non essendo statipianificati e gestiti, risultano altamente inefficienti , dispendiosi in termini di tempo e denaro, e

difficilmente conducono ad esiti soddisfacenti.





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Valutare ripetutamente il processo stesso di partecipazione ( 22 ).

22 A tal fine si veda “Fare la VAS in pratica o applicare PANACEAS” e “La conduzione degli incontri”.





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3 COME ATTIVARE UN PROCESSO PARTECIPATIVO

3.1 Indicazioni su come convincere dell’opportunità di farlo

In questa sezione si forniscono indicazioni operative per chi volesse partire con l’avvio e l’organizzazione di un processo partecipato. In particolare, si affronta il problema di come coinvolgere gli attori più importante e tipicamente restii al confronto aperto. Tra le possibilità esiste anche quella di “creare il conflitto”.

3.1.1 E’ possibile coinvolgere “attori pesanti” come istituzioni e grandi imprese? e come?

Mi scrive un’amica da un paese del SudAmerica:

“Ho un dubbio serio: come possiamo ottenere una conciliazione e un accordo tra le varie istituzioni e imprese che hanno sfruttato il fiume, in un modo o nell’altro, e coloro che lo vogliono riqualificare? Ottenere supporto da questi soggetti, o anche solo il permesso per intraprendere un tale tentativo, almeno nel nostro paese, può essere impossibile. Sono troppi gli interessi in gioco e troppe le grandi imprese restie ad interventi di “eco-compatibilizzazione” dato che i loro affari potrebbero risentirne. Forse non è superfluo aggiungere che interessi e imprese sono molto spesso legati al potere politico .”

Questo dubbio centra il “corazón” del problema. Questi “attori pesanti” sono quelli che

determinano i grandi cambiamenti nella gestione di un fiume e del territorio associato. E’estremamente difficile ottenere risultati importanti in termini di riqualificazione fluviale senzacoinvolgerli in qualche modo. La relazione può essere di aperto conflitto (protestare, opporsi,fare ricorso, boicottare, ...) o di interazione costruttiva attraverso il dialogo.

La sfida è proprio aprire una finestra di dialogo perchè non esiste sostenibilità senzariconoscimento mutuo di esigenze, interessi, opinioni e conoscenze, e senza il consensosulle soluzioni. Il principio è non imporre, non pretendere, non litigare, ma piuttosto cercareterreno per creare vantaggi mutui facendo maturare una prospettiva di più ampio respiro neltempo e nello spazio, oltre la sola percezione contingente al problema specifico.

Come? Qui gioca un ruolo importante la fantasia e la capacità dei promotori. Per esempio,

riuscire ad individuare e rendere visibili vantaggi per: le istituzioni : nel migliorare la loro immagine pubblica, nell’aumentarne la visibilità e nell’adempiere al

loro mandato soddisfacendo requisiti normativi o di impegno politico-morale e, perchè no, di richiesta da parte della popolazione

le imprese: nel migliorare i loro processi produttivi generando economie e aumentando la loro competitività grazie a minori costi e soprattutto grazie a una miglior qualità dei prodotti; come anche nel migliorare la loro immagine sociale costruendo un approccio di soluzione ragionevole che si appropria del principio "chi inquina paga", senza però esagerare, cioè accettando di modificare le cose con gradualità e assorbendo almeno inizialmente i costi aggiuntivi tra tutti i beneficiari

cittadini: nel cercare sinergie di interazione: chi inquina a monte (con sostanze organiche, carica batterica e nutrienti che conducono all’eutrofizzazione) impatta altri a valle (per esempio una impresa

idroelettrica alla quale l’eutrofizzazione del serbatoio idrico provoca problemi seri di gestione degli





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impianti); questo ultimo attore può arrivare a risolvere il proprio problema aiutando innanzitutto l’attore di monte (i cittadini) a risolvere il proprio (cosa sicuramente sensata soprattutto in un paese “in via di sviluppo” dove investimenti non direttamente produttivi sono molto scarsi); oppure (più fattibile da noi), l’attore di monte può muoversi per attivare una soluzione al proprio problema e in questo

avvalersi dell’appoggio economico e anche politico del più potente attore di valle che ha anch’esso “una posta in gioco”

gli agricoltori: producendo meglio soprattutto in termini di qualità e di salute loro e dei consumatori attraverso una miglior scelta delle coltivazioni, migliori pratiche agricole e di irrigazione che permettano di risparmiare acqua, minimizzare gli input inquinanti (anche scegliendo fonti idriche opportune) e soddisfare meglio altre esigenze (per esempio il deflusso minimo vitale). Chi riceve un beneficio da questi miglioramenti potrebbe essere disposto ad intraprendere azioni per assisterli,magari promuovendo una nicchia di mercato particolare.

Più si amplia l’orizzonte del problema e più possibilità si trovano. Per esempio, il caso sud-

americano citato più sopra vede coinvolte imprese artigianali che fanno la concia del cuoio inmodo estremamente inquinante, ma a basso costo per gli acquirenti che sono principalmente....italiani (sì, proprio noi). Si potrebbero allora informare e sensibilizzare i consumatori italianidi prodotti in cuoio sulla faccenda; introdurre un marchio di qualità che spinga i consumatori adirigersi verso prodotti più eco-compatibili ed eticamente corretti. I commercianti cheimportano il cuoio e gli imprenditori che lo utilizzano vedrebbero i loro affari potenzialmenteimpattati e così i conciatori di laggiù. Gli attori italiani potrebbero allora decidere di fornireassistenza tecnica e finanziaria per realizzare nuovi e migliori processi produttivi, impianti ditrattamento, programmi di formazione, ecc. I produttori locali non ne sarebbero impattatinegativamente, ma anzi vedrebbero un’occasione per crescere. I consumatori in Italia neverrebbero informati e potrebbero premiare lo sforzo tornando a comprare preferenzialmente iprodotti ora più eco-compatibili. Risultato: nessuno esce in condizioni peggiori da questo

processo; al contrario: tutti ci guadagnano (magari non sempre in termini economici).

3.1.2 Sì, ma come partire?

Resta lo scoglio della partenza: come riuscire ad ottenere l’ok e il coinvolgimento istituzionalee del proponente per attivare un processo che li veda protagonisti e non cinici spettatorisprezzanti?

Va anche considerato che è decisamente frustrante e controproducente riuscire a coinvolgereattori e pubblico in un articolato e produttivo processo decisionale i cui esiti finali

sono....ignorati dal decisore vero.

Il modo più sicuro e forse classico di partire è sfruttare una situazione di stallo da cui non siriesce a trovare alcuna via di uscita; non si riesce ad andare “né a destra né a sinistra”. Arrivare a questo punto non è per nulla desiderabile, essendo oneroso in termini di tempi,costi e rapporti; ma proprio questa via crucis costituisce un potente stimolo ad accettare didialogare , pur di uscirne. Anzi, a volte l’unica possibilità per influire è addirittura “creare ilconflitto”, come discusso in seguito.

Un modo decisamente migliore passa attraverso la presa di coscienza che la democraziarappresentativa come attuata oggi non soddisfa affatto gli elettori (e probabilmente nemmeno ipolitici). Senza per questo negare il modello, ma anzi muovendo un passo per migliorarlo,

avvicinarsi agli elettori creando percorsi decisionali fondati sulla partecipazione non dovrebbe





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più risultare così ostico agli amministratori, e nemmeno ai politici: alla fine, come già notatopiù sopra, la cosa può convenire proprio a loro in termini di adempimento del loro mandato, divisibilità, di consenso. La ricetta in questa prospettiva è allora “creare consapevolezza per convincere”.

Un’altra occasione è offerta dalle molteplici esperienze di Agenda 21 locale (si veda il capitolo“Modello PANACEAS” per una riflessione in merito), approfittando di consapevolezza, canalidi comunicazione e relazioni già attivati; ma ovviamente solo dove l’esperienza è statapositiva.

Infine, e questa è forse l’occasione più promettente, si può cogliere al volo l’obbligo (ormaiimminente) di realizzare la Valutazione Ambientale Strategica (VAS).

3.1.3 Creare il conflitto 23

Quando l’approccio positivo-costruttivo non funziona o è impraticabile perché si sta subendouna decisione presa altrove, incurante delle esigenze locali, ed esistono impatti negativipotenziali o, peggio, già materializzati, può essere utile intraprendere la strada del “creare ilconflitto”. Con questa dizione si intende che qualcuno, gli attivatori del conflitto, intraprendeazioni per evitare un danno potenziale o rimediare od ottenere compensazione per un dannogià prodotto.

Le azioni possono consistere in:

documentarsi sul problema/progetto

sensibilizzare e coordinarsi : comunicazione e scambio di punti di vista all’interno della

collettività; pubblicizzazione attraverso tutti i mezzi di comunicazione (stampa, radiotelevisione, scuole, opuscoli, manifestazioni,...)

orientarsi : ricercare casi simili, analizzare il quadro giuridico ed identificare gli aspetti legalirilevanti e i diritti/doveri

organizzarsi : individuare azioni, soggetti, compiti e relazioni

petizioni/denuncie : alle autorità competenti

richiesta di consulenza : richiederla per approfondire aspetti specifici.

Gli attori fondamentali in un conflitto di carattere ambientale (in senso lato) sono:

il generatore , cioè chi ha provocato il danno o propone un’azione che potenzialmente puòprovocare un danno

il regolatore , cioè colui che per mandato deve intervenire per fissare o per far rispettare leregole della società civile (tipicamente un’amministrazione) così evitando, mitigando oriparando un danno

la comunità impattata e gli attivatori del conflitto nel senso definito più sopra.

23 Questa sezione è basata sulla “Guía metodológica para la gestión comunitaria de conflictos ambientales”,

dell’Osservatorio LatinoAmeriano di conflitti ambientali – Santiago, Cile (1998) ([email protected]).





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Questi conflitti sono caratterizzati da una asimmetria di disponibilità di risorse: il generatore èusualmente molto più dotato della comunità impattata che proprio per questo desiste spessodall’agire. Ciononostante, molti sono gli esempi in cui anche con poche risorse i risultati sonostati importanti. E’ bene considerare che il conflitto ambientale può essere un’occasione per risolvere problemi che difficilmente troverebbero soluzione per altra via.

Gli elementi base per iniziare un conflitto sono:

esistenza di un danno dimostrabile o almeno di un potenziale reale

più persone potenzialmente impattate , anche se non tutte lo percepiscono

basi legali o morali che permettano di esigere di evitare, mitigare o riparare il danno

possibilità di riparare il danno generato, o almeno di compensarlo

coscienza che il conflitto può essere di lunga durata e può richiedere molte azioni

capacità reale o potenziale di sostenere il conflitto nel tempo possibilità di trovare alleati .

Le reazioni tipiche del generatore e a volte del regolatore sono:

minimizzare o negare l’esistenza del danno

mettere in contrapposizione gli interessi della comunità impattata (divide et impera )

manovare gli interessi degli impattati fuori della legalità (corruzione )

svuotare gli interessi della comunità riducendoli al piano puramente personale-individuale

screditare gli impattati e gli attivatori ad esempio etichettandoli come “eco-terroristi”

enfatizzare gli effetti positivi dell’iniziativa (progetto/piano, ecc.) sulla società, tipicamenteparlando di occupazione (o minaccia di disoccupazione), opportunità commerciali, ecc.

coinvolgere organizzazioni sindacali e di categoria per sclerotizzare il conflitto traoccupazione, sviluppo e ambiente

(si veda anche “Un esempio ipotetico sui parchi” e “I fallimenti della pianificazione”)

Il registrare una reazione dimostra che il conflitto è cominciato.

Fare i conti con le risorse

Prima di cominciare a creare il conflitto è opportuno dedicarsi a studiare le risorse che sidovranno utilizzare e la strategica da seguire. Non ci si deve limitare a considerare centrali lerisorse legali o quelle tecnico-scientifiche (dimostrazioni del danno) perché il conflitto ha unadimensione politica. Ecco una lista di tipologie di risorse rilevanti:

relazioni pubbliche : contare sull’appoggio (influenza, azione, finanziamento..) di persone ogruppi che possono avere un peso; per esempio: autorità pubbliche a diverso livello, figurepolitiche, opinion leaders, ordini professionali , sindacati, associazioni di categoria,





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associazioni ambientaliste, organizzazioni locali, (altri) imprenditori, Comuni, ONG,Università

risorse materiali : materiali, documenti, studi effettuati da consulenti, infrastrutture (veicoli,

locali, comunicazioni,...) risorse di comunicazione : accesso ai media (stampa, TV, radio), ad eventi pubblici; lettera al

direttore, conferenza stampa

risorse tecnico-scientifiche : oltre a soggetti eventualmente già presenti nella comunità, sipossono contattare Università, studenti/dottorandi, istituzioni internazionali, professionistiprivati, ONG, Internet, riviste scientifiche

risorse per la pressione sociale : capacità di mobilitare la comunità impattata o altri gruppisensibili attraverso campagne di sensibilizzazione, azioni informative alla comunità stessa,dimostrazioni di protesta o supporto, mobilitazioni simboliche (es. mail all’autorità),occupazione pacifica di vie di comunicazione, sedi o altre infrastrutture, graffiti, poster,volantini, annunci via megafono, murales

risorse amministrativo-giudiziali : tutte le azioni previste dal sistema amministrativo-giuridico

risorse motivazionali : quanti e quanto sono convinti che esiste un danno e sono disponibili amettersi in gioco per contrastarlo.

I problemi più frequenti nella gestione del conflitto a livello di una comunità

E’ fondamentale conoscerli e identificarli appena prendono corpo prima di tutto per nonfarsene sopraffare.

Disinteresse : la gente pensa spesso che comunque non riuscirà a influire sulle decisioni ese ne disinteressa. Può essere utile portare a conoscenza esempi concreti postivi

Screditamento : spesso il generatore chiama in causa questi argomenti per screditare:interessi economici meschini, strumentalizzazione politica, fondamentalismo emotivoirrazionale ostacolo allo sviluppo, ignoranza dei fatti e dei presupposti conoscitivi, collusionecon altri interessi economici o altre organizzazioni

Sfiducia della comunità verso l’attivatore del conflitto. Lo si sospetta di avererelazioni/interessi con lo stesso generatore o di altro tipo occulto, di esser parte di un partitopolitico, di perseguire altri obiettivi. Per contrastare questo ostacolo, occorre puntare sullachiarezza e trasparenza e un’eccellente comunicazione

Mancanza di protezione (soprattutto in paesi in via di sviluppo): le sensazioni “tutti sono piùo meno già d’accordo”, “nessuno ci aiuta”, “non sappiamo a chi appoggiarci” sono piuttostofrequenti. Un’efficace contromisura è informare sui diritti e doveri dei cittadini e delle autoritàe portare esempi reali positivi

Esaurimento : la durata spesso significativa dei conflitti può facilmente portareall’esaurimento delle energie sia per cause interne (es. inefficienza nella gestione delleazioni, mancanza di risultati, attriti o veri conflitti relazionali interni) o esterne (pressione dialtri attori)

Abbandono : a causa di azioni di cooptazione (il generatore tende a dividere la comunità otenta gli impattati promettendo o fornendo soluzione ad altri problemi che sviano da quellooggetto del conflitto), o di intimidazione , cioè la minaccia di ritorsioni o azioni legali o di altrotipo a scapito degli attivatori o degli aderenti al conflitto





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Disorientamento degli impattati: soprattutto attraverso azioni di disinformazione(informazioni contrastanti, negazione di fatti, confusione), oppure promesse e impegniinformali del generatore che dividono la comunità.

3.2 Come organizzare e avviare il processo decisionale

In questa sezione si danno semplici indicazioni per avviare un processo partecipativo che punti a

realizzare una integrazione tra pianificazione e valutazione integrata (o Valutazione Ambientale

Strategica). A differenza del caso discusso nel Par. Creare il conflitto, qui si parte dall’idea di voler

“operare insieme”.

Chi è il promotore di un processo decisionale partecipato? Le possibilità sono moltissime,grazie al fatto che essi non sono (ancora) regolamentati in modo specifico. Può essere

un’attivista locale; una associazione ambientalista, una ONG, una associazione di categoria,un responsabile di Agenda 21 locale, un politico/funzionario di una Amministrazione (Comune,Provincia, o Regione, ecc.), oppure un soggetto imprenditore, ecc.. Il promotore devecomunque riuscire a mobilitare un qualche soggetto locale o non.

L’ideale è intervenire sin dai primi stadi del processo decisionale per ottenere una maggior incisività dei principi dello sviluppo sostenibile e allo stesso tempo evitare di appesantire ilprocesso globale.

Le prime azioni possono consistere nell’organizzazione di incontri, convegni, seminari (vedianche le altre azioni listate in “Creare il conflitto”).

Decisivo è il coinvolgimento precoce dei livelli istituzionali-amministrativi e la loro condivisionedella medesima filosofia (nel caso di VAS, pianificatore e responsabile di VAS devono esserein costante e stretta interazione). Condizione praticamente necessaria per il successo è infattiassicurare che un rappresentante del livello decisionale amministrativo partecipi di fatto concostanza agli incontri.

Questa partecipazione può incontrare resistenze per varie ragioni. Ad esempio, il processorisulta essere un ulteriore carico di lavoro; i soggetti candidati potrebbero non avere lecompetenze necessarie; il tipo di attività potrebbe non essere riconosciuto tra i meccanismi diincentivazione del personale. Può allora essere conveniente o necessario dotarsi di risorseaggiuntive, consulenti e meccanismi premiali (si veda anche Linee guida per Agenda 21locale di Ambiente Italia, 2000).

Partecipazione del livello decisionale politico

Raccomandabile, se non addirittura fondamentale, anche se spesso molto difficile, è ottenerela partecipazione anche dei livelli decisionali politici sia in fase di definizione e di lanciodell’iniziativa, sia nelle diverse fasi decisionali che via via si dovranno affrontare.

L’idea non è richiedere loro di adeguarsi alle eventuali decisioni (scelte tra opzioni) che emergeranno dalla partecipazione pubblica; più semplicemente, è ottenere il loro contributo nel definire un quadro concettuale di decisione sufficientemente completo da dare spazio riconoscibile ed esplicitabile anche ai criteri di scelta considerati dal decisore politico. Tali criteri, cioè, non devono entrare in scena in modo non riconoscibile ed esterno allo schema





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che con il pubblico si è venuto formando; devono invece farne parte. Diverse potranno essere le preferenze espresse in virtù, appunto, del ruolo politico.

E’ questo un elemento chiave per ricucire il rapporto tra elettori e rappresentanti oggidiffusamente in crisi

Per cercare di ottenere la volontà politica di partire e aderire all’iniziativa si veda anche“Indicazioni su come convincere dell’opportunità di farlo”.

Passi da percorrere

Una volta presa la decisione di attivare il processo, si definiscono a livello preliminare iseguenti elementi, che potranno comunque poi essere aggiustati in corso d’opera (si veda“Uno statuto della partecipazione”):

la metodologia e le fasi del processo, verificandone la coerenza con il quadro normativo-

istituzionale (per la metodologia si vedano anche il capitolo “Modello PANACEAS” e “Fare la VAS in pratica o applicare PANACEAS”)

come e chi coinvolgere inizialmente e le modalità per lo sviluppo della partecipazione pubblica

la tempistica

i ruoli e l’organizzazione proposta (si veda “Le funzioni della squadra che sviluppa di fatto il processo” e “Una struttura per gestire la partecipazione a scala territoriale vasta”)

i materiali e le risorse necessarie (logistica)

i principi e regole di interazione (si veda “La conduzione degli incontri”)

il costo e impegno dell’iniziativa e dove trovare i finanziamenti

la documentazione e valutazione del processo (si veda “Fare la VAS in pratica o applicare PANACEAS”)

Si prepara un documentino (volantino o brochure o altro) che illustra sinteticamente l’iniziativa.Per prima cosa fa un quadro della situazione; dice cioè che c’è un progetto/piano in questioneper definire il quale si è deciso di attivare un processo partecipativo e spiega in poche parolein cosa consiste il progetto. Quindi si dichiarano gli obiettivi del processo e si illustra ilprogramma di lavoro (numero orientativo, tipo, ubicazione e data degli incontri di lavoro;organizzazione dei gruppi di discussione; ecc). Fondamentale è definire e chiarire quanto ecome il pubblico può intervenire sulle scelte.

Si rende nota al pubblico l’iniziativa attraverso i media (giornali, radio, punti di informazionepresso le scuole, ecc.).

Si avvia il processo con uno o più incontri di lancio e la produzione di materiale informativobase.

Uno dei punti più delicati è indubbiamente l’organizzazione della partecipazione pubblicaeffettiva: occorre infatti permettere ai diversi portatori di interesse (associazioni di categoria,associazioni ambientaliste, imprenditori, agricoltori, ecc.) e ai singoli di rendere note le loroconoscenze, percezioni, interessi, perplessità, problemi, idee, proposte e di esprimere leproprie preferenze in merito alle scelte.





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Il processo di partecipazione deve essere condotto in modo professionale, rendendoaccessibili tutte le informazioni utili, nei tempi e modi opportuni perché possano essereutilizzate; gli incontri devono essere gestiti da facilitatori o moderatori di qualità, capaci digestire il confronto, misurare il grado di consenso o divergenza e riportare la sintesi delladiscussione; ogni incontro, come anche l’intero processo, vanno sottoposti a valutazione daparte dei partecipanti stessi; i vari passi del processo e i risultati ottenuti devono esseredocumentati in un “diario del processo” reso facilmente disponibile alla comunità.

Occorre pertanto dotarsi di un’organizzazione (struttura) atta a gestire il processo (si veda“Una struttura per gestire la partecipazione a scala territoriale vasta”).

Una potenzialità interessante per integrare e potenziare il lavoro svolto dalla struttura digestione del processo è avvalersi dei gruppi di discussione già attivati per i processi di Agenda 21 locale (si veda “PANACEAS, Agenda 21 locale e Valutazione AmbientaleStrategica (VAS)”) (ove presenti e funzionanti).

Tecniche di interazione con il pubblico

Tra le tecniche a disposizione per gestire l’interazione col pubblico troviamo :

pubblicazioni informative redatte in linguaggio semplice e non propagandistico che riportanopiattamente i fatti, i dati e le domande individuate fino a quel momento alle quali si invita afornire una risposta, ad esempio allegando un tagliando di risposta predisposto

sito Internet , potentissimo mezzo di informazione, ma accessibile solo al popolointernettiano e vicinanze (amici o famigliari di chi sa accedervi). (24)

incontri (workshop, seminari, dibattiti, audizioni....); va evitata però la classica audizionepubblica dove il proponente espone davanti a una numerosissima platea la bozza diprogetto già formulata con pochissimo spazio per il dibattito: tutti ne escono infattigeneralmente insoddisfatti e più convinti ad opporsi al progetto

allestimento di centri informativi dove è accessibile l’informazione tecnica approfondita (vediLa casa aperta

)

consulenza informale : messa a disposizione di numeri telefonici dedicati e personale in postiaccessibili strategici (scuole, supermercati, Municipio,...) capace di fornire informazioni alpubblico non tecnico attraverso un contatto più diretto

il Forum di discussione , ovvero un’istanza organizzata per coordinare la discussione tra idiversi soggetti coinvolti.

Profilo sociale

24 Interessante a questo proposito l’iniziativa per la raccolta di opinioni e commenti territorializzata e informatizzata: LODERWeb – Location Dependent Reaction Web - che consiste in un Sistema Informativo Geografico Interattivo –WebGIS- della WageningenUniversity (http://cgi.girs.wageningen-ur.nl/cgi/education) , come anche quella del caso studio Plan para la Gestión Integrada de Zonas

Costeras de Cataluña all’interno del progetto Interreg ENPLAN (http://www.interreg-enplan.org/progetto.htm). Interessanti indicazionisu come riassumere la molteplicità di commenti/osservazioni avanzati dal pubblico su problemi di ampia scala territoriale si trovano

in Beinat and van Drunen (1998), con riferimento a un progetto stradale.





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Un passo operativo “da manuale”, certamente utile, è realizzare un profilo sociale , cioèun’indagine sociologica per capire le tipologie di pubblico e loro attitudini ed esigenze, al finedi individuare i soggetti potenzialmente da coinvolgere e di comprendere i loro rapporti reali aldi là di quelli istituzionali arrivando così a una mappa degli attori . In linea molto generale unpossibile indice del rapporto del profilo sociale può essere di questo tipo (da Connor, 1997):

premessa con fonti di dati, limiti incontrati nella loro raccolta, sforzo speso nella raccolta,commenti e raccomandazioni

Storia locale Occupazione e attività attuali Prospettive di sviluppo Organizzazioni e leaders Canali di comunicazione Attitudine di persone chiave o gruppi verso l’iniziativa (progetto/piano) Pubblico impattato e sue caratteristiche

Conclusioni su problemi emergenti e raccomandazioni su come sviluppare il processo partecipativo.

Gruppi di interesse tipici sono:

- le Amministrazioni pubbliche centrali e locali: Stato, Regioni, Province, Comuni

- altri enti territorialmente competenti (Comunità Montane, Parchi, Consorzi di bonifica, ecc.)

- autorità competenti in materia ambientale (per es. quelle preposte al controllo ambientale deiFondi Strutturali)

- portatori di interesse specifici quali produttori idroelettrici, agricoltori, estrattori di inerti,ambientalisti; e, in seconda battuta, le loro associazioni di categoria

Simpatico è individuare le relazioni di processo e di contenuto esistenti tra gli attori erappresentarle con uno schema a blocchi. Le prime indicano come gli attori interagiscono inmerito allo sviluppo del processo decisionale (chi influenza chi, chi decide cosa); le relazioni dicontenuto indicano invece chi preme su chi per vedere soddisfatti i propri interessi.

Quanto segue è stato sviluppato a suo tempo da Davide dal Maso nell’ambito di un lavoro per la Regione Veneto in relazione al problema di gestione dei corsi d’acqua e territorio annesso

(vedi Linee guida per la Regione Veneto, 2001). I contenuti sono ormai superati essendosievoluta la situazione anche a livello amministrativo-istituzionale; ma lo schema che segue èprobabilmente comunque utile per mostrare il tipo di approccio:

Davide scriveva:

L’esercizio che abbiamo cercato di svolgere nel caso della Regione Veneto consiste nella mappatura deidiversi attori coinvolti e nella descrizione delle caratteristiche e dei contenuti delle relazioni che li leganotra loro. A questo scopo, ci siamo riferiti ad un modello di lettura delle dinamiche di conflitto ambientalemesso a punto dall’Istituto per la Ricerca Sociale25.

25 Dente B. e Fareri P., Decidicing about waste facilities siting. Lessons from cases of success from five European Countries , 1993,

non pubblicato.





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A voler tradurre graficamente i rapporti che legano gli attori analizzati, difficilmente si riesce a ricavarneuna forma regolare: se ne ricavarebbe una sorta di stella, se ci fosse un attore principale attorno al qualegli altri ruotano; se ci fosse, cioè, un leader forte del processo capace di catalizzare le posizioni degli altririspetto alla propria e di determinare una serie di relazioni uno-a-uno.Sarebbe un triangolo, o comunque un poligono, se alcuni attori forti interagissero tra di loro avendone allespalle altri, loro fidi alleati.Nel caso specifico, l’interazione appare piuttosto totale: sono rari gli attori che non interagiscono con tuttigli altri; quasi tutti hanno rapporti con alleati e avversari:

Figura 14 – Schema delle relazioni di processo per il “problema fiumi” in Veneto (di Davide dalMaso. Da Linee Guida per la Regione Veneto, 2001)

In questo schema (sempre riferito alla situazione di quel tempo, NdR) si è cercato di sintetizzare lerelazioni tra gli attori in termini di richieste di processo, cioè di pressioni esercitate da un soggetto su diun altro affinché venga migliorata la propria posizione al livello della procedura di lavoro.Appare una dialettica tipicamente “amministrativa” che riguarda i due Ministeri coinvolti, le cui struttureperiferiche sembrano destinate a confluire in quello che (oggi è) il Ministero del Territorio, ma checercano in quella fase di guadagnare terreno l’uno rispetto all’altro. I loro uffici locali da un lato chiedono“tutela”, dall’altro (soprattutto il Magistrato alle Acque) chiede di rallentare il processo diregionalizzazione, al quale è fermamente contrario.

Sullo stesso piano, ma in ambito regionale, richieste analoghe vengono avanzate dai Consorzi di Bonificanei confronti della Regione, al fine di vedere aumentate o consolidate le proprie competenze.

Di diversa natura, sia pure nel contesto delle richieste di procedura, sono quelle avanzate dalleassociazioni ambientaliste e di categoria, che vogliono sostanzialmente essere maggiormente coinvoltenei processi decisionali; così come fanno, corrispondentemente, i Comitati locali nei confronti deiSindaci, i quali a propria volta cercano di far sentire la loro voce in Regione.

Ministerodell'Ambiente

Autorità diBacino Alto Adriatico

Grandi studiprofessionali

Ministero deiLavori Pubblici

Magistrato alle Acque

Associazioniindustriali

Associazioni Ambientaliste

Associazioni Agricoltori

RegioneVeneto

Consorzi diBonifica

Geni Civili

SingoleImprese Sindaci Comitati locali





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Estranei al conflitto di processo appaiono solo i grandi studi professionali e le singole imprese, avendoentrambi obiettivi tipicamente di contenuto.

Sul piano dei contenuti, invece (vedi Figura 15), i Ministeri appaiono meno coinvolti, se non nella misurain cui sono tenuti a farlo per onor di bandiera o per spirito di squadra nei confronti dei loro ufficiperiferici.Esiste un primo livello locale, più semplice, in cui imprese da un lato e comitati spontanei dall’altro(talvolta, in forma minore, anche Associazioni ambientaliste) cercano di esercitare pressioni sulleAmministrazioni comunali, soprattutto in relazione al rischio idraulico in quanto tale.La pianificazione di livello regionale rappresenta invece un’arena di confronto di maggior complessità:qui si nota una convergenza di pressioni sull’Autorità di Bacino, l’organo responsabile della decisione,affinché emani i Piani e indichi soluzioni di un tipo piuttosto che di un altro, a seconda delle aspettative edelle istanze dei singoli attori.

Molti dei quali (in particolare, ambientalisti e imprenditori) premono sugli enti competenti agli interventispecifici (Magistrato alle Acque – nuclei operativi, Geni civili e Consorzi di Bonifica) – in relazione allescelte tecniche che essi, di volta in volta esprimono.Un ruolo meno chiaro ma estremamente rilevante è quello svolto dai grandi studi di progettazione, chesembrano giocare una propria partita nei confronti di alcuni attori chiave, allo scopo di posizionarsi inprevisione di future opportunità.

Figura 15 - Schema delle relazioni di contenuto per il “problema fiumi” in Veneto (di Davide dalMaso. Da Linee Guida per la Regione Veneto, 2001)

Ministerodell'Ambiente

Ministero deiLavori Pubblici

Grandi studiprofessionali

Autorità diBacino Alto Adriatico

Magistrato alle Acque

Associazioniindustriali

Associazioni Ambientaliste

RegioneVeneto

Consorzi diBonifica

Associazioni Agricoltori

Geni Civili

SingoleImprese

Sindaci Comitati locali





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Secondo il citato approccio dell’Istituto per la Ricerca Sociale, gli attori possono essereclassificati, oltre che per i loro obiettivi (di processo o di contenuto), anche secondo le lororisorse e, quindi, in ragione del loro ruolo:

Risorse

Possono essere economiche , politiche (legate alla capacità di aggregare il consenso sulle proprieposizioni), legali (norme di cui l’attore può avvalersi, secondo quanto definito dall’ordinamento, anche sedipendono molto dalla capacità che gli attori hanno di servirsene), cognitive (basate sulla conoscenzatecnico-scientifica o sulla conoscenza interattiva: le prime caratterizzano tipicamente le competenze ed ilsapere degli esperti, le seconde sono la capacità che gli attori hanno di costruire reti di relazioni utili aipropri fini, e di saperle poi attivare).

Ruolo

Il ruolo che le parti giocano nell’arena dipende dalla loro posizione istituzionale (e quindi è, in parte, dato)e dagli obiettivi che si pongono. Tra i ruoli che più tipicamente si riscontrano nei casi di conflitto, c’è quellodel promotore , ruolo proprio del soggetto che pone il problema e che quindi attiva i possibili responsabilidella soluzione, spesso proponendogliene una propria; il direttore , cioè quello che ha l’interesse più fortea trovare la soluzione; l’oppositore , o il fronte degli oppositori, è colui che invece non vuole – per i motivipiù vari – la soluzione proposta (dal promotore); il portiere è colui che, tipicamente attraverso un poterelegale di veto, è in grado di bloccare ogni decisione; talvolta è presente un mediatore , ruolo che spesso èinvece giocato dallo stesso direttore; più frequentemente i processi decisionali sono caratterizzati dallapresenza di un attore filtro che, non avendo specifici obiettivi propri in merito al problema in esame, si facarico di quelli di un attore di cui è rappresentante.

Ed ecco un esempio relativo ancora al caso di studio (sempre di Davide dal Maso relativo al2001):

l’Autorità di Bacino Alto Adriatico

Obiettivi Sia di contenuto (il merito tecnico dei Piani da approvare), che di processo (il proprio ruolo rispetto aipoteri esistenti) . Prevalentemente globali

Posizione Relativamente stabile, nel senso di costantemente attendistaRisorse Economiche sufficienti, politiche scarse, legali deboli, cognitive scientifiche molto forti, cognitive di

relazione deboliRuolo È’ il direttore

3.3 Uno statuto della partecipazione

In questa sezione si propone una traccia di un possibile Statuto della partecipazione , cioè la base per

redigere il documento “politico-operativo” che formalizza il coinvolgimento di pubblico, attori e

decisori. Si tratta di un collage sintetizzato di quanto detto fin’ora. Un prototipo di Statuto è stato

adottato dall’Autorità di bacino del Magra per il suo progetto VARA nell’ambito del suo Piano di

Assetto Idrogeologico- PAI: si veda il sito www.adbmagra.it .





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La struttura e la traccia dei contenuti proposti qui di seguito vanno opportunamentetagliate e sviluppate di volta in volta per lo specifico caso affrontato. Lo Statuto puòessere parte integrante del documento di lancio dell’iniziativa, ma non deve essere

vissuto come un’imposizione. Non è quindi scontato che sia sempre raccomandabilemetterlo in campo da subito. In ogni caso deve anch’esso essere soggetto a verifica di

consenso ed eventuali revisioni. **Editore: tutto cio’ dovrebbe costituire una scheda (si veda commenti per i box: **) benriconoscibile e facilmente “saltabile” dal lettore

Esempio: Statuto di partecipazione al processo decisionale xy

Principi

(si veda “Uno strumento chiave: la partecipazione pubblica” ).

Obiettivi della partecipazione pubblica

(si veda “Uno strumento chiave: la partecipazione pubblica”)

Chi può partecipare e perché può interessargli

(esempio specificabile o generalizzabile a seconda del caso)

Regione: i) identificare la politica di sviluppo e gestione delle risorse idriche capace di portare a risultaticoncreti e apprezzati; ii) trovare meno ostacoli nell’attuazione delle decisioni prese nel piano e inparticolare ridurre l’eventualità di intralci nella procedura di Valutazione di Impatto Ambientale relativaagli interventi (soprattutto progetti di opere) previsti nel piano; iii) adempiere ai requisiti normativi inmateria di Valutazione Ambientale Strategica (cioè la VIA dei piani)

Agricoltori : i) disporre di un’opportunità per rendere note le proprie difficoltà ed esigenze e mettere incomune il proprio patrimonio di conoscenze; ii) valutare sul nascere eventuali politiche diregolamentazione dal punto di vista degli effetti che li potrebbero impattare negativamente; iii) proporreinterventi che essi ritengono utili e raccomandabili; iv) creare un’alleanza con altri soggetti accomunatida interessi simili o stabilire patti e impegni reciproci di convivenza con soggetti o istituzioni coninteressi divergenti;...ecc

....

Il processo e i ruoli

Organigramma degli attori istituzionali promotori

i) chi è il promotore dell’iniziativa (organizzazione e persona di riferimento) e quali i suoi obiettivi; ii) chiè il decisore amministrativo (es. il Dirigente dell’Assessorato Lavori Pubblici della Regione che èresponsabile per il Piano XY) e chi il decisore politico (es. il presidente della giunta regionale); iii) qualiattori istituzionali sono formalmente coinvolti e con che obiettivi e ruolo (ideale un diagramma con i ruoliistituzionali e magari uno con quelli reali).





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Gestione del processo decisionale (descrivere la struttura prevista per gestire il processo: vedi Una struttura per gestire la partecipazione a scala territoriale vasta)

L’intera iniziativa è gestita da una squadra che prevede le seguenti figure: Project manager,Coordinatore, Facilitatori, Comunicatore, Responsabile di qualità (si veda “Le funzioni della squadrache sviluppa di fatto il processo”), identificabili con le seguenti persone (fornire nomi e riferimenti per contattarli...).

Finanziamento

Stima del costo dell’iniziativa e fonte di finanziamento.

Modalità di compensazione dei partecipanti non istituzionali a titolo di rimborso del tempo dedicato

Le fasi principali del processo ( 26 )

i) attivazione, ii) analisi e caratterizzazione del problema (diagnosi), iii) definizione di vincoli, obiettivi,scenari, alternative (concettualizzazione); iv) valutazione e scelta; v) specificazione (piano d’azione); vi)valutazione del processo.

Queste fasi possono essere progressivamente ripercorse, riviste e approfondite (iterazioni). Al primolivello di iterazione si genera un documento conoscitivo di diagnosi . Ad un secondo livello si genera unabozza di piano . Successivamente si genera il documento di piano (risultato della fase di valutazione escelta). Infine si genera il piano vero e proprio.

Come si svolge

(si descrive il processo in pratica; vedi Ricerca e verifica del consenso)

Per ogni fase vengono specificate le date di chiusura di ogni passo, previa verifica di compatibilità dellatempistica del processo globale da parte del Tavolo di coordinamento.

Diffusione dell’informazione

(Elenco dei mezzi previsti e indicazioni per accedervi)

i) I punti di informazione (ufficio di pianificazione; casa aperta); ii) sito internet; iii) brochures; iv)

documenti specifici; v) quotidiani e periodici; vi) radio

Come si gestiscono gli incontri

(enunciazione delle modalità con cui si terranno gli incontri; si veda “La conduzione degli incontri”)

26 Ideale è rendere disponbile sul sito Internet un diagramma a blocchi del processo, rendendo riconoscibile lo stato diavanzamento (in particolare in quale fase/passo ci si trova attualmente) e rendendo disponibile tutta l’informazione associata (diario

del processo con i reso-incontri , documenti prodotti , ecc.).





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“Possibilità e impegni” (esempio)

C

H

I OPPORTUNITA’ (diritti) IMPEGNI (doveri)

R e g i o n e , A s s . L L P P

- prendere la decisione finale sull’alternativadi piano (adozione)

- stabilire i tempi massimi delle fasi delprocesso

- partecipare al Tavolo di coordinamento

- interrompere il processo

- il decisore amministrativo (o un suo delegato)segue costantemente il processo (ne è alcorrente), e si esprime in merito aidocumenti prodotti 27

- il decisore politico (o un suo delegato) siesprime in merito alle decisioni prese negliincontri decisionali (Tavolo di coordinamentoe altri)

- garantisce accesso all’informazione e

trasparenza del processo- aderisce allo schema di valutazione sviluppato

nel corso del processo (conmpreso il suocontributo) per analizzare i pro e contro dellesoluzioni alternative, compresa quellaadottata

- aderire ai principi dichiarati nello statuto(questo documento) e rispettarel’organizzazione e le regole del processo

P u b b l i c o

- esprimere la propria opinione in merito allefasi del processo e vederla considerata

(accolta o no, ma con spiegazione)- uscire in qualsiasi momento dal processo,

per esempio per “fare ricorso”

- avanzare osservazioni/proposte sulprocesso stesso e sue modalità diconduzione

- aderire ai principi dichiarati nello statuto(questo documento) e rispettare

l’organizzazione e le regole del processo- promuovere il confronto a livello locale per

produrre osservazioni più mature econdivise e più incisive e gestibili

- sollevare subito eventuali inquietudini osentimenti di opposizione, coinvolgendosinel processo, piuttosto che lasciarlosviluppare per poi interromperlo

. . .

Tabella 3 – Esempio di “opportunità e impegni reciproci” in uno statuto di un processopartecipativo

Come si entra nel processo? “Come faccio a partecipare?”

(indicazioni pratiche su come si fa. Per es. telefonare a questo numero, mandare il tagliando dellabrochure informativa, ecc.)

27 Eventualmente contenenti posizioni divergenti. Cioè condividere il documento non significa sposare una particolare posizione, ma

riconocere la validità di una tappa sviluppata.





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Regolamento di partecipazione (esempio)

chiunque (singolo privato o organizzazione), voglia entrare nel processo deve farne richiesta secondo le modalità di cui sopra; viene così iscritto nella lista dei partecipanti

gli incontri vengono gestiti con le regole definite sopra

ogni documento deve essere strutturato in modo chiaro dichiarando le ipotesi assunte, la tesi sostenuta e il ragionamento che si sviluppa a sostegno (si veda "La tecnica della scrittura sintetica”) e rendendo noti e accessibili i dati e le informazioni utilizzate

le fasi del processo vengono sviluppate come descritto sopra nella sezione “Il processo e i ruoli: come si svolge”

non si accettano osservazioni posteriori alla data di chiusura della fase a cui si riferiscono

solo le osservazioni provenienti da iscritti a gruppi di lavoro riceveranno risposta puntuale sul loro recepimento

in caso di insoddisfazione sull’organizzazione e gestione del processo, ogni persona fisica o giuridica può mandare osservazioni e richieste all’Unità di gestione e/o al Tavolo di coordinamento che le considera e risponde

chi si iscrive ad un Gruppo di Discussione (e quindi al Forum) si impegna a partecipare agli incontri e ai lavori durante l’intero processo; riceve una compensazione (gettone di presenza) come specificato nella sezione finanziamento

i verbali degli incontri, i documenti e le informazioni raccolte e generate durante il processo (fatto salvo il rispetto delle disposizioni di legge sulla privacy e segretezza) sono resi pubblici dall’Unità di gestione

in caso di divergenza non risolta si procede in questo modo: se a giudizio dell’Unità di Pianificazione la divergenza non è significativa, viene ignorata; il richiedente può comunque rivolgerla anche al Tavolo di coordinamento che deciderà se accoglierla o no. Se viene considerata significativa (cioè accolta) e riguarda una qualche opzione di soluzione, si definisce una nuova alternativa di piano capace di accogliere la proposta. Se riguarda la conoscenza (informazione), si intraprende un’attività di approfondimento ad hoc (

28 ) (si veda anche “Incertezza nella predizione degli effetti”). Se infine la

divergenza permane si può aprire un vero processo di mediazione-negoziazione.

questo regolamento può crescere in base a decisioni del Tavolo di coordinamento

...

28 Una possibilità interessante è costituire un fondo per finanziare bandi su cui i richiedenti possono concorrere per ottenere un

finanziamento ed effettuare l’approfondimento desiderato; tipicamente avvalendosi di esperti di fiducia.





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4 MODELLI DEL PROCESSO DECISIONALE

In questa sezione e in quella seguente si presentano tre “modelli” di processo partecipativo: il primo,

ISCRA, proposto da Mark Dubrulle, corrispondente al processo descritto nell’introduzione e

sostanzialmente utilizzato nell’ESEMPLIFICAZIONE sul Taro. Il secondo, proposto da Ortwin Renn è

di carattere più generale e ad esso si ispira il terzo, PANACEAS che, al di là del nome pretenzioso (ma

era troppo simpatico l’acronimo per non coglierlo: si veda la sezione corrispondente), ne costituisce in

sostanza un’altra versione.

Questa sezione è estratta dagli Atti del corso CIRF “Dall’approccio decisione-annuncio-difesa,

all’approccio partecipato per decidere l’ambiente: corsi d’acqua e territorio” (Castello di Dozza

Imolese, Bologna, Italia, 13-15 giugno 2001) disponibili in CD ROM.

4.1 Modello ISCRA

Il “modello” ISCRA è proposto da Mark Dubrulle e Allen Hickling. Mark è un facilitatore di professione con molta esperienza alle spalle su problemi ambientali. E’ stato lui a guidarci in buona

parte durante il corso CIRF al parco del Taro (corso a cui si ispirano varie sezioni di questo testo).

ISCRA è uno schema generale con cui organizzare un processo interattivo capace diincorporare le componenti emotive e razionali. Presta attenzione sia al contenuto che alprocesso e sfrutta sia i prodotti visibili che quelli invisibili (vedi Figura 16).

Sessioni consecutive( almeno un giorno per ciascuna durante 5 - 12 mesi )

1°

2° 3° 4° 5° PRODOTTI VISIBILI

Individuare e circoscrivere I I Doc. Informativo (database)

Strutturare l’informazione S S Doc. di analisi

Concettualizzare e individuareopzioni

C C Doc. di opzioni e soluzioni alternative

Rivedere i concetti e scegliere R R Doc. di strategia

Agire in concreto A Piano di azione

Valutare il processo Valutazione

Figura 16 – Il modello ISCRA (Identify, Structure, Conceive, Review and Act) (© Allen Hickling &Mark Dubrulle)

Nella prima fase si raccolgono le informazioni disponibili, si individua il problema e lo sicircoscrive; si stabilisce così cosa non va affrontato perché esterno al potere decisionale di cuisi dispone (es. perché fuori dalle competenze o dalla giurisdizione) o al di là dei limiti dellerisorse disponibili (es. tempo limitato). Questa fase, come le seguenti, si sviluppa tipicamentein due diversi momenti (due diversi incontri) per avere il tempo e la calma di riflettere sullosvolgimento e le conclusioni raggiunte nel primo momento ed eventualmente modificarle o





96

integrarle nel secondo incontro. E’ importante redigere un documento, anche se moltostringato e snello, perché questo aiuta a chiarire i concetti ed evitare malintesi; evita inoltreche in una fase successiva qualcuno cerchi di ostacolare il processo dicendo ‘..ah, ma ioavevo detto così e cosà..’. Nella seconda fase, si organizza l’informazione attraverso una fasedi analisi, cercando relazioni, nessi di causa-effetto (logici e/o empirici).

Nella terza fase si arriva a una posizione del problema, cioè a una sua schematizzazioneconcettuale, identificando inoltre opzioni di soluzione.

Nella quarta fase si studiano le conseguenze che l’adozione di una o dell’altra opzionecomporterebbe e si arriva (sperabilmente) a una scelta. E’ in questa fase che si utilizza inparticolare la conoscenza scientifica e la capacità predittiva della scienza.

Nella quinta fase si definisce il piano di azione (si veda “Dalla Mappa del problema al Pianostrategico”), stabilendo concretamente le cose da fare.

L’ultima fase, quella che chiude il processo, è la valutazione del processo stesso, per verificare che sia stato soddisfacente.





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4.2 Modello del DISCORSO COOPERATIVO

In questa sezione si presenta in modo succinto un modello il cui fautore principale è Ortwin Renn e al

quale si ispira profondamente anche PANACEAS (29

).Ortwin può essere definito un ‘metodologo della partecipazione’, la sua è infatti una impostazione

accademica tesa ad analizzare e inquadrare le caratteristiche dei problemi decisionali ambientali e le

tipologie di processo all’interno di un modello concettuale opportuno. Questo suo sforzo ha un

notevole significato in quanto suffragato da una notevolissima esperienza acquisita in numerosi casi

reali da lui affrontati in Germania e nel mondo.

Il centro pubblico, con uno staff di circa cinquanta tecnici, svolge in una certa misura il ruolo di

garante a che le decisioni di interventi con una dimensione ambientale-territoriale con ricaduta

(obiettivi o impatti) di interesse pubblico (in particolare se coinvolgenti la dimensione “rischio”)

vengano prese in modo consensuale e tale da corrispondere alle esigenze, preferenze e aspettative della

popolazione. Funge in un certo senso da bilanciamento al potere imprenditoriale privato post-

privatizzazione30.

Ortwin osserva che sono tre le dimensioni che motivano il ricorso a un approccio deliberativo:complessità dei problemi/sistemi, incertezza nella loro conoscenza e predizione, e ambiguitànell’interpretazione della medesima informazione. In particolare, solo un approcciodeliberativo-partecipativo consente di affrontare quest’ultima perché se ne può “uscire” soloattraverso un compromesso tra i “valori” in gioco.

Cos’è la deliberazione?

Modo di raggiungere un accordo o una conclusione comunescambio di argomenti tra egualitutti i partecipanti hanno stessi diritti e dovericonsenso sulle regole per verificare o annullare le affermazioniinclusione di considerazioni fattuali, affettive, valutative e normative

Miglioramento delle procedure democratichepuò essere attuato in seno a organi rappresentativi del governopiù spesso si intende uno stile di discussione tra organi di democrazia diretta o definizione negoziata di normativepuò anche essere associata alla partecipazione diretta dei cittadini

Diversi tipi di conflitti e procedure per gestirli usando il metodo del “discorso” – Ortwin Renn

Tipo di conflitto Spiegazione Esempi Essenza delconflitto

Metodo diespressionedelle preferenze

Regoleprocedurali emodalità didecisione

Struttura delladeliberazione edei valori

Votazione diopzioni diverse

Giustiziaprocedurale

Consenso

Giudiziosull’adeguatezza

Scelta dei criteriper valutare

Criteri comeprosperità o

Legittimità divalori e criteri

Accettazione ditutti i criteri e

29 Approfondimenti sono disponibili negli Atti del corso CIRF “Dall’approccio decisione-annuncio-difesa, all’approccio partecipato per deciderel’ambiente: corsi d’acqua e territorio”. 30 Si veda per esempio il suo interessante discorso sulla gestione partecipata del rischio su http://europa.eu.int/eur-

lex/it/com/cnc/2000/com2000_000⎥it0i.pdf





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dei valori qualità ambientale valori autentici Accertamentodella validitàfattuale

Metodi per giudicarel’evidenza

Misurazionefisica, esperienza

Disaccordo Accordo sumetodologia,giudizio di

esperto, DELPHI,ecc.

Giudizio sullapertinenza degliargomenti

Interpretazionesoggettiva degliargomenti

Quanto sicuro è‘abbastanzasicuro’?

Variabilità dellepreferenze

Accordo sulleregole per l’apportopluralistico nellevalutazioni

Pesatura di criterie valori

Peso relativo diogni criterio

Prosperitàeconomica versusqualità ambientale

Importanzarelativa dei valori

Assunzioni difondo, standardmorali universali

Gli apporti potenziali della deliberazione sono:

- Concentrazione sulle argomentazioni piuttosto che sugli interessi

- Potenziale per integrare fatti e valori

- Possibilità di includere diversi gruppi di interesse

- Possibilità di includere cittadinanza non organizzata

- Attenzione sul consenso piuttosto che sul compromesso

- Potenziale per evitare litigi/diatribe costosi

I rischi della deliberazione:- non rappresentare in modo corretto ed equo tutti gli interessi e valori in gioco;- non riuscire ad assicurare la massima accuratezza nel produrre e fornire l’informazione

“fattuale” (oggettiva);- difficoltà nel porsi in relazione con le procedure ufficiali decisionali e i corrispondenti corpi

amministrativi e di legalizzare il processo;- non verificabilità pubblica del processo;- scarsa efficienza nell’affrontare i problemi (evitare trascinamenti);- possibilità di manipolazioni da parte di ‘moderatori’ o altri soggetti esperti e la

predominanza di “ragionamenti strategici” rispetto ad argomentazioni oneste.

Diversi sono i “modelli” in cui tipicamente viene realizzata una democrazia deliberativa (con ilmetodo del “discorso”):

- Udienza pubblica

- Definizione negoziata di normative

- Gruppi di consultazione cittadini

- Mediazione (tra i portatori di interessi)

- Comitati pubblici o giurie (individui selezionati in modo casuale)

- Conferenze orientate al consenso (12 individui scelti come rappresentativi)





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Da questi “modelli” viene probabilmente voglia di catturare gli aspetti positivi:

- La correttezza dei comitati pubblici

- L’integrazione di competenza tecnica e di evidenza sistematica e aneddotica, come nelle conferenzeorientate al consenso

- L’incorporazione della competenza sociale dei gruppi di interesse, come nella mediazione

- L’efficienza, come viene esperita nelle udienze pubbliche

- L’adesione dei partecipanti, come nella mediazione e nella definizione negoziata di normative

Condizioni sine qua non per la deliberazione

Criteri generali- Competenza- Correttezza/lealtà (interna ed esterna)- Legittimazione- Efficienza

Criteri specifici

- Mandato esplicito e chiara scaletta temporale- Ventaglio di opzioni disponibili- Disposizione dei decisori ufficiali a tenere in seria considerazione i prodotti della deliberazione(necessità di interazione sistematica)- Apertura nei confronti degli aspetti non a rischio entro i limiti di tempo stabiliti

Discorso cooperativo

Il modello da lui proposto e applicato, denominato “discorso cooperativo”, è un “ibrido” traquelli tipici presentati più sopra, con le seguenti caratteristiche:

- valori e opzioni da parte dei portatori di interessi

- valutazione fattuale attraverso sessioni di esperti (gruppi Delphi)

- valutazione da parte di gruppi di rappresentanza cittadini

Il modello si articola in tre fasi.

La prima è suddivisa in due sotto-fasi.- Nella prima sotto-fase, si discutono e approfondiscono i criteri con cui ogni gruppo diinteresse giudicherebbe diverse possibili opzioni, chiarendo quali sono i valori in gioco per lui.Una tecnica molto utile è costruire “l’albero dei valori” (vedi la sezione specificacorrispondente). Si tratta di un esercizio svolto in aperta interazione con i membri di un certogruppo (di interesse o di consultazione, ecc.) e finalizzato ad individuare quali sono i valori ingioco per quel gruppo, quali gli aspetti (criteri) che andrebbero considerati per poter giudicare

la bontà o meno di una opzione e quindi per scegliere tra opzioni alternative, e quali le





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relazioni di causa-effetto che quel gruppo ritiene rilevanti e da considerare. Si parteindividuando in modo sparso gli aspetti ritenuti chiave e articolandoli successivamente inaspetti più specifici esplicitando le mutue dipendenze. Tipicamente, occorre continuare arivedere il prodotto raggiunto, modificandolo e integrandolo fino a quando il gruppo si ritienesoddisfatto. Il prodotto è un grafo che ha appunto la forma di “albero”, cioè parte da un tronco(o più di uno) e poi si articola in rami, frasche (ecc.) e foglie. Il lavoro si conclude riunendo glialberi costruiti dai diversi gruppi in parallelo, individuando le parti in comune e quellecomplementari, arrivando così a costruire l’albero generale per quel problema specifico.- Nella seconda sotto-fase della fase uno, si identificano, con l’ausilio di esperti, possibilisoluzioni alternative tese a risolvere il problema rispondendo ai criteri di valutazione.

La seconda fase, è svolta sostanzialmente da un comitato composto da esperti selezionati daidiversi gruppi; essi determinano gli effetti (prestazioni) delle diverse alternative in gioco dalpunto di vista di tutti i criteri attraverso tecniche DELPHI (vedi la sezione Incertezza nellapredizione degli effetti).

Nella terza fase, sono i cittadini stessi, attraverso una loro rappresentanza, ad esprimeregiudizi di preferenza relativa e raccomandazioni alla scelta. La rappresentanza tipicamente ècostituita da un certo numero di gruppi operanti in parallelo, i cui membri sono scelti a casodalla popolazione.

Il decisore pubblico si impegna a considerare con gradi diversi a seconda del caso questeraccomandazioni e conclusioni.

Ortwin sottolinea i vantaggi del suo “discorso cooperativo”, senza nasconderne però i rischi. Imolteplici casi da lui affrontati con successo, e documentati nella letteratura internazionale,dimostrano che molto spesso....il gioco vale la candela.

Breve confronto tra ISCRA e il discorso cooperativo

Il ‘modello ISCRA’ presentato da Mark si colloca in un problema caratterizzato da conflitti traportatori di interessi (stakeholders); è tipicamente, ma non solo, il caso di progetti privaticoinvolgenti la sfera economica e quella ambientale-sociale. Il ‘modello di Ortwin’ è generale;comprende questo caso, ma affronta esplicitamente anche quello di orientare le sceltepubbliche per aderire meglio alle preferenze della gente.Il ‘core-team’ di cui parla Mark (project manager, facilitator, communicator, ecc.) esiste anchenel modello di Ortwin.Stabilire la base informativo-fattuale è una necessità generale. ‘Strutturare’, cioè analizzare e

organizzare l’informazione, in entrambi i modelli è sostanzialmente un compito delegato agliesperti (scelti dai portatori di interessi e in stretto confronto interattivo con essi e tra di loro).

Una differenza che appare rilevante tra i due modelli riguarda la fase di ‘concettualizzazione’(e generazione di opzioni) presente in ISCRA. Mark sottolinea che in questa fase è utileindividuare i ‘constraints’, cioè i fattori da considerare come vincoli o criteri di scelta per generare opzioni; tuttavia, non si tratta di articolare i valori che ciascun gruppo di interesseritiene importanti, ma piuttosto di individuare criteri operativi di tipo più oggettivo. Il modello diOrtwin è in questo senso alquanto audace perché propone ai gruppi di interesse di chiarire edesplicitare, prima ancora di pensare a possibili opzioni, i criteri in base ai quali riterrebberocorretto/importante valutare tali opzioni. E’ una pressione per puntare a quella che Keeney





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(1992: vedi riferimenti bibliografici nella mia presentazione) chiama ‘value focused thinking’:pensare concentrandosi sui valori (anziché sulle posizioni, o sulle soluzioni).La mia sensazione, senza nessuna pretesa di veridicità, è che questo approccio sia piùfattibile nel caso appunto di problemi di scelta pubblica (es. localizzazione di una discarica),mentre l’approccio di Mark lo vedo più fattibile nel caso di progetti o problemi nella sferaindustriale-privata.Naturalmente, in questo campo le regole sono ancora in buona parte da scrivere; quindi vie dimezzo (per esempio, includere la costruzione dell’albero dei valori in ISCRA) non sono affattoda scartare. Anzi sono proprio quanto sviluppato in PANACEAS (vedi sezione seguente).

...e una questione filosofica:

Ho trovato la seguente osservazione in un interessante libro di Franco Carlini31:

[copio il passo da Carlini]James Fishkin [Università del Texas, ad Austin, U.S.A.] da tempo va realizzando le sue Grandview sperimentaliin America e in Inghilterra che chiama sondaggi deliberativi. Si tratta di radunare fisicamente un campionerappresentativo dell’intera popolazione e di sottoporlo all’esposizione di dati informativi e di punti di vista diversisulla questione da esaminare. Dopo alcuni giorni il campione viene interrogato. Uno dei risultati più interessanti èche molte persone cambiano opinione per effetto di questo studio di gruppo: per esempio nel sondaggio sulcrimine realizzato da Fishkin in Inghilterra, la percentuale di persone che ritenevano che ‘mandare più delinquentiin prigione è un modo efficace di prevenire il crimine’ scese dal 57 al 38 per cento, mentre salì dal 36 al 50 lapercentuale di coloro secondo cui ‘i sospetti hanno il diritto di non rispondere all’interrogatorio di polizia’. E’ovvio che in questo caso si pone esattamente il problema Grandview: il campione cambia opinione e allora non èpiù un campione. Prima era poco informato e dunque non era opportuno che un governo semplicemente vi siadeguasse; dovrebbe farlo ora, per effetto della sua rappresentanza statistica e dell’alfabetizzazione realizzata?[fine citazione].

Ho posto la questione direttamente a Renn il quale mi ha dato l’interessante (a mio avviso)risposta seguente:

E’ un fatto appurato che informare e discutere all’interno di un ‘campione’ modifica la

rappresentatività del risultato: più spazio si lascia alla deliberazione, più cambiamenti ci saranno.

Esiste tuttavia una giustificazione per accettare questa modifica di rappresentatività: la democrazia è

una combinazione di rappresentatività (inclusione di tutti gli interessi e valori) e deliberazione

(possibilità di scambiare argomenti e di apprendere in un processo interattivo). Entrambi gli aspetti

sono ugualmente importanti ed è per questo che in Parlamento ci sono dibattiti e non solo votazioni.

Noi [NdR: si riferisce al suo centro] abbiamo lavorato con gruppi di rappresentanza cittadina (citizen

panels) in primo luogo perché crediamo che i parlamenti nazionali o regionali abbiano una validità

limitata in termini di rappresentatività nella questione in discussione (per es. pianificazione di bacino),e in secondo luogo per fornire una struttura di deliberazione e apprendimento tale che le decisioni

siano prese o preparate sulla base della miglior conoscenza e della più approfondita riflessione sui

valori e l’etica. In questo senso, non spaventa che il verdetto diverga da quello della media

dell’opinione pubblica. La democrazia, a mio avviso, significa ‘processo’, non risultato

rappresentativo.

31 Carlini (1996).





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4.3 Modello PANACEAS

Presento un “modello” che, in una versione precedente, ho chiamato PANACEAS (tanto per

identificarlo con un nome breve): Participate And Negotiate Against Conflicts while Evaluating

Alternatives Sustainably, So Amalgamating EConomy, And Nature And Peace 32).

Non differisce sostanzialmente dal modello ISCRA, ma aggiunge alcuni concetti e sistematizza il

processo con maggior articolazione, in buona parte ispirandosi al modello del discorso cooperativo di

Ortwin Renn. In relazione alla letteratura sulla gestione dei conflitti e negoziazione, può essere

classificato come processo basato sulla costruzione del consenso (consensus building) da sviluppare,

idealmente, prima che i conflitti si manifestino, proprio per prevenirli.

Lo presento pensando a un problema di pianificazione, ma può servire anche a decidere in merito a un

singolo progetto, piano, programma (articolazione temporale di progetti all’interno di un piano) o

addirittura a una politica o normativa. Naturalmente, andando dal progetto alla politica si allarga il

punto di vista, entrano in gioco più elementi, si ha un più ampio campo di azione e per contro aumentala vaghezza, l’indeterminazione, la necessità e conseguente mancanza di dati.

Un elemento centrale è la partecipazione pubblica; tuttavia, anche senza partecipazione, molti dei

concetti e passi chiave possono fornire un utile supporto al processo decisionale.

Va preso con flessibilità: l’idea non è applicarlo per forza sempre nella sua interezza, ma piuttosto

servirsene come di una guida.

Ci si può chiedere se un approccio come quello qui presentato è già stato sperimentato; la risposta è

sì, anche se con estrema variabilità di contesti, metodi, approfondimenti, e risultati. Molta esperienza

che presenta qualche affinità è già reperibile anche in Italia in relazione ai processi di Agenda 21

locale e di VAS (si veda anche la sezione “PANACEAS, Agenda 21 locale e Valutazione Ambientale

Strategica (VAS)”). Molto interessanti sono alcuni dei quattordici casi studio considerati nell’ambitodel progetto Interreg ENPLAN (vedi www.interreg-enplan.org/progetto.htm). Altre interessanti esperienze

sono state sviluppate per la redazione dei Piani Territoriali di Coordinamento Provinciale (alcuni

disponibili anche su Internet, come quelli di Bologna e Milano) o di Piani Regolatori Generali

Comunali (molto interessante è per esempio il caso di Cuneo). Per esperienze relative alle risorse

idriche si veda l’interessante rassegna presentata nelle Linee Guida sulla Partecipazione Pubblica in

relazione alla Direttiva Quadro sulle Acque. Coinvolgimento attivo, consultazione e accesso pubblico

all’informazione. Working Group on PP. Commissione Europea (2002). Emerge tra esse il caso della

Francia con il suo sistema integrato a livello di piano-progetto SDAGE (Schémas Directeurs

d’Aménagement et de Gestion des Eaux) e SAGE (Schémas d’Aménagement et de Gestión des Eaux,

reperibile su: (http://www.environment.gouv.fr/ministere/sdage.htm;

http://www.oieau.fr/anglais/gest_eau/index.htm; http://www.sitesage.org/ ). Anche paesi più vicini a noi

per approccio, come la Spagna, hanno intrapreso significative esperienze in questo senso; si veda ad

esempio la definizione di un piano di difesa dal rischio idraulico sul fiume Júcar (www.mma.es ).

Tornando in Italia, e senza pretesa di esaustività, l’Autorità di Bacino del Po ha organizzato la

Consulta del Po, organo a cui partecipano i Comuni del bacino; si tratta di un’esperienza importante

anche se più che di partecipazione si dovrebbe parlare di informazione e forse di consultazione, almeno

stando a quanto siamo riusciti a rilevare. La Regione Lombardia ha istituito il Contratto di fiume per il

bacino dell’Olona, ancora assimilabile ad un’istanza di partecipazione, e ha intrapreso un processo

partecipato, anche se limitato alle sue linee essenziali, per il Piano di Tutela regionale (L.152/99).

L’Autorità d’Ambito Territoriale Ottimale del Bacchiglione ha intrapreso un processo nato attorno a

32 “Partecipare e negoziare contro i conflitti, mentre si valutano alternative in senso sostenibile, così amalgamando economia,

natura e pace”. L’idea è stata pubblicata su Project Appraisal (Nardini, 1997); la versione riportata qui è però ulteriormente elaborata.





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un progetto “di risanamento” a causa dell’iniziale opposizione degli attori locali. Interessante è anche

il progetto “PO, fiume d’Europa” attivato nel ’98 dalla Regione Emilia-Romagna con la

collaborazione delle Province di Piacenza, Parma e Reggio Emilia e che ha avuto come obiettivo

l’integrazione di strumenti di pianificazione territoriale settoriale attraverso un percorso partecipato

interistituzionale e intersettoriale che ha portato alla definizione di obiettivi e contenuti analitico-

progettuali condivisi. Molto interessante la norma LR “Super 5” relativa al Governo del territorio in

Toscana; essa introduce importanti concetti, quali: la composizione dei conflitti, il coordinamento tra

gli strumenti di pianificazione, la valutazione integrata e la partecipazione.

4.3.1 Idea portante, obiettivi e principi

L’idea portante di un miglior processo decisionale è la seguente:

a) organizzare e sviluppare un ragionamento condiviso, per costruire un progetto/piano condiviso, efficace e coerente con i criteri dello sviluppo sostenibile, attraverso un processo

negoziale aperto, strutturato e trasparente il cui fulcro è la valutazione integrata, ossia lo strumento che permette di:

ν chiarire cosa ci si aspetta di ottenere (è desiderabile? sostenibile?)ν esplicitare il compromesso politico tra obiettivi conflittualiν sostenere la scelta tra alternativeν scegliere cosa monitorare

b) dotarsi di un meccanismo per rivedere sistematicamente il piano e far dialogare scale di definizione diverse (livello strategico e livello tattico o piano-progetto) e la fase di pianificazione con quella di attuazione.

Questa posizione è molto densa e vale la pena di spiegarla un po’ di più. “Ragionamento

condiviso” può apparire un concetto ostico a prima vista: l’idea è che prima ancora dicondividere i contenuti di una decisione, è molto importante condividere il percorso che adessa ci porta. Il termine “ragionamento” sottolinea la necessità di uno sforzo che renda logicaed evidente la sequenza di passaggi che dai presupposti portano alle conclusioni. E’ quantonel seguito denominiamo “razionalizzazione”. Probabilmente, ci saranno punti di divergenzadove non tutti si trovano d’accordo; la cosa importante è riuscire a individuare dove sussiste ladivergenza e perché e procedere a quel punto (se non si è risolta) per più cammini logici inparallelo, uno per ogni posizione diversa, in modo assolutamente pragmatico.

La coerenza con i principi dello sviluppo sostenibile (33) sta a sottolineare che a tutti i livellidovremmo porci il problema di quanto siamo sostenibili, da tutti i punti di vista (per esempio itre canonici: economico, sociale ed ambientale); in sostanza, guardare a lungo termine con

un pizzico in più di “non-egoismo”.

Dotarsi di un meccanismo per rivedere sistematicamente il piano sottolinea l’importanza dipensare, sin dalla concezione, non a un oggetto statico che poi verrà messo su un piedistallo(o più spesso in un cassetto), bensì a uno strumento vivo da mantenere accordato con unlavoro continuo, ma snello.

33 Il CIPE ha approvato recentemente la Strategia Nazionale di Sviluppo Sostenibile. Si tratta di un documento importante perchéformalizza a livello istituzionale una serie di impegni finalizzati a un’ottica di lungo periodo e tra loro coerenti, almeno nelleintenzioni. Il documento può essere decisamente migliorato, ma è comunque un utile riferimento (si veda il sito web del Ministero

dell’Ambiente www.minambiente.it ).





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I benefici (obiettivi) di un processo partecipato

un piano più vicino alle esigenze/preferenze del pubblico

un piano più attuabile grazie al maggior consenso-coinvolgimento e conseguente impegno a sostenerlo (responsabilizzazione) e quindi più efficacia ed efficienza

più consapevolezza e considerazione delle problematiche ambientali

maggior equità nella distribuzione dei benefici e degli svantaggi

la ricucitura del rapporto cittadini-amministrazione e quindi miglior equilibrio tra

rappresentatività e deliberazione ⇒ miglior democrazia

e quindi: più sostenibilità e con questa miglior qualità della vita.

Come già notato, i tempi necessari per arrivare alla definizione della decisione (progetto opiano) possono risultare più lunghi di quelli dei percorsi classici; ma il tempo che contadavvero, se si vogliono risolvere i problemi (o sfruttare le opportunità), è quello globale dallaricognizione del problema alla sua soluzione (o almeno fino all’attuazione del progetto opiano). Questo tempo può essere decisamente più corto se il percorso è del tipo qui proposto(si veda il perché del ritardo nel caso classico in “I fallimenti della pianificazione”).

I principi su cui si fonda

Dal piano statico al processo: Non puntare a produrre un “piano statico”, ma intraprendere

un processo decisionale in cui cambiano informazione, attori, percezioni,….. lo stessoprogetto/piano

Consenso: Non imporre, ma cercare l’auto-responsabilizzazione attraverso il consenso

Soluzioni alternative: Accettare la divergenza e ammettere più soluzioni alternative perchégli obiettivi (interessi) sono conflittuali

Trasformare i problemi in opportunità ( 34 ) accettando che “nessuno dovrebbe trovarsi poipeggio di prima” (o più esattamente “peggio che senza progetto/piano”), salvo che si trovigià in condizioni di irregolarità o illegalità. Si tratta di un principio molto forte

Equità e solidarietà: ricercarla individuando chi sopporta i “Costi”, a chi vanno i “Benefici” ecercando di rendere i beneficiari responsabili dei “loro costi” (estensione del principio “chiinquina paga”) senza però negare, e anzi incentivando, il ricorso alla solidarietà.

4.3.2 Le condizioni sine qua non per un processo partecipativo

34 Per esempio, un gruppo di agricoltori si oppone al progetto di parco fluviale perché teme di dover modificare la propria attività emagari vedersi sottrarre dei terreni.......non è affatto assurdo prevedere nel progetto, condividendolo con gli stessi agricoltori,un’azione di riconversione di pratiche agricole e scelte colturali (es. passare dal mais –finalizzato ad alimentare gli allevamenti dicarne la cui produzione è oggi eccedentaria- a prodotti biologici o erbe officinali per la produzione di medicamenti e cosmetici oaltro, prodotti che vedono una crescente domanda di mercato), anche con azioni di formazione e assistenza tecnica e magari

sussidi; e invece di espropriare i loro terreni, si può studiare una forma di contratto d’uso di reciproco vantaggio...





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Partecipazione pubblica: realizzare le condizioni adeguate per una buona partecipazione(vedi paragrafo corrispondente), tra cui trasparenza e ripercorribilità ( si documenta e rendenoto il processo stesso) e accesso alla base informativa

Flessibilità da assicurare all’inizio, applicando però rigore poi per evitare “castelli di carte”,ossia il procedere costruendo decisioni su basi deboli che possono essere fatte crollarequando ormai si è proceduto con il processo; il rigore rende conveniente partecipare per nontrovarsi “tagliati fuori”

Decisore: anche il decisore partecipa e rende esplicite e comprensibili le scelte

Come già detto nel capitolo sui processi partecipativi, l’idea è che il decisore finale possascegliere anche un’alternativa diversa da quella emergente dal processo. Si impegna però amostrare perché ha scelto proprio quella, adottando lo stesso schema di ragionamento:scenari, alternative, criteri di valutazione, metodi di predizione, espressione di preferenze. Arigore, la sua diversa scelta dovrebbe risiedere solo nell’adozione di un dato scenariopiuttosto che un altro, nei giudizi di importanza relativa degli obiettivi (che costituiscono di fatto

la sua “politica”) o al massimo nella non condivisione delle predizioni. Non dovrebbe risiederenegli obiettivi o criteri di valutazione, perché questi vanno esplicitati e condivisi già da prima (siveda anche “Uno statuto della partecipazione”).

4.3.3 Gli strumenti per PANACEAS

Gli strumenti che possono essere messi in campo per realizzare lo schema proposto piùsopra sono i seguenti:

Il dialogo basato sul metodo del consenso tra attori istituzionali e non, da assicurareattraverso il coinvolgimento e la partecipazione effettiva di attori istituzionali, parti sociali e

cittadini (si veda “Uno strumento chiave: la partecipazione pubblica” e “Uno statuto dellapartecipazione”) e attraverso una innovativa conduzione degli incontri e gestionedell’informazione (sezione Il metodo del consenso per gestire il conflitto, DISCUTERE INGRUPPO), utilizzando le tecniche di”mappaggio ovale, il metodo del mappaggio cognitivo eanche la scrittura sintetica

La valutazione integrata

La negoziazione win-win e compensazione (si veda “Criteri per negoziare”)

Il monitoraggio dello stato del sistema socio-economico-ambientale e dell’attuazione delpiano (si veda “Valutazione e monitoraggio del problema e del piano”), riconoscendo alpubblico un ruolo attivo (“1000 occhi sul territorio”) (si veda anche “Valutazione ambientale

strategica”)

Approfondimento

Il concetto relativo all’esplicitare il compromesso tra obiettivi conflittuali è illustrato dalla seguente figurarelativa a un progetto realizzato all’interno del Consorzio di bonifica Dese Sile (si veda “ESEMPIO DI ANALISI MULTICRITERIO) nell’ambito del piano di risanamento della Laguna di Venezia.

A fianco dell’obiettivo di riduzione del carico di nutrienti (in particolare azoto N) esportato dal bacinooggetto dell’intervento (asse verticale: quanto più è elevato il valore, tanto meglio è), si è riconosciuta





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la presenza di un altro obiettivo in teoria di minor importanza: la riduzione delle esondazioni durante glieventi di piena (asse orizzontale: quanto più è a sinistra, tanto meglio è).

Frontiera di Pareto

0

1000 2000 3000 4000 5000 6000

0 50 100 150 200 250 300

Obiettivo Rischio (1000 m3 esondati)

Obiettivo carico Nrimosso (Kg/anno)

U

S

C

R

Figura 17 – Obiettivi in conflitto: nessun progetto fisicamente realizzabile (dato il budget) riescea raggiungere l’Utopia U (anche se quelli proposti sono preferibili alla situazione attuale S)

La figura mostra la prestazione di alcune soluzioni alternative tecnicamente possibili (punti sulla curvaa tratteggio che prende il nome di frontiera di Pareto ) dal punto di vista dei due obiettivi chiave.

Il Punto S rappresenta la prestazione del sistema (punto S) in assenza del progetto; si tratta di una

situazione poco soddisfacente con carico rimosso molto basso (circa 700) e “grande” volume esondato(circa 270).

Il punto Utopia (U) rappresenta invece la prestazione che si otterrebbe se, da un lato, ci si impegnasseal 100% (spendendo per questo anche tutto il finanziamento disponibile) solo per l'obiettivo “riduzionedei carichi” arrivando così a circa 5000; e dall’altro lato, e indipendentemente, si facesse viceversa ilmeglio possibile per l’obiettivo “riduzione del rischio idraulico”, ottenendo circa 100. Si tratta di unestremo ideale, irraggiungibile in quanto gli obiettivi sono in conflitto. Infatti, l’alternativa reale cheproduce quel fatidico 100 di rischio idraulico (il minimo), ottiene ciò solo a scapito (punto R) di unabuona parte dell’obiettivo “carichi” che rimane sostanzialmente al livello del caso “senza progetto”(Punto S); viceversa, l’alternativa reale migliore per i carichi, non è altrettanto buona per il rischio,anche se riesce comunque ad apportare miglioraramenti rispetto all’Alternativa 0 (punto C). L’Utopiaserve come riferimento per avere idea di quanto stiamo perdendo rispetto al corrispondente ideale.

La Frontiera di Pareto (insieme dei punti rappresentanti la prestazione delle possibili alternative reali) cidà un’indicazione molto significativa ed intuitiva per decidere se vale la pena o no intraprendere ilprogetto. Basta infatti osservare quanto ci si sposta in senso migliorativo (cioè verso sinistra in alto)rispetto all’Alternativa 0 (punto S) e quanto lontani dobbiamo restare dall’Utopia.

Questo tipo di schema mostra anche chiaramente quale compromesso tra gli obiettivi verrà scelto. Sedavvero l’obiettivo “carico” è il più importante, il decisore sceglierà la soluzione C; infatti, questa sicomporta tanto bene quanto l’Utopia dal punto di vista della rimozione dei carichi, e comunque miglioraun po’ per quanto riguarda il rischio idraulico rispetto al non far nulla (punto S).

Se invece il decisore ritiene di dover fare di più per il rischio idraulico anche a costo di perdere un po’ diobiettivo carichi, vuol dire che sta scendendo davvero a un compromesso (sceglierà uno dei tre punti





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ravvicinati al centro della frontiera). Niente di male in ciò ma è bene renderlo esplicito, così il “pubblico”sarà informato di quale scelta “politica” è stata compiuta, e il decisore stesso effettuerà una scelta piùinformata e consapevole.





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4.3.4 Il processo in pratica: piccole modifiche alla prassi di pianificazione

Con il modello PANACEAS riprendiamo lo schema della prassi attuale di formazione di unpiano (o delle decisioni) già illustrata in “Pianificare serve?”, e non facciamo altro cheintrodurre alcune piccole ma sostanziali modifiche. Non stiamo quindi parlando di unostravolgimento della prassi amministrativa consolidata, ma di un suo perfezionamento moltospesso del tutto compatibile con i vincoli normativi-istituzionali e amministrativi esistenti.

Ecco le modifiche:

Passi chiave: Strutturare ed evidenziare quelli percorsi nella costruzione del piano ottenendo così piùtrasparenza e razionalità. Tra i passi chiave si colloca la valutazione integrata

Partecipazione: Dare maggior peso alla partecipazione pubblica (apertura), in tempi e modi stabiliti(struttura)

Consenso: Effettuare il confronto e la verifica del consenso su ognuno dei passi basandosi sulmetodo del consenso (quindi produrre anche più documenti su cui confrontarsi, ma più snelli)evitando così il problema del “castello di carte” (vedi principi più sopra)

Sostenibilità: Permeare il processo con criteri di sostenibilità Iterazioni: prevedere approfondimenti successivi, dai quali vengono prodotti i classici documenti già

previsti nell’iter.

L’intero processo di costruzione della decisione (con riferimento a un piano) è presentato nellaseguente figura, che costituisce l’evoluzione dello schema classico di pianificazione (la“prassi”). E’ strutturato nelle fasi di : a) ricognizione , b) attivazione e organizzazione , c)svolgimento dei passi chiave , d) valutazione del processo stesso:

Figura 18 – L’iter di un processo partecipato: quattro fasi

RICOGNIZIONE

ORGANIZZAZIONE e ATTIVAZIONE della PP

VALUTAZIONE del PROCESSO

Doc. Preliminare

Bozza di Piano

Doc. di Piano

Adozione

APPROVAZIONE

PUBBL

ICO





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Nella Ricognizione si riconosce a livello generale l’esistenza di un problema che si vuoleaffrontare o di una opportunità che si vuole sfruttare e la necessità di attivare un processostrutturato. Questa fase, come anche le seguenti, può assumere diverse forme e spessori aseconda del tipo di iniziativa in oggetto. Per esempio, può essere il caso di un Ente territorialeche per legge deve redigere un certo piano (che già prevede forme di consultazione); laRicognizione si limita a riconoscere questo obbligo e a dare l’avvio. Oppure, può trattarsi diuna iniziativa di un soggetto terzo (per esempio una ONG che per sua finalità sviluppa progettidi cooperazione con un certo insieme di possibili beneficiari); la Ricognizione in questo caso èproprio l’individuazione di problemi e opportunità e idee su possibili progetti accompagnati darelativi studi di pre-fattibilità il cui scopo non è la formulazione del progetto, ma l’eliminazionedei dubbi sull’opportunità di procedere con lo stesso (35). Oppure, può essere il caso diun’iniziativa che nasce spontaneamente dai soggetti locali (associazioni, organizzazioni locali) tipicamente in seguito a un dato evento o come reazione a una proposta di progettoproveniente dall’esterno e gravante sulla loro zona e/o sui loro interessi. In generale si dovràdisporre di una procedura formalizzata capace di dire chiaramente quali casi devono essere

sottoposti a un processo strutturato e quali ne sono a priori esclusi; ma in ogni caso, deverestare aperta una finestra per permettere a casi, teoricamente esclusi dalla procedura, dirientrare …appunto “dalla finestra”, se qualche gruppo sociale lo richiede con “sufficienteinsistenza”: infatti, è irrealistico assumere che ciò non possa avvenire dato che difatto…avviene ed è quindi preferibile prepararsi a gestire pure questa eventualità (si vedaanche “Indicazioni su come convincere dell’opportunità di farlo” per partire e “Comeorganizzare e avviare il processo decisionale”).

La fase di Organizzazione e Avvio imposta le modalità di partecipazione per organizzare ilprocesso coerentemente e secondo una tempistica adeguata; formalizza inoltre l’avvio dellostesso. Naturalmente tale impostazione è modificabile durante il processo in base a difficoltà oopportunità riscontrate. La Partecipazione Pubblica può variare grandemente, spaziando dal

nulla (nella maggior parte dei casi di processo decisionale rutinario amministrativo), alprocesso partecipato strutturato vero e proprio. Varia anche molto la scala spaziale che puòessere locale (Comune, Provincia,...), regionale, di bacino, nazionale o sovranazionale (nelcaso di interazione con altri Paesi, come per il problema di decisioni relative agli OrganismiGeneticamente Modificati, o al commercio in generale). Analogamente, varia la scalatemporale (settimane, mesi, anni). Per poter dare l’avvio è comunque necessario aver effettuato uno studio (profilo sociale) o almeno una ricognizione del contesto socio-economico-culturale in cui si inserisce il piano/progetto; occorre identificare a livellopreliminare gli “attori”, ossia i soggetti che prenderanno parte al processo (vedi anche ilCap.Come organizzare e avviare il processo decisionale)

La fase di costruzione del Piano (o progetto), indicata dal cerchio nel corpo centrale della

figura precedente, comprende i tre passi classici previsti nella redazione di un piano; questivengono qui di seguito “esplosi” in una sequenza di passi chiave (immersi a loro volta in unprocesso partecipativo - si veda “Uno strumento chiave: la partecipazione pubblica”). Questipassi non sono nient’altro che quelli tipici di un processo decisionale razionale (vedi dettagli aseguire).

35 Con riferimento al Manuale Operativo di monitoraggio e valutazione della DGCS-Ministero Esteri (2002), questa fase corrispondealla loro “Programmazione Indicativa e Identificazione”. La “Formulazione”, invece, corrisponde al corpo centrale della figura

dettagliato a seguire nei passi chiave .





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Infine, la fase di valutazione del processo stesso, da non confondere con la valutazione dellescelte di piano, ha per obiettivo l’assicurare di aver svolto il processo secondo i principi e imetodi stabiliti all’inizio del processo (36).

I passi chiave a cui si è accennato sono raffigurati nella seguente Figura 19:

Figura 19 – I passi chiave del processo decisionale razionale

Questi passi costituiscono una schematizzazione del processo reale e spesso è piùspontaneo condurli non esattamente in sequenza, ma in parte in parallelo con progressiviraffinamenti (iterazioni).

La loro denominazione non deve necessariamente essere esattamente quella qui proposta (sinoti che ripercorre i blocchi della Figura 1 – Il “ciclo di intervento” : Conoscere , Capire : strutturare

36 Esistono metodologie di VAS che sviluppano solo questo aspetto di valutazione del processo (ad esempio l’ANSEA).

CONCETTUALIZZARE

i) Redazione del piano dettagliato (progettazione; risorse,costi; target; impegni; piano di “contingenza”)ii) Definizione di monitoraggio e valutazione in

itinere ed ex-post

CONOSCERE eCIRCOSCRIVERE

STRUTTURARE leDECISIONI

ANALIZZARE perVALUTARE

DECIDERE

SPECIFICARE

STRUTTURARE gliOBIETTIVI

i) Vincoli; ii) Vision e Obiettivi;iii) Valori, attributi: l’albero dei valori

i) Linee di azione; ii) Spazio delle decisioni (variabilidecisionali e vincoli); iii) Opzioni di soluzione; iv) Fattibilità;v) Strategia (dalle azioni agli obiettivi; priorità)

i) Analisi e predizione degli effetti; ii) Indici di valutazione; iii) Analisi comparata delle alternative di piano (pro - contro)

i)Valutazione , negoziazione e scelta (mitigazione,compensazione, creazione); ii) Adozione del piano

i) Fare il punto sulle conoscenze e vuoti informativi; ii)

Caratterizzazione del contesto e del problema ; iii) Limiti delsistema/problema (scoping ); iv) Analisi di possibili evoluzioni

i) Scenari ; ii) Alternative di piano; iii) Identificazionedegli impatti e scelta dei criteri di valutazione ;

iv) Modello delle relazioni causa-effetto





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e concettualizzare; Decidere : decidere, specificare). L’importante è conservare i concettisottostanti.

In particolare, si può osservare che lo strutturare gli obiettivi e le decisioni fa parte dellaconcettualizzazione del problema decisionale; tuttavia, ho preferito riservare un blocco proprioal “concettualizzare” per sottolineare che anche quando si è armati di ottima volontà diprocedere in modo “razionale”, la complessità del problema, i tempi, la quantità diinformazione e altri fattori possono sviarci dal soddisfare l’esigenza di rappresentare in modosemplice e strutturato l’informazione , cosa che richiede un lavoro in più. Ecco quindi l’enfasinel “tirare le fila” del percorso intrapreso e dare “Nome e cognome” a ognuno degli elementiche concorrono a specificare completamente il problema decisionale in oggetto (appuntoconcettualizzandolo).

Infine, i passi non devono necessariamente essere svolti tutti e il livello di approfondimentopuò essere diverso a seconda del caso. In particolare, più strategico è l’oggetto del decidere(programma, piano, normativa, politica) e meno enfasi andrà posta nei passi diconcettualizzazione, analisi per valutare e specificazione; infatti, a livello strategico, quello checonta è organizzare un discorso capace di chiarire i presupposti, la direzione verso cui sivuole andare (immagine obiettivo), gli obiettivi, le linee di azione e i tipi di azione.

E’ utile comunque mantenere un riferimento mentale lineare relativamente ai passi chiavesoprattutto al fine di arrivare a renderne riconoscibile la presenza nel processo reale.

Di seguito, si spiega brevemente in cosa consistono, rimandando ad altre sezioni dove isingoli argomenti vengono approfonditi.

Conoscere e circoscrivere

: Scopo di questo passo è raccogliere le informazioni esistenti e metterle a disposizione di tutticercando di renderle intelleggibili e cercando di eliminare ogni possibile ambiguità: insomma:creare una base comune di conoscenza. Inoltre, si vuole definire i limiti del sistema/problemache si vuole affrontare per evitare di disperdersi poi in analisi, discussioni ecc inutili.

Il risultato di questo passo è innanzitutto la mappatura della base informativa (e la suacondivisione); poi, la caratterizzazione del problema che si vuole affrontare incluse le criticità(ambientali, socio-economiche, culturali, ecc.) e le opportunità che si vogliono sfruttare, lemotivazione ad agire, i limiti assunti per l’indagine.

Circoscrivere (scoping )

Si iniziano a definire i limiti del problema e i confini spazio-temporali del sistema fisico daconsiderare e il campo di azione dell’intervento in discussione e la scala di lavoro .

Probabilmente, nel corso del processo, sarà necessario rivedere questi limiti estendendoli orestringendoli.

Il punto sulla conoscenza





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I conflitti hanno molto spesso un’origine nella non condivisione della base informativa. E’fondamentale ragionare sulla stessa base e quindi metterla in comune verificando se esistonodiscordanze; queste sono sempre possibili, anche quando si tratta di informazione tecnico-scientifica (per esempio: le portate di un corso d’acqua calcolate sulla base dei livelli idricimisurati con un idrometro potrebbero essere distorte da un cambiamento nella forma dellasezione non accuratamente considerato; oppure è ancora troppo presto per poter dire concertezza quali possano essere gli effetti sulla salute di Organismi Geneticamente Modificati).

Uno strumento molto utile per gestire l’interazione con il pubblico è la “casa aperta” (si veda“Uno strumento chiave: la partecipazione pubblica” e anche “Incertezza nella predizione deglieffetti”)

Una delle difficoltà più serie è la mancanza di dati. In certi casi è necessario arrestarsisvolgendo approfondimenti; ma in altri casi, visto che tali approfondimenti spesso sonopossibili solo nel lungo termine e richiedono risorse anche ingenti, conviene arrivare a unaconoscenza qualitativa basata sull’esperienza e sulla conoscenza frammentaria in mano aidiversi attori, senza naturalmente annichilire iniziative di approfondimento oggettivo chepossano essere attivate in parallelo.

Si identificano quindi anche i vuoti informativi (almeno si sa cosa non si sa, come dicevaSocrate).

Nel “conoscere” è compresa anche l’indagine sul contesto socio-economico-culturale cheserve a identificare chi sono gli attori e le loro relazioni nel processo e nei contenuti. Questafunzione è stata però già collocata nella Fase di Avvio e organizzazione della partecipazionepubblica perché serve proprio per progettare e attivare il processo partecipato che sta amonte dello svolgimento di questi passi chiave (vedi schema globale dell’iter di pianificazione).

Un primo risultato immancabile di questo passo è una mappa dei metadati , ovvero un elenco delle fontidi dati esistenti con un’adeguata caratterizzazione delle stesse. Si può poi procedere con raffinamentianche notevolissimi per esempio arrivando a rendere disponibili questi dati attraverso un Databaseaccessibile via Internet da tutti, addirittura georeferenziato (“web-GIS”).

Analisi di sinergie e antagonismi con altri strumenti di pianificazione e programmazione e lanormativa vigente (quadro pianificatorio-programmatico)

Un’altra grossa difficoltà sta nel trovarsi di fronte a un rilevante numero di altri strumentinormativi e di pianificazione/programmazione in diverso stato di definizione e attuazione. Loscopo di questo passo è quindi individuare quale influenza essi possono provocare sul “nostropiano” e , viceversa, che influenza può avere il nostro piano su di essi. E questo va fatto intermini sia di obiettivi che di decisioni. Si acquisiscono così elementi che vengono utilizzaticoncretamente nei passi successivi.

Sicuramente tali strumenti vanno individuati e conosciuti, redigendone una sintetica schedadescrittiva; poi si può tentare un’analisi di coerenza rispetto agli obiettivi e alle decisioni (unavolta che tali elementi siano definiti per il piano in oggetto). Da tale analisi si dovrebberoottenere soprattutto elementi utili per decidere cosa costituisce un “vincolo” (ciò che non sipuò discutere e va semplicemente soddisfatto), cosa un obiettivo (nei confronti del qualeassicurare una buona coerenza), e cosa può invece essere gestito a livello di decisioni delprogetto/piano in oggetto.





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Per cercare poi di prevedere come questi strumenti pianificatorio-programmaticimodificheranno davvero il contesto (criticità, problemi, ecc.), è molto utile integrare questaanalisi formale guardando al reale stato delle cose. Indispensabile, per questo, è farneinnanzitutto una oggettiva, spregiudicata e sintetica analisi del livello di attuazionerispondendo ad una serie di domande del tipo: cosa è stato fatto davvero? cosa hanno decisoin concreto (soprattutto guardando le specifiche normative o il regolamento di attuazione)? equali fattori hanno eventualmente impedito l’attuazione? Tra questi ultimi si possono trovare:mancanza o inadeguatezza di finanziamenti, complessità amministrativo-burocratiche, fattoriesterni, mancanza di consenso o vera opposizione (si veda “I fallimenti della pianificazione”).

Il risultato di questo sotto-passo (quadro pianificatorio-programmatico ) è quindi il seguente:

- mappa dei progetti, programmi, piani e politiche che possono influenzare il piano in oggetto oviceversa possono essere influenzati da esso

- loro obiettivi ed azioni previste e coerenza reciproca con quelli del piano in oggetto e loroidentificazione come obiettivi e vincoli dal punto di vista del piano in oggetto

- loro stato di attuazione ed elementi utili a prevederne l’evoluzione e l’effetto sul sistema socio-economico-ambientale di interesse

Diagnosi

Si tratta di stabilire “come stanno le cose”, di valutare lo stato del sistema socio-economico-ambientale mettendone in luce in particolare i problemi, nel senso di situazioni insoddisfacentiper uno o più soggetti. E’ poi molto utile, e concettualmente necessario, individuare anche lecause dei problemi identificati, costruendo un “albero dei problemi”, cioè proprio uno schema

(“grafo ad albero”, vedi Par.6.1) che rappresenta la dipendenza causa-effetto a vari livelli diapprofondimento , partendo dai particolari fino al generale (37).

Si tratta del medesimo esercizio di cui si parla nel Capitolo 12 (“Il Modello causa-effetto”) conla differenza che qui è in un certo senso facoltativo, mentre nella fase di valutazione èimprescindibile. Infatti, in questa fase iniziale si può procedere anche in modo menostrutturato e spesso i problemi sono già noti (e addirittura sono note le soluzioni perchéproposte con forza magari da anni, o decenni, da vari soggetti che non vorranno certorinunciare a vedere considerata la loro idea); nella valutazione, invece, senza un modellocausa-effetto (che è una versione più evoluta dell’albero dei problemi) non è possibileprocedere.

Un approccio alternativo è poi quello del DPSIR (Determinanti, Pressioni, Stato, Impatto,Risposta) promosso dalla Agenzia Europea per l’Ambiente (EEA), in cui gli “Impatti” hanno ilsenso di “problemi” (sono situazioni che danno “fastidio” a qualcuno, anche in senso lato) e le“Risposte” sono le azioni intraprese a livello istituzionale e non per far fronte a tali problemi. E’uno schema utile per organizzare le informazioni in un esercizio di reporting sullo statodell’ambiente; forse meno utile, perché un po’ pesante/rigido da gestire per la finalità di questafase di diagnosi.

37 E’ l’approccio del Logical Framework (Quadro logico) introdotto dalla Commissione Europea : si veda la NOTA nel testo alla fine

di questo capitolo.





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La versione più strutturata di tale schema è infine quella sistemista, che vede il “pezzo dimondo considerato” come una scatoletta caratterizzata in ogni istante dal suo “stato” (chevaria nel tempo), soggetta ad alcune “variabili causa”, alcune delle quali (denominate“decisioni” o variabili “controllabili”) in mano ai soggetti che possono prendere decisioni perchécoinvolti istituzionalmente o praticamente nel processo decisionale in corso, altre noncontrollabili (variabili di scenario); e infine dotata di “uscite” che sono gli effetti rilevabili inrelazione a tale sistema. Ma questo schema, proprio perché più strutturato, è utile in fase divalutazione, più che qui (per questo se ne parla sempre nel Cap.12.

Ogni problematica richiede un taglio specifico. Per esempio, in una iniziativa di definizione diuna strategia di riqualificazione fluviale a livello regionale si dovranno classificare i corpi idricipresenti e se ne dovrà valutare lo stato di “salute”, individuare problemi e opportunità (vedianche punto seguente), e selezionare le zone (es. i tratti fluviali) su cui intervenireprioritariamente (priorizzazione: quest’ultima è una fase creativa , di individuazione degliambiti su cui focalizzarsi; non è il risultato di una valutazione degli effetti degli interventi

previsti -vedi passo relativo alla valutazione). In un caso come questo sarebbe estremamentearduo individuare a tappeto anche le cause di tutti i problemi identificati.

Invece in un progetto di livello più locale o specifico, si tratterà di comprendere il problema(per es. presenza di torbidità) e di individuarne con specificità le cause (per es. trasportosolido dovuto a pratiche agricole inadeguate).

Analisi delle possibili evoluzioni del sistema considerato in assenza di intervento

Si tratta di immaginare a livello almeno qualitativo cosa succederà al sistema considerato in

assenza di interventi. Un’evoluzione che comporti situazioni indesiderabili sottolineal’importanza di intervenire con sufficiente anticipo. L’assenza di interventi è denominata“Alternativa-0” (38) e costituisce anch’essa una scelta possibile da tenere sempre presente coeriferimento.

Analisi SWOT

Un utile strumento di supporto ai passi di analisi e diagnosi di cui sopra è la cosiddetta analisi SWOT (Strenghts, Weaknesses, and Opportunity, Threats analysis) cioè l’analisi, da un lato,dei punti di forza e di debolezza caratterizzanti la situazione attuale (dal punto di vista

ambientale, ma anche socio-economico ecc.) e, dall’altro, le opportunità e i rischi prospettabilinella futura evoluzione e derivanti, in particolare, da eventuali fattori esterni (inparticolare….gli altri piani , programmi e progetti). In versione più semplice, ma comunquemolto utile, si tratta di individuare con chiarezza i problemi e le opportunità; in effetti, è propriosu questi due elementi che si costruisce la strategia di azione.

38 A volte è chiamata “scenario di riferimento”, ma questo termine crea confusione con il concetto di scenario: vedi il seguente

paragrafo “Concettualizzare”.





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Ecco un esempio di Analisi SWOT ripreso dal Manuale Operativo di Monitoraggio eValutazione della DGCS-Ministero Esteri (2002) per un’ipotetico progetto Bomara-2000 ditaglio sanitario:

Il passo conoscere può essere molto complesso e tipicamente più di altri richiedeapprossimazioni successive.

Punti di forza

Aspetti generali: attualmente il distretto di Bomara gode di una relativa tranquillità socio-politica esiste una forte cosesione sociale tra le popolazioni rurali la situazione ambientale è sostanzialmente integra

Aspetti settoriali sanitari: a differenza da altre zone del paese l’AIDS non ha raggiunti dimensioni allarmanti

Punti di debolezza Aspetti generali:

il distretto di Bomara è afflitto da un tasso di povertà superiore a quello del resto del paese l’economia è di pura sussistenza le infrastrutture di base sono carenti

Aspetti settoriali sanitari: la tubercolosi affligge 1 abitante su 7 ed è un’importante causa di morte per la popolazione

adulta le strutture sanitarie sono totalmente insufficienti e il Ministero locale è in ritardo nell’attuazione

delle specifiche azioni per incrementare l’offerta di servizi fattori culturali legati a pratiche tradizionali ostacolano l’introduzione di nuove pratiche sanitarie

Opportunità Aspetti generali: si prevede la realizzazione id un progetto di sostegno all’economia rurale che mira a

raggiungere l’autosufficienza alimentare la strada che collega il distretto alla capitale dovrebbe essere asfaltata entro 12 mesi

Aspetti settoriali sanitari: i progetti OMS sono sinergici

Rischi Aspetti generali:

c’è un’area di conflitto nel nord del paese instabilità di governo mancato completamento del processo di decentralizzazione

periodi prolungati di siccità Aspetti settoriali sanitari: l’AIDS favorisce la diffusione di forme resistenti di TBC di fronte alle quali le terapie standard

adottate sono inefficaci.





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Strutturare gli obiettivi

Ogni attore rilevante dovrebbe fare lo sforzo di chiarire agli altri quali sono i suoi obiettivi (puòanche tenersene alcuni o tutti per sè, ma in quel caso perderà forza negoziale perché ilprocesso pubblico ammette solo ragionamenti espliciti).

Chiarire gli obiettivi e riuscire a individuare terreno comune tra obiettivi di diversi attori è unpasso fondamentale per raggiungere e costruire soluzioni concertate. Infatti, spesso ladivergenza sta nei modi per raggiungere obiettivi che sono in gran parte comuni. (Ma avereobiettivi comuni non basta, essendo essi stessi praticamente sempre in conflitto, come si è giàmostrato più sopra in merito alla necessità di valutare).

Estremamente utile è costruire il cosiddetto Albero dei Valori (Value Tree ), cioè uno schemache rappresenta le necessità, aspirazioni e i valori ad esse associati, e che chiarisce il modoin cui sono caratterizzate attraverso un insieme di descrittori verbali detti attributi (si vedano il“Glossario” e “La testa di un problema decisionale: l’albero dei valori”).

Vision

Prima ancora, però, è necessario specificare le motivazioni che spingono a “fare qualcosa” e,per questo, delineare la percezione del problema da parte dei diversi attori. E, in sensodiametralmente opposto, per arrivare a specificare gli obiettivi è molto utile delineare la“vision ”, cioè l’immagine obiettivo che ogni attore ha in mente, visualizzata, e verso la qualeconsciamente o no tende ad andare (vedi il Community Visioning Handbook nella bibliografiae il capitolo su Cenni ad altri metodi: tecniche di visioning, EASW). Dalla vision derivano gli

obiettivi.Obiettivi e vincoli

Gli obiettivi tipicamente sono direzioni preferenziali verso le quali si vuole tendere. A volte,obiettivi e vincoli si confondono; essi sono infatti parenti stretti, ma strutturalmente diversi: iprimi esprimono l'idea di un qualcosa di desiderato che vede un incremento di soddisfazioneanche per risultati parziali (es. "migliorare la qualità della vita nella città Skifo"); i secondi(vincoli) l'idea di qualcosa di imposto, che è soddisfatto solo se si raggiunge la soglia(traguardo, target) fissata e indifferente se ci si spinge ancora oltre (es. "ridurre a 3 all'anno iln.medio di eventi di superamento soglie di qualità dell'aria").

Per esempio, un vincolo può esprimersi così: “realizzare il collegamento stradale tra A e Bsenza impattare la zona naturale Z”, o ancora: “riportare la qualità dell’acquifero X entro glistandard di legge entro la fine di aprile” (o la sua versione più italiana: “modificare entro il 1°aprile gli standard di legge affinchè l’acquifero rientri in regola, spendendo più soldipossibile”).

Un vincolo è esprimibile anche come obiettivo a cui si è data priorità assoluta o peso infinitorispetto agli altri. Per esempio, in un progetto di bretella stradale, il vincolo "non attraversare lazona di salvaguardia del sistema di pozzi idrici Well" equivale all'obiettivo "minimizzarel'intersezione della bretella con tale zona" se ad esso viene data priorità assoluta (o pesoinfinito).





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Il confine tra obiettivi e vincoli è, di fatto, spesso evanescente, perchè dipende da come essivengono misurati (quale espressione verbale viene usata, quali indicatori si adottano).

Un problema può al limite non avere obiettivi, ma solo vincoli (e variabili di decisione); condue soli possibili esiti: “esiste (almeno) una soluzione” o “non ne esiste alcuna”. Frequente è ilcaso, meno estremo, contemplato dall'approccio costi-efficacia ("cost-effectiveness") in cui sifissa il risultato da ottenere (es. "riportare in tabella A la qualità degli scarichi del complessoproduttivo della Inquina snc ") e si ricerca il modo di farlo a minimo costo (o minimo impatto):questo costituisce l’unico obiettivo di fatto, mentre quelli ambientali sono finiti tra i vincoli.

NOTA: nel linguaggio comune si utilizza “obiettivo” sia nel senso qui utilizzato di “direzioneverso cui andare” sia in quello meta (o, in inglese, target ) da raggiungere, cioè, in realtà, nelsenso di vincolo. In un progetto/piano ben fatto è necessario specificare proprio questi targetin termini di:

- scadenza temporale

- luoghi a cui ci si riferisce- variabile che si rileva- soglia da raggiungere (in su o in giù a seconda del caso)

Gerarchia di obiettivi non è modello causa-effetto

E’ interessante osservare che l’albero dei valori è in sostanza una gerarchia di obiettivi, conuna struttura, appunto,.... ad albero. Ma questa non ha il significato di relazione causa-effetto,bensì di specificazione dei perché una cosa conta e come può essere caratterizzata (si vedaper questo la sezione l’Albero dei valori e l’appendice Glossario).

Strutturare le decisioni

In questo passo, il primo elemento da definire è l’insieme delle Linee di azione, cioè categoriedi cose che potenzialmente si possono fare, pensando ad ampio spettro. Spesso queste cosesono note dalla conoscenza di base del problema, ma contributi significativi possono arrivaredalla partecipazione pubblica.

Le linee di azione scelte e il legame logico-concettuale con i benefici attesi (e quindi gliobiettivi), specifica una strategia .

Per procedere, è necessario definire lo spazio decisionale , cioè l’insieme delle cose che sipossono e si devono decidere per definire una soluzione all’interno del processo intrapreso.Le Alternative sono infatti costituite da combinazioni diverse di scelte relative alle variabilidecisionali in mano a chi ha preso parte attiva del processo. Gli attori coinvolti non possonodecidere cose che stanno al di fuori del loro potere di azione.

Lo spazio decisionale chiarisce , in sostanza, cosa può effettivamente essere deciso e da chi.Per esempio, un Piano Provinciale di Coordinamento Territoriale non può definire i contenutidei piani urbanistici (PRG), ma solo decidere criteri generali ai quali i PRG dovranno attenersi;o ancora, la Regione non può decidere il comportamento degli agricoltori, ma solo deciderequali aiuti (es. sussidi) e quali limitazioni (es. colture ammesse, o tariffa idrica) adottare eimporre; gli agricoltori decideranno di conseguenza cosa fare.





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Non definire lo spazio decisionale può condurre a produrre carta con molte cose scritte anchesensate, ma praticamente inefficaci; e illudersi di contribuire davvero al raggiungimento degliobiettivi, mentre non lo si fa perché non si agisce lì dove lo si può davvero fare.

