LIBRO Daft ORG Aziendale

5/6/2018 LIBRO Daft ORG Aziendale - slidepdf.com

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CAP 1TEORIE ORGANIZZATIVECos’è un’organizzazione?DefinizioniLe Organizzazioni sono, entità sociali guidate da obiettivi, progettate comesistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono

con l’ambiente esterno.Un organizzazione esiste quando le persone interagiscono l’una con le altrenell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. I nuoviapprocci sono concepiti per potenziare i lavoratori fornendo loro maggioriopportunità per apprendere e contribuire mentre lavorano insieme in vista diun obiettivo comune. La maggior parte delle organizzazioni si sforza di ottenereun maggior coordinamento orizzontale delle attività lavorative, utilizzandospesso gruppi di persone appartenenti ad aree funzionali diverse.Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori,concorrenti e gli altri elementi dell’ambiente esterno. Tipi di organizzazione

• Grandi società multinazionali/piccoli negozi a conduzione familiare• Aziende a scopo di lucro (EBay, Blockbuster Video)/Organizzazioni non

profit (WWF, Save the children foundation)Le aziende a scopo di lucro sono interessate ai profitti, ricavati dalla vendita deiprodotti e servizi ai clienti, invece le organizzazioni non profit si rivolgono allaproduzione di un particolare tipo di impatto sociale, hanno stanziamentipubblici, sovvenzioni e donazioni. Le aziende si concentrano sul miglioramentodei prodotti e servizi offerti per incrementare le vendite. Nelle organizzazioninon profit i servizi sono forniti ai clienti non paganti; i manager di questeorganizzazioni devono gestire molti stakeholder (portatori di interessi) per

pubblicizzare i loro interessi per attirare non solo i clienti ma anche i volontari edonatori.L’importanza delle organizzazioneLe organizzazioni sono recenti nella storia dell’uomo, con la RivoluzioneIndustriale hanno avuto un ruolo centrale nella vita delle persone e oggiinfluenzano molto la nostra società.Le organizzazioni:

• mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultatidesiderati;

• producono beni e servizi in maniera efficiente e a prezzi competitivi;•

facilitano l’innovazione, per produrre e distribuire beni e servizi piùefficientemente;• utilizzano moderne tecnologie;• si adattano all’ambiente in evoluzione e lo influenzano (la

globalizzazione);• creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti, i manager devono

capire quali parti delle attività creano valore e quali no, un’azienda ha unprofitto quando il valore che essa crea è superiore del costo delle risorseimpiegate;

• conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management delladiversità con le esigenza di maggiore coordinamento delle risorseumane, devono motivare i dipendenti a lavorare insieme per raggiungereobiettivi organizzativi.

Prospettive sulle organizzazioni



Vi sono vari modi di osservare e concepire le organizzazione e il lorofunzionamento; due prospettive importanti sono l’approccio dei sistemi aperti ela configurazione organizzativa.Sistema apertoDeve interagire con l’ambiente per sopravvivere; consuma ed esporta risorse

verso l’ambiente; non può isolarsi, deve continuamente adattarsi all’ambiente.L’organizzazione deve trovare e ottenere le risorse necessarie, interpretare icambiamenti ambientali e agire di conseguenza, collocare i prodotti econtrollare e coordinare le attività interne in relazione ai disturbi e alleincertezze ambientali.Sistema chiuso: non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo,delimitato e isolato dal mondo esterno. In pratica è difficile che esiste, la suagestione è facile: l’ambiente è stabile, prevedibile e non causa problemi.Sistema: è un insieme di elementi interagenti, cioè sia le persone sia le unitàorganizzative dipendono gli uni dagli altri, i quali ottengono input dall’ambiente(dipendenti, materie prime e altre risorse fisiche, informazione e risorsefinanziarie), li trasformano e restituiscono output all’ambiente esterno (prodottie servizi destinati ai propri clienti; soddisfazione del personale, inquinamento,altri sottoprodotti del processo di trasformazione).Un sistema è composto da diversi sottosistemi, che svolgono diverse funzionirichieste per la sopravvivenza dell’organizzazione, come la produzione(produce gli output dell’organizzazioni in termini di prodotti e servizi),monitoraggio dei confini (sono responsabili degli scambi con l’ambienteesterno: acquisto della fornitura e marketing dei prodotti), manutenzione (sioccupa dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione deglielementi fisici e umani dell’organizzazione), adattamento (responsabili del

cambiamento e dell’adattamento organizzativo) e management (responsabiledel coordinamento della direzione degli altri sottosistemi dell’organizzazione).Configurazione organizzativa: (HENRY MINTZBERG)Le diverse parti dell’organizzazione sono disegnate per svolgere le funzionichiave dei sottosistemi. Un modello proposto da Henry Mintzberg suggerisceche in ogni organizzazione vi siano cinque parti:

1) Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilaredell’organizzazione; svolge la funzione del sottosistema di produzione eproduce gli output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi;

2) Tecno-Struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente; gliaddetti della tecno-struttura (ingegneri, ricercatori) osservano l’ambiente

per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici. E’responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo e aiutal’organizzazione a cambiare e ad adattarsi (unità di R&S e ricercamarketing);

3) Staff di Supporto: è responsabile dell’ordinato svolgimento dell’attività edella manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche eumane, si occupa degli aspetti amministrativi e finanziari dell’azienda,controllo dei costi, gestione del personale. Comprende le attività digestione delle risorse umane (procedure di selezione e assunzione,formazione e sviluppo dei dipendenti, manutenzione degli uffici e

assistenza).4) Vertice strategico: formato da una o più persone, fornisce la guida, lastrategia e gli obiettivi per l’organizzazione. Sono organi e ruoli che sono



responsabili del governo economico e dei risultati globalidell’organizzazione;

5) Linea intermedia: è responsabile dell’implementazione e delcoordinamento delle unità organizzative. Si trova tra il vertice strategicoe il nucleo operativo, eseguendo le direttive e informando tutti i reparti; è

responsabile della mediazione tra vertice e nucleo operativo.Le dimensioni della progettazione organizzativaLe dimensioni organizzative, sono modi e concetti che ci permettono diqualificare, di dare attributi all’organizzazione, qualità che possono esseredeclinate in vario modo in base all’organizzazione, e sono di due tipi:•Dimensione strutturale: forniscono regole per descrivere le caratteristicheinterne di un’organizzazione; creano una base per misurare e confrontare leorganizzazione, comprendono:1) Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta

riguardante l’organizzazione sui comportamenti e attività (procedure,mansionari, regolamenti);

2) Specializzazioni: è il grado in cui i compiti organizzativi vengonosuddivisi tra posizioni lavorativi separate, quindi si riferisce alla divisionedel lavoro. Più è alta la specializzazione, più il lavoratore avrà menocompiti;

3) Gerarchia: descrive chi riporta a chi, è l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. È descritta in un organigramma da lineeverticali ed è collegata all’ambito di controllo;

4) Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità diprendere decisioni, se queste sono prese solo dai livelli superiori,l’organizzazione è centralizzata, se invece le decisioni sono delegate ai

livelli organizzativi è decentrata. Queste decisioni comprendonol’acquisto di macchinari, la determinazione degli obiettivi, la scelta deifornitori, la fissazione dei prezzi, l’assunzione di dipendenti e ladefinizione delle aree territoriali di marketing;

5) Professionalità: è il livello di formazione e addestramento formale deidipendenti, è misurata mediante il numero medio di anni di formazionedei dipendenti;

6) Indicatori del personale: si riferiscono all’impiego delle persone, nellevarie funzioni e uffici, e riguardano il personale amministrativo, quelloimpiegatizio, lo staff professionale e i lavoratori diretti e indiretti. Ogniindicatore è calcolato dividendo il numero dei dipendenti in una certacategoria per il numero totale dei dipendenti dell’organizzazione.

•Dimensioni contestuali: caratterizzano l’intera organizzazione, descrivonol’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali.Possono essere viste come un insieme di elementi sovrapposti che stannoalla base della struttura e dei processi di lavoro di un’organizzazione ecomprendono:1) Dimensione: grandezza dell’organizzazione rappresentata mediante il

numero di persone che vi lavorano;2) Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate

per trasformare gli input in output;

3) Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione(Pubblica amministrazione, clienti, fornitori, comunità finanziarie), gli



elementi ambientali che influenzano l’organizzazione sono le altreorganizzazioni;

4) Obiettivi e Strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive chela distinguono da altre organizzazioni;una strategia consiste in un pianod’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le

quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettividell’organizzazione;

5) Cultura: è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze eregole condivise dal complesso dei dipendenti (comportamento etico,impegno dei dipendenti, efficienza).

Le 11 dimensioni strutturali e contestuali sono interdipendenti.Risultati di performance ed efficaciaI manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali e i sottosistemiorganizzativi per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo piùefficiente ed efficace possibile.L’efficienza: fa riferimento alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gliobiettivi dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime,denaro e lavoratori necessari per produrre un dato livello di output.L’efficacia: indica il livello di raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.Per essere efficaci, le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi edi strategie adeguate per raggiungerli. Molte organizzazioni utilizzano nuovetecnologie per migliorare l’efficienza e l’efficacia.Raggiungere l’efficacia non è sempre facile perché persone diverse voglionodall’organizzazione cose diverse. I manager stanno attenti sulle esigenze einteressi dei diversi stakeholders, per definire gli obiettivi e perseguirel’efficacia (approccio degli stakeholders). Uno stakeholder è un qualsiasi

gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse neiconfronti della performance dell’organizzazione stessa.Principali stakeholder e le loro aspettative:

• Dipendenti: soddisfazione, compenso, supervisione• Clienti: qualità dei beni e dei servizi, valore• Creditori: capacità di credito, responsabilità fiscale• Management: efficienza, efficacia• Governo: rispetto di leggi e regolamenti, concorrenza leale• Sindacati: retribuzione dei lavoratori, benefit• Comunità: responsabilità sociale, contributo alle questioni della comunità

• Fonritori: transazioni soddisfacenti, ricavi dagli acquisti• Proprietari: ritorno finanziario

I manager si adoperano per garantire almeno il livello minimo di soddisfazionedi tutti i gruppi di interesse.L’evoluzione della teoria e della progettazione organizzativaLa teoria organizzativa è basata su modelli e aspetti presenti nellaprogettazione e nel comportamento organizzativo ed è un modo di concepire leorganizzazioni, di vederle e analizzarle.Prospettive storicheLa progettazione organizzativa è cambiata nel tempo in base ai cambiamentidella società.L’efficienza prima di tutto. Secondo lo scientific management di Taylor, ledecisioni sulle organizzazioni e l’organizzazione del lavoro si basano su studiprecisi e scientifici delle singole situazioni. I manager sviluppano precise



procedure standard per lo svolgimento di ogni attività, selezionano i lavoratorispecializzati, li addestrano, pianificano il lavoro e forniscono incentivi salarialiper incrementare l’output.Come organizzarsi. In base alla prospettiva classica, mentre lo scientificmanagement si occupava del nucleo operativo, la direzione amministrativa si

occupava della progettazione e del funzionamento dell’organizzazione nel suocomplesso. In questo periodo Fayol propose quattordici principi dimanagement, quali ogni subordinato riceve ordini da un solo superiore (unità dicomando) e in un’organizzazione attività simili dovrebbero essere raggruppatesotto un unico manager (unità di direzione). Questi principi hanno costituito lebasi della prassi manageriale e della progettazione organizzativa moderna.La direzione amministrativa contribuì allo sviluppo delle organizzazioniburocratiche.L’attenzione alle persone. Un miglior rapporto psicologico con lavoratori avevaportato ad un aumento della motivazione e della produttività. Queste ricercheportarono poi ad una rivoluzione nella gestione del personale e posero le basiper successivi lavori sulle tematiche della leadership e della motivazione.Negli anni Ottanta nacquero nuove culture aziendali che adottarono valoricome la flessibilità, la rapidità di risposta nei confronti dei clienti, lamotivazione dei dipendenti, la qualità del servizio e dei prodotti. Negli ultimidue decenni internet e altri progressi nell’information technology, laglobalizzazione, i rapidi cambiamenti sociali ed economici e altre sfideambientali richiedono un nuovo e più flessibile approccio al management e allaprogettazione organizzativa.L’importanza dell’ambiente. Lo scientific management e la direzioneamministrativa hanno trattato le organizzazioni come se fossero tutte simili e

questo portò molti problemi. Il termine contingenza esprime il fatto che unacosa dipende da altre cose e che quindi ci deve essere una buonacorrispondenza tra organizzazione interna e le condizioni dell’ambienteesterno. Ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in unaltro. (teoria della contigenza = tutto dipende)La progettazione organizzativa contemporanea.L’ambiente in cui si trovano le aziende odierne è tutt’altro che stabile. Secondola teoria del caos, le relazioni in sistemi complessi ed adattivi sono non lineari ecostituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano effettiindesiderati e rendono l’universo imprevedibile. Quindi i manager non possonomisurare, prevedere o controllare con metodi tradizionali gli eventi interni ed

esterni alle organizzazioni. L’idea di caos suggerisce che le organizzazionidovrebbero essere considerate più come sistemi naturali. Molte organizzazionisi stanno spostando da gerarchie rigidamente verticali verso strutture flessibilie decentralizzate, che enfatizzano la collaborazione orizzontale, una diffusacondivisione dell’informazione e l’adattabilità. Molti manager stannoridisegnando le loro aziende verso la learning organization(organizzazione cheapprende), strutture più flessibili e decentralizzate; essa promuove lacomunicazione e la collaborazione in modo che ognuno sia coinvoltonell’identificazione e nella risoluzione dei problemi; è basata sull’uguaglianzasull’informazione aperta, su un basso livello di gerarchia (potere

decentralizzato) e una cultura che incoraggi l’adattabilità e la partecipazione.In una learning organization il valore essenziale è la capacità di risolvere iproblemi, mentre l’organizzazione tradizionale è progettata per operare inmodo efficiente.



Efficienza e Learning organizationL’azienda moderna osserva cinque elementi della progettazione organizzativa:struttura, compiti, sistemi, cultura e strategia.Dalla struttura verticale a quella orizzontale. L’organizzazione tradizionale hauna struttura basata sul raggruppamento delle attività in base al lavoro svolto

dal basso verso l’altro (struttura verticale), vi è una scarsa collaborazione tra leunità funzionali ed esiste una gerarchia che coordina e controlla l’interaorganizzazione. In un ambiente in rapido cambiamento i manager non sono ingrado di risolvere i problemi tempestivamente, quindi la gerarchia crea delledistanze tra i manager al vertice e i lavoratori, per questo è abolita. Lastruttura diventa quindi di tipo orizzontale, non vi sono confini tra le variefunzioni e i vari team comprendono membri proveniente da diverse areefunzionali.Dai compiti routinari all’arricchimento dei ruoli. Lo scientific managementdefiniva ogni mansione e come doveva esser svolta. Nelle organizzazionitradizionali, la conoscenza del compito e il suo controllo erano centralizzati. Ilcompito è un’attività lavorativa definita con precisione e assegnata ad unapersona. Nelle organizzazioni moderne invece nasce il concetto di ruolo, ovveroparte del sistema sociale, caratterizzato da discrezionalità e responsabilità;permette che le persone facciano uso del proprio giudizio e delle propria abilitàper ottenere un risultato o raggiungere un obiettivo. Nelle learning organizationi dipendenti ricoprono dei ruoli all’interno del team o dell’unità e i ruoli possonoessere costantemente ridefiniti o adattati.Dai sistemi di controllo formale alla condivisione delle informazioni. Sistemiformali vengono spesso applicati per gestire il crescente ammontare diinformazioni complesse e per segnalare le deviazioni dagli standard e dagli

obiettivi stabiliti. Nelle learnig organization la diffusione delle informazionicostituisce un elemento importante per operare in modo ottimale. Le idee e leinformazioni sono condivise in tutta l’azienda, ma questi tipi di organizzazionimantengono linee di comunicazioni anche con i clienti, fornitori e anche con iconcorrenti per accrescere la capacità di apprendimento.Dalla strategia competitiva alla strategia collaborativa. Nelle organizzazionitradizionali, la strategia viene formulata dai top manager e impostaall’organizzazione. Nella learning organization lo sviluppo della strategiaavviene grazie ad azioni cumulate di forza lavoro dotata di informazione epotere. La strategia scaturisce dai rapporti di partnership con i fornitori, clientie anche i concorrenti.

Da una cultura rigida ad una cultura adattiva. Un’organizzazione dovrebbeavere una cultura che la spinge ad adattarsi con l’ambiente esterno, ma peralcune la cultura diventa rigida se non riescono a seguire i rapidi cambiamentidi mercato. Nelle organizzazioni moderne, la cultura incoraggia l’apertura,l’equità, il miglioramento continuo e il cambiamento. Quindi non esistono piùdifferenze di status, come sale da pranzo per i dirigenti o posti macchinariservati, ogni persona offre il proprio contributo.

CAP 2STRATEGIA, PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ED EFFICACIAUn obiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di

raggiungere. Un obiettivo rappresenta il risultato o il punto di arrivo verso ilquale sono diretti gli sforzi dell’organizzazione.Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa



La principale responsabilità del top manager è di determinare gli obiettivi, lastrategia e la struttura dell’organizzazione, con ciò adattando l’organizzazioneai cambiamenti dell’ambiente. La determinazione della direzione strategicainizia rilevando le opportunità e le minacce nell’ambiente esterno. Poi il topmanagement rileva anche i punti di forza e debolezza interni per distinguere

l’azienda dalle altre del settore. Rilevare l’ambiente interno vuol dire valutareogni unità organizzativa in base alle performance dello stile di leadership. Ilpasso successivo consiste nello stabilire la missione generale e degli obiettiviufficiali basati sul corretto adattamento tra opportunità esterne e punti di forzainterni. La progettazione consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione delpiano strategico. La direzione dell’organizzazione è ottenuta attraversodecisioni riguardanti la forma strutturale, tra cui la questione sel’organizzazione sarà progettata secondo un orientamento all’apprendimento oall’efficienza, così come le scelte relative ai sistemi informativi e di controllo, iltipo di tecnologia produttiva, le politiche per le risorse umane, la cultura e icollegamenti con altre organizzazioni. Infine i manager valutano l’efficacia deglisforzi organizzativi, cioè la misura in cui l’organizzazione realizza i propriobiettivi.ll fine organizzativoLe organizzazioni vengono create e mantenute in esistenza per un fine, chepuò essere riferito ad un obiettivo o a una missione generale. Inun’organizzazione esistono molte tipologie di obiettivi e ogni tipologia assolve auna funzione diversa. Una distinzione principale è quella tra obiettividell’organizzazione formulati ufficialmente e obiettivi operativi chel’organizzazione persegue di fatto.Missione (obiettivi ufficiali)

L’obiettivo generale di un’organizzazione è spesso chiamato missione, ètalvolta indicata con l’espressione obiettivi ufficiali, essendo riferita adichiarazioni formali sull’ambito di business e sui risultati che l’organizzazionecerca di raggiungere. Le dichiarazioni di obiettivi ufficiali tipicamentedefiniscono le attività di business e la formulazione generale dello scopodell’organizzazione è spesso messa per iscritto all’interno di un manuale dilinee guida o nel report annuale.Uno degli obiettivi principali di una missione è di fungere da strumento dicomunicazione; comunica ai dipendenti attuali e futuri, ai clienti, agliinvestitori, ai fornitori e ai concorrenti le finalità e gli obiettivi chel’organizzazione cerca di raggiungere. Una missione comunica la legittimazione

agli stakeholder. L’attenzione dell’organizzazione alla legittimazione è reale elegittima.Obiettivi OperativiGli obiettivi operativi designano i fini perseguiti attraverso le procedureoperative dell’organizzazione e spiegano cosa l’organizzazione staeffettivamente cercando di fare. Tali obiettivi descrivono specifici risultatimisurabili e riguardano spesso il breve periodo. Gli obiettivi operativi sonorelativi alla perfomance generale, alle attività di confine, alla manutenzione,all’adattamento e alle attività di produzione.Performance generale Per le organizzazioni a scopo di lucro è rappresentata

dalla redditività (utile netto, utile per azione o ritorno sull’investimento). Altriobiettivi generali sono la crescita e il volume di output: la crescita riguarda gliincrementi nel tempo relativi a vendite o profitti, il volume riguarda le venditetotali o l’ammontare di prodotti o servizi forniti.



Risorse Riguardano l’acquisizione dall’ambiente di risorse materiali efinanziarie necessarie (ottenimento di un finanziamento, ricerca di fonti menocostose di materie prime o assunzione di brillanti laureati).Mercato Riguardano la quota o la posizione nel mercato desideratadall’organizzazione, sono di competenza dell’unità di marketing, delle vendite,

e della promozione.Sviluppo del personale Ha a che fare con la formazione, promozione, sicurezzae crescita dei dipendenti, compresi anche i dirigenti.Innovazione e cambiamento Riguarda la flessibilità interna e la prontezzanell’adattarsi a cambiamenti inaspettati nell’ambiente in cui operal’organizzazione, in relazione allo sviluppo di specifici servizi e prodotti oprocessi produttivi.Produttività Riguardano l’ammontare degli output ottenuto dalle risorsedisponibili, che si calcola attraverso gli indici di produttività, formulati in terminidi “costo per unità produttiva”, “unità prodotte per dipendente” o “costo dellerisorse per dipendente”.Le organizzazioni di successo utilizzano un insieme di obiettivi operativiaccuratamente bilanciato.L’importanza degli obiettiviSia gli obiettivi ufficiali sia quelli operativi sono basilari per l’organizzazione,sebbene siano orientati a fini differenti. Gli obiettivi ufficiali e la missionedelineano un sistema di valori per l’organizzazione; gli obiettivi operativirappresentano i suoi compiti principali. Gli obiettivi ufficiali hanno come finalitàdi legittimare l’organizzazione. Gli obiettivi operativi sono difetti a molteplicifinalità come: direzione e motivazione per i dipendenti, linee guida per ledecisioni, standard di performance.

Un quadro di riferimento per la selezione della strategia e della strutturaPer realizzare quanto stabilito dalla missione organizzativa e dagli obiettivioperativi, i manager devono selezionare determinate opzioni di strategia estruttura che aiuteranno l’organizzazione a raggiungere il suo fine e i suoiobiettivi all’interno dell’ambiente competitivo in cui essa opera.Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto araggiungere gli obiettivi organizzativi. Gli obiettivi definiscono dovel’organizzazione vuole andare, mentre le strategie definiscono il modo con ilquale ci arriverà. Tra i modelli per la formulazione di strategie vi sono ilmodello delle strategie competitive di Porter e la tipologia di Miles e Snow;ognuno di essi fornisce uno schema per l’azione competitiva.

Le strategie competitive di PorterPorter ha studiato diversi business e in modo schematico descrive tre strategiecompetitive: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione.Quest’ultima, con la quale l’organizzazione si concentra su uno specificomercato o gruppo di acquirenti, si differenzia in leadership di costo focalizzatae differenziazione focalizzata. Nell’utilizzare questo modello i manager valutanodue fattori: il vantaggio competitivo (se competere attraverso costi inferiori oattraverso la capacità di offrire prodotti e servizi unici e distintivi) e l’ambitocompetitivo (se operare in un ambito ampio o ristretto).Differenziazione Le organizzazione cercano di distinguere i propri prodotti o

servizi dagli altri competitori all’interno dello stesso settore. Questa strategia sirivolge a una clientela che non dà particolare importanza al prezzo, può ridurrela rivalità dei concorrenti e scongiurare la minaccia di prodotti sostitutivi,sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli alle marche delle aziende. La



differenziazione del prodotto comporta spese onerose riguardante la ricerca ela promozione, quindi l’utilizzo di solide strategie di marketing e dipendenticreativi.Leadership di costo Cerca di incrementare la quota di mercato enfatizzando ibassi costi rispetto ai concorrenti. Una posizione di leadership di costo implica il

fatto che l’azienda può vendere a prezzi inferiori dei concorrenti e continuaread offrire una qualità analoga ottenendo profitti ragionevoli.Questa strategia può aiutare l’azienda a difendersi dagli attuali concorrentiperché i clienti non possono trovare prezzi inferiori altrove.Focalizzazione L’organizzazione si concentra su una specifica area di mercato osu un determinato gruppo di acquirenti. L’azienda cercherà di raggiungerealternativamente un vantaggio di costo o un vantaggio di differenziazionenell’ambito di un mercato ristretto.Se i manager non adottano una strategia competitiva, l’organizzazione non havantaggio strategico e i profitti risultano inferiori rispetto a quelle aziende cheadottano una strategia.L’abilità dei manager di ideare e mantenere una chiara strategia competitiva èuno dei fattori che decretano il successo di un’organizzazione.La tipologia strategica di Miles e SnowLa loro tipologia si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare strategieche possano essere congruenti con l’ambiente esterno. Le quattro strategieche possono essere attuate sono:Impresa esploratrice Consiste nell’innovare, assumere rischi, ricercare nuoveopportunità e crescere. Questa strategia si adatta bene ad ambienti dinamici ein crescita, nei quali la creatività è più importante dell’efficienza.Impresa difensiva È l’opposto di quella d’esplorazione. Anziché assumere rischi

e cercare nuove opportunità, riguarda la stabilità o lo snellimento. Essa cercadi tenersi stretti i clienti attuale, senza innovare né cercare la crescita.Importante è l’efficienza interna e il controllo al fine di offrire prodotti affidabilie di alta qualità destinati a una clientela stabile. Questa strategia può essereefficace quando l’organizzazione opera in un settore in declino o in unambiente stabile.Impresa analitica È a metà tra quella d’esplorazione e quella difensiva; alcuniprodotti verranno indirizzati verso ambienti stabili nei quali è utilizzata unastrategia d’efficienza elaborata per mantenere i clienti attuali. Altri verrannoindirizzati verso ambienti nuovi e più dinamici, dove la crescita è possibile.L’azienda che persegue una strategia analitica mira a bilanciare la produzione

efficiente per le attuali linee di prodotto con lo sviluppo creativo di nuove lineedi prodotto.Impresa reattiva In realtà non è affatto una strategia ma risponde alle minacceambientali e alle opportunità caso per caso. Il Top management non possiedepiani a lungo termine ben definiti e non ha fornito all’organizzazione unamissione, quindi l’organizzazione intraprende qualsiasi azione che sembririspondere alle necessità immediate. Nonostante la strategia reattiva possaessere talvolta efficace, essa può anche portare l’azienda alla rovina.Come le strategie influiscono sulla strategia organizzativaLe strategie influiscono sulle caratteristiche interne dell’organizzazione, le quali

devono supportare l’approccio competitivo dell’azienda.Strategie competitive di Porter Tipologia strategica di Miles e SnowStrategia: differenziazione Strategia: esplorazione



Progettazione organizzativa- Orientamento all’apprendimento;agisce in maniera flessibile e senzamolti vincoli, con un fortecoordinamento orizzontale

- Grandi spazi per la ricerca- Valorizza e costruisce meccanismiper la familiarità con i clienti- Premia la creatività dei dipendentiper l’assunzione dei rischi el’innovazione