Anche qui entrano in gioco i vincoli : quando esistono, definiscono chiaramente i limiti dellospazio decisionale, almeno per un data variabile. Per esempio, il vincolo di budget: “metti inpiedi il piano con gli obiettivi x e y , ma senza prevedere una spesa superiore a C”; oppure unvincolo derivante da un piano di livello “superiore” che prevede (e quindi, fino a provacontraria, impone), ad esempio, la realizzazione di un nuovo ponte su un dato fiume: ledecisioni rimanenti sono la localizzazione, la tipologia, la portata ecc., ma non più il farlo o nonfarlo (vedi però la sezione seguente sul processo completo e il rapporto piano-progetto).

Le opzioni di soluzione sono azioni o interventi, strutturali o non, comunque inseriti nelle Lineedi azione e finalizzati a un particolare obiettivo o problema. Un dato insieme di opzioni disoluzione, che ricopra tutto lo spazio di decisioni, costituisce un’alternativa di piano, le opzionisono cioè i mattoni dell’alternativa).

L’analisi di fattibilità preliminare condivisa delle opzioni indaga in modo partecipato, per ognisingola opzione, i possibili problemi, incompatibilità, inaccettabilità dal punto di vista di tutti icriteri identificati dai vari attori, includendo: economia e finanza, ambiente, assetto socio-culturale, assetto istituzionale-amministrativo, quadro legale-normativo, e chi più ne ha, più nemetta.

A questo punto del processo è possibile delineare un approccio di soluzione definitivo e una(o più) strategia (e), cioè l’insieme organizzato in modo logico di Linee di azioni, opzioni scelteper ogni Linea di azione e il loro legame con gli obiettivi posti (si veda anche “Glossario”). Aquesto livello è usuale specificare anche le priorità assegnate alle diverse azioni.

Ultimo, importante elemento, è chiarire quali sono i fattori esterni che possono influire sullariuscita (fattori di rischio) e quali le ipotesi assunte in merito ad essi.

Concettualizzare

Questo passo è strettamente legato all’impostazione della valutazione integrata (si veda“Problema decisionale e valutazione – La valutazione integrata”) e all’Analisi Multicriterio a cuisi rimanda per approfondimenti.

Si costruisce un “modello del problema decisionale” tirando le somme del processo condottofino a qui.

Alternative e scenari

Si definiscono innanzitutto le soluzioni alternative facendo esplicito riferimento allo spazio diazione. Ogni alternativa specifica le azioni che si vogliono (e si possono) mettere in campo.

Come già notato nel capitolo migliorare i processi decisionali, con il termine “alternativa" ci siriferisce a un “pacchetto integrato di azioni”, ossia a tutto l'insieme di elementi ( variabili di decisione ) che caratterizzano una particolare soluzione progettuale. Questo significa includeresia elementi strutturali (pianificatorio-progettuali) che gestionali.





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Occorre anche tener presente che quando si introduce una '”misura di mitigazione ocompensazione”' nei confronti di qualche impatto si sta di fatto creando una nuova alternativache, come tale, deve essere aggiunta all'insieme di alternative considerate.

In parallelo, si definiscono gli scenari ossia l’andamento di quelle variabili che influiscono inmodo incerto sul sistema in esame e non possono essere scelte (non stanno in mano aidecisori coinvolti), bensì solo “assunte”, per esempio l’idrologia, o i prezzi dei prodotti agricolinel mercato internazionale o del petrolio. Si tratta di una specificazione dei fattori di rischio giàindividuati nella definizione della strategia.

E’ importante chiarire il significato del termine scenario perché spesso è utilizzato comesinonimo di “alternativa”, mentre è una cosa decisamente diversa. Gli effetti futuri di unprogetto non sono mai completamente determinabili nemmeno quando l’alternativa di progettoè specificata nel dettaglio. Gli effetti dipendono, infatti, in buona misura anche da variabiliincerte e non controllabili. La valutazione delle alternative di progetto può essere effettuatasolo una volta specificato quale futuro andamento si assume per tali variabili; questoandamento è chiamato scenario . Normalmente, occorre considerare molteplici scenari edeffettuare la valutazione in corrispondenza di ognuno di essi in parallelo. Per definizione, nonha senso scegliere lo scenario più desiderabile o preferito perché il verificarsi o meno di unoscenario è indipendente dalla volontà del decisore in gioco (altrimenti farebbe parte dellevariabili decisionali che permettono di definire un’alternativa). Pertanto, il criterio che si puòadottare deve essere del tipo: “scegliere l’alternativa che, sotto lo scenario più probabile (oinvece sotto il peggiore, ecc.), si comporta meglio”.

Criteri di valutazione

Altro elemento chiave del “modello del problema decisionale” è costituito dai Criteri di valutazione . Questo termine ha un significato piuttosto ampio che comprende sia il modo divalutare (cosa andare a guardare, come organizzare l’informazione), sia gli indicatori specificiutilizzati e la struttura adottata per le loro aggregazioni (vedi il Cap. Gli indici di valutazione).Criteri che definiscono il “modo di valutare” sono quelli discussi nel Cap. “Tre livelli divalutazione per decidere “se vale la pena”). In particolare, pensiamo al nodo dellapianificazione, cioè ai conflitti di interesse tra diversi gruppi di persone; per poterli affrontare (omeglio prevenire) è indispensabile il coinvolgimento diretto degli attori e l’ascolto della loroposizione: l’idea è infatti tradurre il punto di vista di ogni attore rilevante in un albero dei valoriche specifica una serie di attributi per lui rilevanti. Un’altro criterio, ancora nel senso di “mododi valutare”, complementare al primo, è effettuare la valutazione dal punto di vista del “bene

pubblico” (per chiarimenti e approfondimenti si veda “Tre livelli di valutazione per decidere “sevale la pena”). Gli indici adottati per quest’ultima valutazione, come anche gli indicatori erelativi indici adottati per descrivere il punto di vista degli attori costituiscono i criteri divalutazione nella seconda accezione del termine. E’ importante specificarli prima di definire ilmodello delle relazioni causa-effetto (o modello di predizione degli effetti) perché cosìsappiamo che cosa il modello stesso dovrà essere capace di produrre e quindi di che modelloabbiamo bisogno.

Modello causa-effetto

Per completare il “modello del problema decisionale”, si costruisce il modello concettuale delle relazioni causa-effetto (si veda “La mappa del problema con alcuni esempi: “pelle”, Task





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Force”); esso è rappresentabile come uno schema che lega il pacchetto di azioni costituenteuno qualsiasi dei piani alternativi a ognuno dei criteri individuati. Chiarisce cioè, da un punto divista logico-fisico, “cosa succede al fare qualcosa”. E si può utilmente rappresentare con ungrafo a rete o ad albero (vedi “Glossario”).

**EDITORE: attenzione, forse Jacopo ha eliminato la figura Task Force....in questo casovanno eliminati dal testo (e dall’Indice) tutti i riferimenti; ma spero invece che sia riuscito amacinarla...

Si tratta in sostanza di tirare le fila dell’analisi globale di impatto capovolgendo la prospettiva:non si parte più dall’azione chiedendosi a cosa essa possa condurre, bensì ci si concentra suogni singolo attributo e si cerca di cogliere tutti gli effetti che su di esso le varie azioniconsiderate possono provocare.

Il punto di partenza consiste nel chiarire e specificare il legame logico-concettuale tra lesingole opzioni e gli attributi che caratterizzano i criteri scelti. Si può a tal fine sviluppare loschema “azioni-fattori causali-impatti” riorganizzandolo a partire da ogni singolo attributo (informa per esempio di grafo).

Un passo ulteriore, sempre a livello qualitativo, consiste nello sviluppare l’analisi fino adarrivare a dire proprio quale sarà il nuovo stato di ogni singolo attributo.

Il passo finale sta nel dotarsi di uno strumento per poi procedere a quantificare il nuovo stato,quando possibile e sensato, considerando per questo l’azione congiunta delle diverse opzioniche costituiscono una data alternativa e relativi effetti cumulativi, sinergie/antagonismi ecc. Sitratta di costruire un vero modello delle relazioni causa-effetto passando dalla relazione“opzione-attributo” a quella “Alternativa-indicatore” (si vedano gli esempi in “Dalla mappa al

modello di sistema dinamico: un esempio d’Egitto”).E’ interessante osservare che mentre non “è lecito” da parte di altri attori mettere indiscussione l’albero dei valori di un dato attore, se non per rilevare eventuali incoerenze,mancanze, ridondanze o veri errori, lo è per il modello di relazioni causa-effetto. L’albero,infatti, rappresenta un sistema di valori che è soggettivo e proprio per questo è proprio delsoggetto: “suo e basta”; il modello causa-effetto invece vuole essere uno strumentooggettivo.

Non è praticamente mai possibile raggiungere davvero l’oggettività perché sia la scienza chegli esperti chiamati in causa sono lungi dall’essere esenti da soggettività o almeno dadivergenza di vedute (basti pensare al responso dei medici quando si è alla ricerca di un

rimedio per un dato problema di salute). Ciononostante, è fondamentale riuscire a costruireuna versione il più condivisa possibile del modello causa-effetto, individuando esplicitamentele aree di ignoranza, divergenza o disaccordo. Non è infatti possibile alcuna discussione sullescelte, se la previsione degli effetti è in sé oggetto di discussione. Per questo è necessarioseparare la fase di attribuzione di preferenze dalla prima più “tecnica” di stima degli effetti(vedi la sezione Cenni a come effettuare le predizioni).





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Analizzare per valutare

Questo passo prevede la costruzione di indici di valutazione capaci di misurare lasoddisfazione di ogni gruppo impattato e, più in generale, di esprimere sinteticamente unamisura per ognuno dei criteri adottati nella valutazione.

Prevede anche di effettuare la predizione degli effetti, cioè dire effettivamente cosa succederàall’implementare una data alternativa piuttosto che un’altra, quantificando (per quantopossibile) gli indicatori scelti per misurare i vari attributi caratterizzanti i criteri di valutazione. Siutilizza per questo il modello delle relazioni causa-effetto e tutti gli strumenti che loimplementano: giudizi di esperto, sistemi GIS, e veri modelli matematici (vedi la sezione Cennia come effettuare le predizioni).

Spesso è necessario arrivare a disporre dei risultati delle predizioni per poter calcolareeffettivamente gli indici di valutazione, anche se la loro struttura è già stata definita inprecedenza; infatti, è necessario conoscere l’intervallo di variazione dei valori degli indicatoriper poter esprimere in modo sensato i necessari giudizi di importanza relativa tra i diversiattributi (si veda il Cap. Lo strumento chiave: la funzione di valore (FdV)).

Effettuata questa analisi si organizza l’informazione ottenuta in modo sintetico, macomprensibile ai vari attori (previa spiegazione) utilizzando una matrice di valutazione.

Si analizza poi il comportamento delle varie Alternative in modo innanzitutto qualitativoconfrontandosi in particolare con l’Alternativa 0 (“non far nulla”) (approfondendo poieventualmente per mezzo delle tecniche di ordinamento dell’analisi multicriterio, vedi lasezione corrispondente).

Decidere

In questo passo si valuta nel vero senso della parola, si soppesano cioè i pro e i contro, enello stesso tempo si svolge un processo negoziale win-win.

Idealmente, il processo dovrebbe coinvolgere anche i soggetti finanziatori non endogeni (per esempio, lo Stato o la Regione a seconda del caso) così che la decisione sia davvero efficacee operativa.

Immancabilmente la negoziazione porta a modificare alcune (o anche tutte) delle opzioni disoluzione individuate creando così di fatto nuove Alternative. Anche le misure di mitigazione e

di compensazione creano nuove alternative (si veda il Cap.LA NEGOZIAZIONE). Per questomotivo, è usuale tornare anche diverse volte da questo passo a quello relativo allastrutturazione delle decisioni.

Si passa quindi alla decisione politica, cioè si compie il famoso passo dell’adozione. Se ilpiano è stato costruito seguendo questo processo, il classico blocco troppo spessosperimentato in questo punto dovrebbe svanire.

Il fatto che nello stesso blocco dove si prevede la negoziazione (quindi scelta) tra i diversiattori (che agiscono quindi come diversi decisori anche quando istituzionalmente ce n’è unosolo) appaia anche la decisione politica “preliminare” può apparire strano, perché usualmentequesto livello è visto decisamente separato. Se però abbiamo svolto bene l’intero processo

spingendo i decisori politici a partecipare, la fase decisionale politica può e deve essere molto





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“vicina” a quella negoziale tra le parti in causa, nel senso che avviene sulla base dellamedesima informazione (conoscenza, obiettivi dichiarati, criteri di valutazione, ecc.) prodottadurante il processo insieme agli attori, e rende noti i motivi della sua scelta, anche se restacomunque autonoma e riconoscibile.

In questo testo non si considera esplicitamente il caso “a molti Decisori” perché di fatto, in unapproccio partecipativo, ogni gruppo di interesse gioca in parte il ruolo di un decisore; d’altraparte, anche tra gli eventuali molti Decisori è necessario sviluppar eun processo negoziale deltutto analogo a quello discusso nel Par.17.

Specificare

Si redigono solo ora i dettagli del piano anche perché in tutto il processo è fondamentale“scrivere poco”: infatti il solo fatto di aver prodotto ingenti documenti costituisce un potente

freno a rimetterli in discussione ed ostacola quindi la partecipazione che tipicamente richiedee apporta revisioni e modifiche.

Naturalmente il dettagliare non deve cambiare la sostanza delle cose.

La progettazione (di massima o esecutiva) delle azioni previste, fa parte di questa fase, anchese, a livello concettuale, dovrebbe già essere stata inclusa precedentemente nella definizionedelle Alternative; occorre però accettare che la definizione proceda per gradi, comesottolineato dal successivo schema sulle Iterazioni.

Tra i dettagli è fondamentale specificare le risorse necessarie per svolgere tutte le attività checostituiscono le azioni previste: tipologia, quantità, modalità di reperimento, tempi, costo.

Nel caso l’iniziativa richieda un finanziamento esterno ai soggetti coinvolti nella suadefinizione, occorre qui specificare come reperire i finanziamenti e considerare che per ottenerli ci si dovrà rimettere alla fase di approvazione o addirittura a successivi livellidecisionali.

Fondamentale è specificare come si attuerà il piano, chiarendo le azioni da compiere, chi ne èresponsabile, da dove provengono le risorse necessarie. Criteri per decidere da dovecominciare (priorizzare) possono essere i seguenti: iniziare dalle più efficaci, più fattibili e piùimportanti (cioè quelle che “attaccano” i problemi critici e/o evitano ulteriore degrado dove giàintollerabile). Si dovrebbe anche specificare come si procederà per apportare modifiche alpiano nel caso non si verifichino le ipotesi assunte o avvengano altri imprevisti; altrettantoimportante è stabilire come si gestirà la relazione tra decisione e attuazione, cioè come sirivedrà il piano anche alla luce delle informazioni di dettaglio che verranno via via acquisite inaccordo all’idea base di PANACEAS.

Particolarmente importante in questo passo è la specificazione del piano di monitoraggio siadello stato del sistema -dal punto di vista socio-economico e ambientale, sia dell’attuazionedel piano stesso. Il piano deve specificare cosa è oggetto di monitoraggio ma anche come eda chi verrà eseguito (chi ne è responsabile).

Diversi sono i prodotti risultanti da questo passo:

- una maggior definizione progettuale delle azioni previste nella alternativa scelta

- il piano di azione (si veda anche “Dalla mappa del problema al piano strategico”)





123

- il piano di contingenza (eventualmente incluso nel precedente)- il piano di monitoraggio

NOTA sul logical framework (quadro logico): a livello internazionale, e in particolare in ambitoComunitario, si è imposto il cosiddetto logical framework, cioè un modo di schematizzare unainiziativa (progetto/piano) per darne un’idea completa e sintetica utile per decidere se passareall’attuazione (si riferisce a iniziative che necessitano di finanziamento e per questo vengonosottoposte a valutazione da parte dell’Ente finanziatore). In sostanza, questo schemariassume il legame causa-effetto nel modo più lineare possibile limitandosi agli aspetti piùmacroscopici, addirittura in una sola fila di blocchi: dalle risorse impegnate, alle attività dasvolgere, ai risultati attesi , agli obiettivi specifici da raggiungere, fino all’obiettivo generale acui si vuole puntare. Per ognuno di questi blocchi si specificano indicatori misurabili epossibilmente oggettivi (39), si specifica anche come verranno misurati e da dove arriveràl’informazione per farlo. Infine, si esplicitano le condizioni che devono verificarsi , e le

associate probabilità, per poter svolgere le attività e raggiungere gli obiettivi con successo.Si tratta di uno strumento sicuramente utile per redigere il Piano di azione; a livello diimpostazione del progetto, l’esercizio di definizione del cosiddetto albero dei problemi èsicuramente molto utile per la fase di diagnosi (vedi sopra), soprattutto nella sua componentepartecipativa, cioè per quelle informazioni che possono scaturire da incontri pubblici benorganizzati e condotti.

4.3.5 Valutare il processo di costruzione del piano

Sì, sembra un po’ “frattalico” valutare un processo che serve a costruire un piano e che per

farlo a sua volta sviluppa al suo interno una vera fase di valutazione di pro e contro.

Ma, visto che il processo è importante quanto o forse più del prodotto stesso (il piano), èfondamentale assicurare di averlo svolto secondo i principi e i metodi stabiliti. Per assicurareciò, il primo passo è chiedersi se si è “proceduto bene” e così valutare il processo nel senso diverificare se la partecipazione è stata ben svolta e se si sono rispettati i passi chiave di cuisopra (si veda anche “Valutazione e monitoraggio del problema e del piano”).

Esistono metodologie di VAS che sviluppano sostanzialmente solo questo aspetto, come per esempio l’ANSEA (Dalkaman et al., 2002). In “Fare la VAS in pratica o applicarePANACEAS” se ne propone una versione operativa più snella e tagliata sul modelloPANACEAS.

4.3.6 Iterazioni

E’ importante sottolineare che l’intero processo decisionale è un processo iterativo, cioèprosegue per approfondimenti successivi come mostrato nella seguente figura:

39 cioè dovrebbero assumere lo stesso valore anche se misurati da persone diverse.





124

Figura 20 – Iterare sui passi chiave, “sfornando” comunque i tre documenti “classici”. I blocchicon la stella sono “annichiliti” in quella fase.

In questa figura si può osservare che:

I passi chiave si eseguono ciclicamente per approssimazioni successive: si arriva dapprimaa proposte di piano preliminari, si raffina poi l’informazione e l’analisi fino a renderledefinitive. Anche la valutazione viene spinta a livelli di approfondimento diversi a secondadel ciclo e diverse possono essere le tecniche e gli strumenti utilizzati (a livello moltopreliminare ci si può per esempio accontentare di valutare gli effetti in termini di pressioni sulsistema).

Non si toccano tutti i punti in ogni ciclo in ogni iterazione: ci si sposta via via verso ladecisione

Con il passare del tempo aumenta l’approfondimento

Tempo AVVIO

Approfondimento

Conoscere

Strutturare

Concettualizzare

Analizzareper valutare

Decider

Doc. preliminare

Conoscere

Strutturare

Concettualizzare


Decider

Bozza di Piano

Conoscere

Strutturare

Concettualizzare


Decidere

Piano





125

Ai diversi livelli di approfondimento corrispondono specifici documenti (40). Il Piano stesso nonè altro che una sintesi di tutti i passi chiave opportunamente coordinati nella loro versionefinale adottata; conterrà quindi:

un Executive summary (come ogni rapporto) gli elementi di conoscenza (contesto, diagnosi, evoluzione, analisi SWOT, ecc.)

la strategia (obiettivi e azioni, loro legame logico e relativi indicatori) e i fattori di rischio

il resoconto della valutazione del piano e del processo

i dettagli (metodologici, amministrativo-istituzionali-normativi – per esempio le norme diattuazione- economico-finanziari), il piano di azione , il piano di monitoraggio, il piano dicontingenza.

Il piano dovrebbe essere in grado di rispondere anche ai seguenti quesiti in merito allaopportunità di intraprenderlo (si veda ““Fare la VAS in pratica”, o applicare PANACEAS”).

perché? (motivazioni) per ottenere cosa? (vision e obiettivi)

in cosa consiste? (cosa si farà; pianificazione/progettazione vera e propria)

quali effetti provocherà? Chi sopporterà gli impatti negativi? Chi godrà dei benefici?

è rilevante, efficace, efficiente, sostenibile (consenso, sviluppo sostenibile, durata,..),equo/giusto?

è fattibile? (tecnicamente, politicamente, finanziariamente, socialmente-conflitti,ambientalmente, legalmente, amministrativamente, istituzionalmente)

quanto costa? (previsione di costo) e come verrà finanziato? (modalità di finanziamento)

come si realizzerà? chi lo farà e in che tempi? (piano d’azione e responsabili)

4.3.7 Ricerca e verifica del consenso

L’idea è applicare il metodo del consenso (vedi sezione specifica) sin dall’inizio (“primaiterazione”), e per ogni singolo passo chiave. Per questo occorre assicurare l’accessoall’informazione diffondendo innanzitutto un documento traccia per quel passo (eventualmenteanche in merito al come svolgere quel passo, specificando cioè i “termini di riferimento” da

verificare prima di procedere); si stimola la discussione attraverso incontri opportuni; siraccolgono e rendono note a tutti le osservazioni (dubbi, inquietudini, problemi, idee,proposte, ecc.); si considerano le osservazioni cercando, il più possibile, di farle proprie e dirisolvere sul nascere possibili diatribe e rendendo noto cosa e come è stato di fatto adottato omeno con relative motivazioni; si agisce per dare atto a tali adozioni (svolgendo

40 Il Manuale Operativo di monitoraggio e valutazione della DGCS-Ministero degli Esteri (2002) assume quale elemento chiave dellaformulazione dell’intervento (progetto, programma o piano) lo Studio di Fattibilità che si specifica nel Documento di progetto; questoè identificabile nella Bozza di piano o, se anche i finanziatori sono coinvolti, nel Piano stesso. Il termine “Studio di fattibilità” è piùchiarificatore del termine “Progetto”, infatti questo a volte indica l’idea e l’attività precedente l’inizio delle attività vere e propriementre altre volte indica proprio queste ultime. D’altra parte, però, il termine Studio dà l’idea di un qualcosa realizzato a tavolinodove la partecipazione non trova spazio. Va notato che nel contesto della cooperazione la prassi è sottoporre alla decisione difinanziamento una proposta di progetto descritta in un dato documento (chiamato appunto di progetto). In altri contesti, come la

pianificazione territoriale, parte del finanziamento, o al limite tutto, può rientrare nell’ambito delle decisioni pianificatorie.





126

eventualmente nuove ricerche, analisi, ragionamenti, ecc.) producendo poi una versionerivista del documento proposto; si diffonde il documento rivisto; si verifica il grado diconsenso raggiunto e le relative eventuali nuove osservazioni che vengono anch’esse diffuse;si chiude il ciclo diffondendo insieme al documento già rivisto anche le informazioni sul gradodi consenso e le eventuali divergenze, dando indicazioni per i passi successivi.

La seguente figura di Marta Valente illustra graficamente questo iter :

Figura 21 – Iter per condividere ognuno dei passi chiave. Le ellissi rappresentano i gruppi didiscussione ai vari livelli di decentralizzazione.

E’ molto interessante notare che in altri Paesi esistono esperienze di applicazione di strumentibasati su Internet per gestire simili processi. Per esempio, l’iniziativa per la raccolta di opinionie commenti territorializzata e informatizzata: LODERWeb –Location Dependent Reaction

Web- che consiste in un Sistema Informativo Geografico Interattivo –WebGIS- della

Diffusione

Recepimento

Diffusione

Testoproposto

G

Grado dicondivisione

Nuove informazioniOsservazioni

Richieste

G

Recepimento(Regione)

Diffusione

Diffusione

Testorivisto

Grado dicondivisione

Testorivisto egrado dicondivisione





127

Wageningen University: http://cgi.girs.wageningen-ur.nl/cgi/education ). Tra gli strumenti,interessante il software NATUREL (41) che permette di ritrovare in un insieme corposo didocumenti concetti o frasi chiave ed elaborarne statistiche (es. le osservazioni spedite dai varimembri del pubblico: un’esperienza ne aveva raccolto 14000 pagine di testo) (42).

Per un approfondimento sugli attori coinvolti i loro ruoli e una possibile organizzazione per gestire il processo decisionale si veda il Capitolo LA GESTIONE DEL PROCESSO.

4.3.8 Il processo decisionale (pianificazione) in sintesi

Riassumendo quanto è stato detto fin’ora , il processo può essere così schematizzato, dove ledue freccie curve che si rincorrono rappresentano le iterazioni:

Figura 22 – L’iter del processo decisionale partecipativo rivisto

41 Distribuito dalla società AGIR del QUEBEC. 42 Contatto: Pierre-Paul Proulx: [email protected]; www.natquest.com.

RICOGNIZIONE

ORGANIZZAZIONE e AVVIO della PP

VALUTAZIONE del PROCESSO

Conoscere e circoscrivere

Strutturare (obiettivi e decisioni: dai valorial ro etto - strate ia

Concettualizzare (modello del problema

decisionale modello causa-effetto

PUB

BLICO

Analizzare indici redizione confronto

Decidere valutare ne oziare e sce liere

Specificare (definizione progettuale, Pianod’azione, Monitoraggio)

APPROVAZIONE PIANIFICAZIONE





128

4.3.9 L’attuazione e il rapporto piano-progetto: come gestirlo?

Una volta costruito il piano, o più in generale, chiusa la fase decisionale (la cosa si applicaanche a un problema di gestione, dove si decide “come si gestirà”), si passa alla suaattuazione secondo il seguente schema. La Figura 23 sottolinea come la fase decisionale nonmodifica la realtà (salvo incidere , anche in modo sensibile, sulla presa di coscienza econseguente comportamento degli attori), mentre è proprio la sua attuazione a farlo.

Figura 23 – Dopo la fase decisionale....l’attuazione

La figura rappresenta la logica “lineare” del processo. Tuttavia, la realtà è più articolata (siveda il capitolo Quali decisioni? per approfondire i contenuti delle possibili decisioni ed azionie la loro classificazione).

Due casi emblematici della relazione pianificazione-attuazione

Consideriamo in particolare due casi:

DECISIONE:

Pianificazione (il PIANO/PROGETTO): decisionipianificatorie : (strutturali e non-strutturali )

Gestione: decisioni gestionali (strutturali e non- strutturali )

ATTUAZIONE: Azioni Pianificatorie (strutturali e non-strutturali )

Azioni Gestionali (strutturali e non-strutturali )

R E A

LT A’





129

a) il piano che richiede ulteriore pianificazione più specifica

b) il piano specifico che prevede una serie di interventi (progetti) da realizzare.

Il caso a) è molto frequente: una volta approvato il piano si deve specificarne piùprecisamente il contenuto, tipicamente in termini di regolamentazione e di progettazione degliinterventi, spesso attraverso un nuovo piano più specifico e di portata più locale. Questo ècorretto se il piano è pensato proprio per essere solo una guida, un quadro di riferimento nelqual caso la sua attuazione consiste sostanzialmente nel seguirne le direttive mentre sisviluppa un nuovo piano (che poi andrà attuato).

L’esercizio di pianificazione è utile in quanto costringe a una riflessione organizzata che puòcondurre a un coordinamento di azioni altrimenti probabilmente irraggiungibile. Il piano deveperò essere il più possibile flessibile e snello, dire le cose essenziali che possono trarrevantaggio da una visione di alto livello e olistica e definire le regole con cui specificare poiquelle di maggior dettaglio; in questo, il piano non deve perdersi in un esercizio verbale

altisonante di scarso impatto, ma chiedersi costantemente come poi le cose potranno essererealizzate (compito del piano d’azione ). In termini di informazione, non dovrebbe ambire araccogliere tutto lo scibile umano per poter pianificare, ma puntare a raccogliere “quel che sisa” facendo il collage di informazioni anche parziali e avvalendosi anche di informazionequalitativa.

E’ proprio questa la filosofia adottata dal sistema di gestione delle risorse idriche e del suolo inFrancia con i due strumenti SDAGE-SAGE (Schéma Directeur d’Aménagement et de Gestiondes Eaux - Schéma d’Aménagement et de Gestion des Eaux) (43).

Il caso b) (piano che contiene progetti) costituisce quasi sempre un passaggio obbligato per la maggioranza dei piani : per poter davvero incidere sulla realtà, un piano deve arrivare adefinire con un certo dettaglio gli interventi specifici auspicati, strutturali o meno. Alcuni diquesti interventi sono dotati di una certa fisionomia e rilevanza da identificarli come veri epropri progetti . Per esempio, in un piano regionale di gestione dei rifiuti solidi urbani siprevedono tipicamente sia interventi normativo-gestionali tesi a limitare la produzioneall’origine e a differenziarne le qualità nella raccolta, sia impianti di incenerimento e discariche(tra altre azioni).

E’ qui che ci si scontra con una grossa difficoltà: appena ci si accinge di fatto ad attuarequesti progetti ci si rende conto di aspetti prima non considerati, si dispone di informazioneprima ignorata, avvengono fatti imprevisti e si percepiscono diversamente le priorità stabilite

(si veda “I fallimenti della pianificazione”): fatto il piano occorre quindi disfarlo.Realizzare i progetti previsti nel piano non è uno scherzo, anzi è un nodo mai veramente benrisolto. Da un lato, si deve contemplare la possibilità che il progetto porti a cambiare il piano (equindi l’alternativa 0 –cioè l’assenza di intervento- continua ad esistere come termine diconfronto). Ma ciò non deve avvenire troppo spesso, sennò il piano non serve a nulla. Ilproblema è dunque cercare di ridurre al minimo la necessità di tornare su decisioni prese eintraprendere nuovamente un processo anche alquanto complesso.

43 Vedi Piégay et al. (2002) e le Linee Guida sulla Partecipazione Pubblica per l’implementazione della Direttiva

Quadro sulle Acque -Dir 2000/60, Annex II, pag.31-35; e anche indirizzi Internet in Bibliografia.





130

Nella sezione “IIl difficile rapporto tra VAS e VIA, ovvero tra valutazione di piano e valutazionedi progetto, e tra pianificazione e attuazione”, si affronta questo tema dando alcune indicazionianche operative.

La strategia proposta per affrontare tale difficoltà e quindi gestire il rapporto piano-progetto, egià anticipata nell’idea portante del processo partecipato, è fondata in sintesi sui seguentipunti:

occorre essere consci, e dichiararlo, che questa relazione interattiva tra piano e progetto esiste e vagestita senza drammi, né sommatoria di procedure amministrative, prevedendo un meccanismoamministrativo flessibile.

Il Piano di più alto livello deve essere davvero tale, cioè specificare solo, ma in modo chiaro, le regolecon cui procedere nei livelli di maggior dettaglio; il piano di dettaglio deve invece “volare basso” ,preoccuparsi, cioè, proprio dell’attuazione dando concretezza alle azioni individuate e non perdersi inconsiderazioni eteree ed altisonanti (specificare per questo lo spazio decisionale)

informare il pubblico che il progetto è inserito in un piano frutto di un percorso partecipativo

ricordandone gli elementi chiave coinvolgere molto di più gli attori locali (popolazione, ecc.) e affrontare gli eventuali problemi di

opposizione, conflitto, informando prima di tutto sul processo di pianificazione percorso

se sorge la necessità di ridiscutere il progetto (o se si è tenuti a svolgere un’analisi di dettaglio, comenel caso di progetti da sottoporre a VIA o a valutazione di incidenza), si apre un processo negozialelocale (esattamente con gli stessi passi illustrati per arrivare al piano, ma molto più velocementesenza ripartire da zero, ma solo specificando ulteriormente i vari elementi e confrontandosistrettamente con la valutazione di livello di piano) e si cerca di arrivare a una soluzione consensualeagendo sullo spazio decisionale locale: localizzazione, dimensione, tipologia costruttiva... , cercandonel possibile di non mettere in discussione la decisione di piano, ma senza essere sordi a eventualivalide ragioni per farlo

verificare se con l’informazione di dettaglio le valutazioni fatte a livello di piano cambiano

“sensibilmente” o no (i presupposti, la strategia, gli obiettivi, le azioni e l’individuazione degli effetti ela loro predizione-misura legate in particolare per quel progetto); questa operazione è essenzialmentetecnica e può essere gestita tecnicamente dal pianificatore

se la nuova soluzione non cambia e modifica “sensibilmente” gli effetti di piano, o più precisamentenon cambia l’ordinamento preferenziale delle alternative di piano, il processo è chiuso e si realizza ilprogetto locale nella nuova versione; in caso contrario, si riapre il processo partecipato di definizionedel piano.

Il punto relativo al verificare se le valutazioni di piano cambiano sensibilmente o no con lenuove informazioni legate al particolare progetto è di particolare importanza e difficoltà perchéoccorre gestire un passaggio di scala: dal confronto di alternative di Piano svolto a livellostrategico, quindi con informazioni globali, ma grossolane, a un nuovo confronto delle stesse

fondato, stavolta, su ulteriori informazioni, parziali, ma di dettaglio (e aggiornate).

L’idea è utilizzare per il livello di Piano i medesimi criteri finali di valutazione sia inpianificazione sia durante l’attuazione del Piano: essi vengono valutati nel primo caso conpoche informazioni spesso solo qualitative di livello più aggregato (“stime a priori”), mentre,nel secondo caso, lo sono proprio a partire dagli attributi e indicatori di maggior dettaglio,essendo disponibile più informazione (si sostituiscono cioè le stime a priori degli indiciaggregati con i loro valori ottenuti calcolandoli sulla base delle stime, ora disponibili, per isingoli indicatori).

Per esempio, in un Piano di Tutela finalizzato al miglioramento della qualità dell’acqua deicorpi idrici (vedi DLgs. 152/99, o la Dir. 60/2000/CE), a livello strategico si potrà stabilire la %





131

di riduzione del carico civile da conseguire in ogni Ambito Territoriale Ottimale (ATO); a livellotattico, si potrà poi stabilire la % di riduzione del carico civile conseguibile in ogni ATO incorrispondenza di un particolare programma di interventi specifici, quali una rete dicollettamento e relativi impianti di trattamento di data potenzialità, e/o una data copertura confasce boscate tampone, ecc., cose specificate su una scala spaziale di maggior dettaglio.

Questo stesso impianto/strumento di valutazione ora proposto può essere perfettamenteutilizzato per gestire la periodica revisione del Piano.

Può inoltre servire anche lo scopo di monitorare l’attuazione (vedi prossimo paragrafo),sostituendo questa volta alle stime/predizioni, proprio i valori rilevati sul sistema fisico, dallarealizzazione fisica degli interventi allo stato del sistema socio-economico-ambientale (44).

Chiudere il cerchio

Cerchiamo di riassumere. Siamo partiti nell’Introduzione con uno schema molto generale egenerico del ciclo di intervento e abbiamo poi dato sempre più struttura ad alcuni dei suoiblocchi costitutivi.Ecco come esso si pone in relazione con gli elementi chiave che abbiamo introdotto prima dientrare nel presente capitolo (45):

44 C’è però una difficoltà: se nel tempo si raffina il sistema di valutazione con informazione di maggior dettaglio, la valutazioneiniziale potrebbe ora apparire modificata anche se in realtà il sistema è rimasto esattamente com’era; è come cambiare unastazione di misura di una grandezza fisica (es. la portata in un fiume): la serie di dati successiva non è più a rigore confrontabile conla precedente. La soluzione sta nel considerare che questo passaggio dal grossolano al raffinato non dovrebbe continuare aevolvere; dovrebbe avvenire una volta e andare “a regime”. Per la fase transitoria, cioè dopo la prima valutazione grossolana, ma avalle di eventuali modifiche intercorse sul sistema, è sensato rifare la valutazione utilizzando esattamente lo stesso tipo (fonte,scala, ecc.) di informazioni usate all’inizio per capire se davvero c’è stato un cambiamento rilevabile almeno a quella scala (daconfrontare naturalmente con la valutazione basata sulla nuova informazione più aggiornata).45 A rigore, laFigura 1 – Il “ciclo di intervento” deve intendersi inglobare anche le ulteriori fasi di Ricognizione, Avvio e

poi Valutazione del processo.





132

Figura 24 – Relazione tra Pianificazione, Attuazione, Monitoraggio e il Ciclo di intervento

Come discusso nel paragrafo precedente, questo schema è in realtà troppo semplificato perchéMisurare, Conoscere, Capire e Decidere sono continuamente coinvolti anche nel processo di Attuazione e nell’associata revisione del piano.Uno schema che cerca di illustrare l’intero meccanismo in modo più raffinato e più realistico èpresentato nel Cap. 10.7 - Il difficile rapporto tra VAS e VIA, ovvero tra valutazione di piano e

valutazione di progetto, e tra pianificazione e attuazione.

Cosa cambia tra un progetto e un pianoDa ultimo cerchiamo di riassumere le principali differenze tra i due casi (analogheconsiderazioni valgono per il caso di programmi, politiche, leggi):

Tabella 4 – Differenze tra un progetto e un piano

PROGETTO PIANOProcesso/Con

tenuto

il contenuto è concreto, ci si deve

confrontare nei meriti

conta di più il processo perché il contenuto è ancora da

specificare (ma naturalmente anche il contenuto conta)Partecipazione pubblica

più coinvolgimento; più conflitti;più concentrata nello spazio

più vasta, complessa da gestire; meno coinvolgimento;richiede una struttura ben organizzata e risorse

Informazione profonda, fine, concentrata,aggiornata

ampia, grossolana, spesso obsoleta

Obiettivi edecisioni

più concreti; alcune decisioni dibase sono già prese e vanno vistecome “vincoli” (salvo lororidiscussione: es. revisione del pianodi livello superiore)

strategici; si possono affrontare e discutere questioni dibase e di livello politico (cultura, valori, stili di vita) edecidere cose “macro”

Modellocausa-effetto

ben formalizzato; predizione deglieffetti quantitativa

predizione degli effetti principalmente qualitativa;fondamentale esplicitare i ragionamenti da un punto divista logico; molto utile il lavoro su mappe (GIS)

Misurare

Conoscere

Capire

Decidere

Gestire

Sviluppare/realizzare

Pianificazione

Attuazione

Monitoraggio





133

Valutazione alternative ben definite;concettualizzazione molto chiara;molto rilevante il Livello II divalutazione, cioè quella che affronta

i conflitti di interesse

reticenza a vedere alternative (ma invece ci sono);alternative generiche, più vicine a una raccolta diopzioni che vere e proprie alternative; rilevante ilLivello III di valutazione, cioè il punto di vista del

“bene pubblico”Negoziazione basata soprattutto su misure di

mitigazione, compensazione eaccordi di modifica in funzione delmonitoraggio

possibile in grande scala “ampliando la torta”, cioèincludendo aspetti anche in parte estranei allo spaziodecisionale in oggetto

Rapportopianificazione-attuazione

eventuale revisione in corso d’operaper motivi contingenti realizzativi;possibile aggiustamento richiestodurante la gestione

nodo critico: la relazione va concepita già a livello dipianificazione chiarendo i limiti dello spaziodecisionale di piano, il modo in cui l’ulterioreinformazione di dettaglio verrà considerata, e ilmeccanismo con cui si deciderà se e quando riaprire lafase di pianificazione

4.3.10 PANACEAS, Agenda 21 locale e Valutazione Ambientale Strategica (VAS)

Uno strumento che ha già visto molteplici applicazioni è l’Agenda 21 locale . Figlia del summitdi Rio de Janeiro del ’92, consiste nell’attivare e svolgere un processo partecipativo diidentificazione di problematiche ed opportunità di sviluppo locale, di costruzione di soluzionipossibili, di definizione di un piano di azione con impegni reciproci e di monitoraggiodell’attuazione. Coinvolge amministrazioni, imprenditori, cittadini, organizzazioni sociali, ecc.

Quello che la caratterizza rispetto ad altri processi partecipativi più o meno spontanei è (daBollini, 2002):

viene adottata su mandato delle Nazioni Unite e ha impegnato gli Enti locali di tutto il mondo

riconosce il ruolo chiave degli Enti locali nel perseguimento della sostenibilità

mette in risalto la responsabilità globale di ciascuno, sia attraverso la riduzione del proprio impatto ambientale e dei propri effetti sulle comunità più lontane, sia condividendo idee ed esperienze con altri

chiama alla partecipazione tutti i settori della comunità e rafforza la democrazia, almeno a livello locale

è molto più di un “piano verde” perché riguarda l’intergrazione degli aspetti ambientali, sociali,economici e culturali nonché la qualità della vita della popolazione locale.

L’amico Gabriele Bollini, in un suo interessante articolo su Attenzione (2002), mette a

confronto le possibilità offerte da Agenda 21 locale con potenzialità ed esigenze deglistrumenti di pianificazione territoriale e programmazione socio-economica-finanziaria di livellolocale. Osserva che l’Agenda 21 locale può essere considerata, in relazione allapianificazione/programmazione, come:

sostitutiva o integrativa

starter

contenuto ed indirizzo

strumento di valutazione (pensando al sistema di obiettivi ed indicatori)

La conclusione, relativa in particolare ai Piani Territoriali di Coordinamento Provinciale (PTCP)

e ai Piani di Sviluppo o Regolatore Comunale (PSC/PRG), ma estendibile a tutti gli altri piani





134

di settore, è che “il coordinamento tra i due processi/strumenti può portare vantaggi consistenti ad entrambi nei seguenti termini:

la potenzialità di coinvolgimento dell’Agenda 21 locale può aiutare l’allargamento del

processo dei PTCP, PSC/PRG anche a soggetti non strettamente istituzionali e di solito non coinvolti

la valenza normativa del PTCP e del PSC/PRG può fornire un appoggio concreto all’attuazione degli obiettivi di sostenibilità emersi dal Piano d’Azione di Agenda 21 locale.”

Attivazione del processo di Agenda 21locale

- iniziative di sensibilizzazione e promozione- adesione ad accordi e network internazionali- impegno formale dell’Amministrazione locale

Individuazione e coinvolgimento delpubblico

- coinvolgimento dei settori interessati- creazione del gruppo tecnico- attivazione del Forum civico

Predisposizione del quadro diagnostico - rapporto sullo stato dell’ambiente- audit della struttura e della gestione- valutazione delle politiche

Individuazione delle priorità edefinizione degli obiettivi

- selezione degli obiettivi strategici e locali- discussione e validazione degli obiettivi- definizione delle strategie di intervento

Costruzione del Piano d’Azione Locale - predisposizione di scenari- definizione di linee di intervento- individuazione di strumenti d’azione

Adozione del Piano d’Azione Locale - confronto sulla proposta preliminare- individuazione degli attori- adozione formale e indirizzi per la gestione

Implementazione, monitoraggio ,valutazione e feedback

- individuazione della struttura e delle procedure- attivazione e verifiche periodiche- aggiornamento e adeguamento del Piano

Tabella 5 - Schema di riferimento di ordine generale sulle principali fasi del processo e sulle attività che, nell’ambito di ogni fase, possono essere sviluppate (tratto da Linee Guida per le

Agende 21 locali, di Ambiente Italia-ANPA, 2000).

Diversissime sono state le esperienze e gli esiti (si veda anche il sito del ministerodell’Ambiente www.minambiente.it) e numerose e serie le difficoltà. Forse, in sintesi, ladifficoltà principale incontrata nelle sperimentazioni, nonostante l’impostazione di cui sopra,sta nel carattere troppo “ambientale”, cioè settoriale sia come prospettiva, sia comecoinvolgimento di interessi locali; spesso cioè il processo non è riuscito a toccare i veri tastidel cambiamento, concentrandosi troppo sulla protezione dell’ambiente in senso stretto erisultando alla fine poco incisiva. Inoltre, ha spesso peccato di poca concretezza, spaziandosu una troppo vasta numerosità di temi legati allo sviluppo sostenibile. Naturalmente,





135

nell’universo delle esperienze sviluppate, ci sono anche casi decisamente positivi o checomunque non hanno sofferto di questi limiti.

Il tipo di processo da me proposto in questo testo , PANACEAS, è molto simile a quello di una Agenda 21 locale (si veda la tabella precedente). Si pone solo più l’accento su alcuni aspettisignificativi:

nascere attorno a problemi specifici e concreti;

considerare esplicitamente e a pieno titolo i conflitti di interesse;

avvalersi della valutazione integrata e della negoziazione come strumenti fondamentali per affrontarli.

Analogamente, è evidente riconoscere forti legami tra PANACEAS e la Valutazione Ambientale Strategica (VAS), almeno con una interpretazione ampia della VAS. In sostanzaPanaceas è una VAS che si svincola dai limiti intrinseci legati al suo stesso nome.

Ma questo non nega affatto la conclusione che in realtà, Agenda 21 locale, Valutazione Ambientale Strategica e Pancaeas, non sono che alcune tra le moltissime formecontinuamente proposte nella letteratura e pratica internazionale di dare concretezza aun’idea “base” tutto sommato molto semplice:

1. Chiedersi perchè facciamo qualcosa (motivazioni), verso dove vogliamo andare (vision),cosa vogliamo raggiungere (obiettivi) e come farlo (strategia)

2. Chiedersi quali saranno le conseguenze dell’attuare una data strategia, chi ne beneficierà e chi ne soffrirà (criteri di valutazione), quanto sono sostenibili

3. Farlo dialogando con i soggetti potenzialmente impattati in bene o in male e coinvolgerli anche nella fase creativa.

⇒ Non è nuova. Ma non per questo è inutile.⇒ Nuova è la spinta a farlo. Nuovo è l’approccio e i metodi proposti per renderla operativa.

Un’ultima osservazione importante

Piuttosto che cercare di attribuire più importanza a uno o l’altro processo, conviene svilupparesinergie dove possibile. In particolare, la creazione di Forum di discussione in ambito Agenda21 locale è decisamente una grande opportunità per sviluppare qualsiasi altro processopartecipativo. Cioè quei Forum, almeno dove funzionanti e privi di bachi strutturali (es. ilresponsabile è di sinistra ed è in rotta totale con il presidente della Giunta), possono essere inuclei di cui avvalersi per sviluppare la partecipazione all’interno di un processo specifico deltipo di “PANACEAS”, oppure un esercizio di VAS, o un Piano Territoriale di CoordinamentoProvinciale partecipato, ecc..

4.3.11 PANACEAS: semplicemente un bell’esercizio di concertazione?

Ecco in sintesi i diversi elementi caratterizzanti:





136

1) Razionalizzazione nella costruzione del piano: i passi chiave + iterazioni gestite

2) Valutazione integrata

3) Negoziazione win-win

5) Conduzione degli incontri: moderatore, metodo del consenso, mappaggio, scritturasintetica

6) Gestione del processo decisionale: integrazione VAS/Pianificazione, partecipazionepubblica e struttura organizzativa per gestirla (vedi il prossimo capitolo), EMA-VA-S(cioè la certificazione di qualità del processo decisionale, si veda “La Valutazione Ambientale Strategica (VAS)“, “Fare la VAS in pratica”, o applicare PANACEAS”);Gestione del rapporto pianificazione-attuazione o piano-progetto (VAS-VIA)

La risposta è dunque “no”, perché le linee forti che sostengono questo tipo di processo sonodue: la razionalizzazione e l’inclusione della dimensione socio- psicologica (partecipazione).

Progressi possono essere raggiunti anche a prescindere dalla partecipazione, lavorando

esclusivamente a tavolino sugli aspetti di razionalizzazione nella costruzione del piano, sullavalutazione integrata e sulla gestione del rapporto pianificazione-attuazione (piano-progetto,VAS-VIA). Ma naturalmente, si ha sinergia a fondere tutto ciò all’interno del discorsopartecipativo.

5 LA GESTIONE DEL PROCESSO

5.1 Le funzioni della squadra che sviluppa di fatto il processo

In questa sezione si forniscono indicazioni operative su come organizzarsi per gestire un processo

partecipato, esigenza fondamentale per evitare di rimanere sommersi da una notevole mole di input

interessanti a cui si rischia di non poter far fronte.

Il processo è gestito da una squadra idealmente composta da più persone (anche se inpratica alcune possono coincidere) che svolgono funzioni che riguardano sia il contenuto cheil processo, come indicato nella figura seguente.

‘Mark Dubrulle’





137

Figura 25 – L’organizzazione della squadra per gestire il processo (Mark Dubrulle)La dicitura “Interno/esterno” si riferisce al problema. “Interni” sono coloro che hanno a che farepiù o meno direttamente con il problema: i portatori di interesse (stakeholders ), gliamministratori (responsabili formali del processo), il decisore pubblico, il proponente o ilpromotore del progetto/piano (pubblico o privato), i gruppi locali di interesse (ad esempio ipescatori, agricoltori...).

“Esterno” rappresenta “il resto del mondo”, col quale occorre comunicare attraverso i mass-media e nel quale occorre organizzarsi.

Il coordinatore deve trovare, ad esempio, la sala dove fare le riunioni, le risorse finanziarie e

organizzare la segreteria.Il facilitatore deve idealmente essere neutro rispetto al problema, non avere parte in causa,non essere promosso da una parte. Per garantire questa neutralità si può ricorrere a volteaddirittura a un facilitatore straniero, anche se l’appartenenza alla medesima radice culturaleo etnica può spesso essere un requisito sine qua non per il successo. Deve occuparsi dicondurre le sessioni di lavoro stimolando la discussione e creando un clima di fiducia ,interesse reciproco e piacevolezza. Il profilo ideale di un facilitatore richiede buonecaratteristiche relazionali, una profonda conoscenza della metodologia e dei temi indiscussione. Non è necessario essere laureati quanto piuttosto avere elasticità mentale edunire alla capacità di interagire con soggetti diversi quella di non essere invadente, testardo,presuntuoso, arrogante, prolisso o peggio logorroico.





138

Il project manager ha il compito di garantire che tutte le funzioni siano svolte in modocoordinato, gli impegni e le regole rispettati, gli obiettivi del processo raggiunti.

Il product leader si preoccupa della qualità della documentazione fattuale (dati, conoscenze,fatti); deve verificare per esempio che il materiale fornito sia ben spiegato, documentato elogicamente espresso.

E’ bene identificare questa squadra di lavoro sin dall’inizio per garantire una buona qualità dilavoro.





139

5.2 Una struttura per gestire la partecipazione a scala territoriale vasta

Si prospetta qui una possibile struttura per gestire il processo partecipativo su un’area vasta, per

esempio regionale. Strutture simili sono già state adottate in altri Paesi, come Olanda e Germania

(vedi Renn et al., 1995).

Quanto segue è stato elaborato con l’ausilio di Marta Valente, a cui si devono anche alcuni dei grafici.

5.2.1 Attori

Gli attori coinvolti in un processo di questo tipo sono tipicamente i seguenti:

il proponente dell’iniziativa (progetto o piano, o anche regolamento, legge, direttiva) e il suo braccio operativo (il progettista o il pianificatore)

l’agenzia pubblica responsabile dello sviluppo del processo decisionale e il coordinatore dell’interazione tra gli attori

i rappresentanti di settori del “pubblico” (gruppi di interesse)

il decisore finale

A questi si possono aggiungere:

un vero mediatore per gestire i conflitti

una squadra mista con rappresentanti del pubblico con funzione di interfaccia al pianificatore

Organizzazioni Non Governative a supporto del processo partecipativo (oltre che già parte

del pubblico stesso) Un’analista che supporta la preparazione dell’informazione ai fini della valutazione integrata

e negoziazione (esperto in Analisi Multicriterio)

esperti di settore

5.2.2 Una possibile struttura organizzativa

Realizzare in Italia un processo decisionale partecipato di area vasta, per esempio regionale,comporta indubbiamente alcune serie difficoltà che non vanno sottovalutate (ancor di più se si

opera in Regioni che non hanno tradizione di partecipazione - caso purtroppo comune nelleRegioni del Meridione).

Ecco le principali:

Agire in un territorio esteso (regionale)

Gestire un sistema complesso

Inserirsi in un tessuto culturale non abituato alla partecipazione nelle decisioni

Una struttura idonea a gestirlo può avere la seguente forma:





140

Il Tavolo di coordinamento

con il compito di:

a) prendere decisioni in merito all’organizzazione e gestione del processo assicurando lacoerenza con le normative di settore (per es la DC 2001/42 Valutazione AmbientaleStrategica)

b) dare orientamenti di metodo per lo sviluppo del piano;

Per questo dovrebbe sviluppare le seguenti attività:

Definire la metodologia da adottare;

Supervisionare le attività del percorso decisionale.

Decidere e gestire la tempistica

Dirimere controversie e conflitti

E, se si tratta di un’iniziativa di notevole rilevanza, potrebbe essere composto da:

Assessorati regionali LL.PP. e Ambiente

Autorità Ambientale regionale

Eventualmente uno o più servizi del Ministero dell’Ambiente (VIA/VAS, Sviluppo Sostenibile, Qualitàdella vita, ecc.)

L’Unità di pianificazione

Ha il mandato di “sviluppare i passi chiave del processo di formazione di piano dal punto divista tecnico-scientifico”, svolgendo le seguenti attività:

Raccolta dati e informazioni; ricognizioni

Sviluppo di strumenti modellistici di analisi

Analisi e valutazioni

Redazione di documenti ed elaborati relativi a tutti i passi chiave del processo

Redazione intermedia e finale del piano

Potrebbe essere costituita da:

Un organismo tecnico regionale

Una società di consulenza (selezionata con un bando pubblico internazionale)

Esperti di settore in veste di consulenti

L’Unità di gestione

con il mandato di “gestire l’organizzazione e lo sviluppo del processo decisionale e dellapartecipazione”, rispondendo alle direttive del tavolo di coordinamento.

Svolgerebbe le seguenti attività:





141

Diffondere l’iniziativa nel territorio;

Individuare, informare, coinvolgere i soggetti potenzialmente interessati;

Organizzare e gestire gli incontri a carattere pubblico (eventi di lancio, sessioni di lavoro dei focusgroups) e elaborare le informazioni che ne emergono;

Garantire la comunicazione e il trasferimento di informazioni tra gli attori del processo (sia tra icomponenti dei focus groups sia tra i focus groups e l’unità tecnica di pianificazione);

Cooperare all’attività di inquadramento del problema (capire qual è la percezione della popolazione e,in particolare, degli attori sul problema)

Fornire sistematicamente informazioni sul progetto e il suo sviluppo (cooperazione con i media,attivazione sito internet)

Formare gli operatori

Organizzare e gestire le attività di valutazione del processo stesso.

Potrebbe essere costituita da Assessorato all’Ambiente e/o

Forum di Agenda 21 locale

Task Force Fondi Strutturali regionale

Dotarsi di una struttura come questa è fondamentale se non si vuole finire annegati nel gestireuna quantità di interazioni. Naturalmente la sua dimensione e dotazione in risorse dipenderàdalla dimensione del problema affrontato e dalla sua scala (nazionale, regionale, provinciale,comunale, ecc.).

Il pubblico e il Forum

Il pubblico può venir organizzato in Gruppi di Discussione (GD) a vari livelli con unapartecipazione via via più aperta e diretta: regionale (con voce ai soli rappresentanti regionali,ma partecipazione aperta a tutti), provinciale (solo ai rappresentanti provinciali), locale (convoce a tutti).

I GD possono essere organizzati per tema, ambito territoriale, gruppi di interesse. L’insiemedei GD costituisce il Forum di discussione.

Chi partecipa ai GD? Chiunque sia interessato dai benefici e dagli impatti del piano(Amministrazione, Gestori, Utenza-privata e commerciale).

I criteri di formazione dei GD potrebbero essere:

Appartenenza territoriale (Locale, Provinciale, Regionale)

Presenza di interessi diversi (Intersettorialità)

Connessione beneficiati/impattati (bacino)

Le attività e i prodotti sviluppati dai GD sono:

Scambio di conoscenza nuove informazioni

Confronto

grado di condivisione, osservazioni, richieste, proposte





142

La figura seguente rappresenta diverse possibilità: il gruppo regionale (GR), quelli provincialio locali, e quelli costituiti da soggetti in qualche modo messi in relazione dai benefici o impatti(nel caso di risorse idriche, sono tipicamente appartenenti allo stesso bacino idrografico, ma

non necessariamente, vista la possibilità di trasferimenti tra bacini diversi).

I rapporti tra queste diverse strutture dovrebbero essere chiaramente regolati come per esempio indicato nello schema seguente:

Figura 26 – I rapporti tra le strutture chiave per gestire il processo partecipativo

GruppoRegionale

(GR)

C

S

O

N

C

BB

Tavolodi Coordinamento

TdC

Unitàdi gestione

(UdG)

GruppoRegionale

GR

C

SS

O

Unità

di PianificazioneUdP

Regione





143

Un’ulteriore specificazione utile per piani che si basano sulle unità territoriali definite dai baciniidrografici di diversi corsi d’acqua, come per esempio per un Piano di Tutela o di Difesa delsuolo di scala regionale, potrebbe essere quella rappresentata nella seguente Figura 27. Dovesi evidenziano i diversi attori chiave e i loro ruoli (in quanto segue si denomina con “Regione”la Divisione Risorse Idriche):

Giunta regionale

Decide in merito all’adozione del Piano e ratifica le decisioni prese dal Tavolo Istituzionale- Amministrativo al quale fornisce indirizzi strategici. Interagisce direttamente con la Regione egarantisce che un suo rappresentante partecipi agli incontri regionali chiave.

Tavolo istituzionale-amministrativo Istituito dalla Regione, coinvolge le sue Province , le Autorità d’Ambito Ottimale (AATO) el’Autorità di bacino pertinente. Il tavolo recepisce le indicazioni strategiche avanzate dalla

Giunta, stabilisce le modalità di conduzione del processo (sentiti anche i soggetti delpubblico), assicura il coordinamento istituzionale alle diverse scale, assume decisioni in meritoallo sviluppo del Piano.La Regione riporta alla Giunta regionale e all’Autorità di bacino.L’Unità di Gestione (UdG) interna alla Regione ne costituisce il braccio operativo per quantoriguarda la gestione del processo decisionale.Rappresentanti della squadra di pianificazione fanno parte integrante della Regione.

Tavolo di bacino (propedeutico ad un “Contratto di fiume”)Il Tavolo, istituito dalla Provincia maggiormente interessata territorialmente, possibilmente instretto collegamento con il Forum di Agenda 21 locale, costituisce l’istanza di confronto edecisione su questioni di carattere locale a scala di bacino o sottobacino e si esprime in meritoai quesiti e alle richieste poste dal Tavolo Istituzionale-Amministrativo.Coinvolge in primis le Province del bacino e i soggetti locali presenti e/o interessati (attivitàproduttive, associazioni di categoria, gruppi ambientalisti, coordinamento dei Comuni,associazioni di professionisti operanti in campi collegati al discorso tutela e sfruttamento deicorpi idrici,....). Prevede anche la presenza periodica o almeno il coordinamento con laRegione e le AATO interessate.Riferisce alla Regione.

Tavolo Regionale (inter-settoriale e settoriale)Il Tavolo, istituito dalla Regione, costituisce l’istanza di confronto e decisione su questioni dicarattere regionale. Coinvolge la Regione e i soggetti di livello regionale (grandi utilizzatori

idroelettrico, agricolo, industriale; i gestori di sistemi idrici di grande scala; le organizzazioni diEnti locali; le organizzazioni ambientaliste; i Parchi fluviali, ecc.).Su richiesta può venir articolato in Tavoli settoriali tra soggetto regionale (es. idroelettrico) eRegione.Negli incontri informativi, la Regione o l’Unità di pianificazione rende noti dati, elaborazioni eorientamenti. Negli incontri decisionali le parti si esprimono in merito a scelte da compiere.Riporta alla Giunta regionale, all’Autorità di bacino, al Tavolo Istituzionale-Amministrativo e aiTavoli di bacino.

Figura 27 – Struttura per gestire un processo partecipativo nel caso di piani che si basano suunità territoriali definite dai bacini idrografici di diversi corsi d’acqua (es. Piano di Tutela)- gli ovali scuri indicano il gruppo base, quelli più chiari l’eventuale estensione meno frequente

- si denomina con “Regione” la Divisone Risorse Idriche





144

Bacino 1 ... Bacino x ... Bacino n

REGIONE

PROVINCE

AATO

AdB Gruppi regionali

Soggetti locali

TavoloIstituzionale - Amministrativo

REGIONE

PROVINCE

AATO


Soggetti locali

REGIONE

PROVINCE

AATO


Soggetti locali


REGIONE

PROVINCE

AATO


TavoliSettorialiRegionali

TavolodiBacino

TavoloIntersettoriale(o settoriale)

Regionale

B1...Bx...Bn


Settore 1...Settore x...

Settore n

Settore 1...Settore x...Settore n

S 1S x...S n

Settore 1...Settore x...

Settore n





145

5.2.3 Possibili ruoli

Ecco una possibile distribuzione dei ruoli nel caso di un piano settoriale di livello nazionale oregionale (quindi un’iniziativa di carattere pubblico di forte rilevanza). E’ solo un esempio daadattare caso per caso:

Presidente della Giunta/Regione: è promotore dell’iniziativa, assicura la coerenza tra livellotecnico-amministrativo e livello politico-decisionale; è il decisore politico finale

Assessorato (per es. LLPP): è il proponente dell’iniziativa e anche il decisore finaleamministrativo; partecipa in tutti i passi del processo di costruzione del piano e si esprimesui contributi e posizioni di altri attori e del pubblico; contribuisce allo schema diragionamento sul Piano e lo fà proprio rendendo trasparente il processo

Ufficio tecnico della Regione o Società esterna : è l’Unità tecnica di pianificazione

Autorità Ambientale Regionale (46): può essere il responsabile del processo partecipativo(organizzazione, gestione e valutazione) e coordinare l’interazione tra gli attori; può definirela metodologia specifica da adottare vigilando sulla sostenibilità ambientale; indirizzare evalutare l’analisi ambientale; promuovere il trasferimento di metodologie ad altri contesti;contribuire alla formazione degli operatori; inoltre può partecipare, recepire, valutare ediffondere l’esperienza. Perché proprio ad un esponente dell’ambiente dovrebbe esseredelegata l’anima di tutto il processo decisionale? L’idea è che è proprio la competenzaambientale quella che meglio può farsi interprete del paradigma dello sviluppo sostenibilepromuovendo anche cambiamenti comportamentali e organizzativi, quali, appunto,l’innovazione dei processi decisionali.

Altri attori istituzionali, gruppi di interesse e cittadini: influiscono sul processo esprimendo

esigenze, preferenze e preoccupazioni, dando informazioni, avanzando proposte, rivelandoproblemi, incongruenze ed errori; si confrontano in ogni passo del processo; la loro voce èveicolata da un rappresentante

Ministero dell’Ambiente ( nella persona del Direttore dei Servizi più interessati) nel caso dipiani di carattere particolarmente rilevante può esprimersi sulla correttezza del processorealizzato (dispensatore di “bollino blu di processo”, non di merito delle specifiche scelte:vedi riflessioni in “La Valutazione Ambientale Strategica (VAS)”)

Curiosità: in questo ambito mi pare molto interessante segnalare l’iniziativa francese di

creazione di una Commissione Nazionale per il dibattito pubblico su temi ambientali (CNDP-Commission Nationale pour les Débats Publics) creata nel 1995 per rinforzare laconsapevolezza ambientale nei riguardi dei grandi progetti di sviluppo quali autostrade,aeroporti, porti, ecc. (47). E’ composta da membri del Parlamento, da rappresentanti locali,masgistrati, rappresentanti della società civile, ed esperti. Quando richiesto da una petizione,la commissione organizza un dibattito di 4-6 mesi che si svolge nella fase molto precoce delprogetto in tempo utile per definirne gli obiettivi e le caratteristiche.

46 Vedi lista delle AA sul sito www.minambiente.it. 47 Vedi per es. le Linee Guida sulla PP in relazione alla Direttiva Quadro sulle Acque (DQA). Coinvolgimentoattivo, consultazione e accesso pubblico all’informazione. Working Group on PP. Commissione Europea (2002),

ANNEX II, pag.40.





146

PARTE II – TECNICHE DI SUPPORTO ALL’INTERAZIONE CON GLI

ATTORI

6 IL MAPPAGGIO COGNITIVO

6.1 La tecnica del mappaggio cognitivo

In questa sezione si fornisce un primo strumento di grande importanza per garantire ilsuccesso dell’interazione con il pubblico: il Mappaggio cognitivo. Si tratta di una tecnicamutuata dalla psicologia; permette di esprimere in modo grafico (un disegno: la mappa)concetti, idee, un intero discorso. Il vantaggio è duplice: aumentare la probabilità di aver davvero capito quello che l’altro intendeva dire (“mission impossible” diremmo a rigore) e

scrivere poca carta, compattando l’informazione (un disegno invece di 10 pagine).

La tecnica del Mappaggio cognitivo ha origine sia nella Psicologia che nella Ricerca Operativa(Analisi Decisionale). Serve, in sostanza, a rendere visualmente leggibile e logica la visione opercezione che un soggetto ha di un certo problema o di una data situazione. Con questatecnica si arriva a dare una veste grafica (schema a blocchi o grafo orientato denominatoappunto “mappa cognitiva”), ad un modello mentale, spesso non chiarissimo inizialmenteneppure a colui che lo concepisce.

Proprio attraverso l’uso di questa tecnica, la visione/percezione progressivamente si chiariscee articola fino ad essere chiaramente intelligibile.

Si può usare nell’intervistare una persona per catturare la sua percezione personale; per analizzare un documento ricavandone una sintesi grafica; o ancora per analizzare unproblema decisionale conflittuale, ottenendone un modello tramite l’unione ed elaborazionedelle mappe dei singoli portatori di interessi (stakeholders).

Alcuni esempi semplici sono presentati nel caso del Taro.

Permette inoltre di costruire l’albero dei valori; o la rete di relazioni causa-effetto dello stessotipo dei grafi usati negli studi di impatto ambientale, realizzata però non da un esperto, bensìda una persona non esperta (si veda “La mappa del problema con alcuni esempi: “pelle”,Task Force”); o ancora permette di individuare e articolare opzioni di soluzione e legarle in

una strategia.Esistono pacchetti software (48) che permettono di analizzare la mappa prodotta in modosistematico e addirittura quantitativo individuando in particolare: i gruppi di concetti isolati (nonin relazione con il resto), e quindi da sottoporre a ulteriore analisi per essere collegati oscartati; i concetti chiave (quelli col maggior numero di collegamenti diretti e indiretti); iconcetti di tipo “azione” più potenti (cioè quelli che hanno una relazione col maggior numero diobiettivi o concetti chiave).

48 Per esempio Decision Explorer : vedi www.banxia.com.





147

La tecnica è ben documentata nell’articolo di Ackerman (scaricabile dal sito web riportato nellabibliografia).

E’ forse utile tentare di tracciare un quadro schematico delle diverse possibili tecnichedisponibili per rendere concetti in modo grafico (in parentesi, la disciplina dove tipicamente latecnica trova maggior applicazione; l’elencazione non è esaustiva):

Mappa cognitiva (psicologia; ma si sta estendendo): è un grafo (cioè un insieme di archi orientati edi nodi) che rappresenta in modo ‘libero’ la rete di relazioni tra concetti, obiettivi ed azioni chedescrive la visione/percezione di un soggetto o di un gruppo rispetto a un dato problema o situazione.Mette in luce i legami logico-concettuali, ma non quelli temporali (anche se a volte coincidono)

Grafo a rete (senza cicli) (valutazione di impatto ambientale o gestione di progetti: es. il Logicalframework): molto simile al precedente, viene generalmente usato per analizzare in modo qualitativole interrelazioni tra componenti di un sistema complesso soggetto a date azioni

Grafo ad albero (valutazione di impatto ambientale): simile al precedente, ma focalizzato

generalmente a mettere in luce dal punto di vista logico-concettuale le conseguenze di ogni singolaazione. E’ costituito da livelli gerarchici ben riconoscibili visivamente; ad esempio: in testa (in alto)viene collocato il progetto, al primo livello le azioni, al secondo i fattori causali associati a ciascunaazione, al terzo livello le componenti ambientali impattate da ciascun fattore causale, al quarto gliattributi (descrittori) caratterizzanti ciascuna componente. Si può ricavare da un grafo a rete ripetendopiù volte lo stesso elemento se connesso a più elementi del livello precedente, come evidenziatonella Figura 28 (esempio parziale semplificato):

Figura 28 – Trasformare un grafo senza cicli in un albero EDITORE: non devono esserci numeridentro i box, ma : “A” e “B”

Grafo di impatto (valutazione di impatto ambientale): è l’opposto del precedente perché mette inluce tutti i fattori causali che agiscono su un dato impatto, permettendo così di capire cosa occorreconsiderare per valutare l’impatto complessivo. E’ lo strumento necessario per costruire un indice di

valutazione Matrici coassiali (valutazione di impatto ambientale): è una versione schematica di un grafo ad

albero, realizzata con una serie di matrici (tabelle righe-colonne) opportunamente ordinate

Schema a blocchi di un sistema dinamico (teoria ed analisi dei sistemi): è una rappresentazionegrafica delle componenti di un sistema dinamico (che evolve nel tempo) e dei loro legami; èpreliminare alla traduzione in termini di equazioni matematiche (si veda “Dalla mappa al modello disistema dinamico: un esempio d’Egitto”)

Schema a blocchi di un processo (informatica, controllo dei processi, ricerca operativa, gestione diprogetti: si veda il paragrafo “Esempio di PERT semplice”): rappresenta la sequenza di operazioni dacompiere in ordine temporale per risolvere un problema (gestire un sistema, reagire di fronte a unadifficoltà, trovare una soluzione).

A B

C1 C2 C3

A B

C1 C2 C3C2





148

6.2 La simulazione svolta durante il Corso CIRF al “Parco del Taro”

6.2.1 Alcune mappe cognitive

Sindaco

Figura 29 – Mappa cognitiva del sig. Sindaco per il caso del Taro. Nell’ovale sta la questioneritenuta centrale.

Diritto ad averesupportoAdB e Parco non

devono ostacolare

Occupazione Reddito

Fornire/creare opportunitàdi sviluppo socio-

economico alla comunità

Garantire attivitàfrantoi/imprese

Impegno nelfornire servizi

Ridurre costi digestione fiume

Evitare rischioidraulico

Fognature e

depurazione

Ponte

Guado

Agire a monte delParco

Sensibilizzare Dr.Lavini (Provincia)

Fare casseespansione

Supporto da AdB eParco

Maggioredisponibilità idrica

per imprese

Delocalizzare

Trovare i sitiGradualità

Finanziamenti

Aumentoefficienza utilizzo

Rimpinguamentofalda

Dopo le piene glihabitat si

ricostituiscono





149

Frantoista

Figura 30 - Mappa cognitiva del sig. “frantoista” per il caso del Taro

Prendere posizionelegale rispetto adelocalizzazione

Continuare alavorare

Rispettare il frutto

di impegno di anni Mantenereoccupazione

Avere grande spazioa disposizione

Non “caricarci”spese ulteriori

Pagare rilocazione

Lavorare insicurezza

Trovarci i siti

Non privarci dellospazio

Non facciamoricorso

Facciamoricorso

Ottenere difese inalveo





150

Amministratori

Il gruppo “Amministratori” ha elencato una serie di obiettivi generali e specifici:

Obiettivi generali Consenso Negoziare per realizzare Gestione qualità Finanziamenti

Obiettivi specifici

Problema mobilità locale Parco “aperto” Sicurezza idraulica e compatibilità ambientale Presto e bene Ripensare la pianificazione nel lungo periodo

Dai primi si può osservare che:

“Negoziare per realizzare” più che un obiettivo generale è uno strumento per raggiungere ilconsenso “Gestione della qualità” è anch’esso uno strumento per raggiungere, ad esempio, efficacia,

efficienza,..., consenso. Potrebbe essere in sé un obiettivo se fosse denominatosemplicemente “qualità” “Finanziamenti” va inteso come “ottenere finanziamenti”

La mappa del loro punto di vista potrebbe assomigliare alla seguente:





151

Amministratori

Figura 31 - Mappa cognitiva del sig. Amministratore per il caso del Taro

PPootteerree??

RRiieelleezziioonnee??

Consenso

Negoziare

Risolvereproblemi

Ottenerefinanziamenti

Affrontaremobilità localeParco aperto

Affrontare sicurezzaidraulica Ripensare

pianificazione lungotermine





152

7 DISCUTERE IN GRUPPO

7.1 La conduzione degli incontri

Continua, con questa sezione, la rassegna di idee e strumenti utili a garantire il successo

dell’interazione con il pubblico. Migliorare il modo di discutere in gruppo e di tenere riunioni è in

questo senso un elemento centrale.

7.1.1 Perché porsi il problema di gestire gli incontri?

Le riunioni sono momenti decisivi per orientare e svolgere attività e processi decisionali, matroppo spesso sono inefficienti se non addirittura controproducenti:

troppi vorrebbero parlare, ma non c’è il tempo

qualcuno vorrebbe intervenire, ma non trova la forza psichica per farlo: è timido,caratterialmente non pronto al confronto

la parte relazionale ha il sopravvento, distorcendo messaggio e rapporti

c’è il rischio concreto di mischiare problemi e rapporti personali, arroccandosi su posizioni sterili

chi ha fisicamente più voce, o comunque è più capace di affrontare un pubblico, può monopolizzare l’incontro

si perdono informazioni (osservazioni, idee, proposte) importanti a scapito dell’output

Un processo decisionale partecipativo, anche se ben strutturato, potrebbe falliresemplicemente perché il mattone base, l’incontro, è gestito male. Conviene quindi dedicaremolta attenzione all’organizzazione di tale aspetto e armarsi di buone conoscenze teoriche esoprattutto pratiche.

Seguono alcune indicazioni utili a questo scopo.

7.1.2 Elementi chiave /regole per interagire

prevedere un moderatore che:

- gestisce i tempi per assicurare di arrivare ai “targets” (risultati da raggiungere entro uncerto tempo) a fine incontro (nei primi incontri il target può essere semplicemente ilconoscersi)

- gestisce per questo la lista dei candidati a parlare (assicurando il rispetto dell’ordine diiscrizione alla lista – via alzata di mano; facendo parlare quelli che non hanno ancoraparlato e solo se resta tempo ammettendo i bis; concedendo eventuali deroghe dadecidersi a maggioranza “on-the-spot”)

- dà e toglie la parola (eventualmente tagliando interventi prolissi)- gestisce la discussione attorno ai concetti adottando il metodo del consenso- si impegna a spegnere sul nascere le discussioni e gli attriti di tipo personale- stimola la ricerca di punti di vista e soluzioni diversi





153

NOTA: un moderatore che non ha il coraggio di togliere la parola....può essere un verodisastro per la riuscita dell’incontro!

prevedere un rapporteur (può essere lo stesso moderatore, o un’altra persona) il quale:

- assicura che ogni intervento sia “ascoltato”; per questo, sintetizza in poche parole ogniconcetto espresso. Ha quindi il diritto di interrompere, chiedere chiarimenti, ripeterecon sue parole i concetti espressi finché l’interessato si dichiara soddisfattodell’interpretazione, senza che gli altri intervengano, anche quando il reporter apparepiù lento di altri

- ne prende nota scrivendolo su un foglio o meglio su un cartoncino di forma ovale daappendere (si veda “Due parole sul “mappaggio ovale”)

tutti i partecipanti si impegnano a:

- arrivare puntuali all’incontro

- rispettare al 100% la gestione del moderatore (se non piace, la prossima volta se nesceglie un altro)- collaborare col Reporter il cui compito è piuttosto impegnativo- essere davvero sintetici- essere costruttivi: si cerca di arrivare a una posizione comune su più punti possibile con

l’idea di trasformare le divergenze in opportunità. In caso di divergenza seria o diconflitto, si cerca di chiarire le radici dello stesso e si registrano fedelmente le diverseposizioni nel verbale (può essere opportuno affrontare i conflitti in separata sede). Siadotta il il metodo del consenso

- garantire continuità, partecipando a tutti gli incontri senza ripiegare su un emissario o unaltro collega

- soprassedere al timore di dire cose non particolarmente centrate: a volte chiariscono più

di cose ritenute corrette- ma evitare di dire stupidaggini che alla fine non si rivelino produttive (naturalmentequesto criterio è in conflitto col precedente)

- ...e mantenere rigorosamente spenti i cellulari

si assicura la circolazione dell’informazione successivamente all’incontro: mailing-list e/oforum su qualche sito web per i telematici; riviste, media o un semplice luogo fisico di incontroper gli altri (si veda “La casa aperta”).

7.1.3 Altre indicazioni pratiche

aprirsi, ma moderare con fermezza (compito del facilitatore/ moderatore). evitare di porre gli esperti in cattedra e il pubblico davanti, magari più in basso; al contrario,

scegliere una sala confortevole tipo salotto, senza tavoli in mezzo (salvo quando occorronoespressamente); lasciare “fuori dalla porta” gerarchie ed etichette, incentivare la sensazioneche si sta lavorando per un problema comune

non fare grossi incontri pubblici con presentazioni formali, senza tempo per discussioni:servono a poco e sono controproducenti. E’ inoltre quasi inutile aspettarsi che i convenuti sisiano letti il materiale distribuito in precedenza: tipicamente, si arriva all’incontro e si legge inmodo approssimativo quà e là col rischio di finire per bloccarsi nell’analisi di dettaglio di unpunto specifico, magari non importante, arrivando così alla fine dove, di fretta, occorreprendere le decisioni importanti. Alcuni incontri plenari sono necessari, ma in essi è

preferibile dare la parola solo ai rappresentanti





154

prima che la gente possa entrare davvero nell’interazione positiva deve liberarsi dafrustrazioni, insoddisfazioni, come anche da orgoglio e da sovra-entusiasmo per successiraggiunti di recente; per questo è utile permettere loro innanzitutto di esprimere quel chehanno dentro, per esempio scrivendolo su dei post-it che vengono esposti e poi raccolti edocumentati (e poi discussi quando opportuno)

può essere utile un evento divertente per “riscaldare l’ambiente”, per esempio per mezzo diun intrattenitore, una presentazione coinvolgente, un filmato divertente ,...

fare frequenti pause di relax per riflettere, permettere il libero scambio di opinioni,mantenere lucidità e serenità; evitare sessioni continuate e forzate ed evitare anche....pranzi pesanti (però fare pranzi conviviali!)

prevedere l’intervento breve di un personaggio rinomato dopo pranzo per richiamare allavoro e ritrovare la concentrazione

documentare fotograficamente tutto il processo

documentare visualmente scrivendo su grandi fogli leggibili a distanza le idee e leargomentazioni e le contro argomentazioni (software come PowerPoint, anche se sonomolto efficienti in termini di tempo, sono controindicati per via della loro apparenza fredda,autorevole e non modificabile)

chiarire aspettative e ruoli dall’inizio

non forzare i tempi: a volte è meglio rimandare

7.1.4 Svolgere un incontro

occorre rendere noto con sufficiente anticipo e diffusione: la data e luogo dell’incontro, lo

scopo e l’ordine del giorno, cercando di permettere al massimo numero di persone di esserepresenti (vedi esempio di OdG seguente); e occorre inoltre rendere disponibili i documentichiave di cui si discuterà. Importante è anche chiarire in che passo del processo decisionaleci si trova e quindi che ruolo può giocare chi partecipa

All’apertura, il moderatore legge l’Ordine del Giorno e ricorda in particolare i targets, gliaspetti chiave (evidenziando il grado di condivisione, se disponibile) – a meno che tuttidichiarino di esserne al corrente - e apre la sessione di discussione

Il moderatore ricorda le “regole del gioco” e invita ad attenersi ad esse (il moderatore verràvalutato alla fine dell’incontro e potrà eventualmente essere sostituito nel successivo, madurante l’incontro deve essere rispettato)

Ci si presenta reciprocamente molto velocemente, a meno che non ci si conosca già tutti.

Moderatore e Rapporteur svolgono le loro funzioni (vedi sopra); i partecipanti...partecipano. Se si è in fase di brain-storming o di focalizzazione del problema, si può adottare la tecnica

del mappaggio ovale e/o il metodo del mappaggio cognitivo.

Normalmente, si cerca di seguire un approccio strutturato al problema: per ogni puntodell’OdG si raccolgono notizie e pareri, poi si esprimono le posizioni e i pareri divergenti(magari attorno a una traccia di ragionamento già predisposta e fatta preventivamentecircolare), gestendo gli interventi. Si può anche utilizzare la tecnica della scrittura sintetica.In ogni caso si adotta il metodo del consenso; in particolare, ognuno deve chiarire cosaprende per buono di quanto è stato detto dai precedenti e cosa non condivide spiegando ilperchè dell’eventuale divergenza.





155

Eventualmente, l’incontro può essere preceduto da incontri tra sottogruppi; in tal caso,inizialmente riportano i rappresentanti dei sottogruppi e tendenzialmente sono loro apartecipare alla discussione (ma non in forma esclusiva, dipende dal tempo). Soprattuttoquando si affrontano temi conflittuali, è utile organizzare sotto gruppi (focus-group)accomunati da un dato interesse o posizione/visione sulla quale si confrontano, arrivando auna posizione comune; si creano poi sotto-gruppi misti per promuovere la condivisione dipunti di vista diversi; si può adottare anche la tecnica del circo viaggiante portando ognigruppo di interesse a esaminare da vicino le conclusioni degli altri; solo successivamente ilmoderatore gestisce il confronto tra i referenti dei sotto-gruppi di interesse

A fine incontro, il Rapporteur prepara il reso-incontro , cioè un documento snello chespecifica (oltre alla lista dei partecipanti) per ogni punto dell’OdG cosa si è fatto, detto edeciso ed eventuali note e osservazioni

Alla fine dell’incontro si valuta l’incontro stesso e la prestazione del moderatore indicandopunti di debolezza ed eventualmente richiedendo un cambiamento. Per questo tutti ipartecipanti compilano un questionario di valutazione dell’evento stesso (vedi esempio

seguente) Può infine esserci un eventuale raffinamento/conferma del reso-incontro a posteriori (ma

l’ideale è chiuderlo sul posto)

Restituzione del reso-incontro e della valutazione complessiva.

7.1.5 Esempio di Ordine del Giorno (OdG)

Progetto.....; Incontro del......, a:......

Scopo generale dell’incontro

Punti da discutere

Per ogni punto: sintesi della relativa situazione (a che punto siamo, cosa è successo), i targets, ossia i risultati da “portare a casa” dall’incontro (es. “decidere la data dell’evento x”; “decidere cosa rispondere all’offerta y”), ed eventualmente una proposta di possibile decisione

Materiale da portare all’incontro e chi lo deve preparare

Piano d’azione: chi fa cosa e quando/come

Data indicativa del prossimo incontro





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7.1.6 Esempio di questionario di valutazione di un incontro (da adattare a seconda del caso)

“PROGETTO RIQUALIFICAZIONE DEL fiume RIVER”

Questionario di valutazione (ANONIMO o NOMINATIVO a scelta)

dell’evento del (data) a (luogo) presso (ente)

Le tue opinioni sui contenuti del progetto....

In merito ai contenuti tecnici:

- condividi le motivazioni e gli obiettivi del progetto RIVER nel suo complesso?

- hai perplessità, osservazioni, proposte diverse o aggiuntive rispetto a quanto emerso

durante l’incontro? Cambieresti qualcosa? (scrivi sul retro.....ora , o anche in seguito)

In merito al processo decisionale che si intende condurre:

- ritieni utile fare uno sforzo verso la partecipazione?

- condividi l’impostazione generale data ?

- la ritieni fattibile?

- ritieni possibile impegnarti ad alimentarla durante questo progetto?

- …e nel futuro (dopo la chiusura di questo progetto)?

- hai perplessità, osservazioni, proposte diverse o aggiuntive rispetto a quanto emerso

durante l’incontro? Cambieresti qualcosa? (scrivi sul retro.....ora , o anche in seguito)

Come valuti lo svolgimento del processo (questo seminario)....

L’incontro di oggi ha raggiunto gli obiettivi posti?

Ob.1) Spiegare il progetto “RIVER” :

- ritieni di aver capito cosa si intende fare?

- l’informazione fornita era sufficiente per esprimere pareri?

Ob.2) Mettere a fuoco e condividere l’idea di “partecipazione” che si intende realizzare :

- l’idea di partecipazione che si intende sviluppare è stata ben chiarita?

- c’è stato spazio sufficiente per confrontare l’idea con le esigenze tue e degli altri attori

presenti?

- si è rilevato fedelmente il grado di condivisione (o non condivisione) raggiunto?

Ob.3) Attivare un contatto tra gli attori istituzionali da coltivare :

- è servito per creare contatto?

- le relazioni “ne escono” migliorate , come prima, o peggiorate?

- mancava qualche attore che dovrebbe invece esserci? (chi....?)

Le tecniche di conduzione dell’incontro erano adeguate?

Il “mappaggio” permette davvero:

più interazione?

più equità di partecipazione?

miglior uso del tempo?

di esprimersi?

Ritieni utile la moderazione della discussione in generale?





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Quella effettuata era: cattiva, discreta, buona, ottima?

Si è rilevato il grado di condivisione e registrato fedelmente eventuali divergenze di

opinione?

Lo staff è opportunamente qualificato e preparato?

E’ valsa la pena partecipare al seminario?

Ritieni utile questo tipo di incontro “gestito”?

Ti sei divertito/interessato?

Parteciperesti al prossimo evento?

Metavalutazione

Questo questionario serve?

Tutte le domande sono rilevanti?

E’ completo?

La lunghezza è adeguata?

Altro

Hai già partecipato a processi partecipativi?

Sei/Hai svolto il ruolo di facilitatore/moderatore?

Sei il rappresentante autorizzato della tua organizzazione/istituzione (cioè i tuoi pareri

possono essere considerati quelli “ufficiali”)?

Difetti e proposte (da indicare nel retro del foglio)

Figura 32 – Esempio di questionario di valutazione di un incontro da sottoporre ai partecipanti





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7.2 Due parole sul “mappaggio ovale”

Si presenta qui in modo sommario un’altra tecnica utile per garantire il successo dell’interazione con il

pubblico. Serve soprattutto per permettere a un gruppo folto e magari non ben integrato (persone che

non si conoscono) di esprimere tutti i punti di vista nel limitato tempo disponibile e di focalizzarsi suquelli chiave.

Uno dei grossi problemi degli incontri (si veda “La conduzione degli incontri”) è permettere atutti di fare le proprie osservazioni. Spesso manca infatti il tempo necessario: la gente sidilunga, magari perché non ha riflettutto abbastanza e nel tentativo di chiarire a se stessol’idea itera, ripetendosi; le idee espresse vengono perse e dimenticate, magari dopo averledibattute a lungo; chi è timido rischia di non affacciarsi alla discussione; chi è caratterialmentepiù aggressivo spesso si prende tutte le opportunità di intervento e monopolizza gli esiti.

Per questo, in un incontro in gruppo è difficile essere produttivi e individuare le questioni

chiave.Una possibile (parziale) soluzione è offerta dalla tecnica del “Mappaggio ovale” (Oval MappingTechnique) che è molto simpatica e utile per sessioni di gruppo “dal vivo” (da 4 a 14 personeorientativamente) o in convegni anche molto numerosi (es. 200 persone possono essereorganizzate in sotto-gruppi). Il suo scopo è permettere a tutti di dare un contributo, far conoscere a tutti quanto hanno pensato/detto gli altri e arrivare a focalizzare le aree dimaggior interesse (in particolare quelle dove si focalizza la maggior parte dei contributi).

A grandi linee:

i) si allestisce una parete grande su cui sia possibile attaccare temporaneamente deicartellini (di carta/cartoncino) di circa 20*15 cm e possibilmente di forma ovale (da qui

il nome della tecnica, anche se non è una condizione essenziale);ii) il facilitatore sottopone un quesito piuttosto generale (es. “come ritenete si possa

migliorare l’approccio attuale alla pianificazione territoriale?”; oppure: “cheosservazioni avete sull’esposizione appena eseguita?”) e chiede a ognuno di scriveresu un ovale un’idea o concetto attinente in modo sufficientemente sintetico da poter risultare leggibile anche a una certa distanza (5-7 parole al massimo scritte instampatello chiaro e in carattere grande); il facilitatore colloca via via gli ovali sullaparete (o meglio ancora invita gli stessi partecipanti a collocare il proprio nel luogo asuo avviso più sensato);

iii) si procede così creando gruppi di concetti, costantemente rivisti e aggiornati spostandogli ovali anche più volte e aggiungendone di nuovi;

iv) arrivati a un punto più o meno stabile, si tracciano frecce che li collegano in modo logico;v) quindi si fa una pausa consistente, dopodichè si riesamina il prodotto.

Anche in questo esercizio, come nel metodo del mappaggio cognitivo, si cerca di mantenerevalori e obiettivi in alto e le opzioni e azioni in basso.

Il risultato è generalmente un potente senso di appropriazione dei concetti/proposte da partedei membri del gruppo, una disposizione a sentirsi impegnati per portare avanti le azioni e unnotevole chiarimento di idee, accompagnato da apprendimento e approfondimento dellequestioni con conseguenze molto positive. Entrambe le tecniche (mappaggio cognitivo e





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mappaggio ovale) possono svolgere, a mio avviso, un notevole ruolo di supporto per processipartecipativi

7.3 La tecnica della scrittura sintetica

Un apporto ulteriore, che si può inserire nell’esercizio di cui sopra, oltre che guidare nella normale

discussione, consiste nel “forzare” i partecipanti ad organizzare le loro osservazioni con uno schema

che guidi a organizzare logicamente l’idea che vogliono esprimere.

A tal fine si può richiedere di compilare una scheda del tipo rappresentato nella figuraseguente, sfruttando non più del poco spazio fisico a disposizione nel modulo stesso. Per riuscire nell’intento occorre scrivere solo dopo un’attenta riflessione e qualche prova su foglio

a parte, avvalendosi eventualmente di facilitatori addestrati.

Figura 33 - Esempio di scheda per un esercizio di scrittura sintetica

Una volta raccolte le schede, i conduttori fanno una prima scrematura/classificazione deicontributi raccolti, idealmente durante una pausa pranzo dei partecipanti; poi rendono noti tuttii contributi esponendoli e invitando tutti a prenderne visione, o leggendoli o proiettandoli suuno schermo; poi eventualmente li organizzano in una mappa logica (come spiegato sopra), e

f) COSA PROPONI?

a) TITOLO ESPLICATIVO DEL MESSAGGIO (max 5 parole)

d) COSA SOSTIENI? (asserzione)

e) IN BASE A COSA? (argomentazione)

b) SCOPO DEL MESSAGGIO (massimo 3 scelte tra: capire, aggiungere, rendere noto, criticare,

sollevare perplessità o problemi, rafforzare, elogiare,…)

c) MOTIVAZIONE/PERCORSO che ti conduce al "COSA SOSTIENI"? (esperienza pregresse; hai

letto che…; ecc.)

NOME partecipante (facoltativo):

"SCRITTURA SINTETICA" - PROGETTO:

INCONTRO del (DATA): / / - TENUTOSI a (LUOGO):





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selezionano gli argomenti più “gettonati” o rilevanti secondo qualche criterio. E da lì si partecon il dibattito.

E’ davvero soprendente quanto questa semplice tecnica incrementi la produttività del grupposfruttandone il potenziale conoscitivo, critico e creativo.

7.4 Cenni ad altri metodi: tecniche di visioning, EASW

Questa breve sezione accenna a un grosso capitolo di strumenti utili per migliorare l’interazione con il

pubblico.

Noi in generale non conosciamo la realtà, non sappiamo nemmeno se esista davvero

qualcosa chiamato realtà . Ne possiamo avere esperienza diretta solo annullando il nostroego; ma si tratta di capacità che occorre coltivare apposta con esercizi, disciplina interiore euno stile di vita, anche se a volte ne possiamo avere un assaggio sporadico involontario.

Nella “normalità” della nostra esistenza, della realtà abbiamo solo un’immagine, così comeabbiamo un’immagine di chi ci sta attorno e di noi stessi. Si tratta di immagini costruite inbase agli stimoli sensoriali che riceviamo dal mondo esterno, al nostro vissuto e alla nostrastruttura psicofisica e biologica (anch’essa in buona parte frutto dell’esperienza: ecco un verosistema dinamico!).

Anche la nostra percezione e opinione di una data situazione o problema sono costruiti suun’immagine che più o meno coscientemente sta in noi. Riuscire ad estrarre quell’immagine, a

renderla nota, è un potente mezzo per comunicare con gli altri.

7.4.1 Tecniche di visioning

Una tecnica molto simpatica per fare il “quadro del problema” consiste proprio nel realizzareuna sorta di “murales”, un disegno su una parete o su un supporto grande. Il conduttorecomincia tracciando un elemento noto e riconoscibile; via via, ognuno aggiunge elementi oparticolari che egli riconosce come rilevanti. Il risultato è un sorprendente racconto visuale delproblema; lunghe descrizioni verbali non riuscirebbero a renderlo così vivo e, soprattutto, nonstimolerebbero un paragonabile senso di appartenenza a quel problema.

Questa tecnica è utilizzata soprattutto con persone abituate ad avere un rapporto più direttocon la natura (per esempio gruppi indigeni), perché per loro descrizioni verbali o mappeschematiche hanno poco significato, mentre riconoscere i tratti distintivi visuali del loro mondoè molto più significativo. Ma un concetto simile risulta molto utile anche per i membri del“mondo sviluppato occidentale” come passo preliminare per strutturare gli obiettivi (si veda “Latesta di un problema decisionale: l’albero dei valori”). Si tratta di dare forma alla cosiddettavision o immagine obiettivo . Si intende quell’immagine che più o meno consapevolmenteabbiamo dentro quando affermiamo che vogliamo raggiungere questo o quell’obiettivo. E’proprio quello il motore che ci spinge ad agire in una data direzione. Darle corpo può aiutaremoltissimo noi stessi a capire cosa vogliamo e a comunicarlo agli altri, gli altri possono invececollocare in un contesto gli obiettivi e le opzioni di soluzione che proporremo. Per un manuale





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di tecniche di visioning si veda la bibliografia; qualche riferimento su chi se ne è occupato inItalia: Alessio Di Giulio (ILEX-Italian Landscape Exploration) , Chiara Pirovano (Università diMilano), Cinzia Invernizzi (Archmedia); all’estero: Donald Wentworth (Università di TacomaWA-USA), Fred Steward (Appleby Magna-Village Design Statement).

7.4.2 EASW ( sezione a cura di Erich Trevisiol-IUAV, Università di Venezia ) 49

Un approccio in qualche modo simile a quello appena descritto è quello denominato EASW.

La metodologia European Awareness Scenario Workshop (EASW) è nata come strumentoinnovativo per facilitare il coinvolgimento e la partecipazione attiva dei diversi attori sociali neiprocessi di innovazione relativi allo sviluppo urbano sostenibile.

Attraverso una riunione di lavoro della durata di una o due giornate, a cui partecipano soggetti

appartenenti a quattro diverse categorie sociali (residenti, tecnologi, amministratori locali,rappresentanti del settore privato) la comunità locale si confronta per sviluppare visionicomuni sul futuro del suo territorio.

Il progetto EASW ha finora sperimentato con successo questa metodologia in decine di cittàed aree rurali europee (Glasgow, Torino, Lione, Barcellona, Copenaghen, Monaco, Bilbao,Lisbona, la Laguna di Venezia, il Chianti in Toscana, la Basilicata, solo per citare alcuniesempi; nella Biennale di Venezia 2004 lo stand francese presenta “un’applicazione gioco”consistente in alcuni plastici realizzati da gruppi di lavoro diversi a rappresentare, appunto, laloro visione futura di una data area urbanizzata). I workshop hanno portato ad una aumentataconsapevolezza dello sviluppo sostenibile e del ruolo delle tecnologie, nonché alla produzionedi nuove idee per la sostenibilità locale e per possibili piani di intervento; indirettamente, i

risultati dei workshop costituiscono una importante indicazione sui bisogni sociali cui dovrebberispondere l'innovazione tecnologica, ma rappresentano soprattutto un utile supporto alledecisioni dell'amministrazione locale.

Il metodo consente di promuovere il dibattito e la partecipazione. E’ particolarmente efficace incontesti locali, in cui è estremamente semplice associare ai problemi chi ha la responsabilitàdi risolverli. E’ stato inizialmente sperimentato in campo ambientale, soprattutto per lasoluzione di problemi tipici degli ambienti urbani. Può diventare un utile strumento per promuovere il passaggio a modelli di sviluppo sostenibile - condivisi e basati su un uso piùattento delle risorse.

Un EASW serve a stimolare la partecipazione democratica nelle scelte legate almiglioramento delle condizioni di vita nelle comunità locali. Consente ai partecipanti discambiarsi informazioni, discutere i temi ed i processi che governano lo sviluppo tecnologico el'impatto delle tecnologie sull'ambiente naturale e sociale, stimolandone la capacità diidentificare e pianificare soluzioni concrete ai problemi esistenti.

Il metodo fa ragionare sul ruolo che da un lato la tecnologia e dall’altro i diversi sistemi diorganizzazione sociale (volontariato, servizi pubblici, ecc.) possono giocare nel rendere i modellidi sviluppo più attenti ai bisogni delle generazioni future. Lo fa in modo semplice ed induttivo,perché ha come obiettivo fondamentale proprio il far confrontare la gente su temi che, almeno

49 Estratto dal rapporto preparato dal prof. Trevisiol in relazione a un processo organizzato dalla società Servizi Interaziendali S.r.l.

(oggi Esseì Cube S.r.l.) con la collaborazione del GAL Venezia Orientale.





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tendenzialmente, sono distanti dal quotidiano. I partecipanti assumono il ruolo di esperti , inquanto, operando a livello locale, essi:

• conoscono le opportunità di cambiamento ed i loro limiti;

• possono promuovere il cambiamento modificando i propri modelli comportamentali.

A partire dal 1995 sono già stati tenuti in tutta Europa una trentina di workshop, organizzati suuna molteplicità di temi diversi. Ciò dimostra la versatilità di questo strumento, capace ditrovare applicazioni in campi anche lontani dai temi per cui era stato sviluppato.

Ad un EASW partecipano 24-28 persone selezionate secondo la propria provenienza (città,quartiere, azienda, area territoriale, ecc.). I partecipanti devono essere rappresentativi dellarealtà in cui operano. Generalmente vengono scelti tra quattro diversi gruppi sociali (gruppi diinteresse):

1. cittadini;

2. esperti di tecnologia;3. amministratori pubblici;4. rappresentanti del settore privato.

Un EASW è costruito su due attività principali: lo sviluppo di visioni e la proposta di idee.

Nello sviluppo di visioni (...che non è un’attività onirica da percezione dei sensi alterata, comeil nome potrebbe far pensare....) i partecipanti, dopo una breve sessione introduttiva, lavoranoin 4 gruppi di interesse, in ragione dell'appartenenza ad una stessa categoria sociale (cittadini,amministratori ecc.). Durante il lavoro di gruppo, i partecipanti sono invitati a proiettarsi nel

futuro per immaginare, in relazione ai temi della discussione, come risolvere i problemi dellacittà in cui vivono e lavorano. Devono farlo tenendo come punto di riferimento diversecombinazioni nell'uso di tecnologie e nell'organizzazione della vita sociale. Per facilitarequest'attività, la metodologia prevede una serie di tecniche per la gestione della discussioneed il raggiungimento dei risultati previsti. Le visioni elaborate da ciascun gruppo dovranno poiessere presentate in una successiva sessione plenaria, al termine della quale, con unavotazione, sarà scelta la visione comune di tutti i partecipanti. Questa visione dovràprospettare in modo preciso le soluzioni adottate, sottolineando per ciascuna di esse il ruologiocato dalla tecnologia e quello dell'organizzazione della collettività. La visione emersa,perfezionata dal facilitatore e dai capigruppo in una piccola riunione (petit comité ) al termine diquesto primo insieme di attività, sarà alla base di quella successiva della proposta di idee.

Nella proposta di idee i partecipanti sono chiamati a lavorare in gruppi tematici. Dopo una breveintroduzione ai lavori, in cui il facilitatore presenta la visione comune , comincia una nuovasessione di lavoro di gruppo. Questa volta i gruppi vengono formati, mischiando tra loro ipartecipanti, in funzione del tema in discussione (rifiuti, energia, ecc.). Ciascun gruppo avrà così alsuo interno rappresentati diversi interessi e dovrà occuparsi, partendo dalla visione comune, diproporre idee su come realizzarla.

Anche in questo secondo insieme di attività la discussione dovrà essere guidata, con l'ausilio diuna serie di tecniche, per far formulare a ciascun gruppo idee concrete che propongano comerealizzare la visione comune e chi dovrà assumersi la responsabilità della loro realizzazionerispetto al tema assegnato.





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Ogni gruppo potrà formulare un numero limitato di idee (di solito 5). Le idee saranno presentate inuna successiva sessione plenaria per essere discusse e votate. Le idee più votate potranno infineessere alla base del piano di azione locale elaborato dai partecipanti per risolvere i problemi indiscussione.

Obiettivi

In linea del tutto generale gli obiettivi di un European Awareness Scenario Workshop possonoessere riassunti come segue:

• sensibilizzare i partecipanti sul ruolo che essi possono giocare nel promuovere ilcambiamento nella propria comunità locale;

• identificare e chiarire il diverso ruolo che tecnologia, politiche pubbliche, azioni del settoreprivato e dei cittadini possono avere nel promuovere modelli di sviluppo sostenibile;

• consentire lo scambio di conoscenze, opinioni ed idee fra esperti di tecnologia, cittadini eresidenti, rappresentanti del settore privato e amministratori pubblici;• identificare e discutere le similarità e le differenze nella percezione dei problemi e delle loro

possibili soluzioni fra le diverse categorie sociali coinvolte;• sviluppare nuove idee e linee guida per azioni, politiche ed iniziative da intraprendere in

futuro a livello locale, nazionale e sopranazionale;• stimolare il dibattito pubblico nelle comunità locali sul ruolo della tecnologia nello sviluppo

sostenibile.

Come si organizza un EASW

Per organizzare un EASW occorre uno staff ben affiatato di persone esperte dellametodologia. Compongono questo gruppo:

• un facilitatore, che dovrà occuparsi di condurre le sessioni di lavoro plenarie stimolando ladiscussione e guidando i processi decisionali che durante queste ultime verranno messi inatto. Il profilo ideale di un facilitatore richiede buone caratteristiche relazionali, unaprofonda conoscenza della metodologia e dei temi in discussione;

• 4 capigruppo – o group leader - che dovranno condurre le sessioni di lavoro di gruppo. Ilprofilo ideale di un capogruppo non si discosta molto da quello del facilitatore, visto che,seppure in scala ridotta, le dinamiche che dovrà affrontare sono simili a quelle dellesessioni plenarie;

• 4 assistenti, che dovranno coadiuvare il lavoro dei capigruppo nelle sessioni di lavoro digruppo e del facilitatore nelle sessioni plenarie. Compito principale di un assistente èessenzialmente quello di verbalizzare i lavori, consentendone poi l'adeguata presentazionenel rapporto finale;

• un organizzatore locale, che dovrà seguire tutti gli aspetti organizzativi nonché la selezionedei partecipanti e i rapporti con le istituzioni locali;

• un national monitor, ovvero un esperto della metodologia riconosciuto dalla CommissioneEuropea, che ha il compito di assistere gli organizzatori ed assicurare il rispetto delleregole base della metodologia stessa.





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7.5 La casa aperta

Questa sezione (tratta da Connor, 1997)chiude la sintetica e incompleta rassegna di idee e strumenti utili per garantire il successo dell’interazione con il pubblico nella fase preliminare di

“circoscrivere l’informazione” (scoping). Tratta di una delle migliori tecniche per interagire con il pubblico e scambiare informazione nei due sensi: informare e ricevere informazioni.

La Casa Aperta è una tecnica di informazione . Consiste nell’attrezzare un luogo comunitarioassociato ad attività/esperienze gradevoli preesistenti (es. scuole, palestre, chiese),garantendo un orario ampio di apertura (es.14-21) per permettere che sia visitato da unavasta gamma di persone, dalle casalinghe con bambini ai lavoratori con orari fissi. In questoluogo si espone materiale relativo alla proposta di progetto/piano, con una disposizionegeneralmente in forma circolare, basata sulla comunicazione visuale: lo stile espositivo deveessere informale, chiaro, completo e informativo senza tendere a essere persuasivo; i

contenuti devono contemplare problemi, soluzioni alternative, indicatori, valutazione, ecc..L'obiettivo della Casa Aperta è duplice: da un lato, offrire al pubblico la possibilità di informarsisul progetto in maniera naturale, senza essere guidato, a meno che vengano esplicitamentechiesti degli approfondimenti; dall’altro, permettere alla gente di manifestare liberamente leproprie opinioni e chiedere ed ottenere da essa informazione.

La casa aperta è considerata uno strumento decisamente più produttivo rispetto agli incontripubblici i quali, molto frequentemente, generano conflitti verbali o addirittura fisici in casiestremi (il nostro Parlamento si trasforma qualche volta in un’arena che forse anche il “miticoGladiatore” non disdegnerebbe). La principale differenza tra i due strumenti consiste nellalibertà data dalla conversazione diretta con i visitatori; non esiste infatti nella Casa Aperta un

ordine prestabilito per gli interventi dei partecipanti, sia da parte del personale impiegato chedei visitatori che possono permanere quanto vogliono e parlare con chi vogliono (a tale fine siconsiglia di facilitare la libera circolazione dentro il locale). Una Casa Aperta può servire comepasso preliminare ad un incontro pubblico serale perché permette di trattare con un pubblicomeglio informato e meno scontroso.

Una condizione molto importante è che il personale presente sia preparato a dare rispostebasate su solide informazioni alle domande di diversi tipi di interlocutori (contadino,ambientalista, imprenditore, ecc.) e nel caso non sia in grado di farlo al momento, per mancanza d'informazione o per necessità di comunicare con un'altra organizzazione, deveessere pronto a riconoscerlo e a prendere nota del recapito della persona per poterlarintracciare e darle una risposta successivamente. E’ anche raccomandabile addestrare il

personale all’uso della tecnica delle risposte affermative (non dire mai no, ma piuttosto "misento a disagio se dico di no").

Dal punto di vista pratico, è consigliabile che il personale usi una targhetta che indichi il temasul quale é preparato a rispondere.

Durante il giorno i membri del personale possono essere pochi, ma è importante che nelle oreserali (19-21) siano in numero sufficiente.

I visitatori , prima di uscire e dopo essersi informati, sono invitati a riempire una scheda conuna serie di dati utili: nome, telefono, indirizzo, parere sulle informazioni fornite e sul progetto,motivazioni, opinioni, proposte, ecc.





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Pubblicazioni : in caso di rilascio di pubblicazioni è opportuno realizzare la Casa Aperta dopoun minimo di 7 giorni da quando il pubblico sia in grado di accedere alla pubblicazionestessa.

Preparazione alla Casa Aperta

Preparazione dei fatti : fare una lista delle possibili domande con le relative risposte da dare,accettando di non essere necessariamente in grado di rispondere a tutto e contemplando lapossibilità di ricorrere a specialisti per approfondimenti. Munirsi di biglietti da visita da fornireai visitatori che richiedano approfondimenti successivi. Identificare gli eventuali specialisti lacui presenza è ritenuta utile nella Casa Aperta o per approfondimenti successivi.

Preparazione delle attitudini : Non si può sperare di condurre bene una Casa Aperta senzapreparare bene gli aspetti comportamentali. Lo staff dovrà essere comprensivo rispetto alle

diverse situazioni personali del pubblico senza però assumere una posizione esplicitamentepersonale. Dovrà essere informale, aperto e pratico e pertanto si consiglia che l’aspetto siacomodo e adatto all’incontro di ogni tipo di persone.

Le risposte alle domande: accogliere tutte le domande, suggerimenti e commenti; essereconcisi nelle risposte; cercare di specificare le domande ed esplorare le idee della gente,riconoscere gli sbagli precedenti; lasciare modo alle persone di esprimersi fino in fondo senzareplicare alla loro opinione; non lasciarsi monopolizzare da qualcuno; non fumare; cercare diessere freschi per il periodo di attività della Casa Aperta.

Dopo una o più Case Aperte conviene raccogliere il parere del personale per migliorareulteriori eventi futuri, analizzare le risposte del pubblico e renderle disponibili sia al gruppo di

pianificazione che ai media locali, rispondere alle domande lasciate in sospeso. Si deveovviamente valutare con i colleghi come è andata la Casa Aperta, individuando problemi epunti chiave per capire quali azioni si devono intraprendere a fronte delle domande e deisuggerimenti del pubblico.

Va tenuto presente che allestire una Casa Aperta non è uno scherzo; inoltre, essa va anchegestita il che può richiedere un impegno consistente e duraturo. Vale quindi la pena diricorrere a questo strumento nel caso di problemi decisionali di una certa rilevanza e/oquando si possa contare su un supporto sicuro ed entusiasta dello stesso proponente(tipicamente, ma non necessariamente, Un Ente pubblico).





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8. LA TESTA DI UN PROBLEMA DECISIONALE: L’ALBERO DEI VALORI

7.6 L’albero dei valori

In questa sezione si discute come legare gli obiettivi agli interessi, ovvero ai valori che i diversi

soggetti ritengono rilevanti. Si tratta di un nodo chiave dei processi decisionali, perché riguarda la

presenza di conflitti di interesse. La tecnica dell’Albero dei valori è praticamente indispensabile

quando si voglia davvero sviluppare un processo partecipativo, ma è comunque utile anche se si sta

realizzando una pianificazione a tavolino (istituzionale, aziendale, o personale). Il suo valore aggiunto

sta, infatti, anche nello spingere a chiarire come misurare ogni obiettivo (scegliendo opportuni

attributi), presupposto fondamentale per poter tagliare meglio le azioni, rendere esplicite e trasparenti

le scelte e monitorare l’attuazione dell’iniziativa.

Come spiegato nella sezione “Gli approcci alla valutazione in ambito pubblico: Valutazione diImpatto Ambientale, Analisi Costi Benefici, Analisi Decisionale (multicriterio) e come

integrarli”, gli effetti significativi per valutare se l’intervento è “buono o cattivo” devono esserefondamentali (nel senso di Keeney, 1992 in bibliografia), cioè deve essere possibile associarvichiaramente almeno un qualche gruppo determinato di soggetti e un valore (in senso estesonon solo monetario). Questi effetti possono essere obiettivi dell’intervento, o “non-obiettivi”(nel gergo della VIA “impatti”, ovvero effetti collaterali indesiderati, ma presenti). In ogni caso,ognuno di tali soggetti trae la sua (in)soddisfazione associando l’effetto che lo riguarda a undato tipo di valore.

E’ fondamentale riuscire a misurare tale soddisfazione per poter sviluppare un processodecisionale partecipato, ma anche solo per poter valutare bene il possibile intervento (vedisezione specifica sulla valutazione).Per misurarla occorre caratterizzare l’obiettivo (o impatto) in termini di attributi che descrivanocon sufficiente chiarezza il valore in gioco (motivo dell’interesse).

Uno strumento utilissimo per rappresentare appunto l’obiettivo (o non-obiettivo) di un gruppodi interesse è l’albero dei valori . E’ uno schema (grafo) che rappresenta, per un dato soggetto(persona o gruppo), le necessità, aspirazioni e i valori ad esse associati, e soprattutto il modoin cui sono caratterizzate attraverso un insieme di descrittori verbali (attributi ).

Questo schema presenta una struttura gerarchica in cui la relazione dal basso all’alto non vaintesa come relazione di causa-effetto (“se faccio questo succede quello”), ma dicaratterizzazione-sintesi: tutti i dettagli del livello più basso concorrono cioè a formare lasintesi del livello alto.

Nell’esempio del caso del Taro della sezione successiva l’identificazione dei valori è basata suun approccio partecipativo; ci si può però anche avvalere di una classica “valutazione diimpatto” (o meglio identificazione di impatto ) fatta “a tavolino”.

Un interessante articolo sul caso partecipato è quello di Renn (1995) dove si discute lacostruzione dell’albero dei valori in un processo partecipativo per la localizzazione didiscariche di rifiuti solidi. Un esempio più tecnico è quello della soddisfazione dell’utente idricoche ho sviluppato insieme con Luca Del Furia per l’Autorità di bacino del Po (la sezioneesempi di indici di valutazione).

Nelle figure seguenti si presentano due esempi ipotetici di albero dei valori costruito a tavolinoper rappresentare obiettivi fondamentali (tali obiettivi riguardano i destinatari finali , mentre gli





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effetti ambientali negativi –gli impatti della VIA- riguardano il Resto del mondo, si veda ilGlossario a cui si fa riferimento qui):

Esempio 1:

Fine= “migliorare la conservazione della natura”. Destinatari : “tutti in generale + associazioniambientaliste in particolare”. Obiettivo/Valore: “aumentare il valore di esistenza globale degliecosistemi” (50):

Figura 34 – Esempio di albero dei valori per “l’obiettivo ecosistema”

50 Nota: i) l’esempio non include altri valori possibili, quale quello di uso per fruizione, o quello di uso opzionale; per farlo,occorrerebbero altri attributi rispetto a quelli presentati in figura (es. facilità di accesso; presenza di infrastrutture di supportologistico). ii) Analogamente, non si sono inclusi attributi quali “funzionalità ecologica” (nel senso, per esempio, di capacità di unbosco di laminare le piene fluviali grazie alla cattura della precipitazione nel fogliame); farlo significherebbe, infatti, considerare altritipi di valore (es. piene: sicurezza fisica; danno economico;...) e magari altri destinatari (abitanti di una città particolare). L’esempio

non vuole assolutamente essere un modello da imporre per l’obiettivo in questione; è solo una esemplificazione.

valore di esistenza globale ecosistemi

estensionequalità

densità di vita diversanaturalità

del

paesaggio

valore ecosistema A valore ecosistema Z ...

diversità speciedensità specie

equità distributiva

......

naturalità delle specie





168

Esempio 2:

Fine= “migliorare la qualità della vita dei residenti”. Destinatari : “residenti ”. Obiettivo:

“aumentare la percezione di sicurezza nella popolazione residente”; Valore: “complementare”(o di fruizione) per la percezione di sicurezza.

Figura 35 – Esempio di albero dei valori per un problema di sicurezza percepita

I “dettagli” (cioè gli attributi ) su cui sono costruiti gli obiettivi di livello più basso sono

determinabili oggettivamente (senza coinvolgere giudizi di valore) in base alle variabili di stato(anche se spesso solo qualitativamente).

Una parentesi:

E’ possibile, e usuale, definire obiettivi non fondamentali, cioè legati a variabili di statoprive di un chiaro valore associato; tali obiettivi sono spesso usati come proxy di quellifondamentali, ossia come indicatori indiretti legati ad essi, in genere, da qualche relazionecausa-effetto. Vengono utilizzati perché sono generalmente facili da definire e quantificare. Loscotto da pagare è che spesso non è immediato o, addirittura, non è possibile associare loroun giudizio di valore; e non servono come attributi degli obiettivi superiori. Riprendendo

l’esempio precedente, dove l’obiettivo fondamentale era “aumentare il valore di esistenzaglobale degli ecosistemi”, un obiettivo proxy potrebbe essere: “vincolare a parco o areaprotetta il territorio” e un indice per misurarlo: “l’area del territorio vincolato da parchi naturali oaree protette”. In questo esempio è ancora sensato associare una soddisfazione all’obiettivo,ma non si sa nulla del valore naturalistico del territorio vincolato (si suppone che, visto che èvincolato, sia comunque “di valore”). Questo obiettivo sarebbe inoltre totalmente insensibile adazioni tese a rinaturalizzare l’ambiente dal punto di vista estetico-paesaggistico e di presenzadi specie animali e vegetali; gli effetti di tali azioni sullo stato ambientale sarebbero trasparentie non sarebbe possibile vedere il legame tra di esse e l’obiettivo.

copertura forestale

percezione di sicurezza nella popolazione residente

rischio di

inondazione

presenza dighe a monte

edifici in aree a rischio educazione/informazione

sistema di previsione

monitoraggio

capacità di

reagire

rischio di frane

conoscenza

idrogeologica di base

edifici in aree a rischio





169

Albero dei valori e felicità

Qualcuno ha cercato di costruire un albero della felicità , cioè lo stesso tipo di strumento di cuisi è parlato più sopra, ma con una struttura valida in generale, almeno nelle intenzioni.Interessante a questo proposito è la “piramide del benessere” proposta dallo psicologo Abraham Maslow già negli anni ‘40 (51), rappresentabile in forma di albero (a mio avvisomanca però...la salute, forse tra i “bisogni fondamentali”):

Figura 36 – Albero dei valori del “benessere”, secondo Maslow

Molti altri ne hanno elaborato varianti più o meno convincenti. Alcuni si sono concentrati nelcercare di individuare attributi i più oggettivi possibili. Per esempio ho trovato la seguente listadi attributi più o meno misurabili in modo oggettivo, dei quali è messa in evidenza il ruolopositivo o negativo (52):

Fattori che aumentano la felicità - reddito: superiore al 50% rispetto alla media- libertà: possibilità di partecipare alla vita della comunità- religione: fede, valori

51 Vedi anche il dibattito sull’happiness animato da Richard Layard della London School of Economics:http://cep.lse.ac.uk e anche il più nostrano http://dipeco.economia.unimib.it/happiness/ . 52 Tratti da una conferenza di Richard Layard nel marzo 2003 ma non so bene a chi attribuirli; il

riferimento è preso a sua volta da un articolo di Sabina Minardi sull’Espresso del 3 aprile 2003.

cibo,

acqua

Benessere

Bisogni fondamentali

riparo,

calore

libertà dalle paure

stabilità

Sicurezza Amore, senso di

a artenenza

famiglia

affetti, amicizia

Autostima

riconoscimento

delle competenze

Raggiungimento

degli obiettivi

Rispetto

dagli altri

Autorealizzazione

piena espressione del

proprio talento





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- fiducia: senso di sicurezza sociale- moralità nei comportamenti collettivi: per es. equità fiscale

Fattori che riducono la felicità

- reddito: inferiore di un terzo rispetto alla media- lavoro: disoccupazione e precarietà- famiglia: divorzi, separazioni, lutti- salute: malattie





171


7.7.1 L’albero dei valori: fiume naturale

Figura 37 – Albero dei valori “fiume naturale”

Spazio all’alveo

Sponde/alveo non artificializzati

Tracciato nonrettificato

Continuità fisica assicurata

Assenza di “pozzeputride”

Concentrazione di BOD,NH 4 , NO 3 , coli sotto standard L.152/99

Trend di scostamento da profilo di equilibrio

Avere un buonassetto fisico

Avere un fiumenaturale

Avere buonaqualitàdell’acqua

Essere inequilibrio geo-morfologico

Alternanza piene emagre

Presenza di acqua in regime di magra

Avere un buonregime idrico

Avere moltavita diversa enaturale

Abbondanza di habitat per fauna acquatica,terricola e aerea





172

Osservazioni

Questo albero rappresenta decisamente il punto di vista degli ambientalisti. In buona parte

rappresenta anche quello del Parco. Questo sarebbe però più articolato; potrebbe per esempio includere elementi politico-amministrativi quali: “Sopravvivere” e per questomantenere equilibri politici o buone relazioni con i rappresentanti politici; oppure “Adempiereal mandato formale” e per questo realizzare un piano di gestione del parco coerente con lalegge istitutiva. Per semplicità, ci siamo limitati alla parte ambientalista che è sensibile ai valoriambientali di esistenza, fruizione e ricreazione (si veda “La testa di un problema decisionale:l’albero dei valori”).

Valgono considerazioni simili a quelle sviluppate per l’Albero dei Valori del sig. Tivoli.

E’ interessante notare che alcuni attributi, o sotto-obiettivi, sono in realtà anche fattori causalidi altri. Per esempio, il “Buon assetto fisico” ha valore di per sé dal punto di vista della

fruizione estetico-paesaggistica, ma è anche fattore causale di “Abbondanza di habitat” (epure, e con maggior rilevanza, della Sicurezza idraulica, che però non entra in questoobiettivo). Anche la “Presenza di acqua in regime di magra” ha valore di per sé (fruizionericreativa; estetica, paesaggio), ma è anche fattore causale per avere una “Buona qualitàdell’acqua”. Questo fatto non appare nell’Albero dei Valori che non ha lo scopo di mettere inluce le relazioni causa-effetto, ma solo di rappresentare gli elementi che caratterizzano lasoddisfazione di un dato soggetto (o gruppo). Appariranno, invece, nel modello concettualedelle relazioni causa-effetto che lega, appunto, le azioni agli attributi.

L’attributo “Abbondanza di habitat” è in realtà un proxy; attributi naturali potrebbero infattiessere ad esempio: il numero di specie diverse , l’equità nella loro distribuzione , la naturalità delle stesse rispetto alle specie autoctone, ecc. Un altro attributo rilevante (apparso

nell’esercitazione) è la presenza di “buone componenti e processi biotici”. Occorre peròchiarire se si attribuisce davvero valore a questo aspetto di per sé, o invece lo si considera inquanto fattore causale dell’avere “molta vita diversa naturale”.

L’attributo ”Essere in equilibrio geomorfologico” merita una disquisizione (che non può peròtrovare soddisfazione qui): anche in questo caso, infatti, occorre chiarire se quel che si ritieneimportante è il valore di esistenza di per sé, oppure t ale equilibrio appare importante inquanto fattore causale di altri attributi quali i danni economici all’uso del suolo, a beni immobili,alle coste, ecc....

Alcuni attributi sono stati “annichiliti” (quelli oscurati) anche se pertinenti all’obiettivo inquestione. Per esempio, l’attributo “Alternanza di piene/magre” è quasi certamente di secondolivello rispetto ad “avere acqua in magra”, ma soprattutto non è affetto da nessuno degliinterventi discussi. Gli attributi rilevanti per la qualità dell’acqua sono stati eliminati per lostesso motivo: nessuna opzione li tocca (se non molto indirettamente).

L’attributo geomorfologico non è toccato direttamente dalle azioni discusse (infatti non si èparlato della manutenzione dell’alveo e quindi, in particolare, di eliminare i sovralluvionamentio incentivare il trasporto solido); la realizzazione di casse di espansione potrebbe, però,restringere l’alveo o comunque irrigidirlo e influire così sull’equilibrio geomorfologico (edesserne a loro volta impattate). Per semplicità, tuttavia, lo si è annichilito considerando anchel’estrema vaghezza dell’ipotesi sollevata in questo stadio del processo. Più avanti potrebbe(dovrebbe) tornare in gioco.





173

Un’ultima nota sulla qualità: un attributo come quello proposto sulle concentrazioni imponeuna scelta molto oculata di indicatori per misurarlo: occorre infatti specificare almeno “quando”(di notte, di giorno, d’estate,...) e “dove” (subito a valle dello scarico, media doporimescolamento, ecc.) si intende definita la misura.





174

7.7.2 L’albero dei valori: attività frantoi, Sindaco e Amministratore pubblico

Figura 38 - Albero dei valori: attività frantoi, Sindaco e Amministratore pubblico

Sicurezza idraulica

Disporre di un

Gradualità nelcambiamento

Esistenza diun’attività potenziale

Sopportabilità

finanziaria

Disponibilità idrica alleim rese

Possibilità di attraversare il fiume in loco

Costo totale nettopubblicodell’operazione

Disporre di fognaturae depurazione

Disporre di un ponte

Garantirel’attività di frantoie imprese

Fornire-Creareopportunità disviluppo socio-economico allacomunità locale

Renderedisponibili iservizi chiave

Ridurre i costipubblici

Spostarsi ilmeno possibileda binarinormativi-amministrativi

Aderenza alquadro stabilito

Evitare decisioni“anomale”





175

Osservazioni

L’albero qui presentato ingloba in realtà tre diversi punti di vista. La parte identificata dallalinea irregolare tratteggiata rappresenta il punto di vista dei frantoisti (e delle imprese),

motivati da un interesse/valore di tipo economico e socio-culturale (si veda “La testa di unproblema decisionale: l’albero dei valori”). L’albero facente capo all’obiettivo “Fornire-creare opportunità di sviluppo socio-economico alla comunità locale ” può rappresentare il punto divista dell’amministratore locale (sindaco) che si fa stretto interprete delle esigenze locali (53),pensando ancora ai medesimi valori di cui sopra e, probabilmente, a uno politico-strategico ditipo personale. L’albero complessivo con i due obiettivi può essere assunto rappresentare ilpunto di vista degli Amministratori pubblici motivati principalmente da un interesse morale(adempiere al proprio mandato) e politico-strategico personale.

L’albero dei valori in generale è ricavato dalla mappa cognitiva, ma non è equivalente adessa. In particolare, nella mappa del sig. Tivoli appare “Evitare il rischio idraulico”; si tratta diun insieme di azioni da intraprendere per migliorare la soddisfazione associata allo stato di

rischio ad esse conseguente. Nell’albero appare quindi l’attributo sicurezza idraulica, non lafamiglia di azioni “Evitare il rischio”.

“Fare una cassa di espansione” è un’azione e per questo, seguendo la stessa logica, nonappare nell’albero. L’effetto da essa indotto è infatti già espresso dall’attributo “Sicurezzaidraulica”: una situazione senza cassa (e senza altri interventi) produrrà uno stato di sicurezzainferiore alla situazione con cassa (54).

Il “Diritto ad avere supporto dall’Autorità di bacino e Parco”, concetto che appare nella mappacognitiva, è un fattore causale. La soddisfazione è invece legata a “Disporre di un sito idoneo”per installare le attività; oppure a: garantire la “Sopportabilità finanziaria” da parte di frantoistie imprese.

Analogo discorso vale per altri aspetti, come per esempio il “Rimpinguamento delle falde”.

Alcuni attributi sono stati annichiliti (oscurati), anche se decisamente pertinenti per l’obiettivoin questione. “Disponibilità idrica alle imprese” è valido perché durante l’esercitazione delcorso è emersa un’opzione che potrebbe influire sulla disponibilità idrica; tuttavia, per semplificare la simulazione, limitandola ad affrontare sostanzialmente la problematica diassetto fisico dell’alveo, lo abbiamo eliminato. L’attributo “Disporre di un ponte” è statoeliminato perché, come spiegato nella sezione riguardante gli Scenari e le Alternative, larealizzazione del ponte è stata assunta a livello di scenario (è un vincolo) e pertanto noncambia tra le alternative. L’attributo “Disporre di fognatura e depurazione” è stato annichilitoperché le opzioni sollevate durante la discussione non hanno toccato tale questione.

Quelli in corsivo sono probabilmente gli attributi principali.

L’albero derivante dal gruppo Amministratori non è stato sviluppato perchè è banale: si riduceall’attributo “consenso” (vedi mappa attori), mentre gli altri elementi sono fattori causali chepossono portare al consenso.

53 Il sig. Tivoli aveva in realtà parlato del costi di gestione del fiume e non dell’intera operazione, ma probabilmente sarebbed’accordo con questa estensione.54 In realtà, occorre distinguere tra “rischio” e “percezione del rischio”. La qualità della vita dipende da entrambi. E’ sensatoimmaginare situazioni in cui è possibile dimostrare che il rischio “oggettivo” è basso, ma quello soggettivo (appunto la percezione)può essere molto elevata provocando uno stato di ansietà, una diminuzione del valore degli immobili, ecc. In questa simulazione,

questo aspetto non è stato considerato.





176

8 GESTIRE LE DIFFERENZE ATTRAVERSO LA TECNICA DEL CIRCOVIAGGIANTE

In questa sezione si descrive la tecnica denominata “Circo Viaggiante” utilizzabile per “gestire ladifferenza” di vedute, conoscenza, linguaggio, valori, ecc. Si può applicare in diversi stadi del

processo e, anzi, potrebbe diventare una costante proprio per garantire l’acquisizione dei punti di vista

“degli altri”.

Il documento originale è di Mark Dubrulle.

Ogni gruppo di interesse deve nominare un capogruppo (leader) e un relatore. I leadersdevono stimolare la discussione mentre i relatori devono prendere nota delle principali scelte,misure, incertezze, ecc.

Le note si devono scrivere su grandi fogli di carta (poster) con pennarelli colorati. Se si hanno

3 gruppi, si effettua un’assegnazione del tipo:A: nero B: verde C: azzurro

Prima Parte (30’)

Il gruppo decide come sintetizzare la propria posizione su un certo tema, posizione fruttoeventualmente di discussioni precedenti.

Seconda Parte (15’)

Ogni gruppo cambia di posto, secondo questo schema:

A ---------------------> B

B ---------------------> C

C ---------------------> A

Ciascun leader porta con sé il proprio pennarello colorato. I relatori non si muovono dai loroposti rispettivi.

Terza Parte (15’)

Cambio di posto, secondo questo schema:

A -------------------> C

B -------------------> A

C -------------------> B

Nella seconda e terza parte ogni gruppo osserva criticamente il lavoro fatto dagli altri gruppi.Le eventuali proposte di correzioni, le osservazioni e i suggerimenti sono annotati dai relatori





177

con pennarelli del colore del gruppo in visita in modo da renderli immediatamente riconoscibilianche agli altri.

Riposo (15’)

Esercizio di feed back (3 * 10’)

I tre gruppi si riuniscono in una sessione plenaria dove ogni relatore presenta la sua relazioneglobale. Si ascoltano con attenzione i commenti dei capigruppo e dei singoli membri diciascun gruppo.

Discussione Generale (30’)

Il facilitatore annota le conclusioni più importanti in un ‘documento’ che presenta le diverse possibilità di scelta, il “ Documento delle Opzioni”.

Viene redatto il documento “Way Forward” (La strada davanti a noi) che contiene una sorta diagenda da adottare per la prossima sessione.





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9 LE DECISIONI POSSIBILI e L’ANALISI DI FATTIBILITÀ DELLE OPZIONI

In questa sezione si cerca dapprima di chiarire in che cosa consistano le decisioni di cui tanto si è parlato in

questo testo, con esplicito riferimento all’acqua e alla sua problematica. E come esse si possono classificare.

Dopodiché si presenta una tecnica di analisi denominata da Mark e me “Fattibilità delle opzioni”. Consiste in

una verifica preliminare della convergenza o divergenza delle vedute dei diversi attori che può essere svolta a

tavolino (dal pianificatore o progettista o dalla squadra di VIA/VAS), ma può trarre giovamento da uno

svolgimento partecipato. Avere una visione di insieme su quale sia la percezione di ogni soggetto in merito alle

opzioni messe in campo da lui stesso e da tutti gli altri costituisce un importante punto di partenza per costruire

soluzioni alternative al problema affrontato dotate del massimo potenziale di consenso. (Si veda anche “Discutere

in gruppo: tecniche di visioning, EASW”)

Si tratta di una verifica molto preliminare di tipo qualitativo. Serve a capire quali sono gli aspetti che ogni

gruppo ritiene rilevanti, promuovendo ancora una volta l’ascolto, ossia l’avvicinamento a quello che vede l’altro.

I punti messi a fuoco potranno essere oggetto di approfondimenti anche tecnico-scientifici. L’esercizio consiste

nel raccogliere tutte le proposte emerse, identificare tutti i criteri che a tavolino o per voce dei diversi attori sono

stati riconosciuti rilevanti e discutere sistematicamente a livello qualitativo e preliminare, possibilmente insieme,quanto ogni singola opzione sia compatibile o meno con ognuno dei criteri individuati. Il risultato è una

classificazione delle opzioni in “condivise” (rispettano tutti i criteri a giudizio di tutti gli attori), “non condivise”

(almeno uno degli attori vede una non compatibilità su almeno un criterio), “incerte” (non si riesce a capire e

quindi si richiede una miglior specificazione e/o l’acquisizione di ulteriore informazione). Tra i criteri considerati

vanno considerati anche quelli propri dello sviluppo sostenibile.

9.1 Quali decisioni?

E’ utile fissare le idee sul tipo di oggetti a cui pensiamo quando parliamo di decisioni in questo testo.Questo capitolo cerca di fornire un’idea abbastanza precisa, senza pretendere di essere esaustiva. Per questo consideriamo dapprima alcune tipologie di problemi molto diverse tra loro, ma tutte rientranti

nella categoria di problemi rilevanti per il nostro discorso. Per esse, specifichiamo in cosa consistono lepossibili decisioni e successivamente, ci dotiamo di uno strumento concettuale per classificarle.

9.1.1 Qualche esempio

Piano delle risorse idriche a scala vasta, con riferimento al caso egiziano (55)

In questo caso affrontiamo il problema quantità e qualità dell’acqua di un intero Paese per unorizzonte temporale molto lungo (qui pensiamo all’Egitto, ma molto simile è il caso per esempio di una nostra Regione, come la Sardegna o la Sicilia).Proprio per l’estensione dell’orizzonte temporale, è necessario preoccuparsi anche di aspetti

che sono legati all’acqua in modo meno diretto, come in particolare l’incremento delle areeurbanizzate causato dalla crescita demografica, incremento che sottrae terra fertileall’agricoltura, o come lo sviluppo industriale, fattore che da un lato accresce la domandaidrica e dall’altro aumenta la pressione potenzialmente inquinante.La dimensione “qualità” è strettamente legata alla quantità perché acqua troppo cattiva non sipuò utilizzare. Inoltre, non si limita a quella dell’acqua nei corpi idrici, ma riguarda da vicinoanche i suoli (salinizzazione, desertificazione), le colture (perdita di produttività, bioaccumulo

55 Quanto segue è tratto da un DSS prototipo sviluppato in un progetto di cooperazione governativa italo-egiziana “A DSS based onenvironmental balance for Egypt’s water resources planning” da A. Nardini con l’Istituto Agronomico Mediterraneo (IAM) di Bari e laET&P di Bologna per la DGCS del Ministero degli Esteri italiano, in collaborazione con la Strategic Research Unit del NationalWater Research Center egiziano (Cairo). Diversi report tecnici e non sono disponibili presso la DGCS. In pubblicazione su Water International: “Integrated evaluation of Egypt’s Water Resources plans. A framework to cope with sustainability”, Nardini A. and H.

Fahmy.





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di tossici), la salute umana (bioaccumulo di tossici, diffusione di agenti patogeni veicolatidall’acqua), la perdita di naturalità e biodiversità (rilevante, in Egitto, particolarmente nellediverse lagune presenti nell’oasi del Fayoum e lungo la costa mediterranea).Poiché la maggior parte della domanda idrica si deve all’irrigazione, è fondamentale “deciderecose che possono modificarla” agendo su un ampio spettro di fattori che vanno dall’uso delsuolo ai provvedimenti per il risparmio idrico, passando per i fattori economici che incidono sulcomportamento dei singoli agricoltori.

Ecco una panoramica delle decisioni pertinenti ad un problema di pianificazione (e gestibili inun Sistema di Supporto alle Decisioni). Il quadro presentato è tagliato appositamente per ilproblema in oggetto; per un’altra situazione territoriale o con altre finalità pianificatorie èpossibile e sensato che alcune voci vengano eliminate e che se ne aggiungano altre:

Progetti di sviluppo delle risorse idriche (incremento della disponibilità idrica)- progetti a scala di bacino sull’Alto Nilo (in Sudan) per incrementarne il flusso (56)- impianti di desalinizzazione di acqua marina o salmastra- opere per lo sfruttamento della precipitazione e delle piene improvvise (flash floods) (57)- impianti di riutilizzo delle acque reflue (si tratta di post-trattamento)- stazioni di pompaggio dell’acqua da acquiferi sotterranei superficiali o profondi (qualche migliaio di metri)- impianti ufficiali58 di riutilizzo dell’acqua di drenaggio (si tratta di stazioni di pompaggio che riprendono l’acquadai canali di drenaggio e la riportano a quota più elevata in quelli della rete di distribuzione irrigua)- miglioramento dell’efficienza della rete irrigua (rivestimento dei canali di terra molto disperdenti)- miglioramento dell’efficienza della rete di distribuzione potabile (riduzione delle perdite)- estensione della rete irrigua associata alla bonifica dei suoli (si tratta di realizzare nuovi canali o condutture estazioni di pompaggio per portare l’acqua in zone sottratte al deserto e abilitate all’uso agricolo-irriguo attraversoprogetti di Land Reclamation)- attrezzamento orientato alla modifica del metodo irriguo (dalla sommersione, estremamente idroesigente, almetodo a pioggia o a goccia) (59)

56 Si tratta di “idee storiche” nel senso che sin dall’800 si era prospettato di intervenire in Sudan per evitare laenorme evaporazione di acqua del Nilo nella zona paludosa più grande del mondo sostanzialmente by-passandolacon un canale artificiale ( Jonglei canal). Tale canale è stato in parte realizzato, ma poi abbbandonato a causa dellaguerra civile in Sudan. Nonostante l’idea progettuale sia di vecchia concezione e incontri problemi economico-politici probabilmente insormontabili e soffra di chiara incoerenza con i criteri di sostenibilità ambientale, essa ètuttora presente nei piani di sviluppo egiziani e, come tale, deve far parte di un pacchetto di opzioni possibili. Sarà la

valutazione integrata a metterne in luce i (pochi) “pro” ....e i (molti) “contro”.57 L’idea è creare delle traverse che invasino temporaneamente queste piene improvvise, peraltro spesso disastrose,per poi rimpinguare le falde. Questo tipo di intervento è pensato soprattutto in Sinai e altre zone sud-orientali.58 “Ufficiali” sta a distinguere la pratica molto diffusa del “fai da te” che provoca diversi problemi, dall’impossibilitàdi pianificare in modo razionale la gestione globale, alla diffusione di vettori inquinanti patogeni. 59 Questo punto merita una riflessione: è forse spontaneo chiedersi perché non si passa “a tappeto” al metodo agoccia che ridurrebbe drasticamente i consumi e forse risolverebbe la insaziabile sete dell’Egitto. La ragione èarticolata: in primo luogo non tutti i terreni lo permettono o sostengono colture che possono essere irrigate a goccia;in secondo luogo, c’è l’inerzia culturale, infatti la società agricola è strutturata attorno alla fittissima rete di canaliirrigui e di drenaggio, propri del metodo a sommersione-scorrimento, che delimitano gli appezzamenti di terra e illoro stesso modo di vivere; modificare questo stato di cose è opera ciclopica. Occorre inoltre notare che il surplus diacqua richiesta dal metodo a sommersione-scorrimento non va perso: esso in gran parte si infiltra, viaggia nella faldasuperficiale (dove evapora meno che nella rete superficiale di canali), e viene pompato e riutilizzato più a valle; e

questo “varie volte”.





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Gestione di problemi ambientali legati alla qualità (60)- impianti di trattamento delle acque reflue civili- impianti di trattamento delle acque di approvvigionamento idropotabile- miglioramento della rete di drenaggio (contro la salinizzazione dei suoli)

- politiche di gestione della qualità dell’acqua (standard di qualità per i diversi tipi di effluente e di corpo ricettorea secondo della destinazione d’uso o non uso; aiuti economici alle imprese per l’adeguamento)

Politiche di gestione quantitativa del sistema di risorse idriche- politica di gestione del lago Nasser (l’unico, enorme serbatoio idrico superficiale di cui dispone l’Egitto)- regola di allocazione della risorsa alle diverse unità territoriali all’interno dell’intero sistema (dal Sudan alMediterraneo)- uso congiunto di risorse superficiali e sotterranee (regole che priorizzano il tipo di risorsa da sfruttare a secondadel mese dell’anno e delle condizioni degli invasi superficiali e sotterranei)- uso locale di risorse “esportabili” (regole che stabiliscono quanto di una data risorsa può essere sfruttatoall’interno di un’unità territoriale e quanto va garantito alla rete per essere utilizzato altrove)

Politiche dirette a orientare i comportamenti associati ad acqua e agricoltura- assetto e avvicendamento colturale: vincoli sull’estensione di aree dedicabili a certe coltivazioni; assettocolturale imposto (i primi anni, nelle aree bonificate); tasse/sussidi associati a certe coltivazioni- vincoli all’espansione urbanistica per combattere l’espansione urbana a scapito delle terre fertili- miglioramento dell’efficienza irrigua attraverso azioni di educazione e incentivi economici- incentivi/disincentivi all’uso di prodotti chimici attraverso sussidi e tasse- Export/Import di prodotti agricoli: quote, tasse/sussidi- prezzi di prodotti controllati dal governo- schemi di tariffazione per utenti del servizio idrico civili e industriali (61)- incentivi per l’insediamento di coloni in aree bonificate (62)

E’ interessante notare che tutte queste azioni hanno qualcosa in comune: si tratta di decisioni

che possono essere prese tutte sostanzialmente dal medesimo livello decisionale, in questocaso il governo (in particolare il Ministero dei lavori pubblici e dell’agricoltura, e in parte quelloper l’urbanistica e lo sviluppo industriale).

Rischio idraulico

Il problema del dissesto idrogeologico e soprattutto del rischio idraulico è di centraleimportanza in molti Paesi e in modo particolare in Italia, a causa della sua morfologia, delclima, dell’uso del suolo. Ma anche in gran misura a causa della cattiva “gestione” dei fiumi edel territorio.I fiumi sono stati maltrattati, attraverso l’estrazione selvaggia di inerti, la “regimazione

idraulica”, che li ha spesso trasformati in veri canali artificiali, fino alla cementificazione

60 Si possono intraprendere molte azioni utili in questo ambito; per esempio, migliorare la gestione deirifiuti solidi urbani che infestano la rete di canali irrigui a livelli letteralmente incredibili. Ma si tratta diazioni che esulano da un piano di risorse idriche; vanno comunque tenute presenti in un ottica di “agireintegrato”. 61 L’opzione di estendere la tariffazione anche agli agricoltori-irrigatori ha suscitato una fortissimareazione di protesta ed è giudicata, per ora, politicamente infattibile.62 Uno dei motivi principali di scarsissimo successo dei progetti di land reclamation è dovuto all’inerziacon cui le persone fisicamente vi si insediano, essendo luoghi molto remoti, sconosciuti e climaticamentepiuttosto estremi; inoltre, sussistono grandi incertezze relativamente al reale compimento degli impegnida parte governativa in merito all’erogazione idrica ed altri sussidi. La storia recente documenta queste

difficoltà.





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finalizzata alla riduzione del rischio idraulico. La conseguenza è stata la perdita di naturalità,di bellezza dei corsi d’acqua e del paesaggio, l’impoverimento della biodiversità che vede neicorsi d’acqua l’ossatura essenziale. Incredibilmente, anche la riduzione del rischio idraulico,l’obiettivo primo di questa trasformazione, é stato in generale disatteso perché molte dellearee che hanno sofferto un evento catastrofico sono oggi in condizioni di rischio ancora piùaccentuate. Anni di eventi catastrofici hanno dimostrato che l’approccio cosiddetto “ingegneristico”, volto a“fissare il fiume” e “mettere in sicurezza” non è un approccio efficace, né tanto menoefficiente, né sostenibile.Molti Paesi hanno già da più di un decennio cambiato rotta puntando ora decisamente su unapolitica di rinaturalizzazione. In Italia il Centro Italiano per la Riqualificazione Fluviale (CIRF)sta promuovendo questo nuovo approccio con diverse azioni coordinate. Ecco in sintesi cosapropone (63):

Evitare la presenza di beni a rischio (ridurre il danno potenziale). Per questo occorre: evitareulteriore occupazione di pertinenze fluviali imponendo vincoli di edificabilità e infrastrutturazioneall’interno di zone ben definite (zonizzazione del territorio; Fasce Fluviali, aree a rischio) e un’opportunaregolamentazione dell’uso del suolo (urbanistica, agricoltura, vegetazione, inerti, rifiuti...); promuoverela delocalizzazione attraverso normative e incentivi economico-finanziari o di altra natura (64) o condisincentivi (65)

Restituire spazio ai fiumi per esondare e divagare rallentando in generale la corrente per laminare lepiene e ridurne il potenziale erosivo. Per questo, oltre alla linea di azione precedente, occorre evitare,spostare od eliminare arginature, rettificazioni, difese spondali ecc... dove sensato, quindiparticolarmente nel reticolo minore. Evitare l’intervento di difesa “dove non vale la pena”, cioè nonproteggere aree a basso valore intrinseco (es. agricole, zone alberate) con arginature o difese, mapiuttosto disincentivare comportamenti indesiderati (installazione di attività che poi necessitanoprotezione) e imparare a Convivere con il rischio (vedi dopo)

Recuperare l’equilibrio geomorfologico (sedimentazione-erosione 66): nel bacino: forestazione per stabilizzare i versanti; prevenire e controllare incendi e pascolo per ridurre l’erosione; individuazione dibacini di alimentazione di inerti per ripascere gli alvei; nel suolo agrario: pratiche agricole, sceltecolturali, gestione del suolo; nell’alveo: interrompere l’estrazione di inerti in alveo anche quandodenominata gestione dei “sovralluvionamenti”, limitare la protezione delle sponde dall’erosione vistoche esse costituiscono un “serbatoio di inerti” utili a mantenere l’equilibrio del letto, gestire lavegetazione valorizzandone il ruolo stabilizzatore, realizzare lo “spurgo invasi” controllato e, ovepossibile, ancora eliminare dighe, traverse, briglie e soglie;

Aumentare la capacità di laminazione e infiltrazione diffusa nel bacino . Per questo: rivederel’assetto diffuso del territorio (forestazione, ecc.); recuperare pratiche agricole utili (es. le marcite datenersi sopra la fascia delle risorgive; migliori scelte colturali; nelle aree di alta pianura disperdere

acqua dalle reti irrigue sui grandi materassi drenanti (non è acqua persa, ma accumulata, riutilizzabile63 Questo paragrafo è estratto dal “manuale” della Riqualificazione fluviale in Italia, in realizzazione da parte delCIRF. In quel testo si sviluppa in modo analogo un discorso articolato per tutti gli aspetti che interessano i corsid’acqua e il territorio annesso: l’uso economico-produttivo, la ricreazione e fruizione, la conservazione della natura(integrità ecologica). 64 Ad esempio: “io, amministrazione, ti pago la nuova casa in altra zona; ti do agevolazioni finanziarie, fiscali perconvertire l’attività”. 65 Ad esempio: “ti tolgo assistenza/protezione se sei abusivo, o ti impongo un’assicurazione obbligatoria”; o “Non tiobbligo ad andartene, ma se subisci danni non ti proteggo/risarcisco, e non mi impegno ad aumentare la tuasicurezza, e se lo vuoi fare tu lo devi fare secondo criteri precisi dimostrando di non peggiorare quella degli altri”. 66 Le linee b) e c) possono essere riconosciute come un’unica voce che è ripristinare la naturale dinamicageomorfologica fluviale. Sono state separate perché ad esse corrispondono di fatto azioni concrete diverse (da

coordinare).





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dopo che emerge a valle, nella fascia delle risorgive); realizzare bacini di ritenzione delle acquemeteoriche urbane; ridurre l’impermeabilizzazione del suolo urbano e antropizzato e creare superficiurbane drenanti (es. parcheggi, piazze, ”tetti verdi”) anche attraverso incentivi/disincentivi (ad esempio,il criterio dell’invarianza idraulica nelle trasformazioni urbanistiche, inserito nel piano di bacino dei bacini

romagnoli: dice che “è permesso intraprendere un’azione di urbanizzazione che tende a ridurre ilvolume di laminazione presente solo se ne crea un altro equivalente” 67; analogamente sulla capacità diinfiltrazione)

Realizzare interventi strutturali di protezione e regimazione , ma solo dove giudicato indispensabile per salvaguardare centri abitati, beni immobili o infrastrutture che non si possono o vogliono delocalizzare, massimizzandone comunque la compatibilità ambientale : zone di espansione, casse diespansione e traverse a bocca tarata, arginature (soprattutto attorno al bene da proteggere, piuttostoche lungo il corso d’acqua), difese spondali, scolmatori di piena, soglie, briglie, stabilizzazione diversanti, ecc..

Convivere con il rischio : i) responsabilizzare : conoscere, informare, sensibilizzare, educare,coinvolgere, partecipare alle decisioni e al sostegno degli oneri (“chi inquina o usa, deve pagare”); ii)

gestire l’emergenza : predisporre un efficiente sistema di monitoraggio e previsione degli eventi di piena(68) e adeguati piani e sistemi di emergenza (Protezione Civile, dotarsi di protezioni provvisorie per sopportare gli eventi, evacuazione, educazione, formazione, sistemi di supporto alle decisioni per gestire gli allarmi), e attivare meccanismi per garantire una immediata e soddisfacente compensazionedei danni “programmati” ogni volta che essi si presentino (oppure una tantum, subito); iii) promuovere cambiamenti di assetto : attrezzarsi per far fronte agli eventi di inondazione (69) ; iv) gestire i serbatoi idrici esistenti con una politica multiuso, anche se è un vero spreco rinunciare all’idroelettricità (unavolta che la diga è stata realizzata, è davvero l’energia più pulita che c’è!); v) Manutenere le opereidrauliche e di difesa e i serbatoi idrici in modo che conservino la loro funzionalità; manutenere i baciniidrografici e gli alvei in modo che mantengano una buona integrità ecologica, miglior garanzia di unbuon funzionamento anche per fini umani.

Anche in questo caso si tratta di decisioni proprie del livello decisionale di un’Amministrazioneche può essere l’Autorità di bacino, una Regione o proprio un Ente Locale. Alcune delleopzioni indicate vanno tuttavia ulteriormente specificate per chiarire “chi decide cosa”; per esempio, la modifica delle pratiche agricole, in ultima istanza, è opera degli stessi agricoltori.Si può intervenire a livello di Amministrazione imponendo regolamenti, fornendoistruzione/formazione e sensibilizzando con eventi e casi pilota; si possono anche crearestrumenti economico-finanziari di incentivo-disincentivo (i Piani di Sviluppo Rurale ne sono unesempio).

9.1.2 Tipi di decisioni

Un piano o progetto in ultima analisi è un mix dei seguenti tipi di decisione:

67 Vedi Ferrucci, 2003, pag.452.68 Vedi l’interessante review di Todini in Ferrucci, 2003, pag.167.69 Vedi per esempio le indicazioni del manuale FEMA, 2001, tipo: realizzare gli edifici “su palafitte”;provvedere a una tenuta stagna delle aperture al di sotto del livello di piena; realizzare arginature attornoall’edificio; assicurarsi che la cantina e il piano terreno siano allagabili senza danni; collocare le zoneabitabili ai piani alti; dotare il sistema fognario di valvole di non ritorno; localizzare gli impianti elettrici,telefonici e di riscaldamento al di sopra del livello di piena. Ovviamente hanno senso soprattutto in zone

inondabili, più che in quelle affette da dissesto idrogeologico.





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Vincoli & regolamentazione

zonizzazione terrritoriale (cioè classificazione di zone, a una data scala, secondo una data codifica) eassociati vincoli e regolamentazione dell’uso del suolo e delle risorse naturali, comprese le pratichegestionali, nelle diverse zone

regolamentazione nell’uso delle risorse: ad esempio, politiche di gestione della risorsa idrica(concessioni/allocazione e regole di derivazione; gestione in tempo reale di serbatoi e acquiferi; ...)

direttive su come realizzare piani/progetti di maggior dettaglio

Strumenti economico-finanziari

stanziamento di fondi per dati obiettivi ed azioni

criteri/modalità di erogazione (es. concorsi, crediti)

incentivi/disincentivi economico-finanziari: tasse, sussidi; assicurazioni; premi

Strumenti di pressione/incentivazione/gestione basati sull’informazione

informazione, sensibilizzazione, educazione, formazione, comunicazione, assistenza tecnica

sistemi di monitoraggio ambientale da terra e dallo spazio, compreso il monitoraggio ambientalediffuso (“1000 occhi per raccogliere informazione”)

gestione degli allarmi e delle emergenze: sistemi di previsione/allarme automatici in tempo reale;piani di protezione civile e Sistemi di Supporto alle Decisioni

studi specifici, progetti di ricerca e pilota/dimostrativi

Definizione di maggior dettaglio di decisioni “macro” redazione di piani specifici redazione di progetti specifici

Interventi fisici (che modificano la realtà fisica) realizzazione o demolizione di opere

movimenti di terra (es. sbancamenti) riforestazioni ecc.

Sanzioni

amministrative, penali, economiche

Queste diverse decisioni, se attuate, generano delle azioni; queste si possono classificare comestrutturali o non strutturali, pianificatorie o gestionali.

Strutturali versus non strutturali

La prima classica distinzione è tra azioni strutturali e azioni non strutturali. Le primemodificano fisicamente il sistema considerato (comprendono in particolare la realizzazione diopere), le seconde modificano in altro modo il funzionamento del sistema e in particolare larelazione tra le persone e l’ambiente.

Esempio di azioni strutturali:- realizzazione di una diga o di un canale adduttore, ecc.- attrezzamento irriguo di una data zona (rete irrigua, rete di drenaggio, contatori,....)- costruzione di un impianto di trattamento delle acque reflue





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- smantellamento di una traversa o di un’arginatura fluviale obsoleta, inutile o dannosa- ri-meandrizzazione di un tronco fluviale in precedenza rettificato

Esempio di azioni non strutturali:- normativa che introduce pesanti sanzioni per il non rispetto di dati standard di qualità degli

effluenti associate a un programma di monitoraggio più spinto- tariffazione del servizio idrico integrato (L.36/94, nota come Legge Galli) che punta in

principio a rendere autofinanziantesi un sistema di approvvigionamento, distribuzione,collettamento, trattamento e smaltimento idrico su un’area predeterminata (detta AmbitoTerritoriale Ottimale)

- programma di aiuti finanziari agli agricoltori teso a orientare il loro comportamento in un datomodo (ad esempio, passare a colture meno idroesigenti; oppure realizzare fasce tamponeboscate)

- biomanipolazione di un lago eutrofico (ad esempio, introduzione di una specie che si nutredi un’altra la cui popolazione ha raggiunto livelli “esagerati”)

- politica di gestione di un lago naturale regolatoE’ curioso notare che non per tutti i due termini in gioco hanno il medesimo significato. Per esempio, la sezione misure non strutturali per il controllo delle piene dell’US Army Corps of Engineers classifica come non strutturale un’azione di “sollevamento su palafitta di unedificio”. La ragione è che tale azione non modifica (sensibilmente) il funzionamento delsistema fiume in piena, mentre influisce sugli effetti che esso induce. E’ importante quindichiarire bene la terminologia quando si ha a che fare con esperti provenienti da contestidiversi.

E’ anche interessante notare che un’azione non strutturale può dar luogo ad altre azionistrutturali. Per esempio, un programma di incentivi agli agricoltori può spingerli a realizzare

fasce boscate, cioè piantare e/o far crescere comunità di piante adeguate in estese zonelungo i corsi d’acqua (soprattutto quelli minori), cosa che effettivamente cambierà fisicamenteil sistema.Questo stesso esempio mostra che il confine tra le due classi di azioni può divenireevanescente.

Pianificatorie versus gestionali

Un’altra distinzione importante è tra azioni di pianificazione (o pianificatorie) e azionigestionali. Il fattore determinante in questo caso è il passo temporale considerato nelprocesso decisionale, anzi nella sua revisione (70). Si parla allora di pianificazione quando si

tratta di decidere “cose grosse una tantum”, cose cioè che per molto tempo (dopo la loroattuazione) non verranno più modificate; mentre si parla di gestione quando si tratta diprendere decisioni frequentemente (es. ogni giorno, ogni anno,....).

Una caratteristica saliente di un problema gestionale è che ad ogni nuovo momento didecisione si dispone di informazione aggiornata sul sistema, le previsioni fatte in precedenza(“a occhio” o con un modello raffinatissimo, a seconda del problema) possono essereconfrontate con la realtà e, a volte, sono pure cambiate le priorità sugli obiettivi (soprattuttopolitiche).

70 Tutte le decisioni vengono prima o poi riviste e rimesse in discussione, anche se alcune possono aver provocato

effetti irreversibili (es. distruzione di un ecosistema unico) .





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Ma l’aspetto davvero peculiare di questo tipo di decisioni è la ricorsività . Questo aspetto simanifesta quando abbiamo a che fare con sistemi dinamici, come sempre è quando trattiamodi risorse naturali, ma anche di sistemi economico-sociali. Un sistema dinamico ècaratterizzato in ogni istante di tempo da uno stato (insieme di variabili) e questo evolve neltempo con una sua dinamica specifica e in funzione di variabili che incidono su di esso inmodo voluto (si parla di ingressi controllabili) o in modo involontario (ingressi non controllabili,o disturbi ). Occorre poi notare che nell’affrontare un problema gestionale, nonostante sidebba decidere spesso e possano cambiare anche le priorità in gioco, la bontà o menodell’azione è misurata sulla base di un lungo orizzonte temporale e non solo del momentocontingente. Insomma, far bene oggi non basta, occorre preoccuparsi anche di cosasuccederà nel futuro (ed è molto facile dimenticarselo).Ed ecco allora la ricorsività: per prendere “oggi” la miglior decisione in vista di un obiettivomisurato su un orizzonte lungo, occorre preoccuparsi anche della decisione chepotremo/dovremo prendere “domani” sulla base di uno stato diverso e in buona partedeterminato proprio dalla decisione odierna che, tanto o poco, influenzerà il comportamento

del sistema da ora in poi. In definitiva, un problema di gestione è in principio estremamentedifficile perché occorre prendere una decisione non solo per l’istante corrente, ma anchecontemporaneamente prefigurarsi tutte le decisioni che si potranno prendere nel futuro infunzione dei possibili stati assunti dal sistema.

D’altra parte, il problema pianificatorio è concettualmente ancora più complesso perché ingenerale comprende al suo interno anche un problema gestionale. Vero è che spesso, afronte delle decisioni “grosse” e delle associate grosse incertezze coinvolte nel problemapianificatorio, nella prassi si tende a semplificare radicalmente gli aspetti gestionali arrivandopersino a banalizzarli.

Possiamo riassumere la classificazione appena introdotta, per mezzo della seguente Tabella 6.Si tratta di un sottoinsieme delle decisioni possibili per i problemi a cui possono applicarsi leidee, la metodologia e gli strumenti introdotti in generale in questo testo. Per esempio, lepianificatorie-strutturali si limitano qui all’ambito di un sistema di risorse idriche; mentre cisarebbe molto da dire per esempio per l’assetto idraulico dei fiumi, così come in molti altriambiti:

**NOTA per EDITORE: la tabella va visualizzata sulla stessa pagina...eventualmente ridurre icaratteri o metterla in orizzontale....

Strutturali Non strutturali





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P i a n i f i c a t o r i e

Dimensionamento, localizzazione e tipologia costruttivadi opere atte al prelievo, accumulo, trasporto,distribuzione e all'uso della risorsa:- Stazioni di pompaggio: localizzazione (acquifero),

capacità (portata erogata), profondità (e consumienergetici)- Dighe e serbatoi: localizzazione (punto di vistageologico e geografico, cioè quale corso d'acquasbarrare), dimensionamento, organi di scarico (presa,sfioratore)- Organo di regolazione di un lago naturale:sbancamento bocca, eventuali organi di scarico laterale- Traverse: localizzazione; tipo: fisse o regolate; portatamax- Canali: tracciato; portata max e min; tipo: rivestito o no(o perdite)- Sistemi irrigui: localizzazione/estensione, sistema di

irrigazione/drenaggio- Centrali idroelettriche: localizzazione, punto di prelievoe scarico, portata turbinabile e minima, potenza nominale- Acquedotto: tracciato, portata media e max, perdite

Regolamentazione per la gestione del sistema dirisorse idriche: vincoli sulle portate derivabilidalle traverse; Deflusso Minimo Vitale: portataminima (e suo andamento temporale) da

mantenere in alveo agendo opportunamentesulle opere a monte (es. erogando da serbatoiidrici); vincoli sui livelli di invaso (fasce diregolazione dei laghi regolati);vincoli sulla rapidità di variazione delle portateerogate dalle opere di accumulo; politica digestione formalizzata per decidere il rilascio daserbatoi idrici multiuso

Strumenti economico-finanziari: definizionedello schema di tariffazione per un sistema diutenti o di un sistema assicurativo contro ilrischio di inondazioni

Regolamentazione dell’uso del suolo:zonizzazione, vincoli all’espansione,destinazione d’uso, regolamentazioneurbanistica

G e s t i o n a l i

Assetto dei corsi d’acqua: manutenzione e rifacimentoperiodico di opere di difesa giudicate indispensabili(difese spondali, soglie, briglie, scolmatori, casse diespansione); ripascimento periodico degli inerti in alveiincisi soggetti ad erosione (per es. favorendo l’erosione diversanti predisposti)

Opere di sfruttamento: rimozione periodica dei sedimenti

in serbatoi idrici artificiali; dragaggio di canali navigabili

Assetto agricolo-forestale: impianto di nuove colture (es.piante da frutto e oliveti al posto di mais); riforestazionedi versanti (per diminuire il coefficiente di deflusso ostabilizzare i versanti) (71)

Urbanizzazione: sopraelevazione su palafitte di edifici arischio (72)

Regolamentazione per la gestione del sistema dirisorse idriche: decisione di rilascio da serbatoiidrici coerente con una politica di gestioneformalizzata

Strumenti economico-finanziari: revisione delletariffe di un sistema di utenti in base allecondizioni contingenti di emergenza idrica;

selezione di progetti di riqualificazione propostinell’ambito di un bando per l’assegnazione difinanziamenti

Informazione: previsione in tempo reale dipiena per la gestione di serbatoi idrici e degliallarmi (evacuazione, opere provvisorie didifesa); telerilevamento per la valutazione delgrado di umidità di sistemi agricoli perdeterminare la domanda reale; diffusione diinformazioni sullo stato di rischio diinondazione su un dato territorio

Educazione: sensibilizzazione, creazione diconsapevolezza, responsabilizzazione;formazione

Tabella 6 – Esempi di tipologie di decisioni per problemi “di acqua”

E’ importante precisare che un piano è un insieme di decisioni appartenenti ai due sotto-tipipianificatori; contiene cioè decisioni prese una tantum che riguardano però sia gli aspettidavvero pianificatori in senso stretto, sia quelli che verranno poi applicati nel tempo con una ri-

71 Si tratta di un caso in cui la distinzione tra strutturale e non diventa ambigua.72 In Giappone ci sono esperienze riguardanti addirittura....interi stadi sportivi.





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decisione continua, cioè la gestione. Ed entrambi possono riguardare aspetti strutturali o non.Ma a livello di piano, decidere come si gestirà (anche se in senso strutturale) è una decisionepianificatoria, non strutturale (si definisce una regola).

Nell’attuazione si tratterà di realizzare tali decisioni; per esempio costruendo opere fisiche(azioni pianificatorie strutturali), o utilizzando una regola di gestione di un sistema idrico(producendo così una decisione contingente). Ma l’attuazione di un piano può anchecontenere ancora la definizione di altre decisioni pianificatorie o gestionali strutturali o non,come capita quando un piano strategico rimanda a un piano specifico (caso già discusso nelPar. L’attuazione e il rapporto piano-progetto: come gestirlo?): l’attuazione del primo consistenella stesura del secondo.

Ecco un’esempio ipotetico per illustrare il concetto (è un collage di elementi già mostrati, maora si mostra la sottile, ma significativa differenza tra decisione e attuazione):

Esempio di DECISIONE:Problema di pianificazione (il PIANO): decisioni pianificatorie : (strutturali : es. decidere dove far passare una strada; Non-strutturali : es. decidere la politica di gestione di un serbatoio idrico; ostabilire come redigere un piano specifico; creare un sistema di incentivi)

Problema di gestione: decisioni gestionali (strutturali : es. decidere dove/quanto/come dragarequest’anno in un canale navigabile; non-strutturali : es. decidere quanto rilasciare da un invaso)

Esempio di ATTUAZIONE: Azioni Pianificatorie (strutturali : es. realizzare una cassa di espansione per laminare le piene, odelocalizzare un insediamento industriale a rischio idraulico; non-strutturali : es. redigere unpiano specifico in accordo al piano strategico)

Azioni Gestionali (strutturali: es. realizzare il dragaggio previsto per quest’anno; non-strutturali :es. rilasciare fisicamente l’acqua da un serbatoio in base alla politica adottata; esigere ilpagamento dei tributi per l’utilizzo di un servizio idrico; assegnare multe o altre sanzioni per ilnon rispetto della regolamentazione o dei vincoli).

Altri criteri di classificazione

Si possono classificare le azioni anche in base alla loro finalità (obiettivo). Anche i titoli presenti nel caso “egiziano” sono azioni classificate in base alla finalità, come, ad

esempio il titolo Gestione di problemi ambientali legati alla qualità non è altro che Migliorare la qualità dell’acqua , Ridurre il rischio sanitario e Mantenere o aumentare la produttività agricola .

Questo modo di classificare le azioni conduce spontaneamente a costruire una strategia , cioèuna gerarchia organizzata e coerente di azioni e obiettivi.

Un ulteriore modo è in base al decisore , cioè associare le decisioni possibili per ogni decisoreo livello decisionale. Per esempio l’Amministrazione pubblica (che può decidere cose del tipoindicato nell’esempio d’Egitto), o il singolo agricoltore (che può decidere, con certi margini,l’ordinamento colturale, la tecnica irrigua e le pratiche agricole), o il singolo cittadino (che puòdecidere come risparmiare acqua lavandosi i denti o facendo la doccia), ecc.





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E’ proprio questa la classificazione da fare quando si chiarisce lo spazio delle decisioni nellaconcettualizzazione del problema decisionale (vedi Passi chiave in PANACEAS).

Da questa sintetica rassegna risulta probabilmente evidente che accanto alla classicadistinzione di cui al paragrafo precedente se ne possono affiancare altre ugualmente o piùsignificative a seconda del problema e dello scopo.





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9.2 Fattibilità delle opzioni nella simulazione svolta durante il Corso CIRF al“Parco del Taro”

9.2.1 Impostazione

L’idea è individuare quell’insieme di criteri ritenuti rilevanti dai diversi attori, eliminandoridondanze, ma recependo tutti quelli diversi (facendo cioè l’unione dei sottoinsiemi). I criteripossono essere di qualsiasi tipo (tecnico, economico, legale-normativo, politico, sociale, ecc.).

Tra i criteri da considerare vi dovrebbero essere proprio le ragioni dello sviluppo sostenibileche possono essere sintetizzate in generale come mostrato nel riquadro:

**NOTA per EDITORE: la tabella va visualizzata sulla stessa pagina...eventualmente ridurre i

caratteri o metterla in orizzontale........soddisfare i bisogni delle generazioni attuali, senza precludere la possibilità di soddisfare quelli delle generazioni future.....

ambientale : utilizzare le risorse rinnovabili (compresa la capacità di smaltire gli inquinanti) a un tassoinferiore al tasso di rinnovamento, e quelle non rinnovabili a un tasso inferiore a quello di scoperta disostituti (73) tenendo presente la necessità di :- uso razionale delle risorse naturali come base delle attività economico-produttive sulla base delprincipio “chi inquina paga” anche in senso più generale del mero inquinamento: non esportare altrove ipropri eccessi di sfruttamento o non far ricadere su altri i danni delle proprie azioni. E’ questa la logicasoggiacente al concetto di impronta ecologica , e potrebbe anche essere la logica per una miglior gestione del territorio per far fronte al problema di dissesto idrogeologico e rischio idraulico: perché lacollettività deve pagare opere di difesa e i danni di un comportamento locale scorretto e in particolare

l’occupazione di suolo di pertinenza fluviale?- soddisfare l’esigenza di ricreazione e fruibilità e, più in generale, migliorare la qualità di vita percepita- conservare il paesaggio, la naturalità, biodiversità, la qualità ambientale (valore di uso opzionale,esistenza e filantropico)

economica :- rendere finanziariamente autonoma la fornitura di servizi (copertura dei costi di investimento e dellagestione) attraverso una tariffazione adeguata- includere il costo delle esternalità nel prezzo dei beni e servizi- raggiungere l’efficienza (produrre senza sprechi, allocare i beni secondo le preferenze dei

consumatori, ottenere il massimo beneficio economico netto)

- mantenere in vita il sistema considerato gestendolo opportunamente

- non aumentare l’artificialità del sistema per non scaricare sulle spalle di figli e nipoti “bollette” semprepiù salate che essi non hanno scelto- creare reddito

sociale :- ottenere consapevolezza, consenso, responsabilizzazione (attraverso l’informazione, l’educazione, lasensibilizzazione, la partecipazione e la gestione di conflitti)

73 Per esempio, se l’unico valore associabile al petrolio fosse quello energetico, esaurire completamente le scorte di petroliosarebbe ambientalmente sostenibile purché si scoprano nuove fonti capaci di sopperire al suo potenziale; ma se associamo alpetrolio anche, per esempio, un valore di uso opzionale, perché si potrebbe scoprire che in futuro da esso si ricavano sostanzemolto utili in medicina (o in chimica, …), allora la sostenibilità ambientale richiederebbe non solo di trovare un sostituto energetico,ma anche un sostituto di tale valore opzionale. Questa posizione è concettualmente condivisibile, ma è in pratica estremamente

difficile da applicare viste le difficoltà intrinseche sia nell’identificare tutti i valori, sia nel garantire dei sostituti.





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- rispettare i diritti umani, garantire equità (tra gruppi sociali e tra uomo e donna) nella distribuzione dei“benefici e dei costi” e nell’accesso alle opportunità (es. garantire una disponibilità idrica essenzialeanche a chi non la può pagare) e incentivare la solidarietà (per esempio incentivando il sostegno anchefinanziario di un’area a favore di un’altra svantaggiata da qualche punto di vista)

- ridurre la disoccupazione, ma aumentare il tempo libero e il gusto di vivere- mantenere, creare, migliorare le relazioni umane

Una volta individuate anche le opzioni con un simile metodo, si tratta di verificare ogniopzione su tutti i criteri raccogliendo il giudizio e la motivazione che il portavoce di ogni gruppocomunica dopo averlo discusso con il proprio gruppo.

Il giudizio deve essere di “fattibilità o meno” oppure di “ignoranza/incertezza” come chiaritodalla seguente specificazione: idealmente, le opzioni possono essere raggruppate in tre classi A, B, C:

a) opzioni ritenute fattibili da tutti e tre i gruppi;

b) opzioni su cui almeno un gruppo ha espresso necessità di maggior informazioni/indagini;c) opzioni su cui c'è conflitto (le rimanenti): sono sostenute da un gruppo e non condivise da

almeno un altro.

Naturalmente quelle di classe a saranno le prime a essere considerate nella definizione dialternative e le b le ultime; per le c si dovrà decidere se vale la pena investire in unapprofondimento conoscitivo.

9.2.2 Criteri selezionati per il caso del Taro

L’esercizio svolto dal vivo durante il corso non è stato sviluppato fino al punto di poter essereconsiderato operativo in quanto il suo scopo era soprattutto mostrare un percorso. Le indicazioni fornitesono comunque utili per impostare la definizione delle alternative. Sulla base del materiale prodotto, siè quindi redatta la seguente lista di criteri per verificare la fattibilità delle opzioni considerate:

Criteri Ambientali

spazio per il fiume

sinuosità tracciato

ricchezza di habitat terr-acquei (indici IFF )

biodiversità e qualità ecosistema acquatico (indice IBE)

siti di rilocazione a basso valore ambientale

Criteri tecnici

disponibilità di risorse naturali per il ciclo produttivo di frantoi e imprese

efficacia

tempi certi e brevi per la soluzione dei problemi

evitare strozzature idrauliche (es. nuovo ponte largo)

regole certe nel lungo termine

conformità con norme e piani





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Criteri economici e finanziari

sostenibilità economica (dal punto di vista imprenditori e frantoi)

supporto e agevolazioni alle imprese e frantoi

disponibilità di risorse finanziarie pubbliche

Criteri socio-politici

occupazione

valorizzazione del territorio

siti di rilocazione fuori dall’alveo e fuori dal Parco

mantenere gli equilibri istituzionali (locali e comunitari)

visibilità e percezione di efficacia dei risultati consenso informato

La lista dei criteri potrebbe essere utilmente integrata considerando più sistematicamente le ragionidello sviluppo sostenibile, come indicato nella sezione delle opzioni.

9.2.3 Le opzioni del Taro

Analogamente a quanto detto per i criteri, la lista delle opzioni considerate, dopo rielaborazione, è laseguente:

rilocalizzare frantoi & imprese annesse non rilocalizzare frantoi & imprese annesse

procedere con gradualità

ricorso in giudizio contro normativa Parco

difendere frantoi/imprese dal rischio idraulico con opere di difesa “definitive” (arginature, correzionetracciato alveo,…)

riconvertire l’attività dei frantoi ad altra attività senza rilocalizzare

riconvertire l’attività dei frantoi ad altra attività in altro sito

dedicare alla rilocalizzazione e riconversione in altro sito i soldi che si spenderebbero probabilmenteper la difesa idraulica (opere + ripristino danni stimati come media sul passato)

stabilire ora che tra 10 anni si smetterà di fare opere di difesa e ripristino e sarà obbligatorio farsiun’assicurazione (così da incentivare a fare qualcosa ora)

realizzare il nuovo “ponte sul Taro” sul guado attuale (che scomparirebbe), per evitare ulteriore de-qualificazione del fiume e sfruttarla come potenzialità per la riqualificazione

chiedere al progetto “ponte sul Taro” di finanziare (parte di) de-localizzazione frantoi/imprese e lariqualificazione fluviale

realizzare il ponte sul Taro secondo il progetto originario e non sul guado

far effettuare lavori di difesa idraulica gratis ai frantoisti in cambio di proventi da estrazione parzialeinerti

sviluppare ulteriormente l’attività estrattiva rispetto agli attuali siti di cava assegnati

Frantoisti, Parco ed ambientalisti individuano di concerto potenziali aree di esondazione del Taro(nel territorio del Parco). Si definisce un nuovo assetto morfologico creando casse di laminazione ma





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anche nuovi habitats. Con i proventi dell’estrazione d’inerti si finanziano, per quanto possibile, i lavoristessi e la delocalizzazione.

Creazione di bacini (tramite estrazione inerti e progettazione ambientale) per invasare acqua inperiodi di abbondanza e soddisfare fabbisogni irrigui in estate. Si contribuisce così a garantire il

DMV, a migliorare la biodiversità e si ottengono soldi dalla vendita d’inerti, utilizzabili per ladelocalizzazione

cessione al Parco della proprietà degli attuali siti frantoi

fare revisione del piano territoriale provinciale

ottenere finanziamenti comunitari per la delocalizzazione

impegno dell’amministrazione a trovare nuovi siti alternativi propedeutici a delocalizzazione

amministrazione dà l’appalto a frantoi per realizzazione tratto di pedemontana se si impegnano ariconvertirsi allo smaltimento (riutilizzo, riciclaggio,..) di inerti da costruzioni

eseguire uno studio di fattibilità per delocalizzazione

effettuare uno studio della dinamica fluviale prima di definire interventi di difesa idraulica

implementare azioni di sensibilizzazione

definire e rendere operativo un piano di protezione civile

coinvolgere ambientalisti nel tavolo tecnico di identificazione e scelta nuovi siti

interpellare gli imprenditori prima di ogni scelta

interpellare gli ambientalisti prima di ogni scelta

9.2.4 Condividere la fattibilità delle opzioni: aree di disaccordo, condivisione, ignoranza

Nella conduzione “dal vivo” dell'esercizio, il voto relativo al giudizio di fattibilità per ognuna delle opzionisu ognuno dei criteri viene espresso dal rappresentante del gruppo dopo consultazione/dibattito interno.In questa simulazione ex-post, invece, ogni singolo partecipante ha espresso un suo voto personale.

Per avvicinarsi al tipo di risultato dell’esercizio che si sarebbe svolto in un processo reale, si è adottatoun artificio descritto a seguire. Va premesso, che il particolare metodo qui adottato non ha particolareimportanza, anche perché gli aspetti matematici in questa tappa del processo sono del tutto marginali;è presentato solo per completezza.

Per ogni gruppo è stato individuato il punteggio (giudizio) più di moda (cioè a maggior frequenza),all'interno del gruppo, relativamente ad ogni data coppia opzione/criterio, arrotondandolo al caso piùvicino (+1, 0 , -1). Il risultato è riportato nella Matrice Criteri-Opzioni riportata di seguito:





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Tabella 7 – La matrice di analisi di fattibilità preliminare delle opzioni di intervento per il caso delTaro





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Il risultato ottenuto dall’analisi della matrice criteri-opzioni è il seguente:

nessuna opzione è completamente condivisa

moltissime necessitano di ulteriori informazioni alcune non sono ritenute pertinenti rispetto ad alcuni criteri (simbolo ‘-‘)

Il risultato, anche se un po’ scoraggiante, é comprensibile perché:

non abbiamo avuto accesso, a causa dei tempi ristretti del corso, a tutta l'informazione esistente e giàdisponible, e quindi ai partecipanti sono rimasti dubbi che, in realtà, si sarebbero presto scioltidedicando il dovuto tempo all’analisi di tale informazione (insomma, si tratta di “falsi dubbi”)

è un esercizio ex-post che non ha potuto beneficiare proprio del punto di forza: l'interazione dal vivotra gli attori che avrebbe risolto molte cose e chiarito quali fossero gli ambiti di vera divergenza

nella realtà avrebbe voce solo il rappresentante del gruppo, esponendo quindi il frutto di un'analisi e

negoziazione interna al gruppo stesso

Se tuttavia quello ottenuto fosse il risultato del processo vero, se ne concluderebbe una necessità dinuovi studi. Si procederebbe quindi definendo e condividendo i Termini di Riferimento, gli si darebbecorso, e si ripeterebbe il processo.

Per la simulazione in oggetto abbiamo tentato di adottare invece il seguente metodo operativo:

assumendo per un momento ottimisticamente di aver risolto tutti i dubbi segnalati e che questo li trasformi tutti in giudizi di compatibilità positiva (cioé da 0 a +1): resta qualche opzione condivisa? Se sì, queste sono le condivise.

In realtà anche con questo metodo il risultato ottenuto non si discosta significativamente dalprecedente.

Per poter comunque continuare l’esercizio, si sono classificate le opzioni ad arbitrio dei redattori degliatti, utilizzando qualitativamente le informazioni/preferenze ottenute.

Le opzioni sono quindi state suddivise in:

opzioni ritenute fattibili da tutti e tre i gruppi;

opzioni su cui almeno un gruppo ha espresso necessità di maggior informazioni/indagini;

opzioni su cui c'è conflitto (le rimanenti), cioè sono sostenute da un gruppo e non condivise daalmeno un altro.

Opzioni condivise (c)

(in corsivo le opzioni non utilizzate di fatto nella costruzione delle alternative, ma indicate dai partecipanti come azioni da implementare preliminarmente a qualsiasi alternativa)

- procedere con gradualità - eseguire uno studio di fattibilità per delocalizzazione - effettuare uno studio della dinamica fluviale prima di definire interventi di difesa idraulica - implementare azioni di sensibilizzazione - definire e rendere operativo un piano di protezione civile - coinvolgere ambientalisti nel tavolo tecnico di identificazione e scelta nuovi siti

- interpellare gli imprenditori prima di ogni scelta





195

- interpellare gli ambientalisti prima di ogni scelta

1. rilocalizzare frantoi & imprese annesse

2. dedicare alla rilocalizzazione e riconversione in altro sito i soldi che si spenderebberoprobabilmente per la difesa idraulica (opere + ripristino danni) stimati come media sul passato3. stabilire ora che tra 10 anni si smetterà di fare opere di difesa e ripristino e sarà obbligatorio farsi

un’assicurazione (così da incentivare a fare qualcosa ora)4. realizzare il nuovo “ponte sul Taro” sul guado attuale (che scomparirebbe) (per evitare ulteriore

de-qualificazione del fiume e sfruttarla come potenzialità per la riqualificazione)5. chiedere al progetto “ponte sul Taro” di finanziare (parte di) de-localizzazione frantoi/imprese e la

riqualificazione fluviale6. frantoisti, Parco ed ambientalisti individuano di concerto potenziali aree di esondazione del Taro

(nel territorio del Parco). Si definisce un nuovo assetto morfologico creando casse dilaminazione ma anche nuovi habitats. Con i proventi dell’estrazione inerti si finanziano (per quanto possibile) i lavori stessi e la delocalizzazione.

7. creazione di bacini (tramite estrazione inerti e progettazione ambientale) per invasare acqua in

periodi di abbondanza e soddisfare fabbisogni irrigui in estate. Si contribuisce così a garantireil DMV, a migliorare la biodiversità e si ottengono proventi dalla vendita inerti utilizzabili per ladelocalizzazione

8. ottenere finanziamenti comunitari per la delocalizzazione (possibili se si accompagnal’operazione con un’azione di riqualificazione ambientale)

9. amministrazione dà l’appalto a frantoi per realizzare tratto di pedemontana se si impegnano ariconvertirsi allo smaltimento (riutilizzo, riciclaggio,..) di inerti da costruzioni

Opzioni non condivise (o conflittuali: N)

1. non rilocalizzarli

2. ricorso in giudizio contro normativa Parco3. difendere frantoi/imprese dal rischio idraulico con opere di difesa “definitive” (arginature,

correzione tracciato alveo,…)4. riconvertire l’attività dei frantoi ad altra attività dove si trovano ora5. realizzare il ponte sul Taro secondo il progetto originario e non sul guado6. sviluppare ulteriormente l’attività estrattiva rispetto agli attuali siti di cava assegnati7. eliminare il guado attuale

Opzioni che necessitano di ulteriori informazioni

1. far effettuare lavori di difesa idraulica gratis ai frantoisti in cambio di proventi da estrazioneparziale inerti

2. fare revisione del piano territoriale provinciale3. impegno dell’amministrazione a trovare nuovi siti alternativi propedeutici a delocalizzazione4. riconvertire l’attività dei frantoi ad altra attività in altro sito5. cessione al Parco della proprietà degli attuali siti frantoi

Un altro strumento che può aiutare nella definizione delle opzioni e nella successiva fase di costruzionedelle alternative, è una matrice di compatibilità che riporta i casi in cui un’opzione è compatibile,incompatibile, raccomandabile o obbligatoria in combinazione con una data altra opzione. A differenzadall’analisi affrontata più sopra, questa è molto più oggettiva perché non chiede di esprimere un parererispetto a criteri, ma semplicemente a chiedersi se una cosa può, deve o non può essere fatta incombinazione con un’altra.

Per la nostra simulazione, la matrice potrebbe risultare come segue:





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Tabella 8

Restare e continuare x o o x o o o o o o x x x o

Restare/Convertiti - Privati x x o o o o o o o x x x oRestare/Convertiti - Parco x x o o o o o o o x x x oEssere delocalizzati x x o o o o o o o oIn sicurezza con opere o o o o x o o o x x

Non "protetti" ma "riparati" x o o o x o o x x x oIdem + assicuraz. tra 10 anni x o o o x o o x x x oPonte sul guado o o o o o o o o

In altro sito o o o o o o o o oGuado eliminato o o o o o o o o oNon far nulla o o o o o oRecupero zone esondabili o o o o oRiqualificare siti frantoi o o o o oNon far nulla o o o oRealizzare bacini di accumulo o o oRisparmio spesa idraulicaProgetto ponte TaroComunitarioDa sistemazione fluviale

------------------

Frantoi

Rischio

Ponte

Assetto -------------

Q

--------------------------------------------------------------------

Finanziamenti

-------------

-------------

--------------------------

-------------

-----------------

---------------------------------------------------

-------------

--------------------------

R e s t a r e

e c o n t i n u a r e

R e s t a r e

/ C o n v e r t i t i - P r i v a t i

R e s t a r e

/ C o n v e r t i t i - P a r c o

E s s e r e d e l o c a l i z z a t i

I n s i c u r e

z z a c o n o p e r e

N o n " p r o t e t t i " m a " r i p a r a t i "

I d e m +

a s s i c u r a z . p e r 1 0 a n n i

P o n t e s u l g u a d o

I n a l t r o s i t o

R i s p a r m

i o s p e s a i d r a u l i c a

P r o g e t t o

p o n t e T a r o

G u a d o e

l i m i n a t o

N o n f a r

n u l l a

R e c u p e r o z o n e e s o n d a b i l i

R i q u a l i f i c a r e s i t i f r a n t o i

C o m u n i t a r i o

D a s i s t e

m a z i o n e f l u v i a l e

Frantoi Rischio Ponte Assetto Q Finanziamenti

N o n f a r

n u l l a

R e a l i z z a

r e b a c i n i d i a c c u m u l o

Com

Il siazionRestcon

Nones: "raccvicevdelo





198

PARTE III – CONCETTUALIZZARE IL PROBLEMA DECISIONALE

10 PROBLEMA DECISIONALE E VALUTAZIONE – LA VALUTAZIONEINTEGRATA

In questo capitolo, si mettono a fuoco concetti portanti del discorso sulla valutazione. Poi si discutono

brevemente gli approcci classici mettendone in luce pregi e difetti. Quindi si caratterizza un approccio

ideale capace di superare i difetti e di integrare le potenzialità.

10.1 La valutazione integrata “dalla testa ai piedi”

Valutare?

Valutare è generare l’informazione utile per prendere una decisione (scegliere). Richiede l’espressione esplicita (o non) di preferenze e quindi giudizi di valore soggettivi ( 74 )

Se per risolvere un dato problema ci fosse una sola soluzione e questa non comportasse nessun effetto indesiderato valutare sarebbe inutile

Accanto alla soluzione proposta (azione, progetto, piano,...) ce n’è sempre un’altra: “Non far nulla” (alternativa zero). Inoltre, in generale, ci sono anche effetti indesiderati. Per concludere se la soluzione proposta è da intraprendere o no occorre pertanto fare un bilancio degli aspetti positivi (vantaggi o ‘benefici’) e negativi (svantaggi o ‘costi’) che essa comporta rispetto all’Alternativa 0; occorre cioè valutare in modo comparativo per scegliere

Se le soluzioni sono tante, il confronto diventa ulteriormente articolato e complesso. Una soluzione può rivelarsi la migliore dal punto di vista A, ma peggiore di un’altra dal punto di vista B; e così via

Valutare è quasi sempre difficile.

Nell’esercizio di valutare è importante distinguere due componenti diverse:

identificare e predire gli effetti (impatti) di azioni non ancora realizzate;

esprimere giudizi di valore (preferenze).

Le due componenti, a cui corrispondono due diverse fasi di analisi, vanno tenute distinte. Laprima è di carattere sostanzialmente “oggettivo”, cioè non dipendente da chi deve scegliere(né, idealmente, da chi esegue l’analisi); la seconda invece è caratterizzata dalla presenza disoggettività. Quest’ultima si riferisce da un lato a chi subirà l’impatto, e deve quindi esprimereun giudizio (positivo o negativo), e dall’altro a chi deve prendere la decisione “finale”.

74 Ciò è vero anche nell’Analisi Costi-Benefici sociale: si privilegia l’efficienza (minimo spreco nell’uso delle risorse eallocazione dei beni in accordo alle preferenze dei consumatori di breve termine) rispetto, per esempio, all’equità ealla sostenibilità; usare la somma come aggregazione dei benefici di diversi soggetti richiede un giudizio di valore: ilmedesimo beneficio economico vale lo stesso per il ricco e il povero; scegliere il tasso di sconto implica un giudiziorispetto alle generazioni future; il beneficio è ‘la disponibilità a pagare’ che è un’espressione soggettiva del valore

dato alle cose; ecc.





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In realtà, anche nella prima componente esiste una più o meno ampia area di soggettività; inparticolare, la scelta stessa dei criteri e dei parametri di valutazione costituisce una scelta incerta misura soggettiva. Ma anche la predizione stessa degli impatti molto spesso, in campoambientale, deve fare appello al “giudizio di esperti” perché il sistema/processo in esame ètroppo complesso per essere schematizzato da uno strumento formale (modello), o laconoscenza dei suoi meccanismi è troppo scarsa, o l’informazione disponibile non èsufficiente.

10.1.1 Perché valutare se ho pianificato bene?

E’ una domanda legittima perché se si è proceduto con sensibilità e attenzione ambientalsostenibile, se si è seguito il processo di confronto-condivisione, se si sono individuati obiettivicompatibili con la sostenibilità e la strategia costruita è ad essi finalizzata....a cosa serve unavalutazione?

Due risposte :

i) gli obiettivi sono praticamente sempre in conflitto: anche con le migliori intenzioni ènormalmente impossibile identificare una soluzione che riesca a produrre il miglior risultato per ognuno degli obiettivi in gioco (cioè che sia capace di raggiungere lacosiddetta utopia, si veda anche il capitolo PANACEAS). Ci si deve accontentare di uncompromesso, un trade-off tra i diversi obiettivi, avendo stabilito in qualche modo, piùo meno esplicitamente, che importanza si attribuisce a uno piuttosto che all’altro.Questo compromesso riflette proprio la “scelta politica”. Solo la valutazione permette diesplicitare entrambi (compromesso e scelta, cioè priorità, preferenze)

ii) è possibile che un insieme di azioni buone per gli obiettivi posti, produca anche effetti

negativi significativi. Es.: un sistema interconnesso di serbatoi può essere ottimale per soddisfare quantitativamente le utenze; ma può comportare un peggioramento diqualità dell’acqua in invasi dove ora magari è buona (o sarebbe buona se nonvenissero interconnessi) e/o un effetto sull’erosione coste: tali effetti possono pesarenel complesso quanto o di più dei benefici ambiti. Se tutti i possibili aspetti negativifossero anch’essi considerati tra gli obiettivi (in senso negativo) questo problema nonesisterebbe; ma sarebbe molto più difficile individuare strategie coerenti. Quando sipianifica non si può stare attenti a tutto: inevitabilmente si taglia l’orizzonte, ci siconcentra su alcuni aspetti, si semplifica, e...si incorre nel problema di cui sopra.Inoltre, si tende inevitabilmente ad assumere un atteggiamento “positivista”: “il piano èbuono, non avrà effetti negativi”; si individuano relazioni causa-effetto lineari, dirette(cosa di cui si fa interprete fedele il piano strategico, vedi Dalla Mappa del problema al

Piano strategico). Ma il sistema socio-economico-ambientale è complesso, esistonosinergie e antagonismi e non linearità: solo attraverso la valutazione si possonoindividuare gli aspetti potenzialmente negativi e chiedersi a uno a uno da cosa e conquale catena causa-effetto possono venire impattati.

10.1.2 Esigenze della valutazione

(questa problematica è sviluppata anche nei capitoli “Monitoraggio e valutazionedell’attuazione ”, “Tre livelli di valutazione per decidere “se vale la pena” e ““Fare la VAS inpratica”, o applicare PANACEAS”).





200

Quanto segue si riferisce alla valutazione di un intervento (progetto/piano) già implementato(valutazione ex-post; si veda anche “Stadi della valutazione”), ma il discorso vale anche per lavalutazione ex-ante.

Non è superfluo sottolineare che l’oggetto della valutazione di cui si tratta in questo capitolo èla classe dei problemi decisionali in ambito pubblico . Questi problemi sono caratterizzati,almeno in principio, dall’obiettivo fondamentale di “agire per il bene pubblico”.

Per giudicare se le scelte fatte o da farsi sono “buone o cattive”, occorre disporre di unavisione sintetica delle cose e rispondere ad almeno tre esigenze ben diverse:

a) giudicare se realizzare l’intervento è valsa la pena;

b) chiedersi se il problema affrontato è stato risolto o l’opportunità sfruttata, o se si sono creati nuovi problemi;

c) capire se (o dimostrare che) si è realizzato quanto pianificato.

A queste si aggiunge l’esigenza di valutare il processo che ha portato alle scelte fatte.

Per la prima esigenza (a) (la più difficile da soddisfare) occorre mettersi in condizioni digiudicare se aver realizzato l’intervento sia preferibile al non averlo realizzato. Per questo, èconcettualmente corretto confrontare i suoi costi (in senso ampio, non solo monetario,includendo quindi in particolare quelli ambientali e quelli sociali), con i benefici da essoindotti. A rigore, questi benefici sono determinabili in base alla variazione tra stato realepost-intervento (un’evoluzione nel tempo dello stato iniziale –pre-intervento- dovuta non solo

all’intervento stesso, ma anche ad altri fattori) e stato associato all’alternativa-0, cioè quelloche si sarebbe raggiunto in assenza di intervento (75). Può infatti anche succedere che lasituazione finale sia peggiore di prima, ma potrebbe essere migliore di quella finale che sisarebbe ottenuta senza intervento, e questa minor perdita (che è un beneficio) potrebbecompensare gli svantaggi (costi,...) sostenuti. E’ raccomandabile tendere a questaimpostazione differenziale, anche se le difficoltà sono molte: mancanza di conoscenza e dicapacità di predizione (occorrerebbe un modello di simulazione del sistema considerato).Proprio per queste difficoltà, è prassi comune limitarsi al confronto tra stato finale e statoiniziale reale; si tratta di un’approssimazione che può essere più o meno accettabile aseconda del caso.

Per la seconda esigenza (b), occorre riferirsi allo stato reale del sistema socio-economico-

ambientale. E’ possibile che, nonostante la realizzazione di un intervento di per sé ottimo

75 Si dovrebbe considerare la traiettoria di stato in un orizzonte di tempo sufficientemente lungo da aver permesso un ‘completo’ espletamento degli effetti. Assumendo invece per semplicità, ma senza perdita digeneralità, che l’obiettivo dipenda dal valore istantaneo dello stato e non da tutta la sua traiettoria (cioèJ=J(x(t))), in merito al beneficio generato dall’intervento (progetto, programma, piano o politica), sipotrebbe scrivere in simboli, indicando con J l’obiettivo, ΔJ il contributo dovuto proprio all’intervento, conx(t) lo stato reale al tempo generico t, con x0(t) lo stato corrispondente all’alternativa 0 (cioè in assenza diintervento) al tempo t, con T l’istante di tempo finale e con 0 quello iniziale: i) soluzione corretta: ΔJ =J(x(T)) - J(x0(T)); ii) soluzione approssimata: ΔJ ≅ J(x(T)) - J(x(0)). Caso ‘fortunato’: quando x(0)≡x0(T),perchè in tal caso la soluzione approssimata ii) è anche corretta (i). Soluzione empirica usuale iii) ΔJ :stimato in base a indicatori di impatto proxy rilevati sul sistema reale. Raccomandabile, almeno,

esplicitare la relazione logico-concettuale tra azioni e obiettivo.





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(buoni obiettivi specifici, efficiente, efficace,…), lo stato reale post-intervento sia uguale oaddirittura peggiore di quello di partenza. Per esempio, la politica comunitaria dei trasportiha riconosciuto di non essere stata, nel complesso, soddisfacente perché i livelli dicongestione sono cresciuti, i consumi di combustibili e le conseguenti emissioni aumentati, esi è sensibilmente deteriorato il paesaggio e la qualità di vita locale (rumore,…). E ciònonostante gli interventi attuati fossero singolarmente sensati e positivi. Oppure, nuoviproblemi possono esser generati; per esempio, ancora la realizzazione di una rete ditrasporti può alterare in senso negativo il paesaggio (impatto ambientale). E’ giusto eimportante rilevare la presenza di una tale situazione perché la (in)soddisfazione deisoggetti destinatari degli interventi è legata proprio ad essa.

La terza esigenza (c), cioè capire se (o dimostrare che) si è realizzato quanto pianificato. Sitratta di misurare: i) il grado di realizzazione fisica, ii) quello finanziario (livelli di impegno espesa), iii) l’avanzamento procedurale (quali tra i passi da compiere sono stati compiuti). Sitratta anche di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi che si era dichiarato divoler raggiungere; si può quindi misurare l’efficacia dell’intervento. Come notato sopra, può

esistere una certa sovrapposizione tra l’esigenza di questo punto e quella del puntoprecedente, quando l’obiettivo è costruito esplicitamente proprio per risolvere un problema osfruttare un’opportunità.

10.1.3 Efficienza o efficacia?

Non è forse lecito dire che l’intervento è buono se ha raggiunto i propri obiettivi? Sì, ha senso,quello era il suo scopo: tanto più li ha raggiunti (efficacia) tanto meglio è.

Ma se li ha raggiunti e ciononostante il bilancio B-C è negativo (cosa possibile), andava fatto ono? A rigore no, perché appunto i costi non sono superati dai benefici (è inefficiente).

Come esempio, immaginiamo un progetto di realizzazione di un ponte ; l’obiettivo è collegaredue isole (o magari anche lasciare il nome del promotore alla storia, o altro). Il progettopotrebbe “riuscire” nel senso di realizzare effettivamente tale collegamento (ecc.). Ma seandiamo a chiederci se “è valso la pena”, cioè se i “benefici superano i costi”, potremmoscoprire che ...è un vero fallimento.

L’efficacia diventa veramente importante quando non è possibile svolgere l’analisi al livellostrategico per eccessiva vaghezza e/o complessità dell'intervento o sistema. In tal caso, non èpossibile stabilire “se valeva la pena”, ma almeno si può misurare cosa si prevede di ottenere(e, poi, cosa si è ottenuto).

10.1.4 Valutare per scegliere, valutare per accettare, e vie di mezzo

Ci sono ‘tipi’ diversi di valutazione che comunque possono servire a prendere una decisione.

La verifica

Il più “banale” è relativo al problema di verifica , cioè stimare, misurare, predire....gli effetti diuna certa azione per stabilire se sono accettabili o no . Per esempio, non è accettabile unprogetto che non rispetta una data normativa; o una proposta di progetto arrivata fuoriscadenza temporale; una concentrazione di inquinante superiore allo standard. La verifica è





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una operazione che ha vero senso solo quando esistono termini di paragone pre-fissati quali,tipicamente, standard e più in generale limiti o specifiche di legge (76).

L’ordinamento preferenziale

Il grado più alto della valutazione si ha, viceversa, quando si fa, come descritto più sopra, ilbilancio degli aspetti positivi e negativi. Il bilancio porta inevitabilmente a un ordinamentopreferenziale delle alternative; cioè non esiste la valutazione in senso assoluto. Anche nelcaso in cui apparentemente non ci sono alternative, cioè si considera solo la “proposta diprogetto”, magari con l’approccio dell’Analisi Costi-Benefici in cui si calcola la differenza traBenefici e Costi (beneficio netto), si sta comunque facendo un ordinamento tra quellaalternativa e la “zero” (non fare il progetto): i benefici (e i costi) sono infatti in realtà impatti,cioè variazioni (di soddisfazione monetizzata) rispetto alla situazione senza progetto; se ladifferenza tra impatto positivo (beneficio) e quello negativo (costi) è negativa, significa chenon fare il progetto conduce a benefici netti maggiori; cioè l’Alternativa 0 precede il progetto

proposto nell’ordinamento preferenziale.

Esistono però moltissimi (infiniti) altri ordinamenti preferenziali (parziali) di un dato insieme dialternative che non sono basati su un bilancio dei pro e contro, ma si limitano a confrontarledal punto di vista di uno o più criteri. Per esempio, si preferisce quella più efficace, o quellapiù sostenibile, o quella più fattibile, etc. E’ questo l’approccio tipico adottato nei bandiattraverso i criteri di selezione. E’ comodo e trasparente, ma non garantisce affatto chel’azione intrapresa comporti davvero un bilancio positivo in termini di vantaggi e svantaggi.

10.1.5 La selezione dei progetti

La selezione, per esempio a livello di un bando, tra proposte alternative dovrebbe esserecostruita nient’altro che come un esercizio di valutazione di tipo (a); cioè per chiedersi se valela pena. Approssimazioni sono possibili, in particolare per la usuale carenza di informazioni odi tempo, ma l’idea di base dovrebbe essere la stessa (si veda anche il Par. “Commentiintegrativi alle tecniche di ordinamento” alla fine del capitolo “L’analisi multicriterio” per alcuneindicazioni operative; e i commenti alla fine del Par. sulla valutazione “Livello III – Valutazionedal punto di vista dei decisori pubblici”).

10.1.6 Valutazione di piano e valutazione di progetto

Il processo di valutazione è simile per entrambi, almeno come logica. Diversi sono l’orizzontein cui ci si muove, l’approfondimento, l’importanza di alcuni passi rispetto agli altri, il grado dicoinvolgimento del pubblico. Ma la differenza principale sta nel fatto che il progetto è inserito(si spera) in un piano o comunque ha relazione con uno o più piani. Valutarlo pertanto nonpuò essere un esercizio completamente indipendente da quello di definizione del piano (siveda il Par. “L’attuazione e il rapporto piano-progetto: come gestirlo?” e anche “Il difficile

76 Ricorrere agli standard o simili è concettualmente una soluzione scorretta perché per fissarlioccorrerebbe, in teoria, già aver risolto il problema di scelta globale. Ma è estremamente comodo,soprattutto per chi deve verificarne l’applicazione, svincolandosi da problemi di attribuzione di giudizietico-morali.





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rapporto tra VAS e VIA, ovvero tra valutazione di piano e valutazione di progetto” per unadiscussione più approfondita e criteri operativi).

10.2 Stadi della valutazione

ex-ante (a priori): è la più comune; non si è ancora fatto nulla, si è nel campo dellaprevisione degli effetti (ipotetici). Serve i) per porre un riferimento (misura dello stato delsistema socio-economico-ambientale) rispetto al quale monitorare gli effetti in futuro; ii) per estrarre problemi/criticità, opportunità, obiettivi e indicatori chiave dall’analisi dello stato dicose; iii) per identificare le azioni stesse; iv) per verificare la pertinenza degli obiettivi e lacoerenza (sinergia, conflitto) degli stessi con politiche pre-definite (particolarmente la politicaambientale) e/o piani di livello superiore, e per verificare la rispondenza con normative; e, ingenerale, soprattutto v) per decidere se e quale azione (piano-programma-progetto)intraprendere. E’ per esempio l’ambito di applicazione della VIA. Per fissare le idee, si

immagini una zona dove è esistita un’attività industriale che potrebbe aver lasciato deglistrascichi di inquinamento ambientale potenzialmente dannoso per la salute; un’indagineapprofondita sul territorio in merito alle concentrazioni di una serie di sostanze incriminatepermetterebbe di ottenere un quadro dei problemi (l’inquinamento) e magari di opportunità(necessità di trovare materiali inerti come fondazione di una data opera civile –per esempioun rilevato stradale- in una zona assolutamente sicura dal punto di vista dell’interazione conla falda e altre componenti ambientali). Permetterebbe anche , in futuro, di monitoraredirettamente i risultati conseguiti da un’eventuale azione di bonifica. La stessa valutazionefarebbe scaturire una serie di idee su come intervenire (azioni). Permetterebbe anche divalutare la (in)compatibilità con un eventuale piano di sviluppo agricolo (non possibile su unsuolo inquinato, almeno in assenza di interventi). Una valutazione comparativa dellepossibili azioni potrebbe poi far scoprire che una azione di bonifica che preveda la rimozionedello strato di suolo più inquinato e il suo utilizzo come materiale inerte nel progetto stradalenon solo risolverebbe il problema ambientale ma si giustificherebbe pure da un punto divista economico (caso fortunato): permetterebbe quindi di decidere.

in itinere (intermedia): Si sono già intraprese alcune azioni e acquisite informazioni; si puòquindi rilevare progressivamente (indicatori di realizzazione) come si stanno attuando leazioni in termini fisici, finanziari, e procedurali per verificare la correttezza formale el’efficienza delle procedure. Grazie alla maggior informazione acquisita col monitoraggio, sipuò valutare la pertinenza o coerenza (aderenza degli obiettivi posti rispetto alleesigenze/bisogni che possono essersi evoluti nel frattempo). Si possono rilevare alcunirisultati (effetti diretti; tipicamente fattori causali che concorrono a modificare lo stato). Sipossono sicuramente rilevare difficoltà e aggiustare il tiro, cambiando eventualmente

obiettivi, linee guida e criteri per le procedure di selezione (bandi e valutazioni ulteriori); sipossono specificare esigenze particolari per il monitoraggio (aspetti da investigare, studi daeffettuare, strumenti e tecniche da mettere a punto,...). Difficilmente si può arrivare amisurare gli obiettivi finali, perché questi possono dipendere da un gran numero di fattori e iltempo trascorso può ancora essere troppo breve; è quindi difficile misurare l’efficacia (gradodi raggiungimento degli obiettivi), se non per quelli tecnici. E molto improbabile poter misurare l’efficienza

ex-post (a posteriori): L’intervento è stato realizzato e misuriamo sul sistema reale gli effetti(proprio gli stessi per cui avevamo fatto delle predizioni in fase ex-ante, più eventualmentealtri). Si può ora svolgere una valutazione completa (idealmente riprendendo quella ex-ante,ma basandosi ora sugli effetti rilevati) per valutare se ....è valsa la pena o no (cioè se

l’alternativa implementata era davvero preferibile all’alternativa 0 –non far nulla). Si può





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misurare: realizzazione, risultati; e se è passato un tempo sufficientemente lungo, ancheefficacia, efficienza, sostenibilità ambientale, equità, utilità, ....

Ideale è mantenere nei tre stadi, e ai diversi livelli di dettaglio pianificatorio (politica, piano,programma, progetto) lo stesso impianto di valutazione; in particolare gli indicatori, andandosemplicemente via via a misurarli con maggior precisione e certezza ed eventualmenteintegrandoli con nuovi.





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10.3 Gli approcci alla valutazione in ambito pubblico: Valutazione di ImpattoAmbientale, Analisi Costi Benefici, Analisi Decisionale (multicriterio) ecome integrarli

In questa sezione si propone una strutturazione dell’esercizio di valutazione dal punto di vista

“dell’interesse pubblico”. La proposta è intesa integrare gli approcci di valutazione dominanti in

ambito pubblico: Valutazione di Impatto Ambientale, Analisi Costi-Benefici e Analisi Decisionale

(Multicriterio). Questi approcci convivono e si sovrappongono conducendo a conclusioni spesso

divergenti per motivi non chiaramente discernibili. In “Integrare i tre approcci” si fornisce una

proposta capace di superare questi inaccettabili fossati. L’approccio integrato qui proposto è

articolato in Tre livelli di valutazione: il primo livello, oggettivo, cioè scevro da giudizi di valore

soggettivi (almeno in principio), è sostanzialmente di tipo descrittivo, come un Rapporto sullo stato

dell’ambiente (non solo naturale, ma anche economico, sociale e culturale); il secondo livello, affronta

in pieno la problematica dei conflitti di interesse e propone un semplice modo per generare

l’informazione utile a gestirli utilizzando proprio l’albero dei valori specifico a ogni attore e gliattributi per esso identificati; il terzo livello, riflette il punto di vista del decisore pubblico

(amministratore e politico) il quale, per mandato, deve essere sensibile al misterioso “interesse

collettivo” o “bene pubblico”. La scelta dell’articolazione in livelli, delle domande chiave a cui

rispondere e degli indicatori e indici utilizzati costituisce la definizione dei criteri di valutazione (che

sono un’evoluzione in genere non coincidente con quelli utilizzati nella preliminare analisi di fattibilità

delle opzioni).

La teorizzazione, lo sviluppo e l’applicazione degli approcci alla valutazione in ambito pubblicofanno capo a tre classi:

i) Valutazione di Impatto Ambientale (VIA) ( 77); ii) Valutazione economica o Analisi Costi Benefici (ACB) – strumento molto usato

particolarmente nei paesi in via di sviluppo, ma anche in Inghilterra e negli U.S.A. (78);iii) Analisi Decisionale, e in particolar modo l’Analisi Multicriterio (AMC) (79).

Nonostante il rilevantissimo corpus teorico esistente e la ricchissima esperienza acquisita inrelazione a questi tre approcci e annesse metodologie e tecniche, essi sono ancoradecisamente affetti da debolezze strutturali, discusse nel seguito di questo capitolo. Inoltre,sono ancora nella quasi totalità dei casi sviluppati ed applicati in modo indipendente, senzaalcuna integrazione trasversale; nei rari casi in cui c’è un’applicazione simultanea dei suddettiapprocci, l’impostazione e la metodologia adottate sono ben lungi dall’essere armonizzate eintegrate contestualmente e le inevitabili divergenze anche significative di giudizio sono moltodifficilmente confrontabili.

C’è necessità e spazio per un approccio integrato che sappia sfruttare in modo sinergico ilpotenziale della VIA, ACB e AMC per supportare i problemi decisionali ambientali.

In questo capitolo si presenta un quadro ideale in cui i tre approcci possono essere integrati ele loro debolezze superate (80).

77 Huang (1989); Conacher (1994); Warner (1996); Gisotti e Bruschi (1990).78 Si veda per esempio Asian Development Bank (1988).79 Si veda per esempio Edwards (1977); Janssen (1992); UNESCO (1994).





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10.3.1 Debolezze e difetti nella pratica attuale della valutazione

Il caso della Valutazione di Impatto Ambientale (VIA)

La VIA è applicata in modo abbastanza generalizzato per identificare e valutare leconseguenze future di carattere ambientale di una data azione (progetto o piano). Diversiautori hanno discusso le debolezze della VIA a livello di “progetto” (81). Due considerazioniappaiono particolarmente importanti. Da un lato, la VIA è intrapresa quando è ormai troppotardi per incorporare realmente le considerazioni ambientali al livello creativo, quando ilprogetto nasce. Infatti, nel momento in cui la VIA è intrapresa, il tipo, la scala, la localizzazionedi un progetto, e naturalmente anche le sue finalità, sono già state decise sulla base di criterieconomico-finanziari, tecnici o politico-strategici. In questo contesto, il “pubblico”, la gente, hapochissime chances di ottenere un’influenza decisiva sul modo in cui le decisioni sono prese.Conseguentemente, sia la pubblica amministrazione, sia il proponente stesso (privato o

pubblico) tendono a vedere la reazione del pubblico come un’opposizione improduttiva efastidiosa, mentre quest’ultimo si sente escluso dal partecipare in un processo di presa didecisioni che coinvolge anche i suoi interessi.

Le cause di questa situazione vanno ricercate alla base della concezione della VIA. Come lasua stessa denominazione dichiara, consiste in una valutazione, e in quanto tale, l’oggettodella valutazione deve già essere stato definito. Cio’ è confermato dalla legislazione specificadi molti paesi, tra i quali l’Italia.

Richiedere che lo Studio di Impatto Ambientale sia effettuato sul progetto definitivo è da unlato ragionevole, perché solo a quel livello il progetto è formalmente definito e può quindiessere valutato compiutamente; ma è dall’altro lato la negazione stessa di un processo

davvero aperto al contributo partecipativo. Tale posizione costituisce inoltre un serissimoostacolo alla possibilità-necessità di effettuare una valutazione comparata di diversealternative di progetto.

Un’altra significativa debolezza della VIA risiede nel fatto che essa non è capace di fornire unbilancio completo dei vantaggi (‘benefici’) e degli svantaggi (‘costi’) di azioni alternative. Infatti,il suo scopo principale è assicurare che gli impatti negativi non superino una soglia‘accettabile’; questa soglia è in realtà solo qualche volta oggettiva, per esempio quandoesistono standard di legge, ma molto più spesso soggettiva, per esempio quando si riduce laqualità di un paesaggio.

La VIA non è stata concepita, e non è normata né applicata, quale strumento di valutazioneglobale, di confronto comparativo basato sui meriti.

Si può obiettare che tutto ciò corrisponde a una cattiva applicazione della VIA. Tuttavia, c’èuna vasta evidenza che le cose vanno in effetti in questo modo, sia nei paesi in via di sviluppo(82), sia in quelli sviluppati, tra i quali l’Italia.

80 La discussione che segue è basata su Nardini (1997). Questo articolo è piuttosto didattico; infatti èstato adottato come materiale didattico di base dall’African Development Bank per un ciclo di corsi diformazione. 81 Si veda Therivel et al. (1992); Glasson et al. (1994); Ortolano e Shepherd (1995); Warner (1996).82 Si veda per esempio Nardini et al., 1997 per un’analisi di un caso cileno.





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Il caso dell’Analisi Costi Benefici (ACB)

L’approccio tradizionale alla valutazione dei progetti in ambito pubblico, l’ACB, consistesostanzialmente nell’identificare gli effetti di un’azione (progetto, o più raramente piano,programma), valutarli economicamente e ottenere degli indicatori globali di prestazione, tra iquali il principale è il beneficio netto (o valore netto attualizzato). L’indicazione dell’ACB èquindi quella di non attuare l’azione se tale beneficio netto risulta negativo (perché i costiprevalgono sui benefici) e di scegliere tra varie azioni alternative quella con il maggior beneficio netto (positivo).