Strategia: leadership di costoProgettazione organizzativa- Orientamento all’efficienza; forteautorità centrale; stretto controllo deicosti con report frequenti e dettagliati- Procedure operative standardizzate- Impulso su sistemi diapprovvigionamento e distribuzionemolto efficiente- Dipendenti svolgono compitiroutinari sotto un’attentasupervisione; limitataresponsabilizzazione dei dipendentinel prendere decisioni o iniziative

autonomamente

Progettazione organizzativa- Orientamento all’apprendimento;struttura flessibile, fluida edecentralizzata- Grandi spazi per la ricerca

Strategia: difesaProgettazione organizzativa- Orientamento all’efficienza; autoritàcentralizzata e stretto controllo suicosti- Enfasi sull’efficienza produttiva;bassi costi generali-Attenta supervisione, limitataresponsabilizzazione dei dipendenti

Strategia: AnalisiProgettazione organizzativa- Bilancia l’ efficienza el’apprendimento; stretto controllo suicosti, flessibilità e adattabilità- Produzione efficiente per linee di

prodotto consolidate; enfasi sullacreatività, la ricerca e l’assunzione dirischi per l’innovazione

Strategia: ReazioneProgettazione organizzativa- Nessuna direzione o chiaro approccioorganizzativo; le caratteristiche dellastruttura possono cambiarebruscamente in base alla necessitàdel momento

Altri fattori che influenzano la struttura organizzativaLa strategia è un fattore importante che influisce sulla progettazioneorganizzativa. In definitiva la struttura organizzativa è il risultato di numerosecontingenze. L’enfasi posta sull’efficienza e il controllo piuttosto chesull’apprendimento e la flessibilità è determinata dalle contingenze cheriguardano la strategia, l’ambiente, la dimensione e il ciclo di vita, la tecnologiae la cultura organizzativa. L’organizzazione è progettata per adattarsi ai fattoricontingenti. In un ambiente stabile l’organizzazione può avere una strutturatradizionale che enfatizzi il controllo verticale, l’efficienza, la specializzazione,

le procedure standardizzate e il processo decisionale accentrato. Dall’altro latoun ambiente in rapido cambiamento può richiedere una struttura più flessibile,con un forte coordinamento e una forte collaborazione orizzontale attraverso



gruppi o altri meccanismi. In termini di dimensione e ciclo di vita, leorganizzazioni giovani e piccole sono generalmente informali e hanno un bassogrado di divisione del lavoro, poche regole e regolamenti e sistemi di budgetinge risultati ad hoc. Grandi organizzazioni hanno un alto grado di divisione dellavoro, numerose regole e regolamenti, procedure e sistemi di budgeting,

controllo, ricompensa e innovazione standardizzati. La struttura deve altresìadattarsi alla tecnologia che caratterizza il flusso produttivodell’organizzazione. Con una tecnologia di produzione di massal’organizzazione funziona al meglio enfatizzando l’efficienza, la formalizzazione,la specializzazione, il processo decisionale accentrato e lo stretto controllo.Un’attività basata su Internet può aver bisogno di essere molto informale eflessibile. Un’ultima contingenza che influisce sulla progettazione organizzativaè la cultura aziendale. Una cultura organizzativa che valorizza il lavoro digruppo, la collaborazione, la creatività e la comunicazione aperta fradipendenti e manager non funzionerebbe bene con una struttura verticale,rigida e con severe norme e regole.Una responsabilità dei manager è quella di progettare organizzazioni che siadattino ai fattori contingenti della strategia, dell’ambiente, delle dimensioni edel ciclo di vita, della tecnologia e della cultura. Trovare il giusto fit portaall’efficacia organizzativa, mentre un equilibrio scarso può portare al declinodell’organizzazione.La rilevazione dell’efficacia organizzativaL’efficacia è la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi, prendein considerazione numerose variabili sia a livello generale sia in base allesingole unità organizzative.L’efficienza è l’ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output e

può essere misurata come rapporto tra input e output. L’efficacia generale èdifficile da misurare nelle organizzazioni. Gli alti dirigenti delle aziende leaderattuali stanno trovando nuovi modi per misurare l’efficacia attraverso l’utilizzodi indicatori come il piacere del cliente e la soddisfazione dei dipendenti.Approcci contingenti all’efficaciaSi focalizzano su diverse parti dell’organizzazione.Approccio degli obiettiviConsiste nell’identificare gli obiettivi di output di una organizzazione e nelrilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti.Indicatori Gli obiettivi importanti da considerare sono quelli operativi. Adifferenza di quelli ufficiali che tendono a essere astratti e difficili da misurare,

quelli operativi rappresentano attività che l’organizzazione sta svolgendo.Utilità L’approccio degli obiettivi è utilizzato nelle organizzazioni economicheperché gli obiettivi di output possono essere facilmente misurati. Le aziendevalutano i risultati in termini di redditività, crescita, quota di mercato e ROI. Siincontrano difficoltà quando vi sono obiettivi multipli e a causa dellasoggettività degli indicatori di raggiungimento degli obiettivi.Dato che gli obiettivi sono vari, l’efficacia non può essere misurata attraversoun singolo indicatore.Approccio basato sulle risorseGuarda al lato degli input del processo di trasformazione, secondo cui

l’efficacia organizzativa viene definita come la capacità dell’organizzazione diottenere risorse scarse e di valore e di integrarle e gestirle con successo.Indicatori Comprendono:



• la posizione negoziale, ovvero la capacità di ottenere risorse scarse e divalore dal suo ambiente;

• la capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretarecorrettamente le reali caratteristiche dell’ambiente esterno;

• la capacità di utilizzare risorse tangibili (persone, forniture) e intangibili

(conoscenza, cultura aziendale) per migliori performance;• la capacita di rispondere ai cambiamenti nell’ambiente.

Utilità L’approccio basato sulle risorse è importante quando è difficile ottenerealtri indicatori di performance. Ma ha anche degli svantaggi, per esempioconsidera solo in modo vago i collegamenti dell’organizzazione con i bisognidei clienti nell’ambiente esterno. Esprime la sua massima utilità quando non èpossibile ottenere prontamente misure relative al conseguimento degliobiettivi.Approccio del processo internoL’efficacia viene misurata come stato di salute ed efficienza interna

dell’organizzazione e non si considera l’ambiente esterno, ma solo ciò chel’azienda fa con le risorse che ha a disposizione.Indicatori Un indicatore dell’efficacia del processo interno è l’efficienzaeconomica dell’organizzazione.Vi sono 7 indicatori di efficienza interna:

1) forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo2) spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo3) familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management4) processo decisionale svolto vicino alle fonti d’informazioni5) comunicazione orizzontale e verticale non distorta6) ricompense ai manager per la performance, crescita, lo sviluppo del

personale7) interazione tra l’organizzazione e le sue parti.

Utilità L’approccio interno è importante perché l’utilizzo efficiente delle risorsee l’armonioso funzionamento interno sono parametri per misurare l’efficaciaorganizzativa. Presenta anche alcuni svantaggi: l’output totale e le relazionidell’organizzazione con l’ambiente esterno non vengono valutate. Questoapproccio rappresenta una visione limitata dell’efficacia organizzativa.Approccio integratoI tre approcci all’efficacia organizzativa hanno tutti qualcosa da offrire, maognuno di essi copre solo una parte del problema. L’approccio dei valori

competitivi bilancia l’attenzione a diverse parti dell’organizzazione invece difocalizzarsi su una di esse. Questo è basato su disaccordi e punti di vistadiversi su ciò che costituisce l’efficacia.Indicatori

• focus, ovvero se i valori dominanti riguardano temi interni(preoccupazione del management per il benessere e l’efficienza deidipendenti) o esterni (preoccupazione per il benesseredell’organizzazione rispetto all’ambiente) all’azienda;

• struttura organizzativa e il fatto se sia dominante la stabilità(orientamento all’efficienza e al controllo top-down) o la flessibilità(valore dell’apprendimento e del cambiamento);

La combinazione delle due dimensioni fornisce quattro approcci all’efficaciaorganizzativa i quali risultano strettamente collegati. Nelle organizzazioni realiquesti valori competitivi possono coesistere.



Interno STRUTTURA Esterno

FOCUS

I: enfasi sulle relazioni umane, si privilegia lo sviluppo delle risorse umane, aidipendenti vengono fornite opportunità per l’autonomia e lo sviluppo.Fondamentale è la coesione e l’opportunità di formazione. Le organizzazionisono più attente ai dipendenti che all’ambiente.

II: enfasi sui sistemi aperti, gli obiettivi principali sono la crescita el’acquisizione di risorse. L’organizzazione raggiunge questi obiettivi attraversola flessibilità, la prontezza e la valutazione positiva dall’esterno. Fondamentaleè la creazione di un buon rapporto con l’ambiente.III: enfasi sul processo interno, si tratta di un ambiente organizzativo stabileche si auto–mantiene in modo ordinato. Attenzione maggiore è dataall’efficienza, alla gestione dell’informazione e ai processi decisionali.IV: enfasi sugli obiettivi razionali, si tratta di risultati misurabili in termini diproduzione, crescita e profitto. L’organizzazione vuole ottenere obiettivi dioutput in maniera controllata. Fondamentale sono la pianificazione interna e lascelta degli obiettivi.

Utilità Integra concetti diversi di efficacia, incorpora idee di obiettivi di output,acquisizione di risorse e sviluppo delle risorse umane come obiettivi chel’organizzazione cerca di conseguire.In secondo luogo, richiama l’attenzione sui criteri di efficacia come valorimanageriali e mostra come valori contrapposti possano coesistere.

CAP 3ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVAStruttura organizzativaLe tre componenti chiave della struttura organizzativa sono:

• la struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza formale,

compresi il numero dei livelli gerarchici e lo span of control di manager esupervisori;

fless

I

ibilità

II

III

cont

IV

rollo



• la struttura organizzativa identifica i raggruppamenti di individui in unitàorganizzative e di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione;

• la struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi cheassicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci el’integrazione degli sforzi fra le unità organizzative.

Questi 3 elementi strutturali si riferiscono ad aspetti sia verticali che orizzontalidell’attività di una organizzazione. Ad esempio i primi 2 elementi costituisconoil framework strutturale ovvero la gerarchia verticale. Il terzo elementoriguarda gli schemi di interazioni tra i dipendenti dell’organizzazione. Lastruttura organizzativa è rappresentata nell’organigramma; è unarappresentazione visiva di tutto il sistema di attività e processidell’organizzazione, esso è abbastanza utile per comprendere il modo per cuiun’azienda funziona mostrando le varie parti di un’organizzazione, il modo incui sono collegate e come ogni posizione e unità si collochi nell’insieme. Illavoro intellettuale e il processo decisionale sono svolti da coloro che si trovano

al vertice, mentre il lavoro fisico è svolto dai dipendenti, che sono organizzati inunità funzionali distinte. Tuttavia questo tipo di struttura verticale non èsempre efficace, soprattutto in ambienti in rapido cambiamento. Nel corsodegli anni le organizzazioni hanno sviluppato altre strutture organizzative,molte delle quali tendenti a incrementare il coordinamento e la comunicazioneorizzontale e a incoraggiare l’adattamento ai cambiamenti esterni(internet).Approccio alla struttura basato sul trattamento delle informazioniL’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flussod’informazioni sia verticali che orizzontali per raggiungere gli obiettivi generalidell’organizzazione. Mentre i collegamenti verticali sono progettatiprincipalmente per il controllo, quelli orizzontali sono progettati per il

coordinamento e la collaborazione, quindi una riduzione del controllo. Leorganizzazioni possono essere orientati verso un modello tradizionale basatosull’efficienza, sulla comunicazione e il controllo verticale, oppure verso unmodello moderno come la learning organization, che privilegia ilcoordinamento e la comunicazione orizzontale.Collegamenti verticaliVengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base di unaorganizzazione e sono progettate principalmente ai fini dell’efficienza e delcontrollo dell’organizzazione. Ci sono compiti specializzati, una gerarchiarigida, regole e normative, pochi team, task force o ruoli di integrazione e unprocesso decisionale accentrato, dove i problemi e le decisioni vengonotrasmessi ai livelli superiori della gerarchia per la realizzazione. Leorganizzazioni possono utilizzare uno dei meccanismi strutturali per ottenere ilcollegamento verticale, cioè:

1) Rapporto gerarchico: il principale meccanismo verticale è la gerarchia.Se emerge un problema che i dipendenti non sanno risolvere, esso puòessere riportato verso l’alto al successivo livello gerarchico. Quando ilproblema è risolto la risposta viene trasmessa ai livelli inferiori.

2) Regole e piani: quando problemi e decisioni sono ripetitivi, è possibilestabilire una regola in modo che i dipendenti sappiano come reagiresenza bisogno di comunicare con i dirigenti, il piano fornisce anch’esso

informazioni stabili per i dipendenti, il più comune è il piano di budget,dove si danno informazioni per raggiungere obiettivi nel breve periodoche riguarda tutti i reparti dall’alto al basso.



3) Sistemi informativi verticali: comprendono i report periodici, leinformazioni scritte e le comunicazioni interne che vengono diffuse trai manager. I sistemi informativi fanno procedere le informazioni versol’alto o il basso della gerarchia in maniera più efficiente

Collegamenti orizzontali

Si riferiscono all’ammontare di comunicazione, apprendimento ecoordinamento esistenti orizzontalmente tra le unità organizzative. Esistonocompiti condivisi, gerarchia più flessibile con poche regole, molti team e taskforce e un processo decisionale informale e decentrato, dove l’autoritàdecisionale è affidata ai livelli inferiori dell’organizzazione. I meccanismi dicollegamento orizzontale spesso non sono tracciati all’internodell’organigramma, ma fanno parte della struttura dell’organizzazione. Imeccanismi che possono migliorare il coordinamento orizzontale e il flussoinformativo sono:

• Sistemi informativi: possono permettere ai dirigenti o ai lavoratori discambiarsi costantemente informazioni su problemi, opportunità, attivitào decisioni;

• Contatto diretto tra manager o dipendenti: è la creazione di un ruolo dicollegamento, una persona viene collocata in una unità organizzativa maha la responsabilità di comunicare e raggiungere un coordinamento conun’altra unità. I ruoli d’integrazione si trovano spesso tra le funzioni diprogettazione e quelli di produzione, poiché la progettazione deveelaborare e testare i prodotti per adattarsi alle limitazioni poste dallestrutture produttive;

• Task Force: i ruoli d’integrazione mettono in relazione solitamente solo 2unità organizzative. Quando il collegamento coinvolge diverse unità è

necessario un meccanismo di task force. Esso è un comitato temporaneocomposto da rappresentanti di ogni unità; ogni membro rappresental’interesse di una propria unità, e può riportare a tale unità informazioniprovenienti dagli incontri. Le task force sono un efficace meccanismo dicollegamento orizzontale per aspetti temporanei; risolvono i problemiattraverso il coordinamento orizzontale diretto e riducono il caricoinformativo all’interno della gerarchia verticale. Tipicamente vengonosciolte dopo lo svolgimento del loro compito;

• Integratore full-time (product manager, project manager, programmanager o brand manager): esso si colloca al di fuori delle unità e ha le

responsabilità di coordinare le diverse unità. È responsabile di unprogetto d’innovazione o cambiamento, come il coordinamento delprogetto, il finanziamento e il marketing di un nuovo prodotto. Gliintegratori devono essere in possesso di eccellenti capacità relazionali.Nelle maggior parte delle aziende hanno molte responsabilità e pocaautorità. Esso deve essere in grado di mettere insieme le persone,mantenere la loro fiducia, affrontare i problemi e risolvere conflitti edispute nell’interesse dell’organizzazione;

• Team: i team sono task force permanenti e vengono spesso utilizzaticongiuntamente ad un’ integratore full time. Team di progetto specialipossono essere utilizzati quando le organizzazione presentano un

progetto su larga scala, un’innovazione di grande portata o una nuovalinea di prodotto. Un team virtuale è composto da membri appartenenti amolte unità organizzative e stabilimenti dispersi geograficamente che



sono connessi fondamentalmente tramite tecnologie di comunicazione einformazione digitale (Internet e un software adatto per lavorare assiemesenza bisogno di incontrarsi di persona).

Alternative di progettazione organizzativeLa progettazione generale della struttura organizzativa evidenzia tre cose: le

attività di lavoro necessarie, le relazioni di reporting e i raggruppamenti delleunità organizzative.Attività di lavoro necessarieLe unità organizzative sono create per svolgere compiti considerati importantiper l’azienda. Quando l’organizzazione diventa più grande e complessa,bisogna svolgere un numero maggiore di funzioni. Oggi molte organizzazionistabiliscono unità come information technology o e – business per sfruttarenuove tecnologie e nuove opportunità di business.Relazioni di reportingUna volta stabilite le attività di lavoro e le unità organizzative necessarie,adesso bisogna inserirle all’interno della gerarchia organizzativa. Le relazioni direporting, o catena del comando, vengono rappresentate in un organigrammada linee verticali; sono costituite da linee di autorità senza soluzione dicontinuità che collega ogni persona nell’organizzazione e mostra chi riporta achi. L’identificazione delle unità organizzative e le relazioni di reportingdefiniscono il modo in cui i dipendenti devono essere raggruppati nelle unità.Opzioni per il raggruppamento delle attivitàIl raggruppamento delle attività ha effetti su i dipendenti in quanto hanno unsupervisore comune, risorse comuni, sono congiuntamente responsabili di unrisultato e tendono a identificarsi e a collaborare gli uni con gli altri.

1. Il raggruppamento funzionale mette insieme dipendenti che svolgono

funzioni o processi simili o che hanno analoghe conoscenze e capacità.2. Il raggruppamento divisionale mette insieme i dipendenti in base a ciòche l’organizzazione produce. [produzione di pasta dentifricia – un unicoraggruppamento con un unico dirigente che include tutti i vari addetti(marketing, produzione e vendite)].

3. Il raggruppamento multifocalizzato, quando l’organizzazione adottasimultaneamente due alternative di raggruppamento strutturale, questimodelli sono chiamati matrici o forme ibride [raggruppamento perfunzione e divisione di prodotto, o per divisione di prodotto e areageografica].

4. Il raggruppamento orizzontale consiste nell’organizzare i dipendenti

intorno ai processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e ai flussi diinformazioni e materiali che creano valore per i clienti.

5. Il raggruppamento modulare è l’approccio più recente alraggruppamento delle attività, qui l’organizzazione è un gruppo dicomponenti separate debolmente collegate tra loro per condividere leinformazioni necessarie allo svolgimento delle attività. Le unità possonoessere sparse per tutto il mondo al posto di essere concentrate tutte inun’unica locazione geografica.

Strutture funzionali, divisionali e per aerea geograficaStrutture funzionali

Le attività vengono raggruppate in base a una funzione comune, dalla basefino al vertice dell’organizzazione. Tutte le conoscenze e le capacità umaneriguardo a specifiche attività vengono consolidate, fornendo un’importanteconoscenza approfondita per l’organizzazione. Questo tipo di struttura è adatta



per le organizzazioni che hanno bisogno di essere controllate e coordinateattraverso la gerarchia e quando l’efficienza riveste un ruolo importante.Vi sono alcuni punti di forza:

1. promuove il raggiungimento di economie di scala all’interno di variefunzioni, man mano cresce la dimensione, tutti i dipendenti si trovano

nello stesso luogo e possono condividere le stesse strutture;2. facilita lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite da parte dei

dipendenti, in quanto ogni unità svolge una sola attività;3. permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali;4. è da preferire in presenza di un solo o pochi prodotti.

Vi sono anche punti di debolezza:1. lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali che richiedono uncoordinamento tra le unità organizzative;2. la gerarchia viene sovraccaricata, le decisioni da prendere siaccumulano e i top manager non reagiscono in modo rapido;3. scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative;4. minore innovazione,a causa dello scarso coordinamento;5. limitata visione che i dipendenti hanno degli obiettivi organizzativi.

Struttura funzionale con collegamenti orizzontaliPochissime delle aziende di successo attuali possono mantenere una strutturastrettamente funzionale; le organizzazioni compensano la gerarchia funzionaleverticale instaurando collegamenti orizzontali. I manager migliorano ilcoordinamento orizzontale utilizzando i sistemi informativi, il contatto direttotra le unità, gli integratori full-time o i project manager, le task force o i team.Struttura divisionaleIndica quella chiamata struttura per prodotto o “strategic business unit”.

Attraverso questa struttura le unità possono essere organizzate in base aisingoli prodotti, servizi, gruppi di prodotti, progetti o programmi principali,divisioni, business o centri di profitto. Il tratto distintivo è che ilraggruppamento è basato sull’output dell’organizzazione.La struttura divisionale promuove la flessibilità e il cambiamento poiché ogniunità è più piccola e si può adattare ai bisogni dell’ambiente; inoltredecentralizza il processo decisionale, dal momento che le linee di autoritàconvergono a un livello più basso nella gerarchia. La struttura funzionale ècentralizzata poiché incanala forzatamente le decisioni fino a raggiungere ilvertice, prima che un problema che coinvolge diverse funzioni possa essererisolto.

I punti di forza sono:1. è indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile;2. porta alla soddisfazione del cliente perché la responsabilità sulprodotto e i punti di contatto sono chiari.3. Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni4. permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto,geografiche, di clientela;5. è preferibile per le organizzazioni di grandi dimensioni con moltiprodotti;6. decentralizza il processo decisionale, in quanto le linee di autorità

convergono a un livello più basso nella gerarchia;I punti di debolezza sono:1. elimina le economie di scala nelle unità lavorative;



2. scarso coordinamento tra le linee di prodotto, in quanto le aziendeproducono diversi prodotti e non hanno meccanismi di collegamento;

3. non vi è la specializzazione tecnica e l’approfondimento dellecompetenze;

4. rende difficile l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di

prodotto.

Struttura per area geograficaOgni regione della nazione può avere gusti e necessità distinte; ogni unitàgeografica include quindi tutte le funzioni necessarie per produrre ecommercializzare prodotti in quella regione. Con questa soluzionel’organizzazione si può adattare agli specifici bisogni nella propria regione, e idipendenti si identificano con obiettivi regionali piuttosto che nazionali. I puntidi forza e di debolezza sono riconducibili alle caratteristiche dell’organizzazionedivisionale.Struttura a matricePuò essere usata quando sia l’esperienza tecnica sia l’innovazione di prodotto eil cambiamento sono importanti per raggiungere gli obiettivi organizzativi.La matrice è un potente meccanismo di collegamento orizzontale. Lacaratteristica distintiva è che sia la divisione per prodotti che la strutturafunzionale sono implementate simultaneamente. I manager di prodotti efunzioni hanno la stessa autorità all’interno dell’organizzazione, e i dipendentiriportano ad entrambi.Condizioni per la matriceUna gerarchia duale può sembrare un modo insolito per strutturare

un’organizzazione, tuttavia la matrice rappresenta la struttura corretta quandovengono rispettate queste tre condizioni:1) Si tende a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto.L’organizzazione è tipicamente di media dimensione e ha unmoderato numero di linee di prodotto. Vi è la necessità di un utilizzocondiviso e flessibile delle persone e dei macchinari tra quei prodotti.2) esiste una pressione ambientale verso due o più output critici,per esempio verso una conoscenza tecnica approfondita el’innovazione di prodotto. Questa duplice pressione implica il bisognodi un bilanciamento di potere tra il versante funzionaledell’organizzazione e quello del prodotto e si rende necessaria una

struttura a duplice autorità per mantenere tale bilanciamento.3) l’ambiente di riferimento dell’organizzazione è complesso edincerto. Cambiamenti esterni richiedono grande coordinamento eelaborazione di informazioni in direzione verticale e orizzontale.

Si sono create due varianti della struttura a matrice:1. Matrice funzionale: i capi delle funzioni hanno un’autorità maggiore e i

manager di progetto o di prodotto coordinano semplicemente leattività relative al prodotto stesso;

2. Matrice del prodotto: i manager di prodotto hanno un’autoritàmaggiore e i manager delle funzioni assegnano il personale tecnico ai

progetti, fornendo competenze quando è necessaria una consulenza.Punti di forza e di debolezzaPunti di forza:



1. Realizza il coordinamento necessario per far fronte a diverse richiestedella clientela;

2. Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti;3. Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente

instabile;

4. Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia diprodotto;

5. è adatta per le organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti.Punti di debolezza:

1. espone i partecipanti ad una duplice autorità, può creare confusione erisultare frustrante;

2. implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonale ericevano una formazione approfondita;

3. comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti;4. non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano

relazioni collegiali anziché verticali;5. Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere.

Struttura orizzontaleUn recente approccio all’organizzazione è costituito dalla struttura orizzontale,che raggruppa le attività sui processi chiave. Le organizzazioni in genere simuovono verso una struttura orizzontale, attraverso una metodologia di“reengineering”, che consiste nel riprogettare un’organizzazione verticalelungo il suo flusso di lavoro e i suoi processi orizzontali. Un processo è ungruppo organizzato di compiti o attività correlati nella trasformazione degliinput in output che creano valore per i clienti. Il reengineering cambia il modoin cui i manager pensano alle modalità di svolgimento del lavoro; anziché

focalizzarsi su compiti limitati strutturati in unità funzionali separate,enfatizzano i processi chiave che percorrono orizzontalemente l’organizzazionee sviluppano team di collaboratori che lavorano insieme per servire i clienti.Quando un’azienda viene riprogettata in una struttura orizzontale, tutti idipendenti che lavorano in un determinato processo sono raggruppati in mododa poter facilmente comunicare tra loro e coordinare i propri sforzi. Questo tipodi struttura elimina la gerarchia verticale e i confini tra unità organizzative, inrisposta ai profondi cambiamenti dell’ambiente di lavoro e dell’ambienteeconomico negli ultimi venti anni, primo fra tutti il progresso tecnologico einformatico. CaratteristicheLe caratteristiche principali sono:

1) La struttura viene creata intorno a processi chiave interfunzionalipiuttosto che intorno a compiti, funzioni o aree geografiche, quindiconfini tra le unità si annullano;

2) I team autodiretti, non gli individui, stanno alla base dellaprogettazione e della performance organizzativa;

3) I “process owner” hanno la responsabilità di ogni processo chiavenella sua ixnterezza;

4) Alle persone che compongono un team sono fornite le competenze, glistrumenti, la motivazione e l’autorità per prendere le decisioni. Imembri del team sono formati in maniera trasversale in modo che

sono in grado di svolgere l’uno il lavoro dell’altro;5) I team dispongono della libertà di pensare in maniera creativa e direagire in maniera flessibile alle nuove sfide che si manifestano;



6) I clienti sono il fattore guida dell’organizzazione orizzontale, l’efficaciaviene misurata sulla base della soddisfazione dei clienti, deidipendenti e del risultato finanziario;

7) La cultura è caratterizzata da apertura fiducia e collaborazione e sulmiglioramento continuo. Valorizza il benessere dei dipendenti.

Punti di forza e di debolezzaPunti di forza:

1. promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti neibisogni dei clienti;

2. focalizza l’attenzione verso la creazione di valore del cliente;3. ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi;4. promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione;5. migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per

una condivisione delle responsabilità, la presa di decisioni e per farsicarico dei risultati.

Punti di debolezza:1. la determinazione dei processi chiave è difficile e lunga;2. richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni,

nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa;3. i manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e

autorità;4. richiede una formazione significativa dei dipendenti per permette loro di

lavorare in maniera efficacia in ambienti di gruppo orizzontale;5. può limitare lo sviluppo di competenze approfondite.

Struttura a rete

Oggi molte organizzazioni affidano alcune delle proprie attività all’esterno, adaltre aziende che sono in grado di svolgere in modo più efficiente. Si parla dioutsourcing quando un’azienda ricorre a fornitori esterni per determinatefunzioni, quali la produzione, il sistema informativo o la gestione dei crediti.Queste relazioni interorganizzative riflettono un cambiamento significativonella progettazione organizzativa. Con una struttura a rete, chiamata a volteanche struttura modulare, l’organizzazione appalta un gran numero deiprocessi principali ad aziende separate e coordina le loro attività da un quartiergenerale snello.Come funziona la strutturaL’organizzazione modulare può essere considerata come un nodo centrale

circondato da una rete di specialisti esterni. Con una struttura modulare, ilcentro mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze distintive odifficili da imitare e trasferisce le altre attività alle altre organizzazione.La forma a rete prevede un coordinamento per mezzo del mercato al postodella tradizionale gerarchia verticale. I subappaltatori possono tranquillamenteentrare e uscire dal sistema come richiesto dalle mutevoli esigenze.Punti di forza e di debolezzaPunti di forza sono:

1. consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare suscala globale e attingere a risorse internazionali;

2. conferisce all’azienda un ampio raggio d’azioni senza grandi investimentiin impianti, macchinari o strutture di distribuzione;3. consente all’organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una

risposta rapida ai bisogni mutevoli;



4. riduce i costi amministrativi e delle spese generali, in quanto non sononecessarie grandi strutture di staff. I manager si concentrano sulleattività che portano un vantaggio competitivo, mentre le altre attivitàvengono appaltate.

Punti di debolezza:

1. i manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti;2. richiede una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e i

potenziali conflitti con i partner;3. comporta il rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua

le consegne o cessa l’attività;4. la fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendali possono essere deboli

perché i dipendenti hanno la sensazione di poter essere sostituiti daservizi a contratto;

Struttura ibridaCombina caratteristiche di vari approcci adattati alle specifiche necessitàstrategiche. Le strutture ibride tendono a essere utilizzate in ambienti in rapidocambiamento, poiché garantiscono all’organizzazione una maggiore flessibilità.Un tipo di struttura ibrida può essere quella che unisce le caratteristiche dellastruttura funzionale e di quella divisionale. Un secondo approccio ibrido semprepiù usato attualmente è quello che consiste nell’unire le caratteristiche dellastruttura funzionale e di quella orizzontale.Applicazioni della progettazione organizzativaOgni tipo di struttura viene applicata in situazioni diverse, soddisfa bisognidiversi e costituisce uno strumento che può aiutare i manager a rendere piùefficace l’organizzazione, base alle esigenze che caratterizzano la suasituazione.

Allineamento strutturaleI manager devono ottenere il giusto bilanciamento tra controllo verticale,associato ad obiettivi di efficienza e stabilità, e coordinamento orizzontale,associato all’apprendimento, all’innovazione e alla flessibilità.Sintomi di inadeguatezza strutturaleI manager controllano periodicamente se l’adeguatezza della struttura siaappropriata ai cambiamenti delle esigenze organizzative.Come regola generale, quando la struttura organizzativa non è allineata con ibisogni organizzativi compaiono uno o più dei seguenti sintomi di

inadeguatezza strutturale:• le decisioni vengono ritardate o non sono accurate: per esempio, le

informazioni non raggiungono le persone giuste, i collegamentiinformativi possono essere inadeguati per assicurare la qualità delledecisioni;

• l’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente checambia;

• le performance dei dipendenti peggiorano e gli obiettivi non vengonoraggiunti;

• si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità.

CAP 4L’AMBIENTE ESTERNOL’ambiente



L’ambiente è infinito e comprende tutto ciò che sta all’esternodell’organizzazione. Si definisce ambiente organizzativo l’insieme di tutti glielementi, al di fuori dell’organizzazione, che sono in grado di influenzarel’organizzazione stessa o una sua parte.L’ambiente di un’organizzazione può essere compreso analizzando la sua area

di influenza, ovvero costituita dal campo d’azione scelto nell’ambiente, è ilterritorio che si ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati serviti.L’ambiente è suddivisibile in settori, contenenti ciascuno elementi simili. Perogni organizzazione abbiamo dieci settori: materie prime, risorse umane,risorse finanziarie, mercato, tecnologia, condizioni economiche, settore diappartenenza, governo, fattori socio–culturali e fattori internazionali. Per lamaggior parte delle aziende i settori possono essere ulteriormente suddivisi traambiente di riferimento e ambiente generale.Ambiente di riferimento o task environment, copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce inmodo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacitàdell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Esso comprende il settored’appartenenza, le materie prime e il mercato ed eventualmente le risorseumane e i fattori internazionali.Ambiente generaleComprende quei settori che non hanno un impatto diretto sull’attivitàquotidiane di un’azienda, ma che possono influenzarle indirettamente.Spesso comprende i settori relativi al governo, ai fattori socio culturali, allecondizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie.Il contesto internazionaleIl settore internazionale può riguardare in modo diretto molte organizzazioni ed

è diventato di estrema importanza negli ultimi anni. La crescita del settoreinternazionale implica che per le organizzazioni l’ambiente sta diventandocomplesso e molto competitivo. Tuttavia, ogni organizzazione è soggetta aincertezza ambientale sia nazionale che internazionale.Incertezza ambientaliLa stabilità o instabilità dell’ambiente, la sua omogeneità o eterogeneità, laconcentrazione o dispersione, la semplicità o la complessità o anche il livello diturbolenza o l’ammontare di risorse disponibili a supporto dell’attivitàdell’organizzazione, possono essere ricondotte a due modalità principalisecondo le quali l’ambiente influenza l’organizzazione:1) il bisogno di ottenere informazione sull’ambiente;

2) il bisogno di ottenere risorse dall’ambiente.L’incertezza ambientale riguarda in primo luogo i settori con cuil’organizzazione interagisce regolarmente. Sebbene alcuni settori dell’ambientegenerale possono creare incertezze per le organizzazioni, determinarel’incertezza ambientale dell’organizzazione significa in genere concentrarsisulle caratteristiche dell’ambiente di riferimento, come il numero di elementicon cui l’organizzazione interagisce, rapidità con cui questi elementicambiano… L’incertezza totale è l’incertezza accumulata nei diversi settoriambientali.Le organizzazione devono affrontare e gestire l’incertezza per essere efficaci.

Incertezza significa che i “decison maker” non hanno sufficienti informazioniriguardo i fattori ambientali e risulta loro difficile prevedere i cambiamentiesterni.Dimensione semplicità – complessità



Riguarda la complessità ambientale che riflette l’eterogeneità, ovvero ilnumero e la diversità degli elementi esterni che sono rilevanti per l’attività diun’organizzazione. La complessità aumenta all’aumentare del numero deifattori esterni che influenzano regolarmente l’organizzazione e del numerodelle altre aziende nell’ambito organizzativo. In un ambiente complesso, molti

elementi esterni interagiscono con l’organizzazione e la influenzano. In unambiente semplice, solo pochi elementi esterni simili interagiscono conl’organizzazione, influenzandola.Dimensione stabilità – instabilitàSi riferisce al grado di dinamicità degli ambienti all’interno dell’ambiente. Unasfera ambientale è stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni,mentre in condizioni di instabilità gli elementi ambientali subiscono mutamentiimprovvisi. L’instabilità può verificarsi quando i concorrenti reagiscono conmosse e contromosse aggressive alle politiche pubblicitarie e di introduzione dinuovi prodotti. Un esempio di ambiente stabile è il settore pubblico, mentre leaziende produttrici di giocattoli sono caratterizzate da un ambiente instabile.Un modello di valutazioneLe dimensioni relative a semplicità-complessità e stabilità-instabilità sonoriunite in uno schema per la valutazione dell’incertezza ambientale.

• ambiente semplice e stabile: il livello di incertezza è basso, ci sono pochielementi esterni da gestire, che rimangono stabili, un esempio sono gliimbottigliatori di bevande, distributori di birra, industrie alimentari;

• ambiente complesso e stabile: il livello di incertezza è moderato, deveessere rilevato, analizzato e tenuto in considerazione un alto numero dielementi affinché l’organizzazione possa ottenere buoni risultati, glielementi cambiano lentamente, un esempio sono le università, produttori

di elettrodomestici, compagnie assicurative;• ambiente semplice e instabile: il livello di incertezza è alto – moderato, il

rapido cambiamento crea incertezza per i manager e, anche sel’organizzazione deve gestire pochi elementi esterni, questi sono difficilida prevedere e reagiscono in modo inaspettato alle iniziativedell’organizzazione, un esempio sono le e – commerce, produttori digiocattoli, industria cinematografica, l’abbigliamento alla moda;

• ambiente complesso e instabile: il livello di incertezza è alto, moltielementi interferiscono con l’organizzazione, cambiando frequentementee reagendo in maniera marcata alle iniziative dell’organizzazione stessa,

un esempio sono i produttori di computer, aziende aerospaziali,compagnie aeree, aziende di telecomunicazioni.Adattarsi all’incertezza ambientaleLe organizzazione che operano in condizioni di incertezza hanno generalmenteuna struttura più orizzontale, che incoraggia la comunicazione e lacollaborazione interfunzionale allo scopo di aiutare l’azienda ad adattarsi aicambiamenti dell’ambiente. Le organizzazioni devono avere una giustacorrispondenza tra struttura interna e ambiente esternoPosizioni e unità organizzativeCon l’aumentare della complessità dell’ambiente esterno, aumenta anche ilnumero di posizioni e unità organizzative nell’ambito dell’organizzazione, che a

sua volta determinano un aumento della complessità interna. Questa è lacaratteristica di un sistema aperto; ogni settore dell’ambiente esterno richiedeun dipendente o un’unità che si occupi di esso. Molte aziende hanno aggiunto



unità di e-business per gestire le attività di commercio elettronico e unità diinformation technology per gestire la crescente complessità delle informazionidegitali e dei sistemi di knowledge management.Attività cuscinetto e di confine Il ruolo delle attività cuscinetto consiste nell’assorbire incertezza proveniente

dall’ambiente. Il nucleo operativo in una organizzazione svolge dunquel’attività produttiva principale, mentre le unità cuscinetto lo “circondano” escambiano materiali, risorse e denaro tra l’ambiente e l’organizzazione, aiutanoil nucleo operativo ad essere più efficiente. L’unità d’acquisti fa da cuscinetto alnucleo operativo stoccando forniture e materie prime, l’unità risorse umanegestisce l’incertezza associata alla ricerca, assunzione e formazione degliaddetti alla produzione. Un recente approccio che alcune organizzazioni stannosperimentando consiste nell’eliminare le unità cuscinetto ed esporre il nucleooperativo direttamente all’incertezza dell’ambiente, si ritiene che essere benconnessi a clienti e fornitori sia più importante dell’efficienza interna. I ruoli diconfine collegano e coordinano con gli elementi chiavi dell’ambiente esterno eriguardano lo scambio d’informazione per acquisire dati sui cambiamentinell’ambiente e mandare informazioni all’ambiente allo scopo di presentarebene l’organizzazione. Le organizzazioni devono restare in contatto con ciò cheaccade nell’ambiente in modo tale che i manager possono reagire aicambiamenti di mercato e ad altri sviluppi.Un nuovo approccio alle attività di confine è costituito dalla businessintelligence, che si basa sull’analisi di grandi quantità di dati interni ed esterniper evidenziare modelli e relazioni che potrebbero essere significativi. Labusiness intelligence è correlata a un’altra importante area delle attività diconfine, la competitive intelligence, che consente al vertice di raccogliere e

analizzare in modo sistematico informazioni pubbliche sui concorrenti eutilizzarle per prendere decisioni migliori.Differenziazione e integrazione La differenziazione consiste nella diversità degli orientamenti emotivi ecognitivi tra i manager di differenti unità funzionali e nella diversità dellastruttura formale tra tali unità. Quando l’ambiente esterno è complesso e inrapido cambiamento, le unità organizzative diventano altamente specializzateper gestire l’incertezza nei loro settori esterni di competenza. Il successoall’interno di ognuno di questi settori richiede speciali competenze ecomportamenti, i dipendenti hanno attitudini, valori, obiettivi e formazionecaratteristici che li distinguono.

Un effetto negativo dell’alta differenziazione è che il coordinamento tra le unitàdiventa difficile. Una volta che esistono diverse attitudini e obiettivi occorreimpiegare un numero maggiore di risorse per ottenere il coordinamento.L’integrazione consiste nella qualità del coordinamento tra le unità, i ruoliformali d’integrazione sono spesso necessari per tale comportamento. Quandol’ambiente ha un alto livello d’incertezza, i frequenti cambiamenti richiedonouna maggiore elaborazione delle informazioni per ottenere il coordinamentoorizzontale. Talvolta i ruoli d’integrazione sono ricoperti dal personale dicollegamento, project manager, brand manager o coordinatori.La differenziazione tra le unità cresce all’aumentare dell’incertezza ambientale.

Secondo le ricerche di Lawrence e Lorsch, le organizzazioni hanno risultatimigliori quando i livelli di differenziazione e integrazione corrispondono allivello di incertezza ambientale.Processi di management organici e meccanici



Una terza risposta all’incertezza ambientale è rappresentata dal livello dicontrollo di formalità della struttura imposto ai dipendenti. Burns e Stalkerhanno osservato venti aziende del Regno Unito e hanno scoperto chel’ambiente esterno era correlato alla struttura manageriale interna. Hannodefinito quindi, due tipi di sistema organizzativo:

• sistema organizzativo meccanico :• con l’ambiente esterno stabile, l’organizzazione interna aveva regole,

procedure, e una chiara gerarchia;• le organizzazioni erano formalizzate e centralizzate, con gran parte

delle decisioni prese al vertice delle stesse;• i compiti sono suddivisi in parti specialistiche separate e sono

rigidamente definiti;• la comunicazione è verticale.

• sistema organizzativo organico :• con ambienti in rapido cambiamento, l’organizzazione interna era più

flessibile, libera ed adattiva, non vi erano molte regole e regolamentiin forma scritta;

• le persone dovevano trovare da sole la propria collocazione nelsistema per capire cosa fare;

• la gerarchia non era chiara e l’autorità per il processo decisionale eradecentralizzata;

• si incoraggiano i dipendenti a prendersi carico dei problemicomunicando direttamente, spingendo il lavoro di gruppo e adottandoun approccio informale nell’assegnazione dei compiti e responsabilità;

• la comunicazione è orizzontale.

Pianificazione, previsione e rapida rispostaLo scopo di aumentare l’integrazione interna e passare a processi più organiciè quello di rafforzare la capacità di risposta rapida dell’organizzazione aicambiamenti improvvisi dell’ambiente esterno. Negli ambienti incerti, lapianificazione e la previsione ambientale sono importanti per tenere prontal’organizzazione ad una risposta coordinata e rapida. La pianificazione puòattenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni, si osservano glielementi ambientali e si analizzano le possibili mosse e contromosse delle altreorganizzazioni.Le organizzazioni che hanno più successo in ambienti incerti sono quelle chemantengono tutti i membri a contatto con l’ambiente, in quanto possano

individuare minacce e opportunità, permettendo all’organizzazione di reagireimmediatamente.Quando l’ambiente è stabile, invece, l’organizzazione può concentrarsi suiproblemi riguardanti le attività correnti e sull’efficienza giornaliera, quindi lapianificazione e la previsione non sono necessarie, perché in futuro le richiesteambientali saranno uguali a quelle presenti.Un modello per la risposta organizzativa all’incertezzaVengono illustrati quattro livelli di incertezza:

• l’ambiente a bassa incertezza è semplice e stabile, le organizzazionihanno poche unità organizzative e una struttura meccanica;

•

in un ambiente a incertezza bassa – moderata, è necessario un maggiornumero di unità organizzative e ruoli di integrazione per coordinare leunità, possono essere svolte alcune attività di pianificazione;



• gli ambienti ad alta – moderata incertezza sono instabili e semplici, lastruttura organizzativa è organica e decentrata, i manager sono rapidinel realizzare cambiamenti interni quando questi sono necessari, vieneenfatizzata la pianificazione;

• l’ambiente ad alta incertezza è complesso e instabile, è il più difficile dal

punto di visto gestionale, le organizzazioni sono di grandi dimensioni ehanno molte unità organizzative, ma sono organiche, vi è un altapercentuale di manager assegnata a ruoli di coordinamento eintegrazione, mentre l’organizzazione svolge attività di confine, dipianificazione e previsione per consentire un’elevata velocità di rispostaai cambiamenti ambientali

Dipendenza dalle risorseSignifica che le organizzazione dipendono dall’ambiente, ma cercano diottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale loro dipendenza. Le

organizzazioni sono vulnerabili se le altre organizzazioni controllano risorsevitali, quindi cercano di essere il più indipendente possibile. Sebbene le aziendevogliano minimizzare il loro stato di dipendenza, quando i costi e i rischi sonoalti, esse si impegnano anche in forme di collaborazione per condividere risorsescarse ed essere più competitive su scala globale.I collegamenti organizzativi richiedono coordinamento e riducono la libertà diciascuna organizzazione di prendere decisioni che prescindano dalle esigenze edagli obiettivi delle altre organizzazioni. Le relazioni interorganizzativerappresentano quindi un tradeoff tra risorse e autonomia.Controllare le risorse ambientaliLe organizzazioni mantengono un equilibrio tra l’instaurazione di collegamenti

con altre organizzazioni e la propria indipendenza, attraverso tentativi dimodificare, manipolare o controllare altre organizzazioni.Possono venire adottate due strategie per gestire risorse nell’ambienteesterno:1) stabilire collegamenti favorevoli con elementi chiave dell’ambiente;2) influenzare la sfera ambientaleStabilire collegamenti interorganizzativiProprietà Le aziende utilizzano gli assetti proprietari per stabilire collegamentiquando acquisiscono una parte di un’altra azienda o una partecipazione dicontrollo nella stessa. Questo fornisce all’azienda l’accesso a tecnologie,prodotti o altre risorse che attualmente non possiede. Un maggior grado diproprietà e controllo si ottiene attraverso un acquisizione o una fusione.L’acquisizione comporta l’acquisto di un’organizzazione da parte di un’altra inmodo che l’acquirente ne assume il controllo. Una fusione consistenell’unificazione di due o più organizzazioni in una singola entità.Alleanze strategiche formali Si creano quando esiste un alto grado dicomplementarietà tra linee di business, posizionamento geografico o lecompetenze di due aziende. Esse vengono realizzati tramite contratti e “jointventures”.I contratti e le joint venture riducono l’incertezza per mezzo di una relazionelegalmente riconosciuta e vincolante con un’altra azienda. I contratti prendono

la forma di accordi di licenza che implicano l’acquisto del diritto di utilizzareun’attività per un periodo determinato, e di accordi di fornitura, chestabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di un’azienda a un’altra. Le joint



venture consistono nella creazione di una nuova organizzazione formalmenteindipendente da quelle che l’hanno generate, sebbene queste ultime avrannosu di essa un certo controllo. In una joint venture le organizzazione condividonoil rischio e il costo associato ai grandi progetti e innovazioni.Cooptazione e consigli di amministrazione concatenati La cooptazione avviene

quando i leader d’importanti settori dell’ambiente entrano a far parte diun’organizzazione. Ciò si verifica ad esempio quando clienti o fornitori influentisono nominati membri del consiglio di amministrazione.Un consiglio di amministrazione concatenato è un collegamento formale che sirealizza quando un membro di un consiglio di amministrazione di un’aziendasiede nel consiglio di amministrazione di un’altra. Egli funge da legame dicomunicazione tra le aziende e può influire sulle politiche e decisioni adottate(concatenazione diretta). Invece è indiretta quando un membro del consigliodell’azienda A e della azienda B sono membri del consiglio dell’azienda C; essisono così in contatto l’uno con l’altro ma non esercitano un’influenza direttasulle rispettive aziende.Recruitment dei dirigenti È il trasferimento o scambio di dirigenti che offreulteriori collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.Pubblicità e pubbliche relazioni La pubblicità è importante in settori altamentecompetitivi di beni di consumo e in settori caratterizzati da una domandavariabile, influenzando i gusti dei consumatori.Le pubbliche relazioni sono simili alla pubblicità, tranne il fatto che le iniziativesono spesso gratuite e dirette all’opinione pubblica; esse cercano di imprimerel’immagine dell’aziende nelle menti dei consumatori, fornitori, autorità.Controllare la sfera ambientaleCi sono quattro modi di influenzare o cambiare la sfera ambientale di

un’azienda:Cambiamento dell’ambiente di riferimento Un’organizzazione può ricercarenuove relazione nell’ambiente e abbandonare le vecchie; può cercare ditrovare un ambiente di riferimento caratterizzato dal basso livello dicompetizione, dalla mancanza di regolamentazioni statali, abbondanza difornitori, clienti numerosi e barriere per tenere i concorrenti fuori dal mercato.Acquisizioni e disinvestimenti sono 2 tecniche per modificare il proprioambiente di riferimento.Attività politiche e regolamentazioni Comprende le tecniche per influenzare lelegislazioni e le regolamentazioni statali. Strategie politiche possono essereusate per erigere barriere contro nuovi concorrenti per mezzo di

regolamentazioni o per evitare iniziative legislative sfavorevoli.Associazioni di settore Queste organizzazioni, mettendo in comune risorse,possono finanziare persone che svolgano attività come quella di lobbying neiconfronti dei legislatori, di pressione per nuove regolamentazioni, di creazionidi campagne di pubbliche relazioni.Attività illecite Rappresentano il metodo ultimo che le aziende utilizzano percontrollare il proprio ambiente di riferimento. Determinate condizioni, come unbasso livello di profitti, scarsità di risorse nell’ ambiente, pressioni provenientida senior manager, possono portare i manager a comportamenti illeciti[tangenti pagati a governi stranieri, finanziamenti illeciti ai partiti, donazioni a

scopo di promozione e intercettazioni telefoniche]CAP 5RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE



Una delle tendenze per fare business è quella di ridurre le barriere eincrementare la collaborazione tra le aziende. Ad esempio, aziende high – tech,come la Nokia e la Cisco System, dipendono da partnership strategici con altreorganizzazioni.Grazie alla competizione su scala globale e i rapidi processi della tecnologia,

comunicazione e trasporti, si sono aperte numerose opportunità per leorganizzazioni, ma hanno aumentato anche gli investimenti necessari per farebusiness, rendendo più difficile la possibilità di trarre vantaggio da questeopportunità in modo autonomo.Alcune piccole aziende possono unirsi per produrre e mettere sul mercatoprodotti altrimenti non competitivi. Come ad esempio, i risultati ottenuti perl’uscita di un film come Star Wars, ci sono un sacco di organizzazioni dietro ilsuo successo, possiamo leggere i commenti su People, vedere l’anteprima delfilm nel sito E online, trovare gadget omaggio in una catena di fast food…Nell’economia attuale le organizzazioni si considerano come team che creanovalore.Ecosistemi organizzativiLe relazioni interorganizzative sono formate da flussi, transazioni ecollegamenti durevoli, che hanno luogo tra due o più organizzazioni.Inizialmente, non erano viste di buon occhio, perché si vedeva il mondo comecomposto di business diversi che si battono per la propria autonomia ecompetono tra loro per la supremazia. Un’azienda quindi allaccia relazioniinterorganizzative in base ai propri bisogni e alla stabilità dell’ambiente. James Moore sostiene che le organizzazioni si stanno evolvendo versoecosistemi di business. Un ecosistema organizzativo è un sistema formato dalleinterazioni di una comunità di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti. La

Microsoft è presente in quattro settori principali: elettronica di consumo,informazione, comunicazioni e personal computer. Il suo ecosistema includenumerosi fornitori, come la Hewlett – Packard e l’Intel, e milioni di clientidistribuiti su molti mercato.La competizione è morta? Tutte le organizzazioni sono situate in reti complesse di relazioni confusebasate su rapporti di collaborazione in alcuni mercati, e di forte competizione inaltri. Ultimamente, però, si sono strette alleanze tra concorrenti, cheinfluenzano il comportamento competitivo delle organizzazioni in diversi modi.La competizione tradizionale non esiste più, perché ogni organizzazionesostiene le altre e da esse dipende per il successo e per la stessa

sopravvivenza. Adesso esiste un altro tipo di competizione: le aziende hannobisogno di evolvere insieme alle altre all’interno dell’ecosistema, in modo cheognuna diventi più forte, attraverso discussioni, visioni condivise e alleanze, egestendo relazioni complesse. Gli ecosistemi si evolvono costantemente,alcune relazioni si rafforzano altre si indeboliscono o finiscono. Questocambiamento contribuisce alla vitalità del sistema come un insieme integrato.L’evoluzione del ruolo del managementI manager attuali pongono l’attenzione ai processi orizzontali piuttosto che allestrutture verticali, le iniziative principali vengono realizzate attraverso i confiniche separano le unità organizzative. I collegamenti orizzontali includono i

fornitori e i clienti, che diventano parte del team. I manager imparano aconoscere l’ambiente ricco di opportunità, che scaturisce dalle relazionicooperative con altri attori dell’ecosistema.Modello interorganizzativo



Le relazioni intercorrenti tra le aziende possono essere classificate sia in basealla somiglianza o meno delle organizzazioni, sia in base alla competitività ocooperatività delle relazioni. Acquisendo una conoscenza degli approcci, imanager possono valutare gli ambienti nei quali operano e adottare diversestrategie. Approcci, come la teoria delle dipendenze delle risorse, descrive le

modalità di tipo razionale, con cui le organizzazioni si pongono in relazione leune con le altre, per ridurre la dipendenza dall’ambiente; network collaborativi,dove le organizzazioni sono disposte a rendersi dipendenti dalle altre, peraumentare il valore e la produttività di ognuna; ecologia delle popolazioni,esamina il modo in cui nuove organizzazioni occupano nicchie lasciate vuotedalle organizzazioni consolidate; l’ultimo approccio è l’istituzionalismo, chespiega come le organizzazioni legittimano se stesse nell’ambiente.Dipendenza dalle risorseSostiene che le organizzazione cercano di minimizzare la loro dipendenza daaltre organizzazioni, riguardo l’acquisizione di risorse importanti e diinfluenzare l’ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse; afferma che leorganizzazione non vogliono divenire vulnerabili nei confronti di altreorganizzazione, per gli effetti negativi che ciò avrebbe sulle performance. Ilgrado di dipendenza delle risorse dipende da due fattori: il primo èrappresentato dall’importanza che la risorsa riveste per l’impresa, mentre ilsecondo è il livello di potere monopolistico, esercitabile da coloro checontrollano una risorsa, riguardo la sua allocazione e al suo utilizzo.Strategie per le risorseQuando le organizzazione percepiscano un vincolo di risorse di fornitura,l’approccio della dipendenza dalle risorse afferma che esse agirannomantenendo la propria autonomia attraverso una varietà di strategie. Una

strategia consiste nell’adattarsi alle relazioni di interdipendenza oppuremodificarle (es. acquisizioni della proprietà di alcune imprese di fornitori,stipulazioni dei contratti o joint venture per vincolare le risorse necessarie).Un’altra tecnica consiste nell’impiegare consigli d’amministrazione concatenati,che comprendono membri dei consigli d’amministrazione dei fornitori. Leorganizzazioni possono inoltre entrare a far parte di associazioni di settore pergestire in maniera coordinata i propri bisogni, stipulare accordi commerciali ofondersi con un’altra azienda per garantirsi l’approvvigionamento di risorse ematerie prime.Strategie di potereQuando le aziende di grandi dimensioni e indipendenti esercitano un potere nei

confronti dei piccoli fornitori. Quando un’azienda può esercitare un potere neiconfronti di un’altra, può chiedere ai fornitori di assorbire una quota maggioredi costi, gestire le spedizioni in maniera più efficiente e fornire più servizi diquanto mai abbia fatto, spesso senza nessun incremento del prezzo. I fornitorinon hanno altra scelta che quella di adattarsi, altrimenti escono fuori dalbusiness.Network collaborativiLa relazione tra organizzazione e fornitori è stata di tipo conflittuale. Le aziendehanno operato da sole, facendosi concorrenza tra loro e credendo nellatradizione dell’individualismo e della fiducia in sé. Rappresenta un’alternativa

alla dipendenza delle risorse. Le aziende si uniscono allo scopo di diventaremaggiormente concorrenziali e di condividere risorse scarse.Perché collaborare?