E’ importante non confondere l’ACB (anche detta analisi economico-sociale, o “pubblica”) conla valutazione tecnico-economica , anche se la prima è spesso in pratica ottenuta comesviluppo successivo di quest’ultima. L’analisi tecnico-economica (anche detta “privata”) èsostanzialmente il “bilancio del portafoglio” del soggetto proponente, cioè il bilancio dei flussiin entrata e in uscita cui egli sarà soggetto; questa analisi può essere poi ulteriormenteraffinata da quella economico-finanziaria dove vengono considerati anche i costi da sostenereper prendere a prestito le rilevanti somme di denaro necessarie per realizzare gli ingentiinvestimenti spesso richiesti nei grandi progetti (l’investitore deve cioè studiare anche da chifarsi prestare le risorse finanziarie , come e quando restituirle per prevedere quanto gli costeràa conti fatti l’intera operazione). L’ACB invece fa un bilancio dal punto di vista della collettivitàdei benefici e costi intesi, i primi, come disponibilità a pagare , e i secondi come perdita dibeneficio (o costo opportunità ) (vedi Box di approfondimento). Gode di una base teorica moltosviluppata che affonda le radici nella cosiddetta Economia del benessere .

L’ACB è stata ed è tuttora in costante evoluzione e miglioramento per essere applicata neiproblemi decisionali ambientali. In particolare, si sono sviluppate tecniche per valutare in

termini economici beni e servizi (per esempio la funzione, operata dalle foreste, di protezionedei suoli contro l’erosione ) per i quali non esiste un mercato, permettendo così di“internalizzare le esternalità” (83).

83 Si veda per esempio Dixon and Hufschmidt, 1986; Johansson, 1987 and Munasinghe, 1993.





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Approfondimento tecnico: ACB

Esistono due “cose” chiamate “Analisi Costi-Benefici”:

• analisi tecnico-economico-finanziaria. E’ il bilancio del portafoglio di qualcuno, tipicamente delproponente. Si cerca di determinare quanto entrerà e quanto uscirà (investimenti + spese di gestione)(84)• analisi economico-sociale (ACB): è quella “vera”, finalizzata a decidere se nell’interesse pubblico èopportuno o meno intraprendere una data azione; è legata alla teoria dell’economia del benessere

L’idea base dell’ACB è:• bilancio tra “benefici (B) e costi (C)” : BN = B-C , dove BN è il beneficio netto • il progetto è accettabile se BN è maggiore di zero (cioè non va fatto se “ci si perde”)• va scelto il progetto con il massimo BN

84 Opzioni reali: in alcuni articoli recenti (vedi per es. Marzo, 2003; Amram e Kulatilaka, 2000) questa tecnica vieneproposta, in ambito di gestione aziendale (quindi non quello da noi considerato di tipo pubblico), come unsuperamento dell’ACB, nel senso di valutazione tecnico-economica. A ben vedere, però, il criterio di valutazione(massimizzare il beneficio netto attualizzato) è il medesimo; il punto è specificare che si imposta il problema divalutazione come un problema decisionale, quindi di ottimizzazione....cosa che, tuttavia, non è affatto estranea aun’ACB “fatta bene”.L’idea più forte che tale tecnica presenta è, a mio avviso, quella, ben nota nell’Analisi dei Sistemi, che ogniproblema di pianificazione in realtà ne nasconde uno di “gestione” (modo di decidere nel tempo), cioè non si puòdecidere sulle variabili di tipo “una tantum” (es. costruire una diga o no) se non si è deciso anche ….come sideciderà in seguito via via che nuova informazione si renderà disponibile, cioè quale strategia verrà implementata(nell’es. : come verrà gestito il serbatoio idrico, conoscendo l’invaso corrente, lo stato del bacino, gli afflussi passati

ai quali è legata la distribuzione dei futuri….).Considerando questa futura libertà decisionale, si può anche concludere una decisione diversa (e migliore) ora. Se lasi ignora, invece, si rischia “di bruciarsi”, appunto, future opzioni e quindi di prendere una decisione ora che non è lamigliore perché basta sulla conoscenza a priori della variabile incerta, invece che su quella a posteriori (condizionataalla nuova informazione acquisibile via via). Il vantaggio che si può ottenere aspettando e acquisendo piùinformazione è il valore dell’informazione.In fondo, è il modo corretto di trattare quello che spesso viene denominato “flessibilità”, cioè un criterio chepotrebbe favorire una scelta non brillante oggi, ma che lascia aperte future prospettive. Per poterlo sviluppare,questo modo, è necessario specificare quali siano le scelte future in gioco, come si sceglierà in futuro, comel’incertezza si modifica all’acquisire nuova informazione (e quanto costerà acquisirla), e quali conseguenze (effetti)avranno tali scelte sugli stessi criteri di scelta globali. Se ogni obiettivo è di tipo separabile (somma), risolverlodiventa relativamente facile, pur di aver ben definito lo stato (allargato) del sistema dinamico in gioco. Se non èseparabile, è “più dura”.

x

Benefit (x0)

x

p

x0

Benefit≈ p0

x0+Δx

p0

Δx





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Figura 39 – Il beneficio nell’Analisi Costi-Benefici

La differenza sostanziale tra le due analisi sta nella definizione dei Benefici e costi.

Nell’ACB sociale il beneficio ha il seguente significato:Beneficio = disponibilità a pagare (è cioè una misura monetaria della soddisfazione)

La figura di sinistra rappresenta la curva di domanda (da parte di colui, persona o gruppo, che beneficiadel bene o servizio x); questa dice che al calare del prezzo (p) aumenta la domanda, fino ad unmassimo (quello che soddisfa appieno il fabbisogno: andare oltre implica diminuire il beneficio, per esempio non si possono annegare le colture con troppa acqua). La curva si può però anche leggerecome valore (p) che il soggetto attribuisce alle diverse unità addizionali del bene/servizio x, valore chepuò non coincidere con il prezzo di mercato (per questo si parla di prezzo ombra ).

L’area retinata corrispondente alla quantità x0 è proprio quanto questo signore sarebbe disposto apagare per ottenere quella quantità. Per convincersene, basta pensare che per una quantità moltopiccola (un “delta x” rispetto allo zero), egli pagherebbe proprio il prezzo massimo della curva

(graficamente un rettangolino verticale); aggiungendo un ulteriore “delta x” lo accetterebbe mapagandolo un prezzo già leggermente inferiore (altro rettangolino leggermente più basso) , e così via; ilrisultato finale , somma dei rettangolini, è proprio l’area indicata. Questa area misura dunque il suobeneficio (tutto ciò si può vedere facilmente anche analiticamente partendo dalla curva di beneficio ericavando quella di domanda come sua derivata).

La figura di destra, intende sottolineare la potenza dell’ACB che sfrutta l’informazione veicolata daiprezzi. Questo concetto chiarisce inoltre il legame pratico tra l’ACB sociale e l’analisi tecnico-economica. Ecco come:Quando il progetto è “sufficientemente piccolo” da non modificare sensibilmente, con il suo ingresso nelmondo reale, i prezzi di mercato (la maggioranza dei progetti sono “piccoli” in questo senso), allora si ènella situazione della figura di destra: il progetto apporta solo un “delta x” e il prezzo (o meglio il valore)praticamente resta invariato. Applicando la definizione di beneficio appena vista, si osserva che l’areacorrisponde sostanzialmente a un rettangolo: base per altezza, cioè “delta x” per il valore corrente (p 0).Se si confonde il valore unitario con il prezzo di mercato, questo discorso dimostra che l’ACB si basasignificativamente sui prezzi; ed essendo questi il risultato di innumerevoli transazioni incrociate, essiconvogliano una incredibile quantità di informazione sulle preferenze dei consumatori; informazione cheappunto è catturata dall’ACB e costituisce la sua potenza.

Per quanto riguarda il legame con l’analisi tecnico-economico, si può osservare che “quantità apportatadal progetto (“delta x”) per prezzo di mercato” è proprio quanto misura il ricavo di chi fornisce il bene oservizio, cioè il suo beneficio. In pratica quindi, usualmente si parte dalla seconda analisi (anche detta“privata”), per individuare e quantificare poi anche i benefici dell’ACB sociale; si apporta poi una serie dicorrezioni ai prezzi utilizzati per riportarli ai veri valori unitari (prezzi ombra ) non sempre coincidenti.

Le principali correzioni consistono nell’eliminare le tasse e sussidi che non sono altro che una partita digiro, se interni alla collettività considerata; nel ridurre il costo del lavoro tanto più alto è il tasso didisoccupazione (perché se c’è altissima disoccupazione, impiegare del personale non comporta ilsottrarlo ad altre attività e quindi non provoca, al limite, nessun effetto indesiderato....anzi, genera unbeneficio sociale); nel considerare le esternalità; e nel correggere il tasso di cambio in valuta estera nelcaso di esportazioni/importazioni.

E i costi?

I costi , nell’ACB sociale, non sono altro che benefici (sociali) a cui si rinuncia per aver utilizzato lerisorse nel generare un dato beneficio sottraendole così a un’altra attività (derivare acqua da un fiumeper realizzare un progetto di nuova irrigazione implica sottrarla ad altri attuali o possibili usi o non-usigenerando quindi delle perdite di beneficio). Essi sono per questo denominati costi di opportunità .





210

Aggregazione nel tempo e tra soggetti

B = b0 + γb1 + γ2b2 + ... γtbt + .... (tempo)

bt = bta + bt

b + .... (individui)

γ = 1/ (1+r s) < 1 (fattore sociale di sconto)

La prima di queste formule spiega come , nell’ACB, un sequenza di benefici (o costi) viene ricondottoad un unico valore “comprimendo il tempo” (si assume qui per semplicità di operare con tempodiscreto), attraverso il processo di attualizzazione (una particolare forma di aggregazione): si sommanocioè i benefici futuri pesandoli sempre meno (infatti il fattore di sconto γ è minore di uno, ed elevandoloa potenza si riduce velocemente). Per questo è usuale denominare il nostro BN come VAN che sta per Valore Attualizzato Netto.

La seconda formula dice che , in ogni singolo passo temporale, il beneficio da considerare è la sommadei benefici di tutti i soggetti coinvolti (impattati positivamente). Sebbene ciò sia alquanto intuitivo, nonva dimenticato che comporta assumere uguale importanza per tutti, ricchi e poveri.

La terza ricorda semplicemente la relazione tra fattore di sconto e tasso di sconto sociale (r S).

Cos’è il tasso di sconto sociale r S ? Intanto almeno concettualmente, è diverso dall’analogo tasso di sconto privato : quest’ultimo è in sostanza una misura dell’incertezza percepita dai singoli soggetti per iquali una data cosa “oggi” vale di più della medesima cosa “domani” , cosa riflessa nel tasso diinteresse offerto mediamente dalle banche.

Esistono almeno due diverse interpretazioni di r s : utilità marginali decrescenti : l’idea che in futuro l’economia starà globalmente meglio (e così i vari

soggetti) e quindi il medesimo ammontare di “oggi”, “domani” conterà meno

costo opportunità del capitale : l’idea che se consumo oggi (spendendola) una unità di capitaleeconomico, mi privo del valore attuale dei benefici futuri che quell’unità avrebbe potuto generare seben investita oggi, invece che consumata.

In formule, indicando con c un generico ammontare di capitale economico, l’”oggi” e il “domani” stannoin questa relazione :

c oggi => c (1 + r s ) domani

c domani => c / (1 + r s ) oggi

Poiché il tasso di sconto è un parametro piuttosto incerto, è usuale operare anche “al contrario” , cioèdeterminare quel particolare tasso tale da annullare il beneficio netto per poi chiedersi se è abbastanzavicino a quello che si pensava essere il tasso appropriato. Questo strano tasso così definito (e nonsempre matematicamente determinabile) è detto tasso interno di ritorno .

Perché l’ACB è così importante?

Oltre all’osservazione che essa è estremamente potente, nel senso che racchiude moltissimainformazione attraverso i prezzi, il motivo principale è che essa è concettualmente attraente per il suo

legame teorico con l’economia del benessere.





211

Si dimostra infatti che (in un mercato perfetto): la situazione che produce il massimo beneficio netto(BN ⇒ max ) corrisponde all’efficienza Paretiana, cioè una situazione fortemente desiderabile perché :

• si ha produzione senza sprechi di risorse

• la distribuzione è conforme alle preferenze dei consumatori

Inoltre, il mercato (perfetto) tende spontaneamente all’efficienza.

Quindi , da un lato si può utilizzare l’ACB per capire quali interventi fare in modo da avvicinarsi alladesiderabile efficienza Paretiana (è proprio questo l’uso classico dell’ACB come strumento di supportoalla valutazione delle politiche pubbliche); dall’altro, si può sfruttare il mercato perché sia lui a portarespontaneamente a tale situazione desiderabile (ed è questa una delle principali motivazioni soggiacentil’idea della liberalizzazione ).

ACB estesa

Da svariati decenni gli economisti lavorano per riuscire a far catturare dallo schema analitico dell’ACBanche gli aspetti ambientali. In particolare, l’ACB estesa include beni senza mercato (che cioè non sicomprano e vendono), internalizza esternalità ambientali.

Per esempio (si veda ad esempio: Dixon and Hufschmidt, 1986):

• creazione di un parco : il beneficio può essere stimato con il Metodo del costo di viaggio (Travel to,Cost Method TCM ) . Si esegue un’analisi statistica su casi simili indagando quanto la gente ha di fattospeso ed estendendo i risultati al caso in esame con l’idea che quanto ha speso è una misura delladisponibilità a pagare (appunto il beneficio)

• deforestazione : la foresta trattiene ed elabora sostanze chimiche e biologiche che mantengono lafertilità di terreni ad essa connessi; una volta eliminata, si assiste a una progressiva perdita di fertilitàche deve essere compensata attraverso un apporto continuo, consistente e crescente di fertilizzanti. Ilcosto di tale intervento è una stima della funzione di mantenimento della fertilità , ora perduta

• Portata minima di una cascata ad alta valenza paesaggistico-turistica (si veda anche “La matrice divalutazione e gli esempi dell’Arbia, Tanaro e Canal Laja-Diguillìn” al paragrafo “Esempio progetto CanalLaja-Diguillìn”): il beneficio dei fruitori può essere stimato attraverso opportune inchieste con il metododella Valutazione Contingente (che consiste in sostanza nel chiedere direttamente “quanto sei dispostoa pagare per fruire di tale bene?”)

L’ACB, insieme alle sue tecniche satellite per la valutazione economica degli impatti, è stataduramente criticata sul piano etico, tecnico e politico. In particolare:

la valutazione economica di effetti ambientali, socio-culturali e relativi alla salute è quasi sempre difficile, a volte proprio impossibile, e praticamente sempre questionabile ( 85 ). LaValutazione Contingente – probabilmente la tecnica più adottata per la valutazione di talieffetti- è affetta da diversi problemi metodologici ed etici. Informazione strategica, distorsionida “punto di inizio” o “ipotetiche” sono alcuni problemi del primo tipo (86). Il secondo tipo diproblemi è legato, in particolare, al fatto che nella pratica della Valutazione Contingente, il

85 Si veda per esempio Ehrendeld, 1988, in merito alla biodiversità.86 Tietenberg, 1992; Jacobs, 1992.





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pubblico è trattato come un aggregato di consumatori individuali, attribuzione che èdecisamente lontana dall’attitudine del pubblico a fronte di problematiche ambientali (87).

Il tasso di sconto, necessario per aggregare il flusso di costi e benefici futuri, costituisce un

punto teoricamente complesso e controverso e per questo fondamentalmente poco chiaro.Conseguentemente, resta sempre spazio per una notevole arbitrarietà nel risultato finale: unprogetto che verrebbe scartato con un dato tasso di sconto, può sembrare accettabile oaddirittura conveniente a un tasso più basso, perché si dà più peso ai benefici futuri (mentretipicamente, in un progetto di investimento, i costi avvengono all’inizio).

L’efficienza, il criterio base dell’ACB, teoricamente non è incompatibile con la sostenibilità (88). Tuttavia, l’esistenza di risorse esauribili per le quali è impossibile trovare un verosostituto (per esempio la qualità del paesaggio, o la ‘selvaticità’), e le difficoltà associate allascelta del tasso di sconto, minano alla base questa possibilità teorica. Per questo, anchesenza prendere una posizione di ‘sostenibilità stretta’, alcuni autori suggeriscono di limitarelo spazio di azione dell’ACB all’interno di vincoli empirici sull’uso delle risorse naturali (89).

L’efficienza, ancora dal punto di vista teorico, non è incompatibile con l’equità , a condizioneche il beneficio netto massimo venga opportunamente re-distribuito tra gli individui impattati.L’evidenza del mondo reale dimostra, tuttavia, quanto difficile sia applicare questo concettonella pratica.

Ancor più importante è il fatto che i conflitti di interesse sono in pratica ignorati dall’impiantodell’ACB semplicemente perché non c’è spazio per la partecipazione pubblica e lanegoziazione. Si può argomentare che alcune tecniche di valutazione, come la ValutazioneContingente, di fatto interagiscono direttamente con la gente; ma ciò avviene solo per estrarre l’informazione necessaria per stimare la loro disponibilità a pagare, senza nessuntentativo di guidare le persone in un processo negoziale necessario per la risoluzione deiconflitti.

Il caso dell’Analisi Multicriterio

Un approccio alternativo è fornito dall’Analisi Decisionale, un insieme di teorie e tecnicheprogettate per aiutare individui e organizzazioni a prendere decisioni complesse,specialmente decisioni che sono affette da incertezza e comportano una molteplicità di effettidi diversa natura e che quindi sono incommensurabili. In questo contesto, le tecniche di Analisi Multicriterio (AMC)90 costituiscono lo strumento ‘naturale’ per affrontare problemidecisionali ambientali, tra i quali quelli relativi al territorio. I vantaggi principali dell’approccio AMC nei problemi decisionali ambientali sono: i) il prescindere dalla necessità di valutare tuttoin termini economici; ii) la sua capacità di trattare aspetti molteplici e conflittuali; iii) il supporto

nello strutturare problemi complessi, rendendoli così trattabili e aumentando la trasparenzadel processo decisionale.

Tuttavia, le teorie, tecniche e applicazioni di AMC sono spesso matematicamente troppocomplesse per permettere un reale coinvolgimento del pubblico (91). Questo è rinforzato dalfatto che l’AMC generalmente non è inclusa nelle procedure amministrative decisionali, qualila VIA. Inoltre, come viene chiarito in seguito, l’informazione presentata nella matrice di

87 Questa argomentazione in particolare è sostenuta da Sagoff (1988).88 Tietenberg, 1992.89 Si veda in particolare Munasinghe, 1993.90 Si veda von Winterfeldt and Edwards (1986) per una buona discussione, o UNESCO (1994) per una rassegna.91 Bisset, 1988. Inoltre, come discusso nel Cap.16.1 dedicata all’Analisi Multicriterio, alcune tra le tecniche più adottate perché

“comode” sono in realtà fuorvianti e si prestano a manipolazione e generano conseguentemente sospetto.





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valutazione (quando predisposta) spesso non è adatta per affrontare la presenza di conflitti diinteresse coinvolgendo il pubblico direttamente. Infine, le tecniche di AMC generalmenteutilizzate rendono molto difficile o poco soddisfacente il prendere realmente in considerazionela vasta mole di informazione eterogenea generata da uno studio di VIA (ma, al contrario, seopportunamente applicate, possono costituire un validissimo supporto.).

D’altra parte, in generale l’approccio AMC perde, da un punto di vista teorico, il legame conl’economia del benessere, e quindi con l’efficienza economica e l’ACB. Ci può essere unlegame nel caso in cui l’AMC supporti un’analisi Costi-Efficacia (minimizzare i costi con ilvincolo di ottenere un beneficio dato), questa è tuttavia una parente abbastanza lontanadell’ACB.

10.3.2 Necessità di criteri per una valutazione integrata

E’ decisamente auspicabile che si riesca ad affrontare e risolvere i problemi delineati fin’ora:risulta infatti perlomeno bizzarro che questi approcci continuino a coesistere senzaintegrazione alcuna.

Si potrebbe argomentare che ognuno è tagliato per una classe particolare di problemi. Questotuttavia non è vero almeno per l’ACB e la VIA: entrambi questi strumenti sono applicati moltospesso allo stesso progetto, ma forniscono tipicamente verdetti in contraddizione. Dato che gliapprocci sono strutturalmente diversi, è molto difficile mettere in chiaro il perché i verdettidivergono. Ma il motivo fondamentale è, a ragion veduta, che ognuno di essi effettua unavalutazione parziale. Estremizzando: la VIA “dimentica” gli impatti economici e quelli postivi;l’ACB “dimentica” tutto quello che non può monetizzare e, ancor peggio, ignora leproblematiche della sostenibilità ambientale, dell’equità e degli annessi conflitti di interesse.

L’AMC potrebbe potenzialmente costituire il ponte tra questi estremi, ma in pratica non è cosìper le ragioni già esposte. In un’era di inter-disciplinarietà c’è davvero necessità di uncambiamento culturale, cioè occorre uscire dalle proprie nicchie di specializzazione(economia, valutazione ambientale, analisi decisionale,…) per parlare davvero la stessalingua. Ma quanto è difficile!

In ciò che segue, si delineano quelle che potrebbero essere le caratteristiche di un approcciointegrato ‘ideale’. Si tratta di un insieme di idee (ben) note in contesti disciplinari diversi, mache non circolano tra essi come dovrebbero.

10.3.3 Caratteristiche di un approccio integrato ideale di valutazione

Bilancio vantaggi-svantaggi

In analogia con l’approccio ACB, occorre cercare di effettuare un bilancio dei vantaggi(benefici) e degli svantaggi (costi). Ciò significa che entrambi, costi e benefici, devono essereconsiderati contemporaneamente (a differenza dalla VIA). Tutti i diversi tipi di impattodovrebbero essere inclusi: economici, bio-fisici, estetici, socio-economici, socio-culturali, disalute, politici, ecc. Conseguentemente, il problema decisionale diventa ….ciò che è, cioè laricerca di un compromesso tra criteri in contraddizione o conflitto. In ultima analisi, questocompromesso dovrebbe rappresentare, come nell’ACB, un giudizio sociale sia per progettipubblici che per (rilevanti) progetti privati, perché questi modificheranno in qualche misura la

qualità della vita della gente.





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Si tratta a ben vedere di un cambio radicale rispetto all’attuale concezione della Valutazione diImpatto Ambientale: quest’ultima tende infatti a ‘certificare’, cioè a provare che l’azioneproposta (progetto, piano) non produce effetti negativi superiori a certi limiti; al contrario, ilbilancio vantaggi-svantaggi punta a mettere a confronto i meriti (effetti desiderabili e non)dell’azione, e a confrontare -sempre nei meriti- la stessa con soluzioni alternative.

Confronto di alternative

I gruppi di interesse, cioè la gente impattata dal progetto, devono poter esprimere un giudiziosu di esso. L’approccio più sensato è quello di confrontare diverse alternative, compresaquella di non fare nulla (alternativa 0). La possibilità di creare e considerare alternative è aben vedere un pre-requisito per poter gestire i conflitti.

Scenari

Gli effetti futuri di un progetto non sono mai completamente determinabili nemmeno quandol’alternativa di progetto è specificata nel dettaglio. Gli effetti dipendono, infatti, in buona misuraanche da variabili incerte e non controllabili. La valutazione delle alternative di progetto puòessere effettuata solo una volta specificato quale futuro andamento si assume per talivariabili; questo andamento è chiamato scenario . Normalmente, occorre consideraremolteplici scenari ed effettuare la valutazione in corrispondenza di ognuno di essi in parallelo.Per definizione, non ha senso scegliere lo scenario più desiderabile o preferito perché ilverificarsi o meno di uno scenario è indipendente dalla volontà umana (altrimenti farebbeparte delle variabili decisionali che permettono di definire un’alternativa). Pertanto, il criterioche si può adottare deve essere del tipo: “scegliere l’alternativa che, sotto lo scenario piùprobabile (o invece sotto il peggiore, ecc.), si comporta meglio”.

Approccio Multicriterio

Il problema di valutazione viene a porsi spontaneamente come un problema decisionaleMulticriterio, infatti gli obiettivi sono molteplici perché:

o esistono aspetti non commensurabili (esprimibili nelal stessa unità di misura)o non c’è in generale un solo obiettivo, ma molti e in conflittoo occorre considerare l’interesse di ogni soggetto impattato

Nell’approccio Multicriterio i vantaggi e gli svantaggi delle alternative considerate sonomostrati simultaneamente (92); tutta l’informazione davvero rilevante ai fini della valutazionecomparata delle alternative dovrebbe essere presentata in forma concisa in una Matrice di

Valutazione, cioè una tabella in cui ogni colonna corrisponde a una alternativa data, e ogniriga a un impatto.

Tutta questa informazione deve essere comunicata in modo soddisfacente, oltre che essereaccompagnata da documentazione esauriente. Questa della Matrice di valutazione potrebbesembrare un’idea triviale; tuttavia, troppo spesso non trova applicazione. In particolare,permette di evitare il seguente problema: tipicamente il proponente, in risposta a unaosservazione o protesta da parte del pubblico, reagisce dicendo o anche dimostrando chel’impatto in questione può essere evitato (creando di fatto una nuova alternativa); ma nonmostra che così facendo in realtà si produrrebbe un altro impatto indesiderato eventualmente

92 Questa idea è discussa, tra altri, da Gregory et al. (1992).





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in un’altra parte del sistema, su un altro gruppo di interesse, o in un diverso istante di tempo93.Il confronto simultaneo di tutte le alternative, incluse quelle create da una misura dimitigazione, dal punto di vista di tutti gli impatti (positivi e negativi) garantisce che questoproblema di visione miope, o deliberata dis-informazione, non si crei. In questo sensol’approccio Multicriterio contribuisce alla trasparenza del processo decisionale.

Al fine di valutare le alternative, le preferenze relative proprie del pubblico (cioè i loro giudizi divalore soggettivi) possono essere direttamente rilevate. L’analisi multicriterio offre diversetecniche che supportano questa fase di rilevazione delle preferenze e la successivavalutazione basata su di esse (94).

Valutazione di impatto

La denominazione “Valutazione e Studio di Impatto Ambientale” a ben vedere è inappropriatae per questo andrebbe abbandonata. Lo “studio” degli impatti dovrebbe essere chiamatosemplicemente ‘Analisi di impatto (AI)’ (Impact Assessment -IA), e si baserebbe su approcci etecniche settoriali come le attuali “Valutazione di impatto Sociale”, “Studio di Impatto Ambientale”, ecc., sviluppati (o tuttora in sviluppo) nel contesto della VIA (95); dovrebbe peròincludere anche l’analisi di impatto economico (cioè la valutazione economica). L’AI dovrebbeconsiderare e analizzare tutti i diversi tipi di impatto, offrire una visione globale e concisa dellaprestazione delle alternative, coinvolgere le persone potenzialmente impattate, ed essere per quanto possibile quantitativa. Dovrebbe inoltre essere effettuata simultaneamente per tutte lealternative, e non solo per il progetto definitivo come oggi accade con la VIA.

E’ di fondamentale importanza che due condizioni vengano rispettate nell’identificazione degliimpatti. Sono impatti finali le alterazioni della soddisfazione di un qualche soggetto o gruppo di

persone, cioè impatti per i quali si verificano due condizioni:a) il gruppo di persone la cui soddisfazione verrebbe modificata è chiaramente identificato;

b) i valori che tali persone associano alle componenti impattate sono resi espliciti, in modotale che un chiaro giudizio di valore “buono-cattivo” può essere espresso per ogni impatto.

I valori a cui ci si riferisce sono quelli riconosciuti dall’economia ambientale per i beni e serviziambientali e cioè:

i) valore di uso di un dato bene o servizio (per esempio, uso di un fiume come fonte diacqua irrigua);

ii) valore di uso opzionale (tipicamente, ma non solo, i possibili usi futuri, oggi sconosciuti,

che potrebbero derivare da organismi viventi; è questo uno dei valori attribuito allabiodiversità); iii) valore di esistenza e filantropico (per esempio, il preservare un’area intoccata, o una

specie vivente anche se si pensa di non usufruirne mai direttamente, ma solo perché siritiene “bello e giusto” il fatto che esista o perché ne possano beneficiare le generazionifuture; è il caso delle campagne di raccolta fondi per la salvaguardia di specie in via diestinzione, come la balena bianca).

93 E’ come dire che le auto elettriche risolvono il problema dell’inquinamento. Non è vero: lo risolvono in città, ma lo creano dovel’energia elettrica che le alimenta deve essere prodotta. Quindi semplicemente lo spostano in altri luoghi, dove sta altra gente. Sispera che nel bilancio il miglioramento in città sia maggiore del peggioramento esterno. Ma cosa ne pensano i signori che stanno‘all’esterno’?94 Per un’interessante rassegna si veda UNESCO, 1994; o anche Janssen (1992).95 Si veda per esempio Vanclay and Bronstein (1995).





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A questi valori è forse utile aggiungere un’altra categoria molto importante, che solitamenteviene confusa nelle precedenti, e che potremmo definire “valore di fruizione e complementare”, cioè quello che resta una volta tolte le precedenti: questo è il caso, per esempio, dell’importanza che attribuiamo al vivere in un bell’intorno (armonioso, pulito,tranquillo, silenzioso,..), ad avere sicurezza verso il futuro, all’essere psicologicamentetranquilli per l’assenza di minacce alla salute dei propri familiari, o perché non si vive a valle diuna diga che per quanto sicura…è sempre una muraglia minacciosa; e così via.

Esempio 1: al servizio di approvvigionamento idropotabile si attribuisce un valore di uso; allaconservazione di un paesaggio un valore di esistenza e/o di uso ricreativo e/o di fruizione (un uso chenon richiede uno sforzo per “andare a cercare il bene in questione”).

Esempio 2: si vuole realizzare un impianto di compostaggio che prevede le azioni di: realizzazionedell’impianto; gestione; trasporto rifiuti. Gli impatti rilevanti sono (in parentesi il tipo di valore in gioco):salute (complementare); odore (complementare); rumore (complementare); viabilità (valore d’uso);immobili che perdono valore (economico). E le emissioni? sono un fattore causale che impatta la

salute, gli immobili, ecc. Anche alcuni degli impatti citati sono a loro volta fattori causali di altri, maquesto per l’albero dei valori non interessa, perché ci si concentra sul caratterizzare la soddisfazione,non la mappa del problema (vedi sezione specifica).

Possiamo identificare anche altri tipi di valori non legati a un bene o servizio ambientale, comeper esempio il valore politico-strategico che un amministratore può vedere nell’acquisireconsenso ai fini di una sua riconferma, oppure quello economico che un imprenditore vedenell’ottenere una data opportunità di lavoro. In questo caso, come nel caso di valoriambientali, si sta comunque pensando di soddisfare in qualche misura bisogni/desideri di unqualche tipo direttamente o indirettamente. Per esempio, un maggiore reddito o capitaleeconomico sono soprattutto un mezzo per poter soddisfare esigenze materiali, legate al livellodi vita, o psicologiche, come la sicurezza verso il futuro, o la soddisfazione di essersi realizzati

dimostrando di valere.

Il ragionamento sull’identificazione dei valori è rappresentato nel seguente BOX diapprofondimento (Figura 40) in relazione a un ipotetico progetto di realizzazione di una diga,per esempio per produzione idroelettrica.

Approfondimento : impatti finaliNel caso di un progetto di diga a scopo idroelettrico, un’analisi di impatto classica identificherebbesenz’altro tra gli impatti: la modifica del regime idrologico a valle; la modifica della qualità dell’acquanell’invaso e nel fiume a valle della diga. Questa informazione, però, ci dice relativamente poco; per esempio, non è facile esprimere un giudizio di importanza relativamente al “regime idrologico”. Invece,

se si chiarisce che esiste un’attività di pesca da parte di una data comunità o gruppo di persone ecostoro vivono dei proventi della vendita del pescato, risulta chiaro che sia la “modifica del regimeidrologico” che quello della qualità dell’acqua possono modificare la produttività dell’ecosistema. Sitratta quindi di un impatto economico su quel dato gruppo di interesse.Più a valle potrebbe trovarsi una derivazione a scopo potabile. In questo caso il valore in gioco è da unlato la salute, perché la modifica della qualità potrebbe, per esempio, riguardare un fenomeno dieutrofizzazione e la presenza di alghe tossiche; ma anche un valore economico, perché una peggior qualità può richiedere trattamenti più spinti e quindi più costosi.Continuando con l’esempio di figura, potremmo trovare un gruppo, magari disperso territorialmente,interessato al potenziale di relax e svago offerto dal luogo, potenziale che verrebbe ridotto se il regimeidrologico e la qualità dell’acqua fossero modificati (in peggio). Il valore in gioco, in questo caso, èquello di uso ricreativo.





217

Infine, possiamo trovare anche un gruppo interessato al valore di esistenza perché, indipendentementedall’usare o meno quella risorsa “fiume integro”, potrebbe preoccuparsi di mantenerlo per se stesso eper i posteri. E’ questo il caso verificatosi, per esempio, per il fiume Tagliamento, il cui alto e mediocorso sono, alla data dell’ottobre 2002, in condizioni praticamente naturali e di estremo interesse dal

punto di vista di naturalità del paesaggio e dei processi e dal punto di vista scientifico, proprio per capire come evolve un fiume naturale (l’ultimo grande fiume in Italia di quel tipo). A questo tipo diconoscenza potremmo anche vedere associato un valore opzionale perché, in futuro, una miglior comprensione del comportamento fluviale ci potrebbe permettere di affrontare meglio i problemi didissesto.

Figura 40 – Impatti: occorre specificare il gruppo di persone interessate e i valori in gioco

Nell’esercizio di identificazione degli impatti finali è fondamentale la partecipazione pubblica.Partecipazione e definizione stessa di impatto finale garantiscono di tamponare la soggettivitàdell’analista (tipicamente la società di consulenza che svolge il SIA), considerando almeno quegliaspetti che sono davvero di interesse dei gruppi coinvolti, oltre agli aspetti che le tecniche di SIAriescono a mettere in luce.

In tal modo la valutazione può focalizzarsi sulle ragioni per le quali un’alternativa è preferita ad un’altra,piuttosto che cadere in uno sterile approccio “posizionale”96, cioè difendere a spada tratta una posizione(un’alternativa) spesso senza una chiara conoscenza e comprensione degli effetti e dei valori coinvolti.

Operativamente si può procedere con i seguenti passi:

96 Fisher et al. (1991).

Qt





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- identificare gli “impatti potenziali” in senso generico (modifiche di una componente dello stato delsistema socio-economico-ambientale) con le tecniche tipiche della VIA (checklist, grafi, matricicoassiali...; ma senza limitarsi al solo “ambiente”)

- individuare quegli impatti a cui è associato un gruppo di interesse e sono specificati i valori a cui è

sensibile- eliminare le ridondanze: solo gli impatti “fondamentali” (o finali ) dovrebbero essere considerati nella

valutazione, per evitare ridondanze(97) e per permettere di adottare l’approccio “orientato ai valori”chiaramente delineato in Keeney (1992)98 (questo aspetto è ripreso con maggior profondità nelcapitolo seguente sui tre livelli di valutazione; si veda anche “La testa di un problema decisionale:l’albero dei valori”).

Indici di valutazione

Effettuata l’identificazione degli impatti finali , occorre misurare, per quanto possibile, lasoddisfazione di ogni soggetto (persona o gruppo di interesse) rispetto agli aspetti a cui essoè sensibile, mettendosi per questo nei “suoi panni”, cioè acquisendo il suo punto di vista erendendone una sintesi.

La sintesi può basarsi su una descrizione verbale, visuale o anche di altro tipo. In ogni caso,deve essere tale da permettere ad ogni gruppo di interesse di effettuare un ordinamentopreferenziale (cioè una graduatoria) coerente delle alternative, almeno dal punto di vistadell’impatto che lo coinvolge direttamente. Se non fosse così, il gruppo di interesse nonsarebbe in condizioni di negoziare un compromesso in un modo trasparente e razionalmente

verificabile (

99

).Ma se tali ordinamenti vengono effettuati, allora, secondo la teoria sviluppata da Keeney andRaiffa (1976), che costituisce un caposaldo dell’Analisi Decisionale, è anche possibilecostruire una misura numerica opportuna di soddisfazione degli impattati, cioè costruire indicidi valutazione.

In fin dei conti, si tratta di misurare in senso lato per ogni soggetto la sua qualità della vita , oalmeno alcune componenti di essa. Per questo, occorre costruire uno o più indici di valutazione (vedi la sezione specifica su questo tema), costruendo dapprima il relativo albero dei valori (vedi sezione specifica) e scegliendo poi indicatori di tipo qualitativo (per es.“idoneità dell’acqua”: bassa, media, alta) o quantitativo (per es. “valore ricreativo di un fiume”:

numero di giorni in cui è possibile effettuare una buona discesa in canoa, o reddito annuoderivabile da una data attività) che misurino gli attributi scelti a caratterizzare quellacomponente della qualità della vita (vedi La simulazione svolta durante il Corso CIRF al

97 Tra le categorie del valore dei beni e servizi ambientali, gli economisti ambientali collocano anche quello da “uso indiretto”; per esempio una foresta svolge una funzione “tampone” nei confronti delle piogge intense, limitando così il picco di piena a valle nelfiume e i possibili danni associati: in questo senso la usiamo indirettamente. Se però nella nostra analisi degli effetti arriviamo aidentificare anche l’aspetto rischio da piena in quella zona, cosa a cui qualcuno è appunto sensibile, non dobbiamo più contare ilvalore di uso indiretto a livello di foresta, bensì lo vediamo attraverso l’attributo sicurezza di quella zona e consideriamo che esisteuna relazione causa-effetto tra la foresta e quell’attributo. Se non facessimo così introdurremmo una ridondanza perché un impattosulla foresta (es. tagliarne la metà) lo conteremmo negativamente sia a livello di foresta (dal punto di vista uso indiretto), sia a livellodi zona a rischio (attributo sicurezza).98 Ulteriori riflessioni in merito sono discusse in Nardini (1997a).99 Questo spesso non è affatto un compito triviale. Si pensi al caso di un ecosistema: ordinare in senso preferenziale diversiecosistemi (o possibili stati diversi del medesimo ecosistema) richiede di soppesare molteplici aspetti diversi e di difficile confronto,

anche per gli esperti di settore (estensione, numero di specie, rarità, naturalità,….).





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“Parco del Taro”; e gli altri esempi nella sezione indici di valutazione e in quella AnalisiMulticriterio).

E’ forse evidente che indici di valutazione sono necessari per misurare impatti quantitativi; per esempio, una misura del costo di una data azione; l’area di una foresta da sommergere. Mamolto può essere fatto anche per trattare impatti meno quantitativi (impatti visuali, socio-economici, di salute, ecc.) se gli indici sono costruiti opportunamente e in stretta interazionecon gli impattati (si veda la sezione “Gli indici di valutazione”).

Molta ricerca è stata svolta sull’argomento degli indici di valutazione ambientali: proposte eapplicazioni sono apparse in letteratura sin dagli anni ‘70 e prima ancora ( 100). L’adozione diindici di valutazione non è certamente esente dal rischio di perdita di informazione orappresentazione distorta (101). Occorre senza dubbio ulteriore ricerca, particolarmente per:

i) garantire trasparenza, cioè per mettere in chiaro le assunzioni ed eventuali sceltearbitrarie contenute;

ii) coinvolgere le persone potenzialmente impattate per strutturare e valutare con loro gliindici;

iii) associare al valore numerico assunto dall’indice stesso una rappresentazione intuitiva esignificativa, di tipo verbale, visuale, o di altro tipo102;

iv) assicurare che l’indice sia utilizzabile in una valutazione Multicriterio vera e propria103 v) In ogni caso, il decisore, e prima ancora i singoli impattati, devono essere messi in

condizioni di confrontare la prestazione relativa delle alternative.

E poi, come sarebbe possibile considerare in modo globale e sistematico, ma sintetico, laingente mole di informazione ambientale tipicamente eterogenea e variegata, se nonricorrendo agli indici di valutazione?

Ruolo dell’Analisi Costi-Benefici

L’ACB, estesa a includere gli aspetti ambientali e le esternalità, può essere integrata nelprocesso decisionale, particolarmente nel caso di progetti proposti da un ente pubblico, per almeno tre ragioni:

l’attrazione che l’ACB genera grazie al suo stretto legame con l’economia del benessere,cioè la convinzione che all’efficienza economica corrisponda una situazione socialmentedesiderabile (in cui le risorse sono utilizzate senza sprechi e i beni allocati secondo lepreferenze dei consumatori);

la potenza dell’ACB che le deriva dal fatto di utilizzare come parametri di valutazione i prezzidi mercato i quali, almeno concettualmente, tendono a essere il risultato di un processoglobale di contrattazione tra tutti e tutto, che sintetizza una mole enorme di informazione104;

la popolarità dell’ACB: per ragioni istituzionali, o per semplice abitudine, la valutazionebasata sull’ACB è ancora un caposaldo che non è possibile abbandonare tout court. L’ACBpuò anche servire a dare indicazioni su come realizzare uno schema di tariffazione

100 Si veda in particolare Dee et al. (1973); per contributi più recenti Beinat (1997), e Beinat (1994).101 Critiche sono argomentate per esempio da Andrews (1974); Eisel and Gaudette (1974); Elliott (1981).102 Si pensi alle potenzialità offerte dalla multimedialità e, perché no, dalla realtà virtuale.103 Un tentativo in questo senso può essere trovato in Castro (1996) e Senior (1996); una proposta sistematica è presentata inNardini (1997b); lo sviluppo della metodologia generale e un caso di studio dettagliato in Nardini e Bacci (2000).104 Molti prezzi di mercato sono tuttavia in realtà ben lontani da questo quadro, a causa delle imperfezioni del mercato reale.





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finalizzato a conseguire l’autofinanziamento del progetto e a promuovere l’efficienzaeconomica.

Innanzitutto, dal punto di vista operativo, si può notare che anche nel caso in cui si stiaconsiderando una sola alternativa di progetto (“il progetto”), ha perfettamente sensocompararla, anche dal punto di vista dell’efficienza economica, con l’alternativa “non far nulla”,per la quale non si avranno i costi di realizzazione del progetto, né i suoi benefici (spessoconcretizzantisi in termini di riduzione di danni).

L’ACB estesa dovrebbe inoltre essere svolta solo dopo aver risolto gli eventuali conflitti diinteresse e dopo aver introdotto le misure di mitigazione e compensazione richieste, cosicchéi loro costi interi vengano conteggiati.

Dal punto di vista speculativo, si può osservare che i benefici considerati nell’ACB sonoconcettualmente una monetizzazione della variazione di soddisfazione dei gruppi di individuiimpattati (è infatti questo il significato della disponibilità a pagare , o willingness to pay ); mentrei costi sono più propriamente costi di opportunità , cioè nient’altro che mancati benefici. Ma,per quanto detto prima, gli impatti finali da considerare in una valutazione del “bene comune”corrispondono proprio alle medesime variazioni di soddisfazione. Gli indici di valutazionecostituiscono pertanto una versione più libera, non necessariamente monetaria, dei medesimi“costi e benefici”. Quindi, per eseguire un’ACB basta, in linea concettuale, monetizzare gliindici di valutazione già utilizzati (anche se naturalmente sussistono le difficoltà e leperplessità già evidenziate).

Si può osservare che questa valutazione è basata su un criterio concettualmente coincidentecon quello discusso più sopra di identificare tutti i pro e contro in termini di variazione della

soddisfazione dei soggetti impattati misurata attraverso opportuni indici di valutazione. L’ACBne deriva una particolare misura aggregata attraverso il comune metro monetario e per questopotrebbe anche portare a una conclusione diversa dalla precedente valutazione. Il valore diquesta diversa sintesi sta nel legame dell’ACB con l’Economia del benessere; infatti, l’ACB cidice anche quanto ogni alternativa è economicamente efficiente, nel senso (almenoteoricamente) che le risorse vengono utilizzate con minimo spreco e i prodotti (beni e servizi)vengono allocati nel modo più confacente alle richieste degli utilizzatori/fruitori, condizionesocialmente attraente.

Dal punto di vista concettuale, però, il fatto che un’alternativa sia più o meno efficiente, di per sé non aggiunge nulla a quanto espresso dalla misura esplicita della soddisfazione dei diversigruppi di interesse (attraverso gli indici di valutazione), a condizione di averli considerati tutti e

di aver considerato tutte le componenti possibili del sistema socio-economico-ambientalealterate dall’alternativa, oggi e nel futuro. Un’alternativa meno efficiente, infatti, comporterebbeprima o poi una minor soddisfazione globale rispetto ad una più efficiente.

In pratica, tuttavia, l’analisi esplicita della soddisfazione dei diversi gruppi coinvolti è limitata eparziale; lo è inevitabilmente, dato che altrimenti sarebbe impossibile raggiungere quel livellodi profondità e specificità che è imprescindibile per dare un vero senso a questo tipo di analisi.La misura di efficienza economica fornita dall’ACB può consentire proprio di compensarequesta carenza obbligata, dando almeno un’idea, anche se indiretta e anch’essa parziale,della soddisfazione di “tutti i” (o molti) membri della società, e non solo di quelli esplicitamenteconsiderati.





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Coinvolgimento del pubblico e negoziazione

Il pubblico può contribuire grandemente al processo di ‘screening e scoping’ (cioè decisionese valutare e focalizzazione iniziale dei temi da considerare nella valutazione),nell’identificazione e valutazione degli impatti, nel creare alternative, nel proporre misure dimitigazione o compensazione e nel costruire indici di valutazione.

10.4 Tre livelli di valutazione per decidere “se vale la pena”

In questa sezione si approfondiscono i contenuti dei requisiti dell’approccio ideale di valutazione

individuandoi tre livelli gerarchici.

Una valutazione capace di aderire alle caratteristiche dell’approccio ideale delineato più soprapuò essere strutturata in tre livelli gerarchici:

liv.

Tipo divalutazione

Soggetto chiave Oggetto della valutazione

I tecnico-oggettiva Analista prestazione fisico-tecnicheII sociale-soggettiva Gruppi di interesse qualità della vita e dei conflitti e grado di consensoIII politica Decisore pubblico interesse pubblico

10.4.1 Livello I - Analisi delle prestazioni fisico-tecniche (valutazione “oggettiva”)

Prima di lanciarsi in valutazioni vere e proprie, dove cioè siano coinvolti giudizi di valore, èopportuno effettuare un’analisi delle prestazioni delle diverse alternative da tutti i punti di vista(fisico-ambientale, tecnico-economico, socio-economico, ...). Si tratta cioè di generare unabase informativa necessaria per sapere di cosa si sta parlando.

E’ questa l’analisi che permette di rispondere alla domanda chiave “Raggiungerai gliobiettivi?” e “Risolverai/Creerai problemi? o Sfrutterai opportunità?”.

Prima di tutto occorre chiarire quali risorse siano necessarie per realizzare l’iniziativa in terminieconomico-finanziari, fisico-materiali, organizzativi, umani e di conoscenza (know-how). Poi, sitratta di determinare, ad esempio, gli effetti, quali il tempo di ritorno di esondazione di un corsod’acqua in una data zona; o i flussi di approvvigionamento a diversi utenti, mediante bilancioidrico; etc..

L’analisi può organizzarsi secondo il noto schema DPSIR “forzanti-pressione-stato-impatti-risposta” dell’Agenzia Europea per l’Ambiente.

Un’analisi di questo tipo accompagna per prassi comune gli studi di fattibilità e laprogettazione. Ma difficilmente l’analisi viene estesa dall’inizio ad aspetti che esulano dalla

disciplina principale coinvolta nella progettazione (tipicamente l’ingegneria), anche se





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possono poi rivelarsi decisivi. Occorre invece che tale analisi sia integrata, cioè estesa acoprire tutti gli aspetti rilevanti.

10.4.2 Livello II -Valutazione a livello dei gruppi di interesse: conflitti e qualità della vita

Il secondo livello è quello in cui si affrontano obiettivi e interessi in conflitto, e fornisce la primagrande risposta alla domanda “Vale la spesa?”.

Si tratta certamente della fase più complessa, in cui occorre innanzitutto considerare notizie,percezioni, preoccupazioni sollevate dai diversi attori (gruppi sociali, istituzioni, associazioni dicategoria,...) e integrare questa base informativa con una classica analisi da Studio di Impatto Ambientale (SIA) “allargata”, nel senso chiarito più sopra. A questo livello devono esser statispecificati le alternative e gli scenari in modo completo. Si procede a identificare gli impattidiretti e indiretti attraverso le classiche tecniche di SIA (matrici coassiali, grafi, mappe, ecc.).

Si identificano tra questi gli impatti finali (vedi discussione nel capitolo precedente)

Dato che il problema è misurare la soddisfazione del gruppo di interesse, per far bene,occorre intervistare il gruppo stesso (o i suoi rappresentanti) per essere certi di aver identificato i criteri e gli indicatori adatti e per ottenere il suo giudizio di valore sull’importanzarelativa degli stessi. Anzi, va sottolineato che questa interazione è davvero una condizionesine qua non per un processo partecipato: se gli attori non sono assolutamente convinti che illoro interesse è davvero rappresentato e misurato bene, non seguiranno la valutazione e nonsi coinvolgeranno nella fase decisionale-negoziale nel modo trasparente qui prospettato.

Una volta sintetizzata l’informazione fornita dagli indici di valutazione in una matrice divalutazione (si veda “L’analisi multicriterio”), il problema decisionale è completamente

specificato, almeno nella sua concezione corrente, cioè di quel momento. I conflitti diinteresse, in particolare, risultano evidenti: due soggetti/gruppi sono in conflitto se un dataalternativa migliora la soddisfazione di uno a scapito dell’altro. L’informazione più significativaè il confronto con la situazione attuale e con l’Alternativa 0, cioè quello che succederebbe “alnon fare nulla”.

La Matrice di valutazione per questo livello di valutazione ha la struttura presentata nellaseguente Figura 41:

Obiettivo(Gruppo, Valori)

Attributi

Indicatori

ALT - 0 ALT – A ALT - ....

Obiettivo G-1

Indice G-1

Obiettivo G-2

Indice G-2





223

Obiettivo G-....

Indice G-....

Figura 41 – Rappresentare l’informazione per il Livello II di valutazione (qualità della vita econflitti), secondo l’approccio Multicriterio (105)

Naturalmente, il numero di obiettivi può cambiare (ce ne possono anche essere più di uno per un dato gruppo di interesse); così come può cambiare il numero di attributi a secondadell’obiettivo, e il numero di alternative.

Un esempio è la matrice di valutazione del Taro; molti altri sono riportati nella sezione su Lamatrice di valutazione e gli esempi dell’Arbia, Tanaro e Canal Laja-Diguillìn.

Si può entrare a questo punto nella fase negoziale. E’ ora possibile chiarire il significato di unasoluzione win-win presentata nell’Introduzione: si tratta di un’alternativa tale da presentare,per ogni gruppo, valori degli indici di valutazione non peggiori di quelli assunti per l’alternativazero.

10.4.3 Livello III - Valutazione dal punto di vista dei decisori pubblici (bene pubblico)

Il decisore pubblico dovrebbe, per mandato, giudicare la prestazione delle alternative dalpunto di vista del bene pubblico. Una prima idea è utilizzare come misura del bene pubblico la

soddisfazione globale ottenuta aggregando la misura della (in)soddisfazione di ogni gruppoimpattato già determinata nell’esercizio precedente (Livello II- qualità della vita ) e sceglierel’Alternativa a cui è associata la maggior soddisfazione globale. E’ una buona idea, perché levariazioni di soddisfazione dei diversi gruppi, compresi quelli (ambientalisti) che sipreoccupano di valori più eterei come quello di esistenza o filantropico (la conservazione),permettono di catturare i pro e i contro associati alla scelta.

Appare comodo e attraente per questo adottare la moneta come denominatore comune equindi monetizzare le soddisfazioni e insoddisfazioni misurate nell’analisi di qualità della vita determinando così proprio il beneficio sociale netto (B-C). Si può svolgere, in sostanza,un’ACB estesa ad aspetti ambientali, socio-economico-culturali, integrando perfettamentel’approccio Costi-Benefici con quello di analisi dei conflitti. Questa idea, decisamente

attraente per la sua sinteticità e potenza, è percorribile quando si è convinti di aver catturato

105 La rappresentazione di figura è molto semplificata perché in realtà l’attore è generalmente sensibile auna gerarchia di attributi organizzati secondo L’albero dei valori (vedi sezione corrispondente); inoltre,tale struttura è ulteriormente articolata in funzione delle diverse dimensioni (spazio, tempo, entità delgruppo sociale) rispetto alle quali occorre effettuare un’aggregazione (vedi L’aggregazionedell’informazione). Riportare pertanto tutte le foglie di questo albero (cioè gli attributi di livello piùdettagliato che costituiscono l’essenza della caratterizzazione della situazione esaminata) può risultaretroppo complesso. Occorre piuttosto decidere di volta in volta quali livelli finali (foglie) o semiaggregati(indici intermedi o finali) riportare nella matrice: più basso è il livello (al limite: solo le foglie), menomanipolazione si è introdotta, ma il risultato è meno leggibile. Soluzione? Riportare entrambe, magari intabelle diverse, ma vicine; meglio ancora se con un sistema informatizzato capace di farci saltare da un

livello all’altro.





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tutti gli aspetti rilevanti per la decisione pubblica (vedi discussione a seguire) e gli aspettimeno monetizzabili sono poco influenti; ma non vanno dimenticate le debolezze intrinsechedell’approccio ACB (si veda “Gli approcci alla valutazione in ambito pubblico: VIA, AMC e Analisi decisionale”).

Il bilancio di soddisfazione dei diversi gruppi impattati è indubbiamente un bilancio diimportanza centrale, soprattutto a livello di progetto. La valutazione basata esclusivamente sulbilancio di qualità della vita (e quindi ancor meno la sua sintesi monetaria) non è peròcompletamente soddisfacente per un motivo pratico e uno concettuale; e per questo èopportuno integrarla.

Motivo pratico: l’analisi esplicita della soddisfazione dei diversi gruppi coinvolti è spessolimitata e parziale, non considera tutti i soggetti che possono essere direttamente oindirettamente toccati e a volte non riesce ad arrivare al livello di misura della qualità dellavita, ma deve fermarsi prima (nella rete di relazioni causa-effetto), cieè a qualche proxy. E’inevitabile accettare un’incompletezza del gruppo di individui considerati se si vuoleraggiungere quel livello di profondità e specificità che è imprescindibile per dare un verosenso a questo tipo di analisi; lo è quindi sempre a livello strategico (che coinvolge una scalatemporale e spaziale molto ampia).

Motivo concettuale: gli interessi della collettività non si esauriscono nella “aggregazione” diquelli degli individui.

Per rimediare a questa seconda difficoltà, in particolare, può aver senso preoccuparsi anchedi un ideale di giustizia106 guardando con quale omogeneità si distribuiscono i “benefici” e i“costi” (equità ) e il grado di federalismo fiscale e solidarietà si sviluppa (ognuno dovrebbe farsicarico dei propri costi, salvo esplicito e trasparente ricorso alla solidarietà107); quanto

consenso si raggiunge; quanto i diritti umani sono rispettati (accessibilità ai servizi, pariopportunità, non emarginazione, rispetto dell’identità culturale, etc.); quanto si conserva lanatura e i beni ambientali (indipendentemente dal loro uso diretto o indiretto, cioè per un purovalore di esistenza e filantropico).

Questi aspetti vanno affiancati al bilancio di cui sopra; non ha molto senso cercare diincorporarli in un unico indice (ancora peggio monetizzandoli) perché non corrispondono allasoddisfazione di un qualche soggetto chiaramente identificabile, ma agli interessi dellacollettività.

Per rimediare alla prima difficoltà di tipo pratico (l’incompletezza dell’analisi di qualità della vita ), si può affiancare all’indice sintetico (o agli indici) di soddisfazione globale (ma parziale),

alcuni indici capaci di misurare aspetti come:i) L’efficacia e l’impatto dell’intervento, cioè in che misura si raggiungono gli obiettivi posti, e

con che peso si modifica lo stato del sistema oggetto dell’intervento. Sono criterisignificativi se si stanno valutando (confrontando) interventi che agiscono su ambitidiversi; ma se si stanno valutando (confrontando) alternative nel medesimo ambitoprogettuale e si considera esplicitamente come soddisfare obiettivi legati a componentidella qualità della vita (es. ridurre i tempi di trasporto; aumentare l’affidabilitànell’erogazione di acqua), allora ha più senso considerare direttamente una misura di

106 Sui diversi concetti di giustizia vedi per esempio: www.nyu.edu/pages/elc/ej/ di Vichy Been.107 E’ quanto si vorrebbe attuare, per esempio, con la legge Galli : tariffazione negli Ambiti Territoriali

Ottimali.





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tale soddisfazione.ii) L’efficienza economica che è la principale misura della sostenibilità economica, ottenuta

con una ACB (si veda “Gli approcci alla valutazione in ambito pubblico: VIA, AMC e Analisi decisionale”). L’indicatore chiave è il beneficio sociale netto (accompagnato daltasso di ritorno interno, cioè il tasso di sconto che annulla il beneficio netto). Questaanalisi ha senso se permette di catturare gli effetti di una collettività molto più ampia diquella considerata attraverso l’analisi della soddisfazione (indici di qualità della vita). Ilsuo significato sta nel dire quante risorse economiche sono necessarie in relazione aibenefici economici e quindi quanto bene sono utilizzate le risorse (108).

iii) La sostenibilità finanziaria , cioè in che misura le attività potranno sostenersi nel tempoprocurandosi le necessarie risorse economico-finanziarie in modo endogeno o esogeno.Questo aspetto deve già essere considerato dal punto di vista di ogni soggetto impattatofinanziariamente nell’analisi della qualità della vita (Livello II) quando si effettual’aggregazione sull’orizzonte temporale. Richiede di preparare un quadro con i flussi dicassa in entrata e in uscita.

iv) La sostenibilità ambientale , nel senso dello sviluppo sostenibile, cioè che le risorserinnovabili (compresa la capacità di recepimento di inquinanti) siano sfruttate a un tassoinferiore a quello di rinnovo, e quelle non rinnovabili lo siano a un tasso inferiore allavelocità di scoperta di sostituti di tutte le componenti del valore esteso ad esseassociate; si tratta ancora di un criterio derivato dal principio di equità inter-generazionale (109).

v) La stabilità socio-politica o, con un termine più di moda, la sostenibilità sociale, cioè se lemodifiche di relazioni sociali, riferimenti culturali, valori, ecc. potranno mantenere lasocietà in equilibrio o meno; se la sicurezza del Paese in termini di: occupazione (nelsenso di stabilità sociale), indipendenza energetica o controllo del territorio, ecc.aumenterà o declinerà; e magari se la prestazione del sistema amministrativo migliorerào meno (efficienza nelle procedure, coscienza e integrazione di problematiche

ambientali, relazioni interne)vi) La fattibilità finanziaria, istituzionale-amministrativa, legale-normativa, sociale e politica110;cioè con che facilità-difficoltà le azioni possono essere realizzate. Per esempio,l’alternativa che richiede il minimo apporto di risorse finanziarie pubbliche (minimoapporto globale, minimo esborso massimo nel tempo, ecc.) è la più fattibile da questopunto di vista. In effetti, una amministrazione potrebbe aver individuato un’alternativa

108 Spesso si rinuncia anche a questa limitandosi a misurare una qualche efficienza tecnica (beneficioottenuto per unità di investimento) da confrontare con valori guida. E’ quanto proposto nel regolamentoCE 1260/99 per i FS. 109 Qui mi riferisco alla componente di uso diretto e indiretto (servizi ambientali) associata alle risorsenaturali. Può essere interessante notare che se il sistema considerato fosse un sistema chiuso (cioè privo

di scambi di energia e materia con il resto del mondo) questo criterio non dovrebbe essere consideratoperché sarebbe già inglobato nel criterio di qualità della vita (soddisfazione); infatti, se il comportamento ènon sostenibile, la qualità della vita decadrà nel futuro. Tuttavia, dato che il sistema considerato non èpraticamente mai chiuso, la qualità della vita dei gruppi considerati può migliorare nel tempo mentre ilsistema considerato non segue una traiettoria sostenibile in quanto a scambio di materia ed energia con ilresto del mondo (per esempio, una zona costiera che richiede un costante input di inerti per ilripascimento delle spiagge). Un indice simpatico in questo senso, applicabile però solo a scalesufficientemente grandi, è quello derivabile dall’impronta ecologica (Wackernagel and Rees), cioè l’areaequivalente di territorio che il sistema considerato richiede per esistere, rispetto all’area fisicamenteoccupata, dove ‘equivalente’ si riferisce all’uso fisico del suolo, e all’uso di materie ed energia.110 Il grado di consenso può essere anch’esso visto come una componente della fattibilità politica: pococonsenso implica bassa accettazione e quindi scarso ritorno elettorale. Ma questo è un interesse ‘privato’del politico, non del politico interprete del bene della collettività. In una valutazione trasparente questo

tipo di aspetto andrebbe considerato alla stregua della (in)soddisfazione del soggetto ‘politico’.





226

perfettamente efficiente dal punto di vista economico, e positiva da tutti gli altri punti divista, ma non aver le risorse per realizzarla. Sempre più spesso (è per esempio il casodella L.Galli sul sistema idrico integrato) si tende a creare situazioni in cui i costi(almeno quelli di gestione) siano coperti dagli introiti derivanti dalla vendita del bene oservizio111.

E può anche avere senso chiedersi come l’intervento (progetto, piano) può alterare

vii) l’assetto macro-economico : crescita del PIL (visione ‘dinamica’ dell’economia), inflazione,debito, bilancia pagamenti. Per inciso, si può notare che il considerare impatti di tipomacro-economico pone in generale un problema di coerenza: qualsiasi valutazione èpossibile, infatti, solo una volta assunto lo scenario di riferimento, cioè l’andamentoipotizzato delle variabili che influiscono sul sistema, ma che non possono esserecontrollate con decisioni (variabili esogene) e che sono tipicamente incerte(stocastiche); tra queste variabili certamente stanno quelle macro-economiche (crescita

PIL, prezzi export/import,...). La catena logica è dunque: i) assumere un andamento ditali variabili (scenario); ii) effettuare la valutazione e quindi l’impatto anche su talivariabili; iii) verificare che la variabile impattata non si discosti più di una sogliaaccettabile da quella ipotizzata in i). Se ciò non si verifica, iterare modificando il valore discenario fino (si spera) a convergenza.

Questo secondo gruppo di aspetti è concettualmente diverso dal primo gruppo(soddisfazione-qualità della vita; consenso, equità, solidarietà, diritti), perché non è possibile(o è più difficile) associarvi direttamente un qualche tipo di soddisfazione sociale. Si tratta inrealtà di indicatori relativi ai meccanismi di evoluzione del sistema socio-economico-ambientale che porteranno, in un futuro più lontano, a una maggior o minor qualità della vita diqualcuno: un’azione ‘poco fattibile’ produrrà benefici con scarsa probabilità; un piano pocoefficiente economicamente implica un maggior spreco di risorse di uno efficiente e quindi(potenzialmente) una peggior soddisfazione di qualcuno; azioni ambientalmente “nonsostenibili” eroderanno la base fisica su cui è impiantata la qualità della vita di qualcuno 112. Lamisura di efficienza economica (fornita dall’ACB), come la fattibilità, la sostenibilità, ecc.permettono proprio di compensare questa carenza obbligata dando almeno un’idea, anche seindiretta e anch’essa parziale, sulla soddisfazione anche di 'tutti i' (o molti) membri dellasocietà non esplicitamente considerati. E’ questo senso di proxy della qualità della vita futurail principale significato da attribuire loro. Purtroppo è facile dimenticarselo e scambiare i mezziper fini.

In definitiva, nell’ottica del decisore pubblico, l’alternativa “migliore” può allora essere quella:

i) che rende più elevata la qualità della vita dei gruppi coinvolti, come loro la percepiscono

(coerenza con il paradigma dello sviluppo sostenibile), e con maggior peso. Cioè ildecisore è sensibile al giudizio che gli stessi gruppi danno della prestazione dellealternative (giudizio ottenuto al precedente livello di valutazione). Alternativamente, senon si può o vuole spingersi nelll’analisi al livello di qualità della vita, ha senso

111 Meno spesso, ma con sempre maggior attenzione, si adotta una tariffazione a costi totali marginali –inclusi gli investimenti- come è il caso del sistema elettrico del Cile. 112 Più rigorosamente, ciò è vero solo se il sistema considerato è un sistema chiuso (cioè privo di scambidi energia e materia con il resto del mondo); in un sistema aperto (come praticamente sempre è, dallocale, alla Terra intera), la qualità della vita dei gruppi considerati può migliorare nel tempo mentre ilsistema considerato non segue una traiettoria sostenibile in quanto a scambio di materia ed energia con ilresto del mondo (per esempio, una zona costiera che richiede un costante input di inerti per il

ripascimento delle spiagge).





227

considerare il criterio di maggior efficacia nel raggiungere gli obiettivi (che o coincidonocon componenti della qualità della vita o sono loro proxy) e maggior impatto

ii) che raggiunge il maggior consenso : con particolare attenzione al fatto che eventualiconflitti siano stati risolti (113)

iii) più rispettosa dei diritti umani e del principio di equità intra e inter-generazionale; ildecisore cioè predilige l’alternativa che distribuisce i vantaggi e gli svantaggi nel modopiù equo tra i gruppi di interesse coinvolti attualmente e tra le generazioni attuali e future(un’alternativa non sostenibile presenta una cattiva prestazione in termini disoddisfazione di lungo termine);

iv) che più conserva la natura e i beni ambientali

e, nel senso indiretto (proxy) di approfondimento di un’analisi eventualmente incompleta:

v) generatrice di maggior stabilità fisica, sociale, politica, istituzionale.

vi) economicamente più efficiente, cioè presenta il massimo beneficio netto economico-sociale (risultato dell’Analisi Costi-Benefici estesa) o almeno nel senso di maggior efficienza tecnica.

vii) più sostenibile finanziariamente, socialmente (compresi cultura, sistema politico-istituzionale) e ambientalmente , nel senso di durabilità nel tempo, come già discusso

viii) più fattibile dal punto di vista istituzionale-amministrativo, politico-sociale, giuridico-normativo e, in particolare, finanziario;

ix) macro-economicamente più promettente.

Concludendo:

Questi aspetti, insieme con quelli dei Livelli precedenti, costituiscono i criteri di valutazione.Per ognuno di questi aspetti è sensato e possibile associare uno o più indici capaci diriassumerlo. Non tutti i criteri devono necessariamente essere utilizzati sempre. Occorreinoltre prestare attenzione a minimizzare le ridondanze cioè evitare di riconsiderare aspetti giàcontemplati in qualcun’altro dei criteri di valutazione adottati.

Il primo tentativo è quello di realizzare un bilancio il più completo possibile di pro e contro intermini di modifiche della soddisfazione dei soggetti impattati. Se questa analisi èsufficientemente completa, si può cercare di tradurla in moneta attraverso un’ACB estesa. Poisi possono affiancare gli altri aspetti che ne sono rimasti esclusi, se rilevanti (es. equità,consenso).

I criteri possono anche agire come vincoli invece che come obiettivi; cioè se ha senso fissareuna soglia sotto (o sopra) la quale l’intervento diventa inaccettabile, il criterio diventa uncriterio di ammissibilità . Viceversa, non è detto che un intervento vada scartato perchéeconomicamente inefficiente (beneficio netto negativo); infatti, può aver senso decidere di

113 Ci si riferisce qui all’idea di ‘preoccuparsi che nessuno sia scontento’ perché si vuole il bene comune,non perché si mira ad ottenere vantaggi politici. Quest’ultimo aspetto, o più precisamente, l’essereparticolarmente sensibile a un dato gruppo di interesse e favorirlo per trarne sostegno politico, è troppospesso in pratica uno dei criteri principali. Un processo decisionale basato sulla partecipazione pubblica,guidato dal principio di trasparenza e ripercorribilità, tende decisamente a ridurre questo tipo di

comportamento, perché tutte le posizioni non esplicitabili fanno perdere forza nella negoziazione aperta.





228

sussidiare economicamente un dato sistema per ottenere benefici non rilevabilieconomicamente o perché non contabilizzati o perché non monetizzabili (es. aumenta lastabilità sociale).

E’ forse anche opportuno chiarire la collocazione di quanto sopra rispetto alle indicazionidell’ottimo Manuale di Valutazione e Monitoraggio della DGCS (Ministero Esteri, inbibliografia), che suggerisce i seguenti criteri di valutazione (rielaborazione dal manuale citatoin prospettiva ex-ante):

Rilevanza: quanto gli obiettivi dell’iniziativa sono validi e coerenti con altre iniziative e il quadro normativo? Quanto il destinatario la percepisce utile? Questo aspetto è , in questa proposta metodologica, sostanzialmente automaticamente affrontato con grande peso attraverso il confronto partecipato con gli attori nella identificazione di problemi/opportunità e obiettivi (si veda “ Fare la VAS in pratica o applicare PANACEAS”). Infatti, sarà proprio questo confronto a individuare cosa conviene fare affinchè sia veramente utile, tenuta in conto la presenza di un quadro normativo- programmatico e di altri vincoli. Nel rispondere al quesito “Vale la spesa?” con il livello di valutazione della Qualità della vita (analisi dei conflitti), la risposta diventa ancora più chiara: se la qualità non migliorerà , l'iniziativa è irrilevante. Quando la necessaria analisi degli effetti risulti troppo difficile o impegnativa (

114 ), o vaga per il livello di generalità-genericità dell’intervento (es. un programma di

aiuto) non resta che limitarsi proprio a valutare la rilevanza nel senso del Manuale citato.

Efficienza: i risultati saranno raggiunti con i costi e tempi previsti? i costi e tempi implicati dalla alternativa scelta sono minori rispetto ad altre possibilità? Si tratta di un’interpretazione “tecnica” di efficienza che chiede se si stanno utilizzando bene le risorse richieste per implementare le azioni previste, tipicamente confrontando la soluzione tecnica individuata rispetto alle “best practices”. E’ lontana dal concetto di efficienza dell’economia neoclassica a cui si allaccia invece l’Analisi Costi- Benefici, per la quale è efficiente quell’alternativa a cui corrisponde il massimo beneficio netto sociale,inteso come differenza tra benefici sociali (disponibilità a pagare) e i costi opportunità (mancati benefici).

Efficacia: gli obiettivi sono stati chiaramente identificati e misurati? la strategia è dotata di coerenza con tali obiettivi? quanto gli obiettivi verranno raggiunti? quali fattori potrebbero impedirlo o facilitarlo? La prima domanda è collocata, in questa proposta metodologica, nella valutazione del processo ,relativamente al passo chiave “Strutturare gli obiettivi”. Le altre corrispondono proprio alla domanda “Raggiungerai gli obiettivi?” (si veda “Fare la VAS in pratica o applicare PANACEAS”)

Impatto: quali saranno gli effetti sul contesto? quale l’esito dell’iniziativa? quali i cambiamenti nella comunità interessata? Questo criterio di valutazione trova, in questa proposta metodologica, un corrispondente nel quesito “Risolverai problemi, sfrutterai opportunità, o creerai problemi?”. E parzialmente ancora nel quesito “Raggiungerai gli obiettivi?” per quegli obiettivi che dipendono anche da fattori esterni dall’iniziativa e per i quali, pertanto, è possibile cercare di stimare il contributo (impatto) proprio dell’iniziativa. Infine, nel senso di “che peso avrà l’iniziativa”, trova un corrispondente nel quesito “Vale la spesa?”. Va notato che gli effetti su questi obiettivi come la creazione di problemi può rivelarsi a volte solo in tempi molto superiori al completamento dell’iniziativa.

Sostenibilità (nel senso di durata nel tempo dal punto di vista finanziario, economico, istituzionale,socio-culturale, ambientale, tecnologico): quanto i benefici continueranno anche dopo la fine dell’aiuto dell’organismo finanziatore? chi si farà carico dei costi connessi all’iniziativa? Questo criterio di valutazione è uno dei criteri chiave qui proposti per rispondere al quesito “Vale la spesa?” nella valutazione di Livello III e in parte nel Livello II di qualità della vita, per quanto riguarda chi sosterrà i costi.

114 A rigore per decidere il livello di approfondimento a cui spingere una valutazione (e quindi il costo da

sostenere per effettuarla) si dovrebbe fare un bilancio tra costo di farlo e miglioramento della decisione così ottenibile.





229

Questi criteri sono del tutto sensati per valutare sostanzialmente a tavolino proposte diintervento da intraprendere, in particolare per selezionare tra progetti da finanziare. Sonomeno soddisfacenti nell’ambito di un processo di costruzione delle decisioni davveropartecipativo e teso a risolvere i conflitti. Lì il Livello II di analisi della qualità della vita diventacentrale.

Si può notare, per inciso, che questi criteri non ci assicurano di aver fatto una valutazionedavvero completa. Infatti, una iniziativa rilevante, efficiente (nel senso ristretto qui indicato),efficace, di buon impatto e sostenibile, potrebbe ancora non essere desiderabile perchémagari i benefici (durevoli, significativi, efficienti nell’uso delle risorse, sicuri per l’efficacia,pertinenti con le esigenze) non superano (o non sufficientemente) i costi globali ; potrebbecioè non “valere la spesa” (in senso ampio, non solo economico-finanziario).

E’ vero che spesso, nei progetti di cooperazione, buona parte del costo è inteso essere un“dono”, e come tale non è contabilizzato nel bilancio, ma è anche vero che quasi mai esso èun vero “dono”. Si tratta di un investimento a fronte di un ritorno generalmente di caratterepolitico-strategico o economico. Una cooperazione paritetica, l’unica davvero compatibile conil criterio di giustizia ed equità , chiave del paradigma dello sviluppo sostenibile, deve invecericonoscere che la cooperazione è in realtà un processo da cui possono e devono beneficiareentrambi gli attori (o i molti attori). Esplicitare e dare un nome ai benefici e ai costi attesi, equindi contabilizzarli, è il primo passo necessario.





230

10.5 Integrare i tre approcci

Siamo partiti sottolineando l’esigenza di integrare i tre approcci classici (Valutazione di Impatto

Ambientale, Analisi Costi-Benefici e Analisi Decisionale/Multicriterio). E’ forse opportuno chiarire

come l’approccio strutturato delineato più sopra intenda raggiungere questa integrazione e al

contempo superare i limiti intrinseci dei tre approcci.

La chiave dell’integrazione sta nella corretta identificazione degli impatti (detti finali ) come giàspiegato nella sezione dedicata alla valutazione della qualità della vita (Livello II).

Può sembrare un approccio molto “antropocentrico”; lo è (si veda per questo, per esempio,l’etica di Siegel nella bibliografia), ma meno di quanto sembri (e non più di quello basatosull’ACB): anche la conservazione della natura in senso stretto rientra infatti nellasoddisfazione di qualcuno (ambientalisti, tutti,...) che associa al bene in questione un valore diesistenza (oltre a uno di uso ricreativo, opzionale, e uno di fruizione di un dato stato).

Può sembrare troppo “esoterico”, poco concreto; ma non lo è, perché anche i costi economicisono inclusi col significato, a seconda del caso, di elemento di insoddisfazione di un gruppo ingioco, o di altri soggetti, in altri luoghi e tempi.

Chiarito questo, è possibile specificare il ruolo assunto da ognuno dei tre approcci divalutazione:

Dalla VIA si prende:

il procedimento amministrativo per il coinvolgimento del pubblico e per sviluppare un processopartecipativo negoziale (anche se non ingessato in una procedura rigida, ma piuttosto avvicinandosiall’idea di autocertificazione di processo, con criteri dichiarati e verificabili);

l’analisi degli effetti (impatti) ambientali, socio-economici, etc. attraverso le tipiche tecniche ormaiconsolidate (matrici coassiali, grafi di impatto, sovrapposizione di mappe, liste di controllo,…), e iltrattamento dell’informazione ambientale (mappe, indicatori quanti- qualitativi,…). Se il procedimentoamministrativo è veramente ben organizzato, cioè prevede il coinvolgimento del pubblico dall’inizio,con l’identificazione degli aspetti rilevanti e di possibili soluzioni anche da parte del pubblico, il grossolimite di “mero ruolo di legittimizzazione” attribuito alla VIA può essere superato. E’ questa una delleambizioni della Valutazione Ambientale Strategica (vedi capitolo seguente).

Dall’ACB si prende:

l’impostazione della valutazione come bilancio vantaggi/svantaggi (è un’integrazione “strutturale”);questa impostazione permette di superare il grosso limite della VIA di considerare sostanzialmentesolo gli impatti negativi;

la misura dell’efficienza economica che l’esecuzione di un’Analisi Costi-Benefici fornisce, intendendoper situazione economicamente efficiente una situazione socialmente desiderabile. I limiti intrinsecidell’ACB restano (tasso di sconto, equità, sostenibilità, ecc.), ma essendo ora svolta “a valle” dellarisoluzione dei conflitti e della definizione di schemi di compensazione (in particolare per i beniesauribili, non sostituibili), essa è applicata in un ambito già di per sé accettabile, e quindi tali limitinon sono così angusti.

Dall’analisi tecnico-economico-finanziaria si derivano gli indicatori chiave per la valutazione dellasostenibilità economico-finanziaria e le tariffe che i singoli soggetti dovranno sostenere (e checoncorrono a determinare le variazioni di reddito, cioé uno degli indicatori chiave per l’analisi a livellodella qualità della vita).





231

Dall’Analisi Multicriterio si prende:

la posizione della valutazione come problema decisionale; un problema, appunto, a molti criteri, il cheimplica rinunciare a voler ridurre a priori tutti i molteplici aspetti a uno solo attraverso una

monetizzazione a volte impossibile, spesso arbitraria, praticamente sempre questionabile; le tecniche che permettono di supportare la sintesi della complessa informazione ambientale

attraverso opportuni indici di valutazione, sintesi senza la quale è spesso impossibile raccapezzarsi inun mare di informazione ingestibile e incomprensibile;

il supporto nella rilevazione delle preferenze soggettive dei diversi gruppi di interesse e nell’analisidella prestazione delle alternative;

il potenziale di aumento della trasparenza del processo decisionale grazie alla presentazionesintetica complessiva dei vantaggi e svantaggi delle diverse alternative.





232

10.6 La Valutazione Ambientale Strategica (VAS)

In questo capitolo si affronta il tema della Valutazione Ambientale Strategica (VAS) ricordando

innanzitutto cosa richiede la Direttiva Europea in materia, e chiedendosi poi cosa si intenda per VAS,cosa essa possa essere e cosa non debba essere. Si discute come minimizzarne la “pesantezza” e

renderla al contempo il più efficace possibile. Si mostra come l’approccio proposto in questo testo,

Modello PANACEAS, coincida in sostanza con un’interpretazione ampia di VAS.

Nella sezione Il difficile rapporto tra VAS e VIA si discute un aspetto particolarmente critico, cioè come

mettere in relazione la valutazione di livello alto, strategica, con quella “di progetto”, più dettagliata e

operativa come la VIA. Il problema centrale è se/quando/come la valutazione di dettaglio possa

rimandare al livello strategico, rimettendo in discussione in sostanza il piano (o programma, politica).

Si propongono per questo un inquadramento concettuale e una metodologia operativa.

La VAS offre una potente possibilità concreta di attivare processi del tipo proposto in questotesto (e nel corso CIRF del fiume Taro). Non si tratta però di un risultato scontato; occorrepiuttosto cogliere la palla al balzo. Ecco perché.

10.6.1 Cosa può essere la VAS?

Dall’esperienza della Valutazione di Impatto Ambientale (VIA) sono emerse alcune esigenzein particolare :

i) considerare e trattare impatti cumulativi, effetti sinergici-antagonistici, quindi ampliare la

visione sugli impatti;ii) superare il mero “ruolo di legittimazione”, cioè evitare di intervenire troppo tardi, quando lescelte sono sostanzialmente già fatte (e le decisioni base prese);

iii) operare in uno spazio decisionale allargato, cioè non limitarsi per esempio a preoccuparsidella localizzazione di un’opera, ma anche dello scegliere tra quella e un’altraalternativa, o tra un insieme di opere e un altro, ecc.

La VAS è nata per rispondere a queste esigenze inserendo la valutazione già dal livellosuperiore di azioni strategiche (programmi, piani, politiche e anche normative, leggi).

Nella letteratura si trovano di fatto le seguenti due diverse linee di interpretazione, a volteinsieme, più spesso o una o l’altra:

Supporto al processo decisionale (razionalizzazione e trasparenza) in tutte le fasi- Intervenire a monte delle prime decisioni e in funzione di esse- Sfruttare una visione ‘alta’: strategie, obiettivi di ampia portata, spazio decisionale più

ampio Valutazione, nel senso di “Studio di Impatto Ambientale (SIA) allargato”

- Impatti cumulativi, sinergie, antagonismi- sostenibilità





233

Ciò di cui si ha veramente bisogno , a parere di chi scrive, sono due cose:

i) uno spazio, all’interno del processo decisionale, di riflessione, confronto, orientamento,identificazione di obiettivi condivisi, costruzione comune di strategie con una visioneambientale allargata e aperta al confronto con “policy-makers”, portatori di interessi(stakeholders) e popolazione;

ii) un momento in cui “si tirano le somme di pro e contro”, cioè si effettua una valutazionevera e propria; si tratta di un momento da integrare ed eventualmente ripetere più voltedentro un processo decisionale articolato; anzi è uno strumento di supporto per svilupparlo.

In realtà c’è ancora molta confusione in gran parte generata proprio dallo stesso nome dellaVAS. Infatti:

valutazione: questo termine non fa proprio per nulla pensare a un processo decisionale, mapiuttosto a un esercizio a tavolino di esperti che sfornano una relazione. Isn’it? lnoltre, laparola valutazione dà l’idea di soppesare pro e contro; ma è forse proprio l’ultima cosa chela VAS prevede di fare.

ambientale : l’idea soggiacente a questo termine è verificare in sostanza quale sia lacoerenza e compatibilità tra le azioni previste e i criteri della sostenibilità ambientale e qualesia l’impatto di un’azione (piano) sull’ambiente naturale, umano (salute, ..) e antropico-culturale (paesaggio, beni storico-culturali), ecc. Insomma, si continua a vedere la“valutazione della parte ambientale” come attività separata dal resto. Ma, limitandosi a ciò,non è a rigore possibile appunto valutare se una data azione è globalmente “meritevole di

essere realizzata”, perché non si fa un bilancio tra tutti i vantaggi e tutti gli svantaggi. Se siadotta un’accezione più ampia del termine “ambientale” (che del resto appare esplicitamentenella stessa Direttiva Comunitaria –Allegato I), includendo aspetti socio-economici (identità,integrazione, ...; reddito, occupazione, ...), ci si avvicina a effettuare un bilancio; mancanoperò ancora gli aspetti puramente economici (micro e macro). Si rimanda comunque la pallain un senso o nell’altro. Tipicamente, chi propone cerca una giustificazione in un’AnalisiCosti-Benefici, chi vi si oppone si appella alla valutazione ambientale. Supporto allacomunicazione: scarso. Realizzare una strada, o il ponte sullo Stretto di Messina,certamente comporterà un impatto ambientale negativo (solo parzialmente mitigabile); adetta di alcuni potrebbe anche comportare benefici in termini di miglior servizio di trasportoagli utenti, migliori condizioni economiche di alcuni soggetti grazie a più facili scambi eimpulso di attività imprenditoriali; e certamente comporterà un notevolissimo costo

(tipicamente molto più alto di quanto stimato in origine), solo in parte sostenibile dai privati.Se non si confrontano questi pro e contro su un piano paritetico integrato, non si può usciredall’impasse. A livello di piano si fanno grandi scelte in vista di un ampio spettro di obiettivi didiverso tipo. Il gioco sta tutto nel compromesso tra obiettivi diversi: economici, socio-economici, politici, ambientali, ecc. Limitarsi a guardare gli aspetti ambientali in separatasede significa mancare la grande occasione di decidere esplicitamente come far entrarel’ambiente nelle scelte di sviluppo. Più che di “ambientale”, la VAS dovrebbe parlare disostenibilità dello sviluppo .

strategica: indubbiamente, la possibilità di agire a monte delle prime decisioni –idea centralenella VAS- è una conquista (vedi anche Noble, 2000 nella bibliografia sull’importanza dellastrategicità). Ma limitarsi a quel livello comporta il grosso rischio concreto di finire con il

parlare di aria, cioè di cose troppo vaghe per poter arrivare a trattarle o a influire sulle scelte





234

concrete. E’ necessario essere strategici, ma con un “occhio sugli aspetti tattici”, cioè dareconcretezza alle cose di cui si parla.

10.6.2 Cosa NON vorremmo che la VAS fosse

Ecco alcuni degli spettri che sicuramente popolano non solo le notti di amministratori eimprenditori (che hanno bisogno dei piani per avallare le loro iniziative):

Un ulteriore ostacolo burocratico da adempiere col minor impegno possibile

Un modo di limitare la libertà decisionale dell’Ente Locale

Solo un bel documento che analizza gli aspetti ambientali, “a mo’” di Studio di Impatto Ambientale a scala maggiore

Uno splendido esercizio di partecipazione che i decisori non considerano

Anche in risposta in particolare al primo degli “spettri”, si può osservare che IL vero problemache la VAS potrebbe aiutare ad affrontare è proprio l’inefficacia della pianificazione territoriale,già esplicitata più sopra.

Sicuramente, non ha senso parlare di sostenibilità se non si risolve questo nodo. La VAS puòdare un contributo in questo senso.

Purtroppo, però, alcune esperienze dimostrano che l’orientamento è proprio l’opposto: e cioèsi spendono ingenti risorse per acquisire una monumentale base informativa (sempre benvenuta) e fare analisi e previsioni molto accurate e complesse (es. sui livelli di traffico edemissioni di inquinanti in un piano dei trasporti), mentre si dedica molto poco a costruire un“ragionamento condiviso” con i veri decisori, da un lato, e “gli impattati” (in positivo e

negativo), dall’altro. Alla fine, la VAS rischia di ridursi a un esercizio di monitoraggioambientale, utile, ma decisamente poco efficace, almeno ai fini di pianificazione per cui èstata concepita.

10.6.3 La Direttiva Comunitaria sulla VAS

La Direttiva Comunitaria Dir 42/2001/CE introduce l’obbligo di eseguire la VAS su unatipologia molto vasta di piani e programmi.

Definisce l’ambito di applicazione (a quali piani/programmi va applicata):

alcuni piani settoriali (tra cui acque e dissesto idrogeologico)

quelli in cui si inseriscono progetti di cui all’Allegato della Direttiva sulla VIA DC 1985/337

quelli che richiedono valutazione di incidenza (Dir Habitat)

altri (fornisce criteri per scegliere)

Chiede: la consultazione di: autorità ambientali (AA) ( 115 ), pubblico ( 116 ), transfrontaliera

115 La Direttiva ne parla al plurale. Naturalmente, se la pluralità arricchisce il dibattito, certamente non semplifica le procedure.116 La Direttiva fa riferimento , da un lato, al pubblico in generale quando si tratta di informarlo, mentre a “settori del pubblico”

quando si prevede di ricevere dei contributi (osservazioni, ecc.).





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la stesura di un rapporto ambientale (che caratterizza dal punto di vista ambientale il problema e il territorio e il contesto normativo-programmatico; compresi obiettivi di protezione internazionali, comunitari e statali; descrive gli obiettivi di piano; identifica impatti ambientali; spiega le ragioni dell’individuazione delle alternative; specifica le misure di mitigazione e il piano di monitoraggio; presenta una sintesi non tecnica)

di permettere alle AA e al pubblico di esprimere un giudizio sugli impatti ambientali, sul processo decisionale, e sul rapporto ambientale

l’Integrazione del rapporto ambientale e dei risultati delle consultazioni nella decisione

l’Informazione al pubblico in merito alla decisione presa dall’Autorità che adotta il Piano

il monitoraggio dell’ambiente e dell’attuazione del piano

Ecco uno schema che riassume i soggetti a cui la Direttiva fa riferimento e le principalirelazioni fra questi.

La freccia bidirezionale indica un rapporto dialogico fra i soggetti collegati (ad esempio leconsultazioni con le autorità ambientali e con i settori del pubblico ed il loro recepimento),mentre la freccia monodirezionale indica un rapporto non dialogico , cioè in cui non è previstauna possibilità diretta di reazione (ad esempio l’informazione al pubblico sugli esiti delloscreening o sugli esiti della decisione):

Figura 42 – Soggetti considerati nella Direttiva VAS (Dir 42/2001/CE) (da Carlo Bertini)

Il recepimento italiano specificherà come soddisfare i punti fermi ricordati più sopra e l’effettivoruolo dei diversi attori istituzionali.

Una curiosità: la Direttiva non contiene, all’interno delle sue disposizioni, alcun riferimento al terminestrategia o strategico; solo alla nota n.7 dei considerata si fa riferimento alla convenzione di Sofia per

PIANI FICATORE

AUTORI TA’ CHEADOTTA I L PI ANO O

PROGRAMMA

AUTORI TA’AMBI ENTALI

PUBBLI CO

SETTORI





236

un protocollo sulla VAS. La direttiva, dovrebbe, a rigor di logica, essere definita direttiva VA:Valutazione Ambientale.

10.6.4 Perché fare la VAS?

Ecco tre buoni motivi:

perché lo impone la Direttiva

per favorire uno sviluppo sostenibile migliorando i processi decisionali

e soprattutto: per arrivare a piani costruiti in tempi ragionevoli e dotati di un’efficacia reale: basta piani di carta che non servono a nulla!

10.6.5 Modelli di VAS

Possiamo immaginare due modelli estremi di VAS, il primo “classico” è svolto esternamente inparallelo al processo decisionale usuale, con uno scambio di informazioni programmato. Ilsecondo vede invece una fusione tra i due processi. E’ intuitivo che quest’ultimo potrebbeevitare di fare della VAS un “ulteriore ostacolo burocratico da adempiere col minor sforzopossibile”. E potrebbe anche incidere di più, toccando più intimamente e più a fondo l’interoprocesso.

Figura 43 – Due modi limite di concepire il rapporto tra VAS e pianificazione: 1) “ad appendice”;2) integrato.

E’ proprio il secondo schema, completamente integrato, quello adottato nel ModelloPANACEAS e proposto nella Simulazione del caso del Taro. Mentre sembra proprio essere ilprimo schema quello adottato implicitamente dalla Direttiva.

Si veda per questo la sua specificazione nella figura seguente:

2) Integrato

VAS

Pianificazione

Piano

P i ani f i c az i on e

Piano

1) In parallelo





237

Figura 44 – Diagramma di flusso della procedura di VAS concepita nella Direttiva VAS (Dir 42/2001/CE) (da Carlo Bertini)

(la procedura di V.A. si effettua)(la procedura di V.A. non si effettua)

DEFINIZIONE DELLA PORTATADEL RAPPORTO AMBIENTALE

DA REDIGERE

INTENZIONE DI REDIGERE ILPIANO O PROGRAMMA

INDIVIDUAZIONE, DESCRIZIONEE VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI

DELLA LORO ATTUAZIONESULL’AMBIENTE

STESURA DEL RAPPORTOAMBIENTALE

CONSULTAZIONI

RECEPIMENTO DELLECONSULTAZIONI E SELEZIONE

DEL PIANO O PROGRAMMAPREFERITO

PROCEDURA DI APPROVAZIONE

INFORMAZIONI CIRCA LADECISIONE

PREPARAZIONE DEL PIANO OPROGRAMMA

Passi procedurali ordinari dell’iter di pianificazione/programmazione

Passi procedurali integrativi previsti dalla Direttiva 42/2001/CE

MONITORAGGIO

INFORMAZIONE AL PUBBLICOSUGLI ESITI DELLA VERIFICA

IL PIA NO/PROGRAMMA RIENTRAFRA I SETTORI ASSOGGETTATI AVALUTAZIONE AMBIENTALE O

FRA GLI EVENTUALI ULTERIORISETTORI INDIVIDUATI DALLOSTATO MEMBRO, OPPURE SU

RICHIESTA DI VALUTAZIONE DAPARTE DI UN ALTRO STATO

IL PIANO/PROGRAMMA RIENTRAFRA I SETTORI ESCLUSI DALLA

DIRETTIVA

IL PIANO/PROGRAMMA NONRIENTRA NE’ FRA I SETTORI

ESCLUSI NE’ FRA QUELLIINCLUSI, O PPURE RIENTRA FRAQUELLI INCLUSI, MA RIGUARDA

AREE LOCALI O E’ UNAVARIANTE DI MODESTA ENTITÁ

REDAZIONE DEL PIANO OPROGRAMMA

PROCEDURA DI APPROVAZIONE

VERIFICA DELLA NECESSITÁ DIPROCEDERE ALLA

VALUTAZIONE AMBIENTALE

PRESELEZIONE DELPIANO/PROGRAMMA

REDAZIONE DEL PI ANO OPROGRAMMA

SI

NO

EL ABORAZIONE DEL PIANO OPROGRAMMA E DELLE RAGIONEVOLI

ALTERNATIVE

CONSULTAZIONITRANSFRONTALIERE

INFORMAZIONI DIRETTE AGLIALTRI STATI MEMBRI

(occorre stabilire se effettuare o meno la procedura di V.A.)





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10.6.6 Via dal “bollino blu” sulle scelte

VAS: tra capestro e opportunità

Il dover ottemperare alle nuove esigenze imposte dalla DC-VAS può apparire, agli occhi delsoggetto preposto alla redazione di un dato piano, un’ulteriore ostacolo burocratico inutile, oquasi, da assolvere nel modo più speditivo possibile. Inutile, in particolare, perché sul puntorelativo alla valutazione del Rapporto ambientale la Direttiva è purtroppo molto“sdrucciolevole”: non prevede affatto di condizionare l’adozione del piano all’esito dellavalutazione; va solo fatta una dichiarazione di sintesi in cui si illustra in che modo leconsiderazioni ambientali sono state integrate nel PPP (117), come si è tenuto conto delrapporto ambientale e dei pareri espressi appunto da AA e pubblico.

Questa visione può essere il risultato di un’applicazione molto miope e burocratica della

Direttiva.

Ma la VAS può invece essere esattamente l’opposto, cioè può aiutare a risolvere le difficoltàdella pianificazione già brevemente illustrate più sopra e a rendere complessivamente piùsnello il processo che porta ad agire per risolvere un problema o sfruttare un’opportunità. Per questo, deve essere il più possibile integrata nel processo decisionale e più specificatamentenello stesso processo di definizione del piano: una VAS fusa con la pianificazione (118).

Il controllato coincide con il controllore?

Ma resta un problema: a chi verrebbe assegnato il ruolo di valutatore previsto, in modo molto“sloppy”, dalla Direttiva? Più in astratto, in questa logica di fusione, può sembrare che il

controllato (il responsabile del processo di pianificazione: Regione, Provincia, ecc.) diventianche controllore di se stesso, con notoria perdita di oggettività. Insomma: chi dà il “bollinoblu”?

Naturalmente, è sempre pensabile individuare un’Autorità indipendente alla quale affidare ilcompito di “valutatore del processo” (vedremo cosa dirà in proposito il recepimento italianodella Direttiva).

Ma un’altra idea che potrebbe salvare da questa difficoltà è che il proponente e responsabiledel processo di pianificazione/valutazione mantenga autonomia nelle proprie scelte, ma auto-sottoponga il processo decisionale a verifica di “bontà” un po’ sullo stile dei sistemi di gestioneambientale EMAS. Ne otterrebbe quindi un “Bollino blu” sulla valutazione del processo e sulrispetto dei criteri di sostenibilità, non sulle scelte specifiche che restano di sua competenza.

Chi potrebbe essere il “valutatore della valutazione” o dispensatore di bollini blu?Probabilmente la stessa Autorità ambientale, un valutatore indipendente concordato tra leparti in causa, o il Ministero dell’Ambiente nel caso di piani di interesse nazionale.

Ma uno dei garanti sarebbe il pubblico stesso con la sua pluralità di punti di vista, associazioniambientaliste comprese. In sostanza, l’idea è contare su 1000 occhi presenti sul territorio,oltre che su un’autorità. Entrambi, purtroppo, autorità e pubblico rischiano, in un modo o

117 PPP: Piano, Programma, Politica, i tre oggetti di interesse della VAS.118 E’ questa l’indicazione che emerge anche dall’interessante progetto ENPLAN (2004) a cui si rimanda vivamente per il ricco

repertorio di casi studio sviluppati e di tecniche e strumenti descritti e sperimentati.





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nell’altro, di essere manovrati dagli interessi dei gruppi di interesse più forti o da quelli dipolitici locali che strumentalizzano la situazione (ma se ci riescono, significa che sono divenutifedeli interpreti delle esigenze e preferenze del pubblico).

In definitiva, il meccanismo del “bollino blu” può funzionare solo se i criteri con cui svolgere ilprocesso (e, in particolare, su come incorporare il paradigma della sostenibilità , su comevalutare e su come esplicitare il compromesso negoziale) sono definiti in modoestremamente chiaro ed incisivo e se al pubblico è riconosciuto un ruolo di controllore dellarispondenza del processo ai criteri stabiliti (es. i passi chiave del modello PANACEAS - siveda anche il capitolo “Modello PANACEAS”) e dell’attuazione, dotato di strumenti legalmentevalidi ed efficaci per richiedere azioni correttive anche radicali nel caso gli impegni nonvengano mantenuti o effetti indesiderati si manifestino.

Operativamente, una ulteriore garanzia si può ottenere facendo curare gli aspetti checompongono la VAS da una squadra ad hoc diversa e indipendente (ma in strettacomunicazione) da quella di pianificazione, anche nell’ipotesi di fusione dei due processi.

Concludendo

Per uscire dal ruolo di “dispensatori di bollini blu” sulle scelte, occorre spostare l’attenzionedella valutazione sul processo decisionale e rendere la valutazione attraverso un quadromolto snello ma non ambiguo che presenta ciò che davvero conta: il tipo di riflessionisviluppate, il livello di compromesso tra gli obiettivi e il grado di soddisfazione degli interessi ingioco (vedi “Fare la VAS in pratica”, o applicare PANACEAS). E’ questo compromesso checaratterizza la scelta politica effettuata che viene così resa esplicita, mostrandosostanzialmente quali pesi sono stati attribuiti dai ‘pianificatori’ ai diversi effetti.

10.6.7 La VAS sviluppata secondo il modello PANACEAS risponde alle richieste della Direttiva sulla VAS?

E’ appena il caso di osservare che il processo prospettato nel Par.1.2 soddisfa di per séperfettamente tutti i requisiti della Direttiva, una volta che sia chiarito il ruolo e la naturaistituzionale dei “controllori del processo”.

Di seguito si individuano i punti chiave posti dalla Direttiva e si discute come il modelloproposto con PANACEAS si relaziona ad essi:

ambito di applicazione: la Direttiva richiede la VAS per un certo numero di piani eprogrammi e richiede di svolgerla durante la costruzione del piano/programma e comunqueprima della sua adozione. La proposta qui sviluppata ovviamente può recepire questoobbligo

Rapporto ambientale: dal documento di diagnosi del passo chiave “Conoscere” e dalrapporto sulla valutazione del processo decisionale è possibile estrarre tutte le informazionidi carattere ambientale richieste nel Rapporto

processo di consultazione: se sviluppato come suggerito qui e accompagnato dal rapportosulla valutazione del processo, non può che soddisfare appieno le modeste richieste dellaDirettiva





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processo decisionale: la Direttiva prevede che il Rapporto ambientale e i risultati delleconsultazioni siano presi in considerazione prima della decisione, anche se non chiariscecon che criteri. Il processo di costruzione del consenso qui proposto assolve a questarichiesta in modo continuo e più dialettico, passo dopo passo e iterazione dopo iterazione; inogni caso, il rapporto sulla valutazione del processo testimonia come ciò sia avvenuto

Informazioni sulla decisione: la Direttiva richiede che si metta a disposizione di autorità epubblico informazioni sul piano/programma adottato, la dichiarazioni di sintesi (puntoprecedente), il piano di monitoraggio. Nella proposta qui sviluppata, questa richiesta è unodei principi fondanti dichiarati nello statuto della partecipazione. L’ informazione è costante eveicolata da mezzi opportuni (per esempio “La casa aperta”)

Monitoraggio: in questa proposta è uno degli elementi chiave previsti nel processo dicostruzione del piano/programma (Specificazione) e si propone di valorizzare il ruolo delmonitoraggio diffuso (“1000 occhi sul territorio”) come elemento di garanzia dell’attuazione(si veda anche “Monitoraggio e valutazione dell’attuazione ”)

relazione con la VIA: nella Direttiva si dice che la VAS non cancella la VIA; in questaproposta si prospetta una modalità per far interagire questi due strumenti (si veda “Il difficilerapporto tra VAS e VIA”).

In particolare, gli aspetti ambientali li troviamo integrati a diversi livelli:

nell’analisi e diagnosi del problema, identificando in particolare i problemi e le opportunitàambientali e le indicazioni di Direttive, leggi o piani sovraordinati

nella definizione degli obiettivi e delle opzioni (recepimento obiettivi internazionali,comunitari, nazionali e locali sullo Sviluppo Sostenibile)

nel livello I di valutazione (“valutazione oggettiva”, si veda “Tre livelli di valutazione per

decidere “se vale la pena””), attraverso l’identificazione di veri e propri impatti ambientali nel livello II di valutazione (“il piano vale la spesa?”) perché tra gli interessi troveremo

sempre quelli dei gruppi ambientalisti che difenderanno valori ambientali di livello piùconcreto

nel livello III di valutazione (“bene pubblico”), dove uno dei criteri generali è proprio lasostenibilità ambientale; qui è possibile misurare la rispondenza con gli obiettivi generali disostenibilità

In molte applicazioni di VAS (vedi l’indagine svolta dalla SOGIN per il Servizio VIA/VAS delMinistero dell'Ambiente sul sito www.minambiente.it , sezione VIA/VAS; più recente einteressante è l’esperienza ENPLAN, 2004), l’integrazione ambientale di fatto si limita

sostanzialmente al primo punto.





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10.7 Il difficile rapporto tra VAS e VIA, ovvero tra valutazione di piano e

valutazione di progetto, e tra pianificazione e attuazione

In questa sezione si riprende il tema del rapporto tra decisione e attuazione già sviluppato nella sezione

L’attuazione e il rapporto piano-progetto: come gestirlo?. Qui lo si vede dalla prospettiva specifica

della valutazione di un intervento (progetto o piano) già identificato. Lo scopo è dare una visione

completa anche all’interno del discorso sulla VAS.

Va tenuto presente che il livello di strategicità dipende dall’oggetto da valutare, se esso è ben definito

(per es. un piano settoriale), tale dovrà essere la valutazione; se esso è generale e quindi generico,

strategica sarà la valutazione.

Una valutazione a livello di piano offre una serie di vantaggi importanti; eccoli (con riferimentoa titolo esemplificativo a un piano di gestione delle risorse idriche):

spazio delle decisioni più ampio; ogni alternativa di piano è infatti definita da: - politiche di risparmio, uso-efficiente;- numero, tipo, capacità-potenzialità, localizzazione, data di entrata in servizio (sequencing) delle

opere (per esempio: serbatoi, campi pozzi, condotte di adduzione, etc.);- caratteristiche della rete di adduzione-distribuzione;- politica di gestione degli impianti (serbatoi multiuso, falde, etc.).

possibilità di considerare impatti cumulativi: erosione coste, effetto di laminazione di un complesso di casse di espansione, stato degli ecosistemi, effetto di reti ecologiche sulla biodiversità, etc.

possibilità di considerare le interazioni (sinergie/antagonismi) esistenti tra progetti: effetto di un serbatoio sugli altri interconnessi (in termini di quantità e qualità)

maggior potenzialità per la risoluzione di conflitti di interesse.

La valutazione a livello di piano pone però una serie di problemi:

richiede moltissima informazione; quella disponibile è incompleta, inesatta, insufficiente (generica) e immancabilmente obsoleta

la partecipazione pubblica è difficile: troppi attori, poco coinvolgimento

coinvolge molte istituzioni: sovrapposizione di competenze, scarica barile

non è mai definitiva perché: l’informazione, la conoscenza, le tecniche, lo stato del sistema socio- economico-ambientale, i problemi, le percezioni, i valori etico-morali-spirituali, le preferenze sociali

continuano ad evolvere non è scontato quale sia il dominio spazio-temporale da considerare. In particolare, un Piano Acque

deve anche considerare e valutare gli impatti che le attività insediativo-produttive, rese possibili dalla nuova o miglior disponibilità della risorsa idrica, potrebbero provocare? Potrebbe sembrare di sì, ma se così fosse lo stesso Piano Acque dovrebbe avere la facoltà di ridecidere le destinazioni d’uso del territorio. Ma allora sarebbe un Piano Territoriale?!

La valutazione a livello di progetto, invece, presenta chiaramente caratteristichediametralmente opposte, e in particolare: l’informazione è specifica, il pubblico più definito ecoinvolto, le responsabilità amministrativo-istituzionali più definite.





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Un piano, per esempio, per la riduzione del rischio idraulico, viene redatto pensandosostanzialmente a un unico obiettivo: appunto quello di riduzione del rischio. Al momento direalizzare ognuno degli interventi occorre tipicamente una valutazione di dettaglio. In questacertamente vanno considerati aspetti ambientali e molto probabilmente possono insorgereproteste da parte del pubblico locale (e non). Questi elementi potrebbero addirittura portare adannullare la decisione di realizzare l’opera in questione. Ma la stessa cosa potrebbesuccedere per tutte le altre e quindi....addio protezione dal rischio idraulico.

Se anche gli aspetti ambientali, insieme con tutti quegli altri che possono motivareun’opposizione da parte del pubblico, vengono considerati dall’inizio in una valutazioneintegrata e partecipativa (come può essere la VAS), al momento di realizzare ogni singoloprogetto ci sarà auspicabilmente più consenso.

D’altra parte, però, non è da rifiutare il concetto che la valutazione di dettaglio (a livello diprogetto), proprio per la disponibilità di informazione più specifica e per il maggior coinvolgimento del pubblico, possa portare a una necessità di revisione delle decisioni dipiano. Naturalmente, questa revisione non deve avvenire troppo spesso, altrimenti il pianosarebbe inutile.

Un’integrazione opportuna è quindi d’obbligo nei due sensi: a livello di piano si devonoconsiderare, per quanto possibile, anche gli aspetti che saranno rilevanti a livello di progetto(per questo è necessario che la VAS non rimanga solo “strategica”, ma scenda anche al livellodi “tattica”); e va prevista la possibilità che dal progetto si ritorni a modificare il piano, ma soloquando davvero inevitabile.