Le ragioni principali sono: la condivisione dei rischi quando si entra nei nuovimercati, intraprendendo nuovi programmi e riducendo i costi, e ilmiglioramento della posizione dell’organizzazione in determinati settori otecnologie, una maggiore capacità di risoluzione dei problemi, maggioreinnovazione e maggiori performance, accesso ai mercati globali e vedono la

realizzazione di collaborazioni sia tra le grandi aziende sia tra quelle piccole.I collegamenti interorganizzativi forniscono una rete di sicurezza che incoraggial’investimento di lungo periodo e l’assunzione del rischio. Le aziende possonoraggiungere livelli di innovazione e performance elevati quando passano dauna mentalità competitiva ad una collaborativa.Da avversari a partnerNel Nord America, la collaborazione tra le organizzazioni i è realizzata neiservizi sociali non profit e nelle organizzazioni di salute mentale, dove vi era uninteresse di natura pubblica. Sotto al spinta dei concorrenti, i manageramericani iniziano a spostarsi verso un nuovo schema segnato alla partnership,sul quale basare le loro relazioni. Per esempio, aziende come la GeneralElectric, la Amoco, la Whirlpool indicano che, in un’economia mondiale moltocompetitiva, le partnership permettono di ridurre i costi e aumentare il valoreper entrambe le parti. Il nuovo modello si basa sulla fiducia e sulla capacità disviluppare soluzioni eque in merito ai conflitti che si verificano. Le personecercano di incrementare il valore per entrambe le parti e credono in unimpegno, e non più nel sospetto e nella competizione. Vi è una massicciacondivisione di informazioni, compresi i collegamenti elettronici perl’automazione di ordini e discussioni faccia a faccia, per fornire feedback erisolvere i problemi.Ecologia delle popolazioni

Si differenzia dagli altri approcci perché si concentra sulla diversità delleorganizzazione e sul loro adattamento all’interno di una popolazione diorganizzazioni. Una popolazione è un insieme di organizzazioni impegnate inattività simili e con caratteristiche analoghe, per quanto riguarda l’utilizzo dellerisorse e i risultati. Le organizzazioni, all’interno di una popolazione, competonoper risorse o i clienti simili. L’adattamento di una singola organizzazione èfortemente limitato ai cambiamenti richiesti dall’ambiente. L’innovazione e ilcambiamento di una popolazione di organizzazione si verificano quindiattraverso la nascita di nuovi modelli organizzazione che mediante ilrinnovamento e la modificazione di organizzazione esistenti. I modelliorganizzativi sono considerati stabili e lo sviluppo di una società nel suo

complesso è dato dalla nascita di nuovi modelli di organizzazione. Aziendeconsolidate nella vendita di libri, ad esempio, hanno incontrato enormi difficoltànell’adattarsi a un ambiente in rapido cambiamento, quindi nascono nuovimodelli organizzativi come Amazon.com, capaci di adattarsi all’ambienteattuale, che occuperanno una nuova nicchia e con il tempo sottrarrannomercato ad aziende consolidate. Un altro cambiamento recente èrappresentato dallo sviluppo delle Corporate University nell’abito di grandisocietà come Motorola e FedEx. Esistono più di mille Corporate, esse si sonosviluppate così velocemente perché le aziende non ottengono i servizi chevorrebbero dalle università tradizionali, bloccate da modi convenzionali di

pensare e insegnare.L’ecologia delle popolazioni è il cambiamento ambientale a determinare qualiorganizzazioni sopravvivono e quali non.Modello organizzativo e nicchia di mercato



Il modello organizzazione consiste in un insieme di tecnologie, struttura,prodotti, obiettivi e personale specifici che possono essere accettati o respintidall’ambiente. Ogni nuova organizzazione cerca di trovare una nicchia (unambito d’azione caratterizzato da risorse e necessità ambientali caratteristiche)che sia sufficiente a supportarla. La nicchia è solitamente di piccole dimensioni

nelle prime fasi di vita di un organizzazione, ma può aumentare di dimensionicol tempo se l’azienda ha successo. Se non è disponibile nessuna nicchia perl’organizzazione, questa subirà un inevitabile declino e finirà per scomparire.Il processo di cambiamento ecologicoIl processo di cambiamento, all’interno di una popolazione, è definito da treprincipi coincidenti con altrettanti stadi:

• Mutazione: in una popolazione di organizzazioni emergono nuovi modelliorganizzativi, avviati da imprenditori, creati come venture capital dagrandi aziende o realizzati dallo Stato per offrire nuovi servizi;

• Selezione: alcuni mutamenti sono adatti per apportare benefici quindi

trovano una nicchia e acquisiscono dall’ambiente le risorse necessarieper sopravvive, quando non c’è una domanda sufficiente per il prodottodi un’azienda e non sono disponibili le risorse, avviene una selezioneesterna. Si verifica una selezione interna, se le organizzazioni possonosopravvivere nel lungo termine;

• Consolidamento: consiste nella preservazione e nell’istituzionalizzazionedei modelli selezionati. A determinare tecnologie, prodotti e servizi vieneattribuito un alto valore da parte dell’ambiente. La McDonald’s, chedetiene il 43% del mercato fast – food, è istituzionalizzata nella vitaamericana.

Strategia di sopravvivenza

Le organizzazione e le popolazioni di organizzazione sono impegnate in unalotta competitiva per la conquista delle risorse e ogni modello organizzazionecombatte per la propria sopravvivenza. Secondo l’approccio dell’ ecologia dellepopolazione, i modelli organizzativi si differenziano, nella loro lotta per lasopravvivenza, in:

• generalisti: organizzazione caratterizzate da una nicchia o una sfera diinfluenza ampia, ossia quelle che offrono una vasta gamma di prodotti oservizi o servono un ampio mercato. L’ampiezza del campo d’azione delleaziende generaliste serve in qualche modo a proteggerli dai cambiamentiambientali;

•

specialisti: organizzazione che offrono una gamma più limitata di beni oservizi, o che servono un mercato più ristretto. Sono in genere piùcompetitive di quelle generaliste all’interno dell’area ristretta nella qualeoperano. Sono spesso di piccole dimensioni, possono muoversi con piùrapidità ed essere più flessibili ai mutamenti dell’ambiente.

Un esempio, nel mondo del business, Amazon.com ha iniziato una strategiaspecialista, con la vendita di libri on line, ,a poi si è evoluta ad una strategiageneralista, aggiungendo attività relative a musica, video e altri prodotti. inrelazione alle strategie che adottano. La Olmec Corporation vende babole afro– americane e ispaniche, mentre la Mattel è generalista , in quanto vendegiocattoli sia per bambini che bambine.

IstituzionalismoLe organizzazioni necessitano di una legittimità da parte degli stakeholder,quindi l’approccio dell’istituzionalismo, descrive come le organizzazione



sopravvivono e hanno successo attraverso la ricerca della coerenza tral’organizzazione stessa e le aspettative provenienti dall’ambiente nei suoiconfronti. L’ambiente istituzionale è composto da norme e valori propri deidiversi stakeholders (clienti,investitori, associazioni, organizzazioni partner). Lalegittimità è definita come la situazione in cui le azioni di organizzazione sono

desiderabili, opportune e appropriate nel contesto del sistema di norme, valorie credenze. La teoria dell’istituzionalismo riguarda, quindi, l’insieme intangibiledi norme e valori che determinano il comportamento, visto in contrapposizionecon gli elementi tangibili, ovvero tecnologie e strutture.L’approccio istituzionale e la progettazione organizzativaL’approccio istituzionale considera le organizzazione composte da duedimensioni: quella tecnica, ovvero la tecnologia impiegata nelle attivitàquotidiana e dalle necessità produttive; governata da criteri di razionalità eefficienza, quella istituzionale, ovvero parte dell’organizzazione più visibile alpubblico esterno; governata dalle aspettative provenienti dall’ambienteesterno. Molte organizzazioni riflettono le aspettative e i lavori dell’ambientepiuttosto che la domanda di attività produttive.La somiglianza istituzionaleConsiste nell’emergere di una struttura e di un approccio comuni tra leorganizzazione di uno stesso campo. Esistono tre meccanismi perl’adattamento istituzionale:

• forze mimetiche: che costituiscono una risposta all’incertezza, sono lapressione a copiare o conformarsi ad altre organizzazione (i dirigentinotano un’innovazione efficace realizzata da un’altra azienda e lasoluzione in questione viene immediatamente copiata), i processimimetici spiegano perché nel mondo del business si riscontrano mode e

manie. Quando nasce un’idea, molte organizzazioni la adottano per poiscoprire che la sua applicazione può causare problemi. La riduzionedell’organico è un’altra tendenza, attribuita alle forze mimetiche, imanager ritengono che si tratta di un modo efficace per raggiungere imassimi risultati. La tecnica più chiara è quella del benchmarking, ovverol’identificazione di chi, in un settore risulta essere il migliore per un certoaspetto e la conseguente diffusione della tecnica in questione;

• forze coercitive: consistono nelle pressioni esterne esercitate neiconfronti delle organizzazione, affinché adottino strutture, tecniche ocomportamenti simili ad altre organizzazione. Esse si manifestano traorganizzazioni fra le quali esiste una differenza di potere;

• forze normative: sono pressioni che spingono al cambiamento perraggiungere standard professionali e adottare tecniche considerateaggiornate e efficaci dalla comunità professionali. I cambiamenti possonoriguardare qualsiasi area come l’information technology, i requisiticontabili o le tecniche di marketing. Tali norme vengono trasmesseattraverso la formazione e la certificazione professionale, costituisconoun requisito morale o etico che si basa sugli standard adottati dallaprofessione.

CAP 6 PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA PER L’AMBIENTE INTERNAZIONALE

L’ingresso nell’arena globaleLe aziende di oggi devono pensare in un’ottica globale per non esseresvantaggiate. Il mondo sta diventando un’unica vera arena competitiva



globale. Gli straordinari progressi nel campo delle comunicazioni, dellatecnologia e dei trasporti hanno creato uno scenario globale nuovo edestremamente competitivo. I prodotti possono essere realizzati e venduti inqualsiasi parte del mondo, le comunicazioni sono immediate e i cicli di sviluppoe di vita dei prodotti si stanno accorciando.

Le motivazioni di un’espansione globaleLe forze economiche, tecnologiche e competitive si sono unite per spostare ilfocus di molte aziende da un ambito domestico a uno globale. L’importanzadell’ambiente globale per le organizzazioni odierne si riflette nei mutamentidell’economia mondiale. In generale, tre fattori principali spingono le aziendeverso l’espansione internazionale:

• Economie di scala. Sviluppando una presenza globale, l’organizzazioneespande la scala delle sue attività, potendo così realizzare delleeconomie di scala. Oggi i mercati domestici non consentono a molteaziende di raggiungere un livello di vendite e un volume di produzionetali da sfruttare appieno le economie di scala.Un’organizzazione è pertanto costretta a diventare internazionale perpoter sopravvivere. Le economie di scala inoltre consentono alle aziendedi ottenere degli sconti di volume dai fornitori, con conseguente riduzionedel costo di produzione.

• Economie di gamma. Un secondo fattore è costituito dalla maggiorpossibilità di sfruttare le economie di gamma. La gamma si riferisce alnumero e alla varietà dei prodotti e dei servizi offerti da un’azienda, e alnumero e alla varietà delle regioni, dei Paesi e dei mercati da essaserviti. La presenza in molti mercati offre una sinergia e una forza dimarketing che un’azienda presente in un numero minore di Paesi non

potrebbe raggiungere. Le economie di gamma possono incrementareanche il potere di mercato di un’azienda rispetto ai concorrenti, poiché leconsentono di sviluppare un’ampia conoscenza dei fattori culturali,sociali, economici e di altro tipo che influenzano i suoi clienti nelle varielocalizzazioni e di fornire pertanto prodotti e servizi specializzati persoddisfare tali esigenze.

• Fattori di produzione a basso costo. Il terzo elemento che induce aespandersi su scala globale riguarda i fattori di produzione. Leorganizzazioni si rivolgono da lungo tempo all’estero per procurarsi lematerie prime che sono scarse o non disponibili nel proprio Paese; perl’opportunità di ottenere materie prime e altre risorse al più basso costopossibile o capitale a un costo inferiore, fonti di energia più economiche,minori restrizioni governative oppure altri fattori che riducono i costi diproduzione totali dell’azienda.

Stadi di sviluppo internazionaleNessuna azienda può diventare globale da un giorno all’altro. I managerdevono adottare consapevolmente una strategia per lo sviluppo e la crescitaglobali. Le organizzazioni entrano nei mercati esteri in modi diversi; tuttavia, ilpassaggio da domestico a globale avviene tipicamente attraverso stadi disviluppo.

1° domestico 2°

internazionale

3°

multinazionale

4° globale

Orientament Orientamento Orientamento Multinazionale Globale



o strategico al Paese all’esportazione,multidomestico

Stadio di

sviluppo

Iniziale

coinvolgimentointernazionale

Posizionamen

tocompetitivo

Esplosione Globale

Struttura Strutturadomestica piùunità di export

Strutturadomestica piùdivisioneinternazionale

Per areegeografiche oper prodotti, alivellomondiale

Matrice,transnazionale

Potenziale dimercato

Moderato,prevalentemente domestico

Ampio,multidomestico

Molto ampio,multinazionale

Mondiale

Il termine multidomestico indica che gli aspetti competitivi di ogni Paese sonoindipendenti da quelli di altri Paesi; l’azienda gestisce quindi ogni Paesesingolarmente.Le aziende globali vere e proprie non considerano più una singola nazionecome il proprio Paese di origine e vengono anche indicate come statelesscorporations, ovvero aziende senza patria.L’espansione globale attraverso alleanze strategiche internazionaliLe alleanze strategiche sono uno del modi più utilizzati per realizzare attivitàinternazionali. Le tipiche alleanze includono gli accordi di licenza, le jointventure e i consorzi. Le joint venture sono entità separate create da due o più

aziende: si tratta di un approccio molto utilizzato per ripartire i costi di sviluppoe produzione e penetrare in nuovi mercati. Le joint venture possono aver luogoanche con clienti o concorrenti. Le imprese spesso cercano di creare jointventure per trarre vantaggio dalla conoscenza dei mercati locali da parte delpartner, per risparmiare sui costi di produzione attraverso le economie di scala,per condividere capacità tecnologiche complementari o per distribuire nuoviprodotti o servizi attraverso i canali di distribuzione di un altro Paese. Un altroapproccio sempre più usato dalle aziende consiste nella costituzione diconsorzi, ossia gruppi di aziende indipendenti che si uniscono allo scopo dicondividere competenze, risorse, costi e accesso ai reciproci mercati. Unparticolare tipo di consorzio, indicato come organizzazione virtuale globale,viene utilizzato in misura sempre maggiore negli Stati Uniti e offre unapromettente via per lo sviluppo della competizione a livello mondiale.L’organizzazione virtuale consiste nelle relazioni in costante evoluzione di ungruppo di aziende che si uniscono unicamente per sfruttare opportunità dibreve periodo od ottenere vantaggi strategici particolari. Una singola aziendapuò essere coinvolta in più alleanze allo stesso tempo.Progettare la struttura per adattarsi alla strategia globaleUn modello per sviluppare le opportunità globali o localiQuando le organizzazioni si avventurano nell’ambiente internazionale, imanager si sforzano di formulare una strategia globale coerente che fornirà

sinergia alle attività in tutto il mondo al fine di raggiungere obiettiviorganizzativi comuni. (manca parte cap 6)CAP 7TECONOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI



Per tecnologia si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioniutilizzati per trasformare gli input organizzativi in output. È il processoproduttivo di un’organizzazione. La core technology di un’organizzazione èformata dal processo di lavoro, correlato alla missione dell’organizzazione,come l’insegnamento alla scuola superiore, i servizi medici di una clinica…

Le organizzazioni sono composte da molte unità, che utilizzano un diversoprocesso di lavoro, per realizzare un bene o un servizio. Una tecnologiaausiliaria è un processo importante per l’organizzazione ma non correlato allasua missione. Tecnologia “Core” manifatturieraAzienda ManifatturieraIl primo studio svolto sulla tecnologia manifatturiera fu condotto da Woodward,che condusse una ricerca su cento aziende manifatturiere per capire comefossero organizzate, i dati comprendevano una vasta estensione dicaratteristiche strutturali e di dimensioni relative allo stile di gestione.Predispose una scala di classificazione e ordinò le aziende in base allacomplessità tecnica, ovvero il grado di meccanizzazione del processomanifatturiero: un alta complessità implica il fatto che la maggior parte dellavoro è eseguita da macchine, una bassa implica, viceversa, che i dipendentihanno un ruolo maggiore nel processo di produzione. La scala di complessitàtecnica presentava originariamente 10 categorie; successivamente riunite in 3gruppi di tecnologie di base:

• Gruppo I: produzione a piccoli lotti e unitaria. Le aziende tendono aconfigurarsi come attività su commessa che producono e assemblanopiccoli ordini per soddisfare il cliente. La produzione a piccoli lotti si basasul fattore umano e non presenta un alto grado di automatizzazione;

• Gruppo II: produzione a grandi lotti e di massa. È un processocaratterizzato da lunghi cicli produttivi di parti standardizzate. L’outputdel processo alimenta un magazzino, dal quale vengono prelevati gliordini ricevuti, dato che i clienti non hanno necessità particolari. Idipendenti sono meno qualificati e c’è poca comunicazione verbale [lineedi assemblaggio come quelle di automobili o roulotte];

• Gruppo III: produzione a processo continuo. Tutto il processo èautomatizzato, non esiste un inizio e una fine del processo. È un passoavanti verso la meccanizzazione e la standardizzazione checaratterizzano una linea di assemblaggio [impianti chimici, raffineriepetrolifere, produttori di liquori].

Diminuisce il rapporto tra lavoro diretto e indiretto, perché si rende necessarioun numero maggiore di lavoratori indiretti per fornire supporto e manutenzionea macchinari complessi.

Strategia, tecnologia e prestazioneUn'altra parte dello studio di Woodward ha esaminato il successo delle azienderelativamente alle dimensioni della redditività, della quota di mercato, dellareputazione. Woodward confrontò la relazione tra struttura e tecnologia con ilsuccesso competitivo, scoprendo che le aziende efficaci tendevano a essere

quelle caratterizzate da struttura e tecnologie complementari. Molte dellecaratteristiche delle aziende efficaci erano vicini alla media della loro categoriatecnologica; le aziende che si posizionavano sotto la media tendevano a



discostarsi dalle caratteristiche strutturali relative al loro tipo di tecnologie. Insintesi si può concludere che le caratteristiche strutturali potevano essereinterpretate raggruppandole in sistemi di gestione organici e meccanici. Leorganizzazione di successo, con produzione a piccoli lotti e a processocontinuo, presentavano strutture organiche, mentre le organizzazione di

successo a produzione di massa presentavano strutture meccaniche.Le aziende di oggi devono sfruttare sia strategia, struttura e tecnologia,soprattutto quando cambiano le condizioni competitive, altrimenti si avrannoscarse prestazioni.La produzione flessibile Tra le nuove tecnologie vi sono robot, macchine utensili a controllo numerico esoftware per la progettazione del prodotto, per l’analisi dell’ingegneria e ilcontrollo remoto dei macchinari. I più recenti impianti automatizzati sono noticome sistemi manifatturieri flessibili (FMS), ovvero produzione integrata eautomatizzata, fabbrica intelligente, tecnologia manifatturiera avanzata,produzione agile o fabbrica del futuro. La produzione flessibile mette in retecomponenti della produzione manifatturiera che operavano precedentementein maniera isolata. Solitamente i sistemi manifatturieri flessibili sono i risultatodei 3 sottocomponenti:

1. CAD, computer aided design, utilizzati nella fase di disegno eprogettazione;

2. CAM, computer aided manufacturing, l’utilizzo di macchine nella gestionedei materiali, fabbricazione dei componenti, assemblaggio incrementa lavelocità della produzione degli output. Consente ad una linea diproduzione di spostarsi rapidamente dalla realizzazione di un prodotto aqualsiasi varietà di prodotti, e di soddisfare le richieste del cliente;

3. Sistema informativo integrato, sistema informativo automatizzato checollega tutti gli aspetti dell’azienda (contabilità, acquisti, marketing,controllo del livello di scorta, progettazione, produzione…).

La combinazione delle tre componenti rappresenta il livello più alto dellaproduzione flessibile.Dei sistemi manifatturieri flessibili raggiungono il loro massimo potenziale dimiglioramento della qualità, soddisfazione dei clienti e riduzione dei costi,quando tutte le parti vengono utilizzate in maniera interdipendente e associatea processi decisionali flessibili in un sistema, chiamato “produzione snella”. Laproduzione snella utilizza personale altamente specializzato in ogni stadio delprocesso produttivo, puntando l’attenzione verso i dettagli e la soluzione dei

problemi, per ridurre lo spreco e migliorare la qualità. Il fulcro della produzionesnella dal coinvolgimento dei dipendenti; essi sono addestrati al pensierosnello, che significa combattere lo spreco e impegnarsi per un processo dimiglioramento continuo in tutte le areePerformance Il vantaggio di una produzione flessibile è che prodotti di variedimensioni e tipi si mescolano liberamente con le esigenze del cliente sullalinea di assemblaggio. I codici a barre impressi su una singola parte delprodotto permettono alle macchine di effettuare cambiamenti istantanei senzarallentare la produzione. Un produttore può realizzare così una varietà infinitadi prodotti in lotti di dimensione illimitata. Nei sistemi di produzione

tradizionali, le scelte erano limitate dai processi di massa e continuo. Laproduzione a piccoli lotti permetteva un’alta flessibilità di prodotto e ordinipersonalizzati, ma a causa dell’abilità artigianale (prodotti personalizzati), ladimensione del lotto risultava piccola. La produzione di massa poteva



permettere lotti di grande dimensione, ma offriva una flessibilità di prodottolimitata. La produzione a processo continuo dava la possibilità di realizzare unsingolo prodotto standard in quantità illimitate. I sistemi manifatturieri flessibilipermettono agli stabilimenti di rompere lo schema continuo e di incrementaresia la flessibilità di prodotto sia le dimensioni del lotto. Se portato al suo livello

massimo, la produzione flessibile consente di realizzare la personalizzazione dimassa, con l’adattamento di ogni singolo prodotto alle specifiche del cliente,sistema indicato come produzione artigianale supportata da computer.Implicazioni strutturali In confronto alle tradizionali tecnologie di produzioni dimassa, l’FMS presenta un’ampiezza di controllo gerarchico limitata, pochi livelligerarchici, compiti adattabili, bassa specializzazione e decentramento, mentrel’ambiente generale di riferimento si caratterizza come organico e auto –regolamentato. I dipendenti hanno bisogno di possedere capacità di lavoro digruppo, le attività di informazione sono ad ampio raggio (in modo tale che idipendenti non siano eccessivamente specializzati) e frequenti (affinché idipendenti possono essere sempre aggiornati). Nelle aziende che adottanosistemi di FMS i rapporti interorganizzativi sono caratterizzati da una domandamutevole da parte dei clienti, che facilmente gestita per mezzo della nuovatecnologia, e da rapporti stretti con pochi fornitori che offrono materie prime diqualità migliore. Tecnologia Core per i servizi a livello organizzativoAziende di serviziIl loro obiettivo primario è la produzione e la fornitura di servizi (istruzione,assistenza sanitaria, trasporto, attività bancaria, strutture ricettive). Latecnologia per i servizi produce un output intangibile, che non esiste fino aquando il cliente non lo richiede; un servizio ha un natura astratta e consiste in

conoscenze e idee, invece che in un prodotto fisico. Quindi, mentre le mercidelle imprese manifatturiere sono destinate a magazzino per una venditasuccessiva, i servizi sono caratterizzati da una simultaneità tra produzione econsumo. Un servizio non può essere conservato come un bene finito.Nei servizi si ha un alto livello di interazione tra cliente e dipendente,l’elemento umano è molto importante, in quanto può essere percepita laqualità del servizio, attraverso le capacità e le competenze del dipendente, larapidità del tempo di risposta. Per ultimo, importante è anche il luogo difruizione del servizio, scelto dal cliente, infatti, i servizi sono situati vicino aiclienti.Progettare le organizzazioni di servizi

La caratteristica delle tecnologie per i servizi è la necessità che i dipendenti delnucleo tecnico siano vicini al cliente, questo porta all’uso dei ruoli di confine,usati nelle aziende manifatturiere per gestire i clienti e ridurre disturbi per ilnucleo tecnico. Sono meno utilizzati nelle aziende dei servizi, perché unservizio è intangibile e non può essere affidato a chi si occupa di attività diconfine, quindi i clienti devono interagire direttamente con i dipendenti, che sioccupano dell’attività tecnica.Un’azienda di servizi non deve essere necessariamente di grandi dimensioni, lesue economie vengono ottenute attraverso la disaggregazione in piccole unità.Situate vicino ai clienti.

La tecnologie per i servizi, influisce anche sulle caratteristiche organizzativeinterne utilizzati per dirigere e controllare l’organizzazione (le competenze deidipendenti del nucleo tecnico devono essere più elevate). Nelle aziende diservizi, a cause delle competenze più elevati e della dispersione strutturale, il



processo decisionale tende spesso ad essere decentrato e il livello diformalizzazione è in genere basso. I dipendenti delle organizzazione di servizigodono generalmente di un maggior grado di libertà e discrezionalità sul postodi lavoro. Tecnologia ausiliaria a livello di unità

Il modello di riferimento che ha avuto un’ impatto maggiore ai fini dellacomprensione delle tecnologie a livello di unità è stato sviluppato da CharlesPerrow, il quale specificò due dimensioni delle attività di un’unità.VarietàConsiste nel numero di eccezioni nel lavoro (varietà del compito), la quale è lafrequenza di eventi inattesi e nuovi che si verificano nel processo ditrasformazione. All’interno delle unità la varietà può andare dalla ripetizione diun singolo atto, per esempio come in una linea di assemblaggio, al doveraffrontare una serie di problemi o progetti indipendenti.AnalizzabilitàQuando il processo di trasformazione è analizzabile, il lavoro può essere ridottoa singoli passi di tipo meccanico e i partecipanti possono seguire unaprocedura fondata su dati e criteri oggettivi e sul calcolo per risolvere iproblemi. La soluzione di un problema può implicare l’utilizzo di procedurestandard, come istruzioni e manuali, o di conoscenze tecniche. Altri lavori nonsono analizzabili: quando si presentano i problemi, è difficile identificare lasoluzione corretta, non vi sono tecniche o procedure precedentementeacquisite che dicono a una persona cosa fare esattamente, cosicché idipendenti si affidano all’esperienza accumulata, all’intuito e al giudiziosoggettivo.

Il modello di riferimentoSi individuano 4 categorie principali di tecnologia:• Tecnologie routinarie, caratterizzate da un basso grado di varietà del

compito e dall’uso di procedure basate su dati e criteri oggettivi e sulcalcolo. I compiti sono formalizzati e standardizzati (es. assemblaggio diautomobili o struttura di sportelli bancari);

• Tecnologie artigianali: caratterizzate da un flusso stabile di attività, ma ilprocesso di trasformazione non è analizzabile. I compiti richiedono moltaformazione ed esperienza;

• Tecnologie ingegneristiche: tendono ad essere complesse a causa dellivello significativo di varietà contenuto nei compiti eseguiti. Le diverseattività sono solitamente gestite sulla base di formule procedure etecniche prestabilite. I dipendenti possono fare riferimento ad un corpo diconoscenze ben sviluppate per affrontare i problemi.

• Tecnologie non routinarie: presentano un alto grado di varietà delcompito e un processo di trasformazione non analizzabile. Gran partedello sforzo è dedicato all’analisi di problemi e attività. Per risolvere iproblemi e svolgere il lavoro sono utilizzate l’esperienza e la conoscenzatecnica.

Le tecnologie con alta varietà tendono ad avere un basso livello dianalizzabilità, e le tecnologie con bassa variabilità tendono ad essere

analizzabili.Le unità possono essere quindi valutate relativamente a questa unicadimensione che comprende sia l’analizzabilità sia la varietà



Progettazione delle unità organizzativeOra si passa a determinare la struttura appropriata all’unità organizzativa, chepuò essere organica o meccanica. Le tecnologie routinarie sono associate astrutture di tipo meccanico, con regole formali e processi di gestione rigidi. Letecnologie non routinarie sono associate ad una struttura organica, più

flessibile e poco strutturata.Le caratteristiche di progettazione sono:

• Formalizzazione: la tecnologia routinaria è caratterizzata dastandardizzazione e da divisione del lavoro, con compiti parcellizzati, perquelle non routinaria, la struttura è meno formale e standardizzata;

• Decentramento: nelle tecnologie routinarie, il processo decisionale èaccentrato a livello di management, in quelle ingegneristiche, idipendenti acquisiscono una moderata autorità decisionale, così comenelle tecnologie artigianali, il decentramento è maggiore nei contesti nonroutinari, dove molte delle decisioni sono presi dai dipendenti;

•

Livello di competenze dei dipendenti: nelle tecnologie routinarie, ilpersonale non ha bisogno di un livello alto di istruzione o di esperienza,coerente con attività di lavoro ripetitivo, al contrario che per le tecnologieartigianali, dove la formazione è necessaria. Le attività non routinarie,richiedono sia un’istruzione di tipo formale sia la maturazione diun’esperienza sul campo;

• Ampiezza del controllo gerarchico: data dal numero di dipendenti cheriportano ad un singolo manager o supervisore, più il compito ècomplesso e di tipo non routinario, maggiori sono i problemi, quindimaggiori sono i dipendenti;

• Comunicazione e coordinamento: problemi frequenti richiedono una

maggiore condivisione delle informazioni per la loro soluzione e perassicurare un corretto completamento delle attività. La direzione dellacomunicazione è di tipo orizzontale, nelle unità non routinarie, verticalein quelle routinarie. Il tipo di comunicazione varia in base all’analizzabilitàdel compito.

Interdipendenze del flusso di lavoro tra le unitàIl concetto di interdipendenza esprime la misura in cui le unità dipendono leune dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti. Tipi di interdipendenza James Thompson ha definito 3 tipi di interdipendenza:

1. Generica: forma più bassa d’interdipendenza tra le unità. Il lavoro noninfluisce tra le diverse unità, ogni unità è parte dell’organizzazione econtribuisce al bene comune dell’organizzazione, ma lavora in modoindipendente [ristoranti McDonald’s o le filiali delle banche]. Thompsonritiene che l’interdipendenza generica sia presente nelle aziendecaratterizzate da una “tecnologia di mediazione”, ovvero fornisceprodotti o servizi che mediano o stabiliscono un collegamento con iclienti dell’ambiente esterno, e così facendo, permette ad ogni unità dilavora indipendentemente. Banche, agenzie d’intermediazione e ufficiimmobiliari sono caratterizzati dal fatto di mediare tra acquirenti evenditori, ma i loro uffici lavorano indipendentemente nell’ambito

dell’organizzazione;2. Sequenziale: si presenta in forma seriale, con le parti prodotte da un

reparto che diventano input per un altro; in essa la prima unità deve



funzionare correttamente affinché la seconda funzioni a sua voltacorrettamente. Ciò rappresenta un livello più alto rispettoall’interdipendenza generica, perché le unità si scambiano risorse edipendono da altre per ottenere buoni risultati, e crea una maggiorenecessità di meccanismi orizzontali come i ruoli di integrazione o le task

force. L’interdipendenza sequenziale si verifica in presenza di “tecnologiesequenziali”, ovvero si riferisce alla combinazione all’interno diun’organizzazione di stadi consecutivi di produzione; ogni stadio diproduzione impiega come suoi input l’output dello stadio precedente erealizza gli input per lo stadio seguente. È necessario un coordinamentotra gli impianti o le unità collegate, sono estese attività di pianificazione eprogrammazione, è richiesto un certo livello di comunicazione quotidianatra gli impianti per gestire i problemi;

3. Reciproca: quando l’output dell’operazione A costituisce l’inputdell’operazione B e l’output dell’operazione B costituisce, a sua volta,l’input dell’operazione A. I prodotti delle unità influiscono quindi sulleunità stesse in maniera reciproca. L’interdipendenza reciproca tende averificarsi in organizzazione caratterizzate da “tecnologie intensive”,ovvero forniscono al cliente una varietà di prodotti e servizi incombinazione tra loro [ospedali; struttura e comunicazione orizzontale; èla più complessa che l’organizzazione si trova a gestire]. È necessariauna estesa attività di pianificazione, ma i piani non saranno in grado diprevenire o risolvere tutti i problemi, è necessaria un’interazionegiornaliera e un adattamento reciproco tra le varie unità.

Impatto della tecnologia sulla progettazione della mansioneLa relazione tra nuova tecnologia e organizzazione ha effetti sul contenuto

delle mansioni e sulla progettazione dell’organizzazioneProgettazione della mansioneLa progettazione della mansione (job design) prevede l’assegnazione diobiettivi e compiti che devono essere realizzati dai dipendenti. I managerpossono modificare gli elementi di job design, allo scopo di migliorare laproduttività o la motivazione di un dipendente. Ad esempio, nel caso in cui idipendenti vengono impegnati in compiti noiosi e ripetitivi, i manager possonointrodurre una rotazione delle mansioni (job rotation) che si concretizza nellospostare i dipendenti da una mansione ad un’altra per offrire loro una varietàmaggiore di compiti.I manager possono anche influire in maniera non pianificata sul job design,

attraverso l’introduzione di nuove tecnologie, il che può modificare il modo incui vengono svolti i compiti e la natura profonda delle posizioni.Le tecnologie di produzione di massa tendono a produrre una semplificazionedelle mansioni(job simplification): la varietà e la difficoltà dei compiti svolti dauna singola persona vengono ridotti.La tecnologia può avere effetti sui rimanenti lavori svolti da persone, letecnologie di produzione di massa tendono a produrre una semplificazionedelle mansioni (job simplification), vengono ridotte la varietà e la difficoltà deicompiti.La tecnologia più avanzata tende a provocare un’ arricchimento della mansione

(job enrichment) , nel senso che la mansione offre un livello maggiore diresponsabilità, di riconoscimento e di opportunità per la crescita e sviluppo.Queste tecnologie creano una maggiore necessità di formazione e istruzionedei dipendenti.



La tecnologia manifatturiera flessibile può anche contribuire all’allargamentodella mansione (job enlargement) che consiste in un aumento del numero deidiversi compiti eseguiti dai dipendenti. Dal momento che con la nuovatecnologia si rende necessario un numero minore di dipendenti, ognuno di essideve essere in grado di eseguire una maggiore quantità e varietà di compiti.

Sistemi socio – tecniciRiconosce l’interazione delle esigenze tecniche e di quelle umane, che siverifica in un’efficace attività di job design. L’elemento sociale si riferisce allepersone e ai gruppi che lavorano nelle organizzazioni, e a come il lavoro vieneorganizzato e coordinato; l’elemento tecnico si riferisce ai materiali, aglistrumenti, alle macchine e ai processi utilizzati per trasformare gli inputdell’organizzazione in output.Il sistema sociale comprende tutti i fattori umani che influiscono sui risultati dellavoro (comportamenti individuali e di gruppo, cultura organizzativa, pratichedi gestione…). Il sistema tecnico riguarda il tipo di tecnologia produttiva, illivello di interdipendenza, la complessità dei compiti… l’obiettivo è quello diprogettare l’organizzazione in modo da ottenere una ottimizzazione congiunta,cioè un’organizzazione funziona meglio quando i sistemi sociali e tecnici sonoprogettati per adattarsi alle reciproche necessità.Questo approccio tenta di trovare un equilibrio tra ciò che i dipendenti voglionoe ciò di cui hanno bisogno, e le esigenze tecniche del sistema produttivodell’organizzazione.Infine, un principio afferma che le persone dovrebbero essere consideratecome risorse e dovrebbero essere loro fornite capacità adeguate, compitisignificativi e incentivi appropriati.

CAP 8TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E CONTROLLOL’efficace utilizzo dell’information technology è un aspetto fondamentale delbusiness, in quanto ha fornito nuove opportunità per lo svolgimento di attivitàcommerciali, nuovi modi per raccogliere e diffondere informazioni all’interno diun network globale.L’evoluzione dell’information technologyIl management di primo livello è interessato a problemi ben definiti riguardantil’operatività e la produzione. Il top management si occupa di strategia epianificazione.Inizialmente i sistemi di information technology utilizzati nelle organizzazioni,venivano applicati alle attività produttive. Si trattava di sistemi, conosciuti

come Transaction Processing Stystem (TPS), che automatizzavano letransazioni giornaliere, raccoglievano dati da transazioni quali le vendite, gliacquisti dai fornitori e le variazioni di magazzino e li memorizzava in undatabase.Ultimamente si sono diffusi i “data warehousing”, ovvero grandi database cheriuniscono tutti i dati relativi all’azienda e permettono di accedere direttamenteai dati, creare report…, e i “data mining”, che consentono agli utenti di dare unsenso a questi dati, utilizzando processi decisionali per eseguire ricerche suidati grezzi secondo schemi e relazioni, rilevanti per gli utenti [i governi statalidi Virginia, Texas e Iowa li utilizzano per individuare persone e aziende che non

pagano le tasse].Le informazioni a supporto del processo decisionale e del controllo



I sistemi informativi di gestione, ovvero i sistemi informativi di reporting, isistemi di supporto alle decisioni e i sistemi informativi direzionali, facilitano unprocesso decisionale rapido ed efficace.Sistemi di supporto al processo decisionale dell’organizzazione

• un sistema informativo di gestione (MIS, Management Information

System) è un sistema computer – based che fornisce informazioni esupporto per il processo decisionale dei manager, è supportato daisistemi organizzativi di elaborazione delle transazioni e dai databasedell’organizzazione;

• i sistemi informativi di reporting, rappresentano la forma più comune deiMIS, e forniscono ai manager rapporti che sintetizzano i dati e danno unaiuto per le decisioni operative giornaliere;

• un sistema informativo direzionale (EIS,Executive Information System) hail compito di facilitare il processo decisionale ai più alti livelli delmanagament, si basa su software in gradi di convertire dati complessi in

informazioni pertinenti e fornisce informazioni ai top manager in modotempestivo;• un sistema di supporto alle decisioni (DDS, Decision Support System)

offre vantaggi ai manager dell’organizzazione. Si fondano su modellidecisionali e du database integrati, gli utenti possono porre una serie didomande del tipo what – if per simulare varie alternative.

Sistemi di controllo e feedbackI sistemi di controllo efficaci prevedono l’uso del feedback per determinare sela performance dell’organizzazione soddisfi i parametri prefissati. Ci sonoquattro passaggi fondamentali del modello di controllo a feedback:

• bisogna fissare gli obiettivi strategici per le varie unità o l’organizzazione

intera;• bisogna stabilire parametri di performance;• bisogna misurare e confrontare la performance effettiva con i parametri;• bisogna correggere o modificare le attività a seconda delle esigenze.

Sistemi di controllo di gestioneSono definiti come le routine formalizzate, i report e le procedure che utilizzanoinformazioni per mantenere o modificare gli schemi delle attività organizzative.I processi nel campo dell’IT hanno migliorato l’efficienza e l’efficacia di talisistemi.Ci sono quattro elementi di sistema di controllo , nucleo dei sistemi di controllo

di gestione:• il budget, utilizzato per stabilire gli obiettivi di spesa dell’organizzazione

per l’anno per fornire un report dei costi effettivi su base mensile otrimestrale. Indica sia i dati effettivi che quelli pianificati rispetto allaspesa, in modo che i manager intervengono per correggere gliscostamenti. È usato per allocare le risorse, per pianificare il futuro eridurre l’incertezza sulla disponibilità delle risorse umane e materialinecessari per lo svolgimento dei compiti;

o lo stato patrimoniale, mostra la situazione finanziaria dell’aziendarispetto all’attivo e al passivo in un determinato momento;

o il conto economico, o conto profitto e perdite, riassume laperformance finanziaria dell’azienda, in un dato periodo di tempo,mostra i ricavi e i costi dell’azienda, e il reddito netto (profitto operdita).



• i rapporti statistici periodici per valutare le performance di tipo nonfinanziario, come la soddisfazione dei clienti, la performance deidipendenti o il tasso di turnover. I rapporti non finanziari sono di solitoelaborati tramite computer e possono essere disponibiliquotidianamente, settimanalmente o mensilmente;

• i sistemi di ricompensa, che offrono incentivi indirizzati a manager edipendenti allo scopo di ottenere un miglioramento delle prestazioni e diraggiungere gli obiettivi delle unità organizzative. Le ricompense sonolegate al processo annuale di valutazione della performance;

• i sistemi di controllo della qualità, che i manager utilizzano peraddestrare i dipendenti nei metodi di controllo della qualità, fissare gliobiettivi di partecipazione dei dipendenti, stabilire le linee guida dibenchmarking…

• il benchmarking è il processo di misurazione continua dei prodotti, deiservizi e delle pratiche in confronto con i concorrenti più validi

riconosciute leader del settore.Balanced scorecardÈ un sistema di controllo generale che bilancia le tradizionali misurazioni di tipofinanziario, con misure operative legate ai fattori critici di successodell’azienda. Esso comprende 4 prospettive principali:

• Performance finanziaria, si preoccupa che le attività dell’organizzazionecontribuiscano al miglioramento delle prestazioni finanziarie, comprendemisure tradizionali come il reddito netto e il ROI;

• Gli indicatori del servizio ai clienti, misurano ascpetti come l’opinione chei clienti hanno dell’organizzazione, la fedeltà e la soddisfazione delcliente;

• Gli indicatori dei processi di business interni,si concentrano sullestatistiche produttive e operative, come il completamento degli ordini;

• La capacità dell’organizzazione di apprendere e crescere.Esso offre ai manager una visione bilanciata dell’organizzazione integrando lemisure finanziarie tradizionali e i rapporti statistici con un interesse per imercati, clienti e dipendenti.L’IT come arma strategica per il coordinamento internoI vari sistemi basati sul computer si sono fusi formando un sistema di ITgenerale che può essere utilizzato come arma strategica.I tre principali strumenti dell’IT, usati per supportare un maggiore

coordinamento interno e una maggiore flessibilità, sono:• Intranet, sistema informativo privato, di proprietà dell’azienda, che

utilizza protocolli di comunicazione e standard propri di Internet e delWorld Wide Web, ma è accessibile soltanto alle persone all’interno delleaziende; è un network aziendale che collega persone e unitàorganizzative all’interno dello stesso edificio o edifici diversi dell’azienda.Migliora e velocizza la comunicazione interna, dando accesso a tutte leinformazioni necessarie, per tenersi aggiornati su ciò che accadeall’interno dell’organizzazione.

• Enterprise resource planning, ERP, raccolgono, elaborano e fornisconoinformazioni riguardante ogni aspetto dell’azienda, compresi la gestionedegli ordini, la progettazione dei prodotti, gli acquisti, il magazzino, laproduzione, le risorse umane, le ricevute di pagamento e la previsionedella domanda futura. Collega tutte le aree di attività di un network. Il



software ERP può, ad esempio, pagare le fatture ai fornitori, quando undipendente conferma la consegna dei beni in magazzino, inviare on lineun ordine di acquisto…;

• Knowledge management, è un nuovo modo di pensare all’organizzazionee alla condivisione delle risorse intellettuali e creative di un

organizzazione; esso si sforza di trovare, organizzare e renderedisponibile il capitale intellettuale di un’azienda e di alimentare unacultura di apprendimento continuo e condivisione della conoscenza. Ilcapitale intellettuale dell’azienda è l’insieme delle informazioni,dell’esperienza, delle conoscenze concrete, delle relazioni… Un sistemacompleto di KM include anche i modi per generare nuova conoscenza,attraverso l’apprendimento, e per condividere la conoscenza all’internodell’organizzazione.

Che cos’è la conoscenza? I dati, a differenza della conoscenza, sono fatti enumeri semplici e assoluti, di scarsa utilità. Per esempio, un azienda può avereun dato che mostra il 30% di un prodotto è venduto in un determinato paese. Idati vengono elaborati in informazioni attraverso il oro collegamento ad altridati.Le informazioni sono costituite da dati collegati con altri dati. La conoscenzainvece è qualcosa in più, consiste nella conclusione che deriva dalcollegamento di un’informazione con altre informazioni, e dal confronto con leconoscenze già acquisite.Esistono due tipi di conoscenze: quella esplicita, ovvero la conoscenza formalee sistematica, codificata o messa in forma scritta e trasmessa agli altri permezzo di documenti, e quella implicita, difficile da tradurre in parole, in quantosi basa sull’esperienza personale, su regole approssimative, giudizi.

Comprende tutte le conoscenze, competenze professionali e pratiche, lesoluzioni creative.Approcci al knowledge management L’approccuio culturale incoraggia lacollaborazione e la condivisione della conoscenza. Il primo approccio riguardala raccolta e la condivisione di conoscenza esplicita, attraverso l’utilizzo disofisticati sistemi di IT. La conoscenza esplicita può comprendere brevetti elicenze, processi operativi come politiche e procedure, informazioni sui clienti…La conoscenza viene raccolta dagli individui che la posseggono e organizzata indocumenti, accessibili da altri.Il secondo approccio si concentra sulla valorizzazione dell’esperienza e delknow – how individuale, collegando le persone fisicamente o con l’uso di mediainterattivi. L’organizzazione usa i sistemi di IT per facilitare le conversazioni e lacondivisione di esperienze, competenze e idee.L’IT come arma strategica per rafforzare le relazioni esterneLe applicazioni esterne dell’IT utilizzate per rafforzare le relazioni con i clienti,fornitori e i partner comprendono:

• Electronic Data Interchange ed extranet, mette a contatto i produttoricon i fornitori; collega il computer di un’azienda al computer di un’altraazienda per la trasmissione di dati; le aziende possono risparmiare moltoutilizzando l’EDI per coordinare le movimentazioni di materiali. Unproblema posto dalla EDI è costituito dal costo dell’installazione, ma

adesso con lo sviluppo di internet, le piccole aziende trasmettono i datiattraverso la rete. Oggi molti utilizzano Extranet, sistema per lecomunicazioni esterne che utilizza internet ed è condiviso da due o più



organizzazioni. Ogni organizzazione sposta determinati dati al di fuoridella propria Intranet, rendendoli disponibili solamente alle altre aziendecon cui condivide l’Extranet;

• L’integrated Enterprise, utilizza tecnologie informatiche avanzate perconsentire uno stretto coordinamento tra un’azienda e i suoi fornitori,

partner e clienti. Un suo aspetto importante è il “supply chainmanagement”, ossia la gestione della sequenza di fornitori e acquirenti intutte le fasi della lavorazioni, dall’approvvigionamento delle materieprime alla distribuzione dei beni finiti ai consumatori.

- Collegamenti informatici, l’IE crea una linea continua e integra tra iconsumatori e i fornitori delle materie prime. Conoscendo i datirelativi alla domanda, il produttore può fabbricare e inviare iprodotti secondo le necessità.

- Relazioni orizzontali, lo scopo dell’integrazione è quello di farlavorare tutti a contratto e in sincronia per soddisfare le esigenze diprodotto e di tempistica dei clienti.

• Progettazione organizzativa dell’e-business, con e-business si definisceogni attività che ha luogo tramite processi digitali su una network dicomputer anziché in un luogo fisico; si riferisce ai collegamenti elettroniciattraverso Internet con i clienti, partner, fornitori, dipendenti o altre partifondamentali. Per avviare una e-business, le aziende possono sceglieretra:- Unità interna, che consente una stretta integrazione tra l’attività via

internet e l’attività tradizionale dell’organizzazione. L’azienda creaun’unità distinta che opera all’interno della struttura edell’orientamento dell’organizzazione tradizionale, offrendo diversi

vantaggi alla nuova unità, che si appoggia all’azienda tradizionale,come il riconoscimento della marca, potere contrattuale con i fornitori,condivisione delle informazioni con i clienti, opportunità di marketing.Un problema è che la nuova attività non ha flessibilità e autonomia,necessarie per muoversi con rapidità nel mondo interattivo;

- Spin-off , per offrire all’attività via internet maggiore autonomia,flessibilità e focus, alcune organizzazione scelgono di creareun’azienda separata mediante uno spin-off [la Barnes & Noble, checreò un’unità distinta, la barnesandnoble.com, che si sviluppò in unospin – off, per competere con la Amazon]. I vantaggi sono: un processodecisionale più veloce, maggiore flessibilità e reattività ai mutamentidelle condizioni di mercato, cultura imprenditoriale e un managementconcentrato sul successo dell’attività on-line. Ma esistono anche deglisvantaggi, come minor riconoscimento della marca, minoriopportunità di marketing, maggiori costi d’avviamento e perdita dipotere dei fornitori;

- Partnership strategico, consentendo alle organizzazione di sfruttarealcuni dei vantaggi e di evitare alcuni svantaggi dell’approccio esternoo interno. Ad esempio, la Toys “R” Us ha stretto una partnership conun’azienda affermata nell’ e – commerce, Amazon.com, per sfruttarevantaggi sia dell’integrazione sia della separazione. La Amazon.com

apporta l’esperienza di e – commerci e la mentalità imprenditoriale,mentre la Toys “R” Us offre potere d’acquisto, il riconoscimento dellamarca e una base consolidata di clienti. Uno svantaggio è il tempo



speso per gestire le relazioni, potenziali conflitti tra i partner,possibilità che un’azienda non rispetti gli impegni presi o esca dalbusiness.

L’impatto dell’information technology sulla progettazione organizzativaI processi dell’IT stanno esercitando un impatto considerevole su tutte le

organizzazioni in ogni settore:1. organizzazioni più piccole, alcune aziende che operano su internet

esistono solo nella rete, non esiste un’organizzazione formale. Una o piùpersone possono gestire il sito dalle proprie abitazioni o dal luogo dilavoro in affitto. Lo stesso vale per le aziende tradizionali, dove le nuovetecnologie consentono all’organizzazione di svolgere lo stesso lavoro conun numero inferiore di persone. Le aziende possono esternalizzare moltefunzioni e utilizzare meno risorse interne;

2. strutture organizzative decentrate, le tecnologie informatiche hannopermesso alle organizzazioni di ridurre i livelli di management e didecentrare il processo decisionale. Le informazioni sono disponibili pertutta l’organizzazione, così i manager possono prendere decisioniimportanti, senza aspettare che vengano prese decisioni dalla sedecentrale. La tecnologia permette di realizzare il lavoro a distanza, idipendenti possono svolgere dai computer di casa propria o da altriluoghi il lavoro che veniva eseguito in ufficio.

3. miglioramento del coordinamento interno ed esterno, uno dei miglioririsultati delle nuove tecnologie informatiche. Le intranet e antri tipi dinetwork possono connettere persone tra loro, anche sei in uffisi sparsinel mondo;

4. migliori relazioni interorganizzative, l’IT può migliorare il coordinamento

orizzontale e la collaborazione con le parti esterne come i fornitori, iclienti e i partner. Le extranet sono molto importanti per il collegamentodelle aziende con i produttori a contatto e i subappaltatori. Le nuove IThanno incrementato il potere dei consumatori, fornendo loro accessoelettronico alle informazioni su migliaia di aziende, un accesso diretto aiproduttori, ha modificato le aspettative dei consumatori relativamentealla convenienza, velocità e servizio;

5. struttura modulare rafforzata, dove è necessario un livello elevato dicollaborazione interorganizzativa. Si chiamano anche struttureorganizzative di network od organizzazioni virtuali. L’outsourcing è unatendenza importante grazie alla tecnologia computer – based che collega

le aziende in un flusso continuo di informazioni. La maggior parte delleattività è esternalizzata e le varie funzioni necessarie all’organizzazionevengono svolte da aziende diverse.

CAP 9DIMENSIONI ORGANIZZATIVE, CICLO DI VITA E DECLINOQuando le aziende diventano più grandi hanno bisogno di sistemi e procedurepiù complesse, ma possono verificarsi problemi di inefficienza, rigidità e tempidi risposta lenti; tutte le organizzazioni lottano con problemi di dimensioniorganizzative, di burocrazia e di controllo.Molte organizzazioni burocratiche sono quelle che ci danno una grande

quantità di prodotti e sevizi e prestazioni straordinarie, come l’esplorazione diMarte, la consegna di pacchi ogni giorni in ogni parte del mondo, laprogrammazione e il cordinamento dei voli…Dimensioni organizzative: grande è meglio?