Per riflettere su come questa integrazione potrebbe avvenire, consideriamo quattro casirappresentativi:

a) Ideale : esiste il piano settoriale di riferimento; è stato costruito in base a una valutazioneintegrata e partecipativa (diciamo una VAS ideale) e quindi, sperabilmente, c’èconsapevolezza delle scelte e un certo consenso; c’è coordinamento tra le istituzioni eorganizzazioni che lo implementeranno.

b) Classico : esiste un piano, ma non è frutto di un tale processo.c) Anomalo : analogo; inoltre, chi ha definito il piano non ha l’autorità per governarne

l’attuazione.d) Estremo : non esiste il piano settoriale di riferimento.

Il caso d) Estremo è il più povero, ma anche il più semplice: in tal caso, infatti, l’unica cosa

auspicabile è effettuare a livello di progetto una valutazione la più completa possibile, per sopperire per quanto possibile alla carenza del piano di riferimento (Sviluppare il piano-processo sarebbe naturalmente la soluzione preferibile.)

Nel caso a) Ideale, quello immaginato nel modello PANACEAS, si tratta di procederesecondo lo schema illustrato nella seguente figura che sottolinea come la definizione di unpiano è comunque un processo dinamico, anche prescindendo dalla sua definizionepartecipativa (già discussa) perché:

i) il sistema a cui si riferisce evolve nel tempo e quindi il piano va aggiornato (per esempio,può sorgere la necessità o opportunità di realizzare una nuova azione non prevista);

ii) quando si arriva alla fase di decisione operativa relativa a una delle azioni (progetto)

previste nel piano può accadere che ci si renda conto che il piano scelto non è





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adeguato;iii) può accadere che azioni che si prevedeva venissero realizzate da soggetti diversi da

quello pubblico che ha definito il Piano, e quindi con fondi propri, semplicemente nonvengano realizzate;

iv) dopo aver realizzato il progetto, il monitoraggio può rivelare effetti diversi (tipicamentenegativi) da quelli previsti e attesi al punto da richiedere una correzione anche al di là diquanto può essere fatto sul progetto stesso.

ll seguente schema interpreta queste considerazioni considerando il processo globale dalladefinizione del piano all’attuazione:

Figura 45 – Il ciclo di intervento “in pratica”: dalla decisione all’attuazione con tutte le revisionidel caso

La metà superiore del grande cerchio verdino centrale è relativa alla pianificazione, quellasotto alla sua attuazione che si articola nella realizzazione di progetti.

Ogni progetto è sottoposto a una procedura di valutazione che può essere la VIA (se previstodalle disposizioni di legge per quella categoria di progetti), o una valutazione integrata la cui

PI ANIFI CAZI ONE (revisione ogni 5 anni)

PI ANO

PROGETTO

VI A di PROGETTO

Realizzazionee gest ione

Attuazione

Contesto

PUBB

LICO

Preferenze

sociali

MONIT

ORAGGIO





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esigenza scaturisce tipicamente da situazioni di forte opposizione sociale (freccione sullasinistra).

Il singolo progetto può subire cambiamenti o comunque una ridiscussione rispetto a quantodefinito nel piano quando la procedura di VIA (o di valutazione integrata) porta a unadecisione diversa in merito al progetto stesso. Ciò può succedere quando emergano nuovielementi informativi di rilievo (freccia tratteggiata da destra), per esempio si scopre lapresenza di una specie endemica rara e minacciata dal progetto; o quando una più attenta eapprofondita valutazione dei pro e contro può portare a scegliere un nuovo e diversocompromesso tra gli obiettivi.

Anche in fase di realizzazione vera e propria o di gestione, fase costantemente monitorata(freccione doppio intero sulla destra), può rendersi necessario apportare modifiche strutturali esoprattutto gestionali al progetto. Si possono infatti verificare malfunzionamenti o impattiimprevisti; per esempio, il monitoraggio dello stato della comunità ittica di un corso d’acqua avalle di un serbatoio idrico può evidenziare la necessità di modificare la regolazione,rilasciando una maggior portata minima, o seguendo un diverso andamento temporale.

A livello di pianificazione, d’altra parte, il processo si può riaprire periodicamente (per esempioogni 5 anni) per aggiornamenti visto che continuamente cambiano le informazioni e laconoscenza sul sistema nonché le preferenze sociali (e le esigenze, i valori, le percezioni, glistili di vita, ecc.), o può accadere che azioni che si prevedeva venissero realizzate da soggettidiversi da quello pubblico che ha definito il Piano, e quindi con fondi propri, semplicementenon vengano realizzate.

Può riaprirsi, analogamente al caso del progetto, anche perchè il monitoraggio può rivelareche sono cambiate situazioni al contorno o che i risultati e benefici attesi dal piano non si

concretizzano o si riscontrano effetti diversi (tipicamente negativi) da quelli previsti e attesi alpunto da richiedere una correzione anche al di là di quanto può essere fatto sul progettostesso.

E infine il processo di piano può riaprirsi, come si è detto, proprio quando la revisione a livellolocale del progetto non si è risolta nell’ambito locale e ci si renda quindi conto che il pianoscelto di fatto ... non è adeguato.

La linea che lega monitoraggio a partecipazione indica che l’informazione via via acquisitadeve essere resa sistematicamente accessibile al pubblico.

In pratica, ogni volta che si arriva al momento di realizzare un nuovo progetto di quelli inseriti

nel piano, si apre tipicamente un processo di tipo VIA (eventualmente anche nel caso ilprogetto non sia di quelli rientranti nelle categoria VIA previste dalla legge). Questo processo,comunque basato sul metodo del consenso, deve essere decisamente più snello di quelloclassico non inserito in un piano. Consiste sostanzialmente in:

a) informare sul percorso che ha condotto a costruire il piano attuale in cui si inserisce il progetto, ricordando tutti gli elementi fondanti

b) verificare se con l’informazione ulteriore acquisita i presupposti del piano possano considerarsi “sensibilmente” validi

c) quindi, dimostrare l’accettabilità e la convenienza sociale del progetto, attraverso una valutazione adeguata

d) eventualmente aprire un processo negoziale locale nel caso in cui il passo precedente non

si chiuda con successo; cercare però di muoversi in uno spazio decisionale locale che non





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rimetta in discussione nel possibile le scelte di piano di livello più alto (per esempio . “la diga prevista si fa, ma in un altro posto e con modalità diverse e magari più piccola intervenendo con un’altra azione che permette di compensare la riduzione di volume”)

e) nel caso non si riesca a chiudere con successo il processo senza modificare “sensibilmente” le scelte di piano, o più precisamente senza modificare l’ordinamento preferenziale delle alternative di piano, si torna a riaprire il processo di piano.

Naturalmente, il punto delicato sta nello specificare criteri e metodi per definire bene cosasignifica una modifica “sensibile” degli elementi fondanti il piano o degli effetti di piano, cioèdove sta il confine tra necessità o meno di cambiamento del piano. (in chiusura di questocapitolo si propone un approccio metodologico per rispondere a questo dilemma).

Nel caso Classico (b), il processo è di fatto il medesimo, con la differenza che l’interazionetra le diverse fasi generalmente non è prevista e organizzata dall’inizio ed è quindi gestita in

maniera sostanzialmente disordinata con conseguente frequente spreco di risorse,insoddisfazione degli attori e, in una parola, presa di decisioni non “ottimali”, qualunque sia ilsignificato esatto attribuibile a questo termine. Altra caratteristica di questo caso è che, acausa dello scarso coinvolgimento pubblico e della probabile mancanza di consenso, il pianonon può contare su risorse finanziarie “endogene”, in particolare quelle che investitori privatipotrebbero rendere disponibili, e deve quindi appoggiarsi interamente a finanziamenti pubblici.I meccanismi negativi già discussi in “I fallimenti della pianificazione” (finanziamenti,opposizione, informazione) si rivelano quindi qui in tutta la loro pesantezza.

Anche il caso Anomalo (c) può rivestire un certo interesse: l’ente che ha prodotto il piano (“atavolino”, cioè non attraverso un processo partecipativo) ha decisamente sorpassato i limiti delproprio spazio decisionale sostanzialmente prevedendo progetti, ma senza provvedere (per

limitatezza del proprio mandato) a reperire le risorse finanziarie corrispondenti. Che validitàha un tale piano? Poca dal punto di vista giuridico-amministrativo e operativo; però molta dalpunto di vista pratico: può contenere molta informazione utile, costituire un punto diriferimento, e addirittura aver individuato la soluzione economicamente più efficiente o aminimo costo (ma non per questo necessariamente “la migliore” non essendo frutto di unavalutazione integrata). In questo caso, la proposta di realizzazione di ognuno dei singoliprogetti sorgerà tipicamente in modo autonomo da proponenti singoli che sfrutteranno leinformazioni e le indicazioni del piano per proporre qualcosa che ritengono conveniente per iloro interessi (eventualmente di carattere pubblico, ma locale o comunque parziale). Diventeràancora più necessario allora arrivare a dimostrare l’accettabilità e la convenienza sociale delprogetto proposto, operando secondo le linee più sopra indicate.

Nella seguente sezione si propone uno schema operativo (approccio differenziale) per far fronte al problema sollevato precedentemente della valutazione di un progetto inserito in unpiano.

10.7.1 La valutazione di un progetto inserito in un piano

La valutazione vera e propria a livello di progetto è un compito difficile perché:

non è pensabile che il soggetto proponente il progetto consideri tutti gli effetti a livello dipiano, perché per valutarli dovrebbe maneggiare ancora tutta l’informazione di piano, un





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compito decisamente troppo oneroso (a meno di disporre di un sistema di supporto alledecisioni adeguato, vedi Nardini and Fahmy nella bibliografia).

d’altra parte, non dovrebbe ignorare le relazioni che il progetto in questione potrebbe avere

con gli altri di piano, esistenti o futuri. Si pensi agli effetti sulla laminazione delle piene, sulladisponibilità idrica o sulla qualità che la realizzazione di un nuovo serbatoio idrologicamenteinterconnesso con altri può comportare. Naturalmente la valutazione è diversa se tali altreopere esistono già o invece sono solo previste. Ma allora, qual’è l’ambito spaziale etemporale da considerare?

Un approccio ragionevole in questo caso potrebbe essere quello presentato qui di seguito eche si potrebbe definire di tipo differenziale (questo è l’approccio che è stato proposto, inparticolare, nella Metodologia per la Valutazione di Impatto Ambientale delle Grandi OpereIdrauliche del Piano Acque Sardegna119):

a) definire e isolare dentro il sistema socio-economico-ambientale il sotto-sistema con il quale il progetto considerato ha “più stretta” relazione (in base a criteri approssimati,operativi);

b) stabilire un criterio su come considerare i progetti esterni al sotto-sistema (ma appartenenti al piano e comunque collegati in qualche misura al sotto-sistema); per esempio, assumere che la domanda prevista da parte delle utenze future sia già operativa, perché ciò corrisponde alla situazione più cautelativa dal punto di vista degli afflussi disponibili al nuovo serbatoio;

c) analizzare e valutare, nel sotto-sistema, solo gli impatti differenziali, cioè corrispondenti alla differenza tra situazione senza progetto, e situazione con progetto. In questo modo ci si de-responsabilizza dagli effetti associati a decisioni pertinenti al sotto-sistema, salvo

quelle relative al progetto in esame; d) il Proponente non ha la facoltà di stabilire la sequenza temporale da adottare per la

realizzazione degli altri progetti previsti nel piano, perché non ha il controllo degli investimenti; l’unica cosa che può fare è ipotizzare degli scenari ragionevoli e credibili di evoluzione temporale del sotto-sistema. La valutazione del suo progetto dovrebbe essere effettuata in corrispondenza di ognuno di tali scenari.

119 Nardini A., Bollini G., Dovera D. Berrini M. (1992). Istituto Ambiente Italia s.r.l. (Milano)





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10.8 “Fare la VAS in pratica”, o applicare PANACEAS

In questa sezione si riassumono alcuni concetti già discussi e si fornisce un quadro di orientamento per

“svolgere la VAS in pratica”, il che, nell’accezione ampia qui adottata, coincide con applicarePANACEAS nel caso di un problema di pianificazione (PPP: Programma, Piano, Politica).

Per essere strategica, la VAS deve essere sufficientemente generale, cioè non perdersi inapprofondimenti di dettaglio.

Il risultato fondamentale a cui puntare “facendo la VAS” di un dato intervento (piano,programma o politica) è un quadro molto snello ma non ambiguo che risponde ai seguentiquesiti essenziali (gli stessi già individuati nel capitolo “Modello PANACEAS”):

perché? su che base? quali sono i presupposti, le motivazioni (problemi, opportunità), la

filosofia, la coerenza col contesto (ambientale, sociale, programmatico-normativo,istituzionale-amministrativo)? quali sono i vincoli e gli scenari in cui ci si muove? cioè le assunzioni sulle variabili che non si possono decidere (modificare) nell’ambito del PPP in considerazione (andamento economia globale; comportamento paesi arabi e USA; crescita demografica; ....)

per ottenere cosa? quali problemi risolvere (economici, sociali, ambientali)? quali opportunità sfruttare? quale immagine obiettivo e quindi quali gli obiettivi (e specificare bene come misurarli in base allo stato corrente, presente e futuro, del sistema socio-economico- ambientale e misurarli al tempo zero come riferimento)?

come/in cosa consiste? quale strategia (obiettivi operativi, linee di azione e azioni)? quali sono le alternative di piano (combinazioni di azioni) capaci di interpretare divergenze di valori e interessi tra gli attori in causa? e perché le azioni previste dovrebbero raggiungere gli obiettivi (legame logico-concettuale , o “coerenza interna” della strategia)?

che scelta politica si è compiuta? quale alternativa si è scelta e perché? quale è il compromesso tra gli obiettivi (compresi i non-obiettivi, cioè gli effetti negativi)? e quanto “win-win” è la soluzione trovata?

quanto è buona la scelta? (la “valutazione di merito”) occorre per questo esaminare i vari punti di vista offerti dalla valutazione integrata (si veda “PROBLEMA DECISIONALE E VALUTAZIONE – LA VALUTAZIONE INTEGRATA”): rilevanza, fattibilità, efficacia,efficienza, sostenibilità (ambientale, sociale, economico-finanziaria), impatto, giustizia (equità, ...), ecc.? In particolare, occorre chiarire chi sono i beneficiati e chi gli impattati

(compresa la collettività in sé e l’ambiente in generale) e perché (quali valori –in senso esteso- hanno in gioco?) e cosa succederebbe loro (misurare in modo quali-quantitativo gli effetti, considerate tutte le misure di mitigazione annunciate)? E su che base ci si aspetta che il PPP scelto sarà davvero efficace : ovvero quanto buoni sono gli strumenti attuativi messi in campo

quanto buono è il processo che ha portato alla scelta? (la “valutazione di processo”)devono qui emergere le caratteristiche del processo sviluppato e dell’interazione tra i diversi soggetti coinvolti

come si intende attuare? (“Piano d’azione” e “Monitoraggio&valutazione”) si specifica come far funzionare gli strumenti attuativi e come si intende monitorare l’attuazione e correggere conseguentemente le azioni, in corso d’opera; chi lo farà (responsabilità) e con

che mezzi.





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Infine, si dovrebbero fornire informazioni più tecniche del tipo quanto costa e chi finanzia? chilo realizza e con che tempi?

10.8.1 Cosa occorre fare in concreto per “fare la VAS” di un certo piano o per applicare Panaceas?

Se si parte da zero, cioè il piano non esiste ancora, ed esistono le condizioni necessarie (cioèla possibilità di soddisfare i principi guida e di rispettare le condizioni sine-qua-non discussenelle sezioni specifiche), si tratta di seguire con maggior o minor aderenza, a seconda delcaso, i passi chiave esposti nel modello PANACEAS, scegliendo un grado opportuno tral’approccio “integrato” nel processo di Pianificazione territoriale o “in parallelo” (si veda “LaValutazione Ambientale Strategica (VAS)”) ed attivando un adeguato processo dipartecipazione pubblica.

I primi passi sono già stati illustrati al “COME ATTIVARE UN PROCESSO PARTECIPATIVO”. Occorre poi definire i contenuti metodologici. I principali sono:

razionalizzazione del processo decisionale: in modo da rendere alla fine riconoscibili i passichiave (diagnosi, strutturazione di obiettivi e decisioni, concettualizzazione, analisi, scelta especificazione; si veda anche il capitolo “Modello PANACEAS”). Non si propone di aderirerigidamente a un percorso lineare; il processo inevitabilmente evolve per gradi a volte by-passando alcune fasi o reiterando su altre. Si tratta di assicurare un percorso logico cheporti a una strategia chiara e solida, eliminando aspetti superflui e garantendo laripercorribilità. La scomposizione in passi chiave permette anche di dare un maggior ruoloalla partecipazione pubblica e di verificare e creare il consenso prima di “fare il passo più

lungo della gamba”. Con una maggior razionalizzazione si può in particolare chiarire comemisurare gli obiettivi (e gli impatti) nella situazione attuale e in quella pianificata, esplicitandoanche il compromesso scelto in merito al grado di loro raggiungimento. E’ possibile anchechiarire cosa effettivamente si può decidere a livello del piano in oggetto (spazio delledecisioni) e cosa viene rimandato a livelli inferiori; chiarire questa relazione tra livello dipianificazione e di attuazione (o livello dei progetti) costituisce un aspetto centrale per migliorare l’attuabilità del piano e la premessa per gestire meglio il difficile rapporto tra VASe VIA

valutazione integrata: questa attività si svolge a cavallo dei tre passi chiave diconcettualizzazione, analisi e scelta. Va effettuata in più momenti del processo. Questopunto è trattato con maggior dettaglio più avanti in questa stessa sezione. Occorre anche

decidere chi conduce la valutazione. Anche accettando l’idea che la valutazione debba“solo” erogare un “bollino blu” sul processo decisionale, senza entrare più di tanto nei meritidelle scelte, è opportuno che si individui un responsabile della valutazione diverso dalpianificatore; infatti, due paia d’occhi vedono meglio di uno. Due responsabili con duesquadre di lavoro dovrebbero lavorare in parallelo con costante interazione. Il gruppo divalutazione non dovrebbe essere percepito dal pianificatore come un “rompiscatole”, macome un aiuto; per questo, invece di limitarsi a valutare quanto il pianificatore produce,potrebbe coadiuvarlo specificando dall’inizio come intende procedere nella valutazione, qualicriteri e indicatori utilizzerà, ecc.

monitoraggio: predisporre e attuare un sistema di monitoraggio sia del contesto ambientalee socio-economico in cui si inserisce il piano, sia dell’attuazione del piano stesso. L’idea è

avvalersi anche qui esattamente degli stessi indicatori utilizzati per misurare gli obiettivi e gli





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impatti a livello di predisposizione del piano. Sostanzialmente si tratta di acquisireprogressivamente le informazioni che permettono di rivedere e aggiornare la medesimavalutazione integrata di cui sopra (e dettagliata a seguire) (si veda anche “Valutazione emonitoraggio del problema e del piano”).

10.8.2 Fare la valutazione

Nella maggioranza dei casi, però, “fare la VAS” si colloca piuttosto nel seguente contesto:

non si intende organizzare e svolgere un processo partecipativo (che, si spera, sia già infase di svolgimento), ma tipicamente ci si limita al momento di valutazione vero e proprio diuna proposta già delineata in qualche misura o in modo approfondito (si veda la doppiainterpretazione della VAS in “La Valutazione Ambientale Strategica (VAS)”); questocorrisponde, con riferimento allo schema presentato nel Modello PANACEAS, da un lato aisoli passi chiave di concettualizzazione ed analisi (e in parte decisione) e, dall’altro, allavalutazione del processo decisionale in se stesso

rispetto ai tre Stadi della valutazione , qui si sta parlando di valutazione ex-ante, cioè primadi approvare ed attuare le decisioni

con riferimento allo schema di Monitoraggio e valutazione dell’attuazione , si vuole darerisposta alle seguenti domande (più spesso, solo ad alcune di esse):

a) Stai procedendo bene? (nella costruzione del piano). Naturalmente questa domanda si estenderà ai passi chiave già realizzati fino al momento della valutazione di cui si sta parlando; la sua chiusura può avvenire solo a processo completato

b) Raggiungerai gli obiettivi posti? essendo in fase ex-ante ci si può solo chiedere se i

presupposti per raggiungerli ci sono; il reale raggiungimento si potrà verificare solo dopo l’attuazione (e, spesso, molto dopo)

c) Risolverai i problemi individuati, o ne creerai di nuovi? sfrutterai le opportunità? (analogo commento)

d) Il piano “vale la spesa”? è questo il vero bilancio di pro e contro.

10.8.3 I passi della valutazione integrata in pratica

Di seguito si esplodono i passi di cui sopra perché essi permettono di fornire tutte le rispostedel quadro di sintesi da fornire come prodotto della VAS. Come già notato (si veda il capitolo“Modello PANACEAS”), a seconda dell’oggetto del processo decisionale (dal progetto allapolitica) cambia il livello di strategicità da adottare e quindi il grado di approfondimento a cuisvolgere i passi chiave. Qui di seguito si presenta un quadro dettagliato che a seconda delcaso può essere esplorato in toto o solo in parte.

Si ripetono sostanzialmente tutti i concetti già esplorati in precedenza in forma di promemoria:





250

a) Stai procedendo bene (120)? rispondere a questa domanda permette di rispondere aiquesiti di tipo descrittivo sintetizzati all’inizio di questa sezione, compreso quello sulprocesso. Si elencano quindi tutti i passi chiave e una serie di domande ad essi pertinenti:

i) l’interazione tra/con le istituzioni, gli stakeholders e il pubblico è stata adeguata? Cioè:l’organizzazione gestionale è stata buona? (lo staff opportunamente qualificato e preparato? irappresentanti del pubblico hanno avallato il processo e l’organizzazione? le loroosservazioni/proposte in merito all’organizzazione sono state recepite? le tecniche dipartecipazione adeguate?). I partecipanti sono stati informati dei risultati e di come il lorocontributo è stato utilizzato e ha influito? Il processo ha rispettato lo statuto della partecipazione?sono stati individuati tutti gli attori significativi (quelli potenzialmente interessati o che potevanodare un contributo)? hanno avuto opportunità eque per partecipare e intervenire? sono statiforniti loro mezzi –anche economici- per partecipare? le osservazioni sono sempre statedocumentate e diffuse? sono state recepite? i tempi si sono rivelati adeguati? gli incontri sonostati gestiti bene? se ne è svolta una valutazione ad opera dei partecipanti? le conclusioni di talevalutazione sono state recepite per migliorare il processo stesso? si è rilevato il grado dicondivisione e registrato fedelmente eventuali divergenze di opinione? l’informazione fornita aipartecipanti era sufficiente per esprimere pareri? era comprensibile anche ai non tecnici? erasufficientemente concisa ma esaustiva? è stata fornita nei tempi e modi giusti per potersiesprimere ed influire sul processo decisionale? ecc.). L’interazione ha influito sulle decisionifinali?

ii) nella fase di conoscenza e diagnosi: le informazioni utilizzate erano adeguate (sufficienti,aggiornate, affidabili, comprensibili al pubblico, condivise, ...)? I presupposti, il contesto, lemotivazioni all’azione chiari? Il contesto ben descritto (in particolare: lo stato del sistema e lesue criticità ambientali, socio-economico-culturali; il quadro normativo e di pianificazione-programmazione esistente, suo stato di attuazione e sua relazione con gli obiettivi e lo spaziodecisionale del piano/progetto in oggetto)? La diagnosi, l’individuazione dei punti di forza e didebolezza i rischi e le opportunità sono ben fatti? l’analisi dell’evoluzione del sistema ben fatta?

iii) nella strutturazione degli obiettivi : è emersa chiaramente la filosofia di ogni attore, qualiproblemi intende risolvere lui e quali opportunità sfruttare, la vision che lo ispira e quindi quali gliinteressi e valori che lo muovono e i relativi obiettivi che si pone? e quale vision e obiettivi èinterpretata dalla(le) strategia(e) proposta(e)? Sono stati individuati i vincoli? Si è verificata lacoerenza degli obiettivi dichiarati con quelli di eventuali piani/programmi di livello superiore e conle normative? Si sono messi in luce eventuali conflitti tra gli obiettivi (e i corrispondenti interessiin gioco)? Si sono adeguatamente caratterizzati gli obiettivi (attraverso l’albero dei valori eopportuni attributi)?

iv) nella strutturazione delle decisioni : si è data voce alle opzioni proposte dai diversi attori? sene è realizzata una analisi di fattibilità? si è chiarito la spazio decisionale? e i vincoli (fisici,politici, economici, programmatici, ecc.)? le suggestioni proposte sono state recepite al punto da

creare (se necessario) strategie diverse? di tali strategie ne è stata verificata e discussa lacoerenza e pertinenza con gli obiettivi dichiarati individuando e motivando eventuali divergenze?e con il contesto, il quadro normativo, programmatico e amministrativo- istituzionale esistente ela sua evoluzione? e con i criteri dello sviluppo sostenibile (compresa la sostenibilità economico-finanziaria)? La strategia si mantiene chiaramente nei limiti individuati dallo spazio decisionale, ocontempla cose che ne esulano (e quindi sono inefficaci o inattuabili)?

v) nella concettualizzazione del problema decisionale: si sono individuati e specificati quali sonogli scenari in cui ci si muove? Si sono specificate bene le alternative di piano dando concretezzaalle strategie emerse? E’ stata ben definita l’Alternativa 0? L’approccio di valutazione integra

120 Questa è la tipologia di valutazione su cui si concentra la metodologia ANSEA. Qui si presenta qualcosa che riprende l’idea divalutare il processo, ma è molto più semplificata e allo stesso tempo strutturata perché è messa in stretta relazione con il modelloPANACEAS. Lo scopo è evitare il rischio cui ANSEA è soggetta di perdersi in dettagli travisando “le cose grosse”, mancando in

essa un filo conduttore semplice ed evidente.





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l’apporto della Valutazione di Impatto Ambientale, dell’Analisi Costi-Benefici e dell’AnalisiMulticriterio? E’ spiegato in modo comprensibile? Si sono identificati gli impatti individuando chisubirà i danni e chi godrà dei benefici, e specificando il tipo di valore in gioco? Si sono inclusi taliimpatti nei criteri di valutazione come “non-obiettivi” a fianco degli obiettivi posti? Si sono ben

specificati i criteri di valutazione? Si è specificato come misurare obiettivi e non-obiettivi in baseallo stato corrente (presente e futuro) del sistema socio-economico-ambientale (albero dei valori,attributi)? Sono stati misurati (o sono misurabili) al tempo zero come riferimento (indicatori,informazioni)? Si è chiarito perché la azioni proposte dovrebbero essere capaci di raggiungeregli obiettivi (legame logico-concettuale o vero modello delle relazioni causa-effetto), risolvere iproblemi , sfruttare le opportunità e non creare nuovi problemi, e quale relazione incrociataesista tra gli effetti (per esempio un insieme di azioni migliora la viabilità, ma impattanegativamente la biodiversità)?

vi) nell’Analisi per valutare : sono stati utilizzati strumenti predittivi adeguati? sono stati utilizzatibene con competenza e auto-critica? sono state chiarite assunzioni e ipotesi di base? Esistonoambiguità o dubbi sulla validità o sulle ipotesi fatte? Sono state individuate tutte le risorse(umane, e di know-how, fisico-materiali, finanziarie) necessarie per realizzare le attività previste?

E’ stato considerato il ruolo di aspetti problematici (quali la disponibilità di finanziamenti, il gradodi consenso/dissenso, la complessità delle procedure burocratiche, l’eventualità di fattoriesogeni negativi)? Si è verificata la sostenibilità economico-finanziaria, ambientale, socio-culturale (vista dai soggetti impattati), e politico-amministrativo-istituzionale (l’amministrazione oente locale è davvero interessato e disponibile a realizzare il piano/progetto? dispone di risorseumane adeguate? si sono individuati chiaramente i soggetti responsabili? ci sono garanziegiuridiche e un sistema legale adeguati per assicurare il rispetto di impegni presi e dei diritti deisoggetti coinvolti?) L’utilizzo di tali strumenti è sufficientemente documentato da essereripercorso? i dati utilizzati sono resi disponibili? esiste una sintesi divulgativa comprensibile aipiù della metodologia e strumenti utilizzati e dell’analisi svolta? L’analisi è stata in grado dirispondere alle domande chiave (gli obiettivi posti saranno raggiunti? i problemi risolti? nuoviproblemi creati?) Ed è stata fatta un'analisi comparata dei pro e contro (espressi dai criteri divalutazione adottati) in relazione all’alternativa 0?

vii) nel decidere : le scelte compiute sono ripercorribili e coerenti con il modello concettuale delproblema decisionale, cioè si basano sugli obiettivi dichiarati e i non-obiettivi individuati (cioè icriteri di valutazione) e sulle alternative messe in gioco, o esistono aree di nebulosità? è statacondotta una negoziazione soddisfacente? sono stati affrontati gli eventuali conflitti di interesse?la soluzione può considerarsi win-win o c’è spazio per migliorarla? Che grado di consenso si èraggiunto? quali difficoltà, ostacoli sono sorti e rimasti? il passaggio all’approvazione troveràostacoli?

viii) nella specificazione : il piano di monitoraggio è ben fatto? specifica bene cosa monitorare,dove reperire i dati, chi lo fa, con che tempi e che risorse? Si è specificato come comportarsi incaso si verifichino anomalie, variazioni e revisioni del piano e chi ne è responsabile (piano dicontingenza; rapporto piano-progetto; gestione dell’attuazione)? Si è definito un buon Piano di

azione con tempi (PERT e GANTT), target, impegni e responsabilità (si veda “Dalla Mappa delproblema al Piano strategico”)? E’ chiarito chi finanzia, quanto, come e perché?

Rispondendo alle domande seguenti si ottiene l’informazione necessaria per soddisfare ilquesito chiave “quanto buona è la scelta? ” presentato all’inizio di questa sezione.

b) Raggiungerai gli obiettivi posti ? (efficacia ) è un sottoprodotto di quanto spiegato al seguentepunto “Vale la spesa?”, limitato agli attributi che entrano esplicitamente nella definizione degliobiettivi dichiarati. Si deve anche effettuare un confronto con i target posti nel Piano di azione (siveda “Dalla Mappa del problema al Piano strategico”). E rispondere alle domande di cui si è dettopiù sopra al corrispondente punto in merito alla valutazione del processo.





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c) Risolverai i problemi individuati e sfrutterai le opportunità identificate, o creerai nuovi problemi? (impatto ) anche questo è un sottoprodotto di quanto spiegato al seguentepunto “Vale la spesa?”. Dei tre livelli di valutazione ci si limita sostanzialmente alla Valutazioneoggettiva (Livello I – pressione-stato-risposta), anche se per identificare eventuali nuovi problemi

occorre comunque fare un’analisi di impatto. Per valutare se si sono sfruttate le opportunitàidentificate, si devono analizzare obiettivi e strategia. Occorre un riferimento costante e chiaro alquadro descrittivo del problema effettuato nel documento conoscitivo (analisi SWOT, si veda ilcapitolo “Modello PANACEAS”)

d) Vale la spesa ? Per rispondere a questo complesso quesito occorre in sostanza fare tutte le cosedi cui si è chiesto verifica nel valutare il processo. Dei tre livelli di valutazione occorre sviluppare lavalutazione di Livello II -qualità della vita e conflitti, e Livello III – Decisore pubblico. Naturalmente,quanto più generale e generico è il piano (o programma) tantopiù è difficile arrivare a valutare glieffetti; in tale situazione, ci si deve accontentare di verificare la coerenza degli obiettivi posti conquelli di altri strumenti normativo o pianificatorio-programmatico esistenti; quanto gli obiettivicentrino le esigenze dei destinatari (si valuta cioè la rilevanza dell’iniziativa) e quanto le azionipreviste siano legate a tali obiettivi (coerenza della strategia). Ecco ulteriori dettagli per questopunto:

Per la valutazione di Livello II, occorre in particolare: strutturare il problema decisionale(concettualizzazione: scenari, alternative, criteri di valutazione, matrice di valutazione: si veda“L’analisi multicriterio”); identificare gli impatti diretti e indiretti (“Glossario”); definire tra questi gliimpatti finali individuando soggetti/gruppi impattati e valori in gioco: con questi si definiscono inon-obiettivi; costruire per ognuno il relativo albero dei valori (e gli attributi) e gli indici divalutazione che misurano la (in)soddisfazione relativa ad ogni obiettivo (o non-obiettivo),scegliendo per questo opportuni indicatori e algoritmo che permetta di effettuare l’aggregazionedell’informazione; definire un modello logico-concettuale della relazione causa-effetto tra azionie attributi (si veda “La mappa del problema con alcuni esempi: “pelle”, Task Force”) esplicitandol’insieme di relazioni che insistono su ogni attributo (totalizzazione); Effettuare le predizioni del

valore del relativo indicatore attraverso modelli matematici, giudizi di esperto o sempliciragionamenti esplicitati (senza trascurare la presenza di incertezza nella predizione) costruire laMatrice di valutazione; intraprendere l’analisi dei conflitti e la Negoziazione win-win senecessario uscire (possibilmente) con una o più alternative socialmente accettabili e il relativogrado di consenso e di equità nella distribuzione di “benefici e costi”.

Per la Valutazione di Livello III, occorre poi: fornire una misura della soddisfazione globale(magari anche attraverso un indice opportuno); affiancarla con altri indici significativi, qualisostenibilità economico-finanziaria (efficienza economica o tecnica nell’uso delle risorse;bilancio finanziario), socio-culturale, politico-amministrativo-istituzionale, ambientale (per esempio attraverso l’impronta ecologica 121), fattibilità, ecc. (si veda “Tre livelli di valutazione per decidere “se vale la pena”” e “Monitoraggio del piano e del processo”). E, finalmente, analizzarei risultati, soppesare pro e contro, individuare eventuali difficoltà e dare indicazioni su cosa fareper rimediare e per procedere.

121 Wackernagel e Rees (1996)





253


10.9.1 Lo spazio decisionale, scenari e vincoli

Prima di definire Alternative di soluzione, è necessario definire qual è lo spazio decisionale , cioècosa può essere deciso e cosa no all’interno del processo intrapreso (supponendo per unattimo che esso sia attivato nella realtà).

Concettualmente questa riflessione dovrebbe avvenire prima ancora di definire opzioni disoluzione; ma il processo decisionale reale è anche un processo di apprendimento mutuo in cuile cose vanno chiarendosi nel percorso.

Spazio decisionale

Col fine di chiarire il percorso logico, possiamo tentare di schematizzare come segue lo spaziodecisionale, in base alle opzioni individuate e trascurando per semplicità le azionipropedeutiche e quelle che richiedono ulteriore indagini (restano quindi le N: Non condivise; C:Condivise). Va anche notato che alcune opzioni non sono in antitesi, bensì possono essereattuate simultaneamente:

a) destino dei frantoi e imprese: i-restare e continuare (fino ad esaurimento aree estrattive)(con la sotto-opzione di espandere l’area estrattiva) (N); ii-restare ed essere riconvertiti (conla sotto-opzione di restare di proprietà privata o di essere ceduti al Parco) (N); iii-esseredelocalizzati e riconvertiti (specificando però dove), con la sotto-opzione di cedere ai

frantoisti l’appalto pedemontana in cambio di riconversione a smaltimento inerti (C)b) frantoi/imprese e rischio idraulico: i-metterli in sicurezza con opere di difesa/idrauliche (N); ii-non proteggerli, ma intervenire in caso di danno (non è stata considerata nè tra le N nè trale C; in realtà è la situazione attuale); iii-idem e inoltre imporre tra 10 anni un’assicurazioneobbligatoria (C)

c) ponte e guado: i-ponte sul guado (C); ii-ponte in altro sito mantenendo il guado (progettooriginale) (N); iii-ponte in altro sito, eliminando il guado (N)

d) assetto fluviale: i-non fare nulla (non è stata esplicitata, è la situazione attuale); ii-recuperarealcune zone esondabili da destinare a casse di espansione riqualificando allo stesso tempogli habitat (C); iii-riqualificare i siti frantoi grazie alla realizzazione del ponte sul guado (C)

e) deflusso minimo in alveo (questo tema è stato affrontato solo tangenzialmente): i-non far nulla; ii-realizzare bacini di accumulo in periodi di abbondanza a integrazione

dell’approvvigionamento idrico irriguo (C)f) finanziamento ulteriore alle normali fonti pubbliche (le possibili scelte non sono in antitesi, epossono essere combinate tra loro): i- risparmio della spesa prevista per difesa idraulica (dadedicare a rilocalizzazione e riconversione) (C); ii-progetto “ponte sul Taro” (per de-localizzazione e riqualificazione fluviale) (C); iii-finanziamento comunitario (C); iv-proventi dalavori intrinseci alla sistemazione fluviale (riqualificazione, creazione di bacini, sistemazioneidraulica ) (C);

Va notato che non tutte le combinazioni delle decisioni sono possibili. Per esempio, non hasenso decidere di mettere in sicurezza i frantoi (b.i) se si è deciso di delocalizzarli (a.iii).





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Un’altra componente riguarda le relazioni giuridico-formali tra soggetti; per esempio il “farericorso contro la normativa del Parco”. In un processo negoziale, questa opzione dovrebbemomentaneamente essere congelata.

Gli scenari

Poiché abbiamo assunto, in particolare, che la decisione relativa al realizzare il ponte sul Taroper la pedemontana sia una decisione esterna, già presa e quindi non più in discussione nelprocesso intrapreso, essa non fa parte dello spazio decisionale. Potrebbe far parte degliscenari. Si potrebbe sempre mantenere il dubbio che, anche se presa, per qualche ragionepotrebbe non essere attuata; in questo caso avrebbe senso considerare proprio tra le variabili discenario la realizzazione o non realizzazione di un ponte. Per semplicità e realismo assumiamoinvece che lo scenario “con ponte” sia dato per certo e quindi d’ora in poi neppure più ricordato.

Quali altre variabili di scenario andrebbero considerate?

Sicuramente l’idrologia. Nel futuro, si potrebbero considerare possibili eventi estremicatastrofici, oppure solo piene moderate. Si potrebbe quindi operare sotto uno scenario idrologico “estremo” , o sotto uno “normale” (per esempio corrispondente all’idrologia storica).

Un’altra variabile significativa potrebbe essere il maggior o minor sviluppo economico o laconseguente capacità di offrire opportunità di impiego.

Allargando la visione alle altre problematiche del Taro, l’agricoltura, un’ulteriore variabileriguarderebbe indubbiamente l’andamento della Politica Agraria Comunitaria e i suoi riflessisugli ordinamenti colturali e quindi sulla domanda idrica.

Più nel concreto, una variabile di scenario potrebbe essere l’eventualità di trovareeffettivamente aree disponibili per la nuova localizzazione dei frantoi o meno.

Sempre per semplicità, nel seguito della simulazione si opera sotto un unico scenario cheassume, tra le altre variabili, la possibilità di individuare siti per la rilocalizzazione. In unprocesso reale andrebbe descritto in modo esaustivo in tutti i suoi aspetti (idrologia, sviluppoeconomico, ordinamento colturale, ...., disponibilità di aree di delocalizzazione, ecc.).

E l’Alternativa 0 ?

Questa corrisponde al “non far nulla”, sempre nell’ambito dello spazio decisionale considerato.Nel nostro caso, ciò corrisponde a realizzare comunque un ponte sul Taro (essendo un vincoloesterno, o variabile di scenario) senza però aver preso esplicitamente una decisione in merito.Questo, in tutta probabilità, comporterà realizzare un ponte in un sito diverso da quello delguado (cioè, in sostanza, accogliere l’opzione non condivisa 5). Il “non far nulla” si riferisceinfatti alle scelte che possono essere fatte all’interno del processo decisionale il quale siinserisce su un tessuto decisionale pre-esistente. Un criterio simile è stato assunto per quantoriguarda le altre decisioni. L’Alt.-0 è caratterizzata nel paragrafo Alternative.





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Le alternative per il caso del Taro

ALTERNATIVA “0”

a) destino dei frantoi e imprese : i-restare e continuare (fino ad esaurimento aree estrattive) (N)b) frantoi/imprese e rischio idraulico : ii-non proteggerli, ma intervenire in caso di dannoc) ponte e guado : iii-ponte in altro sito (progetto originale), mantenendo il guado (N)d) assetto fluviale : i-non fare nullae) deflusso minimo in alveo: i-non far nullaf) finanziamento : nulla di specifico

A questo punto sono state costruite le alternative utilizzando come ”mattoni” le opzionicondivise. Si noti che ogni Alternativa deve esprimersi compiutamente su tutte le variabili

decisionali individuate come spazio decisionale. Ciò non esclude eventualmente di nondecidere alcuni aspetti (lasciandoli quindi coincidenti con il caso dell’Alternativa 0), oppure dirimandare una decisione scegliendo di approfondire ulteriormente le conoscenze.

Per tutte le alternative considerate, realizzare le seguenti azioni preliminari:

effettuare uno studio della dinamica fluviale prima di definire interventi di difesa idraulica

eseguire uno studio di fattibilità per la delocalizzazione

definire e rendere operativo un piano di protezione civile

interpellare gli imprenditori prima di ogni scelta

interpellare gli ambientalisti prima di ogni scelta

procedere con gradualità coinvolgere gli ambientalisti nel tavolo tecnico di identificazione e scelta nuovi siti

implementare azioni di sensibilizzazione

ALTERNATIVA “BASE” – OPZIONI CONDIVISE

a) destino dei frantoi e imprese : iii-essere delocalizzati e riconvertiti (specificando però dove),con la sotto-opzione di cedere ai frantoisti l’appalto pedemontana in cambio di riconversionea smaltimento inerti (C)

b) frantoi/imprese e rischio idraulico : iii- non proteggerli, ma intervenire in caso di danno e

inoltre imporre tra 10 anni un’assicurazione obbligatoria (C)c) ponte e guado : i-ponte sul guado (C)d) assetto fluviale : iii-riqualificare i siti frantoi grazie alla realizzazione del ponte sul guado (C)e) deflusso minimo in alveo (questo tema è stato affrontato solo tangenzialmente): ii-realizzare

bacini di accumulo in periodi di abbondanza a integrazione dell’approvvigionamento idricoirriguo (C)

f) finanziamento : i- risparmio della spesa prevista per difesa idraulica (da dedicare arilocalizzazione e riconversione) (C); ii-progetto “ponte sul Taro” (per de-localizzazione eriqualificazione fluviale) (C); iii-finanziamento comunitario (C); iv-proventi da lavori intrinsecialla sistemazione fluviale (creazione di bacini) (C)





256

In realtà, visto con il senno di poi (si veda nel seguito la matrice di valutazione del Taro), apparecurioso o addirittura incoerente aver classificato come “condivise” tutte le opzioni difinanziamento; infatti, nel seguito appare che per gli Amministratori politici la maggior parte diesse sono troppo ardite per passare inosservate e risultano quindi loro sgradite. L’incoerenza sideve o a una cattiva conduzione di questa analisi di fattibilità troppo poco partecipata, o allainevitabile gradualità di maturazione della comprensione delle cose, o a una molto buonasimulazione del ruolo dei politici la cui filosofia di “non esporsi” ha impedito di mettere un“puntino sulla i” poi inevitabilmente riemerso. Anche questa verifica di coerenza, e laconseguente revisione di tutti i passi, è un elemento tipico e utile del processo partecipativo.

Resta naturalmente il problema di individuare e definire i siti di rilocalizzazione.

D’ora in poi, per poter proseguire, assumiamo che si siano individuati in area agricola fuoriParco.

Si può notare che questa alternativa risulta “molto ambientale”; potrebbe infatti essere quellaproposta dal Parco in vista dei propri obiettivi ambientali.

Questo risultato si deve un po’ alla composizione dei membri del corso, tutti già sensibilizzatialle questioni ambientali, e un po’ alla scarsa interazione-confronto sviluppato che non hapermesso di far emergere interessi più evidenti.

Vediamo come potrebbe essere l’alternativa mirata a rispondere più da vicino alle esigenze deifrantoisti (che tuttavia non sono a priori contrari alla soluzione di cui sopra):

ALTERNATIVA “FRANTOISTI” – MANTENERE UN CAPITALE di FATICA E TRADIZIONE

a) destino dei frantoi e imprese : i-restare e continuare espandendo l’area estrattiva (N)b) frantoi/imprese e rischio idraulico : i-metterli in sicurezza con opere di difesa/idrauliche (N)c) ponte e guado : ii-ponte in altro sito (progetto originale), mantenendo il guado (N) (si assume

qui che sia leggermente preferita al ponte sul guado, perché lascia loro maggior libertà diazione, anche se il ponte sarebbe una soluzione più definitiva)

d) assetto fluviale : ii-recuperare alcune zone esondabili da destinare a casse di espansioneriqualificando allo stesso tempo gli habitat (C) (interessa perché li coinvolgerebbe nelleattività di scavo e quindi reperimento inerti)

e) deflusso minimo in alveo (questo tema è stato affrontato solo tangenzialmente): ii-realizzarebacini di accumulo in periodi di abbondanza a integrazione dell’approvvigionamento idricoirriguo (C) (come sopra)

f) finanziamento : iv-proventi da lavori intrinseci alla sistemazione fluviale (riqualificazione,creazione di bacini, sistemazione idraulica ) (C)

Un’ulteriore alternativa potrebbe essere quella di interesse delle amministrazioni, preoccupatadi raccogliere il consenso delle comunità, ma anche di muoversi in binari certi:





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ALTERNATIVA “AMMINISTRATORI” – MUOVERSI PER IL CONSENSO SENZASCOSTARSI DAI BINARI NORMATIVO-AMMINISTRATIVI STABILITI

a) destino dei frantoi e imprese : iii-essere delocalizzati e riconvertiti (specificando però dove)(C)

b) frantoi/imprese e rischio idraulico : i-metterli in sicurezza con opere di difesa/idraulicheprovvisorie fino a delocalizzazione (N)

c) ponte e guado : ii-in altro sito (progetto originale), eliminando il guado (N)d) assetto fluviale : i-non fare nulla (non è stata esplicitata, è la situazione attuale)e) deflusso minimo in alveo (questo tema è stato affrontato solo tangenzialmente): i-non far

nullaf) finanziamento : iii-finanziamento comunitario (C)

Completata l’individuazione preliminare delle alternative sulla linea di quanto fatto, il passo

successivo è quello di risolvere le aree di incertezza comunque presenti; per esempio, nelnostro caso, l’individuazione delle aree di rilocalizzazione; la fattibilità tecnica di realizzazione dicasse di espansione e dei bacini di accumulo idrico; o quella giuridico-amministrativa diconcedere l’appalto per la pedemontana vincolato alla riconversione; ecc.

Queste indagini potrebbero portare, nel caso peggiore, a scartare alcune ipotesi date per buone, o, nel caso migliore, a specificarle fino al livello di fattibilità, rendendole praticabili.

In ogni caso, ne deriva una nuova e più precisa definizione di un insieme di alternative.

In questa simulazione non sviluppiamo questa fase ulteriore di approfondimento, dando per scontata la fattibilità delle alternative definite più sopra.





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10.9.2 Criteri di valutazione per il caso del Taro

Il meta-criterio di valutazione impostato è quello del Livello II (si veda “Tre livelli di valutazioneper decidere se vale la pena”) di misura della soddisfazione dei vari gruppi di interesse.

I criteri specifici adottati nella simulazione, e riportati nella successiva matrice di valutazione delTaro, coincidono con gli attributi selezionati negli alberi dei valori “fiume naturale” e “attivitàfrantoi”. Quest’ultimo, come già notato, in realtà rappresenta tre diversi punti di vista: i frantoistie imprenditori, gli amministratori locali, gli amministratori politici. Naturalmente, nel caso realeoccorrerebbe considerare anche il punto di vista degli altri attori rilevanti, e integrare con irisultati di un’analisi di impatto classica, come spiegato nella sezione PANACEAS.

Per esempio, per la Linea di azione “Destino dei frantoi e delle imprese”, si potrebbe costruireuno schema del seguente tipo (è solo un esempio parziale):

Classe di azioni Azioni Fattori causali

Delocalizzazione a) Liberare l’area

b) Spostare macchinari

c) Occupare nuovo sito

d) Trovare e attivare unanuova attività realizzabile

Da quest’esempio, emerge immediatamente un impatto da considerare perché porta a un

nuovo (non)obiettivo: l’impatto socio-economico e fisico dovuto all’occupazione di nuovi siti econseguente interruzione delle attività pre-esistenti, cambio del regime di proprietà della terra,ecc.

- più spazio all’alveo- minor disturbo alla fauna- nascita di opportunità

- movimenti di terra/polveri- trasporto con automezzi- dispendio di risorse finanziarie

- cessazione attività pre-esistenti- cambio proprietà della terra

- utilizzo risorse fisiche- produzione di beni e servizi- modifica mercato locale- dispendio di risorse finanziarie





259

11 IL MODELLO CAUSA-EFFETTO

11.1 La mappa del problema con alcuni esempi: “pelle”, Task Force

In questa sezione si discute un altro aspetto centrale della problematica di valutazione: è il modello di

relazioni causa-effetto, cioè come legare le azioni agli obiettivi (effetti desiderati) e agli impatti negativi

(indesiderati). Innanzitutto si discute come effettuare questo legame da un punto di vista logico-

concettuale; poi si accenna a come esplicitarlo e dargli forma per poterlo utilizzare effettivamente in un

esercizio di predizione degli effetti.

Per valutare dobbiamo essere in grado di legare le azioni (cause) agli obiettivi e non-obiettivi(effetti). Serve per questo un modello delle relazioni causa-effetto. Questo modello deve

innanzitutto essere logico-concettuale, cioè organizzare la conoscenza, le idee, e le assunzioniriguardo a tali relazioni. Successivamente, le relazioni si possono tradurre in un vero e propriomodello descrittivo quali-quantitativo.

Il modello concettuale causa-effetto può assumere le forme più svariate. Una forma moltochiarificatrice è quella di grafo. Anche quella costruita con il metodo del mappaggio cognitivocostituisce un modello di questo genere; rappresenta però la percezione individuale. Ora ilproblema è invece costruire un modello che sia possibilmente condiviso da tutti (magaripartendo proprio dalle mappe individuali). Si tratta in sostanza di aggiungere struttura eoggettività (o almeno condivisione).

La struttura si può “aggiungere” individuando meglio innanzitutto le azioni; poi le componenti

dello stato del sistema socio-economico-ambientale in questione che potranno esseremodificate dalle azioni in questione; e collegare queste agli obiettivi, attraverso gli attributirichiamati in ogni albero dei valori.

Lo schema guida è quello di Figura 81 presentata nel glossario. Ma è bene non prenderlo“troppo rigidamente”, soprattutto all’inizio quando ancora non è chiarissimo quali siano lecomponenti dello stato e le relazioni rilevanti, o comunque questi elementi non sono ancoraformalizzati definitivamente.

L’esempio “pelle”

Ecco un primo esempio semplicissimo che possiamo facilmente sperimentare sulla nostra pelle per iniziare a concettualizzare il problema -appunto- di “avere una bella pelle addosso”:





260

Figura 46 – Un modello concettuale per il problema “avere una bella pelle addosso”

Il modello concettuale sviluppato per il caso del Taro costituisce un esempio ancora moltosemplice (rozzo e parziale), ma un pochino più evoluto.

L’esempio Task Force

Un esempio decisamente più evoluto, anche se forse un po’ strano, è quello delle funzionisvolte dalla Task Force della Direzione generale Sviluppo Sostenibile del Ministerodell’Ambiente, creata a supporto della gestione dei Fondi Strutturali Comunitari 2000-2006, manon solo. Anche qui si possono riconoscere azioni (generalmente nella parte bassa), obiettivi (inalto in rosso o arancione), aspetti centrali, relazioni causa-effetto e feed-back (la mappa non ècompleta; in particolare, la parte “Migliorare l’azione dei servizi MinAmbiente” non è sviluppata).

Sebbene a prima vista possa apparire complesso, a una lettura di secondo livello può apparireilluminante. Innanzitutto, presenta tutte le “cose” di cui i membri della Task Force “parlanosempre”, senza lasciarne fuori qualcuna (se lo fa è solo perché è stata fatta male –da me- mapotenzialmente potrebbe essere completa); poi permette di non dimenticarsi che una certa“azione” serve o impatta un dato aspetto, ma anche altri: vedere questo permette di progettare

e realizzare quell’azione in modo più coordinato ed efficiente; permette di non perdere la

LUMINOSA

IDRATATA

RESISTENTE

SENZAMACCHIE

VIVERE BENE

Contenerestrutturalmente

Richiamosessuale

Comunicarestimoli

sensoriali

Traspirazione

Assorbimentoenergia solare

Protezionedall’esterno

Non essere

angustiati

Buonanutrizione

Fare molto

l’amore

Dormire bene





261

bussola ricordando sempre “perché si sta agendo”, quali sono gli obiettivi, qual’è la direzioneverso cui tendere.

Legenda:

QCS: Quadro Comunitario di Sostegno (documento generale che dà gli indirizzi per sviluppare e gestire i POR e i PON) POR: Programma Operativo Regionale (documento di programmazione specifico a una

data regione obiettivo 1, che dice quante risorse finanziarie sono allocate a quali azioni, e come queste vengono attuate) PON: Programma Operativo Nazionale (simile, ma di rilevanza nazionale) PO Ambiente: un particolare PON, quello che appunto ha istituito la Task Force CdP: Complemento di Programmazione (documento che specifica il POR) TF: Task Force

CdS: Comitato di Sorveglianza (momento decisionale formale con la presenza della Commissione) FS: Fondi Strutturali (finanziamenti messi a disposizione dalla Comunità Europea per

aiutare le aree in ritardo di sviluppo nei vari Paesi membri) SVS: SViluppo Sostenibile

Due parole sul mandato della Task Force: questo insieme di persone (circa 20 senior + 130 junior distribuiti tra il Ministero dell’Ambiente sede di Roma , Servizio Sviluppo Sostenibile, e levarie Regioni obiettivo 1, dovrebbe assicurare la sostenibilità ambientale nell’utilizzo dei FondiStrutturali. Dovrebbe agire come supporto tecnico, dall’interno dell’Amministrazione pubblica, afianco delle Autorità Ambientali (organi istituiti dal QCS per occuparsi formalmente degli aspettiambientali, a fianco delle cosiddette Autorità di gestione, cioè i veri responsabili della spesa di

tali fondi).Come si può apprezzare dalla figura, dopo un attimo di analisi, la Task Force dovrebbe operaresoprattutto sui blocchi incorniciati. In pratica, deve agire a livello di comunicazione e “cultura”,deve cercare di ottenere buoni Complementi di programmazione (costantemente in evoluzionee approvati in sede di Comitato di Sorveglianza), o almeno migliorarli, e dovrebbe proporrebuoni cirteri di selezione dei vari progetti che verranno candidati sui vari bandi attivati per attuare le misure previste nei POR e PON.





262

Figura 47 – Modello concettuale per l’operato della Task Force Fondi Strutturali (mia elaborazione)

0) SVS

3) Non perderefinanziamenti

1) Gestire bene iFS

25) Proporremodifiche OK ai

CdP

15) Evitare intoppiprocedurali

20) Informare,sensibilizzare,

motivare, formare

16) Rispettarerequisiti QCS eCdP

2) Migliorare l'azionedei Servizi MinAmb

4) Efficacia ed

efficienza nei risultati

6) Risolvere problemiambientali; NONcrearne di nuovi9) Realizzare le

azioniprogrammate

17) Disporre deiquadri pianif.-programmatici

7) Far sì che gli interventiscelti rispettino la

sostenibilità ambientale

14) Ottenerebuoni progetti

candidati

23) Conoscere lo statodel programma e delcontesto: REPORT

11) Produrre pianiambientalmente

sostenibili

10) Rispettare ilpiano di spesa

12) Comunicare,individuare e

applicare criteridi selezione ok

27) Ottenere quadroaltri interventi candidati

ai FS (leggeObiettivo...)

8) Finanziareinterventi ok

21) Creare buonerelazioni/ farsiriconoscere

18)Innovare ilmodo dipensare

28) Visione-notiziedal Servizio

22) Conoscere ladietrologia

24) IntervenireOK ai CdS

19) Promuovereesperienze di VAS

SIstema di gestione FS. A.Nardini - TF, SVS

Data: 11/2/02

30) Verificaattualità

diagnosi estrategia

CdP (misure,azioni)

5) Assicurare la

sostenibilità ambientalenella gestione dei FS

13) OttenereCdP 'corretti'

26) Verificare coerenza e pertinenza con :- CdP, POR, QCS

- altri strum. pianif.-programm.

- politica del servizio- normativa UE/Naz.

29) Conoscere lo statodell'ambiente

(contesto): criticità,problemi e copertura

31)Revisione

valutazioneex-ante

(31/12/02)

32) Usodi DB e

GIS33)

AvanzamentoFS:

- procedurale- finanziario

- fisico

34) Stato di

adempimento requisitiQCS, CdP, normativi:- per regione

- per intervento

35) Acquisizionedati36) Coordinamento

con AdG

37) Scelta indicatori dimonitoraggio

(programma+contesto)

25

18, 21, 37

13

37

38)Esistenza ARPA e

interscambio

18, 21

24

39) Evitarel'approcciomalavitoso

18

40) Visione & esamedocumenti:- proposte

- procedure scritte

18

41) Rendersi utili:-assistere

- veicolare lapolitica servizio

42)Promuoverela trasparenzavia procedure edocumentazione

chiara

43) Rispondereal PO Ambiente

44)Realizzar e Rete

EcologicaNazionale





263

11.2 Dalla mappa al modello di sistema dinamico: un esempio d’Egitto

Il sistema socio-economico-ambientale su cui agiscono le azioni previste in progetti o piani è unsistema dinamico che, cioè, evolve nel tempo ed è caratterizzato in ogni istante da un insiemedi variabili dette stato che riassumono la “vita trascorsa” del sistema stesso (si veda“Glossario”).

Questa dimensione dinamica è rilevante quanto più si estende l’orizzonte di previsione deglieffetti e quanto più strategiche sono le azioni stesse (piani, programmi, leggi, politiche...).

Per rappresentare questa dinamicità occorre elaborare di più la relazione tra azioni, stato erelativi feedback di quanto appaia nello schema di Figura 81 del “Glossario”.

La mappa risultante può apparire sensibilmente diversa perché le relazioni tra componenti dello

stato possono risultare anche particolarmente intricate soprattutto per la presenza di “feed-back”. Ma tale schema deve comunque trasparire, visto che il nostro scopo è legare le azioniagli effetti. Occorre solo elaborare di più la parte che lega le azioni allo stato secondo lo schemaseguente che rappresenta proprio un sistema dinamico e mostra che l’intervento (piano oprogetto) agisce in parte direttamente modificando lo stato del sistema e in parte modificando ilmodo in cui chi ci convive (la “gente”) agirà a sua volta sullo stato (cioè il modifica il suocomportamento, per esempio per mezzo di incentivi economici, o di vincoli urbanistici, ecc.).Questo comportamento, cioè le decisioni della gente, dipenderanno dallo stesso stato che, nelfrattempo, evolve in modo più o meno desiderabile. Questa proprietà è misurabile proprio inbase allo stato attraverso un insieme di attributi. Il comportamento della gente e l’evoluzionedello stato del sistema dinamico dipendono infine (anzi, in principio) dal verificarsi di eventi noncontrollabili (scenari) nel senso di esterni al dominio decisionale considerato in quel

piano/progetto.

Figura 48 – Schema generale di modello concettuale per un sistema dinamico (impostazione daAnalisi dei Sistemi)

Scenari

stato Decisionidella gente

Piano o

Progetto Attributi





264

L’esempio precedente della Task Force costituisce una via di mezzo tra mappa cognitiva emodello di sistema dinamico. Un approccio molto utilizzato a questo livello è quello del DPSIR(Determinanti, Pressioni, Stato, Impatti, Risposte) introdotto dall’Agenzia Europea per l’Ambiente. Esso non raggiunge la definizione e operatività di uno schema di sistema dinamico,ma può costituire un’utile guida soprattutto per sintetizzare in modo organizzato informazionicomplesse e renderle al pubblico (come nel Reporting ambientale). Ecco invece nell’esempiod’Egitto mostrato a seguire un caso decisamente più elaborato di modello concettuale disistema dinamico. Esso è stato sviluppato nell’ambito di un progetto di cooperazione Italo-Egizio, finanziato dal nostro Ministero degli Esteri-DGCS con il coinvolgimento dello IAM-Bari,finalizzato a realizzare un sistema di supporto alle decisioni per la pianificazioneambientalmente sostenibile delle risorse idriche a scala nazionale.

Il sistema e il modello sono descritti in Nardini and Fahmy (2005) e nei DSS Technical Reports(Ministry of PWWR, 2001).

Sull’impostazione da “Analisi dei Sistemi” si veda anche il capitolo sulla predizione degli effetti.

Nota: la disposizione spaziale appare ben diversa dallo schema di cui sopra, ma è solo per motivi dispazio; dal punto di vista logico lo schema è mantenuto.

In grassetto le variabili di stato; in blu cornice rossa le azioni; in giallo gli scenari; blocchi bianchicon bordo rosso sono decisionali interni (decisioni della gente). Segue una tabella condescrizione sintetica delle principali relazioni mostrate nel modello concettuale.





265Figura 49- Modello concettuale del sistema Egitto per la pianificazione delle risorse idriche (in neretto le var. di stato)

Macro-economic setting:- GNP g rowth rate

- exchange rate of f.currency

Ecosystems :- conservat. quality

- fish yield&qua lity

WR q uality : concentration of compounds in surface

network-nodes and aquifers

WR q uantity :- stocks- flows

- actual evapotranspiration

Governmental WR

management :- yearly allocation- mo nthly release

- monthlydistribution

- conjun ctive use- local/trasfer

Rural p roductive

setting :- w.logging

- soil W. salinity- cultivated area

- cropping pattern- fishing effort- accumulative

evapotranspiration - crops yield

- loads of ollutants

Farmers' decisions :- cropping pattern- cultivated area- irrigation & w.management

- use of chem icals- fishery effort

Layout:

- plants (WWTP, DW TP,pumping s tations,...)

- networks- command area

- municipal infrastructures-industries

- cities

Administrative setting :- economic (dis)incentives

- constraints- standards

- management rules

Socio-economic setting: - employment- land tenancy

- agro Export/Import

- farmers' income &nutritional degree- food self-sufficiency- OMR expenditures

- subsidies&revenues

Demographic setting:

- rural&urban population- urbanized areas

- land losses- migratory flows

Population time pattern General economic setting : - Exp/Imp. prices

- reference GNP growth rate

- investments foreseen

Upstream

basin

Development Measures

schedule

HealthHydrology

WR Plan- structural

- nonstructural





266

N Nome delBLOCCO

Relazione di input

1 Andamentopopolaz. (S) nessuno

2 Assettoeconomicogenerale (S)

Tasso di crescita del PIL (GNP) di riferimento: deve essere coerente con gli effettiprevisti di spesa, bilancia commerciale e occupazione conseguentil’implementazione del Piano di risorse idriche considerato

3 Idrologia (S) Lo scenario idrologico assunto (andamento di afflussi mensili al lago Nasser) puòessere modificato da progetti “di conservazione” (per es. il famoso Jongley canal )

4 Misure disviluppo(azioni) (D)

Un Piano Risorse Idriche (WR Plan) è un insieme di Misure di sviluppo programmate, la cui implementazione può essere ritardata in funzione della disponibilità di fondiassunta nello scenario di assetto economico generale

5 Decisionidegliagricoltori

(D)

All’inizio di un generico anno di simulazione, gli agricoltori decidono l’area dacoltivare (e la composizione colturale), conoscendo l’area attrezzata disponibiile, inbase a:

- l’assetto proprietario corrente e la disponibilità di mano d’opera (oltre che dei prezzidei prodotti agro);- i vincoli alle aree delle colture controllate dal governo- gli incentivi economici: prezzi, sussidi, tasse- il volume di acqua pronosticato e allocato dall’ufficio governativo di gestione per l’anno incipiente

Ad ogni mese (di simulazione):considerano il volume idrico effettivamente ricevuto per eventualmente compensareattraverso un uso “Non-ufficiale” delel risorse (pompaggio abusivo, estrazioneincontrollata da canali di drenaggio,...).

6 Gestionegovernativa

delleRisorseIdriche (D)

All’inizio dell’anno in corso (nella simulazione), si assume che venga effettuata unaprevisione del volume annuale totale disponibile sulla base della trascorsa storia

idrologica e dello stock corrente di risorse (nel L.Nasser, e negli acquiferi profondi esuperficiali). Ogni mese, la decisione di rilascio dal L. Nasser dipende dallaprevisione di afflusso totale fino alla fine dell’anno e dal volume corrente di invaso.Naturalmente:- le regole imposte dalla normativa (es. suddivisione della risorsa tra Egitto e Sudan)devono essere rispettate.- le decisioni sono basate sulla conoscenza della struttura (layout) corrente delsistema (che può cambiare man mano che si realizzaono opere: canali, ecc.)- l’area coltivata, la composizione colturale, lo stato del suolo e la pratica gestionaleirrigua determinano il fabbisogno idrico irriguo utilizzato nella politica di gestionemensile del L. Nasser(oltre che nell’allocazione iniziale annuale).

7 Assettoamministrativo

Questo blocco tiene memoria delle decisioni non strutturali prese fino al passocorrente (es. i prezzi dei prodotti agricoli controllati dal governo; i vincoli sulle areedelle diverse colture); quando entri in vigolre una nuova politica (durante lasimulazione), le variabili vengono aggiornate.

8 Layout - Le misure strutturali lo modificano- il tasso di crescita del PIL (GNP) previsto è assunto governare il tasso di crescitaindustriale (per i diversi settori) le cui caratteristiche sono memorizzate nellasottocomponente Layout.

9 Assettodemografico

- La popolazione totale è governato dallo Scenario demografico e distribuitaproporzionalmente all’interno del Paese- Vincoli sulla massima area urbanizzabile possono modificare l’espansione diinsediamenti urbani, e dei flussi migratori interni; questi ultimi sono sensibili anche aincentivi economici (nelle terre di nuova bonifica –zone desertiche).- la migrazione, e quindi la distribuzione della popolazione, può dipendere anche dallivello di reddito prodotto e dalla proprietà della terra (in particolare, la riduzione





267

progressiva della dimensione dell’appezzamento medio per agricoltore causato dalsistema ereditario, dalla crescita della popolazione e dalla perdita di terra agricola).- la disponibilità di nuove aree attrezzate è assunto essere un fattore di attrazionechiave per il nuovo insediamento rurale (e quindi per le migrazioni interne).

10 Assettosocio-economico

- Incentivi economici (prezzi, sussidi,...) sono un fattore chiave nel determinare ilreddito degli agricoltori (sulla base di un’analisi economica “privata”);- Vincoli sulla massima area urbanizzabile possono impattare la proprietà della terra- I livello di occupazione in esttori diversi dall’agricoltura e gestione delle risorseidriche sono assunti essere legati al tasso di crescita del PIL (GNP);- Prezzi di Export/Import impattano il reddito degli agricoltori, così come la bilanciacommerciale e altre prestazioni socio-economiche;- Occupazione e proprietà della terra dipendono dalla popolazione corrente;- La disponibilità di aree attrezzate impattano la proprietà della terra;- La produzione dei raccolti e dalla pesca (interna) Tsono un fattore chiave neldeterminare reddito degli agricoltori, Export/Import, autosuffficienza alimentare, etc.

11 Disponibilitàquantitativa

di risorseidriche

- Il sistema di risorse idriche è legato all’assetto infrastrutturale (Layout).- il suo funzionamento è legato all’afflusso al L. Nasser assunto aver luogo durante

la simulazione (Scenario idrologico).- Dipende anche da decisioni governative e degli agricoltori;- Il bilancio idrico include, naturalmente, la componente dovutaall’evapotraspirazione colturale (è la parte maggioritaria); questa, a sua volta,dipende dalla salinità dei suoli.

12 Qualità dellerisorseidriche

La qualità dell’acqua, definita solo per gli elementi considerati nel (Layout), dipende:- dai volumi invasati e dai flussi a causa dell’effetto di diluizione e trasporto- dai carichi di inquinanti: entità della popolazione di area urbana e rurale, presenzadi impianti di collettamento e trattamento, insediamenti industriali (tipo, capacità edefficienza di trattamento); carichi diffusi dai sistemi agricoli.

13 Ecosistemi Si considerano solo i laghi interni. Il loro stato dipende da:- qualità e quantità dell’acqua (flussi)- pressione infrastrutturale (e quindi dal Layout).- sforzo di pesca.

14 Salute - l’entità dell’aspetto dipende dall’entità della popolazione- quella degli agricoltori è legata alla pratica agricola (uso di agro-chimici)- le infezioni sono legate alla qualità dell’acqua fornita e dal sistema di smaltimento(stato infrastrutturale);- dipende anche dall’entità dei flussi ricevuti (dall’utenza) e provenienti da diversefonti di diversa qualità- Lo stato nutrizionale è un output socio-economico.

15 Assettoproduttivorurale

- dipende dalle decisioni di agricoltori e pescatori.- la produzione agricola dipende dal flusso idrico totale ricevuto- la qualità dei suoli (salinizzazione) dipende dai flussi idrici di diversa qualità; il“water logging” (saturazione del suolo) è assunto essere determinato dal tipo di

sistema di drenaggio.16 AssettoMacro-economico

Le spese totali per l’implementazione delle misure di sviluppo insieme allo statooccupazionale e la bilancia commerciale impattano il PIL (GNP).

Legend: S: Scenario (variabili esogene); D: decisioni; le altre sono variabili interne o di uscita.

Tabella 9 – Quadro delle relazioni per il modello concettuale “d’Egitto”





268

11.3 Distinzione tra indice di valutazione e modello causa-effetto: Health

E’ importante distinguere l’albero dei valori dal modello concettuale. Come già notato, sul primonon è lecito argomentare (errori a parte) perché caratterizza la percezione di un attore inaccordo alla sua percezione soggettiva. Invece il modello vuole essere il più possibile oggettivoe deve essere condiviso. Ecco un esempio sulla componente salute (Health), semprenell’ambito del modello concettuale Egitto.

Questa figura distingue il blocco albero dei valori che caratterizza la soddisfazione associataalla salute, dal blocco modello causa-effetto che lega i fattori causali (frecce entranti dal basso)agli attributi dell’albero dei valori attraverso appunto relazioni causa-effetto.

***EDITORE: non so perché ma questa figura si sposta sempre a sinistra





Figura 50 – Distinzione tra “albero dei valori” e “modello causa-effetto” per un problem

Model

Health

Probability of Schistosomiasis

Prob. of diarrheainfant death

Cancer risk Prob. of

WW disposal

and w. supplyservice

Drinking

Water Quality

Toxicant

intake fromdrinking wat.

Toxicant

intake fromcontact

Flows Water Qual. Quantity &

Quality of crops andfishery

Layout

Value tree



Centro Italiano per la Riqualificazione Fluviale (CIRF www.cirf.org)

Andrea Nardini - DECIDERE l’AMBIENTE con l’APPROCCIO PARTECIPATO 270

11.4 La simulazione svolta durante il Corso CIRF al “Parco del Taro

11.4.1 Modello concettuale

A titolo di esempio del secondo livello di analisi (quello qualitativo “opzione-attributo”), i redattorihanno sviluppato le reti di relazioni causa-effetto a livello qualitativo per due attributidell’obiettivo “Fiume naturale” e per un attributo dell’obiettivo “Fornire/creare opportunità....”.Naturalmente, le medesime relazioni possono essere rese anche a parole, anzi devono essereaccompagnate da una spiegazione.

NOTA: Siamo consapevoli che l’esecuzione grafica non è delle migliori; sarebbe probabilmente stato piùesemplificativo e istruttivo semplificarla, per esempio eliminando il livello di incertezza -“sì-boh”- senza ilquale si riducono considerevolmente le relazioni. Si tratta di una limitazione importante, visto che lo

scopo è rendere leggibili le considerazioni svolte dagli esperti. Ma lo scopo è mostrare il metodo. I lettoripotranno applicarlo senz’altro molto meglio di così.

Nello schema possono entrare inoltre anche gli stessi attributi in qualità di fattori causali. Per esempio, “Spazio all’alveo” può influire su “Sicurezza idraulica” perché offre più volume per lalaminazione e possibile divagazione e quindi dissipazione dell’energia.

Legenda schema:- le relazioni che sono e restano neutre/nulle non sono marcate- il simbolo ■ indica che l’opzione A può sussistere anche di per sé, mentre la B

necessita di realizzare anche la A

- il simbolo pallino • indica diramazione- il simbolo indica che la freccia “b” prosegue per lo stesso cammino della “a”

- “sì” = “molto probabile o sicuro, certo”

- “boh” = “poco probabile, incerto, forse”

- “ora” = “ a breve termine, subito”

- “poi” = “a medio-lungo termine”

Lo schema dell’esempio si legge così: per esempio, l’opzione “Delocalizzare” permetteprobabilmente a breve di recuperare molto spazio (probabilmente perché non è chiaro in quantotempo avverrà la delocalizzazione); e sicuramente lo permetterà a medio-lungo termine.

**queste figure vanno rifatte eliminando la dimensione “boh, sì”

A

B

b

a





Figura 51 – Modello concettuale per il caso del Taro, componente “spazio all’a

BUON ASSETTO FISICO

SÌ BOH SÌ BO H

ORA POI

MOLTO

SÌ BOH SÌ BOH

ORA POI

POCO

SÌ BOH SÌ BOH

ORA POI

NULLA

SÌ BOH SÌ BOH

ORA POI

POCO

RECUPERATO PERDUTO

SPAZIO ALL’ALVEO

FIUME NATURALE:

•

D a r e a p p a l t o p e r r i c o n v e r s i o n e

i i i ) E s s e r e d e l o c a l i z z a t i

•

C e s s i o n e a l P a r c o

•

P r o p r i e t à p r i v a t a

i i ) R e s t a r e e d e s s e r e d e l o c a l i z z a t i

•

E s p a n d e r e a r e a e s t r a t t i v a

i ) R e s t a r e e c o n t i n u a r e

i ) I n s i c u r e z z a c o n o p e r e

d i f e s a / i d r a u l i c h e

i i ) N o n p r o t e g g e r l i m a i n t e r v e n i r e i n

c a s o d i d a n n i

i i i ) I d e m + a s s i c u r a z i o n e o b b l i g a t o r i a

t r a 1 0 a n n i

i ) S u l g u a d o

i i ) I n a l t r o s i t o ( p r o g r a m m a o r i g i n a l e

)

i i i ) I n a l t r o s i t o , s e n z a g u a d o

i ) N o n f a r n u l l a

i i ) R e c u p e r a r e z o n e e s o n d a b i l i e

d e s t i n a r l e a c a s s e d ’ e s p a n s i o n e

r i u a l i f i c a n d o

i i i ) R i q u a l i f i c a r e s i t i f r a n t o i g r a z i e a

p o n t e s u l g u a d o


i i ) R e a l i z z a r e b a c i n i d i a c c u m u l o a

s c o p o i n t e g r a t i v o

DESTINO FRANTOIE

IMPRESE

RISCHIO IDRAULICO PONTE ASSETTOFLUVIALE

DEFLUSSOMINIMO





Figura 52 – Modello concettuale per il caso del Taro, componente “presenza di

•

D a r e a p p a l t o p e r r i c o n v e r s i o

n e


•


•


i i ) R e s t a r e e d e s s e r e d e l o c a l i z z a

t i

•





i i ) N o n p r o t e g g e r l i m a i n t e r v e n i r e i n


i i i ) I d e m + a s s i c u r a z i o n e o b b l i g

a t o r i a

t r a 1 0 a n n i

i ) S u l g u a d o

i i ) I n a l t r o s i t o ( p r o g r a m m a o r i g

i n a l e )






i i i ) R i q u a l i f i c a r e s i t i f r a n t o i g r a z i e a



DESTINO FRANTOIE

IMPRESE

RISCHIO IDRAULICO PONTE ASSETTO

FLUVIALE

DEFMI

ABBONDAN ZA DI VITA NATURALE E DIVERS

SÌ BO H SÌ BO H

ORA POI

MOLTO

SÌ BO H SÌ BO H

ORA POI

POCO

SÌ BO H SÌ BO H

ORA POI

NULLA

SÌ BO H SÌ

ORA P

POCO

INCREMENTATO DIM INUITO

PRESENZA DI HABITATACQUATICO – TERRICOLO

- AEREI

FIUME NATURALE:





Figura 53 - – Modello concettuale per il caso del Taro, componente “sopportabilità f

•

D a r e a p p a l t o p e r r i c o n v e r s i o n e


•


•


i i ) R e s t a r e e d e s s e r e d e l o c a l i z z a t i

•





i i ) N o n p r o t e g g e r l i m a i n t e r v e n i r e

i n


i i i ) I d e m + a s s i c u r a z i o n e o b b l i g a t o

r i a

t r a 1 0 a n n i

i ) S u l g u a d o

i i ) I n a l t r o s i t o ( p r o g r a m m a o r i g i n a

l e )






i i i ) R i q u a l i f i c a r e s i t i f r a n t o i g r a z i e

a



i i ) R e a l i z z a r e b a c i n i d i a c c u m u l o a

s c o p o i n t e g r a t i v o

DESTINO FRANTOIE

IMPRESERISCHIO IDRAULICO PONTE

ASSETTOFLUVIALE

DEFLUSSOMINIMO

GARANTIRE ATTIVITÀ FRANTOI-IMPRESEFORNIRE-CREARE OPPORTUNITÀ:

SÌ BO H SÌ BO H

ORA POI

NEGATIVA

SÌ BO H SÌ BO H

ORA POI

NEUTRA

SOPPORTABILITÀFINANZIARIA





Per curiosità, è interessante notare che un modo alternativo di elaborare questo tipo dimodello di relazioni causa-effetto può avvalersi di una matrice; il risultato appare più leggibileed è anche più facilmente computerizzabile, a costo però di una maggior rigidità . Infatti, è

più difficile trattare in particolare iterazioni, feed-back, relazioni condizionali, ecc., che sonoessenziali per sviluppare un modello globale.

L’esempio seguente è una replica con questa diversa tecnica del caso “Fiume naturale”,“Buon assetto fisico”, “Spazio all’alveo”.

Figura 54 – Versione matriciale del modello concettuale: alcuni pro e alcuni contro





PARTE IV – INFORMAZIONE A SUPPORTO DELLE DECISIONI

12 L’APPROCCIO SISTEMICO

Prima di affrontare il tema di come effettuare le previsioni (modello causa-effetto) èopportuno inquadrare il tema in un ambito più generale, quello dell’Analisi dei Sistemi.

La complessità intrinseca di un ecosistema fiume o di un sistema di risorse idriche, o di unsistema economico o sociale (ecc.) può essere affrontata con un approccio sistemico. Sitratta di un tentativo di razionalizzazione per certi versi forse presuntuoso, ma per altriestremamente elegante e molto potente.Esso si basa sull’idea di sistema: un sistema è “un pezzo di mondo” costituito da un insiemedi parti riconoscibili che interagiscono (tipicamente nel tempo, nel qual caso si parla disistemi dinamici) (122).

Si tratta insomma di considerare in un colpo solo tutti i fattori ritenuti importanti, le interazionitra questi e le variabili chiave del ....sistema che si vuole descrivere.

L’Analisi dei Sistemi è la disciplina che cerca di descrivere i sistemi in modo più o menoformalizzato, di individuare così modi di gestirli (cioè modificarne in modo voluto ilfunzionamento: in inglese “to control”) e di arrivare ad applicare nel mondo reale talegestione.Essa fonde in sé elementi di diverse altre discipline come la Ricerca Operativa (nata, ahimè,per scopi militari, per ottimizzare il lancio di un missile od organizzare una spedizione inmodo da minimizzare i costi e le perdite e raggiungere un dato risultato, ecc.), la Teoria deiSistemi, la Teoria delle Decisioni, l’Analisi Decisionale, l’Informatica, la Modellisticamatematica, il Controllo dei processi e il Calcolo numerico.

E’ proprio l’Analisi dei Sistemi che offre la prospettiva più ampia, strutturata e allo stessotempo sintetica e operativa per capire come si possa agire su un sistema e la suaproblematica partendo dapprima da una rappresentazione concettuale, poi da una suaformalizzazione, sempre su carta, in termini di modelli e algoritmi, poi da una codifica di talistrumenti in un programma di calcolo (software) fino alla sua implementazione in termini disistemi informatici (software, hardware e periferiche).

L’anima dell’Analisi dei Sistemi è costituita dai “modelli”.

Tipi di modelli

Molte sono le possibili classificazioni dei modelli; una particolarmente significativa è laseguente (123):

1. descrittivi: a) di simulazione; b) di previsione 2. decisionali: a) di pianificazione; b) di gestione

Descrittivi di simulazione (1.a)Sono i modelli più comuni, quelli che intendono rappresentare il funzionamento di un sistemaassumendo di conoscere lo stato iniziale (a un dato istante di tempo) e gli ingressi (cioè lavariabili esterne che lo influenzano) che insistono su di esso durante tutta la duratadell’intervallo di simulazione. Un esempio è un modello di simulazione di un ecosistemanaturale, una popolazione di animali soggetta a un’azione di sfruttamento (caccia/pesca):

122 Questa è una definizione “alla buona” senza nessuna pretesa di rigore. Per una definizione decisamente più seria si vedaper esempio Rinaldi 1985); sui sistemi dinamici si veda il bellissimo testo di Luenberger, 1979.123 Quanto segue è ispirato alle risplendenti lezioni del prof. Sergio Rinaldi, Dipartimento di Elettronica, Politecnico di Milano.





stabilito (misurata o ipotizzata) lo stato iniziale (entità della popolazione in questione e dellealtre popolazioni vegetali e animali di cui essa si ciba o da cui viene “mangiata” o con cuientra in interazione in altri modi), e stabilito lo sforzo di caccia/pesca (es. numero di barcheda pesca, tipo di attrezzatura, ecc.), il modello racconta come la popolazione in questione(anzi tutte quelle considerate nell’ecosistema) evolve nel tempo aumentando o diminuendo oaddirittura estinguendosi. La durata della simulazione può variare moltissimo a seconda delsistema e problema: es. qualche ora se si tratta di batteri (la cui dinamica è molto veloce), adalcuni mesi o anni se si tratta di pesci, fino a molti o moltissimi anni se si sta trattando dialberi.Modelli di questo tipo sono fondamentali per descrivere per esempio come si comporta unfiume soggetto a un’onda di piena (quanto impiega il picco a trasferirsi da una sezione A adun’altra B posta a valle? esonderà? Dove? Che livelli si raggiungeranno sul terreno?); ocome cambierà la qualità dell’acqua in un corpo idrico soggetto ad alcuni interventi dimiglioramento (es.depuratore) o di maggior sfruttamento (es. nuova concessione diderivazione idrica che diminuisce il potere di diluizione); o come funzionerà un dato distrettoirriguo dove si sia cambiato l’assetto colturale o la tecnica irrigua o dove si paventa un deficitirriguo.

L’essenza della simulazione è rappresentata nella Figura :** DSS1. Va notato che l’intervallodi simulazione può riferirsi al “passato” (per es. quello che successe nel 1995, oppure 10000anni fa, o l’altro ieri....), come anche al futuro (“immaginiamo cosa succederebbe tra 2 anni,se...questo e quello...”).

E’ proprio questa la categoria di modelli coinvolta per rispondere al quesito posto in questocapitolo (nonostante il nome possa indurre confusione).

Figura : **DSS1 – A sinistra: informazione disponibile al momento di effettuazione della simulazione (“istante0”): si conosce lo stato iniziale (x0) e l’intero andamento degli “ingressi” (u) per tutto l’intervallo di simulazione(fine). A destra il risultato: la traiettoria dello stato conseguente a quegli ingressi e quello stato iniziale,nell’intero intervallo considerato.**EDITORE: occhio che il pallino rosso (può essere nero : non è fondamentale) deve essere proprio sulla linea

verticale e proprio da lui deve partire la curva della figurina a destra...

Descrittivi di previsione (1.b)Sono molto simili ma con una sottile e fondamentale differenza: intendono dire cosasuccederà in un dato sistema nel prossimo futuro (vicino o lontano a seconda del problema),assumendo di conoscere solo quello che ...effettivamente si conosce nell’istante in cui sivuole la risposta; inoltre, al seguente passo di previsione si dispone di nuova informazionesugli ingressi realmente avvenuti e sullo stato davvero raggiunto dal sistema (tipicamentevicino, ma diverso, da quello previsto): si può così “aggiustare il tiro” per il prossimo passo. Ilpasso di previsione può essere molto diverso a seconda del problema: uno o pochi giorni per

le previsioni meteo, un anno per il PIL, decenni o secoli per il cambiamento climatico, frazionidi secondo per il funzionamento di macchine.

fine“istante 0” tem o

u

fine“istante 0” tem o

u

xx0





L’essenza della previsione è rappresentata nella Figura : **DSS2. Va notato che ora l’istanteiniziale è proprio quello in cui si ipotizza di lanciare il modello.

Figura : **DSS2 – Previsione. A sinistra: previsione effettuata al passo 1 dove l’informazione disponibile e

rilevante è lo stato iniziale (x0 : pallino rosso) e l’intero andamento passato degli “ingressi” (u) fino all’istantecorrente (1): tipicamente il modello fornisce diverse possibilità (e spesso le probabilità associate: curvette blupunteggiate). A destra: previsione effettuata al passo 2: si dispone ora di nuova informazione: l’ulteriorerealizzazione degli ingressi “appena avvenuta” e il vero stato raggiunto (pallino violetto: tipicamente vicino allaprevisione, ma quasi mai veramente coincidente). E così via....**EDITORE: occhio che il pallino colorato (se si cambia il colore , va cambiato il testo) deve essere propriosulla linea verticale e proprio da lui devono partire le curve

Un caso tipico di problema e modello di previsione nell’ambito “acqua e territorio” è laprevisione degli eventi di piena.

Decisionali di pianificazione (2.a)In un certo senso tutti i modelli “aiutano a prendere decisioni”, ma esiste una classe specificadi modelli pensata e realizzata proprio per esplorare le possibili (spesso infinite) soluzioni inmodo automatico cercando di individuare quelle migliori. Questo non implica che il modellodecida da solo....ma solo che abbia svolto l’oneroso compito di inventare, considerare ,valutare e scegliere tra moltissime opzioni quella (e) combinazione (i) migliore(i) da offrire alvero decisore. Solo in alcuni casi molto particolari si delega al modello davvero la scelta,soprattutto in problemi gestionali (vedi prossimo punto).

I modelli decisionali di pianificazione sono quelli che servono ad affrontare un problema incui si devono prendere delle decisioni “una tantum”, cioè vanno prese “ora” e varranno per

un intervallo di tempo “lungo”. Per esempio: costruire o meno una diga, una strada, unaferrovia; riqualificare o meno (e come) un dato corso d’acqua; passare da un sistema diirrigazione a scorrimento a uno a pioggia (o a goccia), ecc.Si tratta di problemi di ottimizzazione , dove cioè si cerca la (le) decisione(i) chemassimizzano (o minimizzano) un dato obiettivo e in questo senso sono “ottime”.Un modello costruito per un tale problema si chiama quindi di ottimizzazione e il problemaformalizzato a cui si perviene rientra nell’ambito della programmazione matematica. Tecnica principe in questo ambito è la Programmazione Lineare, sia per la sua eleganzaformale (si veda ancora Luenberger, 1979), sia per la potenza degli algoritmi di calcolo(famoso è il Simplesso) tradotti oggi in molteplici pacchetti software.

Un modello decisionale di pianificazione può contenere al suo interno un modello di

simulazione e uno gestionale (magari ridotto a delle assunzioni su come verranno prese ledecisioni gestionali nel corso del tempo); deve formalizzare gli obiettivi; e può aderire a un

tem o

1 tempo

u

x0

nuova info

1 2

u

x0





approccio economico (Analisi Costi-Benefici) o multiobiettivo (si veda il capitolo sullaValutazione integrata). Può quindi essere estremamente complesso. Non sono rari i casi checoinvolgono letteralmente migliaia di variabili ed equazioni.Vero è che spesso a fronte delle decisioni “grosse” e delle associate grosse incertezzecoinvolte nel problema pianificatorio, si tende a semplificare radicalmente gli aspettigestionali che vengono a volte proprio banalizzati.

Decisionali di gestione (2.b) A differenza dai modelli di pianificazione caratterizzati da una connotazione statica, quelli digestione affrontano in pieno la dimensione dinamica: un fattore determinante di distinzione èil passo temporale considerato nel processo decisionale, anzi nella sua revisione. Infatti,tutte le decisioni vengono prima o poi riviste e rimesse in discussione, anche se alcunepossono aver provocato effetti irreversibili (es. distruzione di un ecosistema unico). Si parlaallora di pianificazione quando si tratta di decidere “cose grosse una tantum”, cose cioè cheper molto tempo (dopo la loro attuazione) non verranno più modificate; mentre si parla digestione quando si tratta di prendere decisioni frequentemente (es. ogni giorno, ogni

anno,....).Nel capitolo “Quali decisioni” si sono già discusse le caratteristiche salienti del problemagestionale: la disponibilità di nuova informazione e la ricorsività.

Anche un modello di gestione è un modello di ottimizzazione , ma il problema formalizzato acui si perviene, proprio a causa del suo carattere ricorsivo, rientra nell’ambito della controllo ottimo, un ambito decisamente di non immediata accessibilità a causa della complessatrattazione matematica coinvolta (124).

Un caso esemplare di problema di questo tipo è la gestione di serbatoi idrici multiuso.

DSS (Decision Support Systems): Sistemi di Supporto alle Decisioni

Fino agli anni ’80 chi si occupava di Analisi dei Sistemi aveva l’ambizione più o menodichiarata di arrivare a costruire il modello sufficientemente raffinato e complesso da poter soddisfacentemente rappresentare la realtà al punto da poter affidare ad esso la soluzionedel problema considerato.La meta era quindi un modello decisionale (di ottimizzazione) credibile.

Nel corso degli anni si sono riscontrati pochissimi successi, molti fallimenti e unageneralizzata mancanza di accoglienza da parte dei veri decisori (soprattutto quelli politici oamministrativi).

I motivi sono molti sia di ordine “politico-sociale” che di ordine tecnico.Tra i primi : la non conoscenza da parte di tali persone della disciplina in questione e

delle sue capacità; la propensione a non lasciar entrare altri, né altri strumenti, all’internodella loro sfera di potere; l’incapacità dei “modellisti” di farsi capire; l’arroganza di unapproccio che pretendeva di catturare tutta l’umana complessità all’interno di un algoritmo edi un programma e il conseguente rifiuto da parte degli attori coinvolti in un problemadecisionale di vedersi...”tagliati fuori”.

Tra i motivi di ordine tecnico: i limiti degli algoritmi di calcolo e dei computer su cuidovevano “girare” che implicavano pesanti semplificazioni della realtà e spesso il suotravisamento con risultati troppo inaffidabili; la mancanza di dati per alimentare modellitroppo raffinati e soprattutto per calibrarli con accuratezza.

124 Per una trattazione molto approfondita e aggiornata e ben organizzata si veda Soncini-Sessa et al. (2004); per un casostudio approfondito si veda Soncini-Sessa (2004).





Si è assistito così a una maturazione che ha portato alla visione odierna che mette al centrodegli strumenti non il modello di ottimizzazione, bensì quello di simulazione. Infatti, l’ideadominante è che i primi possono senz’altro servire a individuare possibili alternative disoluzione (soprattutto nei complessi problemi gestionali), ma tali soluzioni come anche altreindividuate con criteri magari empirici basati sull’esperienza o il buon senso, osemplicemente inventati a ragione o a torto da un qualche soggetto coinvolto, possonoessere considerate e valutate proprio per mezzo del modello di simulazione.E’ molto più facile infatti verificare se un modello di simulazione risponde alla realtà : bastadisporre di sufficienti dati per fare il confronto tra “simulato” e “misurato”.

Ci si è però anche resi conto di un’altra esigenza imprescindibile : la necessità di poter trattare agevolmente l’enorme mole di informazioni coinvolta in un problema ambientale,mole che comporta uno sforzo letteralmente fuori portata degli strumenti manuali.Ecco che si sono fatti strada i Sistemi di Supporto alle Decisioni (Decision Support Systems,o in breve: DSS):

Il DSS è un complesso hardware/software che moltiplica le capacità di analisi e di valutazione del

decisore, partendo dallo stesso insieme di elementi di cui il decisore medesimo dispone.

Il DSS organizza l’informazione, la rende accessibile, verificabile, aggiornabile ed utilizzabilein un ampio spettro di strumenti modellistici dai più noti (es. foglio Excell) ai più innovativi ospecifici (es. un modello di ottimizzazione creato ad hoc basato su un algoritmo neurale ogenetico). E invece di sfornare la soluzione definitiva, assiste il decisore o i decisori ....nelprendere una decisione: sottopone loro uno spettro di soluzioni già pre-selezionate (o create)dal sistema stesso, permette loro di modificarle o aggiungerne delle altre, mostra loro cosa sifece nel passato, e mostra loro cosa succederebbe nel futuro se si decidesse “A invece cheB” (magari fornendo pure un quadro di valutazione integrata multicriterio)......prima che lo sidecida e faccia.

Quando poi il problema affrontato è così complesso da rendere troppo ardua o poco credibileuna sua strutturazione e formalizzazione si passa ai Sistemi Esperti dove più che modellimatematici si trovano regole logiche e basi di informazione.

Una struttura piuttosto generale di un DSS è presentata in Figura **DSS3; essa mostra iseguenti elementi:

La Base Dati: contiene dati (numeri o caratteri) e le loro relazioni (es.: alla voce “Impianto” èassociata una data “Tabella” con i dati di qualità dell’acqua nell’effluente); il GIS (SistemaInformativo Geografico) rappresenta e gestisce i dati territoriali contenuti nella Base Dati su basigeografiche e cartografiche (mappe digitalizzate).

La Base Modelli: contiene un certo numero di “modelli”, tipicamente programmi software, che

traducono in termini formali le relazioni causa-effetto. La Base di Conoscenza : contiene le : informazioni, le regole e le procedure che specificano

come attivare le diverse componenti (es.: “per usare il modello A, occorre prima usare il modello Bed averne ottenuto i risultati x e y"), nonché come mettere in comunicazione le richiestedell’utilizzatore (un intermediario o il decisore stesso) con la Base Dati, il GIS ed i Modelli, per poirestituirne i risultati.

Il Motore Inferenziale: è in sostanza l'esecutore informatico che esegue le procedure definitenella Base di Conoscenza per rispondere alle richieste dell’utilizzatore.

L’Interfaccia uomo/macchina: è la “porta” attraverso la quale le richieste dell’utilizzatorevengono inoltrate al DSS e, viceversa, i risultati vengono restituiti sotto varie forme (files, stampati,segnali audiovisivi).

L’utilizzatore del DSS: può essere direttamente il decisore o, molto più spesso, un operatorespecialista, in grado di illustrare al decisore le capacità del DSS, di recepirne le richieste (spesso

non formalizzate come il DSS vorrebbe), di immetterle nel DSS e di portare al decisore stesso irisultati delle elaborazioni.





Figura **DSS3 – Struttura di un DSS

Basta fare una ricerca su Internet per trovare innumerevoli esempi. Un testo decisamentecompleto e ben strutturato sui DSS specifici alla gestione delle risorse idriche è quello diSoncini-Sessa (2004a) e per l’esposizione di una applicazione reale nei dettagli Soncini-Sessa (2004b). Un esempio di sistema pensato per permettere la definizione di “piani acquealternativi” a scala nazionale e una loro valutazione integrata (VAS diremmo) attraverso unarticolato sistema di modelli di simulazione di vario tipo integrati a rappresentare il sistemasocio-economico-ambientale egiziano è quello che ho personalmente ideato e coordinatonell’ambito di un progetto di cooperazione governativo italo-egiziano (si veda Ministry of PWWR, 2001; e Nardini and Fahmy, 2005).

Hardware / software

DSS

Rappresenta e gestisce I datiterritoriali su base geograficae cartografica

GIS

Base di conoscenzaInsieme di informazioni, regole eprocedure di utilizzo e di comunicazione

Base Modelli Insieme di algoritmi eprogrammi che rappresentanoformalmente le relazionicausa-effetto

Motore InferenzialeEsegue calcoli ed

operazioni logiche

applicando le regole

e procedure definite

Base Dati Contiene tutti i dati, metadatied informazioni ed il sistemadi relazioni che li collegano

Interfaccia uomo/macchina

Operatore/Decisore





13 PREDIRE GLI EFFETTI con il MODELLO CAUSA-EFFETTO

13.1 Cenni a come effettuare le predizioni

Una volta stabilito il legame logico-concettuale tra azioni ed effetti, occorre svilupparestrumenti che permettano di effettuare le predizioni, cioè dire davvero cosa “succederà se...”(si utilizza qui la dizione predizione perché comunemente adottata, ma si tratta piùprecisamente di simulazione ).

A seconda del caso in oggetto si possono adottare approcci e tecniche molto diversi chevanno dalla modellistica qualitativa logico-verbale a quella matematica.

Riguardo alla prima, nella sua versione più semplice, essa consiste in una serie diaffermazioni basate sull’esperienza e ragionamento, più o meno organizzate e strutturate egeneralmente basate sul giudizio di esperti di settore. Al limite della semplicità (e arbitrarietà)può assumere la forma di: “se si fa così, secondo me succederà questo e quello...” il checoincide con il modello concettuale abbozzato per il caso del Taro. Esistono invece versionianche estremamente sofisticate che prendono forma nei Sistemi esperti, cioè programmi per computer che raccolgono una serie di regole logiche di interazione tra ipotesi e affermazioni;ma l’essenza non cambia.

Riguardo alla categoria “modelli matematici” , ecco una panoramica molto sintetica ad ampiospettro, ma incompleta (125), in ordine di dettaglio nella rappresentazione della “realtà” (nelsenso comune del termine, anche se discutibilissimo dal punto di vista filosofico), ma non

necessariamente in ordine di precisione e affidabilità perché questa dipende dallo scopo edalla taratura effettuata (vedi dopo):

Funzioni di valore : sono una traduzione matematica del giudizio di esperti, che possonoessere utilizzate al posto di modelli descrittivi quantitativi quando i dati disponibili sonocarenti (o le risorse per acquisirli) o addirittura la conoscenza dei fenomeni soggiacenti èincompleta o insoddisfacente (un ottimo lavoro in questo senso è offerto da Beinat, 1997 in“Bibliografia"; si veda anche “Gli indici di valutazione”). Si tratta di un passo ulteriore versola formalizzazione

Modelli empirici input-output (altrimenti detti modelli statistici): cercano di stabilire unarelazione quantitativa tra variabili ritenute causa e variabili ritenute effetto, basandosi su ungran numero di dati (da qui la denominazione empirico). Il metodo più semplice e più notoè la regressione lineare multipla che nella sua versione deterministica si riduce alla stima aiminimi quadrati (si può fare anche su un foglio Excell). Evoluzioni di questo approccioincludono la considerazione dell’incertezza (probabilità) e la dinamica, cioè laconsiderazione di un certo grado di memoria del comportamento passato del sistema equindi la dipendenza del valore futuro della variabile modellata da suoi precedenti valori. Inquesto ambito, molto usati per modellare variabili di grandezze che evolvono nel tempo edi cui si dispone di serie temporali di dati, sono i modelli autoregressivi (dinamica)stocastici (probabilità) e il filtraggio alla Kalman

Modelli meccanicistici concettuali (“a parametri concentrati”) di simulazione di sistemi dinamici (deterministici o meno): sono sistemi di equazioni differenziali (per i sistemi tempo

125 Mancano per esempio le reti neurali , le reti bayesiane , le catene di Markov , i modelli meccanicistici basati sui dati (vediSoncini-Sessa, 2004a).





continui) o alle differenze (per quelli tempo-discreti) che descrivono appuntomatematicamente le relazioni individuate nel modello concettuale del tipo dell’Esempiod’Egitto, cioè una schematizzazione che è consapevole di non rappresentare la realtà, masi concentra nel riprodurne quelle caratteristiche ritenute rilevanti per il problema oggetto dianalisi. Si tratta di una posizione “umile” che spesso, però, permette di raggiungere risultatisoddisfacenti e migliori di quanto permetta l’approccio del punto seguente. Dal punto divista matematico, questi modelli esprimono la variazione (derivata o valore aggiornato,rispettivamente) del vettore di stato z in funzione del valore corrente dello stato, del vettoreu di decisioni e a di ingressi esogeni e forniscono l’uscita del sistema y (cioè le variabili dispecifico interesse in un esercizio di modellistica, generalmente proprio quelle che sipossono fisicamente misurare sul sistema reale) in funzione proprio dello stato corrente.Formalmente (il grassetto denota un vettore; il punto soprastante la derivata totale rispettoal tempo; per saperne di più vedi Luenberger nella “Bibliografia"):

***EDITORE: occhio che qui e sopra il grassetto ha un significato preciso (vettore) e non vacambiato

ż = f (t,z,u,a; θ) ; y = g(z) per i sistemi tempo continui

zt+1 = f t(zt, ut, at; θt) ; yt = gt(zt ) per i sistemi tempo-discreti

e dove il simbolo θ rappresenta un vettore di parametri, cioè coefficienti numerici cheoccorre specificare per definire completamente il modello (vedi discussione a seguire).

Modelli meccanicistici fisicamente basati (“a parametri distribuiti”) di simulazione di sistemi dinamici (deterministici o meno): sono sistemi di equazioni differenziali alle derivateparziali, derivati da leggi fisiche note, che esprimono le variazioni nello spazio e nel tempodelle variabili di interesse in funzione dello stato (che ora è composto da un campo, cioè unvettore con un numero infinito di variabili), degli ingressi controllabili (decisioni) o no(disturbi), delle condizioni al contorno (alle frontiere dello spazio in cui si rappresental’evoluzione delle variabili in questione) e iniziali (all’istante zero della simulazione) e dei

parametri (vettore θ). Per esempio, i modelli idrologici afflussi-deflusso di un bacino sono avolte sviluppati all’interno di questa classe di modelli; più spesso però ricadono in pratica inquella precedente perché lo spazio viene di fatto discretizzato in una griglia finita.

13.2 Realtà e modelli: la calibrazione

Nessun modello, per quanto raffinato esso sia, è capace di rappresentare la realtà in modoperfetto, essendo solo un’approssimazione della realtà stessa. Più o meno direttamente, tuttii modelli contengono alcuni coefficienti numerici (detti nel gergo dell’Analisi dei Sistemi odella modellistica: parametri ) che vanno specificati per poter definire completamente il

modello. Questi parametri non possono, per loro natura, né venir misurati sul sistema reale oin laboratorio, né essere calcolati in base a considerazioni teoriche, né essere tratti dallaletteratura. Non nel sistema reale perché i parametri sintetizzano proprio la parte diignoranza del sistema; se si fosse in grado di modellarlo completamente, non ci sarebbebisogno di parametri. Ma generalmente proprio non si è capaci di tale dettaglio oppure sisceglie deliberatamente di non arrivarci perché il modello risultante sarebbe troppocomplesso e i dati per alimentarlo troppo onerosi. Non in laboratorio perché introdurreparametri significa assumere la presenza di equilibri tra alcuni gruppi di variabili in gioco,equilibri prodotto di relazioni funzionali non esplicitate; il valore dei parametri ottenuti inlaboratorio non è detto che rappresenti quello del sistema reale perché lì gli equilibri sonogeneralmente diversi e sconosciuti. Nemmeno le considerazioni teoriche salvanodall’impasse, infatti esse dovrebbero fondarsi a loro volta su un qualche modello teorico e

quindi si cadrebbe in un circolo vizioso. Attingere dalla letteratura significa spostare ilproblema perché qualcuno deve pur aver determinato tali parametri; e anche ammesso che





ciò sia successo, molto difficilmente le condizioni dei casi rilevati possono essereconsiderate davvero sufficientemente simili a quelle oggetto di studio.

L’unica possibilità seria per ottenere modelli affidabili è quello detta della “stima parametrica”(detta in gergo “taratura” o “calibrazione”), cioè ricercare quei valori dei parametri capaci difar fornire al modello una risposta sufficientemente vicina alle misurazioni effettuate sulsistema reale. Questo procedimento richiede di effettuare campagne di misura ad hoc. Sitratta di esercizi piuttosto dispendiosi e che richiedono un’attenta progettazione eorganizzazione logistica. Infatti, i dati raccolti devono rispondere a precise relazioni spazio-temporali per poter dire qualcosa di utile ai fini modellistici.

Le campagne rutinarie di rilevamento della qualità dell’acqua, per esempio, generalmentenon rispondono a questi criteri perché i dati vengono raccolti spesso da valle verso monte(stravolgendo quindi completamente il criterio di scendere lungo una “linea caratteristica”) oin giorni diversi e lontani; non si rilevano portate e concentrazioni simultaneamente; non sirilevano i carichi congiuntamente allo stato di qualità; e lo stesso dato ottenuto in unastazione di misura spesso non può ritenersi rappresentativo della concentrazione media

nella sezione, cosa invece richiesta dai modelli monodimensionali (praticamente i soliutilizzabili a scopo pianificatorio).

Per un approfondimento relativo ai modelli di qualità dell’acqua in particolare, si veda nella“Bibliografia" Nardini et al. (1990), dove oltre ai criteri su come eseguire una campagnafinalizzata si indaga sulla possibilità di sfruttare dati già raccolti in precedenza durantemonitoraggi rutinari, non finalizzati alla modellizzazione, per calibrare un semplice modelloBOD-DO del fiume Arno; la triste conclusione è che solo una frazione ridottissima di tali datipuò apportare una vera informazione. In Nardini e Soncini-Sessa (2001a,b,c), siapprofondiscono questi temi indagando, nel primo (a), i limiti di applicabilità del metodo dellecaratteristiche (che, insieme con l’assunzione di assenza di dispersione, è il caposaldo delprogetto di campagne di misura gestibili), arrivando a dimostrare che è quasi sempre

applicabile salvo casi particolari come gli estuari; nel secondo (b), si riassume lo studio suidati pregressi per il caso dell’Arno; e nel terzo (c), si mostra un esempio di campagnafinalizzata e calibrazione di un modello BOD-DO per il torrente Garza, mostrando alcunidettagli di interesse pratico. Infine, in Nardini 2001 presento un modello Qualilogico a scopopianificatorio di area vasta (e quindi senza pretesa di essere un modello di analisi raffinato)che permette di aggirare completamente l’ostacolo della calibrazione, accontentandosi diuno strumento più qualitativo che quantitativo.

Va sottolineato che un modello mal calibrato, anche se supportato da un programmamagnifico, non si sottrarrà alla legge GIGO (Garbage In, Garbage Out), cioè se si alimentacon spazzatura, fornisce spazzatura. Spesso –purtroppo- l’applicazione modellistica vieneintesa come ‘abbellimento’ di un’analisi e di una relazione, senza reale peso sulle scelte; in

questo caso GIGO non ha grande influenza deleteria, ma il modello è comunque inutile. Main altri casi, dove il modello sta davvero alla base della scelta, si cerca spesso di ottemperarealla difficile realtà di cui sopra coprendo la lacuna di contenuto per mezzo di programmimolto raffinati con interfacce molto attraenti capaci di implementare modelli anche moltocomplessi. In questo caso GIGO non perdona. Inoltre, si induce nei candidati beneficiari finalidella modellistica un aumento della diffidenza verso lo “sconosciuto modello” ritenuto –inquesto caso a ragione- troppo poco affidabile.

Resta in ogni caso molto importante la gestione dell’incertezza. Si veda per questo“Incertezza nella predizione degli effetti” e anche “L’analisi multicriterio”.





13.3 Incertezza nella predizione degli effetti

In questa sezione si discute brevemente come affrontare l’incertezza di predizione degli effetti dal

punto di vista dell’interazione con gli esperti di settore.

(Quanto segue è preso dagli Atti del corso CIRF “Dall’approccio decisione-annuncio-difesa,

all’approccio partecipato per decidere l’ambiente: corsi d’acqua e territorio” (Castello di Dozza

Imolese, Bologna, Italia, 13-15 giugno 2001 - disponibili in CD ROM; info a www.cirf.org )

Nell’esercizio di predizione degli effetti succede spessissimo che la conoscenza sia tropposcarsa, o l’incertezza sia ritenuta troppo alta.

Come affrontare queste situazioni?

Un primo livello molto importante vede il coinvolgimento di esperti di settore, usualmenteattraverso appositi comitati (panels). Un secondo livello riguarda il trattamento degli esiti

della consultazione-dibattito o dell’applicazione di strumenti tecnico-scientifici per effettuarele predizioni. In merito a questo secondo livello si veda “L’analisi multicriterio”; per quantoriguarda il primo, ecco alcune indicazioni a seguire.

Il problema consiste nell’affrontare la divergenza di opinioni e responsi. Graficamente, se per esempio interpellati sul grado di tossicità di una data sostanza, si ottiene un insieme diresponsi (lineette verticali) del tipo riportato in figura:

Figura 55 – Rappresentazione grafica di responsi diversi

cioè la maggioranza si raggruppa in una certa zona, esiste comunque una certa dispersionee si possono individuare gli ‘estremisti’ ottimisti e pessimisti (a sinistra e destra nell’esempio).

Per procedere, occorre cercare di ridurre la discrepanza. Per questo, Mark Dubrulle (nostrofacilitatore) dice che un metodo spesso usato da lui è il seguente (si tratta di una sorta dimetodo Delphi allargato, cioè un processo con il quale i membri di un gruppo esprimono unaloro opinione scritta, la passano agli altri, analizzano quella degli altri, rivedono la propria, ecosì via per qualche iterazione fino a produrre ognuno il suo responso, non necessariamentecoincidente con quello degli altri, ma almeno conscio del punto di vista degli altri). Si iniziachiedendo agli ‘estremisti’ di esporre le ragioni del loro punto di vista; dopodiché, si creanogruppi di lavoro cercando di mischiare ogni ‘estremista’ con membri dal responso ‘medio’;ogni gruppo procede a un’analisi interna dei diversi punti di vista; e si ritorna ad osservare iresponsi dei diversi gruppi. Il processo si può anche ripetere più volte.

In linea generale si possono ottenere tre tipi di risultati rappresentati nelle seguenti figure cheriportano (qualitativamente), per ogni possibile valore della variabile in questione (es.tossicità di un composto) la frequenza con cui il responso dell’esperto (o gruppo di) haassunto quel valore:

0 100





Figura 56 – Tre situazioni tipiche: convergenza (caso “fortunato”): tutti la vedono più o menouguale; polarizzazione: le risposte si concentrano su due o più posizioni diverse; ignoranza:

ognuno dice più o meno la sua.

Il primo caso (convergenza) è quello più fortunato, in cui sostanzialmente gli espertiemettono lo stesso responso (comunque affetto da un qualche grado di incertezza: nel casocerto al 100%, la “campana” collassa in un segmento verticale).

Nel secondo caso...c’è qualcosa che evidentemente non va; un gruppo di esperti dice“rosso”, l’altro dice “verde”. E’ necessaria ulteriore ricerca innanzitutto per capire le cause di

una tale posizione inconciliabile. Tipicamente c’è una incomprensione di fondo.Nel terzo caso, sostanzialmente ognuno dice una cosa decisamente diversa e quindi insostanza ogni responso è possibile, il che equivale a dire... tirare a caso. Indubbiamente, ènecessaria ulteriore ricerca. O occorre ammettere che la scienza nel caso specifico....non èin grado di dire niente.

Mi pare utile ricordare anche le considerazioni effettuate da Ortwin Renn, esperto di processipartecipativi (126), tratte dagli Atti del corso CIRF di Dozza (“Dall’approccio top-down a quello

126 Ortwin può essere definito un “metodologo della partecipazione”, la sua è infatti una impostazione accademica tesa adanalizzare e inquadrare le caratteristiche dei problemi decisionali ambientali e le tipologie di processo all’interno di un modello

concettuale opportuno. Questo suo sforzo ha un notevole significato in quanto suffragato da una notevolissima esperienzaacquisita in numerosi casi reali da lui affrontati in Germania e nel Mondo. Il centro pubblico da lui diretto (Center of Technology Assessement in Baden-Wurttemberg, Germania), con uno staff di circa cinquanta tecnici, svolge in una certa misura il ruolo digarante che le decisioni di interventi con una dimensione ambientale-territoriale con una ricaduta (obiettivi o impatti) di interesse

convergenza

olarizzazione

ignoranza





bottom-up”, in “Bibliografia") in merito alla divergenza di opinioni degli esperti,particolarmente nel caso (auspicabile) in cui essi siano selezionati dal pubblico (tipicamente iportatori di interessi):

Inevitabilmente gli esperti forniscono pareri diversi quando gli si sottopone la medesima questione. Ortwin spiega di aver rilevato che fare degli incontri pubblici in cui si mettono a confronto diretto gli esperti serve poco per affrontare questa difficoltà e spesso finisce a litigio. Raccomanda invece di utilizzare il “metodo del video” e/o quello della “conferenza telefonica”. Nel primo, che è una derivazione del metodo DELPHI classico, l’analista di supporto al processo intervista in sede privata e in dettaglio l’esperto A chiedendogli di mettere in luce gli aspetti che secondo lui sono davvero centrali e sostengono in maniera più chiara possibile la sua tesi; viene realizzato un video dell’intervista che viene poi ripetutamente sottoposto allo stesso intervistato ed eventualmente ripetuto o modificato finché l'esperto non si sente convinto di aver centrato i punti chiave e di essere stato il più convincente possibile. Lo stesso processo viene ripetuto con l’esperto B magari proponendogli il video relativo ad A in modo che B prepari anche delle contro-risposte ai punti di forza di A. Il processo poi viene reintegrato con A (ed eventualmente con altri

esperti). Alla fine, questi video vengono mostrati in conferenza plenaria al pubblico; eventualmente, presentando di volta in volta una affermazione di A e la contro-risposta di B e viceversa. Gli esperti possono essere presenti solo per aggiungere eventuali ulteriori chiarimenti.

Il metodo della conferenza telefonica si basa invece sul mettere a disposizione del pubblico gli esperti senza coinvolgerli a tempo pieno (il che sarebbe molto costoso); tipicamente, si chiede all’esperto di essere disponibile al telefono in una data fascia oraria (per es. dalle 16 alle 19) per un certo numero di giorni. Qualsiasi persona può quindi chiamarlo per chiedere chiarimenti (magari sul video) o dibattere qualche punto di vista. C’è più contatto tra pubblico ed esperto e questo facilita di solito il recepimento dei responsi.

pubblico vengano prese in modo consensuale e tale da corrispondere alle esigenze, preferenze e aspettative della popolazione.Funge in un certo senso da bilanciamento al potere imprenditoriale privato post-privatizzazione.





14 COME TRATTARE L’INFORMAZIONE

14.1 Gli indici di valutazione

In questo capitolo, il primo argomento che si approfondisce è quello relativo agli indici di

valutazione, cioè quelle cose che ci permettono di leggere un’informazione complessa e troppo ricca,

in modo da estrarne il messaggio essenziale. Si tratta di un argomento centrale nelle problematiche di

valutazione. La trattazione è originale.

La valutazione (assessment ) è spesso assai difficile a causa delle caratteristiche stessedell’informazione in gioco la quale generalmente (modificato da Janssen, 1992):

i) interessa un territorio a volte anche molto esteso,ii) è incompleta,iii) contiene elementi qualitativi (verbali, visuali, etc.), inssieme ad elementi quantitativi

(espressi in unità fisiche, più raramente in termini monetari o monetizzabili senzaarbitrarietà),

iv) è affetta da incertezza di cui spesso non è nota la distribuzione di probabilità.

Come già anticipato nel capitolo valutazione integrata (si veda “Problema decisionale evalutazione – La valutazione integrata”), per poter confrontarsi con tale tipo di informazione eper poter davvero rappresentare gli interessi dei gruppi di interesse in gioco, è necessariocostruire opportuni indici di valutazione, capaci di rispondere a specifiche esigenze di seguitodiscusse. Più precisamente, gli indici di valutazione devono e possono permettere di:

assicurare la coerenza nei giudizi di valore espressi dai rappresentanti dei gruppi di interesse coinvolti e dagli esperti consultati per la stima e predizione degli impatti; cioèdev’essere possibile effettuare, per ognuno degli impatti finali rilevanti (impatti: si vedaanche “Tre livelli di valutazione per decidere se ne vale la pena” e “La testa di un problemadecisionale: l’albero dei valori”), un ordinamento preferenziale delle alternative di progettoin relazione a tale punto di vista (più propriamente, si tratta di un ordinamento dellesituazioni che corrispondono alle diverse alternative dal punto di vista di quell’impatto);possibilmente, deve anche essere espressa in termini relativi l’intensità con cui unasituazione è preferita rispetto a un’altra (cioè effettuare un ordinamento delle differenze disoddisfazione): per esempio passare da una situazione di qualità dell’acqua con ossigenodisciolto OD=0 a OD=4 è un miglioramento superiore che passare da 4 a 8 (al fine delmantenimento in vita della fauna ittica).

sintetizzare l’informazione in modo che risulti immediato capire l’ordine di preferenza delle situazioni anche ai non esperti (pubblico). Infatti, quando una situazione è

caratterizzata da diversi attributi (e indicatori) è difficile stabilire l’ordinamento preferenzialetra diverse situazioni perché un indicatore può migliorare mentre un altro (o più) peggioraree quel che conta è la loro composizione. Il problema sussiste anche a livello di singoloindicatore: un indicatore può essere tanto migliore quanto più alto, un altro viceversaquanto più basso; o addirittura può esserci un massimo (minimo) per un dato valore (ointervallo): è il caso del pH che è in genere ottimo intorno a 7 e peggiora sotto o sopra.

approfondire la comprensione del problema:evitare malintesi, ottenere maggior confidenza degli interessati con gli argomenti rilevanti e quindi maggior partecipazione,affinare i giudizi di importanza relativa;

semplificare la rappresentazione di situazioni complesse caratterizzate da informazione estensiva (ciò è possibile sfruttando la proprietà di “coerenza interna”, vedi seguito)agevolando così l’assegnazione dei giudizi di importanza relativa degli impatti;





tradurre l’informazione in termini di valori numerici, direttamente utilizzabili nelle tecnichedi analisi multicriterio, utili per valutare le alternative ottenendo uno o più ordinamentipreferenziali.

Gli indici di valutazione permettono inoltre di separare il problema più tecnico, di stima epredizione (assessment ) degli effetti corrispondenti a ognuno dei gruppi di interesse, daquello prettamente di valutazione (evaluation ), in cui devono essere espressi giudizi diimportanza relativa degli impatti sulla base di valori etico-morali.

E’ lecito avanzare il dubbio che qualsiasi aggregazione dell’informazione possa nasconderegiudizi soggettivi non esplicitati e quindi portare a distorsioni nelle decisioni finali. Tuttavia,l’approccio qui proposto è basato sullo sviluppo di una stretta interazione con i gruppi diinteresse la cui soddisfazione gli indici vogliono misurare. Questa interazione, se sviluppatapienamente, garantisce che l’aggregazione ottenuta con un dato indice rappresentieffettivamente il giudizio proprio del gruppo di interesse coinvolto; in parole povere, sel’ordinamento preferenziale, che il gruppo ritiene corretto, delle situazioni esaminate noncoincide con quello risultante dall’indice , significa che quest’ultimo non è corretto; viceversa,

se coincide l’indice è corretto. Si noti che, se l’identificazione degli impatti è condottasecondo l’approccio discusso nel capitolo “Tre livelli di valutazione per decidere se ne vale lapena” e gli indici di valutazione sono costruiti in base ad attributi naturali (vedi seguito),l’elezione di un ordinamento preferenziale non è, salvo casi particolari, un’operazione cherichieda competenze tecniche.

E poi, visto che abbiamo due esigenze contrapposte (sintetizzare e quindi aggregare, da unlato, e non introdurre arbitrarietà e quindi non manipolare e limitarsi piuttosto all’informazioneoriginale, dall’altro), tagliamo la testa al toro (poverino...): presentiamo l’informazioneaggregata (indici), ma anche quella originale (indicatori) e diamo la possibilità di vedereanche tutti i livelli intermedi di aggregazione (127).

Può anche essere lecito argomentare che più uno cerca di percorrere con rigore il processodi ottenere “numeri affidabili”, più il processo stesso solleva complicazioni e fonti di ambiguitàinterpretativa. Questo rischio dovrebbe sempre essere tenuto ben presente proprio per nonperdere il fine principale dell’approccio Multicriterio (si veda anche “Integrare i tre approcci”)che, a mio avviso, è quello di aiutare a strutturare il problema decisionale in oggetto. Va peròriconosciuto che, nonostante approfondire la comprensione all’interno del processo dicostruzione degli indici possa sollevare nuove difficoltà, solo affrontando tali difficoltà insiemeal “pubblico” impattato si può sperare che il pubblico stesso acquisisca una comprensionesufficiente da aver fiducia nei risultati ottenuti.

Di seguito si espongono, in forma molto sintetica, i concetti base di validità generale per lacostruzione di indici di valutazione finalizzati al compito suddetto (prescindendo quindi dal

caso specifico in esame). Si tratta di un’impostazione di sintesi originale, non disponibilenella letteratura classica, se non per alcuni aspetti parziali. Per approfondimenti si rimanda aNardini e Bacci (2000) e Nardini (1998) (“Bibliografia"), da cui è estratto buona parte diquanto segue.

Per evitare confusione, è opportuno chiarire la terminologia qui adottata (vedi anche“Glossario”). Il termine attributo è utilizzato per denotare un descrittore verbale di un aspettorilevante per caratterizzare una componente dello stato del sistema socio-economico-ambientale (per esempio, la componente socio-culturale “relazioni umane”, o la componenteambientale “ecosistema”, etc.).

127 Questa logica è stata sviluppata in un progetto di un Sistema di Supporto alle Decisioni per la pianificazione delle risorseidriche a scala nazionale in Egitto; vedi: Nardini and Fahmy (2003).





L’insieme di attributi deve essere tale da caratterizzare completamente la componenteconsiderata dal punto di vista del valore (in senso esteso, non solo economico) ad essaassociato; per esempio, il valore di esistenza di un ecosistema, o quello di uso di un servizio.

Ogni attributo è misurato da uno o più indicatori (vedi Glossario per informazioni sulle scale).

14.1.1 I principali requisiti degli indici di valutazione

Rappresentabilità

Deve esserci una rappresentazione intuitivamente comprensibile del valore numerico di unindice di valutazione , altrimenti sarebbe impossibile per il pubblico (in particolare i gruppi diinteresse) capire e maneggiare l’informazione presentata nella matrice di valutazione, che èla base di informazione attorno alla quale si svolge la negoziazione. Questarappresentazione può utilizzare mezzi visivi, verbali o di qualunque altro tipo (strumentimultimediali e realtà virtuale offrono possibilità enormi in questo senso). Per esempio, per

rappresentare la soddisfazione per il valore di uso di un servizio di fornitura di acquapotabile, si potrebbe dare una descrizione numerica del prezzo dell’acqua, e una verbalesulla frequenza e intensità con cui possono verificarsi episodi di deficit; inoltre, forse non ècosì futurista immaginare che (tra qualche tempo) si possa comunicare in modo virtualeanche la sensazione di gusto dell’acqua (anche se non risponde a questa precisa capacità,si segnala che è appena stato messo a punto il “naso artificiale” elettronico e la connessacapacità di veicolare gli odori in modo elettronico).

In ogni caso, però, la rappresentazione deve essere tale da mettere il gruppo di interessecoinvolto in condizioni di poter effettuare un ordinamento preferenziale delle alternative dalpunto di vista di quel particolare impatto . Se infatti così non fosse, il gruppo non potrebbeassociare una soddisfazione ai valori numerici dell’indice e non sarebbe così in condizioni di

negoziare trade-offs (compromessi) su di una base razionale.

La rappresentabilità impone che vengano utilizzati solo attributi naturali (eventualmentecostruiti su scale arbitrarie), cioè attributi che hanno relazione diretta con i valori in gioco equindi con la soddisfazione, perché i giudizi di valore possono essere associati solo a questotipo di attributi. Per quest’ultima ragione, non si può evitare di tradurre esplicitamente oimplicitamente gli attributi proxy (cioè indiretti) in quelli naturali (diretti).

Si consideri, per esempio, il caso dell’attributo proxy “concentrazione di inquinanti”, spessoutilizzato per descrivere impatti sulla salute causati da inquinamento dell’aria. Sebbene siachiaro che concentrazioni minori sono preferibili, una persona non esperta (per esempio ilrappresentante di un gruppo di interesse) non può essere in grado di giudicare quantoimportante sia un cambio in questo attributo rispetto a un cambio negli attributi caratterizzantialtri impatti come, per esempio, un incremento del reddito economico. E’ quindi impossibilenegoziare su di una base razionale, consapevole e trasparente. Inoltre, è comune che unapersona davanti a un’informazione ambigua tenda a esagerarne le conseguenze negative.Ciò comporta ulteriori difficoltà di negoziazione. Ma anche il decisore finale si trova di frontela medesima difficoltà: se egli non è un esperto del settore, è molto probabile che emetta ungiudizio distorto, perché in ogni caso egli starebbe inconsciamente - ma inevitabilmente -adottando un modello causa-effetto non scientifico implicito. Infine, si deve riconoscere cheanche un esperto di settore, quando considera una situazione descritta da un insieme divalori degli attributi proxy rilevanti, in realtà deve pensare più o meno intuitivamente a unarelazione causa-effetto che leghi tali indicatori a quelli naturali finali (per l’esempio

precedente potrebbero essere: numero di crisi di asma, frequenza di casi di cancro, etc.).





Ma il problema sussiste anche nel caso in cui gli indicatori proxy si riferiscano direttamente astandard esistenti (tipicamente nel caso dell’inquinamento): quando le concentrazioni sonominori dello standard corrispondente è facile concludere che “... non c’è problema”, maquando superano lo standard l’interpretazione intuitiva è semplicemente “paura”, checertamente è controproducente ai fini di una negoziazione.

In realtà gli standard, per definizione, sono la negazione della possibilità di negoziare, perchécostituiscono l’imposizione di una scelta già effettuata. La scelta concettualmente dovrebbeessa stessa essere il risultato di un processo di valutazione partecipativo, o almeno teso aconsiderare gli interessi dei diversi gruppi sociali coinvolti; solo in questo caso potrebbeeventualmente, ma non necessariamente, risultare ‘corretta’ dal punto di vista del benecomune. Non è forse fuori luogo notare che la realtà è ben lungi da questa posizioneconcettuale. Anzi, troppo spesso, specialmente in Italia, le istituzioni hanno di fattodimostrato assenza di criteri eticamente corretti per stabilire, in particolare, sistemi distandard; tanto che molti cittadini si sono sentiti presi in giro. Anche questo aspettocontribuisce a svuotarli di significato.

In conclusione, occorre riconoscere che se si accetta di assegnare davvero un ruolo attivoalla partecipazione pubblica non c’è scelta: oltre a chiarire i motivi per cui un effetto è ritenutoimportante nella fase di identificazione degli impatti rilevanti, gli indici di valutazione devonoessere costruiti sulla base di attributi e indicatori naturali; altrimenti, il problema èimplicitamente ed empiricamente rimandato alla rappresentazione (si salva il caso in cui latraduzione dal proxy al naturale sia immediata e non ambigua). D’altra parte, il (difficile)problema di tradurre gli attributi proxy in quelli naturali deve essere esplicitamentedemandato, quando l’evidenza empirica o un’interpretazione univoca non ci siano, agliesperti di settore, i quali “incarnano” così il modello della relazione causa-effetto. Per aumentare trasparenza e coerenza, e per ridurre le divergenze di opinione tra gli esperti, sipossono costruire delle funzioni di valore che rappresentino il “modello degli esperti”, comespiegato chiaramente in Beinat (1997). Per aumentare l’accettabilità dei verdetti degli esperti

da parte del pubblico, si dovrebbe inoltre lasciare libertà ai gruppi di interesse di scegliere gliesperti per loro più affidabili, o, quantomeno, farli partecipare in modo democratico a talescelta.

Coerenza interna

Ogni valore numerico di un indice di valutazione corrisponde a una particolare situazionedescritta dai valori degli indicatori naturali considerati. A questa situazione è associato unparticolare grado di soddisfazione. E’ del tutto possibile che situazioni diverse abbiano lostesso valore numerico associato. Questo però deve implicare che il gruppo di interesseimpattato le giudichi indifferenti in termini di soddisfazione. Inoltre, se la situazione A èpreferita alla situazione B, allora il valore numerico dell’indice deve essere maggiore per la

situazione A che per la B. Un indice per il quale ciò si verifica per tutte le possibili situazioni èqui denominato “internamente coerente”. Pertanto, la struttura matematica di un indice di valutazione deve sempre essere quella di una Funzione di Valore, o di Utilità (vediseguito)128; infatti, è proprio tale struttura che, per definizione, garantisce la coerenza interna(129).

128 Keeney and Raiffa [1976]; si veda anche Beinat [1997] per una review e interessanti contributi, e Beinat et al. [1994] per unbuon esempio di applicazione.129 L’obiezione che le preferenze umane non sempre rispondono al criterio della coerenza non è rilevante perché dal punto di

vista di un decisore pubblico (policy maker) è essenziale mantenere una chiara coerenza delle proprie scelte, essendo esseverificabili pubblicamente; dal punto di vista dei singoli gruppi di interesse, in un processo negoziale, è ugualmente essenzialeperché il gruppo deve essere capace di esprimere con chiarezza il proprio ordinamento preferenziale delle diverse situazioniprospettate nelle soluzioni alternative considerate.





Può essere interessante osservare che la maggioranza dei classici indici di valutazione ambientale disponibili in letteratura130 non soddisfano questo requisito, o comunque per essinon si afferma chiaramente che ciò si verifica.

14.1.2 Ulteriori requisiti in sintesi

Eccoli qui di seguito; commenti ulteriori si trovano nel capitolo successivo sull’aggregazione,che ripercorre alcuni di questi requisiti:

Misura della soddisfazione: l’indice deve misurare la soddisfazione di un individuo ogruppo e quindi essere capace di rappresentare i valori in gioco

Dimensione intensiva/estensiva: meglio un ecosistema piccolo ma di alta qualità o unaltro grande, ma un po’ meno pregiato? O consideriamo la naturalità spondale di un corsod’acqua: lo stato delle sponde può essere caratterizzato da uno (o più) indicatore(i) dinaturalità (basati sul tipo di alterazione/recupero), ma anche dalla lunghezza della spondaassociata ad ogni dato livello di qualità. Il nostro giudizio di soddisfazione inevitabilmentedeve considerare entrambe le dimensioni, cioè tanto la qualità quanto l’estensione, anche

se in certi casi la conclusione, più o meno cosciente, è che una delle due variabili(tipicamente l’estensione) è irrilevante rispetto all’altra. Nella simulazione del caso del Tarosi è adottato il classico “trucchetto” di considerare un’unica soglia di qualità –artificializzatoo non- e di esprimere quindi solo l’entità –variabile estensiva- di lunghezza di sponda sotto,o sopra, quella soglia; questo trucco aggira la necessità di esplicitare entrambe ledimensioni.

Dimensione spazio-temporale: spazio: un dato effetto (es. modifica di qualità ambientale)può avvenire in vari siti, in un territorio limitato o esteso, contiguo o frammentato: il giudizioespresso dall’indice deve catturare questa dimensione spaziale in una visione globale. Per esempio, la qualità dell’acqua in un fiume può cambiare da sezione a sezione e soprattuttotra monte e valle di uno scarico: come riassumere questa variazione spaziale per fornire

una visione di sintesi? Una discussione molto interessante su questo tema è riportata inJanssen, 1992 relativamente agli effetti ambientali della pianificazione energetica inOlanda). Nell’esempio del Taro, l’attributo “abbondanza di vita naturale diversa” potrebbeessere significativamente diversa da luogo a luogo; per ottenerne una misura globalepotrebbe essere necessario aggregare le qualità (ed estensioni) nei vari siti diversi. In ognicaso, l’area di interesse sulla quale vanno esaminati gli attributi e costruiti gli indici è laporzione di territorio in cui la componente considerata dello stato del sistema socio-economico-ambientale si vede modificata in almeno una delle alternative di progettoconsiderate. Tempo: analogamente per il tempo: l’effetto può estendersi per un datoorizzonte temporale che può essere molto breve o anche molto lungo, con variazioni o concostanza. Nell’Analisi Costi-Benefici (si veda “Gli approcci alla valutazione in ambitopubblico”) di questa dimensione temporale viene calcolato un equivalente “ad oggi”

appunto riportando ad oggi (“attualizzando”) i benefici e costi futuri attraverso il fattore disconto. Ma altre forme sono possibili, anzi devono essere considerate perché il paradigmadi utilità marginali decrescenti non è valido per i beni ambientali non rinnovabili ed esauribili(cioè in futuro varranno sempre di più, non di meno!). Nell’esempio del Taro, nell’opzione“ponte in altro sito senza guado”, inizialmente lo spazio dell’alveo verrebbe ridotto(avendosi il ponte in costruzione + il guado in attività), ma poi, a ponte terminato,aumenterebbe: l’indice corrispondente a “spazio all’alveo” dovrebbe tenerne conto. Lavariabilità temporale si ha anche su scale completamente diverse, per esempio nelle 24ore del ciclo giornaliero: molte variabili ambientali (ad esempio quelle di qualità dell’acqua:si pensi all’ossigeno disciolto in condizioni eutrofiche) variano radicalmente tra le ore diurnee quelle notturne. L’indice deve considerare questo fatto ed esprimere un giudizio rilevante;per esempio può essere sensibile solo al valore peggiore nelle 24 ore se la

130 per esempio, Brown et al. [1970] e Smith [1989]





preoccupazione (valore) è legata ai pesci (che possono morire anche se per poco tempol’ossigeno è insufficiente). Un indicatore, nel senso di variabile descrittiva, ha significatosolo se riferito a uno specifico punto del continuo spazio-tempo, perché esso è unafunzione dello spazio e del tempo. Tuttavia, la qualità dell’acqua di un lago utilizzato ascopo ricreativo è meglio definita dall’indicatore “temperatura estiva diurna mediasuperficiale”, piuttosto che dalla “temperatura istantanea locale”. Gli indicatori sono perciòspesso il risultato di un’aggregazione spazio-temporale a livello di “micro-scala” e sonoquindi definiti su “macro-scale”.

Predicibilità: in una valutazione ex-ante (si veda “Stadi della valutazione”), cioè “valutareper decidere prima di fare”, è necessario fare previsioni del valore futuro degli indicatori. E’inutile quindi costruire un indice molto soddisfacente per altri punti di vista se non siamo ingrado di predire i suoi indicatori

Totalizzazione degli effetti: l’indice deve catturare tutti gli effetti considerati rilevanti chepossono influire sulla soddisfazione associata a una certa componente dello stato delsistema socio-economico-ambientale. Può essere infatti addirittura fuorviante fare indiciseparati che misurano effetti parziali: per la valutazione di sintesi (si veda “La matrice di

valutazione”) occorre “tirare le somme”. Utilità per la valutazione: Una variabile (indicatore o altro), anche se rilevante ai fini della

misurazione della soddisfazione, può essere omessa dalla struttura formale dell’indice se ilsuo valore non varia tra le alternative considerate; basta tenerlo presente mentalmentenell’assegnazione dei giudizi di importanza relativa degli impatti. Ancora più radicalmente,se un indice non varia tra le alternative, può essere eliminato perché ....non dice nulla. Anche la correlazione deve essere insignificante tra qualsiasi coppia di indicatori, altrimentiè possibile eliminarne uno senza perdita di informazione (131), a meno che non servano per caratterizzare componenti diverse della soddisfazione (cioè impatti diversi).

Incorporazione dell’incertezza: è possibile incorporare nell’indice stesso una partedell’incertezza che aleggia sugli indicatori scelti. Si veda per questo il capitolo “L’analisi

multicriterio”) e gli esempi seguenti (in particolare quello dell’ Arbia).

14.2 L’aggregazione dell’informazione

In questa sezione si discute come aggregare informazione in modo da arrivare a una visione più

sintetica. E’ il problema centrale degli indici di valutazione. La sezione è decisamente più tecnica

delle precedenti.

In generale, l’albero dei valori e gli indicatori selezionati per misurarne gli attributi possonorichiedere un’ulteriore articolazione per essere davvero capaci di misurare la soddisfazione

del soggetto o gruppo di interesse a cui si riferiscono rispondendo ai requisiti di cui sopra.Questa articolazione e la conseguente aggregazione dovrebbero considerare i seguentiaspetti:

più attributi per un dato interesse, ed eventualmente più indicatori per un dato attributo: per esempio, “Buona qualità dell’acqua” potrebbe richiedere indicatori che esprimano lo scostamento di BOD (domanda biochimica di ossigeno, un indicatore indiretto di inquinamento organico biodegradabile), NO 3 (nitrati) e NH 4 (ammoniaca) e coliformi da standard fissati

una dimensione intensiva ( qualità ) ed una estensiva ( estensione ).

131 Anzi questa verifica è sempre molto opportuna perché può permettere di semplificare la rappresentazione delproblema in oggetto, ma va operata con cautela perché occorre essere certi di aver considerato tutte le situazioniche verranno interessate dalle varie alternative che si potranno considerare in tutto il processo decisionale.





la localizzazione fisica (o dimensione spaziale).

l’entità del gruppo di individui interessati. Un’alternativa potrebbe, ad esempio, garantire un medesimo livello di sicurezza idraulica a un numero più elevato di persone e da questo punto di vista dovrebbe risultare più desiderabile di altre (si tratta di una forma particolare di dimensione spaziale)

l’andamento temporale.

Queste ed altre ulteriori dimensioni (si veda anche la sezione gestire l’incertezza) possonoessere necessarie a seconda del caso specifico in oggetto. Il considerarle consente diraggiungere una maggior chiarezza e precisione nella rappresentazione del problematrattato. Ma pone anche ulteriori difficoltà:

i) predire il valore di ognuno degli indicatori in gioco (cosa che spesso è però inevitabileanche adottando schemi più grossolani perché l’informazione originale è proprio quellapiù dettagliata)

ii) aggregare più indicatori in indici sintetici capaci di esprimere un significato chiaro eunivoco, ma sensibili ai diversi e molteplici indicatori che da essi sono, appunto,

aggregati.Questa problematica importante, ma sostanzialmente poco considerata nella letteratura, èoggetto della parte seguente di questo capitolo.

Come primo passo, nella Figura 57 si fornisce uno schema concettuale di struttura di ungenerico indice di valutazione, considerando le dimensioni di cui si è appena detto. Inseguito si affronta più specificamente il problema di come effettuare le diverse aggregazionisuccessive.

La figura rappresenta quanto già anticipato verbalmente e di seguito specificato.





Soddisfazione globale gruppale

Soddisfazione istantanea gruppale

Soddisfazione istantanea individuale

Soddisfaz.istantanea locale individuale

Obiettivo Indice gruppale Indice Sub-indice QualitàEstensione

Indicatori

Figura 57 - Struttura concettuale generale di un indice di valutazione .

Il generico indicatore all’istante t (della macro-scala), e nel sito p (della macro-scala) è

denotato in ciò che segue con il simbolo d ti (p ).

Nella prima colonna sulla destra della Figura 57, sono mostrati i valori assunti dall’insieme

degli n indicatori. Nella figura, sono mostrati solo due insiemi di valori, entrambi per t = 0 ;l’insieme superiore rappresenta il sito p = a , mentre il secondo insieme rappresenta il sito p = b, ecc.

s0 (1)

s0 (N,b)

s0 (N)

s0 (N,a)

d 01 (b)

d 02 (b)

c0 (1,a)

a0 (c0 (1,a))

s0 (1,a)

s0 (1,b)

d 01 (a)

d 02 (a)

d 0n

(b)

dn

(a)

c0 (1,b)

a0 (c0 (1,b))

c0 (N,a)

a0 (c0 (N,a))

c0 (N,b)

a0 (c0 (N,b))

s 0

s 1

J

Aggregazionetemporale

Aggregazionegruppale

Aggregazionespaziale

Aggregazionequalità-estensione

Aggregazione diindicatori

Micro-scala(aggregaz.spazio-tempor.)





Una aggregazione opportuna degli indicatori produce la grandezza qualità c t (l,p), la quale èuna misura della soddisfazione istantanea che l’individuo l sperimenta all’istante t , in relazioneal sito p e ai soli aspetti intensivi 132. Questa aggregazione incorpora i giudizi di valoresoggettivi dell’individuo l . Associato alla qualità , c’è un attributo che rappresenta l’estensioneed è misurato dall’indicatore estensione denotato con a t (c t (l,p)). L’estensione (per esempiol’area di un ecosistema terrestre) può variare con il tempo t , anche se la qualità (per esempio

una funzione della naturalità, numero di specie, etc.) si mantengono costanti.

Un’aggregazione opportuna di qualità ed estensione determina la soddisfazione individualeistantanea locale, misurata dal sub-indice s t (l,p), mostrato nella terza colonna da destra. Per esempio, l’importanza relativa assegnata da un gruppo ambientalista all’ impatto su unecosistema pristino dipenderà dallo stato ecologico (qualità ), ma anche dall’areadell’ecosistema (estensione ). La soddisfazione tipicamente aumenta con l’estensione , almenofinché non si sia raggiunta una qualche soglia. Tuttavia, per valori “negativi” della qualità (provocanti cioè fastidio o danno, anche se ciò non implica che siano negativinumericamente), a una estensione maggiore corrisponde una minore soddisfazione. Seanche la distribuzione spaziale della qualità è rilevante, allora questa dovrebbe essere inclusanella definizione stessa di qualità considerando attributi e indicatori aggiuntivi.

Un’aggregazione dei valori assunti dal sub-indice su tutti i siti p ai quali l’individuo l è sensibileè denotata indice s t (l) (terza colonna da sinistra). Essa misura la soddisfazione individualeistantanea.

Aggregando poi l’indice sugli N individui del gruppo di interesse considerato, si ottiene l’indice gruppale s t (seconda colonna da sinistra) che è una misura della soddisfazione istantanea delgruppo, e tiene in conto il numero di individui e le differenze nei loro giudizi.

Infine (prima colonna da sinistra), una opportuna aggregazione sulla macro-scala temporaledei valori dell’indice gruppale produce l’obiettivo , denotato con J, il quale è una misura dellasoddisfazione del gruppo di interesse. E’ questa la grandezza che il gruppo di interessedesidera, in fin dei conti, massimizzare e che permette di effettuare un ordinamentopreferenziale di diverse alternative , dal particolare punto di vista dell’impatto considerato. Adogni gruppo di interesse corrisponde uno (o più) obiettivo (i).

Nel seguito il termine indice di valutazione è utilizzato, ove non diversamente specificato,come sinonimo di obiettivo, indice gruppale, indice, sub-indice , o qualità .

Vale la pena di notare che la terminologia introdotta differisce da quella adottata da moltiautori (ma non da tutti)133 . Infatti, l’obiettivo , l’indice , il sub-indice e la qualità sopra definitisarebbero da questi autori chiamati funzione di valore (o funzione di utilità nel casoprobabilistico). Inoltre, essi non dispongono di un termine specifico per denotare il nostroindicatore (qualche volta chiamato attribute ). Infine, essi chiamano “objective” una descrizioneverbale di ciò che si vorrebbe massimizzare; per evitare confusione, quest’ultimo potrebbeessere ora chiamato “fine”.

La struttura esposta è adatta per supportare una valutazione che soddisfi il criterio disostenibilità . Infatti, l’equità inter-generazionale può essere esplicitamente tenuta in contonella aggregazione temporale dall’indice gruppale all’obiettivo . L’equità intra-generazionale,d’altra parte, può essere esplicitamente considerata nella comparazione degli obiettivi daeffettuarsi nella valutazione delle alternative attraverso la negoziazione (supportata dall’AnalisiMulticriterio)

E’ importante anche osservare che la struttura concettuale proposta è adatta non solo a

trattare il caso di un progetto costituito da una singola opera, ma anche il caso della132 Grandezze estensive si possono sommare.133 In particolare Keeney and Raiffa [1976]





valutazione di un “piano”, intendendo con questo un insieme di azioni che possono implicareanche la realizzazione di più opere (simultaneamente, o sequenzialmente nel tempo)134.

Inoltre, in molti casi alcuni dei passi intermedi presenti in Figura 57 sono scontati, oinessenziali, e possono perciò venire omessi. Molto spesso, pertanto, gli indici sono ben piùsemplici di quanto possa apparire dalla Figura 57. Ciò significa che la struttura proposta deve

essere vista più come una guida per strutturare gli indici , evitando di incorrere in omissioni o inoperazioni non ripercorribili, piuttosto che un rigido meccanismo da subire.

Si può notare, infine, che gli indici di valutazione disponibili in letteratura possono esserederivati da questa struttura adottando particolari regole di aggregazione semplificate ai diversilivelli. Il caso più comune, in effetti, è quello in cui l’obiettivo J è assunto essere coincidente

con la qualità c(l * ,p * ), dell’individuo “esperto” l * , per un sito particolare p * , dati i valori degliindicatori (proxy ) in un istante di tempo particolare, generalmente non specificatochiaramente.

Va osservato, che nonostante il processo di costruzione di un indice sia in certi casi tutt’altroche semplice, si tratta di uno sforzo teso a produrre un risultato semplice; e cioè,un’informazione che una persona non esperta (appartenente in generale al “pubblico”) possacapire in modo immediato e intuitivo senza distorsioni. Per arrivare a questo risultato, si partedall’informazione “cruda” sugli attributi (che caratterizzano le diverse situazioni in cui ognicomponente del sistema socio-economico-ambientale verrebbe a trovarsi, se lacorrispondente alternativa di progetto venisse implementata), che sono scelti, si ricorda, inmodo da chiarire le componenti di valore esteso in gioco. Si procede poi ad aggregare taleinformazione (rispetto ai diversi attributi considerati, alla loro variabilità spaziale, all’estensionedei siti, alla percezione individuale, al tempo e rispetto all’incertezza) sulla base dei giudizi divalore espressi direttamente dagli attori coinvolti tramite un processo di consultazione. Taligiudizi, e quindi gli indici , sono perciò di tipo soggettivo, ma non per questo arbitrario. Lasoggettività è, come si è già detto, una componente inevitabile nella pianificazione ambientale

e cercare di nasconderla sotto la parvenza di approcci e metodologie oggettivi è decisamentescorretto e fuorviante.

14.3 Lo strumento chiave: la funzione di valore (FdV)

In questa sezione si discutono in modo sostanzialmente verbale e generale i concetti base relativi alla

Funzione di Valore (FdV nel seguito); successivamente, si riprendono alcuni dei concetti

approfondendoli anche matematicamente fino al punto da rendere operativo chi legge.

La FdV, così come presentata da Keeney and Raiffa (1976), è uno strumento matematico chepuò essere utilizzato per risolvere un problema decisionale di Analisi Multicriterio, cioèordinare in senso preferenziale le alternative . Lo stesso strumento può però essere adottatoper ordinare in senso preferenziale diverse situazioni dove ogni situazione è caratterizzata da

134 Per un approfondimento di questo tema, può essere utile prendere visione di Nardini A., Bollini G., Berrini M. e D. Dovera[1992], in cui vengono discusse le difficoltà associate all’impostazione di una valutazione sistematica e olistica di un pianosettoriale (il Piano Acque Sardegna), proponendo un approccio di soluzione operativo per il caso studio esaminato, ma la cuiimpostazione è di validità piuttosto generale. La trattazione relativa agli indici di valutazione esposta nel presente documentocostituisce il completamento dello studio citato.





valori specifici degli n indicatori adottati (d1,d2,..,dn). E’ questo il caso di interesse per costruireindici di valutazione.

Una FdV può essere scalare (cioè una funzione v(d) di un solo argomento d; anche chiamataFdV “marginale” perché tiene conto di quanto succede al modificare un solo elemento almargine di una situazione complessiva), o multiattributo (cioè una funzione v(d1,d2,..,dn) dei

multipli argomenti d1,d2,..,dn).

Denotiamo con v(A) in generale il valore assunto dalla FdV in corrispondenza della situazione A. La proprietà base che caratterizza una FdV è la seguente: se la situazione A è preferita allasituazione B, allora deve essere v(A) > v(B); se A è giudicato indifferente rispetto a B (cioègenera la medesima soddisfazione ), allora v(A) = v(B); e infine, se A non è preferita a B,allora v(B)≥ v(A).

Una FdV può essere ordinale oppure cardinale . Una FdV ordinale permette di realizzare unordinamento preferenziale di situazioni date in base alle regole di cui sopra. Tuttavia, nonrappresenta l’intensità di preferenza, cioè non dice quanto una data situazione è preferita aun’altra; inoltre, non è unica.

Una FdV cardinale rappresenta anche l’intensità di preferenza e, quando esiste, è unica.French (1988) ha dimostrato che se tre assiomi di scelta razionale abbastanza blandi valgono,allora una FdV ordinale esiste. L’idea espressa da questi assiomi, in parole povere, è che datauna coppia qualsiasi di situazioni , un individuo o preferisce una delle due, o è indifferente,cioè non sa preferire una all’altra; inoltre, preferenza e indifferenza sono transitive. Analogamente, Dyer and Sarin (1979) e French (1988) hanno definito gli assiomi sotto i qualiesiste una FdV cardinale . L’idea, sempre in parole povere, è che sia possibile esprimeregiudizi del tipo: “A è preferito a B più di quanto C sia preferito a D”.

E’ piuttosto comune il caso in cui sia davvero possibile esprimere giudizi di quest’ultimo tipo.Farlo, però, può richiedere un certo sforzo. Non sempre, quindi, la persona intervistata(l’esperto o il rappresentante di un dato gruppo di interesse) è disponibile a fare lo sforzo, opuò dedicare il tempo necessario per interagire con l’analista che costruisce la FdV. Pertanto,l’informazione che si può ottenere spesso è sufficiente solo per determinare FdV ordinali .Cionondimeno, è pratica comune invece costruire la FdV cardinale che meglio interpreta lerisposte qualitative. Questo perché le tecniche di determinazione delle FdV cardinali sonomeglio sviluppate e relativamente facili da applicare.In ogni caso, la verifica a posteriori della coerenza interna può assicurare la correttezza diquesta procedura. Nel seguito si fa riferimento solo alle FdV cardinali.

Un esempio è fornito nella Figura 58 che mostra come, in questo caso, al crescere del valoredell’indicatore d diminuisca la soddisfazione e ciò avviene inizialmente (valori bassi di d) piùvelocemente (la curva si appiattisce per valori più alti di d).





Figura 58 – Esempio di una Funzione di Valore v(d). Le linee tratteggiate corrispondono ai giudizi diesperti più devianti dalla media (linea intera). (leggermente modificato da Brown et al. (1970); d:coliformi fecali/100 ml scala logaritmica).

E’ importante notare che una FdV può essere costruita solo una volta che l’intervallo dei valoridei suoi indicatori sia stato completamente specificato. Questo perché il massimo valorenumerico che la FdV può assumere (es. 1 se è normalizzata) corrisponde alla “miglior situazione ” considerata, che è caratterizzata dall’insieme di valori migliori di tutti gli indicatori. Analogamente, la FdV assume il suo valore peggiore (zero) in corrispondenza della“situazione peggiore”, caratterizzata dall’insieme dei valori peggiori di tutti gli indicatori. Tutti ivalori intermedi che la FdV può assumere hanno significato solo come confronto tra unasituazione data e queste due situazioni estreme (migliore e peggiore). Questa natura relativadella FdV è certamente una debolezza. Ma allo stesso tempo è anche un punto di forzaperché, richiedendo solo giudizi di preferenza relativa, la FdV può essere utilizzata anche nelcaso di impatti intangibili, cioè non misurabili quantitativamente (per esempio quellipsicologici).

14.3.1 FdV e qualità ambientale

E’ interessante effettuare un’osservazione propria delle problematiche ambientali.Generalmente, si assume che deve risultare preferenziale ubicare un impianto impattantedato (per esempio una discarica di rifiuti solidi) in un sito già degradato (cava, discarica pre-esistente, etc). Per comprendere meglio questa posizione, si osservi la Figura 59:

Figura 59 – Qualità ambientale e valore (v)

0

10

20

30

4050

60

70

80

90

100

1E+0 1E+1 1E+2 1E+3 1E+4 1E+5 d

v(d)

D C A

Qualità

V





Essa rappresenta il valore (in senso ampio) attribuito a una certa componente ambientale, per esempio l'aspetto estetico di un sito, o il livello di rumore presente nel sito. L'intervallo Acorrisponde a siti pristini, cioè di massimo valore ; per essi, un decremento unitario di qualità(sull'asse orizzontale) produce una notevole perdita di valore (impatto ).L'intervallo Bcorrisponde a siti sollecitati ma in buone condizioni; il medesimo decremento unitario di qualitàproduce una perdita contenuta di valore . L'intervallo C corrisponde a siti molto sollecitati per i

quali un decremento unitario di qualità produce una notevole perdita di valore . Sono questi isiti corrispondenti a zone antropizzate: per esempio, un ulteriore incremento del rumore in unazona semi-urbana dove il livello di rumore è già alto per la presenza di un'industria può esseredavvero molto pesante. Infine, l'intervallo D corrisponde a siti già fortemente degradati(discariche, cave, zone industriali, ecc.). Sono chiaramente questi i siti da preferire per l'ubicazione di impianti "fastidiosi". Infatti, a parità di decremento di qualità (cioè datol'impianto da ubicare), si perde poco in termini di qualità (impatto ), dove c'è ormai poco daperdere. Questo discorso permette di comprendere il fatto abbastanza curioso, e spesso nonesplicitato, che a volte “caricare” ulteriormente una certa componente ambientale è ritenutoinaccettabile (intervallo C), mentre altre volte è addirittura ritenuto preferenziale (intervallo D).

14.3.2 Strutture canoniche

Keeney and Raiffa (1976) hanno dimostrato che, quando sono rispettate certe condizioni,laFdV assume una struttura matematica particolare e specificabile a priori. Hanno dimostratociò in relazione a tre strutture “canoniche”. La più comune è quella additiva , adottata per esempio nella prima versione del National Sanitation Foundation Index di Brown et al. (1970)(“Bibliografia"), e illustrata in dettaglio nel seguito (struttura additiva). Le altre due strutturecanoniche individuate sono: la multilineare e la moltiplicativa .

Tuttavia, nella letteratura sono stati proposti molti indici di valutazione privi di una di questestrutture. Il fatto che non si disponga di una teoria rigorosa che stabilisca sotto quali condizioni

queste strutture non-canoniche siano valide non implica che esse siano sbagliate.Semplicemente, non supportano l’assunzione che esse siano le strutture corrette per il casoaffrontato. E’ sempre però possibile verificare empiricamente a posteriori se il requisito dicoerenza interna è rispettato o meno: se così è, la struttura è valida. Questa verifica in realtàdovrebbe sempre essere svolta per assicurare la correttezza della FdV costruita.

E’ interessante notare che (Keeney, 1992) quando l’indice di valutazione è costruito sulla basedi attributi naturali ha praticamente sempre una struttura additiva (cioè risponde allacondizione di “indipendenza preferenziale mutua”). Al contrario, quando è costruito su attributiproxy questa struttura può non essere adeguata, cioè la coerenza interna può non esseresoddisfatta. Questo succede perché i giudizi di valore incorporati nella FdV necessariamentesi riferiscono ad attributi naturali nascosti che sono legati a quelli proxy adottati da relazioni di

sinergia o antagonismo non lineari.

Va anche considerato che a volte la struttura additiva ha senso all’interno di un dato intervallodi valori degli indicatori e non al di fuori (o sempre meno).

In certi casi, in realtà, basta che anche un solo indicatore sia molto cattivo per rendere tale laprestazione globale, anche se gli altri indicatori sono tutti all’ottimo: non vale cioè lacondizione di indipendenza preferenziale mutua e non si può adottare una struttura additiva.Questo caso si ha, in particolare, per indici della qualità dell’acqua (o dell’aria, ecc.). E’ proprioquesta l’idea che ha ispirato la struttura del caso peggiore di Smith (1989) richiamato piùsotto.

Anche l’uso di standard all’interno della struttura dell’indice stesso può provocare problemi diincoerenza interna. Questi problemi consistono nel fatto che ci si aspetterebbe che quandoanche uno solo degli indicatori passa la corrispondente soglia (standard), allora anche l’indice





di valutazione passi una soglia di “standard globale” di accettabilità. D’altra parte, quandol’indice passa questa soglia globale, almeno uno degli indicatori dovrebbe passare la propria.Tomlinson (1988) ha mostrato che alcune delle strutture matematiche più utilizzate per gliindici (tra le quali quella additiva ) non producono questo tipo di comportamento desiderato.Esistono “regioni di ambiguità” (area punteggiata Figura 60) dove, nonostante tutti i singoliindicatori rispettino gli standard (sono minori della soglia s), l’indice globale I risulta maggiore

dell’unità e sembra quindi dire che c’è un superamento.

Figura 60 - Ambiguità : di ≤ si ∀ i, ma I > 1 (Esempio con xi = di /si ; I= √ (∑ xi2) )

Ed esistono “regioni di eclissaggio” dove, nonostante uno o più degli indicatori superino glistandard corrispondenti (sono maggiori della soglia s), l’indice globale I non risulta maggioredell’unità e sembra quindi dire che non c’è alcun superamento (Figura 61):

Figura 61 - Eclissaggio : di > si , ma I > 1 (Esempio: xi = di /si ; I= (∑ xi) /n )

Questo problema può essere superato con strutture matematiche opportune. In ogni caso, èproprio l’utilizzo degli standard che rende problematico lo sviluppo di indici: si vuolemantenere l’oggettività (riferendosi a standard), ma misurare quanto distanti si è da essiattraverso un giudizio di bontà o cattiveria che resta soggettivo.

L’elemento chiave è quindi riferirsi agli attributi naturali ed esplicitare dove entra l’informazionesoggettiva (giudizio di esperti o non), senza nasconderla.

Una struttura proposta da Smith (1989) per far fronte ai suddetti problemi è la seguente (con Isi indica l’indice):

1

1 x1

x2

1

1 x1

x2





I = max i x i

Si può però osservare che essa di fatto risolve eclissaggio e ambiguità, ma non è coerente;per convincersene, basta considerare l’esempio seguente si ha che B > A ! (dove il simbolo >significa “preferita a” ; Cd denota la concentrazione in Cadmio –metallo pesante tossico- eTdS sta per Total Dissolved Solids, cioè solidi disciolti), se B ed A rappresentano

rispettivamente le seguenti situazioni fisiche:

B = [ (Cd/sCd)=10 , (TdS/sTdS)=10 ]

A = [ (Cd/sCd)=0 , (TdS/sTdS)=11 ]

Anticipando quanto spiegato nella seguente sezione tecnica sulla FdV, si può verificare (inbase alle definizioni) che invece la struttura additiva I = ∑ i λ i v i (d i ) , associata a una particolareforma delle FdV scalari (Figura 62), risolve sia eclissaggio che ambiguità ed è anche coerente:

Figura 62 – Una particolare forma di FdV scalare per risolvere il problema di eclissaggio eambiguità.

A ben vedere, però, anche questa struttura è affetta da una qualche forma di eclissaggio: alcrescere del numero di indicatori, la prestazione molto cattiva di uno solo passa sempre più“inosservata”. Detto in altre parole, al crescere del numero di indicatori tutto si appiattisce el’indice perde sensibilità.

Per affrontare il problema dell’influenza che i singoli indicatori devono avere sull’indice (ancorauna forma di incoerenza) ha decisamente senso adottare per la FdV strutture non additive

quali in particolare: la additivo-moltiplicativa la “indiana”

discusse nel seguito.

14.3.3 Costruire una FdV scalare

Il modo più efficace di costruire una FdV scalare è quello cosiddetto del “mid-value point”(punto del valore di mezzo). Dopo aver definito la scala su cui l’indicatore d è definito e aver chiarito se è monotono e orientato positivamente o negativamente (indicando il caso peggiore

vi

di

1

0

0,5

si





con d e quello migliore con d ), si pone alla persona coinvolta (gruppo di interesse, esperti) laseguente domanda (supponendo che sia orientato positivamente e indicando inizialmente cond * il valore intermedio tra il peggiore e il migliore):

“L’incremento di soddisfazione che lei prova al “passare” (in senso astratto) dalla situazione d alla d * è maggiore, uguale, o minore di quello che prova al “passare” dalla d * alla

d ?”

Si deve poi modificare (se la risposta non è “uguale”) il valore d * fino a trovare quello chegenera indifferenza.

Si può porre la domanda anche in termini più diretti, ma forse meno comprensibili:

“Che valore dell’indicatore (facendo riferimento al suo significato fisico) rende uguali i due incrementi di soddisfazione ?”.

Per costruzione, la FdV deve quindi valere 0.5 (la metà del massimo) in corrispondenza del

valore trovato. Il procedimento si può poi ripetere in modo analogo per raffinare ulteriormentela forma della FdV.

Sapendo ora che la FdV deve passare per tali punti, oltre che per i punti estremi (d, 0) e ( d ,1), è possibile determinare una curva interpolante. Molto spesso, se l’ipotesi di trovarsi nellazona B o C della Figura 59 è accettabile, un solo punto (quello di mezzo) e una funzioneesponenziale si prestano perfettamente allo scopo. Nella Figura 63 sono presentati i quattrocasi classici per un indicatore monotono (se non monotono occorre aggregare più rami dellecurve opportune). La forma interpolante più comune è espressa dalla seguente Eq. 1, nellaquale k è il parametro da trovare:

v d e

e

k d d

d d ( ) ( )

k( )= −

−−−

11

Eq. 1 – Forma esponenziale di una FdV scalare. EDITORE: al denominatore di questa formula (cioè

sotto la frazione) c’è un errore: il primo d deve essere d :





**EDITOR: è sbagliato il circoletto della b e della d: deve dire k>0 (invece a e c sono giusti <0)

Figura 63 – I quattro casi classici per l’interpolazione esponenziale di una FdV.

Si noti che la scala dell’indicatore può essere costruita nel modo più comodo, senza doversiporre il problema di ottenere una scala di intervalli, dove cioè anche le differenze numerichedell’indicatore devono avere un significato ed essere comparabili; basta in effetti costruire unascala ordinale in cui è verificato cioè il solo ordinamento preferenziale dei valori. La FdVtrasforma automaticamente tale scala in una cardinale (scala di intervalli, anzi una scala di

rapporti); questo fatto è contemporaneamente una “comodità” ed un rischio, perchéovviamente l’informazione originale è quella più grossolana veicolata dall’indicatore, mentre laFdV pare apportare più rigore, in realtà fasullo. Ma ai fini pratici si tratta di un problema disecondaria importanza.

14.3.4 Esempio di costruzione di una FdV scalare

Si immagini di misurare l'attributo 'ricchezza di specie' di un dato ecosistema acquatico con l'indicatored = 'numero di specie di macroinvertebrati' definito sulla scala cardinale 0 -20.L'indicatore d è orientato positivamente, cioè valori maggiori sono preferibili. Per questo caso si ha: d =

0 e d = 20. Utilizzando il metodo del 'mid-value point' per determinare la corrispondente FdV, il valoredel punto di mezzo, denotato come al solito con d

* , è inizialmente: d * = 10. La domanda da porre

all'esperto è: “l’incremento di soddisfazione che lei prova al “passare” (in senso astratto) dalla

situazione d alla d *

è maggiore, uguale, o minore di quello che prova al “passare” dalla d * alla d ?”.

Supponiamo che la risposta sia: “l'incremento di soddisfazione nel passare da 0 a 10 specie è minore diquello sperimentato nel passare da 10 a 20 specie”, perché situazioni con 10 specie sono tuttosommato molto frequenti.Il valore cercato deve quindi stare tra 10 e 20; si pone allora come nuovo punto di mezzo d

* =15. Allanuova domanda (“tra 0 e 15” versus “tra 15 e 20”) questa volta la risposta sarà opposta: cioè, il primoincremento di soddisfazione è superiore. Il valore cercato deve quindi stare tra 10 e 15, e il nuovo puntodi mezzo sarà: d

* = 13 (intero piu' vicino a 12.5). Questa volta la risposta sarà: “indifferenza” e quindi 13è la risposta definitiva alla domanda. La situazione risultante è allora quella rappresentata nella

seguente figura, da cui si può notare che la FdV vale proprio 0.5 in corrispondenza di d

*

= 13:





0.00

0.50

1.00

0 5 1 0 1 5 2 0

N. specie

La forma analitica della FdV è concava, cioè è del tipo “b”. Per tentativi, si può verificare che ilparametro k dell'esponenziale meglio interpolante è: k = 0.065. Un semplice grafico su foglio elettronicopermette di costruire tale funzione egregiamente.

14.3.5 Costruzione di una FdV multiattributo: la struttura additiva

La struttura più semplice e valida nella maggioranza dei casi è quella additiva mostrata nellaseguente equazione:

v d d d v d v d v d n n n( , , ... , ) ( ) ( ) ... ( )1 2 1 1 1 2 2 2= + + +λ λ λ (Eq. 2)

λi : peso (tra 0 e 1) che traduce l’importanza relativa dell’indicatore i rispetto agli altri; senormalizzato, la somma dei pesi deve dare l’unità.

v i (d i ) : FdV scalare dell’indicatore i

Questa struttura implica l’esistenza di un tasso di sostituzione tra i diversi attributi. In altreparole, assume che è possibile compensare la perdita di valore associata al peggioramento diun indicatore con l’acquisto corrispondente al miglioramento di un altro indicatore, entro certilimiti determinati dai pesi. Il verificarsi di tale condizione nel caso in oggetto può essereverificato applicando una serie di test (non semplicissimi) derivanti dalla teoria soggiacente (siveda la precedente discussione nella parte introduttiva sulla funzione di valore).

Per costruire in pratica una funzione di tale tipo si costruiscono prima le FdV scalari che lacompongono come già spiegato, e si determinano poi gli n pesi in base alle risposte ottenuteda n-1 domande; infatti, ogni domanda fornisce l’informazione per impostare una equazionelineare tra due dei pesi, mentre esiste sempre un’ultima equazione che è quella di

normalizzazione:

λ1 + λ2 + ... + λn = 1 (Eq. 3)

Si ottengono così le n equazioni lineari che permettono di determinare gli n pesi normalizzati.

Ogni domanda da porre vuole stabilire l’importanza relativa tra due attributi. Considerando per esempio i primi due indicatori d1 e d2 e assumendo che il primo sia ritenuto più importante delsecondo (in caso contrario basta invertire gli indicatori nella domanda) la domanda da porre alrappresentante del gruppo o all’esperto è la seguente:





“Quale valore d 1* dell’indicatore d 1 rende indifferenti in termini di soddisfazione

(considerati i tipi di valore in gioco e facendo riferimento al significato fisico degli indicatori) le

due situazioni seguenti: A=(d 1 , d 2) e B=(d 1*, d 2 ) ?”

o equivalentemente, ma in altri termini:

“Che miglioramento nel primo indicatore è necessario per compensare la perdita di valore associata all’intero intervallo di variazione del secondo indicatore?”

In queste domande il valore degli altri eventuali indicatori deve essere mantenuto costante,per esempio (ma non necessariamente) al loro valore migliore.

Ottenuta la risposta, cioè il valore d 1* , si può impostare l’equazione associata considerando

che se le due situazioni sono giudicate indifferenti, allora, per definizione, il valore della FdVcercata deve essere uguale (inoltre i termini costanti a sinistra e a destra si cancellano equindi non appaiono):

λ λ λ λ 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2v d v d v d v d ( ) ( ) ( ) ( ) *

+ = + (Eq. 4)

Sostituendo poi i valori massimo (1) e minimo (0), convenzionalmente assegnati alle FdVscalari, si ottiene:

λ λ 2 1 1 1= v d ( ) *

(Eq. 5)

dove v 1(d 1* ) è un valore noto.

Si procede quindi con le restanti coppie di indicatori, scelti in modo da concatenarli tutti.

In certi casi, può capitare che la persona a cui si pone la domanda si trovi in difficoltà aimmaginare una situazione caratterizzata dai valori estremi (uno migliore e l’altro peggiore) deidue indicatori considerati. In tal caso, è comunque possibile porre una domanda analoga, checonsideri situazioni caratterizzate da valori non estremi degli indicatori (anche se combinatisecondo lo stesso criterio precedente). C’è però uno svantaggio perché si ottieneun’equazione leggermente più complessa (con più termini) di quella appena mostrata.

14.3.6 Altre strutture per la FdV multiattributo: il caso additivo-moltiplicativo

Non sempre esiste un tasso di sostituzione tra gli attributi; o, meglio, a volte esso non è

costante. In particolare, può succedere che quando uno degli indicatori assume valori troppocattivi, il suo peggioramento può essere compensato sempre meno da miglioramenti in altriindicatori. Questo avviene quando l’intervallo considerato di possibile variazione (scala) degliindicatori è molto ampio.

Per esempio è ragionevole accettare che, per variazioni contenute, il giudizio di soddisfazionenei riguardi di un’acqua adibita a scopo potabile resti costante se aumenta la concentrazionedi un inquinante (es. Nitrati), ma diminuisce quella di un altro (es. Piombo); per valori troppoelevati del primo, l’acqua diventa invece inaccettabile anche se migliora il secondo attributo.

Castro (1996), all’epoca mio tesista presso il Centro EULA-Cile, ha sperimentato consuccesso un indice di tipo additivo-moltiplicativo per rappresentare il “modello basato su

giudizio di esperti” della relazione tra le due variabili di stato temperatura media dell’acqua delfiume e concentrazione di solidi sospesi (torbidità) e la produttività di pesci dell’ecosistemafluviale, nell’ambito di un esercizio di costruzione di un indice di soddisfazione dei pescatori





locali nel progetto Canal Laja-Diguillìn. La motivazione alla base della scelta di queste variabiliera l’assunzione che solo per esse si poteva predire il valore con relativa affidabilità, visto iltipo di problema (realizzazione di un invaso e derivazione fluviale), i dati e gli strumentimodellistici disponibili.

La struttura matematica adottata è concettualmente molto semplice: è additiva quando i valori

degli indicatori ricadono in un intervallo “intermedio”; quando invece un indicatore giace fuoridel corrispondente intervallo intermedio, allora l’indice assume il valore corrispondente allasituazione con quell’indicatore sul limite dell’intervallo additivo, moltiplicato per un fattoreesponenziale di decadimento. In questo modo, è possibile rappresentare il concetto che unasituazione caratterizzata da un valore molto cattivo anche di un solo indicatore deve esseregiudicata globalmente molto cattiva quasi indipendentemente dal valore assunto dagli altri. Inaltri termini, il tasso marginale di sostituzione tra le FdV scalari non è costante.

Questa struttura è, in particolare, molto meno drastica di quella basata sul caso peggioreadottata, tra altri, da Smith (1989).

Matematicamente questa idea si traduce , nel caso bidimensionale, nella seguente strutturadenotando con c e a gli indicatori, e con γ e α le rispettive soglie che determinano la regione di additività :

⎧ λc v c (c) + λ a v a (a) se c ≥ γ e a ≥ α (a)⎪ δ(c) [ λc v c ( γ ) + λ a v a (a) ] se c < γ e a ≥ α (b)

v(c, a) = ⎨ δ(a) [ λc v c (c) + λ a v a ( α ) ] se c ≥ γ e a < α (c)⎪δ(a) δ(c) [ λc v c ( γ ) + λ a v a ( α ) ] se c < γ e a < α (d)⎩

δ ( )( )

(~

)d

e

e

k d d

k d d =

−

−

−

−

1

1 (Eq. 6)

dove : d valore peggiore dell’indicatore (il minore, se orientato positivamente,altrimenti viceversa)

~d valore soglia (γ o α, rispettivamente)k parametro da calibrare.

Per costruire una tale FdV si può procedere come segue (si considera come esempio il casocon i due attributi c e a ):

determinare le FdV scalari come al solito;

determinare, almeno orientativamente, le soglie:- porre la seguente domanda (prima per l’attributo c, e poi per quello a): “considerando un valore

dato dell’attributo c, come giudichi l’importanza di una variazione dell’attributo a in tutto il suointervallo, in termini di soddisfazione complessiva?”

- si ripete poi questa domanda per valori sempre peggiori del primo attributo c in tutto il suointervallo. Il valore di c in corrispondenza del quale si ha (se si ha) una diminuzione diimportanza è la soglia cercata;

determinare i pesi ponendo il solito tipo di “domanda di indifferenza”, ma limitandosi a considerarevalori degli indicatori dentro il loro intervallo di additività;





assegnare un valore tentativo ai coefficienti kc e ka che definiscono le esponenziali di decadimento;la FdV s(c,a) è ora completamente definita;

determinare per tale FdV alcune sue curve di livello, cioè insiemi di situazioni (coppie c,a)caratterizzati da soddisfazione s(c,a) costante;

selezionare, per alcuni valori significativi della soddisfazione s(c,a), alcune situazioni giacenti suuna medesima curva di livello;

presentare all’intervistato tali gruppi di situazioni tra loro teoricamente indifferenti e domandargli inquali casi si ritiene d’accordo e in quali no; per questi ultimi chiedergli anche cosa modificherebbe per raggiungere situazioni tra loro indifferenti. Nel caso la qualità c sia una FdV multidimensionale, si puòfacilitare questa fase trasformando i valori in termini di un numero minimo di attributi varianti,mantenendone il più possibile fissi;

calibrare la FdV complessiva (modificando i coefficienti k che determinano la forma delleesponenziali di decadimento ed eventualmente anche le soglie, e/o addirittura i pesi) fino ad ottenereuna aderenza accettabile nel test precedente, sfruttando le risposte dell’intervistato.

La struttura presentata qui sopra può essere modificata e adattata a una vasta casistica dinecessità. Un esempio è sviluppato per l’impatto “Paesaggio” nel caso del problema

dell’Arbia.

14.3.7 Struttura “indiana” per la FdV multiattributo

La FdV proposta da Swamee and Tyagi (2000) ha la seguente struttura (proposta inparticolare per un indice di qualità dell’acqua):

I = (1-n+ ∑1n vi

-1/k)-k con k parametro positivo e vi una FdV scalare (0-1)

e rispetta i criteri di “coerenza tecnica” da loro così definiti:

I(1,1,…,s,1,…1) = s; I(s 1,s 2 ,…,0,s i+1,…,s n ) = 0 ;

I(s,s,…,s,…,s) ≤ s

Questi criteri non sono né necessari né sufficienti per adempiere al requisito di coerenzainterna introdotto più sopra. Tuttavia, la proprietà di rispettare questi criteri tecnici rende lastruttura particolarmente idonea a trattare casi in cui i sub-indici (le FdV scalari) hanno unparticolare significato perché permette di mantenere un legame chiaro tra l’indice e i sub-indici.

I medesimi autori propongono per le FdV scalari una interessante equazione per la forma

sigmoide decrescente asintotica, alternativa all’esponenziale classica (provare per credere):

v = [1 + (d/d*)4] / [1 + 3(d/d*)4 + 3(d/d*)8 ] (Eq. 7)

14.3.8 La funzione di utilità

Nei problemi cosiddetti di “rischio”, l’aspetto centrale è la presenza di uno o più indicatori incerticaratterizzati da una distribuzione di probabilità conosciuta (se invece anche questa è sconosciuta si

entra nell’ambito dell’approccio di “incertezza stretta”; vedi French, 1988) .





Qualsiasi sia l’indicatore d utilizzato, in un problema di rischio, esso è sempre affetto da variabilitàstocastica, cioè non è noto o predicibile in modo deterministico; in questi casi, è prassi usualeconsiderarne il valore atteso E[d].Ma in realtà non è difficile verificare che, in un problema decisionale affetto da incertezza, noipreferiamo generalmente una soluzione mediamente peggiore, che però non si rivela mai drammatica(qualsiasi sia l’esito degli eventi incerti), a una mediamente migliore, ma capace di prestazioni pessime,anche se sporadiche. In altri termini, si è in presenza di “disutilità marginali crescenti” (esiste peròanche il caso opposto, tipico del giocatore d’azzardo).La Teoria delle decisioni ha sviluppato questi concetti, arrivando a chiarire che in realtà il decisore (noi),in un tale tipo di situazioni, non tende a minimizzare (o massimizzare, a seconda del problema) il valoreatteso della variabile di interesse, bensì il valore atteso di una funzione di tale variabile, denominataFunzione di Utilità.

Vediamo prima cos’è e poi ne esploriamo una semplice applicazione del caso scalare.

Definizione

La Funzione di Utilità (FdU) è anch’essa una FdV, ma rappresenta e incorpora anche l’attitudine alrischio dell’intervistato, garantendo coerenza anche in questo senso.

La Funzione di Utilità, che nel caso generale multiattributo si denota con U(d1,d2,...,dn), si costruisce(135) ponendo all’interessato (in questo caso dovrebbe essere il rappresentante della comunità affettada esondazioni) una serie di domande del tipo seguente, variando il valore p di probabilità fissato divolta in volta (esempio valido per il caso scalare):

“Per quale valore d* dell’indicatore in questione lei giudica indifferenti queste due possibili scelte?:

1) ottenere con certezza la situazione caratterizzata dal valore d* dell’indicatore;

2) ottenere con probabilità p (assegnata) la situazione migliore ( d ), ma subire con probabilità

(1-p) la peggiore (d )”

Assumendo gli estremi convenzionali 0 (minima utilità) e 1 (massima utilità) per la U(d ), è facileverificare che il valore di U(d* ) coincide proprio con la probabilità considerata nella domanda. Infatti,essendo per costruzione indifferenti, le due situazioni devono essere caratterizzate dalla stessa “utilità”;si può quindi scrivere:

U(d* ) = pU( d ) + (1-p)U(d )

ed essendo U( d ) = 1 e U(d ) = 0, si ottiene appunto p = U(d* ). Si può così costruire la FdU U(d ) per punti e poi interpolarla con una funzione opportuna.

Nel caso multiattributo il discorso è decisamente più complicato e si rimanda al testo base di Keeney eRaiffa (1976).

Equivalente deterministico

Attraverso la FdU è possibile tradurre l’informazione probabilistica in un equivalente deterministico . Per comprendere questo, basta notare che, dalla teoria, si sa che la soddisfazione corrispondente allasituazione incerta S = (d 1,d 2 ,...,d n ) considerata (gli indicatori sono variabili probabilistiche) è data daE[U(d 1,d 2 ,...,d n )], cioè dal corrispondente valore atteso della FdU. Basta allora trovare una qualsiasisituazione deterministica C il cui valore U(C) dell’utilità coincida con esso: U(C) = E[U(d 1,d 2 ,...,d n )].

Nota: dettagli ulteriori di applicazione al caso specifico del Rischio idraulico sono forniti in CIRF (2005).

135 Keeney e Raiffa (1976).





14.3.9 Validazione della FdV : la “verità”

Sia quando la FdV costruita è basata su rigorose considerazioni teoriche, sia quando è basatasu considerazioni empiriche, è opportuno effettuarne una validazione. Si tratta di otteneredall’intervistato un ordinamento olistico (non utilizzato in fase di costruzione) di situazioni realio fittizie opportune e di verificare quanto l’ordinamento fornito dalla FdV per le stesse

situazioni gli si avvicini (si può calcolare per esempio l’ indice di correlazione di Spearman, unparente della somma dei quadrati degli scarti tra i numeri d’ordine). Data la difficoltà dieffettuare ordinamenti olistici coerenti (136), il modo migliore di procedere è senz’altro quello disottoporre all’intervistato solo insiemi di situazioni definiti in uno spazio bidimensionale(piano), cambiando di volta in volta gli attributi considerati (assi del piano). Questo tipo diordinamento olistico è molto affidabile e può essere considerato la verità .

14.3.10 Cenni su altri metodi di costruzione

Il metodo di costruzione sopra brevemente presentato per il caso della FdV additiva è dettodiretto (meglio sarebbe chiamarlo riduzionista ). Un approccio opposto, detto indiretto o olistico , è invece quello parzialmente adottato per la FdV additivo-moltiplicativa in cuidapprima si ottiene dall’intervistato uno o più ordinamenti olistici, e poi si cerca di ottenereuna struttura matematica capace di interpolare i punti ottenuti motivandola possibilmente conconsiderazioni teoricamente fondate. Il vantaggio di quest’ultimo approccio risiede nellamaggior comprensibilità e accettazione da parte dell’intervistato, ma richiede di porre unnotevole numero di domande. Esistono anche approcci misti, per esempio quello qui propostoper il caso della FdV additivo-moltiplicativa, che presentano interessanti vantaggi137.

14.3.11 Aggregazioni: sfruttare le FdV

NOTA: Questo capitolo è più tecnico e può essere tranquillamente saltato dal lettore non interessato all’approfondimento tecnico specifico.

Le aggregazioni di cui si è detto nella parte introduttiva si possono realizzare costruendo per ogni aggregazione un’opportuna FdV come mostrato qui di seguito.

Aggregazione indicatori-qualità: c(d 1,d 2 ,...,d n )

Si tratta proprio di costruire una FdV (o una FdU) multidimensionale con il metodo giàspiegato.

Aggregazione qualità-estensione: il sub-indice s(c,a)

Per una data qualità c l’estensione corrispondente a(c) è quella complessiva del sito inquestione all’interno della zona di interesse (per esempio, nel caso di un ecosistema, lasomma delle aree interessanti all’interno di una data Regione). La posizione appenapresentata assume che sia ininfluente la distribuzione spaziale delle sub-aree di ugualequalità (variabile intensiva). Non sempre ciò è accettabile; in tali casi occorre estendere ladefinizione di qualità fino a comprendere anche la distribuzione spaziale (tale qualità

136 Se questa difficoltà non esistesse, sarebbe inutile costruire delle FdV. 137 Si veda per esempio Beinat (1994).





verrebbe però ora a essere definita solo su un’unità territoriale sufficientemente vasta). Taleesigenza è però in realtà meno frequente di quel che sembri (si veda l’indice ecosistemanell’esempio dell’Arbia).

Il valore minimo a dell’estensione è quello della minima unità territoriale considerabile (per es.25 m2); per una data qualità , un’estensione nulla significa infatti che ... tale qualità non si

riscontra. Può invece darsi il caso di un’estensione non nulla associata ad una qualità nulla (lapeggiore).

Se l’estensione è elevata, è intuitivo tendere ad accettare una data diminuzione di qualità soloin cambio di un grande aumento dell’estensione (un piccolo aumento non conta molto, datol’alto livello già disponibile); viceversa, se l’estensione è bassa, per accettare la stessadiminuzione della qualità basta un minore incremento di estensione . In questo senso puòverificarsi che la struttura matematica più adatta per effettuare l’aggregazione qualità-estensione sia quella additivo-moltiplicativa. Se però l’intervallo di variazione degli attributi èridotto può risultare accettabile anche la più semplice struttura additiva.

Nei casi in cui, infine, esista una soglia c o che separa i valori di qualità “positivi” (arrecanti

piacere) da quelli “negativi” (arrecanti fastidio o danno), la struttura deve tradurre il fatto che lasoddisfazione è costante rispetto all’estensione per valori della qualità pari alla soglia stessa,mentre è nulla per estensione nulla indipendentemente dalla qualità . Conviene in tali casiinnanzitutto operare sui valori di qualità relativizzati rispetto alla soglia, in modo da esserepositivi al di sopra (piacere) e negativi al di sotto (fastidio). Si può allora effettuarel’aggregazione qualità-estensione tramite una struttura analoga alla additivo-moltiplicativa incui la FdV che costituisce la c è definita sull’intero intervallo (a cavallo della soglia), mentre lamedesima FdV v(a) (a orientato positivamente) gioca positivamente per il ramo positivo enegativamente per quello negativo (si veda l’impatto “Paesaggio” nell’esempio dell’Arbia). Sipuò poi osservare che se due situazioni hanno, in valore assoluto, la stessa qualità e la stessaestensione , i loro effetti si devono neutralizzare (condizione “di simmetria”). Per garantireallora che la v(c,a) rispetti la condizione di simmetria, si può tarare la parte positiva per primain base alle risposte sulle coppie indifferenti, e poi tarare quella negativa imponendone ilrispetto. I pesi e i termini di decadimento risultano per questo in generale diversi per i due rami(sono uguali se la c(d) è lineare e la soglia coincide con il mid-value point).

La forma di una tale FdV v(c,a) è mostrata in Figura 64; per facilitarne la rappresentazionegrafica essa è mostrata in funzione della qualità non relativizzata.

Figura 64 - Forma del sub-indice v(c,a) per il caso con soglia di sgradevolezza c o nella qualità .





Nel caso di un impatto di tipo puramente economico (es. aumento/diminuzione del reddito diuna certa categoria di persone; diminuzione del capitale economico di un certo gruppo, per esempio a causa della spesa di realizzazione di un’opera), è sufficiente la suacaratterizzazione con il solo attributo estensione se si intende con questa il valore economico

espresso in unità monetarie.

Nel caso, invece, in cui sia coinvolta una risorsa naturale la forma del sub-indice èbanalmente il prodotto c*a . Per esempio, un bosco sfruttato per produrre legname ècaratterizzato dalla qualità c : “valore economico del legname producibile per unità di area” edall’estensione a : “area”. Si ricorda che l’importanza (valore in senso lato) attribuitaindirettamente a un impatto di tipo economico è soprattutto dovuta alla soddisfazione chegenererebbe l’uso dei servizi che tale capitale economico permette. In questo contesto, iltermine c*a rappresenta ciò che è comunemente denominato “beneficio” (se orientatopositivamente) o “costo” (viceversa).

Aggregazione spaziale: l’ indice

Nel caso comune di qualità c monotona (non esiste cioè una soglia c o che separa fastidio dapiacere), si tratta di trasformare la situazione ((c 1, a 1), (c 2 , a 2 ), ... , (c n , a n )) in una nuovasituazione (c*, a T ) fittizia più semplice, ma equivalente dal punto di vista della soddisfazione,dove a T è l’estensione totale (a T = a 1+a 2 +...+a n ). L’aggregazione è speciale perché coinvolgeuna variabile estensiva che, per definizione, può essere sommata. Si può procederesfruttando la proprietà di coerenza interna in base al seguente schema:

le estensioni delle zone a pari qualità ci si possono sommare ottenendo l’estensione ai (siconsiderano cioè equivalenti a un’unica zona di medesima qualità e estensione pari a quellaglobale)138;

ogni situazione originale (ci, ai) può essere trasformata in un’altra (ci*, ai*) fittizia, equivalente dalpunto di vista della soddisfazione, mantenendo costante il valore del sub-indice s(ci,ai.).Naturalmente, se aumenta la qualità, occorre diminuire l’estensione per mantenere costante lasoddisfazione; e viceversa;

pertanto, si può determinare (per tentativi) quel particolare valore di qualità c* tale che per l’insiemedelle situazioni fittizie (c*, ai*) equivalenti alle originali, e caratterizzate tutte dalla stessa qualità c*, siverifichi la condizione “somma delle nuove estensioni equivalenti = all’estensione totale originale”. Laqualità cercata c* non può che essere intermedia tra quelle originali. Questo implica aumentare un po'l’estensione delle zone a miglior qualità (per abbassare quest’ultima fino a c*), econtemporaneamente diminuire l’estensione di quelle a peggiore qualità (per aumentarne la qualitàfino a c*). In formule, deve verificarsi che: v(ci,ai.)= v(c*, ai*) per ogni i, e a1

*+a2*+...+an

* = aT

il valore s(c*,aT) del sub-indice è il valore cercato dell’indice s t(l), e c* è la qualità equivalente

dell’insieme delle zone considerate originalmente.

Si può verificare che nel caso in cui il sub-indice abbia forma moltiplicativa (s(c,a) = k * c * a, con k costante), questo procedimento fornisce semplicemente il risultato intuitivo: s(c*,a*)= k(c 1a 1+ c 2 a 2 +...+ c z a z ), mentre la qualità equivalente c* è la media ponderata sulle estensioni, e analogamente l’estensione equivalente a* è (c 1a 1+ c 2 a 2 +...+ c z a z )/c*. Questo significa anche,all’inverso, che quando si adotta l’aggregazione intuitiva appena indicata, si assumeimplicitamente che il sub-indice abbia forma moltiplicativa.

Quando invece esiste una soglia c o che separa il fastidio dal piacere, conviene aggregare daun lato i siti “positivi”, ottenendo la situazione equivalente positiva (c+,a+), e dall’altro lato quelli

negativi, ottenendo la situazione equivalente negativa (c-,a-). Si può poi trasformare ognuna di

138Riguardo questa operazione si vedano le osservazioni in Nardini e Bacci, 2000.





queste due situazioni, in un’altra equivalente, in modo che le due nuove situazioni (-c*, a * - ) e

(c*, a * + ) siano caratterizzate dalla stessa qualità c* in valore assoluto. Si considera poi, tra

esse, la situazione a maggior estensione (si supponga per fissare le idee che sia a * + ); essa

può essere scissa in due nuove situazioni (c*, a * - ) e (c*, a *

++ ) (con a * - + a *

++ =a * + ) la prima delle

quali con estensione pari a quella della situazione negativa in modo che si neutralizzino.L’effetto finale è quindi quello di rimanere con la situazione equivalente (c*, a *

++ ) che è quella

cercata.

Nel caso particolare in cui i siti sono caratterizzati da uguale estensione (a i = cost), invece diprocedere come al solito, basta aggregare le qualità c i costruendo un’opportuna FdV. Unasoluzione molto speditiva è assumere che questa sia lineare, e che quindi la qualitàequivalente sia semplicemente il valore medio delle qualità dei siti. Questo ha senso se nonsi vuole discernere casi in cui scostamenti sensibili dalla media (per esempio in sensonegativo) vengono valutati diversamente (penalizzati).

Naturalmente, si può adottare il medesimo criterio della media anche in senso approssimatoquando le estensioni non sono uguali, ma “poco” discoste.

Nel caso duale, quando cioè la qualità è costante e varia solo l’estensione , per definizione diquest’ultima, si ottiene immediatamente l’estensione equivalente come somma delle parziali.

Se i casi considerati sono caratterizzati da scarse variazioni delle estensioni in gioco, i risultatiraggiunti con l’approccio generale esposto in precedenza sono poco diversi da quelli ottenibiliapplicando il criterio approssimato della media. La rilevanza del fattore estensione dipendeanche, naturalmente, dai pesi relativi dati ai due fattori (estensione e qualità ). In ogni caso, leelaborazioni hanno mostrato la validità e applicabilità del metodo. Il caso più sensibile alfattore estensione è risultato essere, nell’esempio dell’Arbia, l’impatto Vista (Paesaggio).

Aggregazione gruppale: l’indice gruppale Come criterio generale, quando il gruppo di interesse rappresenta l’intera società, come èquando si tratta di beni a carattere pubblico, si può ritenere costante l’entità del gruppo erappresentativo per esso il giudizio del pool di esperti coinvolti nello studio (idealmenteoccorrerebbe un’inchiesta pubblica, tipo referendum; Internet rende questa possibilità moltomeno remota di quanto possa apparire a prima vista). In questo caso, non è più necessarioincludere formalmente nell’indice la dimensione del gruppo perché non varia tra le alternative .

Nel caso di impatto economico, l’aggregazione è la somma dei benefici o costi sugli individuiimpattati.

Negli altri casi valgono considerazioni analoghe a quelle presentate per l’aggregazionequalità-estensione.

Aggregazione temporale: l’obiettivo J

Caso ambientale: in base al criterio di equità inter-generazionale, si considera tasso di scontonullo e orizzonte temporale infinito; conseguentemente, si considera solo la situazionecorrispondente al futuro concettualmente più lontano pensabile (“sostenibilità stretta”). E’ ilcaso per esempio di un ecosistema o del paesaggio.

Caso economico: si utilizza il criterio classico della attualizzazione (o equivalentemente dellasua traduzione in flusso infinito di annualità costanti). Il tasso di sconto adottato deve peròessere considerato un parametro su cui effettuare un’analisi di sensitività.





Calcolo degli indici

Per calcolare un indice è necessario determinare il valore assunto da tutti gli indicatori che locompongono, in tutte le seguenti combinazioni: i) per ogni scenario di valutazione; ii) per ognialternativa compresa la 0 (non fare nulla; si noti che non necessariamente coincide con lasituazione attuale); iii) per ogni sito omogeneo in cui l’area di interesse può essere ripartita(l’area di interesse è quella interessata da un qualche cambiamento in almeno una dellealternative considerate in almeno uno degli scenari ); iv) per ogni istante di tempo della macro-scala.

Quindi si calcolano i risultati delle aggregazioni effettuate come spiegato, procedendonell’ordine da destra a sinistra con riferimento alla Figura 57.

Cosa succede se non si adotta questo apparato concettuale-matematico “pesante”? Unesempio illustrativo per “Piacevolezza dell’ambiente in relazione alla qualità percepitadell’aria”

In questo esempio non si deve pensare a problemi di salute o altro, ma solo a quanto dettonel titolo.

Supponiamo di accettare che le variabili chiave (attributi) siano la sola presenza di polvere edi odori. La soddisfazione dell’individuo “abitante di città-boh” dipende dai valori istantanei ditali variabili. Non è quindi lecito aggregare a priori su una qualsiasi scala temporale. Levariabili sono .. variabilissime sia a causa di forzanti identificabili (rotazione del sistemaplanetario, …), sia a causa di un insieme di altre cause intricate che creano “stocasticità”.

Supponiamo ora di avere informazione perfetta (ogni punto dello spazio tempo continuo,

senza errori né dati mancanti). Il valore dell’indicatore (d) all’istante t (pedice) nel sito-individuo p (argomento) è denotato con :

dpt(p) per l’attributo polveri definito su scala cardinale (di rapporti) 0-infinito e misuratodalla concentrazione mg/l

dot(p) per attributo odore : indicatore “costruito” (non è una grandezza fisica) definito per esempio sulla scala ordinale : 0 = ‘assente’; 1=’percettibile’; 2=’deciso’; 3=’forte’; 4=’moltoforte’; 5=’intollerabile’

Devo considerare almeno le seguenti aggregazioni rispetto agli indicatori, allo spazio (sitiassunti coincidere con posti dove mediamente c’è un individuo), e tempo (nella figura èdiscretizzato, ma va pensato per ora continuo).





Figura 65 – Struttura concettuale dell’indice “piacevolezza dell’ambiente in relazione alla qualitàpercepita dell’aria”

Aggregazione degli indicatori: la qualità c t (p)

E’ aggregazione dei due attributi. Matematicamente:

ct(p) = v(dpt(p), dot(p))

assumiamo che valga la struttura additiva per la Funzione di Valore v(•,•):

ct(p) = λpvp(dpt(p)) + λovo(dot(p))

dove i λi sono pesi, e le due funzione di valore sono per esempio del tipo (riporto solo quellaper “odore”):

Sub-indice st(p) =Qualità ct(p)

Indice st

Tempo t=0

dpt(a)

dot(a)

Sito a

dpt(b)

dot(b)

Sito b

Obiettivo J

dpt(a)

dot(a)

Sito a

dpt(b)

dot(b)

Sito b

Tempo t=1

J

Indicatori





Figura 66 – Es. di Funzione di Valore per l’attributo “odore”

Aggregazione qualità-estensione: il sub-indice s t (p)

Per il nostro caso, si assume semplicemente st(p)=ct(p)

Aggregazione “spaziale” : la soddisfazione gruppale s t

E’ un’aggregazione sui siti (più propriamente questa è un’aggregazione “gruppale”, e siassume che l’individuo sia sensibile solo al sito dove sta lui).

Assumiamo che conti di più la qualità che impatta più persone (densità di abitanti, opopolazione P(p) del sito p ). Ha senso adottare allora la media pesata su tali densità:

st = [ct(a) P(a) + ct(b) P(b) + ct(c) P(c) + …] / P con P=ΣiP(i)

Aggregazione temporale: l’obiettivo J

A essere rigorosi, contano di più i momenti in cui più gente è esposta (feste, concerti, ..); sipuò allora fare una media pesata analoga a prima.

Se invece si ignora questo aspetto, si può fare semplicemente una media temporale. Per gliindicatori “perfetti” si tratta di fare un integrale, per gli indicatori reali tempo discreti è:

J = 1/N Σt st dove N è il numero di campionamenti nell’anno.

Se stessimo considerando situazioni future e applicassimo il principio del valore atteso della

funzione di valore, si arriverebbe, con le stesse assunzioni fatte, a una formula analoga (E =“expectation”):

J = E[U(st)].

La formula di prima (sommatoria) è un caso particolare di questa quando si assuma una U(•)lineare, cioè U(s)=s, e si approssima l’expectation con la media lungo una realizzazione.

NOTE

Tutte queste aggregazioni andrebbero e potrebbero essere verificate in termini di coerenza

interna con dei test appositi.

d0

1 2 3 4 5

1

0

0.5

vo(do)





Come già detto, l’idea è riportare accanto ai valori fisici degli indicatori, anche quelli del (odegli) indice-i aggregati perché sono questi che fanno capire al volo se una cosa va bene omale, permettendo di confrontarla rapidamente e olisticamente con altre situazioni (come altrecittà, o la stessa componente di una data città in tempi diversi). Questo aspetto è essenzialeper costruire indici di sostenibilità nel vero senso della parola (misuranti l’evoluzione).

Se la coerenza interna è rispettata, essa può essere sfruttata per rendere il valore ottenuto intermini di una “situazione fittizia” (non misurata) ma equivalente a quella originale (complessaperché spazio-tempo variante e multidimensionale) in termini della componente disoddisfazione considerata. Questo fatto è estremamente promettente perché permette ditrattare le cose con accuratezza per poi restituirle in forma più semplice e intuitivamentecomprensibile dell’originale.

Per esempio, si potrebbe restituire l'infromazione “numero di giorni nell'anno con qualità dell'aria pari a x” . Questo appare del tutto simile all'indicatore empirico (vedi dopo) usualmenteadottato, ma contiene in realtà molta più informazione perché considera tutte le diversegradazioni di qualità sperimentate , l'entità dei gruppi di persone coinvolti, le durate , ecc.

Semplificazione

Uno degli indicatori tipicamente usati in letteratura per il nostro caso potrebbe essere del tipo:

numero di gg /anno in cui la qualità dell’aria è cattiva.

Si tratta di un caso particolare del precedente con le seguenti ulteriori posizioni e assunzioni:

Gli attributi sono gli stessi.

Gli indicatori sono un pò diversi:

dpt(p) = maxτ dpτ(p) con τ tempo continuo o quasi .

Assumiamo , cioè , di prendere il caso peggiore nell’arco della giornata. Analogamente per l’altro indicatore.

Qualità

Assumiamo per la qualità ct(p) , funzione dei due indicatori , cioè ct(p)= c(dpt(p), dot(p)) , laseguente struttura:

ct(p) = 1 quando dpt(p) < soglia (es. standard legge) e idem per l’altro

quando uno dei due o entrambi è(sono) peggiore(i) della soglia.

Aggregazione spaziale (gruppale)

Assumiamo che la densità di popolazione sia uniforme P(p)=P/Ns dove Ns è il numero distazioni (siti). Dalla formula già introdotta si ottiene:

st = Σpct(p) /Ns .

Assumiamo inoltre Ns =1 cioè c'è solo una stazione (equivalente) e ad esempio si fa la mediadei dati originali allo stesso t; si è operato quindi non sugli indicatori sopra definiti, ma suquesti:





dpt(p) = 1/Ns Σpdpt(p) e idem per l’altro.

Allora l’indice st si riduce a essere:

st = ct(dpt(p), dot(p)) sempre usando la stessa definizione di prima per la qualità.

Aggregazione temporale : obiettivo J

La formula già usata prima (media temporale) dà:

J = 1/365 Σt st

Questa, per le posizioni prese sopra, è la frazione di giorni all’anno nei quali si è superata unadelle soglie di qualità minima (giorni di aria cattiva).

Se si moltiplica per la costante 365 , risulta il:

numero di giorni di aria cattiva all’anno.

cioè esattamente quello di letteratura.

Risultano evidenti ora le assunzioni introdotte per sopperire in modo non trasparenteall’assegnazione di giudizi di valore soggettivi che comunque ci sono…

14.3.12 Esempio 1: un indice per i fruitori del Salto del Laja: le stupende cascate

del fiume cileno río Laja (da Nardini, 1997b)

Il progetto Canal Laja-Diguillín (Cile centrale) prevedeva una importante derivazione idrica dalfiume Laja, mentre alcuni chilometri a valle della derivazione si trovano le stupende cascatedel Salto del Laja . Uno degli effetti previsti è naturalmente la diminuzione della portata delfiume Laja nel periodo estivo e una conseguente diminuzione dell’attrattività delle cascate(impatto sulla soddisfazione da uso ricreativo dei potenziali visitatori: turisti estivi, viaggiatori intransito per la carretera PanAmericana). Il principale attributo naturale necessario acaratterizzare la situazione a cui associare una soddisfazione di tipo ricreativo è certamentel’aspetto estetico delle cascate. Si può però utilizzare l’indicatore proxy “portata del fiume”perché la sua conversione in una rappresentazione intuitivamente significativa (primoRequisito degli indici) è in questo caso immediata e priva di ambiguità se ad ogni valore di

portata si associa un’immagine della situazione fisica corrispondente (si è assunto per semplicità, ma senza scostarsi troppo dalla realtà, che solo una vista –quella frontale- siarilevante). D’altra parte, la portata del fiume è proprio la variabile che naturalmente mette inrelazione questo impatto ricreativo con la gestione del sistema idrico Laja, uno degli spazidecisionali più significativi per il problema in questione (vedi per approfondimenti Nardini andMontoya, 1993).

Sia la riduzione della portata che le attività ricreative hanno corso praticamente solo in estate.Per questo, è ragionevole adottare come indicatore la portata media-estiva Qt che dipende dalparticolare anno t. Questo indicatore è quindi il risultato di un’aggregazione sulla micro-scalatemporale.

Le grandezze idrologiche sono intrinsecamente incerte. In questo caso, per affrontare ladimensione incertezza si è adottato un approccio molto semplice: si è assunto che la variabileQt è caratterizzata da una distribuzione di probabilità ciclo-stazionaria (con periodo di un





anno) a causa del ciclo meteorologico naturale annuale. L’indicatore effettivamente utilizzato èallora il valore atteso Q della variabile Qt rispetto a tale distribuzione di probabilità.

Consideriamo ora la struttura concettuale dell’indice (con riferimento alla Figura 57). La qualità c t (l,p)=c(l) misura, in questo caso, la percezione psicologica che l’individuo l sperimenta difronte all’aspetto estetico delle cascate. La dipendenza dal sito (p ) viene a cadere perché c’è

solo “un Salto del Laja”. Anche la dipendenza temporale cade perché si assume che lapercezione non cambi da estate a estate (per un medesimo aspetto visuale dato). (Ladipendenza dall’indicatore Q è attiva, ma viene omessa per semplicità come in Figura 57).L’estensione non è rilevante perché le cascate sono un oggetto localizzato la cui estensionespaziale non cambia tra le alternative di progetto considerate. Pertanto, il sub-indice coincidecon la qualità , e l’indice coincide con il sub-indice (non c’è necessità di aggregazionespaziale). Per semplicità, si assume che il numero di visitatori non cambierebbe in modosensibile; mentre la qualità sì. Pertanto, per passare dall’ indice s(l) all’indice gruppale s occorre solo eseguire un’operazione di media rispetto ai diversi tipi di individui appartenenti algruppo “visitatori”. Infine, l’aggregazione temporale da effettuare per ottenere l’obiettivo J èmolto semplice se si adotta un criterio di stretta equità inter-generazionale, secondo il quale ibenefici futuri contano tanto quanto quelli presenti. Con questa posizione, risulta J=s .

Naturalmente, occorre specificare che J rappresenta la soddisfazione ricreativa che i visitatoriproverebbero per tutti gli anni futuri.

La struttura matematica di questo obiettivo è molto semplice: per una generica alternativa caratterizzata da una valore atteso di portata media estiva Q, la qualità c(l) è una FdV scalarev l (Q). L’aggregazione gruppale finalizzata ad ottenere l’indice di soddisfazione gruppales =v (Q) è effettuata nel modo più semplice (approssimato): invece di aggregare le FdV v l (Q) ,si sono mediate le risposte ottenute da un inchiesta e la FdV è stata costruita sulla base diquesti risultati medi. La Figura 67 mostra l’insieme di situazioni sottoposte agli intervistati. Essesono rappresentate in termini dell’attributo naturale “aspetto estetico” che è legatoimmediatamente e inequivocabilmente alla portata estiva Q del fiume. Le immagini in figurasono il risultato di una manipolazione computerizzata di una sola immagine reale (e si puòfare certamente di molto meglio...).

Figura 67 – Le nove “situazioni” considerate per costruire la FdV v (Q) per il Salto del Laja. **Editore: qui inserire la figura: Salto del Laja.doc

Successivamente, si sono rilevate le preferenze soggettive di un gruppo di persone attraversouna campagna di rilevamento pilota organizzata sulla base del metodo del punto di mezzo(vedi FdV scalare) (139). La FdV v (Q) costruita sulla base delle risposte mediate è mostrata inFigura 68 in funzione dell’identificatore di immagine I(Q).

139 In realtà si è utilizzata una versione approssimata dato che le immagini sono disponibili in un numero finito enon infinito.





Figura 68 – La FdV v (I) costruita sulla base delle risposte mediate.

Questo esempio molto semplice mostra che la struttura concettuale generale per gli indici di valutazione (Figura 57) fornisce una guida utile per costruire sistematicamente un indice cherispetti i requisiti fondamentali. Questa guida non implica necessariamente che l’indice siacomplicato. In ogni caso, il prodotto finale può e deve essere molto intuitivo.

14.3.13 Esempio 2: un indice per le utenze idro-potabili in Liguria (estratto da relazione -Tanaro, 2000 di Ambiente Italia s.r.l., Milano)

Il progetto prevedeva la derivazione dal fiume Tanaro a scopo idroelettrico, ma lacontemporanea adduzione di una parte della portata derivata ai comprensori idropotabili liguri.Da qui l’interesse a misurarne la soddisfazione (si veda anche l’esempio Tanaro, in “L’analisimulticriterio”).

Gli attributi ritenuti significativi e sufficienti a misurare la soddisfazione di questo gruppo diinteresse sono presentati nella Tabella 10 insieme alle scale che definiscono gli indicatori atti amisurarli quanti-qualitativamente, a seconda del caso:

Attributo Valori da inferiore a superiore Tipo di indicatore OrientamentoDeficit medio (% didomanda nonsoddisfatta)

0 ÷50% Quantitativo Negativo

Affidabilità quantitativa Molto bassa (0), Bassa (1),Moderata (2), Alta (3), Molto

Alta (4)

Qualitativo Positivo

Qualità media acquaall'utenza (organolettica)

Bassa (0), Media (1), Alta(2)

Qualitativo Positivo

Rischio inquinamenti Molto basso (0), Basso (1),Discreto (2), Alto (3)

Qualitativo Negativo

Tariffa Bassa (0), Moderata (1), Alta (2)

Qualitativo Negativo

Tabella 10 – Caratterizzazione della soddisfazione dell’utente idropotabile (da Ambiente Italias.r.l.)

Legenda:Nelle scale di tipo qualitativo viene riportato il valore numerico associato a quello “verbale”, con

significato di identificatore. E’ essenziale esplicitare il significato fisico degli estremi delle scale.“Orientamento positivo” significa che a valori crescenti dell'indicatore corrispondono soddisfazionicrescenti; viceversa quando l'orientamento è “negativo”.

00 , 2 5

0 , 5

0 , 7 5

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

I m a g e

v ( I )

I





Si può osservare che anche se la Tariffa è determinata dal fattore causale “costo di gestione(sollevamenti)” di tipo chiaramente cardinale, è misurata su una scala qualitativa. Questo perchénon essendo stato ancora definito (all’epoca dello studio) il regolamento di attuazione della L. Galliin Liguria, non è stato possibile effettuare un vero calcolo della tariffa stessa (tra l'altro non si saneppure se questa dipenderà solo dai costi di gestione, come qui assunto, o anche da quelli diinvestimento).

L’indice di valutazione utenza idropotabile nel progetto Tanaro

Il passo seguente è costruire per ogni indicatore la corrispondente Funzione di Valore (FdV)che ne traduce il valore assunto in termini di soddisfazione (relativa a quell'attributo).

A tal scopo si adotta il metodo del punto di mezzo già spiegato. Come esempio, consideriamoil primo indicatore d: Deficit medio , orientato negativamente (cioè valori minori sono

preferibili). Indicando con d il valore peggiore, e con d quello migliore , per questo caso inoggetto si ha:

d = 50% e d = 0%. Il valore del punto di mezzo, denotato con d * , è inizialmente posto pari allametà dell'intervallo disponibile, cioè vale: d * = 25%. La domanda da porre all'interessato èallora:

“L’incremento di soddisfazione che lei prova al “passare” (in senso astratto) dalla situazione d alla d * è maggiore, uguale, o minore di quello che prova al “passare” dalla d * alla

d ?”.

Supponiamo che la risposta sia: “l'incremento di soddisfazione nel passare da un deficit del50% al 25% è maggiore di quello sperimentato nel passare dal 25% a 0% ”, perché situazionicon 25% sono già in qualche misura sopportabili.

Il valore cercato deve quindi stare tra 50% e 25%. Si pone allora come nuovo punto di mezzod * =35% e così via fino a trovare (in senso approssimato) proprio quel valore per cuil'interessato non ritiene di poter preferire un caso all'altro.

Nella Figura 69 vengono rappresentate le FdV costruite con il metodo appena descritto per l'utenza idropotabile, mentre nella Tabella 11 vengono riassunte le caratteristiche delle cinqueFdV. Visto il carattere preliminare dello studio, le domande necessarie sono state poste aimembri del gruppo di lavoro stesso, mediandole.

Deficit medio

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

0 10 20 30 40 50





Affidabilità quantitativa

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0

Qualità media all'utenza

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.80.9

1.0

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0

Rischio di inquinamento

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

0.0 1.0 2.0 3.0

Tariffa

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0





Figura 69 - Le cinque Funzioni di Valore per l’indice di soddisfazione dell’utenza idropotabile

1° 2° 3° 4° 5°Indicatore Deficit

medio Affidab.

QuantitativaQualitàmediaacqua

all'utenza

Rischio diinquinamenti

Tariffa

val. Peggiore 50% Molto bassa(0)

Bassa (0) Alto (3) Alta (2)

val. Migliore 0% Molto alta(4)

Alta (2) Molto basso(0)

Bassa (0)

Risposta mid-valueFdV scl

35,00% 1,50 1,00 2,00 1,50

Tipo FdV scl Decrescente,

concava

Crescente,concava

Crescente,retta

Decrescente, concava

Decrescente,

concavaK interp. FdV 0,04 -0,26 0,00 0,48 1,22

Tabella 11 – Le caratteristiche matematiche delle Funzioni di Valore precedenti

L'indice di soddisfazione dell'utenza idropotabile per un dato comprensorio è una FdV deicinque indicatori; la struttura adottata è quella additiva. Avendo già costruito le FdV scalari chela compongono (vedi sopra), resta da determinare gli n pesi in base alle risposte ottenutedalle n-1 domande. I risultati ottenuti per l'indice in questione sono sintetizzati nella seguenteTabella 12.

1° 2° 3° 4° 5°Deficitmedio

Affidab.quantitativa

Qualitàmedia acqua

all'utenza

Rischio diinquinamenti

Tariffa

Priorità* no si si noRisposte di indifferenza* 3; 2,5 1,5 0,3Coefficienti dei pesi -1 0,838 " 0,740 -1" 0,750 -1" -1 0,958 Pesi calcol. 0,226 0,269 0,199 0,149 0,156

*: “si” significa attributo ritenuto prioritario rispetto al successivo ; “no” significa il contrario. In quest’ultimocaso il dato r* relativo alla risposta di indifferenza (vedi riga seguente) è riportato nella casella successiva(primo o unico valore presente).

Tabella 12 - Informazione definente la FdV “utenza idropotabile”.

Dalla tabella si possono evincere anche le risposte (mediate) date alle 4 domande: per esempio, alla prima che considerava il Deficit medio e l'Affidabilità quantitativa , si è rispostoche la seconda è la più importante; si è considerato quindi che il passare da un'Affidabilitàmolto bassa a una molto alta sia un miglioramento superiore del passare da un Deficit nullo auno in media del 50%.