Spinte alla crescitaIl mondo aziendale è entrato nell’era delle mega – aziende. Ultimamente,fusioni hanno portato alla nascita di colossi, come DaimlerChrysler AG eCitygroup, nel settore pubblicitario, quattro giganti, come Omnicom Group,WPP Group, le quali possiedono decine di aziende che svolgono attività di

pubblicità, promozione on line e relazioni pubbliche. Elementi che spingono leorganizzazioni verso la crescita sono: servire meglio i loro clienti, restareeconomicamente sane, posti di lavoro pieni di vita e stimolanti, il che permettedi attrarre e mantenere al proprio interno risorse umane di qualità, infattil’azienda potrebbe offrire occasione e opportunità per l’avanzamento dicarriera.Il dilemma delle grandi dimensioniGrande Molte organizzazioni hanno bisogno di enormi risorse ed economia discala per competere a livello globale, risorse necessarie per fornire sostegnoeconomico e sociale nei periodi di difficoltà [nel 1995 il terremoto che colpìKobe, in Giappone, distrusse un impianto chiave della Procter & Gamble,sconvolgendo la vita di un migliaio di dipendenti. L’azienda affittò un altroterreno, trovò alloggio per i lavoratori senza tetto e raccolse fondi per le vittimedel disastro]. Le grandi aziende sono standardizzate, complesse e funzionali inmaniera meccanicistica, e una volta consolidate possono costituire unapresenza che rende stabile un mercato per anni.Piccolo I requisiti per il successo in un’economia globale sono la reattività e laflessibilità, in mercati che cambiano rapidamente. Negli ultimi anni, grandiaziende sono diventate ancora più grandi attraverso le fusioni, ma non tutte diqueste sono riuscite bene. Le grandi dimensioni, perciò, non comportano unamiglior performance.

Grazie all’evoluzione del settore di servizi, molte aziende rimangono piccoleper servire meglio i clienti.Le piccole organizzazioni hanno una struttura piatta e uno stile di gestioneorganico e flessibile che incoraggia l’innovazione. Infine, il coinvolgimentopersonale dei dipendenti stimola la motivazione e l’impegno, dato che idipendenti si identificano con la missione dell’azienda.Ibrido Grande azienda/Piccole aziende Le piccole aziende, tuttavia possonodiventare vittime del proprio stesso successo quando raggiungono grandidimensioni, spostandosi verso una struttura meccanica che evidenzia legerarchie verticali e produce burocrati piuttosto che imprenditori. Le aziendegigantesche sono costruite per ottimizzare, non per innovare. Esse si

impegnano nei prodotti e nelle tecnologie esistenti e incontrano difficoltà nelsupportare le innovazioni per il futuro.Ibrido grande azienda/piccole aziende, unisce le risorse e il raggio d’azione diuna grande aziende con la semplicità e la flessibilità di una piccola.Ristrutturandosi in gruppi di piccole organizzazioni, queste enormi aziendesono in grado di dotarsi dei vantaggi propri dell’essere piccole [la J&J è ungruppo di 180 società separate, quando in uno dei laboratori si crea un nuovoprodotto, una nuova azienda è stata creata assieme ad esso].Un altro approccio alla creazione di un ibrido è chiamato approcciointerno/esterno: invece di dividere l’azienda in business separati, ognuno con i

propri prodotti e clienti, l’azienda è divisa in unità che hanno diversi ruoli. Laparte “interna” dell’organizzazione si concentra sulla creazione e realizzazionedi prodotti e servizi, mentre la parte “esterna” si concentra sull’integrazione ela consegna dei prodotti e servizi ai clienti.



Ciclo di vita organizzativoUn modo utile per pensare alla crescita e al cambiamento organizzativa è ilconcetto del “ciclo di vita” dell’organizzazione, che ipotizza che leorganizzazione nascono, crescono e muoiono.Stadi dello sviluppo del ciclo di vita

Il ciclo di vita dell’organizzazione è caratterizzato da quattro stadi principali:1. Stadio imprenditoriale:

- quando un’ organizzazione prende vita, l’efficacia viene postasulla creazione di un prodotto e sulla sopravvivenza nel mercato;- i fondatori sono imprenditori e si dedicano alle attività tecniche diproduzione e di marketing;- l’organizzazione è di carattere formale e non burocratico;- le ore di lavoro sono lunghe;- il controllo è basato sulla supervisione dei proprietari;- la crescita avviene sulla base di un nuovo prodotto o servizio“creativo”.

CRISI: bisogno di leadership. Man mano che l’organizzazione cresce, il maggiornumero di dipendenti determina l’insorgere dei problemi; i proprietari siconcentrano sulla commercializzazione del prodotto o sull’ideazione di nuoviprodotti e servizi. Invece, gli imprenditori devono adattare la strutturadell’organizzazione per assecondare un processo continuo di crescita oppureintrodurre nella struttura manager capaci, in grado di svolgere al loro postoquesto compito.

2. Stadio della collettività:- se la crisi di leadership viene superata, i risultato che si ottiene èuna leadership forte e l’inizio dello sviluppo degli obiettivi chiari;

- vengono stabilite le unità organizzative, insieme a una gerarchiadi autorità, alla definizione dei compiti e a una prima divisione dellavoro;- i dipendenti si identificano nella missione dell’organizzazione e sidedicano a lungo a contribuire al successo organizzativo;- i membri si sentono parte di un collettivo, e le attività dicomunicazione e controllo sono prevalentemente a carattereinformale, sebbene iniziano a comparire alcuni sistemi formali.

CRISI: bisogno di delega. Se un nuovo management ha operato con successo, idipendenti dei livelli inferiori si troveranno limitati dalla forte leadershipesercitata dall’alto. I manager di livello inferiore inizieranno ad acquistare

fiducia nelle proprie aree funzionali e vorranno un maggiore controllo. Una crisidi autonomia si verifica quando i manager del vertice non intendono affidareagli altri responsabilità di gestione, ma non è necessaria la supervisione direttadel vertice.

3. Stadio della formalizzazione:- riguarda l’introduzione e l’utilizzo di regole, procedure e sistemi dicontrollo;- la comunicazione è più formale, e possono essere assuntiingegneri, specialisti di risorse umane e altre figure professionali;- la direzione generale pone l’attenzione sulla strategia e

pianificazione, lasciando gli aspetti produttivi dell’azienda al middlemanagement;



- i nuovi sistemi permettono di continuare a crescere, realizzandomeccanismi di collegamento tra la direzione generale e le unitàoperative.

CRISI: eccesso di burocrazia. A questo punto di sviluppo dell’organizzazione laquantità di sistemi e programmi può soffocare il middle management che può

mal sopportare “intrusioni” da parte del personale di staff, e l’innovazione puòanche risentirne e risultarne limitata. L’organizzazione appare burocratizzata.

4. Stadi di elaborazione:- la soluzione alla crisi di burocrazia consiste in un nuovo senso dicollaborazione, ovvero all’interno di tutta l’organizzazione, imanager spingono allo sviluppo di capacità utili ad affrontare iproblemi e a lavorare insieme;- i manager imparano a lavorare all’interno della burocrazia senzadoverla accrescere ulteriormente;- l’organizzazione può essere scomposta in più divisioni per averel’aspetto di piccola azienda.- i sistemi formali possono essere sostituiti da gruppi di manager etask force.

CRISI: bisogno di rivitalizzazione. Dopo che l’organizzazione è matura, puòentrare in periodi di temporaneo declino. La necessità di un rinnovamento sipuò manifestare con cadenze che vanno dai 10 ai 20 anni. Durante questoperiodo vengono spesso sostituiti i manager al vertice. Infine, tutte leorganizzazioni mature devono passare attraverso rivitalizzazioni periodiche,altrimenti sono destinate al declino.Caratteristiche organizzative e ciclo di vitaMan mano che le organizzazione si evolvono attraverso i 4 stadi del ciclo di

vita, si verificano cambiamenti che riguardano strutture, sistemi di controllo,innovazione e obiettivi:Stadio Imprenditoriale: inizialmente l’organizzazione è di piccole dimensioni,non burocratica e il suo destino dipende da un'unica persona. Il manager alvertice fornisce la struttura e il sistema di controllo. L’energia organizzativa èdedicata alla sopravvivenza e alla produzione di un singolo prodotto o servizio.Stadio della collettività: costituisce il periodo di giovinezza dell’organizzazione;la crescita è rapida è i dipendenti sono entusiasti e impegnati nel soddisfare lamissione organizzativa. La struttura e ancora prevalentemente informale.L’obiettivo principale è la crescita continua.Stadio della formalizzazione: l’organizzazione entra nella sua fase di “mezza

età”; emergono le caratteristiche burocratiche. L’organizzazione aggiungegruppi di supporto agli staff, formalizza procedure e stabilisce una gerarchia euna divisione di lavoro chiara. L’innovazione può essere ottenuta istituendo un’unità di ricerca e sviluppo separata. Gli obiettivi principali sono la stabilitàinterna e l’espansione nel mercato. Le organizzazioni possono sviluppareprodotti complementari per offrire una linea di prodotto completa.Stadio di elaborazione: l’organizzazione matura è grande e burocratica, consistemi di controllo articolati, regole e procedure. I manager dell’organizzazionecercano di sviluppare un’ orientamento al gruppo all’ interno della burocraziaper evitare un’ulteriore sviluppo della burocrazia stessa. Essi realizzano tutti gli

aspetti di un’organizzazione. Il management può infine attaccare la burocraziae snellirla.Burocrazia organizzativa e controlloChe cos’è la burocrazia?



Secondo Max Weber la burocrazia è una minaccia nei confronti dellefondamentali libertà personali, ma la riconobbe anche come il sistema piùefficiente possibile per organizzarsi. Regole e procedure standardpermettevano di eseguire le attività organizzative in modo prevedibile eroutinario. L’introduzione di compiti specializzati comportava il fatto che a ogni

dipendente venisse assegnato un compito chiaro da eseguire.La gerarchia forniva un meccanismo ragionevole per la supervisione e ilcontrollo, e il criterio in base al quale le persone venivano assunte era lacompetenza tecnica, anziché le amicizie, legami familiari e favoritismi, cheriducevano le prestazioni di lavoro. La tenuta di archivi scritti forniva, infine,una forma di memoria e unità organizzativa nel tempo.Il modello di Weber era importante, la burocrazia ha portato vantaggi rispettoalle forme di organizzazione precedenti, basati su favoritismi, posizione sociale,legami di parentela o corruzione.Dimensione e controllo strutturaleFormalizzazione Riguarda regole, procedure e documentazione scritta, comemanuali di politica aziendali e descrizione della posizione (Job description), cheillustrano diritti e doveri dei dipendenti. Le grandi organizzazione sonomaggiormente formalizzate; perché fanno affidamento su regole, procedure, eattività amministrative, per ottenere la standardizzazione e il controllo neiconfronti di grandi numeri di dipendenti e di unità organizzative, mentre i topmanager possono utilizzare la propria capacità di organizzazione personale percontrollare organizzazione di piccole dimensioni.Centralizzazione Riguarda il livello gerarchico che ha l’autorità per prenderedecisioni, decisioni che tendono a essere prese al vertice, nelle organizzazionedecentrate, invece, sono prese a un livello inferiore. Quando un’organizzazione

raggiunge dimensioni più elevate e un numero maggiore di persone e unità,tutte le decisioni non possono essere inoltrate al vertice, in quanto i managerrisulterebbero carichi di lavoro, quindi organizzazioni di maggiori dimensionidebbono essere contraddistinte da un più alto grado di decentramento.Indicatori del personale l’indicatore più frequentemente utilizzato e quelloamministrativo. Vi sono due linee di tendenza: il rapporto tra amministrazioni dilivello superiori e totale dei dipendenti è più piccolo nelle grandiorganizzazione, il che indica che le organizzazione sperimentano economieamministrative, man mano che raggiungono maggiori dimensioni; gli indicatoridegli staff di supporto d’ufficio e professionali tendono ad aumentare inproporzione alle dimensioni dell’organizzazione. L’indicatore di staff aumenta

per l’aumentata necessità di competenze specifiche in organizzazioni piùgrandi e complesse.

• La burocrazia in che modo cambiaLe caratteristiche burocratiche presentano vantaggi. Istituendo una gerarchiadi autorità e specifiche regole e procedure, la burocrazia ha fornito un modoefficace per portare ordine all’interno di grandi gruppi ed evitare abuso dipotere.Molte organizzazioni aziendali dovrebbero ridurre la formalizzazione e laburocrazia, per esempio le descrizioni di posizione troppo precise, tendono a

limitare la creatività e la rapidità di risposta.

L’organizzazione di sistemi temporanei per la flessibilità e l’innovazione



Un approccio adottato per superare i problemi causati dalla burocrazia consistein una soluzione strutturale chiamata “incident command system” (ICS), checonsente all’organizzazione di rispondere rapidamente a situazioni diemergenza o di crisi, come la polizia, vigili del fuoco… Viene utilizzato anche daaltri tipi di organizzazioni per aiutarle a rispondere rapidamente alle nuove

opportunità, alle minacce competitive impreviste o alle crisi organizzative.L’incident commander è responsabile di tutte le attività che hanno luogo e tuttisanno chi è il responsabile di quale aspetto della situazione. Il sistema è basatosulla fiducia che i lavoratori dei livelli inferiori conoscano perfettamente lamissione e prendano decisioni e provvedimenti, in base agli obiettividell’organizzazione.

Altri approcci per ridurre la burocraziaMolte organizzazioni eliminano i livelli gerarchici, mantenendo le piccoledimensioni degli organi di staff della sede centrale e dando ai dipendenti unamaggiore libertà decisionale, senza caricarli di regole.Molte aziende devono essere grandi per avere risorse sufficienti e unacomplessità che permetta di realizzare prodotti destinati ad un ambienteglobale. Esse danno ai lavoratori di linea più responsabilità per definire edirigere i propri compiti, creando gruppi auto – diretti,per coordinare il lavoro,aumentare la produttività e servire i clienti.Un altro modo per ridurre la burocrazia è dato dalla crescente professionalitàdei dipendenti, ovvero la lunghezza del periodo che comprende tutte le attivitàdi formalizzazione e le esperienze formali del dipendente. Secondo studi, laformalizzazione non è necessaria, perché consente di normalizzare un altostandard di comportamento da parte dei dipendenti, sostituendo la burocrazia.

È emersa una forma di organizzazione chiamata partnership professionale,formata da professionisti, comprende studi medici, legali e società diconsulenza.

• Strategie di controllo organizzativoOgni organizzazione ha bisogno di sistemi per guidare e controllarel’organizzazione stessa. I manager possono scegliere tra tre approcci generalisulle attività di controllo:Controllo burocraticoConsiste nell’utilizzo di regole, politiche, gerarchie, documentazione scritta, ealtri meccanismi burocratici, ai fini di standardizzare il comportamento evalutare le prestazioni. Lo scopo principale è la standardizzazione e il controllodel comportamento dei dipendenti.Weber ha identificato tre tipi di autorità, che spiegano il controllo di una grandeorganizzazione:

- l’autorità razionale – legale, che si basa sulla fiducia dei dipendenti nelvalore legale delle regole e nel diritto di dare ordini da parte di coloroche sono stati elevati a posizioni di autorità. È la base sia per lacreazione sia per il controllo della maggior parte delle organizzazionigovernative;

- l’autorità tradizionale, che consiste nella fiducia, nelle tradizioni e

nella legittimità dello status delle persone che esercitano l’autorità permezzo di tali tradizioni. È esercitata dalle monarchie e organizzazioniecclesiastiche;



- l’autorità carismatica, che è basata sulla devozione nei confronti delcarattere esemplare o dell’eroismo di una persona fisica e dell’ordineda questa stabilito. È esercitata dalle organizzazioni militaririvoluzionarie, che si basano spesso sul carisma del leader. Riflettonola personalità e i valori del leader.

Controllo di mercatoSi verifica quando viene utilizzata la competizione di prezzo per valutarel’output e la produttività di un’organizzazione. I top manager utilizzano ilmeccanismo del prezzo per valutare le performance aziendali. L’uso delcontrollo di mercato richiede che l’output sia sufficientemente esplicito, inmodo che possa essere assegnato un prezzo e che possa esservi competizione.Esso può essere utilizzato solo quando al prodotto di una azienda, di unadivisione o di una unità può essere assegnato un prezzo in valuta e quandoesiste competizione.

Controllo di clanConsiste nell’uso di fattori sociali, come cultura aziendale, valori condivisi,impegno, tradizioni, opinioni, per controllare il comportamento. Leorganizzazioni, che utilizzano questo tipo di controllo, hanno bisogno di valoricondivisi e di fiducia tra i dipendenti. Alta incertezza significa chel’organizzazione non può assegnare un prezzo ai propri servizi e le cosecambiano velocemente, che regole e regolamenti non sono in grado dispecificare ogni comportamento corretto. Viene utilizzato principalmente nellepiccole organizzazioni, informali, o organizzazioni con una forte cultura, datadal coinvolgimento personale e dall’impegno nei confronti dello scopo

dell’organizzazione. Le aziende moderne stanno cercando di diventare learningorganization e fanno l’uso del controllo di clan o autocontrollo, simile alcontrollo di clan, deriva da valori, obiettivi e standard individuali.Possono essere utilizzate in specifiche unità organizzative, come lapianificazione strategica, dove l’incertezza è alta ed è difficile misurare leprestazioni.

• Declino organizzativo e “downsizing”Definizione e causeIl declino organizzativo è una condizione nella quale si verifica una diminuzionesostanziale di risorse di un’organizzazione in un certo periodo di tempo. Èassociato speso al declino ambientale, come una diminuzione della domanda, ouna riduzione di forma, come un cambiamento nelle preferenze deiconsumatori. Tre fattori sono generalmente causa di declino organizzativo:

1. Atrofia organizzativa: le organizzazione diventano inefficienti e sovra –burocratizzati. L’atrofia segue speso un lungo periodo di successo: Isegnali d’allarme comprendono un numero eccessivo di personale distaff, procedure amministrative ingombranti, mancanza di comunicazionee coordinamento efficaci e una struttura organizzativa sorpassata.

2. Vulnerabilità: incapacità strategica di un organizzazione di prosperareall’interno del suo ambiente. Questo accade spesso alle piccole

organizzazione che sono ancora pienamente consolidate; esse sonovulnerabili rispetto ai cambiamenti dei gusti dei consumatori o dellasituazione economica della comunità.



3. Declino ambientale o competizione: si riferisce a una diminuzionenell’energia e nelle risorse disponibili per supportare un organizzazioneQuando l’ambiente ha minori capacità di sostenere le organizzazione,queste devono diminuire progressivamente le loro attività oppurespostarsi in un altro ambiente di riferimento.

Un modello di stadi del declino organizzativoIl declino, se non è gestito correttamente, può attraversare 5 stadi, portandoalla dissoluzione dell’organizzazione:

1. Stadio della cecità: costituito dai cambiamenti interni e esterni cheminacciano la sopravvivenza in lungo termine e può richiedere chel’organizzazione prende misure appropriate. L’organizzazione puòpresentare personale in eccesso, procedure ingombranti o mancanza diarmonia con i propri clienti. I leader spesso non avvertono i segnali dideclino, e la soluzione consiste nello sviluppare controlli efficaci cheindichino quando qualcosa non funziona come dovrebbe;

2. Stadio dell’inattività: si negano le condizioni correnti malgrado i segni deldeterioramento delle prestazioni. La soluzione è che i leader riconoscanoil declino e intraprendano azioni tempestive per riallinearel’organizzazione con l’ambiente;

3. Stadio dell’errore: l’organizzazione affronta problemi gravi e gli indicatori,che mostrano i cattivi risultati, non possono essere ignorati. La mancatareazione al declino può portare al fallimento dell’organizzazione. I leaderdovrebbero ridurre l’incertezza dei dipendenti chiarendo valori efornendo informazioni, riducendo i costi, come tagli al personale eridimensionamenti;

4. Stadio della crisi: l’organizzazione non è stata ancora in grado di gestireefficacemente il declino e si trovo in una situazione di panico. L’unicasoluzione è di intraprendere una radicale riorganizzazione. Sononecessarie azioni straordinarie, come la sostituzione del vertice ecambiamenti rivoluzionari nella struttura, nella strategia e nella cultura;

5. Stadio della dissoluzione: questo stadio del declino è irreversibile.L’organizzazione subisce perdita di quota di mercato e di reputazione,degli elementi migliori del suo personale e dei capitali. L’unica strategiapossibile è di porre fine all’organizzazione in maniera ordinata e ridurre iltrauma da separazione dei dipendenti.

Alcune decisioni difficili da prendere sono il ridimensionamento, downsizing,

ovvero la riduzione intenzionale delle dimensioni dell’organico diun’organizzazione.

L’implementazione del ridimensionamentoOggi il ridimensionamento è una pratica diffusa presso le organizzazioniamericane, che fa parte di molte iniziative di cambiamento nelle organizzazioniattuali (fusioni e acquisizioni, competizione globale, la tendenzaall’outsourcing).A volte il ridimensionamento non è efficace, così esistono una serie di tecnicheche possono agevolare tale processo e alleviare la tensione dei dipendenti:

- aumentare la comunicazione, non diminuirla, i manager dovrebbero avvisarein anticipo il licenziamento fornendo la maggior quantità di informazione. Idipendenti che rimangono devono sapere cosa li aspetta;



- fornire assistenza ai lavoratori licenziati, l’organizzazione ha la responsabilitàdi aiutare i lavoratori licenziati ad affrontare la perdita del posto e a ristabilirsinel mercato del lavoro;- aiutare i “sopravvissuti” a prosperare, i leader dovrebbero ricordare leesigenze emotive anche dei dipendenti che rimangono, molti dei quali vivono

sentimenti di colpa, rabbia, confusione e tristezza dopo la perdita dei colleghi.

(manca cap 10)

CAP 11 INNOVAZIONE E CAMBIAMENTOOgni azienda, per sopravvivere deve cambiare e innovarsi, le nuove scoperteed invenzioni sostituiscono i metodi tradizionali di operare. Molte aziende giàconsolidate non riescono ad innovarsi e cercano modi per incoraggiare ilcambiamento al fine di stare al passo con i cambiamenti dell’ambiente esterno.

• Innovare o perire: il ruolo strategico del cambiamentoLe organizzazioni attuali devono trovare le forze per innovare e cambiare,soprattutto per sopravvivere in un mondo, dove la competizione è molto alta.Le organizzazioni moderne devono fare fronte alle necessità di uncambiamento strategico e culturale di vasta portata e di applicare innovazionirapide e continue nella tecnologia, nei servizi, nei prodotti e nei processi.

Cambiamento incrementale e cambiamento radicaleIl cambiamento incrementale rappresenta una serie continua di progressi chemantengono l’equilibrio generale dell’organizzazione e ne influenzano solo unaparte.

Questo cambiamento si verifica nell’ambito della struttura e dei processi digestione consolidati e può comprendere miglioramenti di prodotto, omiglioramenti tecnologici.Un esempio è la creazione di team di vendita all’interno dell’unità di marketing.Il cambiamento radicale è un opera di rottura con il modello di riferimentodell’organizzazione, trasformandola interamente.Questo cambiamento comporta la creazione di una nuova struttura e di nuoviprocessi di gestione. La nuova tecnologia è fortemente innovativa e i nuoviprodotti creati danno vita a nuovi mercati.Un esempio è il passaggio dell’intera organizzazione da una struttura verticalead una struttura orizzontale, con tutti i dipendenti che lavorano su specificiprocessi chiave in gruppi.

Tipologie strategiche di cambiamentoI manager possono focalizzarsi su quattro tipi di cambiamento, nell’ambitodelle organizzazione, per conseguire un vantaggio strategico:

- Cambiamenti tecnologici sono variazioni nel processo produttivo diun’organizzazione, compresa la sua base di conoscenza e capacità,che permettono di creare una competenza distintiva e sono progettatiper rendere la produzione più efficiente o per riuscire a ottenere unvolume di output maggiore. I cambiamenti tecnologici riguardano le

tecniche utilizzate per realizzare prodotti o servizi e comprendonometodi di lavoro, macchinari e flusso del lavoro;



- Cambiamenti di prodotto e di servizio riguardano gli output di unorganizzazione in termini di prodotto o servizio. I nuovi prodottipossono risultare da piccole modifiche di prodotti esistenti o derivareda linee di prodotto completamente nuove. I nuovi prodotti e servizisono generalmente progettati per aumentare la quota di mercato o

per raggiungere nuovi mercati, consumatori o clienti;- Cambiamenti di strategia e struttura sono relativi alla sfera

amministrativa di un’organizzazione, che riguarda la supervisione egestione dell’organizzazione Tali cambiamenti riguardano la strutturaorganizzativa, la gestione strategica, le politiche, i sistemi diricompensa… Solitamente i cambiamenti di struttura e di sistemiavvengono dall’alto al basso, mentre i cambiamento di prodotto etecnologia emergono spesso dalla base dell’organizzazione;

- Cambiamenti culturali si riferiscono a cambiamenti nei valori, nelleattitudini, nelle aspettative, nelle opinioni, nelle capacità e nelcomportamento dei dipendenti. Essi consistono in modifiche nel mododi pensare dei dipendenti e sono quindi di approccio mentale piuttostoche di tecnologie, struttura o prodotti.

• Elementi per un cambiamento di successoPer cambiamento organizzativo si intende l’adozione da parte diun’organizzazione di un nuovo concetto o comportamento. L’innovazioneorganizzativa consiste nell’adozione di un concetto o di un comportamento chenuovo per il settore, il mercato o l’ambiente generale relativi aun’organizzazione. La prima organizzazione a introdurre un nuovo prodotto èconsiderata l’innovatore, mentre le altre organizzazioni che lo copiano sono

dette organizzazioni che adottano un cambiamento. Le innovazioni sonotipicamente assimilata da un’organizzazione attraverso una serie di passi oelementi:

1. Idea: consiste in un nuovo modo di fare le cose; può essererappresentata da un nuovo prodotto o servizio, da un nuovo concetto digestione o da una nuova procedura per il lavoro comune all’internodell’organizzazione Le idee possono venire dall’interno o dall’esterno diquesta ultima. La creatività è l’insieme delle idee nuove che possonosoddisfare le esigenze percepite e rispondere a opportunità. Alcunetecniche per incentivare la creatività interna possono essere aumentarela diversità all’interno dell’organizzazione, assicurare che i dipendentidispongano di molte opportunità per interagire con persone diverse daloro, offrire tempo e libertà per la sperimentazione…

2. Bisogno: le idee non sono generalmente considerate seriamente a menoche non ci sia una necessità percepita di cambiamento, la quale siverifica quando i manager osservano nell’organizzazione un divario tra leprestazioni effettive e le prestazioni desiderate. Essi provano a creare unsenso di urgenza in modo che gli altri capiscano la necessità di operareun cambiamento;

3. Adozione: si verifica quando chi detiene il potere decisionale sceglie diportare avanti un’idea che era stata proposta. I manager chiave e i

dipendenti devono essere in accordo per poter sostenere il cambiamento;4. Implementazione: si verifica quando i membri dell’organizzazioneutilizzano una nuova idea, tecnica o comportamento. Può esservi la



necessità di acquistare materiali e apparecchiature ed è possibile che ilavoratori debbano essere formati adeguatamente per sfruttare talenuova idea. Se le persone non utilizzano la nuova idea, allora nessuncambiamento è avvenuto;

5. Risorse: per realizzare un cambiamento sono necessarie energie e

attività umane. Il cambiamento richiede tempo e risorse sia per crearesia per realizzare una nuova idea. La maggior parte delle innovazionirichiedono dei finanziamenti speciali.