Infatti, il deficit è calcolato rispetto alla dotazione idrica pro-capite che risulta piuttostoabbondante (250 l/ab/gg per i piccoli centri e 400 l/ab/gg per quelli più grossi che, anche sescarsi, coprono circa la metà della popolazione). Inoltre, più di un deficit persistente al quale,in qualche misura, ci si può abituare, sono proprio le rilevanti variazioni accidentali didisponibilità (Affidabilità molto bassa) a produrre disagio.

La seconda domanda che pone a confronto l'Affidabilità con la Qualità dell'acqua all'utenza vede ancora la prima giudicata come più importante. Il motivo è che l'acqua all'utenza risulta -





in media- comunque potabile; si tratta quindi di un problema di qualità organolettica che ha ilsuo peso, ma confronto alla scarsità quantitativa … è giudicato meno importante.

La terza domanda che pone a confronto la Qualità dell'acqua all'utenza con il Rischio di inquinamenti accidentali , vede ancora la prima come più importate. Il secondo è infatti unindicatori “proxy” (140) dello stato di salute, ma è tutto sommato abbastanza lontano, visto che

tra la risorsa e l'utenza ci sono dei controlli e un impianto di trattamento. Ciò nonostante lo si èritenuto rilevante perché la salute è comunque un aspetto primario e i controlli, e soprattutto iltrattamento, possono talvolta anche rivelarsi inadeguati, particolarmente in occasione di eventiaccidentali (sversamenti di reflui industriali in falda). Se poi la scala dell'indicatore avessecompreso il valore di rischio “Molto alto”, l'ordine di importanza sarebbe potuto cambiare.(Un'analoga considerazione vale per gli altri casi.)

La quarta ed ultima domanda pone a confronto il Rischio di inquinamenti accidentali con laTariffa e vede aggiudicata la seconda come più importate. Un giudizio più accurato sarebbepossibile se si conoscesse con esattezza il criterio di attribuzione della tariffa stessa e quindi ilvero intervallo numerico di valori (a quel punto si potrebbe usare un indicatore quantitativodefinito su una scala di tipo cardinale).

Con i pesi così ottenuti e le FdV costruite precedentemente si dispone di tutta l'informazionenecessaria per valutare l'indice di soddisfazione Utenze idropotabili nei diversi comprensori,per le diverse Alternative di progetto.

Va notato che l'indice così costruito incorpora aspetti sia di tipo intensivo (la qualità in sensoesteso), che di tipo quantitativo (la quantità fornita); a rigore, disponendo di informazionidettagliate sulla qualità dell'acqua, affidabilità, rischio, etc., di ogni risorsa, si potrebbeeffettuare una valutazione più raffinata aggregando qualità e quantità rispetto alle diverserisorse.

Inoltre, ogni insieme di valori degli indicatori rappresenta una situazione ipotetica di lungotermine; una valutazione più raffinata potrebbe considerare le variazioni che gli indicatorisubissero nel tempo ed effettuarne un'aggregazione temporale.

Infine, occorre evidenziare l'aspetto forse più significativo nel presente contesto: gli indicatorisono intesi descrivere la situazione sperimentata dall'utente medio, nel comprensorioconsiderato; pertanto, ai fini della valutazione globale delle Alternative, ha senso confrontarela soddisfazione globale delle Utenze idropotabili liguri, rispetto a quella di altri soggettiportatori di interessi (ai quali corrispondono altri indici di valutazione). Si tratta quindi dieffettuare un'aggregazione “gruppale”.

Per effettuare tale aggregazione si è adottata per semplicità, per l’indice di soddisfazione delleutenze idropotabili, la media pesata sul fabbisogno idropotabile degli indici di soddisfazione diciascun comprensorio; per le utenze irrigue, si è adottata la media pesata sul fabbisognoirriguo, mentre per il costo collettività, la media pesata sulla popolazione residente.

I risultati forniti dall'applicazione dell'indice sono riportati nella Tabella 13 che incorpora anchegli utenti irrigui e la collettività nel complesso, dal punto di vista “costo per la collettività” (nondescritti in questa sede).

140 Cioè non naturale, ma ad esso legato; è infatti un fattore causale.





Impattifinali indicatore FdV indicatore FdV indicatore FdV indicatore

Deficit 17 0,83 0 1,00 2,9 0,98 2,9Affidabilità 1 0,35 1 0,35 2 0,63 2Qualità 0 0,00 0 0,00 0,5 0,25 0,5

Rischio 2 0,50 2 0,50 1 0,81 1Tariffa 1,5 0,50 1,5 0,50 1 0,77 1

Indice di soddisfazione 0,44 0,47 0,68Deficit 0 1,00 0 1,00 0 1,000 0Affidabilità 2 0,63 2 0,63 2 0,628 3Qualità 1 0,50 1 0,50 1 0,500 1,5Rischio 2 0,50 2 0,50 2 0,500 1Tariffa 1,5 0,50 1,5 0,50 1,5 0,500 1

Indice di soddisfazione 0,65 0,65 0,65

Indice di soddisfazione globale 0,56 0,58 0,66

Albenga Qualità 0,5 0,29 0 0,00 2 0,77 2

Indice di soddisfazione 0,29 0,00 0,77Imperia Qualità 2 0,77 2 0,77 2 0,77 2,5



Albenga Costo 0 1,00 81 0,35 0 1,00 0

Indice di soddisfazione 1,00 0,35 1,00Imperia Costo 0 1,00 0 1,00 0 1,00 0



U T E N Z E

I D R O P O T A B I L I L I G U R

I A

Indicatori Alt.I Alt.II

Albenga

Imper ia

Alt.0 (scenario ott.)

U T E N Z E

I R R I G U E

C O L L E T T I V I T A '

Alt.0 (scenario pess.)

Tabella 13 – Quadro di sintesi dell’indice di valutazione utenze idriche Tanar





Applicazione di un indice simile nel bacino del PO

Nella seguente Figura 70 si riporta la distribuzione spaziale (questa volta a livello comunale) di

un indice simile (soddisfazione dell’utente idrico) applicato al bacino del Po (141

). La strutturadell’indice si intravede nel grafo a destra in basso: è possibile selezionare i singoli indicatorioggettivi, o gli indici di livello via via più aggregato (incorporando sempre più soggettività, maacquisendo sintesi); la linea rossa racchiude la zona di pianura del bacino del Po; le zonebianche non dispongono di sufficiente informazione per calcolare l’indice.

Figura 70 - Distribuzione spaziale (a livello comunale) di un indice di soddisfazione dell’utenteidrico applicato al bacino del Po (da Del Furia e Nardini, 2001)

14.3.14 Esempio 3: un indice per i pescatori sportivi del Tanaro (estratto da relazione -Tanaro, 2000 di Ambiente Italia s.r.l., Milano)

Si presenta ora un altro esempio molto più semplice, ma piuttosto significativo vista lafrequenza con cui il problema pescatori si può presentare nel trattare i fiumi.

141 Tratto da Del Furia e Nardini, 2001 a cui si rimanda per dettagli.





Si sono assunti come rilevanti due attributi:

a) “Durata periodo idoneo alla riproduzione con portate sufficienti”;

b) “Estensione del tronco pescabile aggiuntivo”

Quest’ultimo intende rappresentare il fatto che una diversa gestione della risorsa idricapotrebbe far variare la lunghezza di tronco di fiume con disponibilità d’acqua e quindi“pescabile”.

Il primo attributo è misurato dall'indicatore: “numero medio di giorni all'anno con portatanell'intervallo idoneo (5 - 10 m3/s) durante i periodi di riproduzione”. Per questi periodi si sonoadottati i seguenti limiti: i) trota fario: novembre-febbraio; ii) trota marmorata: novembre-dicembre; iii) temolo: aprile-maggio.

Per l'Alternativa 0, si è quindi costruito un file Excell con i dati storici di portata giornaliera a

Trappa (gli stessi usati dai Progettisti: 1951-1968), e una corrispondente tabella con il valore 1se la portata storica di quel giorno cadeva nell'intervallo idoneo (5 e 10 m3/s) e se il giornocadeva in uno dei periodi di riproduzione; 0 altrimenti.

Per le altre Alternative si è proceduto in modo del tutto analogo, ma con riferimento alle portatea valle della derivazione (le medesime per tutte le Alternative). I valori calcolati sono riportatinella tabella seguente.

L'estensione del tronco pescabile aggiuntivo è stata stimata in maniera approssimativaassumendo che i tronchi nei quali attualmente la portata scende a valori quasi nulli (in base ainformazioni verbali locali) vedano tornare una portata significativa. Solo un modello diallocazione, e una più precisa definizione dell'assetto del corso d'acqua e delle sue derivazioni,permetterebbero di ottenere stime più precise.

In questo caso, la situazione di riferimento “peggiore” è: (tronco aggiuntivo=0; Numero giorniidonei=7); quella migliore invece è: (tronco aggiuntivo=3; Numero giorni idonei=41).

A causa della difficoltà di prescindere dall'opposizione esplicita al progetto da parte deipescatori, che non ha concesso tempo all'effettuazione del questionario necessario a definire laFunzione di Valore, si è assunto una forma lineare per entrambi gli indicatori.

Dal giudizio olistico di decisa maggior importanza assegnata dai pescatori alla riduzione dellemorbide rispetto all'estensione del tratto pescabile, si è inferito che il peso del primo indicatore

sia pari a 3 volte quello del primo, cioè: λ1 = 3 λ2. Si tratta sicuramente di un punto di vistaancora ottimista (cioè a favore del progetto).

Con questa informazione si determinano i due pesi: λ1 = 3/4 ; λ2 = ¼ e l'aggregazione forniscequindi i risultati riportati in Tabella 14.

Indicatore Alternativa 0 Alternativa I Alternativa II Alternativa IIINumero medio di giorni all'anno conportata nell'intervallo idoneo

41 7 7 7

Continuum fluviale (estensione deltronco pescabile aggiuntivo) [km]

0 3 3 3

Indice 0,75 0,25 0,25 0,25





Tabella 14 - Soddisfazione pescatori

Portate valle Trappa

0

5 0 0 0

1 0 0 0 0

1 5 0 0 0

2 0 0 0 0

2 5 0 0 0

3 0 0 0 0

3 5 0 0 0

4 0 0 0 0

0 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0

g i o r n i

naturale

con nuova derivazione

valle derivazione ok

Figura 71 - Andamento delle portate giornaliere medie sugli anni 1951-68 per il regime naturale (innero) e per quello con derivazione dell’ impresa idroelettrica (in giallo)

E' interessante notare che dall'osservazione della Figura 71 il numero di giorni ricadentinell'intervallo idoneo di portate durate i periodi di riproduzione appare decisamente maggiore diquello calcolato e riportato in tabella. Questa impressione è però ingannevole. Infatti, un dato

giorno dell'anno medio (ascissa del grafico) la cui portata appaia da conteggiarsi tra i “giornibuoni” in realtà potrebbe non esserlo mai stato: alcuni anni potevano infatti aver presentatoportate eccedenti il limite superiore e altri portate minori del limite inferiore; e così via.

Questo fatto è una conseguenza della non linearità dell'indicatore utilizzato (correttamente)rispetto alla portata e dice che una valutazione sommaria effettuata in base alle portate mediepuò portare a grossolani errori.

Osservazioni analoghe (non ripetute) valgono anche per gli altri impatti e relativi indici divalutazione.





15 L’ANALISI MULTICRITERIO

15.1 Concetti base dell’Analisi Multicriterio

In questo capitolo si spiega cos’è l’Analisi Multicriterio e si discute sinteticamente come utilizzare questa

tecnica e a che scopo, avendo ben chiara l’esigenza di limitare l’uso della matematica al minimo

indispensabile o, meglio, al nulla.

L’idea è che l’Analisi Multicriterio (AMC) può servire a due scopi distinti, anche se collegati. Il primo,

classico, è aiutare a scegliere tra soluzioni alternative; a tal fine, il contributo fondamentale dell’AMC

sta nella costruzione della “Matrice di valutazione”, che in fondo è una semplice tabella che mostra

quali sarebbero gli effetti per ognuna delle soluzioni alternative considerate: una vera banalità

fondamentale, soprattutto per sviluppare la valutazione finalizzata alla gestione dei conflitti di interesse. Il secondo scopo è quello già discusso in merito agli indici di valutazione, cioè utilizzare tecniche di

AMC per aggregare l’informazione in modo sintetico, ma coerente, e idoneo a essere presentato proprio

nella Matrice di valutazione.

Si forniscono anche diversi esempi a diversi gradi di approfondimento.

15.1.1 Cos’è l’approccio Multicriterio

Per approccio Multicriterio si intende una schematizzazione del problema di valutazione e sceltain un problema decisionale in cui si identifica, in essenza, un numero finito di alternative di

soluzione (Alternative) e un insieme di criteri di valutazione di tipo diverso, solitamenteincommensurabili, cioè non quantificabili con la stessa unità di misura.

Moltissime sono le tecniche a disposizione per formalizzare e risolvere un tale problema (142), ediversi i criteri di classificazione delle stesse. In ultima analisi, tuttavia, il contributo in termini diinformazione utile alla decisione che tali tecniche possono portare nell’ambito di problemi dicarattere “pubblico”, in cui il “bene comune” è il fine ultimo, è piuttosto limitato.

Il contributo centrale sta in un certo senso a monte dell’applicazione della tecnica stessa, e cioènel rendere espliciti i vantaggi e gli svantaggi che ognuna delle alternative consideratecomporterebbe se attuata.

Rendere esplicito significa sintetizzare tali effetti in una Matrice degli effetti e poi in una Matrice di valutazione .

La Matrice degli effetti è una tabella in cui le colonne corrispondono alle Alternative di soluzionee le righe ai criteri di scelta; nelle caselle della tabella viene riportata una “misura” (qualitativa oquantitativa) di come la data Alternativa si comporta dal punto di vista di ogni criterio, cioè ilvalore (frutto di una predizione) dei singoli indicatori utilizzati per misurare i criteri (o attributi).

La Matrice di valutazione è anch’essa una tabella molto simile, ma più sintetica e che fornisceun’informazione più vicina al livello decisionale. Nelle sue caselle vengono riportate le

142 Tre sono le categorie principali: i metodi derivanti dalla teoria dell’utilità multiattributo (MAUT) di Keeney and Raiffa (1976), il

Procedimento Analitico Gerarchico di Saaty (1980), i metodi ELECTRE (Roy, 1993).





valutazioni, cioè la misura degli indici utilizzati per sintetizzare l’obiettivo o l’impatto per ognicriterio (quindi un’aggregazione di indicatori). E’ anche possibile fondere le due matrici in unasola (nel seguito si forniscono diversi esempi).

Il vero contributo dell’approccio Multicriterio sta proprio nel fornire questa visione di sintesi, incui appare evidente se accanto ad alcuni (sensibili) vantaggi, la stessa Alternativa comporta dei(seri) svantaggi.

E’ inoltre possibile comprendere quale grado di compromesso occorre accettare quando sipreferisce una Alternativa alle altre.

15.1.2 Approccio Multicriterio: usarlo bene o usarlo male

Qualsiasi tecnica Multicriterio che non utilizzi la matrice di valutazione come elemento centrale,

al punto da poterla rendere di dominio pubblico e da organizzare la discussione attorno adessa, apporta un contributo informativo molto scarso o più spesso addirittura fuorviante. Alimenta infatti il senso di distanza che qualsiasi persona, anche tecnicamente preparata, madigiuna di Analisi Multicriterio, prova di fronte all’incomprensibile; alimenta anche il sospetto dimanipolazione e di fatto fornisce terreno perché tale manipolazione avvenga davvero.

Il risultato probabile è il rifiuto delle conclusioni raggiunte, anche se motivate da buona fede, elo screditamento dell’approccio e di chi lo coltiva da anni ed è consapevole delle suepotenzialità, nonché la perdita di potenzialità di utilizzo a danno della collettività stessa.

Naturalmente, il passo successivo alla definizione della matrice di valutazione del problema inoggetto, può essere la scelta della miglior alternativa sulla base dei criteri prescelti. In questascelta può eventualmente essere utilizzata una vera tecnica di ordinamento Multicriterio. Ma,nel contesto di un problema decisionale pubblico, l’uso decisamente più costruttivodell’informazione ottenuta è la ricerca consensuale, attraverso un processo partecipativonegoziale, di soluzioni “win-win”, soluzioni, cioè, capaci di non lasciare nessuno in condizionipeggiori di prima (del progetto). L’idea è che se il progetto ha un’utilità pubblica, nel complesso isuoi benefici devono superare gli svantaggi. E’ allora concettualmente possibile trovare il mododi ridistribuire tali benefici in modo da arrivare a compensare almeno i danni provocati.

Passare dal concetto alla pratica è sicuramente un’arte, ma non per questo è impossibile o nonvale la pena provare.

15.1.3 Considerazioni “auto-critiche” sull’Analisi Multicriterio

Una delle tecniche di Analisi Multicriterio che ha preso piede negli ultimi anni è quella di Saaty(1980) denominata Processo Analitico Gerarchico (AHP – Analytical Hierarchical Process).Questa tecnica in un certo senso “by-passa” la fase di quantificazione della prestazione di ogni Alternativa rispetto ai criteri, perché non usa indicatori. Li sostituisce con un giudizio sinteticosoggettivo costruito in base a una serie di confronti a coppie in cui si chiede al decisore, per ognuno dei criteri, quanto ogni Alternativa è più (o meno) importante/buona rispetto alle altre. Sisostituisce quindi quella che, almeno in parte, può essere una fase di valutazione abbastanzaoggettiva, ma impegnativa, tipica degli Studi di Impatto Ambientale, semplificando cosìnotevolmente il processo. Questo fatto, insieme a un’ampia disponibilità di programmi software





che permettono di applicare la tecnica di Saaty quasi “giocando”, stanno alla base del suosuccesso.

L’AHP è, però, anche oggetto di feroci critiche, anche di carattere teorico-concettuali, inparticolare:

a) non è chiaro che cosa si stia realmente ottimizzando;b) l’attribuzione di giudizi di importanza relativa prescinde dall’intervallo fisico di valori assunti

dai criteri, e può per questo risultare totalmente insensata;c) si perde l’oggettività della valutazione degli impatti: si chiede infatti al decisore di esprimersi

su quanto buona/cattiva sarà la prestazione (effetto) di un’alternativa su ogni criterio,quando questa informazione può spesso perfettamente essere misurata, o almeno espressada un tecnico/esperto; al decisore deve invece essere lasciato solo il ruolo decisionale, cioèesprimere l’importanza di un criterio rispetto agli altri.

Si deve notare, poi, che l’AHP prescinde totalmente dalla matrice di valutazione e quindi perdeproprio la caratteristica più importante dell’analisi multicriterio: la trasparenza e la visione disintesi.

15.1.4 Gli elementi essenziali dell’Analisi Multicriterio

Gli elementi essenziali sono, oltre alle alternative e ai criteri di valutazione , gli scenari, gliindicatori e gli indici che specificano i criteri stessi. A questi si accompagna il sistema di

preferenze, generalmente espresso in termini di pesi, e i criteri di ordinamento delle alternative.

Il concetto di scenario è già stato discusso nella sezione valutazione integrata (si veda“Problema decisionale e valutazione – La valutazione integrata”) e nel modello PANACEAS.Per il caso di un problema di rischio idraulico, possibili tipici scenari sono i seguenti:

cambiamento climatico: in sostanza si tratta di operare sotto diverse possibili idrologie. Per esempio:scenario idrologico a) assumere che gli eventi del passato, e quindi le distribuzioni di probabilità dellevariabili chiave da essi ricostruite, siano adeguate a rappresentare anche gli eventi futuri; scenarioidrologico b) assumere che ci sarà un’intensificazione degli eventi estremi (da definirsi)

dinamica fluviale: scenario a) la presenza di opere in alveo (es. argini delle casse di espansione, otraversa) non comporta una sensibile trasformazione dell’assetto morfologico; scenario b) sì, lacomporta e conseguentemente si modifica il comportamento idraulico e quindi le probabilità diesondazioni e di occorrenza dei danni

evoluzione dell’uso del suolo: scenario a) si mantiene quello attuale, quindi in particolare non ci saràulteriore urbanizzazione; scenario b) ci sarà ulteriore urbanizzazione nelle zone messe in sicurezza equindi aumenteranno i danni potenziali

finanziamenti: scenario a) si disporrà del flusso finanziario richiesto; scenario b) si disporrà di unflusso finanziario incapace di coprire più di un dato ammontare annuo (picco da definire) e quindi i pianiche concentrano il medesimo investimento in un tempo più ristretto saranno svantaggiati.

Con il termine alternativa ci si riferisce a un “pacchetto integrato di azioni” o, più precisamente,a tutto quell'insieme di elementi (valori assegnati alle variabili di decisione ) che caratterizzano





una particolare soluzione progettuale o un intero piano o programma, a seconda del caso .Questo significa includere non solo elementi strutturali, ma anche gestionali (143).

Un’alternativa che non deve mai mancare è quella detta Alternativa 0 e corrispondente al “nonfar niente” (o meglio al non intraprendere alcuna delle possibili azioni in discussione nelprogetto/piano in questione). In particolare, problemi che coinvolgono il rischio idraulico sonospesso impostati secondo un approccio costi-efficacia; si fissa cioè il risultato che si vuoleraggiungere (sicurezza idraulica per data piena di riferimento), senza neppure quantificare ibenefici derivanti, e si cerca la soluzione a minimo costo (in senso lato) capace di raggiungerequel risultato. Questa impostazione prescinde quindi da un’analisi di cosa succederebbe inassenza di interventi. Questo approccio può avere senso in fase di individuazione di alternativedi soluzione, dando in sostanza per scontato che i costi da sostenere sono certamente più checompensati dai benefici raggiunti. Ma se esiste il dubbio che così non sia, in particolare seesistono indicazioni di opposizione alla soluzione prospettata, diventa imprescindibilerichiamare in prima linea le ragioni stesse che motivano l’intervento, mostrando chiaramente

quali sono i benefici che si prospettano a fronte dei costi e danni, o più in generale deglisvantaggi, che le soluzioni comporterebbero. E’ fondamentale allora considerare l’Alternativa 0perché è rispetto ad essa che si valutano i benefici apportati dagli interventi prospettati. L’ideanon è accettare di non fare nulla (spesso politicamente improponibile), ma di mettere in chiaroche cosa si ottiene rispetto a non fare nulla.

Sui criteri di valutazione si è detto nella sezione “Tre livelli di valutazione per decidere se nevale la pena”, mentre per quanto riguarda gli indicatori si veda il capitolo “Gli indici divalutazione” e il glossario.

Seguono alcuni esempi nella sezione matrice di valutazione e in quella sull’esempio Dese Silepiù presentato.

143 Si veda anche, per approfondimenti, quanto si è detto in “MIGLIORARE I PROCESSI DECISIONALI”, ““Fare

la VAS in pratica”, o applicare PANACEAS”, e nella sezione di definizione delle alternative per il caso del Taro.





15.2 La matrice di valutazione e gli esempi dell’Arbia, Tanaro e Canal Laja-Diguillìn

In questa sezione si presenta il concetto centrale dell’Analisi Multicriterio: a Matrice di valutazione

La comprensione della sezione seguente presuppone la lettura delle sezioni ”Tre livelli di valutazione per

decidere se ne vale la pena” e “Gli indici di valutazione”.

Una matrice di valutazione completa, che quindi riporta anche gli effetti, può essere organizzatacome nell’esempio che segue:

Impatto su: Tipo valore VGruppo G

Spiegazione Alt.0 J Alt.A J Alt. i

Ecosistema

di zonaumida:

JE

V: di esistenza

e ricreativo

G: ambientalisti,Tutti

“Stato di lungo termine

dell’ecosistema umido”• descriz. attributo 1• descriz. attributo 2• ...

•Rappresent.valore attr.1


• ...

0.32



• ...

0.14

...

Disponibilitàrisorsa idrica

J A

V: uso di unServizio

G:cittadini delpaese x

“Qualità e quantità diacqua ad usodomestico”• descriz. attributo 1• descriz. attributo 2• ...



• ...

0.12



• ...

0.41

...

... ... ... ... ... ... ... ...

Figura 72 - Esempio di struttura di una Matrice di valutazione .

Nota: la tabella contiene esempi ipotetici e parziali

la descrizione di un attributo è verbale e comprende la definizione della scala su cui viene misuratoassociando una rappresentazione intuitiva (verbale, grafica, etc.) ad ogni possibile valore numericodell’indicatore che lo misura

la rappresentazione sotto una colonna Alt.x è associata ai valori che gli indicatori assumono nellasituazione corrispondente

nella colonna “J=“ è contenuto il valore numerico finale dell’obiettivo; esso permette di rendersiimmediatamente conto di qual’è l’ordinamento preferenziale delle alternative dal punto di vista di undato impatto, ed è l’informazione da utilizzarsi direttamente nell’Analisi Multicriterio

per comodità, può convenire o risultare necessario suddividere o riorganizzare la Matrice

opportunamente.

Da questa matrice risulta evidente quali sono tutti i problemi (impatti ) in gioco, evitando così ilrischio di pensare di risolverne uno mentre in realtà se ne peggiora un altro (cosa molto comuneda parte del proponente il progetto). Inoltre, se gli impatti sono stati identificati “bene”, risultachiaro qual’è la componente di soddisfazione realmente in gioco, per ogni impatto , e quale ilgruppo di interesse coinvolto; ciò è il presupposto necessario per poter correttamenteassegnare giudizi di importanza relativa agli impatti , ed è la base per stabilire correttamenteeventuali compensazioni sviluppando, se necessario, una vera negoziazione.





Una rappresentazione alternativa più intuitiva, ma meno ricca di dettagli, è quella del“diagramma radar” di cui si fornisce un esempio approssimativo relativo all’esempio delproblema di creazione di un Parco già affrontato nel Par.Un esempio ipotetico sui parchi.

**Editore: questa figura è nuova ed è realizzata in PowerPoint , file “Fig Radar.ppt” che allego**

Fig.?? – Rappresentazione della prestazione di tre Alternative in termini di soddisfazione dei portatori di interessenel problema di “creazione di un parco naturale”. L’Alternativa 0 (ALT-0, linea spezzata punteggiata) si comportamale per ambientalisti, imprenditori; maluccio per turisti e residenti; così e così per agricoltori; benino per icacciatori. L’Alternativa “Parco rigido” (ALT-Rigida, linea spezzata a tratteggio grosso), si sposta tutta verso gliambientalisti a discapito dei cacciatori e agricoltori, ma migliorando un po’ anche turisti, residenti e imprenditori.L’Alternativa “Flessibile” (ALT-Flessibile, linea spezzata a tratto continuo) è decisamente più bilanciata,sfavorendo un po’, rispetto all’ALT-0, i cacciatori, ma migliorando tutti gli altri, anche se non così tanto gliambientalisti come…vorrebbero.





15.2.1 Matrice a minima informazione equivalente

La considerazione di aspetti ambientali nel processo decisionale richiede spesso di gestiremolta informazione. La mente umana non è capace di analizzare in modo sistematico ecoerente tanta informazione e, anche se ciò avvenisse, non sarebbe qualcosa di ripercorribile etrasparente. Occorre una sintesi; la corretta identificazione degli impatti , la scelta degli attributidavvero legati alla soddisfazione, e la loro aggregazione in un indice (l’obiettivo ) costituisconocertamente un passo essenziale. Ma gestire molti attributi alla volta è comunque difficile: menoindici si considerano, più facile è la comprensione dell’infomazione presentata.

Un primo miglioramento si può ottenere individuando gli indicatori fortemente correlati tra loro(144): essi convogliano la medesima informazione se sono entrambi descrittori della medesimacomponente di soddisfazione (145).

Per individuarli è utile rappresentare (“plottare”), per ogni coppia candidata di indicatori, icorrispondenti valori delle FdV assunti in ogni alternativa: più questi tendono ad allinearsi lungouna retta uscente dall’origine, più ha senso eliminare uno dei due.

Un ulteriore miglioramento nella presentazione dell’informazione è offerto dalla proprietà dicoerenza interna degli indici di valutazione (vedi capitolo precedente). L’idea è trasformare lesituazioni ottenute nelle varie alternative , attraverso la serie di aggregazioni già discussa, inaltre situazioni ad esse equivalenti dal punto di vista della soddisfazione (stesso valorenumerico dell’obiettivo ), ma caratterizzate da un numero minimo di attributi “attivi” (quelli il cuivalore numerico cambia tra le alternative ). Tutti gli attributi costanti possono quindi essereesclusi dalla Matrice perché, appunto, costanti. L’informazione da porre nella Matrice di valutazione sarà quindi ridotta e i confronti più agevoli da effettuare. L’informazione “costante”non va però perduta, essa costituisce un riferimento mentale per chiarire di cosa si staparlando. Per esempio, se per l’impatto “ecosistema” si ottengono, nelle varie alternative ,situazioni tutte caratterizzate dalla stessa estensione, quest’ultima può essere omessa dallalista di attributi; basterà ricordare mentalmente, quando si voglia stabilire l’importanza relativadell’impatto sull’ecosistema rispetto a un altro, di che estensione si stava parlando, come puntodi riferimento.

Si ottiene così una Matrice di valutazione analoga alla precedente ma a minima informazione equivalente .

Si presentano a seguire alcuni esempi di matrici relative alla valutazione di II livello, quellacentrata sulla qualità della vita e finalizzata alla gestione dei conflitti.

Il primo esempio è tratto da Nardini e Bacci (2000), dove si possono trovare approfondimenti edettagli; il secondo da un lavoro svolto da Ambiente Italia s.r.l. Milano in relazione a un progetto

144 Due indicatori sono correlati se al miglioramento di uno corrisponde generalmente un miglioramento anche dell’altro.145 Nel caso di due indicatori correlati, ma corrispondenti a due diverse componenti di soddisfazione (per es. una economica e unadi fruizione del medesimo gruppo sociale), può aver senso mantenerli perché sottolineano una maggior importanza dell’effetto

rispetto ad altri.





di derivazione idrica dal fiume Tanaro a scopo produzione idroelettrica, avanzato da una societàprivata.

15.2.2 Esempio progetto Canal Laja-Diguillín (da Nardini 1997b)

Nella Figura 73 si presenta una parte della matrice di valutazione per il caso del progetto CanalLaja-Diguillín già considerato nel capitolo “Gli indici di valutazione”.

Per ogni impatto, nella seconda colonna si indica la componente di soddisfazione Y e il gruppoG impattato. Nella terza colonna, c’è una sintetica descrizione verbale del tipo dirappresentazione adottata (attributo naturale o costruito). La notazione A0, A1, ecc. nellaintestazione delle colonne quattro e cinque denota la corrispondente alternativa di progetto(tante quanto richieste dal processo negoziale), dove A0 denota l’alternativa “non-far-nulla” .Nelle celle di queste colonne la rappresentazione della soddisfazione è data sia in termini

intuitivi (valore degli indicatori misuranti gli attributi sulla rispettiva scala) che numerici.Quest’ultima informazione vuole essere una guida per catturare velocemente l’ordinamentopreferenziale delle alternative dal punto di vista di ogni singolo impatto. E’ proprio questal’informazione che può essere utilizzata direttamente da tecniche di Analisi Multicriterio.

In questo esempio a scopo illustrativo si mostrano solo impatti ambientali negativi (associati allariduzione della portata nel fiume). Naturalmente, esistono anche impatti positivi che dovrebberoessere considerati in una valutazione reale. Altrimenti non ci sarebbe nessun problema nelloscegliere la miglior alternativa (A0 domina A1).

Figura 73 – Esempio di Matrice di valutazione per il progetto canal Laja-Diguillín (modificato da

Castro, 1996).

**editore. Qui inserire il file matrice canal laja-diguillin.doc

Il primo obiettivo J 1 misura la soddisfazione associata allo stato di salute; questo può essereimpattato da una diminuzione delle proteine da pesce nella dieta della comunità insediata inprossimità del río Diguillín. Questo impatto sarebbe una conseguenza della diminuitaproduttività dell’ecosistema fluviale dovuta a un cambiamento nel regime idrico e nella qualitàdell’acqua (quest’ultimo causato dalla realizzazione di un serbatoio idrico integrativo al río Laja).

Si sono considerati solo due attributi naturali più che altro a titolo di esempio: morbidità ecrescita (nel senso di sviluppo fisico).

Il secondo obiettivo J 2 misura la soddisfazione per valore di uso provata dai membri del gruppo“Asociación Canalistas del Laja” (una associazione che rappresenta gli agricoltori che utilizzanocanali irrigui alimentati dal río Laja). Questa soddisfazione è associata indirettamente al redditonetto che essi riceverebbero ogni anno futuro (146), ed è espresso come percentuale del redditonetto potenziale in assenza di deficit di fornitura idrica.

Si noti che i valori numerici della rappresentazione intuitiva differiscono da quelli dell’obiettivo (sulla destra). Ciò si deve al fatto che i primi sono i valori assunti dall’indicatore naturale d :

146 Si veda Nardini (1998) per dettagli e French (1988) per un quadro teorico.





“reddito annuo deterministico”, mentre gli ultimi si riferiscono alla misura della soddisfazione,cioè sono il valore assunto da una FdV il cui argomento è d e che è caratterizzata da utilitàmarginali decrescenti. Inoltre, la percentuale di reddito varia tra la situazione migliore e quellapeggiore tra le alternative , dove “peggiore” non necessariamente corrisponde alla situazione direddito zero. Per costruzione, la FdV assume valore nullo in corrispondenza della situazionepeggiore e un valore massimo (l’unità) in corrispondenza dell’alternativa migliore tra quelleconsiderate.

Il terzo obiettivo J 3 corrisponde all’impatto sul Salto del Laja già analizzato.

Il quarto obiettivo J 4 misura la soddisfazione associata ai valori di Esistenza e di Opzione che gliambientalisti assegnano al tronco impattato del río Diguillín. E’ una versione semplificatadell’indice sviluppato da Senior (1996). Gli attributi naturali per questa componente disoddisfazione sono la naturalità dell’ecosistema e la sua “quantità di vita naturale” espressa intermini di ricchezza di specie , equità distributiva e densità di vita (gli ultimi due definiti all’internodi ogni taxon). Il primo attributo è rappresentato attraverso un’immagine che considera solol’aspetto fisico-geomorfologico (nell’esempio, una riduzione della portata nel periodo estivo).“Quantità di vita” è rappresentato da disegni schematici dai quali è possibile captare i singolisotto attributi (ricchezza di specie , equità distributiva e densità di vita ).

Questo esempio è puramente illustrativo e si può fare ancora molto per migliorarlo; inoltre,multimedialità e realtà virtuale possono migliorare di ordini di grandezza l’intuitività dellerappresentazioni. In ogni caso, non va dimenticato che la Matrice di valutazione deve essereaccompagnata da un rapporto dettagliato in cui sia presentata l’informazione fattuale originale(attributi proxy), la struttura concettuale e matematica degli indici, dimostrato l’adempimento deirequisiti degli indici, spiegato come si è effettuata la predizione degli indicatori, e con cui illettore sia attentamente guidato a interpretare l’informazione rendendo esplicite, in particolare,

tutte le assunzioni fatte nei passi del processo di aggregazione.

15.2.3 Esempio Arbia: localizzazione di una cassa di espansione sul T. Arbia (Siena)

Si tratta della valutazione a supporto di un progetto di una possibile cassa di espansione sulTorrente Arbia (Siena) finalizzata a ridurre il problema di rischio idraulico in località Taverned’Arbia.

Impatto su Tipo di valore (V)Gruppo di

interesse (G)

Spiegazione ALT 0 ALT B ALT C ALT D

Rischioidraulico

V: sicurezzaeconomicaG: residenti

Livello idrico hn [cm] sopra lasoglia una volta ogni 10 anni 42 33 32 33

Obiettivo J R (normalizzato) 0 0.9523 1 0.9157

StrategicoV: sicurezzaeconomicaG: residenti

Accesso a finanziamenti futuriper la sicurezza idraulica No Si Si Si

Obiettivo J S (normalizzato) 0 1 1 1

147 Si può osservare che manca l’Alternativa A; la ragione è che la matrice qui presentata è quella definita in una fasesuccessiva del processo decisionale che in qualche misura è stato a carattere partecipativo e quindi ha vistosvolgersi un’evoluzione dell’idea progettuale stessa e soprattutto della sua valutazione: tra la prima e la seconda

fase, proprio attraverso l’interazione con gli attori, l’Alternativa A era stata scartata.





Ecosistema(a= 20.15 ha)

V: esistenza,ricreazione,estetica

G: ambientalisti,Tutti

“stato di lungo terminedell’ecosistema” (*) con:• non-Naturalità delle specie

vegetali (orientamentonegativo)

• N. di specie rare

• 74%

• 12

• 55%

• 12

• 57%

• 12

• 55%

• 20Obiettivo J E (normalizzato) 0 0.7796 0.6992 1

Lavorazioneinerti

V: uso del serviziotrasportiG: societàlavorazione inerti

Accessibilità all’area di lavoro

Normale Ostacolata Normale Normale

Obiettivo J L (normalizzato) 1 0 1 1

PaesaggioVista

V: estetico,ricreativo,esistenzaG: residenti,persone transitanti,tutti

Vista principale(**) dellosbarramento (unità impattate)• B (a=9.7)• C (a=14.2)• D (a=4.8)

• 7• 4• 3

• 6• 4• 3

• 7• 3• 3

• 7• 4• 1

Obiettivo J P (normalizzato) 1 0 0.2764 0.9917Danno agliagricoltori

V: economicoG: agricoltori

Danno medio annuo [ML/anno] 0.9 2.1 2.3 4.2

Obiettivo J A (normalizzato) 1 0.6509 0.5877 0

CostoV: economicoG: Prov. di Siena,contribuenti

Investimento[miliardi di Lire] 0 1.0 1.0 1.0

Obiettivo J C (normalizzato) 1 0 0 0

(*) Per l’ecosistema l’informazione di riferimento (cioè costante, ma da considerare) è l’area globaledell’ecosistema Terrestre pari a 26.10 ha.

(**) Il lettore dovrebbe immaginare una fotografia (con o senza l’opera a seconda dell’Alternativa) alposto del codice-immagine riportato: lo spazio ridotto non consente di riportarla fisicamente qui.In parentesi è riportato il valore dell’attributo ‘estensione’ dell’impatto, cioè il numero ‘a’ di unitàconvenzionali coinvolte (1 unità=100 m di strada di campagna da cui l’opera è chiaramentevisibile).

Tabella 15 - Matrice di valutazione per il caso del T. Arbia (da Nardini e Bacci, 2000)

Nella prima colonna della matrice c’è la denominazione dell’impatto; nella seconda è indicato iltipo di valore in gioco (V) e il gruppo (G) di persone coinvolte; nella terza, la descrizione degliindicatori utilizzati per descrivere la situazione conseguente l’implementazione delle diversealternative. Nelle successive colonne sono riportati i corrispondenti valori di tali indicatori.

Nella prima riga è riportata la dicitura. Le successive vanno considerate a coppie: nella primariga di ogni coppia è riportato il valore degli indicatori, nella seconda il valore dell’obiettivo

corrispondente (a valori maggiori dell’obiettivo corrispondono alternative preferibili dal punto divista di quell’impatto).

Tutti gli obiettivi (indicati con J) sono normalizzati, nel senso che valgono 1 nel casodell’alternativa migliore, e 0 nel caso della peggiore. Questo è stato fatto per poter successivamente utilizzare i pesi ottenuti sulla base dei giudizi di importanza relativa degliimpatti assegnati, considerando esplicitamente il significato dell’intervallo di variazione degliobiettivi (e attributi) presente nella stessa Matrice, e non quello (più esteso) corrispondenteall’intera scala degli attributi adottati.

Per comodità del lettore, si riassume qui il significato degli obiettivi presentati nella Matrice.





Rischio idraulico: si tratta dell’obiettivo che motiva il progetto. L’indicatore utilizzato è quello che piùsi avvicina a un’interpretazione intuitiva dell’impatto, nei limiti imposti allo studio. Esso è l’altezzad’acqua hn [cm] oltre soglia che si verifica ogni 10 anni in media, dove la soglia è la quota al di sottodella quale non si hanno fenomeni di inondazione nel Comune di Taverne d’Arbia. Ciò significa148, per

esempio, che per l’alternativa 0 (coincidente in questo caso con la situazione attuale) ci si deveattendere un’altezza d’acqua di esondazione di 42 cm (sopra la soglia) ogni 10 anni149, mentre nel casodell’alternativa B, l’altezza si riduce a 32 cm. Occorre puntualizzare due cose: la prima è che ilmiglioramento apportato dal progetto appare comunque limitato (al massimo 11 cm di riduzione); laseconda è che sarebbe più immediato tradurre l’indicatore utilizzato in termini di area inondata oaddirittura di valore economico dei danni prodotti. Il ridotto beneficio in termini di rischio non è di per sémotivo per scartare il progetto visto che un altro effetto positivo e desiderato è il miglioramento delvalore dell’ecosistema. E’ utile notare che è proprio l’approccio adottato, mirato a fornireun’informazione intuitiva, ad aver reso evidente l’effetto del progetto; un approccio idraulico classico,basato per esempio sul calcolo del volume di laminazione o sulla piena laminabile per un dato tempo diritorno, non avrebbe fatto luce su questo punto. In merito alla seconda osservazione, va rilevato che,nonostante gli sforzi compiuti, l’acquisizione dell’informazione necessaria a svolgere l’analisi in terminidi area inondata avrebbe comportato un impegno non compatibile con i limiti dello studio.

Ecosistema : l’obiettivo misura lo “stato dell’ecosistema nel lungo termine” dal punto di vistaparticolare del valore di esistenza e ricreativo, caratterizzato, in questo caso, dai soli due attributi150 non-naturalità specifica vegetazionale (che esprime una misura di quante specie “non naturali” sonopresenti) e numero di specie rare.Il primo indicatore è definito sulla seguente scala cardinale: molto bassa = presenza di specie“estranee” (antropocore, esotiche, o indicatrici di ambienti sinantropici) superiore all’ 80%; bassa =presenza pari al 70%; media = 60%; alta = presenza inferiore al 50%. Si tratta, quindi, di un indicatoreorientato negativamente (tanto peggiore quanto maggiore è il suo valore numerico). Il secondo è piùintuitivo ed è definito dagli estremi:

- situazione migliore: non-naturalità: 55%; specie rare: 20- situazione peggiore: non-naturalità: 74%; specie rare: 12

L’aggregazione degli indicatori considerati ha permesso di determinare la qualità dell’ecosistema per le

diverse alternative. Per poter arrivare a una sintesi corretta, si è però ritenuto necessario aggregare laqualità dei diversi siti considerando simultaneamente le diverse estensioni in gioco perché il giudizio sulvalore dell’ecosistema deve chiaramente considerare sia la qualità, sia l’estensione dello stesso.Questo ha richiesto di assegnare giudizi soggettivi di importanza relativa tra qualità ed estensione inbase a domande poste all’interno del gruppo di lavoro del tipo: “a parità di altri fattori, che incremento diarea ritieni necessario (se esiste) per compensare un peggioramento (specificato) nell’indicatore x?”.

Paesaggio-vista : sotto questa voce ci si è in realtà limitati a considerare l’effetto che potrebberosperimentare eventuali passanti transitanti sulle strade dalle quali si ha una percezione visiva dei siti, o iresidenti di abitazioni poste in prossimità. L’analisi è stata basata su una serie di immaginirappresentanti i siti con e senza opera visti da punti rappresentativi. Si sono incontrate due difficoltà: laprima è che il giudizio di valore relativo a semplici immagini è altamente soggettivo e difficile daesprimere; la seconda è che, a seconda del sito (alternativa) considerato, il numero di persone

impattate cambia anche sensibilmente. La prima difficoltà richiede di effettuare una vera e propriainchiesta (a causa dei limiti dell’indagine, ci si è dovuti limitare ad effettuarla all’interno del gruppo dilavoro stesso). Per affrontare la seconda difficoltà si è effettuata un’aggregazione della qualità visualedelle immagini con l’estensione ad essa associata (numero di persone impattate), adottando un criteriodel tutto analogo a quello adottato per il caso dell’ecosistema. In questo modo si sono ottenuti i valori

148I valori riportati hanno un significato corretto soprattutto in termini relativi, cioè di confronto tra le alternative , data laschematizzazione adottata nell’approccio idraulico.149 Come spiegato nel capitolo Lo strumento chiave: la Funzione di Valore, si tratta di un fenomeno probabilistico che però puòessere schematizzato come un fenomeno deterministico (appunto “una volta ogni 10 anni”) equivalente dal punto di vistadell’insoddisfazione provocata.150 L’analisi è stata effettuata considerando diversi altri indicatori ; per semplificare la sintesi dei risultati, senza però perdereinformazione, si è sfruttata la proprietà di coerenza interna degli indici sostituendo le situazioni originali con altre opportunamentemodificate in modo da minimizzare il numero di indicatori attivi (omettendo così quelli inattivi e rimanendo con soli due: non-naturalità specifica e n. di specie rare ), mantenendo comunque costante il livello di soddisfazione associato. Le nuove situazioni,

rappresentate nella Matrice, sono quindi equivalenti a quelle originali dal punto di vista del valore di esistenza e ricreativo.





dell’obiettivo JP. Concettualmente, sarebbe possibile ridurre l’informazione da riportare nella matriceuniformando l’estensione per tutti i siti in cambio di un’opportuna modifica nella qualità visuale. Tuttavia,dato lo scarso numero di immagini in gioco questo approccio non è fattibile. L’informazione riportata in tabella è quindi molto semplicemente quella originale e per esprimere un

giudizio di importanza relativa degli impatti occorre considerare anche l’estensione associata ad ognisito. Per esempio, per l’alternativa 0, la situazione visuale corrispondente è quella caratterizzata dalle 4immagini dei siti senza opera (coincidenti con la situazione attuale). Per l’alternativa B, la situazione èidentica salvo per il sito B, caratterizzato da un’estensione pari a 9.7 unità (una unità = numero dipersone tipicamente transitante su 100 m di strada vicinale nell’unità di tempo, per esempio un anno),dove la qualità passa ad essere quella, più bassa, dell’immagine 2.L’ alternativa 0 risulta essere la migliore, seguita da vicino dalla B, mentre la A risultava essere la peggiore.

Danno all’agricoltura: si tratta di un impatto economico. L’indicatore utilizzato è il Danno attesoannuo (ML/anno) ossia il valore economico del raccolto presente al momento in cui si assume sipossano verificare gli eventi idrologici tali da far invasare la cassa di espansione inondando i terreni eprovocando così la perdita dei prodotti (frutti pendenti). Il valore ottenuto e riportato nella matrice è il

danno medio, in senso probabilistico, che ci si può aspettare di subire ogni anno. Si tratta di cifrepiuttosto ridotte. Se si volesse optare per una compensazione “una tantum” agli interessati,occorrerebbe capitalizzare tale danno e accorparlo al costo del progetto (ultimo obiettivo). In questocaso, assumendo un tasso di sconto per esempio del 5%, alla alternativa peggiore corrisponderebbe uncosto aggiuntivo di 90 milioni di Lire circa, mentre nel caso dell’alternativa 0, di soli 20 milioni di Lirecirca (ma comunque non nullo).

Costi : la definizione delle alternative è stata fatta con il criterio di utilizzare appieno il budgetdisponibile (approccio costi-efficacia). Anche se la progettazione di massima non dispone di elementisufficientemente precisi per garantire che il costo delle diverse alternative sia effettivamente costante, siprevede che gli scarti siano tollerabili. Pertanto, l’indicatore è del tutto immediato.

Osservando la matrice (Tabella 15) si può dedurre per esempio il seguente tipo di conclusioni:

dal punto di vista del rischio idraulico, l’alternativa migliore (anche se di poco) è la C. Questaperò non è la migliore in assoluto (non domina le altre), perché dal punto di vistadell’Ecosistema si comporta peggio della D (l’obiettivo vale circa 0.7 contro 1); dal punto divista dell’impatto “Vista” è la seconda peggiore, mentre la migliore è l’Alt.0 (l’obiettivo vale 1per questa contro circa 0.3 per la C); analogo è il comportamento dal punto di vista del“Danno agli agricoltori”; dal punto di vista del ‘Costo’ è cattiva quanto la B e D, mentre la 0 è lamigliore.

come già osservato, sarebbe possibile evitare il Danno agli agricoltori mettendo in attoun’opportuno meccanismo di compensazione monetario. Se adeguatamente calibrato, questo

meccanismo renderebbe equivalenti, da tale punto di vista, le diverse alternative;aumenterebbe però un po’ i costi in modo non uniforme. In ambito negoziale, si potrebbearrivare a decidere che tale compensazione vada attuata aderendo così, per tale punto divista, alla logica “win-win”.

15.2.4 Esempio Tanaro (da relazione Ambiente Italia s.r.l., 2000)

Questo progetto prevedeva, a valle della generazione idroelettrica, la restituzione di parte dellaportata idrica a una serie di comprensori idropotabili e irrigui; per questo motivo, tra gli impattati,per una volta positivamente, si trova questo tipo di utenti. Questa caratteristica multiuso erastata in realtà imposta dall’Autorità di bacino come requisito sine qua non per poter aspirare ad





ottenere il nulla osta sul progetto. Ma ci sono diversi altri interessati, come si può facilmenteosservare dalla Tabella 16.

Nella matrice seguente si riportano, per ogni componente impattata, data un'Alternativa, ilvalore degli indicatori “naturali” adottati per misurare la soddisfazione associata a talecomponente, e il valore di soddisfazione globale per quella componente. I primi (indicatori) sonoespressi su scale di diverso tipo a seconda del caso: cardinale, se si tratta di una grandezzafisica misurabile; ordinale, quando si tratta di una grandezza di tipo qualitativo, anche seespressa eventualmente numericamente (es. 'buono'=3).

Gli indici di valutazione variano invece sempre tra 0 (caso peggiore) e 1 (caso migliore). A partegli esempi riportati nel capitolo “Gli indici di valutazione”, dettagli ulteriori sulle scale, sugli indicidi valutazione adottati e sui valori assunti dagli indicatori sono reperibili nella relazione originale.Qui interessa dare l’idea generale.





IMPATTI

FINALI

INDICATORI Alt. 0

Pess.

Alt. 0

Ott.

Alt. I Alt. II Alt. III

BENEFICIOSTRATEGICOIMPRESAIDROELETTRICA

Energia netta apportata[Gwh/anno]

0 0 120,3 120,3 120,3

INDICE DI SODDISFAZIONE 0 0 1 1 1

BENEFICIOECONOMICOIMPRESAIDROELETTRICA

Ricavo [Mld Lire] 0 0 18,96 1,96 6,96INDICE DI SODDISFAZIONE 0 0 0,95 0,10 0,35

CONTRIBUTOENERGIERINNOVABILI

Energia netta apportata[Gwh/anno]

0 0 125,30 128,30 141,10

INDICE DI SODDISFAZIONE 0 0 0,83 0,85 0,94

UTENZEIDROPOTABILILIGURIA

A l b e n g a n e s e

Deficit medio 17 0 2,9 2,9 0 Affidabilità quantitativa 1 1 2 2 3Qualità media acquaall’utenza(organolettica)

0 0 0,5 0,5 1,5

Rischio inquinamenti 2 2 1 1 0,5Tariffa 1,5 1,5 1 1 0,5

I m p e r i e s e

Deficit medio 0 0 0 0 0

Affidabilità quantitativa 2 2 2 3 2Qualità media acquaall’utenza(organolettica)

1 1 1 1,5 1

Rischio inquinamenti 2 2 2 1 2Tariffa 1,5 1,5 1,5 1 1,5

INDICE DI SODDISFAZIONE 0,56 0,58 0,66 0,78 0,74

UTENZE IRRIGUELIGURIA

A l b e n g a n e s e Qualità media acqua di

falda (salinità)0,5 0 2 2 2

I m p e r i e s e

Qualità media acqua difalda (salinità)

2 2 2 2,5 2


(continua....)





IMPATTIFINALI

INDICATORI Alt. 0Pess.

Alt. 0Ott.

Alt. I Alt. II Alt. III

COSTOCOLLETTIVITALIGURE PER APPROVVIGG.IDRICO

A l b e n g a n e s e Costo sistema idrico(impianto trattamento +

reti di adduzione) [MldLire]

0 81 0 0 0

I m p e r i e s e

Costo sistema idrico(impianto trattamento +reti di adduzione) [MldLire]

0 0 0 0 0

INDICE DI SODDISFAZIONE 1 0,78 1 1 1

CORSI D’ACQUALIGURIA Numero corsi d'acqua dasfruttare 0 3 0 0 0

Numero corsi d'acquasostenuti

0 0 1 1 1

INDICE DI SODDISFAZIONE 0.5 0 1 1 1

PESCA TANARO Numero medio di giorniall'anno con portatanell'intervallo idoneo

41 41 7 7 7

Continuum fluviale(estensione del troncopescabile aggiuntivo) [km]

0 0 3 3 3


CANOTTAGGIOTANARO

N. giorni nell'anno mediocon portate nell'intervalloutile alla canoa [giorni/annomedio]

133 133 21 21 21

INDICE DI SODDISFAZIONE 1 1 0 0 0

ECOSISTEMATANARO

Estensione del troncoaggiuntivo non 'secco' [Km]

0 0 3 3 3

Numero medio di giorniall'anno con portatanell'intervallo idoneo

41 41 7 7 7


PAESAGGIO -VISTA

Immagini Si vedano le immagini nella tabella riportata nel § 3.3 delreport originale

INDICE DI SODDISFAZIONE 1 1 0,55 0,55 0,55

Tabella 16 - Matrice di valutazione per il progetto Tanaro (da Ambiente Italia s.r.l., 2000)

Sotto lo Scenario Pessimista (non realizzazione di opere tese a risolvere il deficit idropotabiledell’Albenganese; “Pess.”), si può osservare che l’Alt.1 risulta essere migliore da tutti i punti divista tranne che per : i) Pesca; ii) Canoa; e iii) Paesaggio-Vista.





L’Alt.2, si comporta in maniera analoga presentando però il minimo beneficio per l’impresaidroelettrica (comunque migliore dell’Alt.0) e il massimo per l’idropotabile, e per le utenze irriguein Liguria.

L’Alt.3, si comporta in modo intermedio per praticamente tutti gli aspetti salvo che per ilcontributo alle energie rinnovabili che risulta massimo.

Il progetto non è quindi a rigore socialmente accettabile perché, rispetto alla situazione attuale,peggiora la soddisfazione di alcuni gruppi di interesse, principalmente Pesca e Canoa esecondariamente Paesaggio-Vista.

Se almeno i primi due aspetti venissero mitigati, allora il progetto si rivelerebbe decisamentepositivo.

Sotto lo Scenario Ottimista (“Ott.”), le considerazioni di cui sopra continuano a valere. Risultasolo un po’ ridotto il vantaggio per le utenze idropotabili, incrementato quello per le irrigue Liguri(perché gli acquiferi, nell’Alt.0 verrebbero sfruttati ulteriormente), decisamente incrementatoquello per i corsi d’acqua liguri (che, nell’Alt.0 verrebbero decisamente impattati, senza alcontempo trarre il beneficio del sostegno delle portate dell’Arroscia) e decisamente miglioratol’impatto sul Costo collettività visto che, nello Scenario Ottimista, la collettività deve far fronte ainvestimenti di un certo rilievo nell’Albenganese.





15.3 I passi chiave della valutazione basata sull’Analisi Multicriterio

In questa sezione si fornisce una traccia operativa per effettuare un’Analisi Multicriterio.

In generale, gli obiettivi considerati sono in conflitto. Questo significa che per l’alternativa (cioèper la scelta) in base alla quale un certo obiettivo assume il miglior valore (sarebbe quindiquella da preferire da quel punto di vista), uno o più dei restanti obiettivi assumono valori cattivi.La valutazione consiste proprio nel soppesare gli aspetti positivi con quelli negativi, arrivando aun giudizio sulla prestazione globale di ogni alternativa rispetto alle altre. L’Analisi Multicriterio èuno strumento (insieme di teorie e metodi) che permette di effettuare tale valutazione proprionel caso in cui le informazioni in gioco siano di tipo molto eterogeneo e tipicamenteincommensurabile.

Assumiamo di aver già concettualizzato il problema decisionale e di aver adottato i criteriindicati per identificare gli impatti finali e misurare la soddisfazione attraverso indici di

valutazione. I passi fondamentali dell’Analisi Multicriterio sono allora schematicamente iseguenti:

a) Effettuare la predizione degli indicatori per tutte le alternative, sotto ognuno degli scenariconsiderati;

b) Calcolare il valore degli indici di valutazione, aggregando i valori degli indicatori151, eriassumere l’informazione nella Matrice di valutazione;

c) Eliminare le alternative dominate cioè (nel gergo delll’AMC) peggiori sotto tutti i punti di vista(e per tutti gli scenari considerati) ad almeno un’altra alternativa (criterio di Pareto);

d) Determinare i pesi (normalizzati, cioè a somma unitaria) associati ai diversi obiettivi; i pesitraducono il giudizio soggettivo di importanza relativa attribuita ai vari impatti. Per questo, inun processo partecipativo, si otterrebbe un vettore di pesi probabilmente diverso per ognigruppo di interesse (e/o per ogni Decisore se sono più di uno);

e) Selezionare uno degli scenari; f) Per ogni vettore di pesi (gruppo di interesse), effettuare un ordinamento preferenziale delle

alternative, stabilendo cioè quale è globalmente la preferita, poi quella che la segue e cosìvia. Vari criteri di ordinamento sono disponibili, ma il principale (per il significato facilmenteintuibile, per la semplicità di esecuzione, e per la sua interpretabilità in termini teorici - FdVadditiva) è senza dubbio la semplice somma pesata (somma degli obiettivi moltiplicati per irispettivi pesi);

g) Effettuare un’analisi di sensitività degli ordinamenti ottenuti rispetto a: i) i vettori di pesi diogni gruppo ; ii) le soglie utilizzate da alcuni criteri di ordinamento (es. concordanza,discordanza); iii) l’incertezza da cui possono essere affetti i valori di alcuni obiettivi (si vedala precisazione successiva su questo punto); iv) i parametri che specificano le Funzioni di

Valore utilizzate per i diversi indici di valutazione;h) Selezionare un nuovo Scenario e ripetere i passi precedenti da e) in poi fino ad esaurimentodegli Scenari considerati;

i) ottenere la prestazione finale di ogni alternativa (per ogni vettore di pesi), possibilmenteaggregando con qualche criterio (caso peggiore, minimo rincrescimento, ecc.) i risultatiottenuti per i diversi Scenari

j) Individuare le alternative “socialmente accettabili”, cioè quelle che siano risultate miglioridell’alternativa 0 (non far nulla) per tutti i gruppi di interesse (sicuramente quelle che lo sonoda ogni singolo punto di vista, ma anche le eventuali che risultino migliori dell’Alt-0 per ogni

151 Questa operazione va fatta a valle di tutte le predizioni perché occorre conoscere tutto l’intervallo di variazione degli indicatori. Sitratta di un ostacolo, perché a volte, l’introduzione di una nuova alternativa (o scenario) durante il processo, può comportare valoridegli indicatori che esulano dall’intervallo (range) considerato in precedenza, e obbligano a rivedere la struttura stessa dell’indice di

valutazione (o degli indici).





gruppo, in base all’ordinamento effettuato con il suo vettore di pesi). Se esiste un sologruppo di interesse è poi possibile individuare l’alternativa che si è dimostrata miglioreattraverso questo processo (scegliendo un criterio di ordinamento); se invece ve ne sonodiversi, in teoria è possibile individuare la migliore utilizzando il vettore di pesi “globale”ottenuto aggregando i singoli in base a un criterio specifico (per esempio, l’entità numericadei gruppi di interesse, il loro livello di “povertà”, o assegnando pari importanza, odeterminandoli in base a una votazione realizzata dagli stessi soggetti coinvolti, ecc.). Difatto, però, questo passo richiede una negoziazione più o meno formalizzata (vedi Par.17).

Se, come più volte raccomandato, la valutazione è inserita in un processo partecipativo, la fasedi Analisi Multicriterio può supportare una sessione negoziale nel caso, usuale, in cui non si èindividuata un’alternativa ritenuta la migliore da tutti. Nell’analisi si individuano i motivi didivergenza (conflitti di interesse), si scartano le alternative definitivamente non interessanti(quelle risultanti peggiori per ogni gruppo di interesse) e nella negoziazione vengono proposticambiamenti (mitigazioni, compensazioni, vere modifiche, nuove alternative, ecc.) che portano

di fatto a creare nuove alternative (o “sub-alternative”), o a definire nuovi scenari.Eventualmente si ridiscutono i criteri stessi di valutazione. Occorre in tali casi aggiornare laMatrice di valutazione (valutando gli indici di valutazione modificati) e ripetere l’analisi,ripartendo dal punto (a). Come è intuitivo, questa sequenza iterativa di operazioni beneficiagrandemente di un supporto informatico perché richiede di trattare molta informazione più volte.

E’ interessante notare che una Alternativa è tanto più “conflittuale” quanto più ottiene un postoelevato nell’ordinamento di un dato gruppo di interesse e basso per un altro (i); viceversa,quanto più la sua posizione è simile negli ordinamenti dei vari gruppi, tanto meno è conflittuale.Questo concetto si può esprimere graficamente come segue:

Fig.xy – Esempio di confronto degli ordinamenti relativi a diversi gruppi di interesse(“stakeholders”, in orizzontale) per cinque alternative in un progetto di riqualificazione fluviale;quella in rosso è stata creata durante il processo negoziale e infatti “ammorbidisce le distanze”(tratto da Reichert et al., 2005).





E’ utile notare che svolgere un’Analisi Multicriterio non richiede necessariamente di passareattraverso tecniche matematiche complicate e poco comprensibili; si veda per questo l’esempiosui Parchi e il paragrafo “Valutare con l’Analisi Multicriterio, ma senza matematica”.

15.3.1 Incertezza

L’incertezza è sempre presente. Essa può avere diverse origini:

i) la stocasticità degli ingressi esogeni che influiscono sul comportamento del sistema socio-economico-ambientale (per esempio, i prezzi dei prodotti agricoli; l’occorrenza di eruzionivulcaniche; attentati terroristici; ecc.);

ii) errori o incompletezze nell’informazione sullo stato corrente del sistema (es. mancanza dicensimento delle specie endemiche di un fiume; non conoscenza della qualità dell’acqua;censimento di popolazione datato);

iii) errori o imprecisioni del “modello” utilizzato per stimare gli effetti futuri (es. modelli

maematici di simulazione mal calibrati152

o mal alimentati in termini di dati di input;assunzioni erronee; cattiva interpretazione dei risultati; errori nelle valutazioni basate sugiudizi di esperti; ecc.);

iv) difficoltà nell’espressione di giudizi di valore precisi nel valutare la soddisfazione associataa situazioni diverse, o nella traduzione basata su esperti degli attributi proxy in quellinaturali .

L’incertezza si può gestire a due livelli diversi (si veda anche “Incertezza nella predizione deglieffetti”): a) quello macroscopico del problema decisionale di ordinare in senso preferenziale lealternative ; b) quello specifico di costruzione degli indici di valutazione.

In pratica si può agire in tre modi diversi:

scenari: riguarda l’incertezza di tipo “macroscopico” che interessa tutti o molti degli obiettivie alla quale è molto difficile associare una probabilità, come ad esempio l’evoluzione deiprezzi di prodotti agricoli, l’evoluzione della situazione politica, modificazione nel lungo terminedel regime idrologico causato dall’effetto serra, ecc. Si tratta allora, come già accennato, didefinire un certo numero di possibili scenari, effettuare l’Analisi Multicriterio per ognuno diessi, ed estrarre (in modo empirico o formalizzato) un giudizio globale sulla prestazione diogni alternativa anche dal punto di vista del verificarsi dei diversi scenari. Possibili criteri digiudizio sono:

- scegliere l’alterativa che sotto lo scenario peggiore si comporta meglio;

- scegliere quella che in media si comporta meglio (richiede l’attribuzione -anche solo qualitativa-di probabilità agli scenari);- “credere” in un dato scenario (perché è il più probabile), e scegliere l’alternativa migliore sotto

uello scenario.

obiettivi: è possibile incorporare l’incertezza, o parte di essa, a livello di costruzione degliindici di valutazione ( definendo così di fatto i veri obiettivi, secondo il linguaggio dell’AnalisiDecisionale). Il principio è quello di trasformare la situazione affetta da incertezza in un’altradeterministica, fittizia ma equivalente dal punto di vista del tipo di soddisfazione considerata

esempio Nardini et al., 1990 in relazione ai modelli di qualità dell’acqua fluviale.





tale situazione si denomina equivalente deterministico). In estrema sintesi, esistono trepossibilità (con riferimento a un medesimo impatto)153:

- basare l’indice non su una funzione di valore(FdV), ma su una funzione di utilità 154. Dalla teoria,

si sa che la soddisfazione corrispondente alla situazione incerta S=(d 1,d 2 ,...,d n ) considerata (gliindicatori sono variabili probabilistiche) è data da E[U(d 1,d 2 ,...,d n )], cioè dal corrispondente valoreatteso della FdU. Basta allora trovare una qualsiasi situazione deterministica C il cui valore U(C) dell’utilità coincida con esso: U(C)= E[U(d 1,d 2 ,...,d n )];

- approssimare il valore atteso della FdU con un’aggregazione della soddisfazione corrispondente

alla situazione “media” (cioè quella caratterizzata dal valore atteso degli indicatori) U( d 1 , d 2 , ..,

d n) dove d i è il valore atteso dell’indicatore di e della soddisfazione corrispondente allasituazione “peggiore”. O ancor più empiricamente, costruire una FdV direttamente sull’insiemedegli indicatori medi e di quelli del caso peggiore;

- adottare un approccio “naif” costruendo quindi l’indice su una semplice FdV deterministicacalcolata in base ai valori attesi degli indicatori. Questa è in sostanza la soluzione più spessoadottata nella pratica, integrando poi la valutazione con un’analisi di sensitività.

sensitività: (Ancora a livello macroscopico). La soggettività è un elemento inevitabilenell’operazione di attribuzione dei giudizi di importanza relativa e quindi nel valore dei pesiottenuti. E’ quindi importante studiare la sensitività della soluzione rispetto al valori dei pesi. Sitratta di stabilire per quali intervalli di variazione dei pesi l’ordinamento delle alternative rimanestabile, per quanto riguarda la prima posizione. Il modo più semplice è calcolare la sensitivitàvariando, ogni volta, un solo elemento del vettore dei pesi e mantenendo gli altri pesi costanti.Per un dato impatto (peso), la sensitività (sinistra se si sta diminuendo il valore del peso,destra se lo si aumenta) è data da quel valore del peso considerato per il quale l’ordinamentodelle alternative cambia, nel senso che una nuova alternativa passa in prima posizione. Lasensitività è alta quando basta una piccola variazione del peso per determinare una modifica.Una sensitività nulla significa che l’ordinamento non cambia per qualunque valore fattibile del

peso (tra 0 e 1). Un peso a cui è associata un’alta sensitività richiede maggior attenzione nellaattribuzione del giudizio di importanza relativa. Altre dimensioni dell’analisi di sensitivitàriguardano le soglie utilizzate da alcuni criteri di ordinamento (concordanza, discordanza);l’incertezza da cui possono essere affetti i valori di alcuni obiettivi; i parametri che specificanole FdV utilizzate per i diversi indici di valutazione.

15.3.2 Criteri di ordinamento

Tra i criteri di ordinamento, il principale è indubbiamente la somma pesata degli indici divaluitazione (o degli obiettivi). Adottarlo è equivalente ad assumere che la funzione di valore

globale di chi prende la decisione finale possegga una struttura additiva. Questa posizione,come nota Keeney (1992), non è lontana dalla realtà, una volta che si siano individuati gliattributi fondamentali, cioè quelli descriventi impatti ai quali risultino chiaramente associati ivalori in gioco.

Molti altri criteri di ordinamento sono reperibili in qualsiasi pubblicazione o manuale inerentel’Analisi Multicriterio155.

153 Per maggiori approfondimenti si veda Nardini e Bacci (2000).154 La Funzione di Utilità U(d1,d2,...,dn) è anch’essa una FdV, ma rappresenta e incorpora anche l’attitudine al rischio dell’intervistato.155 Vedi per esempio Colorni e Laniado [1995]; UNESCO [1994], Janssen [1992].





Ma in realtà, come già rilevato, essi hanno ben poca rilevanza nell’ambito di un problemadecisionale di tipo pubblico, dove la matematica costituisce un ostacolo insormontabile e quelloche conta, invece, è la comprensione intuitiva delle conseguenze delle diverse alternative (siveda il paragrafo “Valutare con l’Analisi Multicriterio, ma senza matematica”). Per questi motivinon si ritiene necessario descriverli in questa sede.

Vale invece la pena di spendere qualche parola sul modo di determinazione dei pesi.

15.3.3 Giudizi di importanza relativa

Per determinare i pesi da assegnare ai diversi obiettivi occorre preparare un opportunoquestionario da sottoporre, previa adeguata presentazione e spiegazione, ai rappresentanti deidiversi gruppi impattati.

Schematicamente, la domanda posta nel questionario presentato a ogni gruppo di interessedovrebbe essere del tipo seguente (ovviamente la forma della comunicazione, così come la suagestione operativa, verrà pensata opportunamente caso per caso):

“Consideri gli obiettivi x e y (relativi a due impatti specifici)156 . Per ognuno di essi, faccia mente locale sul significato fisico delle due situazioni estreme, migliore e peggiore,riscontrabili date le alternative considerate. Consideri il cambio di soddisfazione (impatto) associato, per ognuno dei due obiettivi, al passare dalla corrispondente situazione migliore a quella peggiore. Quanto importante giudica il primo impatto rispetto al secondo sulla seguente scala?:

1 = ugualmente importanti 3 = l’impatto su x è moderatamente più importante di quello su y 5 = l’impatto su x è significativamente più importante di quello su y 7 = l’impatto su x è molto più importante di quello su y 9 = l’impatto su x è estremamente più importante di quello su y”.

Questa scala è stata proposta da Saaty nel suo procedimento analitico gerarchico (AHP) (vediper es. Saaty, 1980). Casi intermedi sono ovviamente possibili.

E’ utile osservare che, sebbene concettualmente non abbia senso fissare un valore superiore

limite (9), operativamente è del tutto accettabile, perché incrementi numerici ulteriori nella scalahanno un’influenza sempre più trascurabile sul valore dei pesi.

Va sottolineato però che, rispetto al metodo di Saaty, si è qui introdotto un cambiamentoapparentemente marginale, ma in realtà fondamentale, possibile solo grazie alla costruzione eutilizzazione degli indici di valutazione (si veda “Gli indici di valutazione”): l’approccio classico,di Saaty, infatti, non fa esplicito riferimento al significato fisico delle situazioni migliore epeggiore che definiscono compiutamente un dato impatto considerato. La domanda vienespesso posta nei seguenti termini (esempio) “quanto giudica importante l’impatto visuale(relativo a un certo luogo a valenza ricreativa) rispetto alla sicurezza umana legata alla

156 La dicitura x e y non si riferisce ad ascisse e ordinate; anzi, nella matrice seguente è da intendersi che la x corrisponde alle

righe, mentre la y alle colonne.





realizzazione di uno sbarramento idrico?”. E’ facile convenire che la risposta sarebbe nellamaggioranza dei casi: “non ha quasi nessuna importanza”. Se però si chiarisce (sto esagerandoper rendere chiaro il concetto) che la perdita di qualità visuale è paragonabile a costruire unsupermercato giallo e blu in Piazza S.Marco a Venezia, mentre la variazione di sicurezzaumana corrisponde a un aumento di 1 caso su mille che una persona soffra di mal di panciadella durata di un giorno, è altrettanto facile convenire che la risposta sarebbe opposta. Ilsignificato di questa considerazione è che le risposte sono sì soggettive, ma che è soprattuttoimportante chiarire di cosa si sta parlando, pena ottenere solo ... fumo.

La risposta a tale domanda, tradotta su questa scala, è il valore dell’importanza relativa r ij dell’obiettivo i-esimo rispetto al j-esimo. Da questa informazione è possibile ricavare i pesi conun procedimento che non si riporta qui ma è ben noto in letteratura.

15.3.4 Prospettiva egoista

E’ intuitivo pensare che il gruppo affetto da un determinato impatto potrebbe giudicare irrilevantitutti gli altri (peso 1 al suo, e 0 agli altri), sia per un’attitudine “egoista” del tutto umana, siaperché immancabilmente convinto di non dover subire nessun impatto . Quest’ultima ragione vaconsiderata per prima: se tale gruppo di interesse detiene un diritto legalmente valido a goderedi una certa situazione (per esempio, utilizzare una risorsa), è chiaro che la ragione sta dallasua parte; l’eventuale misurazione dell’impatto corrispondente può aver senso solo nella fase dinegoziazione in cui si cerca una compensazione. Se invece, come generalmente accade, ilquadro normativo è confuso, inadeguato, obsoleto o semplicemente inesistente, prima diprocedere è necessario sapere di cosa si sta parlando, e quindi identificare adeguatamentel’impatto , misurarlo con un opportuno indice di valutazione e determinare i giudizi di importanzarelativa.

Qui entra in gioco la prima causa (la prospettiva egoista) del problema menzionato. Per contrastarla si può procedere su diverse linee:

assicurare gli interessati, in modo legalmente comprovato, che essi avranno comunque lapossibilità (che si spera non venga messa in atto) di effettuare un ricorso legale a posteriori,senza essere danneggiati in questo dalle risposte date in questa fase;

incitarli ad assumere una prospettiva sociale, in cui si ricerca come collettività una soluzioneglobalmente migliore. Va per questo enfatizzata l’idea che se un progetto viene realizzato èperché si ritiene che globalmente i vantaggi superano gli svantaggi ed è quindiconcettualmente possibile ridistribuire parte dei vantaggi ai danneggiati, portandoli così in unasituazione almeno non peggiore dell’attuale;

renderli ben consapevoli che le loro risposte sui giudizi di importanza relativa saranno resepubbliche; ciò costituisce un chiaro disincentivo a ignorare i punti di vista altrui.

15.3.5 Normalizzazione

Un’osservazione tecnica importante riguarda la normalizzazione dei valori degli indici divalutazione. Spesso gli indici sono costruiti per coprire un intervallo di possibili situazioni piùampio di quello “spazzato” dalle alternative considerate. In questo caso, nessuna alternativa risulta, dal punto di vista dell’impatto considerato, così buona (o cattiva) da produrre il valore

massimo 1 (o minimo 0) dell’indice .





Ora, i pesi relativi (vedi capitolo successivo) rendono comparabili, in particolare, le situazionimigliori (o peggiori) corrispondenti a impatti diversi: la miglior situazione dal punto di vista delrischio idraulico vale, per esempio, 3 volte la miglior situazione dal punto di vista dello statodegli ecosistemi. Se la determinazione dei pesi è svolta facendo riferimento alle situazionimigliore e peggiore corrispondenti al solo insieme di alternative presenti nella Matrice di valutazione , allora è necessario normalizzare i valori di ogni indice , attribuendo appunto il valore1 al caso migliore, 0 al peggiore tra quelli effettivamente presenti, e scalando linearmente gliintermedi (le eventuali non linearità sono già state considerate nella costruzione dell’ indice attraverso la FdV). Se invece, la determinazione dei pesi è svolta facendo riferimento allesituazioni estreme corrispondenti appunto al valore massimo (1) e minimo (0) dell’ indice , lanormalizzazione non è necessaria.

15.3.6 Commenti integrativi alle tecniche di ordinamento

Vale la pena di sottolineare alcuni accorgimenti che possono rivelarsi molto utili, in particolare,

nell’applicazione dell’AMC al problema di selezione di proposte progettuali presentatenell’ambito di un programma (per esempio in risposta a un bando); si tratta di un problema ditipo decisamente più tecnico-amministrativo di quello socio-politico affrontato finora. Eccoli (157):

soglia sugli obiettivi: le alternative proposte che non raggiungono date soglie impostevengono scartate; lo scopo è evitare che tutto si compensi confusamente e non sipromuovano proposte che non riescono a risolvere nessuno dei problemi

soglia sul punteggio: si tratta di imporre una soglia di accettazione sulla parte ambientaledel punteggio totale (assumendo che ce ne siano altre, in particolare quella economica);questo serve ad evitare di promuovere proposte progettuali che puntino ad acquisire punti sualtri fronti, a costo anche di comportarsi male ambientalmente (naturalmente i difensori deglialtri fronti, per esempio quello dell’efficienza economica, potrebbero fare altrettanto)

raggiungibilità degli estremi della scala degli indicatori: i valori massimi degli indicatoridevono essere fisicamente raggiungibili, altrimenti il proponente si sente disincentivato a faresforzi per ideare un progetto che comunque non arriverà ad acquisire alto punteggio su quelfronte e punterà quindi a quelli più facilmente raggiungibili (in realtà il ragionamentosoggiacente può risultare corretto o meno a seconda di come viene effettuata la pesatura deivari obiettivi, come spiegato più sopra; ma esiste comunque un effetto psicologico da nontrascurare)

zonizzazione degli indicatori: occorre fare molta attenzione alla definizione degli indicatorisoprattutto se si usano metodi formalizzati di pesatura; infatti, l’indicatore può essere cieco e avolte anche “dire stupidaggini”. In particolare, è importante legarlo alle possibili variazioni sulterritorio (specificare se si calcola su area urbana, rurale; di montagna, di pianura,...)

15.3.7 Caratteristiche chiave dell’approccio AMC proposto

E’ opportuno chiarire che quanto descritto sopra è una particolare proposta di approccio AMC.Esistono molte altre varianti. Le caratteristiche di questa proposta, che a mio avviso la rendonoparticolarmente sensata, sono:

a) considera anche l’alternativa “non far nulla” (Alternativa 0) come base per il confronto

157 Queste osservazioni sono basate su lezioni tenute dal prof. Eliot Laniado; vedi anche Giannerini et al. (1998).





b) utilizza criteri di valutazione (impatti) finalizzati a evidenziare i “pro” e i “contro” (nonesclusivamente economici) e i soggetti che ne beneficiano o ne soffrono, esplicitando i“valori” in gioco

c) misura questi criteri attraverso indicatori esplicitati, anche se spesso di tipo qualitativod) limita l’uso della “matematica” (più propriamente, delle tecniche di analisi multicriterio), al

compito di fornire una lettura più chiara dell’informazione rilevante, mentre non la utilizza nelconfronto delle alternative rendendo così più comprensibile e quindi più trasparente ilprocesso

e) introduce il concetto di “scenario” per gestire le incertezze di livello macroscopico

f) utilizza la matrice di valutazione come strumento fondamentale dell’approccio multicriteriosia per arrivare a una scelta, sia per garantire la trasparenza

g) assume che molto prima di utilizzare tecniche di Analisi Multicriterio per scegliere la “miglior alternativa”, si debba sfruttare l’informazione fornita dalla matrice di valutazione in un

esercizio negoziale di ricerca di nuove alternative alla luce del principio “win-win”: nessuno deve stare peggio di prima (a meno che non ci siano riconosciuti motivi perché questoavvenga, come evidenti situazioni di illegalità).

h) questo esercizio richiede una partecipazione pubblica organizzata.






15.4.1 La matrice di valutazione del Taro

E’ opportuno costruire come prima cosa la matrice degli effetti in cui si raccolgono leinformazioni più oggettive. Per esempio, per l’opzione “Finanziamento: Risparmio spesaidraulica” il dato oggettivo è la spesa pubblica media annua sostenuta in passato(comprendendo opere di assetto idraulico, manutenzione alveo e ripristino danni occorsi einterventi di emergenza). Questa informazione è in relazione, in particolare, con l’attributo“Sopportabilità finanziaria” dell’obiettivo “Assicurare/creare opportunità...”; ma non dice ancorain concreto quanto sopportabile sarà questa “Sopportabilità...”.

Il passo successivo, che conduce alla Matrice di valutazione, include elementi di valutazione più

avanzati che, spesso, incorporano un po’ di (o molta) soggettività.

Esplicitamente o implicitamente, questo passo fino al livello finale viene sempre effettuato.Meglio allora farlo esplicitamente una sola volta e non lasciare che ognuno si faccia il suo dinascosto e senza verificarlo con gli altri.

Il risultato che cerchiamo è del tipo: “Alternativa-nuovo stato di ogni attributo” (o meglio valoredegli indicatori che lo misurano). Chiaramente, deve essere il frutto del modello concettuale giàcostruito; e richiede normalmente anche lo sviluppo di strumenti predittivi ad hoc (modellimatematici, mappe GIS, giudizi di esperti). Nell’esempio riportato nella Figura 74, tutti i valoridegli indicatori sono stati inventati , a scopo puramente esemplificativo, anche se si èmantenuta la coerenza logica con il modello concettuale.

Gli indicatori qui proposti sono solo una delle possibili infinite scelte (per una discussionegenerale, vedi la sezione di Approfondimenti teorici).





Figura 74 – La matrice ipotetica degli effetti per il caso del Taro

A T T R IB U T I IN D IC A T O R I A L T 0A L T

B A S EA L T

F R A N T O I S T IA L T

A M M I N I S T R .

S i c u r e z z ai d r a u l i c a

T e m p o d i ri to r n o d is i c u r e z z a

0 i l l im i ta to

3 0( a s s u n t o

l i m i t e

f i s i c o )

5 a b r e v e ,i ll im i ta t o p o i

D i s p o r r e d i u ns i to i d o e n o

A re a s i to ad i s p o s i z i o n e

l ' a t t u a l e

1 /2d e l l ' a t t u a l e( r i c o n v e r s i o

n e )

l ' a t t u a l e

1 /2d e l l ' a t t u a l e( r i c o n v e r s i o

n e )

G r a d u la i tà n e lc a m b i a m e n t o

N . a n n i p r e v i s tip e r l 'e v e n t u a l ec a m b i o

> 3 0 5 > 3 0 1 0

G r a v o s i t àf in a n z i a r ia p e r f r a n t o i ei m p r e s e

C o s t ot r a s f o r m a z i o n ea g l i i m p r e n d i to r i a ln e t t o a i u t i ( M E )

0 2 - 0 0 4 - 2

E s i s t e n z a

a t t i v i t àp o t e n z i a l e

V a l o r e p o t e n z i a le

n u o v a a t t iv i t à( M E / a n n o ) - - - - - - - 3 0 - 5 0 8 0 3 0 - 5 0

V i a b i l i t à i m p r e s eP r e s e n z a g u a d o( s ì / n o )

s i - - - - - - - s i n o

C o s t o a c a r ic oc o n t r i b u e n t e

C o s t oa n n u a l i z z a t om e d i o a n n u od i f e s a + r i p r i s t in o+ t r a s f e r im e n t o er i q u a l i f i c a z i o n e a ln e t t o c o n t ri b u t o ep r i v a ti (M E / a n n o )

3 5 0 6 8 2 1 0 1 2 0

S p a z i o a l l' a lv e o % a l v e o - a re as t o r i c a r i fe r i m e n t o 5 5 8 0 7 0 5 5

S p o n d e / a l v e on o na r t i f i c i a l i z z a t e

% lu n g h e z z as p o n d a d x + s xn a t u r a l e

7 0

7 0 ( p o n t ep e r d e ,

r i q u a l i f .a c q u i s i t a )

5 8 ( l ec a s s e

a r t i f i c i a l i z )6 3

T r a c c i a t o n o nr e t t i f i c a t o

% s u l u n g h e z z ad e l t o t a l e t r a t t ir e t t i f i c a t i

2 0 2 01 5 ( s e f a t ti

b e n e )2 3 ( p o n t e )

C o n t in u i t à n o ni n t e r r o t t a

n . d i s c o n t in u i tà( b r i g l i e / s o g l i e )

1 2 3 3

A v e r e a c q u a inm a g r a

% s u l D M V d e l lep o r t a t e d i m a g r a

2 5 4 5 4 5 2 5

A b b o n d a n z ah a b i ta t f a u n a

A b b o n d a n z aq u a l i t a t i v a( s c a r s a , d i s c r e t a ,a l t a m o l to a l t a )

s c a r s a a l ta a l ta d is c r e ta

C O E R E N Z A

C o e r e n z aa m m i n i s t r a t i v an o r m a t i v a

n . a z i o n i c h ei m p l ic a n o im p e g n oe / o m o d i fi c a d ii te r , p r a s s ia m m i n i s t ra t iv e oi n t e r p r e t a z i o n in o r m a t i v e

0

1 a s s i c u r a z1 p o n t e s u lg u a d o1 r i s p a r m i os p e s ai d r a u l i c . 1f in a n z d ap o n t e T a r o1 p r o v e n tid a l a v o r i= 5

1 ( p r o v e n t id a l a v o r i)

0

A L T E R N A T I V E

F O R N I R E / C R E A R E O P P O R T U N I T A '

F I U M E N A T U R A L E





Note Sebbene, parte dell’albero coincida con quello dei frantoisti/imprenditori, a rigore questi dovrebbero

essere tenuti distinti (ripetendo quindi la parte formalmente uguale) perché diversi sono, appunto, isoggetti a cui afferiscono e diversi i rispettivi giudizi di importanza sui singoli attributi.

Nell’esempio non si sono introdotti, come invece andrebbe fatto, gli altri attributi caratterizzantiulteriori eventuali impatti quali quello associato all’acquisizione di un nuovo sito per la rilocalizzazionedei frantoi/imprese, o l’eventuale modifica del rischio idraulico a valle del tratto direttamente interessatodagli interventi.

Sono marcate con un circolo le situazioni migliori tra le Alternative per ogni singolo attributo;viceversa, sono barrate in diagonale le situazioni peggiori.

Osservazioni esemplificative sulla stima degli effetti (valore degli indicatori)

Si forniscono a titolo esemplificativo solo per alcuni indicatori. (L’analisi dovrebbe essere

esaustiva.) Sicurezza idraulica : dipende dallo scenario idrologico assunto, dall’assetto fisico del fiume

(realizzazione di casse di espansione –soprattutto se a monte, spazio lasciato all’alveo, tracciato estato delle sponde), dalle eventuali opere di protezione del sito frantoi, e soprattutto dalla permanenza omeno delle attività. Per questo, nell’Alternativa BASE che prevede la delocalizzazione “a breve”, lasicurezza è “illimitata”. Nell’Alternativa AMMINISTRATORI, prevedendo una maggior gradualità didelocalizzazione sussiste un certo rischio, anche se limitato grazie alle parziali opere di messa insicurezza. In quella FRANTOISTI, si è assunto come parametro di progetto degli interventi un tempo diritorno (TR) di 30 anni. Si noti che l’indicatore (TR) è sensibile solo agli eventi estremi: TR = 0 significache ci si attende una inondazione ogni anno; TR=5 una in media ogni 5 anni; ecc. Naturalmente, contaanche l’entità degli eventi (livelli, intensità erosiva, durata); l’indicatore TR potrebbe pertanto essereaffiancato da altri allo scopo (es. livello medio idrico di inondazione atteso), oppure sostituito da uno più“naturale” che misuri direttamente il danno (economico) prodotto.

Costo : comprende le voci di spesa per “sistemare il fiume”, per realizzare le eventuali “opere dimessa in sicurezza”, per ripristinare gli eventuali danni attesi (nel caso non si metta in sicurezza efinché i frantoi non siano delocalizzati), per effettuare il trasferimento, per acquisire un nuovo sito diinsediamento; e comprende anche le eventuali voci di introito dalle varie forme di finanziamentopreviste. Si tratta del solo costo pubblico (a carico dei contribuenti). Quello “privato” gravante suifrantoisti appare nella voce “Gravosità finanziaria” (che sostituisce la “Sopportabilità...”). Il costo più altosi ha nell’Alternativa 0 a causa dei più frequenti eventi alluvionali e conseguente ripristino dei danni,mentre quello più basso nell’Alternativa BASE perché non sussiste più il problema rischio/protezioneessendo prevista la rapida delocalizzazione; si attivano tutte le forme di finanziamento interne edesterne che, si spera, potrebbero arrivare a coprire interamente il costo di trasferimento e re-insediamento, compresa l’acquisizione del nuovo sito. L’Alternativa FRANTOISTI ottiene un risparmio

rispetto all’Alternativa 0 realizzando ingenti opere di protezione, decisamente costose, ma in buonaparte “a spese” dei diretti interessati (che traggono profitto dalla vendita di inerti). L’Alternativa AMMINISTRATORI è intermedia perché comporta minori costi contemplando interventi solo parziali dimessa in sicurezza (e per una durata limitata: max 10 anni) e non la costruzione di casse di espansionenè la riqualificazione; ma non approfitta di tutte le forme di finanziamento (per non dover esporsi inoperazioni “anomale”).

Gravosità finanziaria ed Esistenza di attività potenziale : sono tra le variabili più incerte, per trattare le quali compiutamente è necessaria un’indagine di mercato e discussioni/negoziazioni con ipromotori del progetto Ponte Taro - Pedemontana.

Avere acqua in magra : questo è forse uno degli aspetti più facili da verificare. Se si indica con V ilvolume fattibile dei bacini di accumulo (supponendo di riuscire a riempirli di acqua prima della stagione

secca), un’erogazione costante durante 1 mese di magra (durata T) fornisce una portata Q pari a: Q =





V/T. E’ facile verificare che per avere una portata tale da modificare significativamente il deflusso inalveo in magra, occorrerebbero volumi molto difficilmente praticabili. Il valore di miglioramentodell’indicatore è quindi quasi certamente notevolmente sovrastimato. (Per esempio, per avere 1 mc/s inpiù, occorre un volume V di circa 2.5 milioni di mc).

Abbondanza di habitat : questo attributo vede diversi fattori giocare in senso opposto e per questodiviene essenziale la visione integrata “Alternativa-attributo”. Per esempio, l’Alternativa FRANTOISTIpuò alzarla molto con la realizzazione di casse di espansione naturaloidi (attraverso la riqualificazione ocreazione di habitat), ma la realizzazione del ponte in altro sito la diminuisce, come anche le opere dimessa in sicurezza. Nell’Alternativa AMMINISTRATORI, l’eliminazione dei frantoi apporta comunque unbeneficio all’habitat, mentre la messa in sicurezza, anche se parziale, non va certo nello stessadirezione. L’Alternativa BASE che delocalizza e riqualifica i siti frantoi è assunta comportarsi comequella dei FRANTOISTI perché non dà il contributo dovuto alle casse, ma non perde sul fronte messain sicurezza e ponte.

Coerenza amministrativo-normativa : questo attributo è al meglio nell’Alternativa 0 e ovviamente inquella AMMINISTRATORI. Nell’Alternativa FRANTOISTI presenta un’esposizione (quindi negativa)perché prevede che i frantoisti eseguano direttamente i lavori in alveo e ne traggano proventi, cosa dinon semplicissima realizzazione, vista l’attuale normativa (verrebbe voglia di dire “per fortuna”). Ha ilsuo caso peggiore (5) nell’Alternativa BASE. Infatti, questa prevede diversi “sforamenti”: l’assicurazioneda rischio idraulico (una possibilità di cui in Italia si inizia a parlare adesso); la realizzazione del pontesul guado, cambiando decisioni preliminari probabilmente già prese a livello politico; lo sfruttamento delrisparmio sulla futura spesa per rischio idraulico: decisamente un’azione innovativa; il finanziamentoalla delocalizzazione dal “progetto Ponte Taro”, attraverso un accordo di programma o similari; eancora, l’esecuzione lavori e sfruttamento dei proventi da parte dei frantoisti in una sorta di ProjectFinancing alla buona.





15.4.2 Valutazione e negoziazione: Ragionamenti sul Taro

Conflitti

Dall’esame della matrice si evince che nessuna Alternativa risulta a prima vista la migliore.L’Alternativa 0 è la peggiore o tra le peggiori per: sicurezza, costo, spazio all’alveo, tracciato,portata di magra, abbondanza di habitat. Dà fastidio quindi sia agli imprenditori (costo e anchesicurezza) che agli ambientalisti (assetto alveo, magra, habitat).

Ciò dice semplicemente quanto già si sapeva: esiste un problema sul Taro.

L’ Alternativa BASE, d’altra parte, è la peggiore (in assoluto o al pari con altre) per: trovare unsito, gradualità, esistenza attività potenziale, tracciato alveo, coerenza amministrativo-normativa. Questa Alternativa dà decisamente fastidio agli Amministratori con il suo 5 su(in)Coerenza, anche se fa da gran contrappeso la miglior prestazione assoluta in termini dicosto.

Ne escono molto bene gli ambientalisti a cui può scottare la cattiva prestazione in termini ditracciato, che però è la medesima dell’ Alternativa 0 e non è molto diversa dalle altre situazioni(da cui si deduce che “Tracciato” potrebbe essere escluso dall’analisi perché non apportagrande informazione), mentre possono dichiararsi decisamente soddisfatti in virtù degli altriattributi a loro pertinenti che sono al meglio rispetto a tutte le Alternative.

Chi sembra soffrire di più sono proprio gli imprenditori. La loro insoddisfazione ruota attornoall’Esistenza di attività potenziale (assunta garantita almeno al livello minimo 30), effettivamentemeno attraente di quella da loro proposta (80) nell’Alternativa FRANTOISTI. Rispetto all’ Alternativa 0 gli imprenditori vedono peggiorare la viabilità (viene realizzato il ponte sul guado

che quindi non è più di loro esclusivo utilizzo), ma in realtà, essendo delocalizzati e riconvertiti,probabilmente non ne avranno più bisogno e comunque disporranno del ponte nella stessaposizione. Il potenziale economico è probabilmente più attraente di quello dell’Alternativa 0,destinato ad estinguersi a breve con l’esaurimento dei siti di estrazione concessi. La gravositàfinanziaria è decisamente peggiorata anche se nell’ipotesi di miglior nuova attività potrebbetornare in pareggio. Un cambiamento ci sarà, e con tempi relativamente rapidi, anche se nondrammatici. L’area del nuovo sito sarà la metà dell’attuale, ma, vista la riconversione, forse ciònon costituirà un handicap significativo (158). La sicurezza invece migliora drasticamente alpunto da non costituire più un problema, grazie al trasferimento.

L’ Alternativa FRANTOISTI è la peggiore per gli ambientalisti (sponde e continiuità dell’alveo)ed è la seconda peggiore come costo e coerenza amministrativo-normativa (punto di vista degli

amministratori). Si comporta, naturalmente, ottimamente dal punto di vista degli imprenditori.

L’Alternativa AMMINISTRATORI è peggiore sia per ambientalisti che per imprenditori rispettoall’Alternativa BASE, ma è migliore, ovviamente, per gli stessi Amministratori (particolarmenteper l’attributo coerenza) ed è al secondo posto assoluto per il costo dopo l’ardita soluzione

158 Il fatto che un indicatore assuma un’importanza diversa a seconda dell’Alternativa, e quindi suoi medesimi valori numericicomportino una soddisfazione diversa, non è corretto. Si tratta di una scelta errata dell’indicatore o dell’attributo. Nel caso specifico,più appropriato sarebbe stato l’area disponibile rispetto alle esigenze della nuova attività. Un problema analogo si ha con gli attributi“Esistenza di un’attività produttiva” che è irrilevante nell’Alternativa 0 e “viabilità” che è poco rilevante nell’Alternativa BASE visto il

trasferimento (in quella degli AMMINISTRATORI lo è un pò di più vista la maggior permanenza temporanea prevista).





BASE (finanziamenti innovativi). Implica maggior gravosità finanziaria proprio perché non sfruttatutte le possibilità finanziarie.

Negoziazione e scelta (semplificate)

L’Alternativa 0 è sgradita a tutti; ne consegue la volontà di “fare qualcosa”. I frantoistidovrebbero riconoscere che tra Alternativa BASE e la loro la collettività ci perde parecchio intermini di costi. Rispetto all’ipotesi più cautelativa di Esistenza di attività potenziale pari a solo30, l’Alternativa FRANTOISTI prevede un incremento di 50 (gli 80 meno 30); questo loromaggior beneficio è ottenuto, però, con un costo aggiuntivo per la comunità pari a 142 (cioè210-68), quasi il triplo! Il principio di equità certamente non è soddisfatto.

Se si arrivasse a un compromesso che garantisse agli impenditori gravosità finanziaria uguale azero e Valore potenziale della nuova attività pari al massimo (50), forse questo ostacolopotrebbe essere risolto.

Resta quello degli amministratori. A tal fine occorrerebbe uno sforzo congiunto per assicurare levie amministrative-legali per attuare tutte le forme di finanziamento previste; un accordo diprogramma tra i diversi attori potrebbe alleggerire il peso di una responsabilità aggiuntiva agliamministratori e incontrare il loro consenso. L’Alternativa BASE diventerebbe allora condivisa.

Curiosamente, anche l’Alternativa FRANTOISTI non si comporta male e, con qualcheaggiustamento, potrebbe rimanere in campo.

La speranza è che non vinca quella degli amministratori che, guidata dalla prudenza (o daltimore), non soddisfa appieno nessuno, nemmeno gli amministartori stessi (costi).

Si tratta naturalmente solo di una traccia di un discorso negoziale che necessita, per esseresviluppato, di una vera interazione tra gli attori.





16 ESEMPIO DI ANALISI MULTICRITERIO: Il progetto di riduzione del carico dinutrienti e riqualificazione nel sotto-bacino Peseggiana del Consorzio dibonifica Dese-Sile

In questa sezione si fornisce un esempio più completo di problema di progettazione ambientale in cui la

fase di scelta è stata impostata come valutazione Multicriterio.

Il progetto a cui ci si riferisce in questo capitolo è stato svolto da Studio Paoletti (Milano), IRIS srl

(Cerbaia val di Pesa, FI), IRIDRA srl (Firenze) e altri consulenti, tra cui io stesso, per conto del

Consorzio di bonifica Dese-Sile (Mestre).

La parte di valutazione qui descritta, da me sviluppata, è estratta dalla relazione del lavoro originale.

Il progetto si inquadra tra gli interventi per il disinquinamento della Laguna di Venezia einteressa principalmente i corsi d’acqua Peseggiana e Tarù.

Accanto a un obiettivo “socio-ambientale” (la sicurezza idraulica delle popolazioni e delle attivitàeconomiche che insistono sul bacino idrografico), si propone un obiettivo “strettamenteambientale” (la riduzione dell’apporto di nutrienti alla Laguna di Venezia). Anche se l’obiettivo disicurezza idraulica ha una evidente importanza, l’obiettivo di riduzione dei nutrienti non èsecondario: il progetto infatti è finanziato con i fondi assegnati alla Regione Veneto per ilDisinquinamento della Laguna di Venezia, il che farebbe pensare che l’obiettivo ambientale siaaddirittura predominante rispetto a quello idraulico. Vi è quindi almeno un “impatto ambientale”(la pressione sulla laguna di Venezia derivante dagli apporti di nutrienti), la cui riduzione deveessere assunta tra gli obiettivi di progetto e valutata in tal senso.

Vi sono, poi, altri aspetti ambientali che possono essere considerati, in qualche modo, “obiettivi”del progetto, anche se non prioritari: la riqualificazione estetico/paesaggistica del sistemaidrografico, la conservazione e l’incremento del suo “valore” naturalistico (inteso come la suacapacità di sostenere una comunità biologica ricca e diversificata), ecc.

Si tratta quindi di un progetto tipicamente “multiobiettivo” e con finalità specificatamenteambientali.

16.1.1 La tipologia di soluzioni progettuali

L’idea è intervenire sul reticolo idrografico di bonifica e sulle sue aree di pertinenza (areelimitrofe): gli interventi proponibili sono teoricamente molti, ma bisogna cercare le soluzioni chepermettano il raggiungimento degli obiettivi, consentendo anche un miglioramento ambientale enaturalistico ed evitando comunque impatti ambientali e sociali negativi. Ecco in sintesi letipologie di interventi che sono state individuate

Zone umide in alveo (in-stream wetlands ), diffuse sul reticolo idrografico minore

Le zone umide in alveo si realizzano per consentire il trattamento di tutta la portata di un corsod’acqua, spesso con l’obiettivo di rimuovere l’inquinamento generato dal drenaggio urbano

(acque di dilavamento delle superfici stradali): per questo motivo sono generalmente utilizzate





su corsi d’acqua di piccole dimensioni. La localizzazione delle wetland è prevista alla sezione dichiusura dei principali sottobacini che drenano nella Peseggiana e nel Tarù.

Il sistema di zone umide fuori alveo della Cava Pisani

Le zone umide fuori alveo possono essere realizzate sia per trattare una quota della portataordinaria (in questo caso sono sempre attive e ricevono una portata costante) sia per trattare lesole portate di piena: in quest’ultimo caso la loro realizzazione è finalizzata, in genere, allalaminazione e solo secondariamente hanno funzione depurativa. La struttura della zona umidaè sostanzialmente analoga a quella “in alveo” ma differisce per il sistema di alimentazione, cheè realizzato in modo da sottrarre solo una parte della portata al deflusso.

L’intervento per sfruttare la cava Pisani come wetland fuori alveo può avvenire in due modi:

Attraverso l’acquisizione dell’area dei bacini (esproprio) e la risagomatura dei bacini in modo da

garantire l’utilizzazione dell’area a disposizione per il trattamento delle acque Attraverso un “accordo” (concessione) con i proprietari dell’area che diano la possibilità di

interconnettere idraulicamente alcuni dei bacini esistenti, che resterebbero, comunque, nelle condizioniattuali.

Aree di esondazione controllata

Le aree di esondazione controllata sono opere idrauliche utilizzate nel controllo delle piene deicorsi d’acqua, in quanto consentono di operare una riduzione della portata al colmo di un’ondadi piena per mezzo di un processo di laminazione. Le aree di esondazione o vasche dilaminazione consentono l’accumulo temporaneo di un volume d’acqua sufficiente a ridurre ilvalore della portata al colmo a valle. La formazione di aree di laminazione, che per la loro

natura sono ad altissimo rischio idraulico, comporta in genere la necessità di esproprio (quindialti costi d’investimento) e la limitazione delle attività che possono essere previste al lorointerno: possono per esempio essere consentite attività agricole a basso impatto ambientale(nel rispetto delle indicazioni del Piano di Sviluppo Rurale del Veneto), che riescono anche aminimizzare i costi di gestione e manutenzione delle stesse.

Aree di esondazione controllata ad uso multiplo

Le aree di esondazione controllata possono avere una buona funzionalità anche dal punto divista della rimozione dei nutrienti. Se le aree vengono alimentate in continuo con un flussod’acqua proveniente dalla Peseggiana o dal Tarù, si comportano essenzialmente come una

wetland fuori alveo . Destinare le casse di espansione anche alla rimozione dei nutrienticomporta la perdita di parte del volume utile per la laminazione. È possibile massimizzareentrambi i benefici aumentando la profondità, e quindi il volume disponibile (purché il livellodella falda lo consenta), ma questo comporta un aumento dei costi.

Ricalibratura degli alvei principali

Gli interventi di ricalibratura degli alvei consistono in un ampliamento della sezione idraulica alfine di aumentare la capacità di deflusso della stessa e limitare le esondazioni. L’ampliamentodella sezione comporta anche un aumento della capacità d’invaso lungo il corso d’acqua, checonsente un accrescimento dei tempi di ritenzione nella rete di bonifica e un miglioramento

della gestione della stessa. La ricalibratura degli alvei può essere l’occasione di migliorare





notevolmente le caratteristiche naturalistiche degli stessi, mediante interventi di ripristino dellesiepi e di sistemazione naturalistica delle scarpate. Tale tipo di sistemazione comporta unaumento delle fasce da espropriare e dei corrispondenti costi d’investimento, ma portaindubbiamente notevoli benefici dal punto di vista del miglioramento delle condizioni ambientali,naturalistiche e paesaggistiche del territorio.

Scolmatori e deviatori

Gli scolmatori sono manufatti idraulici utilizzati nel controllo delle piene dei corsi d’acqua, inquanto consentono di operare una riduzione della portata al colmo di un’onda di piena per mezzo dell’allontanamento di parte della portata dalla zona da proteggere verso un’altra zonameno vulnerabile.

In generale questo tipo di intervento idraulico deve essere previsto solamente ove non siapossibile ottenere lo stesso risultato di riduzione della portata mediante la sola laminazione amonte, in quanto il trasferimento di portata può aggravare le condizioni di piena delle reti divalle.

Come per la ricalibratura dell’alveo, anche la realizzazione di scolmatori e deviatori, potrebbepermettere la riqualificazione naturalistica di canali che, attualmente, sono di scarso valore(presentano sezioni trapezoidali, privi di fasce vegetati e a volte rivestiti).

Eliminazione strozzature

I collettori di bonifica in esame sono attraversati da numerosissimi ponticelli in genere tubolari,di dimensioni molto ridotte rispetto a quelle della sezione idraulica libera su cui sono intestati,che ostacolano il deflusso della corrente aumentando il rischio idraulico non solo in

corrispondenza delle strozzature stesse, ma anche, data la scarsissima pendenza del suolo edei collettori, per centinaia di metri a monte, coinvolgendo vaste porzioni di territorio. Le ridottedimensioni delle luci di tali ponticelli aumentano anche il rischio di intasamento, conconseguenti maggiori problemi di allagamenti.

Animazione per favorire interventi di tipo diffuso

Oltre alle tipologie di intervento sul reticolo idrografico di bonifica, in sede di incontri preliminaricon il Consorzio di Bonifica Dese Sile, è stata segnalata al Gruppo di Progettazione lapossibilità di mettere in campo altri tipi di interventi, non strettamente connessi con il reticoloidrografico di bonifica in gestione al consorzio, ma di tipo “diffuso”, di interesse - potenzialmente

– di tutto il bacino idrografico oggetto dello studio. Si tratta di azioni previste dal Piano diSviluppo Rurale (PSR) della Regione Veneto, che potrebbero avere una notevole efficacia nelridurre i nutrienti che giungono alla Laguna di Venezia.

Tali interventi “diffusi” sarebbero realizzati da privati che, per la loro realizzazione e gestione,beneficerebbero dei contributi previsti dal PSR Veneto. La realizzazione degli interventi “diffusi”non graverebbe, quindi, sul budget del progetto, ma il progetto potrebbe farsi carico di attività di“animazione” presso gli agricoltori, finalizzate a promuovere le azioni del PSR.





16.1.2 Le alternative progettuali

Gli interventi descritti brevemente nel paragrafo precedente possono essere aggregati tra loroin innumerevoli modi e generare, quindi, infinite alternative progettuali. Per partire da alcuneipotesi concrete si è ritenuto di prevedere due alternative “base” iniziali:

l’alternativa “A” finalizzata a massimizzare l’obiettivo di riduzione degli apporti di nutrienti alla Laguna di Venezia;

l’alternativa “B” finalizzata a massimizzare la riduzione del rischio idraulico.

Per individuare queste due alternative di “base” è stato necessario effettuare una previsionedell’efficacia, in termini di riduzione del rischio idraulico e del carico di nutrienti, delle diverse

soluzioni progettuali praticabili. Questa fase è stata la più delicata e complessa dello studio e harichiesto la scelta e l’applicazione di opportuni modelli di simulazione.

La simulazione degli effetti idraulici in moto vario è stata effettuata con un modello idrologicoidraulico complesso, nel quale è stato possibile rappresentare sia la rete attuale con tutte le suecaratteristiche, sia tutte le situazioni ipotizzate nelle alternative (vasche di laminazione,scolmatori, eliminazione strozzature, ecc).

La simulazione degli effetti, in termini di riduzione dei nutrienti, si è potuta basare su modelliesistenti (opportunamente tarati) solo per quelle soluzioni progettuali alimentate in continuo concarico idraulico a portata costante (wetland fuori alveo, casse di espansione ad uso multiplo).Per le wetland in alveo, il cui carico idraulico è variabile (dipende dalla pluviometria e dalle

pratiche irrigue) è stato necessario sviluppare un modello ad hoc. I modelli e i risultati dellesimulazioni sono descritti nell’allegato metodologico del progetto.

I risultati delle simulazioni idrologico idrauliche hanno evidenziato, nella situazione attuale, unreticolo idrografico notevolmente sottodimensionato, che genera esondazioni estremamentefrequenti e spesso di ragguardevole entità. In queste condizioni, per raggiungere gli obiettivi disicurezza idraulica sarebbe necessario un impegno economico stimabile nell’ordine dei 20miliardi. Vista la necessità di progettare interventi per un valore massimo di 5 miliardi di lire per le opere, si sono ridimensionati gli obiettivi, privilegiando la sicurezza delle aree abitate,secondo quanto indicato dal Consorzio: è necessario, quindi, considerare gli interventi previstinelle alternative di progetto di seguito descritte, come lotti funzionali del progetto complessivo diriduzione del rischio idraulico nell’area in esame, che potrà essere completato con successiviinterventi.

La strategia proposta punta ad aumentare la capacità di laminazione nelle aree di monte deibacini di Peseggiana e Tarù, mentre a valle punta ad aumentare le sezione per facilitare ildeflusso.

Per quanto riguarda la riduzione del carico dei nutrienti, dalle simulazioni effettuate le soluzionipiù efficaci (in termini di carico rimosso per area impegnata) appaiono quelle alimentate incontinuo (wetland fuori alveo, aree di laminazione ad uso multiplo) rispetto a quelle chedipendono dal regime idrologico (wetland in alveo). Occorre sottolineare che la mancanza didati relativi all’efficacia depurativa in condizioni climatiche simili alle nostre hanno imposto delle

stime molto cautelative: è ragionevole, però, che la probabile sottostima dell’efficacia riguardi





entrambi i sistemi. Entrambi i sistemi avrebbero una potenzialità di rimozione nutrienti moltomaggiore se fosse possibile rimuovere annualmente la biomassa e riutilizzarla (ad esempio per creare compost) ma ad oggi questa soluzione sembra piuttosto onerosa.

Dalle 2 alternative “base”, il Gruppo di Progettazione, attraverso un processo iterativo diindividuazione di alternative fattibili e valutazione degli effetti, ha individuato altre 3 alternative(C, D ed E), riaggregando diversamente gli interventi possibili, ed eliminando quelli menovantaggiosi. Tali alternative sono “intermedie” tra la migliore “idraulica” e la migliore “nutrienti”.Tutte le alternative generate e l’alternativa “0” (non si modifica lo stato attuale), sono statesottoposte alla valutazione definitiva (che ha coinvolto la Committenza) portando alla sceltafinale.

Le alternative progettuali (vedi illustrazioni nella relazione originale) sono le seguenti:

a) ‘Alternativa 0’: sotto lo scenario ‘pessimista’ coincide con la situazione attuale (senzaprogetto); sotto gli altri vede un incremento nell’abbattimento dei carichi.

b) ‘Alternativa A – Rimozione carichi’: si utilizza l’intero budget a disposizione per realizzare imigliori interventi dal punto di vista della rimozione dei carichi. L’Alternativa ha però ancheun effetto positivo dal punto di vista del rischio idraulico. Infatti, per realizzare delle areeumide è necessario espropriare determinate aree; ma questo è possibile solo se c’è unagiustificazione legata al rischio idraulico; si sono dovute quindi prevedere delle vere cassedi laminazione parte del volume delle quali viene destinato al trattamento dei carichi.

c) ‘Alternativa B – Rischio idraulico’: si utilizza l’intero budget per realizzare i migliori interventi,nell’ambito di un piano finalizzato a portare in sicurezza la zona (con tempo di ritorno TR=20per le aree agricole e TR=30 per quelle urbane, particolarmente l’area di Peseggia). In altreparole, il budget a disposizione non è sufficiente a garantire la sicurezza idraulica della zonasecondo l’obiettivo imposto; allora, tra tutti gli interventi che compongono tale piano, si sonoscelti quelli che, nell’insieme e nei limiti del budget, producono il miglior effetto dal punto di

vista della sicurezza idraulica delle aree urbanizzate, con particolare attenzione a Peseggia.Questa alternativa non ha praticamente alcun effetto sull’abbattimento dei nutrienti.

d) ‘Alternativa C – Mista/rischio’: si tratta di una via intermedia che tende comunque adavvicinarsi più a quella dedicata al Rischio, che a quella dedicata ai carichi.

e) ‘Alternativa D – Mista/carichi’: si tratta di una via intermedia più vicina a quella dedicata aicarichi.

f) ‘Alternativa E – Mista’: si tratta di un’altra alternativa mista individuata nel corso delconfronto preliminare tra le precedenti.

Tutte le alternative generate hanno assunto come vincolo il costo di realizzazione, dovevanoquindi essere realizzabili con il budget previsto dal Bando di Gara (pari a 5 miliardi di opere e a

8 miliardi di spesa complessiva). Nel costo complessivo doveva essere compreso anche unbudget da destinare alle attività di promozione delle azioni previste dal PSR del Veneto, talebudget è stato fissato in 100 milioni di lire.

16.1.3 La previsione degli effetti

I criteri di valutazione devono essere tali da mettere in luce sia i vantaggi che gli svantaggi ditutte le Alternative considerate. Per ognuno dei criteri (anche detti attributi ) occorre definireanche uno o più indicatori di tipo qualitativo o, quando possibile, quantitativo, con cui misurare

la prestazione delle Alternative rispetto al criterio.





Le scelte seguenti sono maturate anche alla luce dell’analisi del lavoro svolto nell’ambito del‘progetto Zero’ (159).

I criteri individuati in base agli impatti significativi individuati in sede di analisi delle componentiambientali sono i seguenti:

a) riduzione del rischio idraulico;b) rimozione dei nutrienti;c) danno agli agricoltori;d) costo di gestione del sistema a carico del Consorzio;e) paesaggio-estetica;f) biodiversità-valenza di conservazione ambientale (‘natura’);g) danno ai residentih) irrigazione addizionale potenziale.

Per la predizione degli effetti, in base a cui sono stati determinati i valori dei relativi indicatori,sono stati utilizzati approcci e tecniche differenti, come dettagliato nell’allegato metodologico.Nel prossimo paragrafo sono illustrati brevemente i risultati della previsione degli impatti diciascuna delle 5 alternative.

Riduzione del rischio idraulico

I risultati ottenuto sono sintetizzati nella Tabella 17.

Dalla tabella emerge chiaramente l’efficacia degli interventi previsti dalle diverse ipotesiprogettuali. La B, ovviamente, è quella più efficace in termini di riduzione del volume esondatocomplessivo, ma tutte le ipotesi, tranne la A e la D, sono piuttosto efficaci nel ridurre il rischio

nell’abitato di Peseggia (meno di 2500 metri cubi esondati con tempo di ritorno di 20 anni).

È importante osservare come l’area interessata dai maggiori volumi di esondazione sia l’areadel Tarù (zona d). Quest’area è infatti caratterizzata da condizioni di rischio idraulicoparticolarmente gravi per cui non sarebbe possibile in ogni caso, con le risorse a disposizione,metterla in sicurezza idraulica.

D’altra parte, le aree a maggior rischio (la fascia compresa tra il Tarù e l’argine del Dese) sonoattualmente destinate a seminativo. È possibile immaginare che, grazie all’azione di animazioneprevista dal presente progetto, proprio quelle aree saranno interessate da azioni del PSR (adesempio per la produzione di legno a fini energetici, la messa a riposo pluriennale, la creazionedi fasce tampone, la creazione di siepi e boschetti), rendendo il loro uso compatibile con laperiodica esondazione. Naturalmente, trattandosi di azioni praticabili solo con l’accordovolontario dei proprietari, non è detto che questo accada: in questo caso sarà eventualmentepossibile ricorrere, in futuro, a soluzioni alternative (ad es. impianti di sollevamento per smaltirei deflussi in eccesso nel Dese) che sarebbero incompatibili con la filosofia ed il “mandato” delpresente progetto.160

159 Consorzio di Bonifica Dese-Sile (1999).160 Poiché gli interventi previsti dal presente progetto sono finanziati con le risorse del Piano di prevenzione dall’inquinamento dellaLaguna di Venezia, che prevede soluzioni finalizzate ad aumentare i tempi di residenza delle acque nel reticolo idrografico, non

sarebbe logico proporre sistemi di sollevamento per accelerare il deflusso.





T = tempo di ritorno in anni

Tabella 17 - Risultati della previsione idrologico-idraulica (volumi esondati in m³)T zona Situaz. Attuale Alternativa A Alternativa B Alternativa C Alternativa D Alternativa E

a - - - - - - b - - - - - - c - - - - - -

d 12.903 6 - - - -

e - - - - - - tot 12.903 6 - - - -

a 3.989 - - - - - b 910 - - - - - c 105 - - - - - d 41.016 12.660 - 4.631 4.685 4.632 e 573 88 - - - -

tot 46.593 12.748 - 4.631 4.685 4.632

a 19.193 - - - - - b 4.487 - - - 1.915 - c 6.894 4.886 1.999 2.626 2.245 2.627 d 83.281 42.357 6.798 27.560 27.509 27.561 e 5.478 4.004 409 914 946 914

tot 119.333 51.247 9.207 31.100 32.615 31.103 a 32.052 49 - - - - b 7.881 328 823 823 5.209 825 c 16.624 14.309 10.961 12.422 10.465 12.423 d 114.121 75.707 27.682 48.267 48.109 48.269 e 10.970 9.239 4.685 6.679 6.719 6.679

tot 181.648 99.632 44.150 68.192 70.501 68.196

a 45.137 539 26 26 19 18 b 11.643 1.664 2.496 2.496 8.969 2.499 c 27.282 24.881 22.178 23.758 20.177 23.759 d 142.627 108.883 49.996 68.028 67.820 68.033 e 18.256 16.276 13.183 15.466 15.496 15.467

tot 244.945 152.243 87.878 109.774 112.480 109.775

a 52.956 6.902 302 302 197 194 b 13.987 2.888 3.720 3.720 11.361 3.723 c 33.674 31.266 29.102 30.731 26.137 30.728 d 158.698 127.729 62.909 79.352 79.104 79.349 e 23.344 21.229 19.233 21.647 21.672 21.642

tot 282.659 190.013 115.265 135.753 138.471 135.636

Zone:

a - a monte di Peseggia (T=20 anni) b - Peseggia (T=30 anni) c - fra Peseggia e confluenza fra Peseggiana e Tarù (T=20 anni)

d - Tarù (T=30 anni) e - a valle confluenza Peseggiana e Tarù (T=20 anni)

20

30

1

2

5

10





Rimozione dei nutrienti

Nella Tabella 18 sono riportati i risultati delle 5 alternative. Il risultato ottenibile è espresso intermini di carico rimosso sia “senza gestione” che “con gestione”. In questo caso per “gestione”si intende la rimozione annuale della biomassa e non la gestione ordinaria della zona umida(che va comunque garantita). Nel confronto bisogna far riferimento ai risultati ottenibili “senzagestione”, ma una stima di cosa è teoricamente ottenibile con la gestione è utile qualora, infuturo, si volesse aumentare il carico rimosso.

Tabella 18 -Carichi di azoto rimovibili (kg/anno)

ALTERNATIVA 'A' RIDUZIONE DEI CARICHITOT carico di Nrimosso (Kg/anno)

TOT area utile wetland diffuse: (ha) 0 0,0TOT area utile Cava Pisani: (ha) 7,6 1836,0TOT aree laminazione (senza gestione): (ha) 15,1 1947,5Totale carico rimosso senza gestione 3783,5

Massimo teoricamente rimovibile con gestione (aportazione e compostaggio biomassa) 8313,5

ALTERNATIVA 'B' RIDUZIONE DEL RISCHIOIDRAULICO

TOT carico di Nrimosso (Kg/anno)

TOT area utile wetland diffuse: (ha) 0 0,0TOT area utile Cava Pisani: (ha) 0 0,0TOT aree laminazione (senza gestione): (ha) 0 0,0Totale carico rimosso senza gestione 0,0Massimo teoricamente rimovibile con gestione

(aportazione e compostaggio biomassa) 0,0

ALTERNATIVA 'C'

TOT carico di N

rimosso (Kg/anno)NTOT area utile wetland diffuse: (ha) 0,8 81,2TOT area utile Cava Pisani: (ha) 5 1236,2TOT aree laminazione (senza gestione): (ha) 3 398,5Totale carico rimosso senza gestione 1715,8Massimo teoricamente rimovibile con gestione


ALTERNATIVA 'D'TOT carico di Nrimosso (Kg/anno)N

TOT area utile wetland diffuse: (ha) 0,4 69,2TOT area utile Cava Pisani: (ha) 5 1236,2TOT aree laminazione (senza gestione): (ha) 6,5 850,8

Totale carico rimosso senza gestione 2156,2Massimo teoricamente rimovibile con gestione


ALTERNATIVA 'E'TOT carico di Nrimosso (Kg/anno)N

TOT area utile wetland diffuse: (ha) 0 0,0TOT area utile Cava Pisani: (ha) 5 1236,2TOT aree laminazione (senza gestione): (ha) 6,5 850,8Totale carico rimosso senza gestione 2086,9Massimo teoricamente rimovibile con gestione






Dalla Tabella 18 emerge che solo l’alternativa A permetterebbe di raggiungere l’obiettivo fissatosenza gestione (3.800 kg/anno di azoto rimosso). Le alternative D ed E consentono comunquedi raggiungere obiettivi significativi e, attraverso la gestione, potrebbero teoricamentepermettere il raggiungimento dell’obiettivo. Nell’alternativa 0 i carichi rimovibili sono ovviamente0.

Danno agli agricoltori

La valutazione del danno si è basata sul valore dell’area stimata in base ai valori agricoli medidelle zone di riferimento e per classe di coltura.

Questo parametro potrà differire dal valore dell’esproprio, che verrà stimato direttamente dalConsorzio Dese–Sile, in quanto non tiene conto di eventuali accordi bonari con i proprietariespropriati, della figura giuridica dell’espropriato, ecc..

Inoltre, il dato in sé non considera il danno sociale che l’esproprio comporta (generalmente gliespropri, anche se per pubblica utilità, sono vissuti come imposizioni), che è stato invecevalutato in altra parte della relazione (non riportata qui).

Gli altri parametri presi in considerazione nella valutazione del danno sociale attribuibile ad ognisingola ipotesi di progetto, sono:

superficie dell’area espropriata, espressa in ettari; n° particelle espropriate; n° particelle confinanti per ogni cassa di laminazione o wetland; classe di coltura, desunto sia dai documenti catastali che dall’osservazione durante i

sopralluoghi nei siti.

Nella Tabella 19 è sintetizzato il comportamento delle diverse alternative.Nell’alternativa 0 l’impatto è ovviamente zero.

Tabella 19 - Danno agli agricoltori

Costo di gestione del sistema a carico del Consorzio

Nella stima del costo di gestione delle opere previste dalle diverse alternative progettuali nonsono stati considerati i costi di gestione delle opere “esclusivamente idrauliche”: si è infattiipotizzato che tali costi rientrino nell’ordinaria amministrazione del Consorzio e nonrappresentino quindi costi aggiuntivi. Sono invece stati considerati i costi di gestione ordinariadella aree umide con funzione di rimozione dei nutrienti (non sono stati considerati gli eventualicosti di “rimozione della biomassa”) e i costi derivanti dai sollevamenti.

ALTERNATIVA: A B C D E Area espropriata (ha) 14,83 14,83 13,05 13,69 13,69

n° particelle espr. 17 17 17 17 17n° particelle confinanti 14 14 13 14 14

classe di colturaVigneto 5%; Pioppeta

7%; seminativo 88%

Vigneto 5%; Pioppeta

7%; seminativo 88%

Vigneto 6%; seminativo

94%

Vigneto 6%; seminativo

94%

Vigneto 6%;

seminativo 94%

valore area 900.358.800 900.358.800 792.162.800 831.062.800 831.062.800Danno agli agricoltori 2,00 2,00 2 2,25 2,25





Tabella 20 - Sottomatrice degli effetti per Costi di gestione (milioni di lire)

Paesaggio-estetica

La stima dell’impatto sul paesaggio è stata effettuata attraverso una procedura complessa cheprevede l’individuazione di dettaglio dell’impatto di ciascun intervento e la pesatura di ognisingolo impatto. L’alternativa che presenta minor impatto è la A, che non prevede alterazioniparticolari dei “segni” paesistici (ad es. la ricostruzione di ponticelli) mentre le altre alternativesono quasi equivalenti in termini di impatto paesaggistico.

IMPATTI ALT.A ALT.B ALT.C ALT.D ALT.D ALT.0

Impatto complessivo sulpaesaggio

22 71 68 68 68 0

Tabella 21 – Sottomatrice degli effetti per paesaggio-estetica

Biodiversità-valenza di conservazione ambientale (‘natura’)

Anche la stima dell’impatto sull’ecosistema ha richiesto una procedura di analisi di dettaglio,che è specificata nell’allegato metodologico del lavoro originale. Nella Tabella 22 si riportano irisultati finali (probabilmente poco comprensibili senza l’allegato).

Costo di gestioneordinaria aree

umide (in milioni dilire)

Espurgo fanghicon trasporto a

discarica (inmilioni di lire)

Costosollevamento e

gestione pompe(in milioni di lire)

Costo di

gestioneannuale

Alt.A 10,2 3,5 40 53,7 Alt.B 0 Alt.C 5,8 40 45,8 Alt.D 6,6 40 46,6 Alt.E 6,6 40 46,6





A l t O O p e r a V A L O R E

V a s c a l a m i n a z i o n e 1 1V a s c a l a m i n a z i o n e 2 1

V a s c a l a m i n a z i o n e 4 0V a s c a l a m i n a z i o n e 7 1

W e t l a n d 1 0C a v a P i s a n i 3

B y - P a s s 0P e s e g g i a n a 0

T O T A L E 6

A l t e r n a t i v a A O p e r a V a r i a z v a l o r e V A L O R E

1 V a s c a l a m i n a z i o n e 1 ( r i p r i s t . ) 2 31 V a s c a l a m i n a z i o n e 2 ( r i p r i s t . ) 2 31 V a s c a l a m i n a z i o n e 4 ( r i p r i s t . ) 3 31 V a s c a l a m i n a z i o n e 7 ( r i p r i s t . ) 2 3

W e t l a n d 1 01 C a v a P i s a n i ( e s p r . R i s a g o ) 1 4

B y - P a s s 0

R i s e z i o n a m e n t o P e s e g 0

T O T A L E 1 6

A l t e r n a t i v a B O p e r a V a r i a z v a l o r e V A L O R E

1 V a s c a l a m i n a z i o n e 1 1 21 V a s c a l a m i n a z i o n e 2 1 21 V a s c a l a m i n a z i o n e 4 2 21 V a s c a l a m i n a z i o n e 7 1 2

W e t l a n d 1 0C a v a P i s a n i ( e s p r . R i s a g o ) 3

1 B y - P a s s 1 11 R i s e z i o n a m e n t o P e s e g - 1 - 1

T O T A L E 1 1

A l t e r n a t i v a C O p e r a V a r i a z v a l o r e V A L O R E

1 V a s c a l a m i n a z i o n e 1 1 21 V a s c a l a m i n a z i o n e 2 1 21 V a s c a l a m i n a z i o n e 4 3 3

V a s c a l a m i n a z i o n e 7 11 W e t l a n d 1 2 21 C a v a P i s a n i ( s o l o p o m p e ) - 1 21 B y - P a s s 1 11 R i s e z i o n a m e n t o P e s e g 2 2

T O T A L E 1 5

A l t e r n a t i v a D O p e r a V a r i a z v a l o r e V A L O R E


V a s c a l a m i n a z i o n e 7 11 W e t l a n d 1 2 21 C a v a P i s a n i ( s o l o p o m p e ) - 1 2

B y - P a s s 01 R i s e z i o n a m e n t o P e s e g 2 2

T O T A L E 1 5

A l t e r n a t i v a E O p e r a V a r i a z v a l o r e V A L O R E


V a s c a l a m i n a z i o n e 7 11 W e t l a n d 1 0 01 C a v a P i s a n i ( s o l o p o m p e ) - 1 2

B y - P a s s 1 11 R i s e z i o n a m e n t o P e s e g 2 2

T O T A L E 1 4





Tabella 22- Sottomatrice degli effetti per ecosistema

L’impatto è positivo, in quanto gran parte degli interventi previsti ha l’effetto di aumentare la“qualità” naturalistica dell’area che attualmente si presenta di scarso valore. Tutte le alternative

permettono di migliorare notevolmente il valore naturalistico complessivo dell’area: la migliore èla alternativa A.

Danno ai residenti

La valutazione del danno ai residenti si è basata su una stima derivata dalla valutazionesoggettiva (expert judgement) relativa agli aspetti riportati di seguito e sintetizzati nellaseguente

Tabella 23:

Stato della viabilità e traffico: le aree cantierabili e l’entità del lavoro previsto incidono sulle zonefrequentate da traffico; inoltre si verificano sversamenti di materiali terrosi sui tracciati asfaltati.

Impedimenti uso beni: laddove vengono interdetti gli accessi privati a causa della demolizione deiponti e viene limitata la fruizione di aree private interessate da cantieri. L’ipotesi peggiore è quella ovesi tolgono permanentemente dei beni: nelle alternative B, C, D, E il risezionamento della Peseggianadetermina la demolizione di giardini. Inoltre il by-pass di Peseggia (Alt. B, C ed E) toglie terrenopotenzialmente edificabile e quindi danneggia gli interessi dei proprietari relativi. Il rifacimento dei pontie le relative occupazioni d’aree permanenti incidono anch’essi negativamente su queste alternative.

Salubrità: maggiori quantitativi di scavi determinano rumorosità ed emissioni di polveri più elevati;l’incremento di superfici ad acque libere determinano un maggiore sviluppo di vettori e un maggior tasso di umidità; per contro l’incremento del verde incide positivamente sul microclima. L’ipotesipeggiore è determinata dalla presenza permanente di acqua in prossimità di abitazioni (Alt. A).

Psicologico: si tratta ovunque di un effetto positivo, specie in ragione della riduzione del rischioidraulico. Nel caso migliore (Alt. C) si considerano più marcate le migliorate condizioni ambientaliperseguibili e la qualità dell’iniziativa (progetto), se sufficientemente illustrata al cittadino da partedell’Ente attuatore. Si consideri infatti che la soddisfazione nel lungo periodo possa essereincrementata dal perseguimento di una condizione ambientale generale che valorizzi l’abitare nelterritorio. L’alternativa peggiore risulta la A: questo è dovuto alla mancanza di benefici ambientali dellealtre ipotesi e, al contempo, alla presenza di elementi (in particolare le vasche con acqua permanente)che vengono colte come un fattore problematico in terreni di bonifica.

PESI: Si sono attribuiti: 50% (il peso maggiore) al fattore salubrità, 20% alla perdita eimpedimento beni (la perdita è per pochi soggetti, mentre l’impedimento è temporaneo), 15%agli altri due fattori.

IMPATTI ALT.A ALT.B ALT.C ALT.D ALT.E ALT.0

Stato della viabilità e traffico 4 10 8 6 6 0

Impedimenti uso e privazione beni 3 10 9 7 7 0

Salubrità 10 3 5 7 7 0

Psicologico -3 -8 -10 -9 -9 0





Tot. Danno ai residenti 5,75 3,8 4 4,45 4,45 0

Tabella 23 - Sottomatrice degli effetti per Danno ai residenti

Irrigazione addizionale potenziale

È stato considerato (Tabella 24) il beneficio potenziale di poter disporre di acque ad uso irriguoper le alternative che prevedono la connessione idraulica tra Peseggiana e Zero (Alternative A,D ed E).

ALT.A ALT.B ALT.C ALT.D ALT.E ALT.0

Presenza di irrigazionepotenziale

1 0 0 1 1 0

Tabella 24 - Sottomatrice degli effetti per Irrigazione potenziale (1: presente; 0: assente)

16.1.4 Confronto e scelta: la matrice degli effetti

Effettuata la predizione degli effetti, i risultati sono stati sintetizzati nella seguente Matrice deglieffetti:

SCENARIO PESSIMISTA: si realizzano solo gli interventi previsti Alternative: Orienta-

mentoSenzaprogetto(O)

Carichi(A)

Rischio(B)

Mista(C)

Mista(D)

Mista (E)

1 Rischio idraulico

volume esondato per Tr diriferimento [1000 m3/Tr]

- 263 172 102 122 126 122

Tr garantito in sicurezza + 0 0 4 1 1 1

2 Rimozione carichi N [Kg/anno]

caso migliore + 0 8313 0 2856 4226 4036valore atteso + 0 3784 0 1716 2156 2087

caso peggiore + 0 3784 0 480 920 8513 Danno agli agricoltori - 0 2 2 2 2,25 2,25

4 Costo di gestione a caricoconsorzio [ML/anno]

- 0 53,7 0 45,8 46,6 46,6





5 Paesaggio - 0 22 71 71 68 68

6 Natura + 0,75 2 1,38 1,88 1,88 1,75

7 Danno ai residenti - 0 5,75 3,8 4 4,45 4,45

8 Irrigazione addizionale + 0 1 0 0 1 1

SCENARIO REALISTA si realizzano gli interventi previsti; inoltre, c'e' effetto ulteriore rimozione carichi per buffer zones in risposta ad azioni di sensibilizzazione Alternative: Orienta-

mento

Senza

progetto(O)

Carichi

(A)

Rischio

(B)

Mista

(C)

Mista

(D)

Mista (E)

1 Rischio idraulico

volume esondato per Tr diriferimento [1000 m3/Tr]

- 263 172 102 122 126 122


2 Rimozione carichi N[Kg/anno]

caso migliore + 586 9485 1172 4028 5398 5208valore atteso + 586 4956 1172 2888 3328 3259

caso peggiore + 586 4956 1172 1652 2092 20233 Danno agli agricoltori - 0 2 2 2 2,25 2,25

4 Costo di gestione a caricoconsorzio

- 0 53,7 0 45,8 46,6 46,6

5 Paesaggio - 0 22 71 71 68 68

6 Natura + 0,75 2 1,38 1,88 1,88 1,75







SCENARIO OTTIMISTA si realizzano gli interventi previsti; c'e' effetto ulteriore rimozione carichi per buffer zones in risposta ad azioni di sensibilizzazione; inoltre, vengono realizzati altri interventi per il rischio idraulico Alternative: Orienta-

mentoSenzaprogetto(O)

Carichi(A)

Rischio(B)

Mista(C)

Mista(D)

Mista (E)

1 Rischio idraulico

volume esondato per Tr di

riferimento [1000 m3/Tr]

- 160 70 0 20 24 24


2 Rimozione carichi N[Kg/anno]

caso migliore + 586 9485 1172 4028 5398 5208valore atteso + 586 4956 1172 2888 3328 3259caso peggiore + 586 4956 1172 1652 2092 2023

3 Danno agli agricoltori - 0 2 2 2 2,25 2,25


- 0 53,7 0 45,8 46,6 46,6

5 Paesaggio - 0 22 71 71 68 686 Natura + 0,75 2 1,38 1,88 1,88 1,75



Tabella 25 – Matrice degli effetti per il progetto Dese-Sile, in corrispondenza dei tre Scenari

16.1.5 Confronto tra le alternative

Una considerazione che appare evidente osservando le matrici corrispondenti agli scenaripessimista e realista è che anche nel caso dell’alternativa B (Rischio idraulico), gli indicatoricorrispondenti sono lungi dall’assumere i valori sperati: 0 volume esondato e 30 anni di TR garantito.

Il motivo, come già detto precedentemente, è che neppure spendendo tutto il budget disponibileper la causa del Rischio idraulico si riesce a rimediare completamente al problema; anzi, se neè ben lontani.

Solamente sotto lo scenario ottimista si ottiene il risultato sperato; ma questa è un’ovviaconseguenza della definizione stessa di scenario ottimista che per questo è poco significativo.





Un risultato analogo si ha per i carichi: sotto lo scenario pessimista, non si riesce a raggiungereil livello (target) derivabile da quanto stabilito nel piano di risanamento di 3800 Kg/anno circa.

Solo sotto gli scenari più permissivi (realista e ottimista) si raggiunge il target.

Queste considerazioni chiariscono lo spazio di azione che il progetto rende possibile; eraquesta in fondo l’idea motivante la scelta di introdurre le due alternative ‘estreme’.

Effettuare altre considerazioni sulla base di questo tipo di matrice non è immediato perché per alcuni indicatori valori maggiori corrispondono a situazioni migliori, mentre per altri è viceversa.

Inoltre, per un dato indicatore, non sempre il medesimo incremento di valore numericocorrisponde a un incremento (o decremento) costante di soddisfazione.

Per ovviare a questi problemi, e anche per poter applicare qualsiasi tecnica di ordinamentopreferenziale, occorre esprimere gli indicatori in ‘unità di valore’, cioè trasformarli in indicinormalizzati varianti -per esempio- tra 0 (caso peggiore) e 1 (caso migliore).

Questa trasformazione, per essere corretta, richiede di effettuare una serie di aggregazioni (siveda “Gli indici di valutazione”); in particolare: i) gli indicatori associati a un medesimo tipo divalore (o impatto) dovrebbero essere aggregati tra loro perché si tratta solo di pezzi diinformazione complementari tesi a rappresentare la medesima cosa; ii) quando gli indicatorisono associati a siti spaziali o a istanti di tempo diversi occorre rispettivamente un’aggregazione‘spaziale’ e ‘temporale’.

Nel lavoro qui presentato, tuttavia, si è proceduto in maniera semplificata; infatti, per Danno airesidenti, Natura, Paesaggio, Danno agli agricoltori le aggregazioni tra indicatori sono state

effettuate a livello di costruzione degli indicatori stessi (o meglio degli indici). Per il criterioCarichi rimossi, invece, si è preferito mantenerli separati (si veda la discussione più sopra),anche se per l’analisi Multicriterio vera e propria se ne è considerato in effetti solo uno, quelloprincipale (valore atteso). Analogamente per il Rischio idraulico, per il quale, in ultima analisi, siè preferito considerare solo quello più sensibile (volume esondato) (161).

L’unica operazione di trasformazione effettuata è stata quindi quella di normalizzazione deisingoli indicatori (o indici) attraverso una opportuna funzione di valore (FdV), una funzione che,appunto, trasforma il valore numerico dell’indicatore in unità di valore (soddisfazione).

Prima di discutere la forma funzionale adottata, è importante sottolineare la scelta dell’intervallodi variazione considerato per gli indicatori: poiché la successiva attribuzione di giudizi di

importanza relativa tra criteri ha senso solo se si tiene ben presente l’intervallo di variazione (sesi sta parlando di rimozione dei carichi tra 0 e 1000 è chiaramente ben diverso che se ci si limitaa un intervallo di 0-100) e considerando che solo i primi due scenari (pessimista e realista) sonoquelli sostanzialmente di interesse, si è assunto per ogni indicatore come estremi inferiore e

superiore rispettivamente i valori minimo e massimo assunti tra tutte le alternative, sotto i duescenari.

Va osservato che se si comprendesse lo scenario ottimista nella definizione dell’intervallo dinormalizzazione, si incorrerebbe in un problema: da un lato il giudizio di importanza relativo

161 Considerare più indicatori separatamente può portare all’errore di attribuire molta più importanza al criterio finale semplicementeperché si moltiplica sostanzialmente la stessa importanza per il numero di indicatori, mentre questi dovrebbero servire solo a

specificare meglio il medesimo effetto. E’ questo un altro dei punti deboli del Procedimento Analitico Gerarchico di Saaty.





all’indicatore rischio (quello che davvero varia molto sotto lo scenario ottimista) diventerebbedecisamente preponderante rispetto agli altri; dall’altro lato, il valore numerico degli indicatorinormalizzati sarebbe estremamente basso per tutte le alternative sotto gli scenari diversidall’ottimista. Il risultato sarebbe una perdita di sensibilità dell’analisi con conseguente rischio didistorsione dei risultati (peso molto grande con indicatori molto piccoli).

Per tutti gli indicatori (indici) si è adottata una FdV lineare tra detti estremi; nei casi adorientamento positivo, la FdV è crescente, viceversa nei casi ad orientamento negativo.

Per esempio, per l’impatto sugli agricoltori, l’indice d=‘Danno agli agricoltori’, variantenell’intervallo [0-3] è stato trasformato con la seguente FdV (Figura 75):

Figura 75 – Esempio di Funzione di Valore lineare utilizzata per il progetto Dese-SIle

Solamente per la FdV relativa all’indicatore Carichi rimossi si è adottata una forma diversa(saturante), come mostrato nella seguente figura; va notato che l’intervallo di variazionedell’indicatore, determinato come già detto (min e max tra tutte le alternative, sotto i due scenaripessimista e realista) risulta essere: [0, 4956] [Kg/anno]:

Figura 76 - Funzione di Valore non-lineare utilizzata per il progetto Dese-SIle

FdV D anno agli agricoltori

00,10,20,30,40,50,60,70,80,9

1

0 1 2 3

Indice di danno d

S o d d i s f a z i o n e

FdV Carichi rimossi

00,10,20,30,40,50,60,70,8

0,91

0 1000 2000 3000 4000 5000

Carico rimosso [Kg/anno]

S o d d i s f a z i o n e





La motivazione di questa scelta sta nell’esistenza del ‘target’ derivato dal piano di risanamentoche fissa in circa 3800 Kg/anno di N la meta a cui tendere. Questo significa che sebbene

abbattere di più sia sempre un miglioramento di prestazione, una volta arrivati al target gliincrementi ulteriori apportano sempre meno in termini di beneficio.

La forma esatta della funzione è stata determinata in modo arbitrario; un questionario ad hoccon i responsabili potrebbe fornire una forma meno arbitraria (anche se sempre soggettiva).Non si è però ritenuto necessario effettuare questo affinamento.

Effettuate queste trasformazioni, la Matrice degli effetti ha quindi generato la seguente Matricedi valutazione:

SCENARIO PESSIMISTA Valore obiettivi

Alternative: Senzaprogetto(O)

Carichi(A)

Rischio(B)

Mista(C)

Mista(D)

Mista(E)

1 Rischio idraulico: vol. esondato per Tr di riferimento [1000 m3/Tr]

0,00 0,57 1,00 0,88 0,85 0,88

2 Rimozione carichi [Kg/anno]:valore atteso

0,000 0,939 0,000 0,661 0,750 0,738

3 Danno agli agricoltori 1,00 0,33 0,33 0,33 0,25 0,25


1,00 0,00 1,00 0,15 0,13 0,13

5 Paesaggio 1,00 0,78 0,29 0,29 0,32 0,32

6 Natura 0,19 0,50 0,35 0,47 0,47 0,44

7 Danno ai residenti 1,00 0,43 0,62 0,60 0,56 0,56

8 Irrigazione addizionale 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00

SCENARIO REALISTA Valore obiettivi Alternative: Senza

progetto(O)

Carichi (A) Rischio(B)

Mista(C)

Mista(D)

Mista (E)

1 Rischio idraulico: volume esondato per Tr di riferimento [1000 m3/Tr]

0,00 0,57 1,00 0,88 0,85 0,88

2 Rimozione carichi N [Kg/anno]:valore atteso

0,301 1,000 0,516 0,857 0,903 0,896

3 Danno agli agricoltori 1,00 0,33 0,33 0,33 0,25 0,25


1,00 0,00 1,00 0,15 0,13 0,13





5 Paesaggio 1,00 0,78 0,29 0,29 0,32 0,32

6 Natura 0,19 0,50 0,35 0,47 0,47 0,447 Danno ai residenti 1,00 0,43 0,62 0,60 0,56 0,56

8 Irrigazione addizionale 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00

Tabella 26 - Matrice di valutazione per il progetto Dese-Sile, in corrispondenza degli ScenariRealista e Pessimista

E’ interessante notare che non esiste alcuna alternativa dominata162 e quindi non è possibile apriori scartarne alcuna. Anche l’alternativa 0 risulta migliore di altre almeno dal punto di vista del‘Danno agli agricoltori’ del ‘Paesaggio’ e del ‘Danno ai residenti’.

Alcune osservazioni significative possono essere meglio rilevate analizzando lo spazio degliobiettivi principali, come mostrato nella seguente figura:

Figura 77 – Comportamento delle alternative nello spazio dei due obiettivi principali: triangoli(gialli) corrispondono allo scenario ottimista; i rombi (blu) a quello pessimista; i quadrati (violetto)

al realista. Le curve tratteggiate sono le corrispondenti “frontiere di Pareto”.

In questa figura si considerano solo gli obiettivi principali del progetto, cioè, nel nostro caso,l’indicatore volume esondato per il Rischio idraulico (asse orizzontale) e quello di valore attesodel carico di N rimosso (asse verticale). Nel grafico sono rappresentate le tre situazionicorrispondenti ai tre scenari.

Un punto in questo piano rappresenta un’alternativa di progetto (sotto un dato scenario).

Per un dato scenario, esiste un punto di riferimento detto Utopia che corrisponde allaprestazione della alternativa migliore rispetto ai carichi e di quella migliore rispetto al Rischio; sitratta, è chiaro, di una situazione irrealizzabile, appunto perché corrispondente a due alternativediverse. Tuttavia è molto significativa perché fornisce un riferimento fisico: più in là dell’Utopia èimpossibile andare. Nel nostro caso, l’Utopia è sempre ubicata in alto (maggiori carichi rimossi)e a sinistra (minor volume esondato).

162 Una soluzione è efficiente in senso Paretiano se non ne esiste un’altra tale da migliorare almeno uno degli obiettivi senza

peggiorarne alcuno. Una soluzione non-efficiente si dice ‘dominata’.

Frontiera Pareto

0100020003000400050006000

0 50 100 150 200 250 300

Obiettivo Rischio (1000 m3 esondati)

O b i e t t i v o c a r i c o N

r i m o s s o ( K g / a n n o )





Come già osservato in precedenza, il budget disponibile, date le caratteristiche del sistema, nonpermette di risolvere completamente il problema del Rischio idraulico (se non sotto lo scenarioottimista) e neppure quello dei carichi (se non sotto scenari più permissivi del realista). L’Utopiaquindi non raggiunge sempre il punto Ideale costituito da 0 volume esondato e carichi rimossialmeno pari al target di piano (3800).

Un altro punto molto significativo è quello relativo all’Alternativa 0: la distanza tra questa el’Utopia dà un’idea di quanto spazio di miglioramento è acquisibile grazie al progetto.

Gli altri punti corrispondono alle diverse alternative. Sebbene non si possa essere certi di aver individuato davvero alternative efficienti in senso Paretiano, è presumibile che lo siano; in altreparole, l’insieme dei punti che rappresentano le diverse alternative (sotto un dato scenario)costituisce la cosiddetta Frontiera di Pareto cioè il confine tra soluzioni realizzabili che più siavvicinano all’Utopia e quelle non realizzabili. Questo vale a eccezione dell’Alternativa C chedal punto di vista dei soli obiettivi principali risulta in effetti dominata (ma non viene scartataperché da altri punti di vista prevale, cioè nel complesso non è dominata).

Se ne deduce in ogni caso che esiste un buon grado di conflitto tra gli obiettivi principali perchéper migliorarne uno si è costretti a cedere parecchio in termini dell’altro.

Si può poi osservare che le alternative intermedie risultano effettivamente … intermedie,almeno dal punto di vista degli obiettivi principali.

16.1.6 Ordinamenti

Praticamente tutte le tecniche di Analisi Multicriterio richiedono l’assegnazione di un vettore dipesi che esprime l’importanza relativa attribuita ai diversi criteri di valutazione.

Una volta ottenuto questo vettore, si possono applicare diversi criteri di ordinamento come lasomma pesata (che resta sempre il principale), la concordanza o discordanza, quello a soglie didiscordanza-concordanza, ecc. Per semplicità e per il suo legame teorico con l’analisi a multi-attributi (163) ci siamo limitati al primo.

Per determinare i pesi esistono diversi metodi utilizzabili. I più praticabili, e generalmenteapplicati, sono due: il metodo di Saaty (basato sui confronti a coppie) e quello del punteggio allaConnor . Sebbene quello dei confronti a coppie sia molto utilizzato e più robusto del secondo,richiede un certo impegno da parte del rispondente, soprattutto quando i criteri (indici) sonoparecchi (più di quattro), come nel nostro caso. In virtù della sua semplicità e comprensibilitàabbiamo pertanto adottato il secondo. Questo metodo consiste semplicemente nell’assegnare

un punteggio a i (da 0 a 10) a ogni indice i ; il peso corrispondente p i si ottiene poi come: p i = a i /A essendo A la somma dei punteggi a i assegnati.

E’ fondamentale ricordare che l’assegnazione dei punteggi (cioè dei giudizi di importanzarelativa) ha senso solo se si fa riferimento mentale al significato fisico dell’intervallo divariazione considerato per l’indice stesso. Per questo, nella tabella che segue si riassumono gliindici considerati, gli estremi numerici corrispondenti e il significato fisico associato:

163 Keeney and Raiffa [1976].





Criteri &Indici

U n i t à

b e s t

w o r s t

Significato fisico degli estremi (quando non evidente) ocommenti

P u n t e

i

P e s o

volumeesondatoper Tr diriferimento 1

0 0 0 m

3 /

T R a n n i 1 6 4

1 0 2

2 6 3

L’ideale sarebbe 0; il valore peggiore corrisponde alla situazioneattuale.

1 0

0 , 2 1 3

Rimozionedel carico

K g N

/

a n n o

4 9 5 6

0

Si ricorda che il target di piano è 3800

1 0

0 , 2 1 3

Danno agliagricoltori

- 0 3

‘3’ = danno massimo: Area espropriata: 15 ha circa; valore dell'area:900 ML circa; n. proprietari: almeno 7; n. particelle espropriate: 17; n.particelle confinanti: 14; assetto colturale: Vigneto 5%; Pioppeta 7%;seminativo 88% 5 0

, 1 0 6

Costo digestione acarico delconsorzio

M L / a n n o

0 5 3 , 7

7 0 , 1 4 9

Paesaggio

- 0 1 0 0

75-100= impatto significativo; oltre100= impatto forte

3 0 , 0 6

4

Natura (siricorda cheil valore vaattribuito atutti i sitiinteressatidainterventi)

- 4 0

0= assenza di vegetazione ripariale di ogni tipo o erbacea ma gestitaintensivamente; assenza di vegetazione acquatica corso d'acqua conalveo e/o sponde pavimentati; ambiente monotono, non diversificato.4= presenza di una vegetazione ripariale composta da speciearbustive adatte alle condizioni ambientali locali e da una successionevegetale tipica dei bordi dei corsi d'acqua; presenza di vegetazioneacquatica differenziata in idrofite e elofite; struttura dell'alveo naturale,capace di creare diversità strutturali dell'ambiente acquatico; presenzadi meandri o pseudo meandri; ambiente terrestre diversificato(presenza di gruppi di piante o arbusti), presenza di prati da sfalcio ecolture 3 0

, 0 6 4

164 Ogni 30 anni in area urbana e ogni 20 in area agricola.





Danno airesidenti

- 0 1 0

- Stato della viabilità e traffico: presenza di aree cantierabili & lavori incorso ; traffico: circa 12000-15000 passaggi camion; sversamenti dimateriali terrosi sui tracciati asfaltati ; interessamento di tratti attigui atracciati stradali per l'intervento sul by-pass.

- Impedimenti uso beni: interdizione accessi a causa demolizione diponti e limitazione della fruizione di aree private a causa presenza dicantieri.- Salubrità: rumorosità ed emissioni di polveri da scavi; incremento disuperfici ad acque libere determinano un maggiore sviluppo di vettorie un maggior tasso di umidità; per contro l'incremento del verde incidepositivamente sul microclima.- Psicologico: apprezzamento delle migliorate condizioni ambientali equalità dell'iniziativa (progetto) (se sufficientemente illustrata alcittadino da parte dell'ente attuatore risulta numericamente negativo,cioè va a ridurre l’impatto). 5 0

, 1 0 6

Irrigazioneaddizionale - 1 0

Possibilità di disporre di una maggior portata nella Peseggiana nelperiodo estivo, per eventuali usi irrigui. 4 0

, 0

Tabella 27 – Quadro di sintesi degli indici utilizzati nel progetto Dese-Sile e loro caratteristiche

L’attribuzione dei giudizi di importanza relativa (punteggi) è avvenuta con il coinvolgimento(indiretto) dei soggetti istituzionali interessati: il Consorzio di Bonifica Dese Sile ha infattipresentato ai Comuni interessati gli elementi essenziali del progetto (la necessità/opportunità diraggiungere obiettivi diversi, i criteri in base a cui il progetto sarebbe stato valutato, i vincolicostituiti dalle risorse disponibili, ecc.) ottenendo una “delega” all’attribuzione dei punteggi. Ilpunteggio attribuito dal Consorzio a ciascun criterio/indice è riportato nella tabella di cui soprainsieme al peso risultante.

In questa attribuzione dei punteggi è stato tenuto conto dei seguenti criteri:

Rischio idraulico: costituisce uno dei due obiettivi fondamentali del progetto;

Carichi rimossi: idem, come sopra;

Danno agli agricoltori: è un aspetto estremamente importante, ma l’estremo “peggiore” della scala divalutazione appare comunque non molto elevato;

Costo di gestione a carico del consorzio: è molto importante in quanto l’impatto andrebbe a gravaresu tutti gli agricoltori “contribuenti” del consorzio, inoltre l’estremo peggiore della scala di valutazioneappare significativamente elevato;

Paesaggio: è importante ma bisogna riferire la scala di valutazione alle condizioni iniziali (l’area nonha un particolare valore paesaggistico);

Natura: è importante, essendo il terzo obiettivo del progetto, tuttavia l’estremo peggiore della scalacoincide con la situazione attuale (per cui gli interventi sono comunque migliorativi e il loro beneficio

aggiuntivo è importante ma non fondamentale); Danno ai residenti: vale lo stesso criterio usato per il danno agli agricoltori (l’estremo peggiore della

scala non sembra arrecare un danno particolarmente grave o irreversibile);

Irrigazione addizionale: è un bisogno molto sentito dagli agricoltori (va considerato però che laquantificazione di questo aspetto è stata limitata a un’indicazione molto qualitativa e in fondo ambigua).

L’ordinamento che emerge, in base ai pesi assegnati è sintetizzato nella tabella che segue.

Scenari O A B C D E

PESSIMISTA:0,438 0,568 0,504 0,497 0,582 0,582





ordinamento corrispondente 0 0 0 0 0 1

REALISTA: 0,501 0,581 0,613 0,538 0,614 0,616

ordinamento corrispondente 0 0 0 0 0 1

Tabella 28 – Sintesi degli ordinamenti principali

L’alternativa preferibile, risulta la E, sia nello scenario pessimista che in quello realista.

Il margine rispetto in particolare alla D appare tuttavia molto esiguo, tanto da far ritenere chesiano sostanzialmente equivalenti.

Il margine rispetto all’Alternativa 0 è invece significativo, il che significa che il progetto ha sensoin termini di risultati conseguibili, date le risorse a disposizione.

L’analisi di sensitività rispetto ai pesi è stata svolta con riferimento al solo Scenario Realistaperché ritenuto il più significativo ed ha fornito i risultati seguenti:

Obiettivo Variazione % del pesocorrispondenteSin. Alt. new Des. Alt new

Rischio idraulico: volume esondato per TR di riferimento 35,1 D 9,0 BCarichi rimossi: valore atteso 3,2 B 134,5 DDanno agli agricoltori - - 26,9 BCosto di gestione a carico del consorzio - - 2,1 BPaesaggio - - 120,9 ANatura (si ricorda che il valore va pensato attribuito a tutti isiti interessati da interventi )

40,5 B 89,6 D

Danno ai residenti - - 34,4 BIrrigazione addizionale 3,6 B - -

Legenda: ‘Sin.’ è la riduzione percentuale del peso che porta una nuova Alternativa(‘New’) in posizione migliore; ‘Des.’ è viceversa l’incremento percentuale che provoca ilcambio di ordinamento.

Tabella 29 – Risultati dell’analisi di sensitività per lo Scenario Realista

Da questa analisi si deduce che in realtà l’Alternativa immediatamente subalterna alla E non èla D, ma piuttosto la B che in diversi casi emerge in seguito a cambiamenti esigui dei pesi; inparticolare: rischio idraulico (+); e soprattutto: carichi rimossi (-); costo di gestione (+);irrigazione addizionale (-).

A conclusione di questa rapida e semplificata fase di analisi è interessante notare che l’AnalisiMulticriterio può essere utilizzata in due modi ben diversi ma complementari. Il primo, diretto,consiste nel dare i punteggi (pesi) e ottenere l’ordinamento preferenziale; il secondo, indiretto,consiste nello scegliere dapprima l’alternativa preferita in modo ‘olistico’, cioè attraverso unapercezione intuitiva (non analitico-riduzionista) della prestazione globale dell’alternativa, e





indagare poi se esiste un vettore di pesi sensato, cioè capace di spiegare in maniera logica edifendibile la scelta fatta.

Un’ulteriore utilizzo dell’Analisi Multicriterio è stato di fatto effettuato nel corso della definizionestessa delle alternative di progetto: procedendo di pari passo con la valutazione, è statopossibile identificare alternative via via migliori dal punto di vista della prestazione globale.

Sulla base dell’analisi effettuata, si è scelta l’alternativa progettuale E quale preferibile.





PARTE V – DECIDERE

17 LA NEGOZIAZIONE17.1 Criteri per negoziare

Nella sezione introduttiva su migliorare i processi decisionali si è già introdotta la negoziazione win-win.

Qui vediamo più da vicino alcuni dei criteri per svolgerla in pratica, tratti dal bellissimo libro di Fisher

& Ury sulla negoziazione basata sui principi (“Bibliografia").

Sicuramente le indicazioni fornite qui saranno superflue per chi opera nel settore, ma possono illuminare

chi non lo conosce e vuole saperne qualcosa.

E’ importante sottolineare che la negoziazione può essere davvero l’uscita migliore da unconflitto, ma solo a condizione che gli attori partecipino con uguaglianza di diritti e doveri, per non dover ipotecare i propri interessi davanti a un attore più potente. Quando il rapporto tra leparti è già compromesso (“marito e moglie che non vogliono più vedersi”...) è utile ricorrere a unmediatore, una figura di fiducia e neutrale, capace di dialogare con l’una e l’altra parte e dicondurle verso una comprensione reciproca e obiettivi comuni (165) (vedi per es. Shamir, 2003).

La negoziazione avrà sicuramente più successo se posta a valle di un processo partecipato,come PANACEAS, sviluppato nella sua interezza; se invece ci si limita a considerare un

insieme di possibili Alternative provenienti da diversi contesti, senza averne condiviso l’origine ela valutazione, le probabilità saranno decisamente minori. Inoltre non sarà possibile garantiretrasparenza e razionalità perché non si giocherà la partita sul medesimo impianto di valutazione(e quindi non si potrà sfruttare bene l’informazione fornita dagli indici di valutazione, né giocaresugli ordinamenti Multicriterio). Ma vale comunque la pena di tentare anche considerando chearrivare a una votazione (in particolare un referendum) di fatto segna il fallimento di unanegoziazione (si ricordi il Box sulle possibili strade per risolvere il conflitto nel Par.2.1.2).

Prima di entrare negli aspetti di conduzione della negoziazione è utile focalizzare in cosaconsiste dal punto di vista dei contenuti: si tratta di un confronto tra i soggetti coinvolti finalizzatoa trovare una soluzione di compromesso -o almeno un insieme di Alternative ritenuteaccettabili- o almeno capace di avvicinare le diverse posizioni in vista di un’evoluzione futura

della situazione. Si opera sostanzialmente su due “tasti” diversi: il primo, consiste nell’argomentare per convincere le controparti ad avvicinare ai propri i loro giudizi di importanzarelativa sui pro e contro delle alternative già individuate; il secondo, punta ad applicare qualchemisura di compensazione tale da rendere l’altro disposto ad accettare un qualche svantaggio afronte di un vantaggio su un altro piano, possibilmente in ottica win-win (vedi Introduzione 166), siintroducono così di fatto nuove Alternative (tipicamente varianti delle precedenti).

165 Sebbene in fondo sia un intermediario, non ha nulla a che vedere con un intermediario commerciale: il primo interviene per sbloccare una situazione altrimenti immobile, il secondo per trarre profitto inserendosi in un canale che potrebbe essere diretto.166 In sostanza, l’indice che esprime la soddisfazione di un dato gruppo assume un valore maggiore rispetto all’Alternativa 0, anche

se alcuni suoi attributi peggiorano...mentre altri appunto migliorano sufficientemente di più.





Gli ingredienti chiave sono per il “primo tasto” (una volta definito un insieme di Alternativecandidate alla scelta):

- identificare chi perde e chi guadagna e capire perché, cosa, quanto- trovare, condividere e considerare argomenti per giustificare o meno tale situazione- confrontare i giudizi di importanza relativa (vettore di pesi) degli obiettivi/impatti,

assegnati da ogni gruppo di interesse (e tipicamente diversi), cercando in sostanza diavvicinarli in modo da spingere a preferire un’Alternativa più “sensata o giusta”.Tecnicamente, se si sta operando con un impianto di Analisi Multicriterio, si tratta dideterminare il vettore più rappresentativo (quello baricentrico) e chiedere di argomentarele ragioni di scostamento da esso (magari cominciando da quello più distante da taleriferimento), per arrivare a modificarli ottenendo così un nuovo ordinamento delle Alternative (“negoziazione sui pesi”)

- e/o individuare il gruppo di interesse ritenuto (all’unanimità o dal mediatore che conduceil processo) più svantaggiato e individuare un’Alternativa capace di migliorarne un po’ lasituazione , peggiorando al contempo non troppo dal punti di vista degli altri, senza cioè

abbassarne la soddisfazione sotto soglie prefissate (“negoziazione sulle soglie”)Se non si individua così una soluzione condivisa, si può cercare (“secondo tasto”) di crearenuove Alternative attraverso misure di mitigazione-compensazione (vedi paragrafo seguente).

NOTA: in questo processo può rendersi necessario introdurre nuovi criteri di valutazione (erelativi indicatori e indici di valutazione) e , se si adotta un approccio Multicriterio, integrare lamatrice di valutazione, per far emergere i nuovi pro e contro svelati o proprio introdottiattraverso nuove azioni.

Se anche così non si arriva a nulla, non resta che rimettere tutto nelle mani del Decisore (ilquale, in un processo basato sull’Analisi Multicriterio, potrebbe scegliere l’Alternativa che

risultasse migliore da un ordinamento effettuato con un vettore di pesi “mediato”, ottenuto cioècome media pesata di quelli dei singoli gruppi, magari in base a giudizi di importanza dei gruppiforniti per votazione ...dai gruppi stessi).

Di seguito si forniscono alcune istruzioni sulle modalità di conduzione del processo negozialecon enfasi sugli aspetti relazionali.

17.1.1 I criteri base della negoziazione basata sui principi

Criterio 1: separare le persone dal problema, cioè non lasciarsi influenzare da pregiudizi,impressioni, simpatia o antipatia che si possa provare verso la controparte. Al contrario,occorre cercare di comunicare l’immagine di star lavorando insieme per risolvere un problemacomune. Come già notato nel metodo del consenso, è importante non generare nellecontroparti una reazione di difesa e per questo evitare di fare apprezzamenti negativi, disminuirli, non metterli in condizioni di “perdere la faccia”, potentissimo motore di reazioniindesiderabili; inoltre, è utilissimo osservare e cercare di comprendere le emozioni proprie edegli altri che si succedono inevitabilmente durante una discussione, e preoccuparsi dicomunicare bene iniziando con l’ascoltare.

Criterio 2: essere rigidi sui principi e flessibili sulle posizioni, o seguendo Keeney (1992)concentrarsi sui valori. Questo significa non irrigidirsi su una soluzione (posizione) che per qualche motivo (magari semplicemente l’abitudine) ci appare la migliore, ma piuttosto mettere





a fuoco i motivi per cui ci appare essere la migliore, i veri effetti finali ai quali dobbiamo poter associare chiari valori. Meglio ancora quando questi discendono da principi enunciabiliesplicitamente (in particolare principi morali, etici, come “non è giusto che i costi dell’azionevengano sopportati da soggetti diversi da coloro che ne beneficiano”, o scientifico-concettuali,come quelli dello Sviluppo sostenibile). Sui principi non si deve “mollare”; i valori sono la basedei nostri obiettivi, che è quanto vogliamo raggiungere; spessissimo, però, è possibile trovaremille modi di raggiungerli, anche radicalmente diversi e addirittura migliori di quello cheavevamo già in mente.

Criterio 3: cercare e inventare alternative di mutuo vantaggio, ovvero modi diversi per tendere a raggiungere gli obiettivi delle diverse parti in gioco. Ancora nelle parole di Keeney(1992) si tratta di “trasformare il problema in opportunità” (Un esempio ipotetico sui parchi ”).Importante in questo ambito è la possibilità di “ampliare la torta, tirando in ballo” aspetti ancheslegati dal problema specifico sui quali però esiste un interesse di una delle parti e un poteredi azione dell’altra; si amplia cioè lo spazio di negoziazione agendo su piani anche bendiversi. La soluzione che appariva inaccettabile, può diventare ora accettabile perché

comporta benefici nei riguardi di altre problematiche magari anche più importanti. Nellasituazione , spesso inevitabile, in cui una parte vuole “molto” di qualcosa, e l’altra “poco”,conviene chiedere a ognuna di chiarire quale sarebbe il livello secondo lei corretto esoprattutto perché; quando la discussione si sposta su questo piano, invece che restareincollata alla soluzione, si può trovare spazio per modificare le posizioni reciproche. Si puòanche arrivare a identificare come centrale un valore diverso da quello inizialmente assunto,cioè il vero motivo di interesse può risultare un altro e con questo si possono aprire spazi uovidi ricerca di soluzioni (e può, come già accennato, risultare essenziale introdurreesplicitamente nuovi criteri di valutazione).

Criterio 4: adottare quando possibile criteri oggettivi. Per esempio, in una discussioneintorno alla compensazione monetaria che una compagnia assicuratrice dovrebbe rimborsare

al proprietario di un’auto incidentata per colpa di terzi, un criterio obiettivo è ottenere uncompenso sufficiente a ricomprare un’auto di simili caratteristiche. Questo suggerimento vaperò usato con cautela perché spesso ci si trova di fronte a disposizioni amministrativo-normative inadeguate e quello che serve è proprio una loro flessibilizzazione. Un casoparticolare è quello degli standard di qualità dell’acqua sugli effluenti: da un lato, spessoquesti limiti non sono sufficienti (soprattutto se si considera l’effetto cumulativo dellamoltitudine di scarichi), dall’altro potrebbero essere eccessivi perché la situazione specificapotrebbe tollerare di più (un corpo idrico dotato di notevole capacità autodepurativa).

L’applicazione migliore di questo criterio negoziale è ottenere un accordo iniziale sulleregole da rispettare poi, regole che costituiranno il riferimento oggettivo. In questo senso, uncriterio decisamente potente è il semplicissimo e simpatico “tu tagli – la torta- e io scelgo”

che produce una forma di controllo interno tra le parti a garanzia dell’equità. O in un caso didivorzio, prima di decidere chi si terrà i figli, decidere i diritti di visita del genitore che non seli terrà.

Criterio 5: chiarire a se stessi il proprio BATNA. BATNA sta per Best Alternative toNegotiated Agreement (la miglior alternativa all’accordo negoziale). L’idea è la seguente: inuna discussione, o anche in una riflessione, è naturale fissarsi su tutti gli aspetti per i quali, anostro giudizio, potremmo ottenere un miglior esito rispetto a quanto corrisponderebbe allasoluzione proposta dalla controparte; facciamo l’inviluppo degli aspetti migliori; immaginiamodi poter ottenere questo e quello.... Questo può essere il nostro riferimento mentale (l’Utopiadell’Analisi Multicriterio) ma occorre esser coscienti che, se il problema decisionale è di fattoun problema, tale Utopia non è raggiungibile. In ogni caso, di pari passo, dobbiamo chiedercicosa ci succederebbe, come rimarremmo se non arrivassimo a un accordo. Forse rispetto a





questa prospettiva anche una soluzione molto lontana dall’Utopia può diventare accettabile odesiderabile. Naturalmente, più la nostra BATNA è buona, più forti siamo nella negoziazione;possiamo “tirare la corda” quanto ci pare perché al limite restiamo con una BATNA decente.Ideale, è riuscire a conoscere la BATNA delle altre parti così da poter elaborare una strategiaadeguata.

17.1.2 Alcuni “accorgimenti tecnici” importanti

Una tecnica molto simpatica (Fisher et al., 1982) è quella del “Jujitsu negoziale” (167). Ogni voltache la controparte ci attacca (imponendo la sua posizione, criticando le nostre idee o criticandonoi stessi), non dobbiamo reagire allo stesso modo perché questo esacerba il conflitto ed è unavia sterile. Piuttosto, conviene sfruttare lo slancio dell’avversario per rigirarglielo contro, noncome attacco diretto, ma come rinnovato impeto nel considerare i principi obiettivi. Come?Invece di fare affermazioni, porre domande. Le affermazioni inducono rifiuto, le domande

invitano a coinvolgersi nell’analisi delle risposte e se questa viene svolta d’accordo ai principi,sicuramente il risultato sarà migliore.

Nella negoziazione, la controparte (o forse noi stessi) spesso usa “trucchi negoziali”, tra i quali:i) l’inganno deliberato ; ii) la guerra psicologica ; iii) la pressione posizionale (si veda anche“Creare il conflitto”). In questi casi, oltre a continuare ad applicare i criteri già ricordati, èestremamente utile riconoscere la tattica che viene usata ed esplicitarla, ma non come attaccodiretto. Il semplice riconoscimento della tattica in generale ne annulla l’efficacia. Nel testo diFisher et al. (1982) vengono proposti diversi criteri specifici di reazione molto interessanti.

L’inganno deliberato si ha quando la controparte, deliberatamente, adduce informazioni inesatteo manipolate, o “mezze verità” in relazione ai fatti (per esempio, il proponente di un progetto

assicura verbalmente che la sua proposta non impatterà per niente la comunità “Bugia”, cosaappunto falsa); oppure, in relazione alla sua autorità, tipicamente, ci fa intendere di disporre ditutta l’autorità per negoziare, così che noi consumiamo tutta le nostre capacità e risorse per arrivare a un accordo, e improvvisamente afferma che la decisione finale sta in mano al suosuperiore, il che lascia un margine ulteriore per rivedere la decisione a suo favore; oppure inrelazione a intenzioni di dubbia indole o portata: afferma, per esempio, che con il suo progettorispetterà i diritti di concessione idrica di tutti gli utenti, senza chiarire quali egli consideri essere“utenti” e che diritti gli si attribuisce (e sul punto delle portate spesso ci sono divergenzesignificative) né come intenda farlo (gratis? ai danni di chi? con che accorgimento tecnico?).

La guerra psicologica si concretizza col porci in condizioni di stress a causa delle circostanze incui si svolge la negoziazione. Per esempio, veniamo obbligati a viaggiare verso una cittàlontana, la riunione si tiene nella sede di un’organizzazione potente, ci invitano a sedere su unasedia piccola di fronte a una grande scrivania dietro la quale siede in poltrona la contropartecon alle spalle una luminosa finestra che ci dà fastidio e impedisce di guardare negli occhi.Oppure, si concretizza in attacchi diretti a noi stessi in relazione al nostro aspetto fisico, al mododi vestire, alla situazione sociale, culturale o economica, ecc. Un vecchio trucco è quello del“buono e cattivo” (good-guy, bad-guy routine ): inzialmente ci troviamo di fronte un tipo moltopoco disponibile, antipatico, che insiste sulla sua posizione per noi sfavorevole; poi, questi sene va e arriva un suo collega completamente diverso, amichevole e, in apparenza, moltodisponibile. Questi appare criticare il primo e ci concede qualcosa. In tal modo, siamo portati ad

167 Il Jujitsu è un’arte marziale dell’estremo oriente che si basa sulla concezione dualistica dell’Universo in cui ogni realtà è fruttodelle due forze fondamentali, complementari e contrapposte dello Yin (principio femminile, il freddo, liquido, oscuro, remissivo,...) e

Yang (principio maschile, caldo, luminoso, aggressivo, ...) in continua alternanza dinamica.





accettare questa sua offerta, anche se in assoluto per noi ancora svantaggiosa, semplicementeperché rispetto alla posizione iniziale del “cattivo” appare un gran progresso.

Infine, esiste sempre la possibilità di venir minacciati: a volte è possibile ignorarlo; a volte èraccomandabile render le minacce di dominio pubblico, guadagnando in immagine;possibilmente, conviene procedere coerentemente con i principi dichiarati.

La pressione posizionale si ha quando la controparte rifiuta di negoziare; o si presenta con unarichiesta eccessiva; o continua ad aumentare ciò che chiede; o annuncia pubblicamente chesmetterà di partecipare alla faccenda a meno che non ottenga un minimo (molto alto); o diceche è questione di “prendere o lasciare”; o afferma che egli sarebbe d’accordo a concedere unadata cosa, ma il suo collega (con uguale o maggior autorità) no; o provoca un ritardo calcolatotale che quando ormai resta molto poco tempo e i partecipanti alla sessione sono stanchi esotto pressione risulti più facile portarli a fare concessioni.

17.1.3 Indicazioni operative prima di cominciare

avere a portata di mano l’informazione tecnica più rilevante per il conflitto; particolarmente quella che descrive e caratterizza l’intervento e quella sugli impatti previsti o prevedibili (ambientali, sulla salute e sicurezza, economici, sociali, culturali, ecc)

conoscere diritti, possibilità, obblighi di ogni attore (quadro istituzionale-amministrativo e legale-giuridico); in particolare aver chiaro di quale autorità è dotata la controparte e se possa prendere le decisioni oggetto della negoziazione

avere un’idea sulla strategia che ogni attore cercherà di applicare e cosa sono disposti a concedere

chiarire la nostra strategia, ponendo obiettivi chiari, stabilendo cosa non è negoziabile per noi, e una scala di priorità per gli elementi su cui possiamo negoziare, dal meno flessibile a quello più flessibile

sebbene questa informazione deve essere frutto di un processo concertato interno al gruppo di interesse, è di carattere strettamente riservato e dovrebbe essere di conoscenza esclusiva del “nostro” negoziatore

confermare tutti i dettagli logistici (luogo, data, disponibilità di proiettore, ecc.) e la lista dei partecipanti

17.1.4 Indicazioni operative durante la negoziazione

tener presente che godiamo degli stessi diritti a negoziare degli altri attori, il che implica

anche partecipare alla decisione di chi deve far parte del tavolo negoziale, proporre eventuali modifiche, e controllare gli atti del procedimento

assicurarci che l’informazione di cui disponiamo al momento della negoziazione sia quella valida; l’introduzione di nuovi elementi non in nostro possesso è motivo valido per sospendere la seduta per prenderne visione e maturare una conseguente revisione della strategia

non accettare pressioni, imposizioni, manipolazioni e tener presente che la negoziazione fa parte di un processo che potrebbe richiedere più fasi

interrompere il processo e ritirarsi nel momento in cui si riconosca che interessi privati dello stesso negoziatore siano coinvolti; infatti, è di primaria importanza garantire la neutralità dello stesso





applicare la strategia e cercare di raggiungere gli obiettivi nell’interesse del gruppo che stiamo rappresentando

applicare le tecniche di comunicazione utili al caso (vedi per es. Berry, 1988 “Negotiating in

the Age of Integrity”) stabilire compromessi in presenza di osservatori esterni che possano testimoniare e diano

garanzia di applicazione

fissare date e risultati chiari per ogni impegno sottoscritto

17.1.5 Indicazioni operative dopo la negoziazione

Il conflitto generalmente non finisce con la negoziazione, e questa può richiedere diversesessioni. Ma è fondamentale monitorare l’adempimento degli impegni presi, altrimenti sitrasformano inevitabilmente in lettera morta.

Positivo è riuscire a stabilire una comunicazione permanente tra gli attori per seguire nel tempogli sviluppi degli accordi presi.

Una forma efficace per spingere all’adempimento degli accordi presi è renderli pubblici, dandoloro la massima diffusione. Ci sono tuttavia elementi che può essere desiderabile o necessarionon divulgare al di fuori della cerchia dei diretti interessati.





17.2 Mitigazione & Compensazione

In questa sezione si sviluppano semplici riflessioni di base per affrontare la complessa tematica delle

compensazioni.

Quando si sono esauriti gli accorgimenti tesi a ridurre gli impatti all’origine e sono già scese incampo le misure di mitigazione più sensate (cioè le azioni tese a evitare o ridurre i danni suisoggetti in questione), si può tentare la difficile strada della compensazione: creare un qualchebeneficio anche assai diverso ma capace, appunto, di compensare il danno comunque provatodal soggetto in questione, cioè tale da lasciarlo globalmente in condizioni non peggiori di prima(o meglio ...dell’Alternativa 0).

Molte sono le difficoltà da affrontare nella ricerca di compensazioni (168):

a) rischio di corruzione (da parte del proponente) o di ricatto (da parte della comunità) (vedi le

osservazioni in calce all’esempio sui parchi e le osservazione alla fine del paragrafo)b) come fissare quanto? adottando il criterio win-win; ma non sempre si trova una soluzione

win-win; per es. quando i diritti di proprietà sono mal definiti. In questi casi è sensato cercarealmeno di creare la sensazione di aver trovato una soluzione win-win, o la convinzione che“era giusto” perché il sacrificio di chi perde è minore del guadagno di chi prima stava peggio.

c) che tipo di compensazione? La domanda “quanti soldi vuoi in cambio di x ettari diecosistema bosco da sacrificare?” è mal posta in partenza, perchè un bene ambientaleesauribile (l’ecosistema di pregio) non ha un sostituto nel denaro. E’ molto più ragionevolerimpiazzare l’ecosistema con un altro, possibilmente di simili caratteristiche, magari in altroluogo.

d) come? Esazione da tasse, servizi gratis (energia, acqua…),

e) meccanismi: i) farle stabilire da tutti i potenziali interessati prima di sapere a chi tocca(Renn), che è l’applicazione del principio “io taglio (la torta) e tu scegli”, a garanziadell’equità; ii) farle determinare da meccanismi competitivi di mercato (es. asta a ribassodelle compensazioni offerte, cioè si stabilisce un valore ritenuto corretto, accettabile per ilproponente e attraente per i candidati potenziali ricettori della compensazione, e si chiede atutti chi offre di meno) (Canada)

In ogni caso, come indicato in “Criteri per negoziare”, è corretto rendere noti a priori imeccanismi con cui si intende procedere.

Questi concetti hanno trovato molte applicazioni, anche in Italia, per esempio al Parco del

Ticino: Nel ’91 la società autostradale Milano-laghi, in cambio di un ampliamento del tracciatofinanziò (per circa un miliardo di Lire) la bonifica di una discarica, la riapertura di canali e lanchee il recupero complessivo di una vasta area di interesse ambientale in precedenzacompromessa. Qualche anno fa l’ANAS, per realizzare il quarto lotto della statale 336 dicollegamento tra la bretella di Gallarate e l’aeroporto di Malpensa, doveva sbancare 25 ettari dibosco; l’assenso del Parco arrivò in cambio di un versamento di 5 miliardi di lire in un fondovincolato per l’acquisizione e il ripristino di altre aree boscate. Altri casi si sono ripetuti per esempio con la SNAM e l’AGIP. Non conosco la realtà dei fatti e quindi questi esempipotrebbero addirittura essere controproducenti ai fini del capitolo, ma se davvero la realtà

168 Vedi i siti www.nyu.edu/pages/elc/ej/BEEN/CornellTOC.html; www.nyu.edu/law/environmental-center/ej/lit/fordha.htm .





coincide con quanto descritto e non c’è un brutto retroscena, anzi un “retr-oscena”, sonointeressanti esemplificazioni.

Il principio della compensazione ambientale è stato anche recepito in Parlamento con il decretolegislativo 227 del 2001.

Forse è inutile ricordare che tutto si può usare bene o male e la compensazione ben si presta acreare effetti indesiderati: essa rischia infatti di mettere in secondo piano le “buone ragioni” diun progetto pur di ottenere qualche vantaggio immediato che magari, a sua volta, comporteràeffetti negativi (169).

Mi pare interessante citare la riflessione sviluppata da Bendoricchio nell’ottimo Manuale delleZone Umide-ANPA (2002), in merito al problema di trovare aree idonee per realizzare tali zoneumide. Mette in luce il tipo di difficoltà incontrate; per esempio: i) il proprietario è disponible acedere l’area perché marginale e di poco interesse al prezzo di mercato, ma interviene un“mediatore” (lo chiamerei intermediario commerciale) il quale lo convince a fare resistenza cosìda spuntare il prezzo di esproprio (molto superiore) guadagnandoci di più il proprietario e il“mediatore”, a scapito, naturalmente, dei realizzatori; ii) il processo è avviato, si trova l’area e sihanno risorse per espropriarla, ma essendo il proprietario venuto a conoscenza del progettoriesce, infilandosi nelle pieghe delle lungaggini burocratiche, a far cambiare la destinazioned’uso, passando a una categoria (parcheggio) molto più pregiata e facendo salire il prezzo diesproprio a livelli inaccettabili, col risultato che il realizzatore deve rinunciare a quell’area eripiegare su un’altra molto meno adatta e meno efficiente economicamente.

Il messaggio conclusivo di Bendoricchio è “tenetevi l’informazione nascosta il più possibile, finoa quando non siete proprio pronti allo scatto", alla faccia del principio di trasparenza einformazione (si veda “Uno strumento chiave: la partecipazione pubblica”) .

Allora crolla tutto?

No. Il problema segnalato indubbiamente esiste. Ma una soluzione migliore al “procedere dinascosto” sta nell’allargare la coscienza e la responsabilizzazione; occorre internalizzare leesternalità e quindi rendere consapevoli gli attori locali che un maggior costo sostenuto per risolvere un problema pubblico ricadrà sulla stessa collettività, di cui quel soggetto fa parte,ricevendone benefici.

Se, invece, egli di fatto non ne fa parte e quindi non ne beneficierà, si può adottare per esempiola strategia di Renn o quella dei canadesi ricordate più sopra.

169 Un esempio un po’ estremo tanto per chiarire: se ridiamo spazio a un fiume perché esondi in modo diffuso , non drammatico, mapiù frequente su un’area ampia (la sua fascia di esondazione naturale), una Amministrazione che concedesse ai proprietari localicome compensazione sgravi fiscali li incentiverebbe a rimanere e anzi incrementare la loro presenza (nuove attività, nuovi

insediamenti) , inducendo una maggior urbanizzazione e così un incremento del rischio.





18 DEFINIRE UN PIANO D’AZIONE

18.1 Dalla Mappa del problema al Piano strategico

In questo capitolo si danno semplici indicazioni su come costruire un piano d’azione collegandosi alla

pianificazione strategica.

18.1.1 Strategia

Una strategia è un insieme di obiettivi e azioni legati in modo logico e tale da mostrare che leazioni contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi. Generalmente una strategia èrappresentata attraverso un albero schematico che la articola in diversi livelli gerarchici. Si trattadi una versione più rigida e schematica di quanto visto nell’esempio Task Force (vedi “Lamappa del problema con alcuni esempi: “pelle”, Task Force”).

La versione schematica è ottenibile da quella “più libera” ripetendo gli elementi che risultinocomuni a più blocchi di un medesimo livello gerarchico superiore (vedi anche “Glossario”).

La peculirietà è che il Piano Strategico non approfondisce le relazioni causa-effetto, non è il“modello”. E’ la messa in chiaro della logica di intervento, appunto della strategia: “faccio questo(azione) per ottenere quel risultato che contribuirà (attraverso la non esplicitata rete di relazionicausa-effetto) a raggiungere gli obiettivi”.

E’ la versione propositiva del piano. Il “modello” ne è invece la versione valutativa.

18.1.2 Piano d’azione

Una volta scelta una strategia (insieme di opzioni), occorre specificare più in dettaglio le coseda fare, le risorse umane e di conoscenza, fisico-materiali e finanziarie necessarie, i ruoli eresponsabilità (chi fa cosa), i tempi (scadenza), e come si verificherà che le cose siano statefatte. E’ questo che permette di concludere il processo con un impegno (commitment) mutuo.Ciò non eslcude però la presenza di azioni differite (che cioé si attueranno solo a partire di unacerta data o dopo che si verifichi una certa cosa) o di acquisizione di ulteriore informazione(indagini ulteriori, ricerca).

Le azioni che costituiscono la strategia possono venir organizzate in una sequenza logico-temporale (programma , tipicamente descritto da un diagramma di processo –usualmente e

riduttivamente detto PERT: Project Evaluation Review Technique - e un calendario temporale –detto diagramma di Gantt 170 ). Ogni azione comporta operazioni che utilizzano delle risorse eforniscono prodotti (modificazioni di variabili dello stato che sostanzialmente aumentano l’offertadi beni e servizi). I prodotti possono essere visti come obiettivi operativi di quell’azione (nelsenso di target) e allo stesso tempo come risorse dell’azione di livello successivo e così via finoall’ultimo livello del programma. I prodotti dell’azione di livello superiore portano ad ottenere deirisultati , cioè miglioramenti in termini di obiettivi posti (ai quali è associata più o menodirettamente una soddisfazione). L’azione è realizzata se le operazioni sono completate; èriuscita se ha raggiunto i risultati attesi.

170 Gantt era un collaboratore del celebre Taylor e visse dal 1861 al 1919.





18.1.3 Esempio di ‘PERT’ semplice

Figura 78 – Esempio di PERT semplice

Lo schema dice, per esempio, che l’azione 3 necessita dei prodotti dell’azione 1 e 2 e non puòquindi essere completata prima che queste due lo siano; ecc.

L’utilità di questo strumento sta nel determinare il tempo minimo di realizzazione dell’iniziativa(l’insieme delle azioni) e le azioni critiche quelle , cioè, la cui esecuzione, se ritardata, induce unritardo nel completamento del processo.

Approfondimento

Un PERT molto semplice per un processo con N azioni si può costruire su Excell (ammesso che nonesistano cicli nella rete). Basta costruire una matrice N*N i cui elementi a k(i) valgono 1 se l’azione incolonna i-esima è richiesta per realizzare l’azione nella riga k-esima, e 0 altrimenti.

Per ogni azione si conosce la durata Δ(k) della sua realizzazione. L’istante di tempo T(k) in cui l’azione ksarà completata nel caso tutto avvenga senza intoppi, cioè non si prolunghi oltre Δ(k) la realizzazione diogni generica azione k, può essere calcolato come:

T(k) = Δ(k) + max i [ ak(i)T(i) ] (i ∈ 1,2..., k-1)

Il tempo massimo invece si può ricercare per tentativi determinando il massimo incremento δ(k) chesommato a T(k) non provoca un aumento del tempo finale T(N). Risulta quindi:

T (k) = T(k) + δ(k)

Per il caso di cui sopra, supponendo :

k 1 2 3 4 5 6 7Δ(k) 8 1 2 5 3 5 4

si ha:

azione 1 azione 3

azione 2

azione 4

azione 6

azione 5

azione 7





1 2 3 4 5 6 7 T(k) T (k)

1 8 82 1 83 1 1 10 104 1 15 155 3 156 1 1 1 20 207 1 24 24

Il percorso critico è quindi: 1, 3, 4, 6, 7.

18.1.4 Esempio di ‘GANTT’ semplice

Figura 79 – Esempio di GANTT semplice

Lo schema dice, per esempio, che l’azione 2 deve partire ben prima che inizi la 1, nonostanteentrambe finiscano allo stesso istante, che si situa considerevolmente prima della finedell’azione 3 che ne usa i prodotti. L’azione 4, invece, comincia proprio nel momento in cui la 3(si suppone) sia terminata.

(Questo schema non è costruito sull’esempio PERT precedente; il PERT può invece servire

proprio per collocare nel tempo le singole azioni).

18.1.5 Rischio di confusione, ma non troppo

Nella prassi della programmazione è facile mischiare tre aspetti: i) l’organizzazione logico-temporale della strategia (pianificazione strategica, PERT); ii) la rete di relazioni causa-effetto(dinamica del sistema socio-economico-ambientale); iii) il sistema degli obiettivi.

In particolare si dà per scontato che il grado di raggiungimento degli obiettivi di un dato livello(esempio “di asse”, nel linguaggio dei Fondi Strutturali) sia determinato una volta determinato

quello degli obiettivi del livello subito inferiore. E’ vero che in una strategia i prodotti delle azioni

1

3

4

6

5

2

tempo





di livello inferiore sono anche i loro particolari obiettivi operativi e diventano input per le azioni dilivello superiore e che il risultato finale è proprio il valore ottenuto per gli obiettivi operativi (dellastrategia). Ma non è detto che raggiunti tali obiettivi operativi si sia in grado anche dideterminare il raggiungimento degli obiettivi generali, perchè in mezzo ci può essere un “pezzodi rete causa-effetto”. Questo significa che, sebbene abbia perfettamente senso costruire larelazione azioni-obiettivi nel senso della pianificazione strategica, essa non basta per specificare e predire che cosa si otterrà davvero in termini degli obiettivi.

Esempio semplice che mostra il passaggio logico dalla strategia al sistema degli obiettivi’ :

Obiettivo specifico finale: “Aumentare l’occupazione”;

Indicatore (misurante l’unico attributo): “numero di persone con occupazione per più di 9 mesi/annorispetto al totale forza lavoro (espressa in mesi/anno)”.

Strategia:

- Obiettivi operativi: Obiettivo a: “realizzare corsi di formazione specialistici”; Obiettivo operativo b:“fornire informazione alle imprese”.

- Meta : per l’obiettivo a: “2500 numero persone formate al 2005”; per l’obiettivo b: “i) sito web dedicato,con aggiornamento settimanale; ii) newsletter mensile a 10000 utenti; iii) linee guida per l’apertura dinuove imprese”.

- Azioni : per realizzare l’obiettivo a: “i) individuare i destinatari dei corsi e loro carenze/esigenzeformative; ii) definire programmi; iii) trovare docenti; iv) organizzare logistica corsi; v) reperire ifinanziamenti; ecc. Analogamente per l’obiettivo b (con azioni diverse).

- Prodotti : delle azioni a: “i) 40 corsi di formazione tenuti; ii) 1500 ore di formazione impartite; ecc”., eanalogamente per le azioni b.

- Indicatori di realizzazione : delle azioni a: “1850 persone formate al 2005”. Risultati delle azioni b: “i) sito

web realizzato con aggiornamento mensile; ii) newsletter semestrale; iii) linee guida preparateaccessibili”.

Quindi, la strategia è stata attuata e i risultati attesi in sostanza conseguiti. Ma per arrivare a determinareil grado di raggiungimento dell’obiettivo occorre un passo in più: occorre rilevare il valore dell’indicatore diobiettivo (numero persone con occupazione per più di 9 mesi/anno rispetto al totale forza lavoro)”, che èdeterminabile solo conoscendo le due variabili di stato: “numero persone con occupazione per più di 9mesi/anno”, e “totale forza lavoro”. Quanto la strategia abbia davvero influito su tali variabili (e quindisull’obiettivo) dipende dalle caratteristiche dinamiche proprie del sistema socio-economico (ambientale) inoggetto e dall’eventuale presenza di altri fattori. Per esempio: una nuova legge attivata nel frattempopotrebbe aver reso conveniente ai singoli impresari il dichiarare lavoratori prima ‘sommersi’ e quindi sirileverebbe un esito straordinariamente positivo sull’obiettivo, quando invece in realtà la sostanza non ècambiata affatto.





18.2 Monitoraggio e valutazione dell’attuazione

In questa sezione si discute la problematica del monitoraggio dell’attuazione, cioè come verificare che si

stia effettivamente facendo quanto pianificato e raggiungendo i risultati prefissi. Qui l’idea chiave è che

questo monitoraggio dovrebbe consistere né più né meno nell’acquisire sistematicamente informazione

per misurare gli stessi indicatori scelti a livello di valutazione ex-ante (cioè al momento precedente la

scelta e quindi prima dell’attuazione) e cercare di rispondere ai medesimi quesiti posti allora.

Monitorare significa raccogliere informazioni sistematicamente nel tempo per vigilare,controllare, reagire, valutare.

Il monitoraggio è spesso inteso come rilevamento sistematico e periodico di dati per conoscerelo stato di un sistema, talvolta limitatamente alla sua componente ambientale. Esiste peròanche il monitoraggio di programma , cioè il monitoraggio dell’attuazione di un (progetto, pianoo) programma.

Il monitoraggio di programma (o dell’attuazione) è finalizzato a realizzare sostanzialmente unavalutazione del tipo introdotto in “PROBLEMA DECISIONALE E VALUTAZIONE – LAVALUTAZIONE INTEGRATA” e in ““Fare la VAS in pratica”, o applicare PANACEAS”. L’idea èapprofondire in dettaglio il processo di attuazione per poter intervenire in corso d’opera e“aggiustare il tiro” e per essere in grado, alla fine dell’attuazione, di dare un giudizio conclusivoex-post.

In particolare, il monitoraggio&valutazione si concentra sulla domanda seguente: “hai realizzatoquanto pianificato?”, ma dovrebbe anche rispondere alle domande: “Hai risolto o creato

problemi e sfruttato opportunità?” e “Il piano è valsa la spesa?”.La risposta a queste domande può essere di tipo verbale, ma è raccomandabile cercare diesprimerla in modo più esplicito e sintetico anche attraverso opportuni indicatori di programma che comprendono (la terminologia è quella utilizzata in ambito Fondi Strutturali Comunitari –quaderni MEANS; una utile e chiara guida operativa è il Manuale operativo della DGCS-Ministero degli Esteri, 2002 – “Bibliografia"):

a) indicatori di realizzazione fisica, procedurale e finanziaria;b) indicatori di risultato, che misurano quanto gli obiettivi specifici dell’azione (politica, piano,

programma, progetto) sono raggiunti; a tali indicatori deve essere associabile un qualchebeneficio/soddisfazione

c) indicatori di impatto , che misurano quanto l’azione ha inciso sugli obiettivi generali(possibilmente caratterizzati da un albero dei valori e relativi attributi).

A questi indicatori si affiancano indicatori di contesto che misurano variabili di stato del sistemasocio-economico-ambientale.

La prima domanda (“Hai realizzato quanto pianificato?”) si articola in:

“ hai fatto quanto stabilito? ” cioè:

- “hai proceduto come stabilito?” (stesse domande elencate in dettaglio in “Fare la VAS inpratica o applicare PANACEAS” esprimibili in parte attraverso indicatori direalizzazione procedurale )





- “hai realizzato quanto dovevi?” (da misurare attraverso indicatori di realizzazione fisica ;es: quanti Km di strada è stata realizzata; quanti corsi di formazione; ....)

- “hai speso come previsto?” (fondamentale per non andare fuori bilancio o non perderefinanziamenti; anche qui si possono utilizzare specifici indicatori di realizzazione economico-finanziaria )

“ hai raggiunto gli obiettivi specifici e generali? ”.

La misura del raggiungimento degli obiettivi specifici, cioè i veri obiettivi dell’azione, non ponegrandi problemi; si tratta di misurare gli indicatori di risultato .

La misura di quelli generali si scontra con alcune difficoltà concettuali già discusse in“PROBLEMA DECISIONALE E VALUTAZIONE – LA VALUTAZIONE INTEGRATA”. Ammessodi aver chiarito la dipendenza dell’obiettivo da specifici attributi caratterizzanti qualchecomponente dello stato del sistema socio-economico-ambientale (si è cioè costruito l’albero dei

valori), la misura del raggiungimento dell’obiettivo in sé consiste nel misurare sul sistema reale icorrispondenti indicatori di contesto (stato); così facendo possiamo stabilire se gli indicatoriappunto sono raggiunti o no. Ma tali attributi, e quindi l’obiettivo stesso, possono dipendereanche da azioni o fattori al di fuori di quelli inclusi nell’azione in oggetto e quindi al di fuori delmonitoraggio. In questo caso, non basta dire che livello ha raggiunto l’obiettivo in base al nuovostato; occorre anche stabilire quale “influenza” (impatto) ha avuto la nostra azione suquell’obiettivo generale. Si tratta quindi di stimare la variazione degli attributi di obiettivogenerale dovuta all’azione; si utilizzano per questo indicatori di impatto (inteso nel senso diinfluenza, a differenza dal significato usato in ambito VIA).

Il seguente schema fornisce una visione generale di come il monitoraggio sia collegato allavalutazione, così come delineato nei paragrafi precedenti.

Mentre il monitoraggio è un’attività che si svolge con continuità nel tempo, la valutazione sieffettua in momenti discreti: in itinere, cioè mentre si realizza il piano, ed ex-post, cioè dopo untempo sufficientemente lungo perché gli effetti si siano esplicati (si veda anche “Stadi dellavalutazione”).

**Editore: non so perché, ma la seguente figura si sposta sempre a sinistra: basta trascinarla adestra per metterla a posto, ma poi risuccede....




Andrea Nardini - DECIDERE l’AMBIENTE con l’APPROCCIO PARTECIPATO Figura 80

VALUTAZIONE

Val s e las esa?

ΔB - ΔC > 0efficienza

Hai risolto i roblemisfruttato o ortunitàcreato roblemi

?

Prox benefici: >ca acità sistema diessere sostenibilesost. socio-econ

Sceltaindicatori

Monitora io"sistema”

Costi

Benefici: QdVnel tem o +

e uità&consensosostenibilità

Hai ra iuntoli obiettivi

dichiarati: ?efficacia

Monitoraggiodi programma

HaiRealizzato

fisicamente

efficacia

Hai s eso?realizz.

finanziaria

Diagnprobleopporok?

Strutturazionobiettivi e Critdi valutazioneok?

programma amb.

contesto

risultato

impatto

fisici

finanziario p

Predizioe monitook ?





PARTE VI - APPENDICI

GLOSSARIO

In questa sezione si forniscono approfondimenti su alcuni concetti e definizione utili per una

comprensione di base del resto del testo.

Vettore di stato (o semplicemente stato)

Insieme di attributi (misurati da variabili) che caratterizzano la situazione del sistema socio-economico-ambientale in un dato istante.

Se si conosce lo stato del sistema in un dato istante, si può predire l’evoluzione futura delsistema stesso a prescindere da quel che è accaduto in passato (la ‘storia’). Questaestrapolazione necessita comunque della conoscenza dell’andamento futuro delle variabili(controllabili o non) che lo mettono in relazione col mondo esterno.

Tipicamente, un’azione impatta qualche variabile di stato attraverso alcuni fattori causali (es.emissioni di inquinanti impattano la qualità dell’aria); l’effetto può essere diretto e immediato oindiretto se avviene tramite altre variabili di stato a loro volta impattate. Si tratta di un processoche si svolge nel tempo con una dinamica (rapidità, modalità, sensibilità, ...) propria del sistemaconsiderato.

Lo stato del sistema socio-economico-ambientale (un sistema dinamico) descrive nel tempo

una traiettoria (detta traiettoria di stato ). Le azioni, una volta attuate, incideranno sullo statoattraverso la rete di relazioni causa-effetto. Il sistema conseguentemente evolverà nel tempo inmodo diverso da quanto avrebbe fatto in assenza di azioni (a meno che risultino irrilevanti);diversa sarà quindi la sua traiettoria di stato.

Ad alcune variabili è anche associata una (in)soddisfazione di qualche gruppo di interesse; adesempio, le variabili che descrivono il paesaggio concorrono a determinare, in diversa misura,la soddisfazione dei gruppi: tutti , turisti , ambientalisti , residenti .

Gli attributi (e le variabili) vanno dal quantitativo-oggettivo (es. estensione e qualità delleforeste), al qualitativo-soggettivo (es. qualità del servizio di approvvigionamento idrico potabile:copertura media della domanda, affidabilità di erogazione, qualità organolettica dell’acqua

all’utenza. O: consistenza del servizio informativo a un dato settore imprenditoriale)

Lo stato , idealmente, dovrebbe quindi contenere sia attributi ‘classici’ da ‘stato dell’ambiente edei settori socio-economici’, sia attributi più ‘soft’ (intangibili) direttamente legati aibisogni/desideri dei destinatari finali, perché è proprio lì che si potrà misurare l’utilità delleazioni.

Il valore assunto dagli obiettivi può essere determinato una volta specificata la traiettoria distato. La traiettoria si può specificare o misurandola (caso della valutazione ‘a valle’, cioèintermedia ed ex-post), o predicendola (è il caso della valutazione ex-ante) attraverso unqualche schema interpretativo logico-concettuale, tradotto poi in un modello qualitativo-verbaleo addirittura quantitativo-matematico.





Attributi

Un attributo è un descrittore verbale di un aspetto rilevante per caratterizzare una componentedello stato del sistema socio-economico-ambientale. Per esempio: la “sinuosità di un trattofluviale”; “la qualità dell’acqua di un tratto di fiume”; “il costo di gestione”; ecc.

Indicatori

Sono variabili che misurano gli attributi trasformandone la descrizione verbale in un simbolo,generalmente numerico, su una scala opportuna. Permettono di evidenziare un dato aspetto diun problema o situazione, un effetto in particolare. Possono coincidere con variabili di stato (es.“numero di curve al km”) o esserne un’elaborazione (es. “la minima concentrazione di ossigenodisciolto rilevata durante l’intero ciclo giorno-notte in una data stazione” mg/l). Di ogni indicatore

occorre specificare, oltre al nome e alla definizione, la scala e relativo intervallo di variazione(range), l’unità di misura, il verso (orientamento) e il significato fisico degli estremi della stessa.Infine, una volta assegnatogli un valore, occorre specificare anche l’intervallo di incertezza.

I tipi di scale possibili su cui definire indicatori sono (171):

Nominale: identifica oggetti diversi senza darne la relazione: non c’è un “più o meno” o un “meglioo peggio”. Esempio per l’attributo morfologia di alveo : il valore “A” identifica un fiume a canalesingolo; il valore “B” uno transizionale (wandering) e “C” fiumi a canali intrecciati.

Ordinale: c’è un ordinamento preferenziale dei valori assunti dall’indicatore. Esempio continuità longitudinale di un tratto di corso d’acqua : bassa (0): presenza di almeno uno sbarramento obriglia “grande”; media (1): presenza di una briglia piccola; alta (2): assenza di opere. Altro

esempio: Numero totale di specie vegetali per unità areale: basso (1): da 0 a 10 specie; medio(2): da 11 a 50 specie; alto (3): da 51 a 150 specie. Altro esempio: Varietà biotopica nellaporzione di ecosistema terrestre presente in un dato sito (in relazione alle sue possibilità): “moltoalta” (6): presenza dei sei caratteri elencati a seguire; “alta” (5): presenza di cinque; etc; “moltobassa” (0) = nemmeno un carattere. Dove i caratteri sono:

• presenza di esemplari arborei maturi e isolati (indipendentemente dalle condizioni fitoiatriche);• presenza di bosco maturo in aree significative (anche ripariali);• presenza di radure o chiarie nel bosco;• densità elevata di siepi;• struttura disetanea del popolamento forestale;• presenza significativa di vegetazione idrofita in zone umide legate al fiume.

Cardinale di intervalli: simile alla precedente, ma qui anche le differenze numeriche dell’indicatore

hanno un significato e sono comparabili. Esempio: Numero totale di specie vegetali per unitàareale: basso (1): da 0 a 10 specie; medio (2): da 11 a 20 specie; alto (3): da 21 a 30 specie.

Cardinale di rapporti: simile, ma hanno senso anche i rapporti (ciò implica che esista uno zerodella scala con significato fisico assoluto). Esempio (continuo): lunghezza del tratto cementificato :da 0 a 100 Km .

171 Vedi French [1988] per una definizione rigorosa delle scale, e Volta e Servida [1992] per una discussione interessante sulle

proprietà delle scale.





Indici

Un indice è un misuratore che ci dice qualcosa in modo sintetico su una data questione(problema, fenomeno, obiettivo...). E’ ottenuto come aggregazione, elaborazione di indicatorie/o variabili di stato. Per esempio sono indici: l’impronta ecologica (misura la sostenibilitàambientale, vedi Wackernagel and Rees, 1996); l’efficacia (grado di raggiungimento degliobiettivi); l’efficienza (relazione tra ‘benefici’ e ‘costi’); l’equità (quanto uniformemente sidistribuiscono i benefici); la qualità dell’acqua di un fiume (aggregazione dei diversi indicatorirelativi alle variabili rilevanti).

L’aggregazione è essenziale per poter ‘tirare le somme’ senza perdersi nei dettagli, macomporta notevoli problemi tecnico-concettuali che vanno debitamente affrontati come il rischiodi perdita di informazione e di manipolazione (si veda il Capitolo “Gli indici di valutazione” 172).

Va rilevato che non c’è omogeneità di linguaggio nel mondo scientifico internazionale: alcuni

usano il termine indicatore nel senso di indice e viceversa. Per esempio Wolfgang Sachs delWuppertal Institut, definisce gli indicatori dei “macroscopi”, nel senso che, al contrario deimicroscopi che vanno in dettaglio, cercano di estrarre gli elementi che permettono unacomprensione immediata di una questione. Quella di Wolfgang è però proprio la definizione diindice adottata nell’ambito Analisi Multicriterio (e in questo testo).

Obiettivi e strategia

Un obiettivo è una direzione verso cui si vuole riuscire ad andare. E’ espresso in termini verbalied è misurato da un particolare indice (a volte chiamato esso stesso obiettivo) che misura unaqualche grandezza a cui è in generale possibile associare un giudizio di importanza o di

soddisfazione.

Il termine obiettivo è usato con almeno tre diversi significati: i) traguardo o meta (target ) cioè unlivello prefissato di raggiungimento di un obiettivo (in un dato tempo), misurabile da unindicatore di tipo “si-no”; es. “limitare il lavoro sommerso al 30% dell’attuale, entro il 2005” (173);ii) situazione verso cui tendere (nel seguito: obiettivo ) il cui grado di raggiungimento è misuratoda un indicatore (o, meglio, indice 174) da massimizzare (o minimizzare) che esprime quantobuona (o cattiva) si giudica essere una data situazione. Più alto il valore dell’indicatore, meglio(peggio) è. Esempio: obiettivo: “ridurre il lavoro sommerso”, dove l’indicatore (da minimizzare) èil “numero di mesi-uomo/anno lavorati, ma non registrati”; iii) fine o scopo (in inglese: goal ),ragione ultima per cui si fa qualcosa. Esempio: “migliorare la qualità della vita”: anche questopuò essere misurato da un indicatore costruito su una scala qualitativa: “qualità della vita:inaccettabile, cattiva, mediocre, discreta, buona, ottima”.

Sono obiettivi generali quelli che il soggetto considerato persegue anche al di fuori dell’ambitodell’intervento (piano o progetto) in questione; mentre sono specifici quelli che si proponeproprio con l’intervento in questione.

172 Si veda anche il simpaticissimo e potente “cruscotto della sostenibilità” di Jochan Jesinghaus il cui programmaeseguibile è scaricabile dal sito http://esl.jrc.it/envind/db_it.htm. 173 Altro esempio: obiettivo: migliorare la copertura del servizio di fornitura di acqua potabile; indice: percentuale

di popolazione allacciata alla rete potabile ; target: il 90% entro il 2005. 174 Nell’ambito dell’Analisi decisionale si denomina “obiettivo” proprio tale indice , una volta applicato un specifico criterio di filtraggiodell’incertezza tale da trasformare una variabile incerta in una deterministica, l’unica che è possibile massimizzare o minimizzare

(vedi 15.3.1 e Soncini-Sessa, 2004°, pag.286).





Una politica (un piano, un programma, o un progetto ) è costituita fondamentalmente da obiettivi e da una strategia . Gli obiettivi dicono perché si fanno le cose, sono strettamente legati alsistema di preferenze di chi decide e di chi si gioverà delle azioni (o ne subirà gli effetti negativi)e la loro scelta, misura e gerarchizzazione in priorità coinvolge giudizi di valore soggettivi.Possono essere articolati in una struttura ad albero con vari livelli (vedi esempio con 3 livelli). Lastrategia dice come raggiungerli attraverso un insieme concertato di azioni e di obiettivi specifici o operativi ; si basa sulla rete di relazioni causa-effetto che caratterizza il sistema oggetto dellapolitica (“se fai questo, succede quello e quindi ottieni questo...”).

Il legame logico tra questi elementi, dalle azioni agli obiettivi, passa attraverso lo stato, comemostrato nella seguente Figura 81:

Figura 81– Relazione logica tra azione, fattori causali, stato (o relazioni causa-effetto: linea verdetratteggiata), e sistema degli obiettivi (linea rossa continua).

Per misurare il raggiungimento degli obiettivi, è necessario e sufficiente conoscere (attraverso il

monitoraggio) lo stato. Dalla sua analisi si rilevano anche eventuali altri effetti: tipicamenteimpatti ambientali negativi (nel senso della VIA), ma anche modifica della soddisfazione dialcuni gruppi (quando non già esplicitamente considerata tra gli obiettivi). E questi possonoessere misurati attraverso opportuni indici.

Effetti diretti, indiretti e secondari

Per chiarire il senso di “altri impatti”, consideriamo l’aspetto dinamico delle azioni sullo stato. Lafigura seguente rappresenta una traiettoria di stato:

AZIONE

FATTORICAUSALI

......

VARIAB.DI STATO

ATTRIBUTI

...

...

OBIETTIVIspecifici OBIETTIVIgenerali.

ALTRI EFFETTI





Figura 82 – Visualizzazione di tre “fotografie” del vettore di stato , e delle possibili relazionidinamiche tra componenti

Gli ovali rappresentano lo stato del sistema socio-economico-ambientale (incluse lecaratteristiche fisiche, quali le infrastrutture, e quelle più intangibili, quali le relazioni umane –coesione sociale, aggressioni,...). In figura sono riportate a titolo di esempio solo alcune dellecomponenti possibili: ce ne sono molte altre.

L’azione che entra in gioco al ‘tempo zero’ (‘ora’) modifica immediatamente qualche attributodello stato; ad esempio, creando una nuova infrastruttura (modifica fisica) si migliora un datoservizio (es. fornitura idropotabile) e al contempo magari si provoca qualche impatto ambientale(es. peggioramento del paesaggio).

Socio-culturale• relazioni umane

• eredità culturale

• ...

Socio-economica

• occupazione

• reddito

• servizi

• ...

Risorse naturali

• paesaggio• ecosistemi

• ...

AZIONE

ora tra un anno tra diversi anni tempo



• ...

Socio-economica

• occupazione

• reddito

• servizi

• ...

Risorse naturali


• ...



• ...

Socio-economica

• occupazione

• reddito

• servizi

• ...

Risorse naturali


• ...





Lo stato evolve in accordo con la dinamica del sistema socio-economico-ambientale e lamodifica indotta dall’azione al tempo zero ‘si propaga’ modificando a sua volta altre componentinel breve o nel lungo termine (in giallo alcuni esempi di modifiche sulle componenti socio-economiche, in verde un esempio ambientale). Si generano così impatti indiretti; modifiche aloro volta provocate da componenti così modificate (linee tratteggiate in figura) potrebberoessere denominate ‘secondarie’, ma la distinzione è poco rilevante.

Tutte queste modifiche sono gli impatti della terminologia della VIA, mentre non coincidono conquelli della terminologia Fondi Strutturali (vedi quaderni MEANS nella “Bibliografia").

Su chi ricadono gli effetti

Figura 83 – Legame logico concettuale tra la terminologia MEANS e l’impostazione di valutazionequi proposta.

Tipologia di effetti:+ : effetti graditi (positivi)- : effetti sgraditi (negativi)0 : effetti neutri (ai quali nessuno è sensibile)

Tipologia di soggetti: destinatari: coloro per i quali si individuano, definiscono e realizzano gli interventi. (MEANS)

destinatari diretti: quei destinatari la cui soddisfazione è direttamente modificatadall’intervento; è pertanto possibile determinare un effetto univocamente dovuto all’intervento(indipendente da fattori collaterali). E’ il livello a cui è più facile e corretto definire obiettivispecifici misurabili attraverso indicatori di risultato. (MEANS)

++

+

++

++

+

+

+

+

+++

+

++

++

+++

+

+

-

-

--

-

-

-

-

0 0

0

0

0

+

+

+

+

++

+

++ ++

+

--

--

-

0

0

0

0

0

--

--

--- -

Destinatari diretti

Destinatari indiretti

Destinatari

‘Resto del mondo’

EFFETTI

000

0

00





destinatari indiretti: quei destinatari toccati dagli effetti indiretti. (MEANS)

resto del mondo: i non destinatari dell’intervento; una gran parte di essi è insensibile allamodifica dello stato socio-economico-ambientale causate dall’intervento, ma una parte lo è.

(la classificazione MEANS non li considera, ma è essenziale farlo, soprattutto per consideraregli impatti negativi e in particolare quelli ambientali. Questi costituiscono in effetti la categoriatipicamente considerata nella VIA).





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Libro Decidere Ambiente_AN Rev 2011

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