• Cambiamento tecnologicoUn organizzazione innovativa è caratterizzata da flessibilità,responsabilizzazione dei dipendenti e assenze di regole di lavoro rigido. Ilcambiamento è di solito associato a un’organizzazione organica e informale,che è considerata la forma migliore di organizzazione per l’adattamento a unambiente caotico. La flessibilità di un organizzazione organica è attribuita allalibertà delle persone di creare e introdurre nuove idee, che scaturiscono daidipendenti dei livelli intermedi e inferiori, perché a essi viene data la libertà diproporre idee e fare esperimenti. Per raggiungere entrambi gli aspetti delcambiamento tecnologico, molte organizzazione utilizzano “l’approccioambidestro”.

Approccio ambidestroConsiste nell’incorporare strutture e processi di gestione che sono appropriatisia per la creazione sia per l’utilizzo dell’innovazione. L’organizzazione può cosìcomportarsi in modo organico, quando la situazione richiede l’avvio di nuoveidee, e in modo meccanico, per implementare e utilizzare le idee stesse [la

Honda e la Canon hanno adottato un approccio ambidestro. Esse assegnano illavoro di progettazione a un tema composto da persone giovani, sottoposti allaguida di una persona matura, e sono incaricati di fare qualsiasi cosa necessariaper sviluppare idee e prodotti nuovi].

Tecniche per incoraggiare il cambiamento tecnologicoAlcune tecniche utilizzate dalle aziende per mantenere un approccioambidestro sono:- Strutture mutevoli: si intende che un organizzazione crea una strutturaorganica nel momento in cui una di questa si rende necessaria perl’avviamento di nuove idee;- Unità creative separate: unità di staff, come ricerca e sviluppo, Engineering,pianificazione organizzativa e analisi dei sistemi, creano cambiamenti chevengono adottati in altre unità. Un tipo analogo di unità creativa è “l’incubatoredi idee”, per facilitare lo sviluppo di nuove idee, costituisce un luogo protettoove le idee provenienti da tutta l’organizzazione possono essere sviluppatisenza interferenza da parte della burocrazia o delle politiche aziendali;- Venture Team: sono una tecnica utilizzata per dare libero sfogo alla creativitàall’interno delle organizzazione Spesso ai venture team vengono assegnatiluoghi di lavoro e strutture separate, in modo che non siano limitati daprocedure organizzative. Una venture team assomiglia a una piccola azienda

all’interno di una grande azienda. Un particolare tipo di venture team è lo“Skunkworks” (gruppo divergente), ossia un piccolo gruppo separato,informale, dotato di ampia autonomia e spesso caratterizzato da segretezza



che si concentra sulle idee più innovative per il business. Una variazione diventure team è il “new-venture fund”, che fornisce risorse finanziarie perché idipendenti possano sviluppare nuove idee, prodotti o business;- Imprenditorialità aziendale interna: mira a sviluppare uno spiritoimprenditoriale e una struttura che producano un numero di innovazioni

superiori alla media. Essa implica l’utilizzo delle unità creative e dei ventureteam, ma tenta anche di liberare l’energia creativa di tutti i dipendentidell’organizzazione. Il risultato più importante consiste nell’agevolare i“champion intellettuali” i quali vengono indicati come fautori, imprenditori oagenti di cambiamento; questi mettono a disposizione il tempo e l’energianecessaria per fare in modo che le cose accadano, e lottano per superare lanaturale resistenza al cambiamento e per convincere gli altri alla nuova idea.I champion intellettuali si dividono in due tipologie: il campione tecnico o diprodotto, è la persona che genera o adotta e sviluppa un’idea relativa a uninnovazione tecnologica e si dedica ad essa, anche fino a rischiare la propriaposizione o il proprio prestigio, e il campione gestionale, che agisce comesostenitore e sponsor dell’idea, per proteggerla e promuoverla all’internodell’organizzazione; riconosce le potenziali applicazioni dell’idea e a il prestigioe l’autorità per assicurarle una sufficiente visibilità e l’allocazione di risorse.I campioni tecnici e gestionali lavorano spesso insieme, dal momento cheun’idea di carattere tecnico avrà maggiori possibilità di successo se si trova unmanager che lo sponsorizzi (NOKIA).

• Nuovi prodotti e servizi Tasso di successo per i nuovi prodottiVi è molta incertezza associata allo sviluppo e alla commercializzazione di

nuovi prodotti, i quali spesso si rivelano un fallimento, ma fa tutto parte delbusiness di ogni settore. Le aziende di prodotti alimentari confezionatispendono miliardi nella ricerca e sviluppo d nuovi prodotti, ma molti di essifalliscono ogni anno. L’innovazione di prodotto è uno dei modi principali con cuiesse si adottano ai cambiamenti che si verificano nei mercati, nelle tecnologiee nel gioco competitivo.

Ragioni alla base del successo di un nuovo prodottoIl successo di un’innovazione è legato alla collaborazione tra le unità tecniche edi marketing. I nuovi prodotti davano maggiore attenzione verso i consumatori.Gli aspetti fondamentali quindi sono: una migliore comprensione dellanecessità del cliente e molta più attenzione agli aspetti di marketing, un usopiù efficace di tecnologia e aiuti esterni, e un supporto da parte della direzionegenerale proveniente dai manager con maggiore competenza e autorevolezza

Modello di collegamento orizzontaleLa progettazione organizzativa, per l’ottenimento di un’innovazione diprodotto, coinvolge tre aspetti:- Specializzazione: le unità chiave nel processo di sviluppo di un nuovo prodottosono la ricerca e sviluppo, il marketing e al produzione. Il personale di tutte e 3queste unità deve essere estremamente competente circa i propri compiti, in

quanto le varie unità hanno competenze, obiettivi e attitudini appropriati alleloro specifiche funzioni;



- Ruoli di confine: ogni unità coinvolta nei nuovi prodotti deve avere un ottimocollegamento con i settori rilevanti dell’ambiente esterno. Il personale delmarketing è strettamente collegato con i bisogni dei consumatori; i dipendentidi questa unità ascoltano ciò che i clienti hanno da dire e analizzano i prodottidei concorrenti e i suggerimenti dei distributori.

- Collegamenti orizzontali: questo aspetto si traduce nel fatto che il personaledelle unità tecniche, di marketing e di produzione condivide idee e informazionicooperando tra di loro. La decisione di lanciare un nuovo prodotto è indefinitiva una decisione congiunta di tutte e tre le unità. La maggior parte delleaziende si sforza di promuovere un alto livello di comunicazione ecoordinamento sin dall’inizio della progettazione del prodotto e del processo disviluppo.

Ottenere un vantaggio competitivo: la necessità di essere rapidiLe aziende trasformano le idee in prodotti e servizi nuovi velocemente. Laconcorrenza basata sul tempo prevede che i prodotti e i servizi venganoconsegnati più rapidamente dei concorrenti, ottenendo un vantaggiocompetitivo.Un altro aspetto è quello di progettare prodotti che possano competere suscala globale e commercializzarli con successo a livello internazionale. Moltiteam sono globali perché sviluppano prodotti che soddisfano le esigenze deiconsumatori di tutto il mondo [Ford Motor Company utilizza intranet e sistemidi tele – conferenza globale per collegare i team di progettazione di auto sparsiin tutto il mondo, per formare un gruppo unificato.

• Cambiamenti strategici e strutturali

Le aziende hanno avuto la necessità di operare cambiamenti radicali nellastrategia, struttura e nei processi di gestione, per adattarsi a nuove esigenzecompetitive. Molte aziende stanno decentrando il processo decisionale,eliminando i livelli di management. C’è uno spostamento verso struttureorizzontali, con team di personale di front line, con la responsabilità diprendere decisioni e risolvere i problemi autonomamente.

L’approccio dualeL’approccio duale al cambiamento organizzativo mette a confronto icambiamenti di natura amministrativa, che riguardano la progettazione e lastruttura dell’organizzazione (processi di ristrutturazione, gruppi di lavoro,sistemi di controllo…), e quelli di natura tecnica. I cambiamenti amministrativisi verificano con meno frequenza di quelli tecnici, e si verificano in risposta avari settori ambientali e seguono un processo interno diverso da quello checaratterizza i cambiamenti tecnologici. Il nucleo amministrativo è in unaposizione superiore rispetto al nucleo tecnico. La responsabilità del nucleoamministrativo include la struttura, il controllo e il coordinamentodell’organizzazione nel suo complesso e riguarda le sfere ambientali delgoverno, delle risorse finanziarie, delle condizioni economiche generali, dellerisorse umane e dei concorrenti dell’azienda. Il nucleo tecnico ha a che fare conla trasformazione delle materie prime in prodotti e servizi e coinvolge le sfere

ambientali relative ai clienti e alla tecnologia.



La progettazione organizzativa per la realizzazione di un cambiamentoamministrativoUna struttura organizzativa meccanica è adatta a frequenti cambiamentiamministrativi, queste sono aziende caratterizzate da un tasso di personaleamministrativo maggiore, da grandi dimensioni e sono centralizzate e

formalizzate in confronto a organizzazioni che adottano molti cambiamentitecnici [adozione di politiche anti – fumo, politiche contro le molestie sessuali onuove procedure di sicurezza].In una struttura organica, i dipendenti dei livelli inferiori hanno maggioreautonomia e libertà e possono opporre resistenza alle iniziative prese dall’alto.Questo tipo di struttura è adatta per frequenti cambiamenti tecnologici e suiprodotti.

• Cambiamento culturaleCambiare la cultura aziendale modifica il modo in cui viene svolto il lavoro inun’organizzazione e conduce a un impegno e una responsabilizzazionerinnovati da parte dei dipendenti e ad un legame più forte tra azienda e clienti.

Le forze del cambiamento culturaleAlcuni fattori che richiedono un cambiamento nella cultura e nella mentalità deidipendenti sono:

- il reengineering e lo spostamento verso forme organizzativeorizzontali, questa trasformazione (da una struttura verticale ad unaorizzontale) modifica il modo in cui manager e dipendenti devonocapire lo svolgimento del lavoro e richiede una maggiore attenzione

verso l’empowerment dei dipendenti, la collaborazione, la condivisionedelle informazioni e il soddisfacimento delle esigenze dei clienti. Imanager considerano i dipendenti come colleghi e i dipendenti siabituano ad avere un grado più alto di autonomia e responsabilità;

- una maggiore diversità di dipendenti e clienti, molte organizzazionistanno adottando nuovi metodi di assunzioni, promozione, programmidi formazione, severe politiche contro le molestie sessuali e ladiscriminazione razziale e nuovi programmi di benefit in risposta aduna forza lavoro varia;

- la learning organization, richiede l’abbattimento delle barriereall’interno dell’organizzazione e tra organizzazioni diverse per creareaziende concentrate sulla condivisione della conoscenza esull’apprendimento continuo. Una learning organization non esistesenza una cultura aperta, che pone l’attenzione sull’uguaglianza,l’adattabilità e la partecipazione dei dipendenti.

Interventi di sviluppo organizzativo per il cambiamento culturaleUn metodo per raggiungere un cambiamento culturale è rappresentato dallo“sviluppo organizzativo” (organization development, OD) che si concentra sugliaspetti umani e sociali dell’organizzazione, come strumenti per migliorare lacapacità dell’organizzazione di adattarsi e risolvere i problemi, e sfrutta la

conoscenza delle scienze comportamentali per creare un ambiente diapprendimento attraverso il rafforzamento della fiducia, il confronto aperto suiproblemi, la responsabilizzazione e la partecipazione dei dipendenti…, per



apportare cambiamenti negli atteggiamenti individuali e nelle relazioniinterpersonali. Vi sono varie tecniche utilizzate per il miglioramento dellecompetenze degli individui attraverso l’OD:

- interventi su grandi gruppi, le prime attività si occupavano di piccoligruppi, mentre recentemente le tecniche OD si rivolgevano a gruppi

più numerosi, idonei a realizzare trasformazioni o cambiamenti radicalinelle organizzazioni che operano in ambienti complessi. Questoapproccio riunisce membri di ogni parte dell’organizzazione in uncontesto esterno all’organizzazione per discutere problemi eopportunità e pianificare il cambiamento;

- team building, promuove l’idea che le persone che lavorano insiemepossono operare come un gruppo di lavoro, creato per occuparsi diaspetti relativi a conflitti emersi, obiettivi, al processo decisionale, allacomunicazione… tale attività aumenta aumentano la comunicazione ela collaborazione e rafforzano la coesione dei gruppi organizzativi;

- attività trans – unità, i rappresentanti di varie unità vengono riuniti inun unico luogo per far emergere i conflitti, diagnosticarne le cause estudiare i miglioramenti nella comunicazione e nel coordinamento.Questo tipo di intervento è stato applicato a conflitti tra sindacati emanagement, tra sede centrale e uffici locali, tra unità organizzativediverse e tra aziende in casi di fusione.

• Strategie per la realizzazione del cambiamentoLa fase di realizzazione del cambiamento è la parte più importante delprocesso ma anche la più difficile, in quanto il cambiamento comportatrasformazioni impegnative e costituisce motivo di disagio per i manager e per

i dipendenti.

Leadership per il cambiamentoÈ necessaria una forte leadership per guidare i dipendenti attraverso laturbolenza e l’incertezza e costruire un senso di dedizione verso ilcambiamento a livello dell’intera organizzazione. Un cambiamento ha successosolo quando i dipendenti sono disposti a dedicare il tempo e l’energia necessariper raggiungere nuovi obiettivi , e sopportare anche tensioni e difficoltà. Ileader si occupano di costruire un senso di impegno comune a livello dell’interaorganizzazione, facendo attraversare ai dipendenti i tre stadi del processo disviluppo dell’impegno nei confronti del cambiamento:- preparazione, dove i dipendenti conoscono il cambiamento attraversopromemoria, riunioni, discorsi ufficiali e si rendono conto che il cambiamentoinfluirà sul loro lavoro;- accettazione, dove i leader dovrebbero aiutare i dipendenti a sviluppare unacomprensione dell’impatto complessivo del cambiamento e dei risultati positiviche possono derivare dalla sua realizzazione;- sviluppo del senso di impegno comune, che prevede le fasi di insediamento,un processo di prova del cambiamento, che da ai leader l’opportunità didiscutere i problemi dei dipendenti e di costruire una motivazione versol’azione concreta, e di istituzionalizzazione, dove i dipendenti vedono il

cambiamento non come qualcosa di nuovo, ma come parte normale delleattività organizzative.



Barriere al cambiamentoEsistono diverse barriere al cambiamento, a livello sia individuale siaorganizzativo:

- l’eccessiva attenzione ai costi, il management pensa che i costirappresentano l’aspetto più importante, quindi non si concentrano sul

fatto che l’importanza del cambiamento è focalizzata su altri aspetti,come la motivazione dei dipendenti o la soddisfazione dei clienti;

- la mancata percezione dei benefici, qualsiasi cambiamentosignificativo produrrà reazioni sia positive sia negative;

- la mancanza di coordinamento e di cooperazione organizzativo, ilconflitto deriva spesso dalla mancanza di coordinamento adeguato perla realizzazione del cambiamento;

- l’avversione all’incertezza, è necessaria una comunicazione costanteper eliminare l’incertezza;

- il timore di privazioni a livello individuale, i manager e i dipendentipossono temere la perdita di potere e status o anche del proprio portodi lavoro, quindi essi dovrebbero essere coinvolti il più possibile nelprocesso di cambiamento.

Tecniche per la realizzazione del cambiamentoEsistono diverse tecniche che possono essere utilizzate per realizzare uncambiamento con successo:

- diffondere un senso di urgenza e necessità al cambiamento, quando imanager riscontrano una reale necessità di cambiamento;

- istituire una coalizione per guidare il processo di cambiamento, imanager devono formare una coalizione di persone provenienti da

ogni parte dell’organizzazione che abbiano il potere e l’influenzasufficienti a guidare il processo di cambiamento. Deve esserci ilsostegno del top management per ogni progetto di cambiamento;

- creare una visione e una strategia per raggiungere il cambiamento, ileader si concentrano sulla formulazione e l’articolazione di unavisione convincente e di una strategia che guideranno il processo dicambiamento;

- trovare un idea che risponda alla necessità, che implica procedure diricerca, come colloqui con altri manager, creazione di task force, con ilcompito di esaminare il problema;

- elaborare piani per superare la resistenza al cambiamento, il managerdeve riconoscere l’esistenza di conflitti, minacce e potenziali perditepercepite dai dipendenti. I manager possono utilizzare delle strategieper superare il problema della resistenza, come un allineamento allenecessità e a gli obiettivi degli utenti, includere gli utenti nel processodi cambiamento, comunicando e formando loro, fornire sicurezzapsicologica e in rari casi forzare l’innovazione se è necessario;

- creare team di cambiamento;- incoraggiare i champion intellettuali, chi si fa promotore di una nuova

idea nella quale è coinvolto, si assicura che tutte le attività tecnichesiano corrette e completate.

CAP 12 PROCESSI DECISIONALI



Il processo decisionale si colloca in un contesto caratterizzato da una serie difattori in costante cambiamento, informazioni incerte e punti di vistacontrastanti.

• Definizioni

La “decisione organizzativa” è definita come il processo di identificazione erisoluzione dei problemi. Il processo è costituito da due stadi principali:

- identificazione del problema: le informazioni sulle condizioniambientali e organizzative sono monitorate al fine di determinare se leprestazioni siano o meno soddisfacenti e diagnosticare la causa delleinsufficienze;

- soluzione del problema: corrisponde al momento in cui si prendono inconsiderazione i possibili percorsi di azione e si sceglie e si realizzaun’alternativa.

Le decisioni organizzative hanno diversi gradi di complessità e possono esseresuddivise in:

- decisioni programmate: sono ripetitive e ben definite, ed esistonoprocedure per la risoluzione del problema. Sono strutturate perché icriteri di prestazione sono chiari, sono disponibili buone informazionisulle prestazioni attuali, le alternative sono facilmente specificate conla probabilità di avere successo. Esempi di decisioni programmatesono le regole di decisione, come la scelta di quando sostituire unafotocopiatrice in uffici, quando rimborsare i manager per le spese diviaggio…

- decisioni non programmate: sono nuove e poco definite e non esistealcuna procedura per la risoluzione del problema. Sono utilizzate

quando un’organizzazione non ha precedente esperienza del problemae non sa come affrontarlo. Non esistono criteri precisi di decisioni, lealternative sono confuse e vi è incertezza sull’efficacia di ognisoluzione proposta. Tipicamente per ogni decisione non programmatapossono essere sviluppate poche alternative, quindi ogni singolasoluzione è ritagliata su misura per il problema. Molte decisioniimplicano una pianificazione strategica, perché l’incertezza è grande ele decisioni sono complesse. Esempi di decisioni non programmatevengono dall’aviazione civile, che sta attraversando un periodo direcessione a causa della paura del terrorismo. Le decisioni nonprogrammate particolarmente complesse sono considerate “maligne”,in quanto associati a conflitti manageriali su obiettivi e alternative, sucircostanze che cambiano rapidamente, perché la definizione delproblema può rivelarsi un compito arduo.

I manager di oggi affrontano una serie più alta di decisioni non programmate,in quanto si lavora in un ambiente competitivo in rapido cambiamento.L’ambiente attuale ha determinato un aumento sia di numero sia di decisioniche devono essere prese e richiede l’attivazione di nuovi processi decisionali.

• Decisioni individualePuò essere descritta in due modi:

Approccio razionale



Enfatizza la necessità di analisi sistematiche del problema, seguite da unascelta e dalla realizzazione, lungo una sequenza logica precisa. Aiuta i managera prendere decisioni in modo sistematico e razionale, anche in assenza diinformazioni chiare. Esistono otto fasi:

1. Monitorare l’ambiente: un manager controlla le informazioni interne ed

esterne che indicheranno deviazioni dal comportamento programmato oaccettabile. Parla ai colleghi e revisiona i rendiconti finanziari, levalutazioni di prestazioni, gli indici di settori, le attività dei concorrenti…

2. Definire il problema: il manager identifica i dettagli essenziali delproblema (dove, quando, chi era coinvolto, interessato e qual è l’impattosulle attività attuali);

3. Specificare gli obiettivi della decisione: il manager determina qualirisultati di performance dovrebbero essere ottenuti come unaconseguenza di una decisione.

4. Diagnosticare il problema: il manager cerca di capire la causa delproblema; per agevolare la diagnosi possono essere raccolti datiaggiuntivi. La comprensione della causa permette di individuare la lineadi azione appropriata (scarse vendite dovute al ribasso dei prezzi dellaconcorrenza, o non aver collocato gli articoli più promettenti in unaposizione visibile);

5. Sviluppare soluzioni alternative: prima che un manager possa realizzareun piano di azione, deve avere una visione chiara delle diverse opzionidisponibili per ottenere gli obiettivi desiderati. Il manager può andare allaricerca di idee e suggerimenti rivolgendosi ad altre persone (acquisto dinuovi prodotti);

6. Valutare le alternative: implica l’uso di tecniche statistiche o delle

esperienze personali per valutare la probabilità di successo;7. Scegliere l’alternativa migliore: rappresenta il nucleo del processodecisionale. Il manager utilizza la sua analisi del problema, degli obiettivie delle alternative per selezionare il percorso di azione con le maggioripossibilità di successo (ridurre i personale al posto di investire inpubblicità o applicare ribassi);

8. Realizzare l’alternativa scelta: il manager utilizza le sue capacitàmanageriali, amministrative e la sua abilità di persuasione per assicurareche la decisione presa sia portata a termine.

I primi 4 appartengono allo stadio di identificazione del problema, mentre glialtri rappresentano lo stadio di soluzione del problema del processo

decisionale.Il tentativo di essere razionale può essere limitato perché le decisioni devonoessere prese molto velocemente o vie è complessità di molti problemi.

Prospettiva della razionalità limitataLe grandi decisioni non sono solo complesse per essere trattate in modocompleto, ma molti altri vincoli ostacolano l’azione del responsabile delladecisione. Le circostanze sono ambigue e richiedono sostegno sociale, unaprospettiva condivisa, accettazione e accordo.Il processo decisionale è influenzato anche dalla cultura aziendale e dai valori

etici. I manager prendono decisioni per compiacere i superiori, coloro chepercepiscono come i detentori del potere o altre persone che rispettano evogliono emulare.



La prospettiva della razionalità limitata è spesso associata a processidecisionali “intuitivi”, basandosi sull’esperienza e giudizio personale, piuttostoche sulla logica o il ragionamento. L’importanza dell’intuizione è sostenuta daun crescente corpo di ricerca svolta in discipline come la psicologia, la scienzadell’organizzazione…

Una visione troppo semplice di un problema spesso porta al fallimentodecisionale e i manager preferiscono rispondere in modo intuitivo ad unproblema piuttosto che ad un’opportunità. I processi intuitivi sono utilizzatianche nella fase di soluzione del problema. I dirigenti decidono senza esplicitiriferimenti all’impatto sugli utili o su altri fattori misurabili.Questi tipi di prospettive si adattano a decisioni non programmate, cheimplicano la non disponibilità di dati forti e procedure logiche.

• I processi decisionali organizzativiMolte decisioni organizzative coinvolgono numerosi manager. L’identificazionedel problema e la soluzione interessano molte aree aziendali e possonocoinvolgere altre organizzazioni superando l’ambito decisionale di un singolodirigente. Esistono 4 tipi di processi decisionali, influenzati da diversi fattori,come la struttura interna delle organizzazioni o il grado di stabilità o instabilitàdell’ambiente esterno.

L’approccio delle scienze managerialiCorrisponde all’approccio razionale utilizzato dai singoli manager. Fare calcoliveloci attraverso prove ed errori o usando l’intuizione richiedono troppo tempoe non garantiscono il successo. Quindi importante è la scienza manageriale. Haavuto successo nella soluzione di molti problemi militari, si è diffuso nelle

aziende e nelle scuole di business. E’ un eccellente strumento a supporto deiprocessi decisionali organizzativi quando i problemi sono analizzabili e quandole variabili possono essere misurabili e identificate. La scienza manageriale puòrisolvere in modo preciso e veloce problemi molto diversi che hanno troppevariabili esplicite per poter essere trattate dall’uomo (trovare il luogo giusto perun supermercato, trivellare in cerca di petrolio…, scheduling dei dipendentidelle linee aeree, del personale delle ambulanze, degli operatori telefonici…).La sempre più sofisticata tecnologia informatica e i software disponibilepermettono alla scienza manageriale di coprire una gamma di problemi semprepiù ampia [Kellogg Company utilizza sistemi di entrerprise resource planning eun sistema chiamato Kellogg Company System per prendere decisionioperative che ottengono un coordinamento della produzione e distribuzione alivello globale dei cereali]. Essa è stata anche causa di molti fallimenti; neglianni recenti molte banche hanno iniziato ad utilizzare sistemi di punteggiocomputerizzati per valutare i crediti, ma alcuni sostengono che il giudizioumano sia indispensabile per ponderare correttamente alcune circostanze.Un problema di questo approccio è che i dati quantitativi non sono ricchi e nontrasmettono la conoscenza tacita. Le analisi matematiche non sono importantiquanto la conoscenza personale del manager, se i fattori più rilevanti nonpossono essere quantificati e inclusi nel modello.

Il modello CarnegieÈ basato sul lavoro di Cyert, March e Simon studiosi della Carnegie-MellonUniversity. La loro ricerca a aiutato a formulare l’approccio della razionalità



limitata alla decisione individuale e ha fornito nuove riflessioni riguardo alledecisioni organizzative. Secondo Carnegie le decisioni di livello organizzativocoinvolgono molti manager e la scelta finale si basa su una loro coalizione. Lacoalizione è un’alleanza tra numerosi manager che concordano sugli obiettiviorganizzativi e sulle priorità dei problemi. Le coalizioni manageriali sono

necessarie per 2 ragioni:- quando gli obiettivi sono ambigui e contrastanti, i manager dissentono

sulla priorità dei problemi, essi devono negoziare sui problemi ecostituire una coalizione finalizzata a stabilire quali risolvere;

- i singoli manager si propongono di essere razionali ma sono soggetti adei limiti, non hanno il tempo, le risorse o le capacità necessarie peridentificare tutte le dimensioni e trattare tutte le informazioni su unadecisione. Per questo motivo si creano delle coalizioni, scambiandopunti di vista per raccogliere informazioni e ridurre l’ambiguità.

Tale processo ha numerose implicazioni per il comportamento decisionale nelleorganizzazioni. Le decisioni sono prese per essere soddisfacenti invece che perottimizzare le soluzioni del problema. Le organizzazioni accettano un livellosoddisfacente di prestazioni che uno massimo, il che consente loro diraggiungere numerosi obiettivi contemporaneamente. I manager, inoltre, sonointeressati ai problemi attuali e a soluzioni di efficacia immediata, essi siimpegnano alla ricerca per problemi, ovvero esplorano l’ambiente circostantealla ricerca di una soluzione che risolva velocemente il problema.Per questo modello la ricerca è sufficiente a produrre una soluzionesoddisfacente e i manager adottano solitamente la prima alternativa utile cheemerge.

Il modello del processo decisionale incrementataleHenry Mintzberg e i suoi collaboratori si sono avvicinati al tema del processodecisionale partendo da una prospettiva diversa. Esse hanno identificato 25decisioni prese nelle organizzazione e hanno approfondito gli eventi associati aqueste decisioni, portando all’identificazione di ogni passo della sequenza dipensieri e azioni che porta alla decisione (modello del processo decisionaleincrementale), questo pone minore enfasi sui fattori politici e sociali descrittinel modello di Carnegie, ma dice molto di più sulla sequenza strutturata delleattività intraprese dalla scoperta di un problema alla sua soluzione.Una scoperta scaturita da questa ricerca è che le più importanti scelte diun’organizzazione sono costituite da una serie di piccole scelte che si

combinano per la decisione principale. Le organizzazione si spostano attraversonumerosi punti di decisioni e possono incontrare barriere che Mintzberg hachiamato “arresti decisionali”. Un arresto può significare che un’organizzazionedeve ritornare su una precedente decisione e provare qualcosa di nuovo.Esistono 3 fasi in questo modello:

• Fase dell’identificazione: significa riconoscere un problema e prendereuna decisione, raccogliendo informazioni e diagnosticando il problema,che nasce quando cambiano gli elementi dell’ambiente esterno oquando le prestazioni interne sono percepite come inferiori aglistandard attesi;

• Fase dello sviluppo: si verifica quando viene modellata una soluzioneper risolvere il problema; esso consiste nella ricerca di alternative, di



soluzioni e nel progettare una soluzione ad hoc attraverso un processo“prove ed errori”;

• Fase della selezione: si verifica con la scelta della soluzione, che puòessere realizzata in 3 modi: la forma di giudizio, utilizzata quando lascelta finale ricade su un singolo responsabile e richiede un giudizio

basato sull’esperienza; la contrattazione, che si verifica quando laselezione coinvolge un gruppo di responsabili; ogni responsabile puòaver un interesse diverso nel risultato emergendo il conflitto, fino aquando non si forma una coalizione; l’autorizzazione, quando unadecisione è accettata formalmente dall’organizzazione.L’autorizzazione è di routine perché la competenza e la conoscenzaappartengono ai responsabili inferiori che hanno identificato ilproblema e hanno sviluppato la soluzione.

Fattori dinamiciLa maggior parte delle decisioni ha luogo in un lungo periodo di tempo, quindile circostanze cambiano. La decisione è un processo dinamico che puòrichiedere molti cicli prima che un problema venga risolto.

• La learning organizationAlcune organizzazioni sono caratterizzate da incertezza con riferimento sia allafase di identificazione sia allo stadio di soluzione del problema. Sono statisviluppati due approcci al processo decisionale per aiutare i manager afronteggiare questa incertezza e complessità.

Combinare il modello Carnegie e il modello del processo incrementaleQuando gli argomenti sono ambigui o quando i manager sono in conflitto sulla

gravità del problema, sono necessarie discussioni, negoziato e coalizioni. Unavolta raggiunto l’accordo sul problema, l’organizzazione può orientarsi versouna soluzione.Il processo incrementale sottolinea i vari passi da compiere per raggiungereuna soluzione, provando diverse soluzioni per verificare l’efficacia. Se lasoluzione non è chiara può essere impostato un modello di ricerca per prove ederrori.

Modello del contenitore dei rifiutiAiuta a pensare all’organizzazione nel suo complesso e alle frequenti decisioniche i manager prendono in ogni parte di essa.Anarchie organizzateLe situazioni caratterizzate da un elevata incertezza si chiamano anarchieorganizzative, una forma organica di organizzazione. Esse non si affidano allatradizionale gerarchia verticale di autorità e alle procedure decisionaliburocratiche e sono determinate da tre caratteristiche: preferenzeproblematiche, dove obiettivi, problemi e alternative sono poco definiti;tecnologia non chiara e poco interiorizzata, è difficile identificare i rapporticausa – effetto all’interno dell’organizzazione; turnover, le posizioniorganizzative sperimentano un elevato turnover dei titolari.L’anarchia organizzata descrive organizzazioni caratterizzate da un rapido

cambiamento e da un ambiente non burocratico.Flussi di eventi



Il processo decisionale non è visto come una sequenza di passi che inizia conun problema e termina con una soluzione.Ci sono quattro flussi rilevanti ai fini del processo decisionale organizzativo:

- problemi, punti di insoddisfazione verso le attività e le prestazionicorrenti. Rappresentano un divario tra prestazioni desiderate e attività

attuali. Un problema può condurre ad una soluzione e potrebberoanche non essere risolti dalle soluzioni adottate;

- soluzioni potenziali, una soluzione è un’idea che qualcuno propone peressere adottata, fornendo un flusso di soluzioni alternative

- partecipanti, sono i dipendenti che circolano nell’organizzazione, iquali si differenziano per le loro idee, la loro percezione dei problemi,la loro esperienza…

- opportunità di scelta, sono le circostanze in cui di solitoun’organizzazione prende una decisione. Si presentano quando icontratti sono firmati, le persone sono assunte o un nuovo prodotto èautorizzato.

ConseguenzeSono quattro:

- le soluzioni possono essere proposte anche quando i problemi nonesistono (utilizzo del computer negli anni ’60);

- le scelte sono fatte senza risolvere i problemi, come la creazione di unnuovo ufficio o reparto in modo errato;

- i problemi possono persistere senza essere risolti, quando ipartecipanti si abituano a certi problemi e smettono di cercare unasoluzione per essi;

- alcuni problemi trovano una soluzione, quando il processo di decisione

funziona.

• Modello contingente per il processo decisionaleL’uso di un approccio è condizionato dalle caratteristiche dell’organizzazione.Esistono due variabili organizzative che determinano l’utilizzo dei vati approccidecisionali.Il consenso sui problemiSi riferisce all’accordo tra i manager sulla natura di un problema o diun’opportunità e su quali obiettivi e risultati perseguire. Tende ad essere bassoquando le organizzazioni sono differenziate. Gli ambienti incerti spingono leunità organizzative a differenziarsi su obiettivi e atteggiamenti e aspecializzarsi in specifiche aree di attività. La differenziazione conduce adisaccordo e conflitto sugli obiettivi organizzativi.Conoscenza tecnica relativa alle soluzioniSi riferisce alla comprensione e all’accordo sul modo in cui risolvere i problemie ottenere gli obiettivi organizzativi. Quando i mezzi sono ben conosciuti ecompresi, le alternative appropriate possono essere identificate e calcolate conqualche grado di certezza.Il modello contingenteRiunisce le due dimensioni del consenso sul problema e della conoscenzatecnica delle soluzioni. Ogni casella rappresenta una situazione organizzativa

associabile agli approcci al processo decisionale.

Certo Consenso sul problema Incerto



Certo

Conoscenza

dellasoluzione

IncertoCasella 1Vengono utilizzate procedure razionali di decisione perché i problemi sonocondivisi, i rapporti causa – effetto sono chiari e c’è poca incertezza. È possibileidentificare le alternative e adottare la soluzione migliore attraverso analisi e

calcoli.Casella 2Siamo in presenza di un elevata incertezza sui problemi e sulle priorità evengono utilizzati la contrattazione e il compromesso per ottenere il consenso.I manager dovrebbero perseguire un’ampia partecipazione per ottenere ilconsenso nel processo decisionale. L’organizzazione non procederà comeun’unità integrata.Casella 3I problemi e gli standard di prestazione sono certi, ma le soluzioni tecnichealternative sono vaghe e incerte. L’intuizione costituirà la linea di condotta del

manager, il quale farà affidamento sull’esperienza passata e sul giudizio, gliapprocci razionali e analitici non sono efficaci, perché le alternative nonpossono essere né identificate né calcolate. Quando si presentano nuoviproblemi, l’organizzazione può tornare indietro nel ciclo e ricominciarenuovamente. Alla fine, l’organizzazione acquisterà l’esperienza sufficiente perrisolvere il problema in modo soddisfacente.Casella 4È caratterizzata da una elevata incertezza riguardo a problemi e soluzioni.Il manager, per risolvere i problemi, può costruire una coalizione per stabiliregli obiettivi e le priorità e utilizzare il giudizio o il procedimento per prove eerrori.

Possono essere richieste tecniche aggiuntive, come l’ispirazione, che siriferisce ad una soluzione innovativa e creativa, non scaturita da procedurelogiche, è basata sulla profonda conoscenza e comprensione di un problema, e

1.Individuo: approcciorazionale, conforto.Organizzazione: scienzemanageriali.

2.Individuo: negoziazione,formazione di coalizione.Organizzazione: modelloCarnegie.

3.Individuo: giudizio, proveed errori.Organizzazione: modellodel processo decisionaleincrementale.

4.Individuo: negoziazione egiudizio, ispirazione eimitazione.Organizzazione: modello diCarnagie e del processoincrementale, evolventi nelmodello del contenitore dirifuiti.



l’imitazione, consiste nell’adottare una decisione presa altrove nella speranzache funzioni anche nella situazione precedente.

• Circostanze di decisioni particolariAmbienti ad alta velocità

Le aziende prendono decisioni in ambienti ad alta velocità per capire se essetendono ad abbandonare gli approcci razionali o se abbiano il tempo sufficienteper un’implementazione di tipo incrementale. Per aumentare le probabilità diriuscita in condizioni di alta velocità, alcune organizzazioni stimolano unconflitto costruttivo attraverso la tecnica chiamata punto – contrappunto, inbase alla quale i decisori vengono divisi in due gruppi e incaricati diresponsabilità diverse e contrastanti. I gruppi si scambiano proposte,discutendo le varie opzioni finché non arrivano ad un insieme condiviso di ideee raccomandazioni. Può non essere raggiunto l’obiettivo, ma questo consentedi esaminare diverse opzioni e proporre le proprie opinioni, fornendo aimanager una visione più ampia.Errori decisionali e apprendimentoLe decisioni organizzative producono molti errori, soprattutto se prese incondizioni di alta incertezza. I manager non possono determinare qualealternative risolveranno un determinato problema. L’organizzazione prede unadecisione adottando un ottica di tentativi ed errori, se un’alternativa non hasuccesso, da questa l’organizzazione può apprendere e provarne un’altra che siadatti meglio alla situazione.Incoraggiare il progresso attraverso tentativi ed errori facilita infattil’apprendimento organizzativo.

Persistenza nell’erroreCi sono due situazioni quando i manager continuano a persistere nell’errore.La prima che i manager bloccano le informazioni negative quando essi sonopersonalmente responsabili di una decisione sbagliata, impiegano somme didenaro anche quando una strategia sembra errata.La seconda riguarda che la coerenza e la persistenza sono valutatepositivamente nella società attuale. I manager coerenti sono consideratimigliori di quelli che passano da un approccio all’altro.

CAP 13 CONFLITTO, POTERE E POLITICAIl conflitto è un risultato naturale e inevitabile dell’interazione di persone chepossono avere opinioni e valori diversi, che mirano a diversi obiettivi e godono,nell’organizzazione, di un diverso accesso a risorse e informazioni. Gli obiettivie i gruppi utilizzeranno il proprio potere e l’attività politica per gestire ledifferenze e i conflitti.

• Il conflitto intergruppo nelle organizzazioniIl conflitto intergruppo è caratterizzato da 3 elementi:

- identificazione del gruppo, i dipendenti devono percepire se stessicome parte di un gruppo o di un’unità;

- differenza osservabili tra i gruppi, i gruppi possono essere situati su

piani diversi dell’edificio, i membri possono provenire da diversicontesti sociali… La capacità di identificarsi come una parte di un



gruppo e osservare differenze rispetto ad altri gruppi è necessaria peril conflitto;

- frustrazione, se un gruppo raggiunge il proprio obiettivo, l’altro non lofarà. Non è necessario che sia grave, ma basta che sia prevista peraccedere il conflitto intergruppo, ovvero il comportamento che si

verifica tra gruppi di un’organizzazione quando i partecipanti siidentificano con un gruppo e hanno la percezione che un altro gruppopossa bloccare il raggiungimento dei loro obiettivi.

Per competizione si intende la rivalità tra i gruppi nel contendersi un premiocomune, mentre il conflitto presume interferenze dirette con il raggiungimentodegli obiettivi.Il conflitto può verificarsi orizzontalmente, tra le unità, o verticalmente, tradiversi livelli di organizzazione. O fra gruppi come sindacati e management, ofranchisee e franchisor.

Le fonti del conflittoLe fonti di conflitto intergruppo sono:Incompatibilità di obiettiviil raggiungimento degli obiettivi di un unità interferisce spesso con gli obiettividi un’altra unità. Il potenziale conflitto è quello tra marketing e produzione,perché gli obiettivi di queste due unità sono spesso in contrasto. Il marketingcerca di aumentare l’ampiezza della linea di prodotto per andare incontro allepreferenze dei clienti con la varietà, ma una linea di prodotto ampia significacicli di produzione più brevi e costi maggiori.DifferenziazioneLa specializzazione funzionale richiede personale con formazione, capacità,

attitudine e orizzonti di tempo. La mancanza di fiducia all’internodell’organizzazione può accentuare queste differenze naturali e incrementale ilpotenziale di conflitto tra le unità e con i top manager.Interdipendenza dei compitiSi riferisce alla dipendenza di un’unità da un’altra per materiali, risorse oinformazioni. All’aumentare dell’interdipendenza aumenta il conflitto,nell’interdipendenza generica, le unità hanno poca necessità di interagire e ilconflitto è minimo. Maggiore interdipendenza significa che le unità premonoper avere una risposta veloce in quanto il loro lavoro non può procedere se nonarriva il contributo dell’altra unità.Risorse limitate

Le organizzazione hanno denaro limitato, strutture fisiche, risorse di personalee umane da condividere tra tutte le unità. Per centrare i propri obiettivi, igruppi vogliono aumentare le risorse di cui possono disporre e ciò li porta alconflitto. I manager possono sviluppare strategie per ottenere il livelloauspicato di risorse.Le risorse sono anche indicatori di potere e dell’influenza all’interno diun’organizzazione.

Modello razionale e modello politicoNel modello razionale di un’organizzazione, gli obiettivi sono allineati, c’è una

differenziazione minima, le unità sono caratterizzate da interdipendenzagenerica e le risorse sembrano abbondanti.I comportamenti non sono casuali o accidentali, gli obiettivi sono chiari e lescelte fatte in modo logico.



Nel modello politico le differenze sono grandi e i gruppi dell’organizzazionehanno interessi, obiettivi e valori separati. Il disaccordo e il conflitto sononormali, quindi il potere e l’influenza sono necessari per prendere le decisioni.Questo modello descrive le organizzazioni che si impegnano per un processodecisionale democratico che faccia partecipare e conferisca potere ai

lavoratori.

• Il potere e le organizzazioniIl potere è la forza intangibile nelle organizzazioni, definito come la capacitàpotenziale di una persona di influenzare altre persone ad esigere un ordine o afare qualcosa che altrimenti non farebbero.Il potere è la capacità di una persona o di un’unità in un’organizzazione diinfluenzare altre persone per conseguire i risultati desiderati. La fonte derivaspesso da un rapporto di scambio in cui una posizione o unità fornisce risorsescarse o di valore ad altre unità.

Potere individuale e potere organizzativoI manager hanno 5 fonti di potere personale:

1. potere legittimo, è l’autorità garantita dall’organizzazione alla posizioneformale che il manager ricopre;

2. potere di ricompensa, deriva dalla capacità di conferire ricompense,promozioni, aumenti ad altre persone;

3. potere coercitivo, l’autorità di punire o raccomandare una punizione;4. potere della competenza, deriva dalle maggiori capacità o conoscenze

sui compiti da svolgere;

5. potere di riferimento, deriva da caratteristiche personali tali che spingonoad ammirare i manager ed emularli o identificarsi con loro.

Potere e autoritàAnche l’autorità è una forza con cui ottenere i risultati desiderati, ma soloquando previsto dalle relazioni di gerarchia formale e di controllo. Sono tre leproprietà identificano l’autorità:

1. l’autorità è conferita a posizioni organizzative, le persone hanno autoritàper la posizione che ricoprono, non per le loro caratteristiche o risorsepersonali;

2. l’autorità è accettata dai subordinati, i subordinati eseguono gli ordiniperché credono che i titolari della posizione abbiano un diritto legittimo diesercitare l’autorità;

3. l’autorità fluisce lungo la gerarchia verticale, l’autorità si esplica lungo lacatena formale di comando e le posizioni al vertice della gerarchia sonoinvestite di più autorità formale di quelle alla base.

Nelle organizzazione, il potere organizzativo può essere esercitato verso l’alto,verso il basso e orizzontalmente; l’autorità formale è esercitata verso il bassolungo la catena gerarchica ed equivale al potere verticale e al potere legittimo.

Fonti verticali e orizzontali di potere

Ci sono quattro fonti principali del potere verticale.Posizione formale



I dipendenti di tutta l’organizzazione accettano il diritto legittimo del topmanagement di stabilire obiettivi, prevedere decisioni e dirigere le attività. Ilpotere che proviene da posizioni formali è chiamato potere legittimo.L’assegnazione di potere ai quadri intermedi e al personale è importanteperché il potere permette ai dipendenti di essere produttivi: i dipendenti

svolgono lavori non di routine e partecipano a gruppi e task force autonomi perrisolvere i problemi, sono incoraggiati a essere flessibili e creativi e adutilizzare la propria capacità.RisorseLe organizzazioni distribuiscono quantità consistenti di risorse, ogni anno nuoverisorse sono assegnate dal topo management sotto forma di budget. L’altadirezione controlla le risorse e può determinare la loro distribuzione.L’assegnazione di risorse crea anche rapporti di dipendenza.Controllo delle premesse alle decisioni e delle informazioniL’alta direzione pone dei vincoli sulle decisioni prese a livelli inferiori,specificando un quadro decisionale di riferimento e delle linee guida. Il topmanagement decide quale obiettivo un’organizzazione proverà a raggiungere,come aumentare la quota di mercato, mentre i dipendenti di livello più bassodecidono come deve essere raggiunto un obiettivo.Il controllo delle informazioni costituisce una fonte di potere. I manager sannoche nelle organizzazioni di oggi le informazioni sono una risorsa primaria.Anche il middle management e i dipendenti di livello più basso hanno accessoad informazioni in grado di aumentare il loro potere.Centralità nella reteIndica che si è collegati in un nodo centrale dell’organizzazione e si ha accessoa informazioni critiche per il successo dell’azienda.

I dirigenti superiori aumentano spesso il loro potere circondandosi di una retedi subordinati leali e usandola per tenersi informati su ciò che accadenell’organizzazione.I dipendenti aumentano la loro centralità nella rete diventando conoscitore edesperti di particolari attività o caricandosi di compiti difficili e acquisendoconoscenze specifiche che li rendono indispensabili ai superiori.

Fonti orizzontali di potereIl potere orizzontale fa riferimento al rapporto tra unità. Di solito tutti i direttoridi unità sono allo stesso livello sull’organigramma. Si dispone di alcuniindicatori che forniscono delle spiegazioni iniziali sulle differenze di potere tra

unità.Contingenze strategicheSono eventi e attività sia interni sia esterni ad un’organizzazione, essenziali perl’ottenimento degli obiettivi organizzativi.Fonti di potereCi sono cinque fonti di potere, che si sovrappongono, ma ognuno fornisce unmodo utile per misurare il potere orizzontale:

- dipendenza, è un elemento chiave alla base del potere relativo. Ilpotere deriva dall’avere qualcosa che qualcun altro vuole. L’unità chericeve risorse è in una posizione inferiore rispetto all’unità che le

fornisce. Importanti sono anche il numero e la forza delle dipendenze.Allo stesso modo, un’unità che si trovi in una posizione di scarsopotere può guadagnare potere attraverso le dipendenze;



- risorse finanziarie, il denaro può essere convertito in altri tipi di risorseche sono necessarie ad altre unità, genera dipendenza. Le unità cheproducono reddito per un’organizzazione hanno un potere maggiore;

- centralità, riflette il ruolo di un’unità nell’attività principale diun’organizzazione. È associata al potere perché riflette il contributo

dato all’organizzazione;- non sostituibilità, le funzioni di un’unità non possono essere svolte da

altre risorse disponibili facilmente. Se un’organizzazione non ha alcunafonte alternativa di conoscenza e informazioni, il potere dell’unità saràmaggiore;

- fronteggiare l’incertezza, gli elementi dell’ambiente possono cambiarevelocemente e risultare complessi e imprevedibili. Di fronteall’incertezza, i manager dispongono di poche informazioni sulla basedelle quali intraprendere azioni appropriate. Una delle tecniche perfronteggiare l’incertezza è l’attività revisionale, o ottenereinformazioni in anticipo, un’unità può ridurre l’incertezza diun’organizzazione prevedendo un evento, o precedendo eprevenendo elementi negativi, o assorbire, quando un’unità eseguedelle azioni per ridurne le conseguenze.

• I Processi politici nelle organizzazioniLa politica è intangibile e difficile da misurare, è nascosta alla vista ed è difficileda osservare in modo sistematico.DefinizioneLa politica è l’uso del potere per influire sulle decisioni al fine di ottenere queirisultati. L’esercizio del potere e l’influenza hanno condotto a due modi di

definire la politica, come un comportamento volto all’interesse personale eimplica attività che non sono legittimate entro l’organizzazione generandoconflitti, la politica implica l’inganno e la disonestà per scopi di interessepersonale e conduce al conflitto e alla disarmonia all’interno dell’ambiente dilavoro. Anche se la politica può essere usata in modo negativo, l’usoappropriato del comportamento politico serve agli obiettivi dell’organizzazione.Il potere può essere visto anche come un processo di decisione naturale nelleorganizzazioni, finalizzato a risolvere le differenze tra i gruppi di interessedell’organizzazione. La politica è il processo di contrattazione e di negoziazioneutilizzato per superare i conflitti e le differenze di opinione.Per politica organizzativa si intende che l’esercizio dell’attività politica entrol’organizzazione implica l’acquistare, sviluppare e utilizzare potere e altrerisorse per ottenere il risultato desiderato quando c’è incertezza o disaccordosulle scelte.Il comportamento politico può essere una forza sia positiva sia negativa.L’incertezza e il conflitto sono naturali e inevitabili, e la politica è il meccanismoper raggiungere un accordo; essa comprende discussioni informali chepermettono ai partecipanti di arrivare al consenso e di prendere decisioni.

Quando si usa l’attività politica?I tre ambiti dell’attività politica (le aree in cui la politica gioca un ruolo) nella

maggior parte delle organizzazione sono il cambiamento delle strutture, comel’assunzione di nuovi dirigenti, le promozioni e i trasferimenti, la successionedel management, può generare incertezza, discussione e disaccordo, i direttori



possono utilizzare le assunzioni e le promozioni per rafforzare le reti di alleanzee coalizioni. La terza area è l’assegnazione delle risorse, che riguardano tutte lerisorse necessarie alle attività organizzative, come stipendi, bilanci operativi,dipendenti…

• L’utilizzo del potere, della politica e della collaborazione Tattiche per aumentare il potereSono quattro:

- entrare in aree ad alta incertezza, se i manager sanno identificare leincertezze chiave e fare dei passi per rimuoverle, al base di poteredell’unità sarà aumentata. Le incertezze possono nascere da arrestisulla linea di assemblaggio, dalla qualità necessaria a un nuovoprodotto… I compiti incerti non saranno risolti subito, ma sononecessarie delle prove ed errori;

- creare dipendenze, il potere può essere aumentato generandoobblighi, fare del lavoro aggiuntivo che supporta altre unità obbligheràtali unità a ricambiare in futuro. Si può ridurre la dipendenza da altreunità acquisendo informazioni o l’esperienza necessaria;

- fornire risorse scarse, importanti per la sopravvivenza delleorganizzazioni;

- soddisfare le contingenze strategiche. Tattiche politiche per l’utilizzo del potere

- creare coalizioni, impegnare il tempo a parlare con altri manager perconvincerli del proprio punto di vista. Importante è la predisposizionedi buoni rapporti interpersonali, basati sulla stima, fiducia e rispetto;

- espandere la rete, che può essere estesa arrivando a stabilire un

contatto con ulteriori manager, creando nuove alleanze attraversol’assunzione, il trasferimento e la promozione, o assumendo deidissenzienti;

- controllare le premesse alle decisioni, ovvero porre dei limiti allalibertà di una decisione, come selezionare o limitare le informazionifornite ad altri manager;

- aumentare la legittimità e la competenza;- rivolgere un appello diretto, l’attività politica è efficace solo quando gli

obiettivi e le necessità sono resi espliciti in modo che l’organizzazionepossa rispondere. Una proposta esplicita riceverà un trattamentopositivo, in quanto le altre alternative sono meno definite.

Tattiche per l’aumento della collaborazioneImportante è ridurre il conflitto stimolando la cooperazione e la collaborazionetra unità per sostenere il conseguimento degli obiettivi organizzativi. Letattiche sono:

- creare strumenti di integrazione, gruppi, task force e project manager,coinvolgere rappresentanti di unità in conflitto in gruppi congiunti dirisoluzione dei problemi è un modo efficace per aumentare lacollaborazione;

- utilizzare il confronto e il negoziato, il primo si verifica quando le partiin conflitto si confrontano direttamente le une con le altre e provano a

considerare le differenze reciproche, il secondo è il processo dicontrattazione che si verifica durante il confronto e che permette alleparti di raggiungere sistematicamente una soluzione. Un tipo di



negoziato per risolvere le divergenze tra lavoratori e management è lacontrattazione collettiva;

- programmare una consulenza intergruppo, serve per ridurre ilconflitto, in quanto implica il coinvolgere delle parti in contrasto,dando modo ad ognuna di presentare la sua versione della realtà;

- praticare la rotazione delle persone, può essere chiesto ad individui diunità di lavorare in un’altra unità in maniera provvisoria opermanente. Questo permette uno scambio sicuro e accurato nei puntidi vista e delle informazioni;

- creare una missione condivisa e degli obiettivi sovraordinati, con unpersonale unito e cooperativo. Gli obiettivi devono essere sostanziali eai dipendenti deve essere concesso il tempo di lavorare incooperazione per tali obiettivi. Il più potente obiettivo è lasopravvivenza dell’impresa, se un’organizzazione sta per fallire e sirischia di perdere il posto di lavoro, tutti i gruppi cercando di salvarel’organizzazione dimenticando le loro differenze.

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