L’evoluzione del modello dipartimentale e gli assetti ... · Gruppo di lavoro: Prof. Americo...

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Workshop Dipartimenti per il Governo Clinico e l’Integrazione tra Assistenza, Didattica e Ricerca Roma, 1 aprile 2011 Gruppo di lavoro: Prof. Americo Cicchetti Dott. Daniele Mascia Dott.ssa Federica Morandi Dott.ssa Ilaria Piconi Dott.ssa Valentina Iacopino L’evoluzione del modello dipartimentale e gli assetti organizzativi favorenti l’integrazione di assistenza didattica e ricerca Sintesi dello studio realizzato nell’ambito del Programma SIVEAS Creazione di una struttura di monitoraggio per l’analisi organizzativa e gestionale del dipartimento ospedaliero nella prospettiva del governo clinico

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Workshop

Dipartimenti per il Governo Clinico

e l’Integrazione tra Assistenza, Didattica e Ricerca

Roma, 1 aprile 2011

Gruppo di lavoro:

Prof. Americo Cicchetti

Dott. Daniele Mascia

Dott.ssa Federica Morandi

Dott.ssa Ilaria Piconi

Dott.ssa Valentina Iacopino

L’evoluzione del modello dipartimentale e gli

assetti organizzativi favorenti l’integrazione di

assistenza didattica e ricerca Sintesi dello studio realizzato nell’ambito del Programma SIVEAS

“Creazione di una struttura di monitoraggio per l’analisi organizzativa e gestionale del

dipartimento ospedaliero nella prospettiva del governo clinico”

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Premessa e obiettivi

Il dipartimento è considerato a partire dal D.lgs 502/1992 il

modello di gestione ordinaria nelle organizzazioni sanitarie,

soprattutto caratterizzate da alta complessità e alta

frammentazione delle competenze.

Abbiamo assistito ad una significativa diffusione dei dipartimenti

nelle aziende almeno in senso “formale”

Le ricerche hanno in genere scattato delle “fotografie” sulla

dimensione formale

Domande in attesa di risposta

– L’adozione del modello dipartimentale ha effettivamente cambiato i processi di

gestione dell’assistenza?

– Ha favorito un migliore coordinamento organizzativo tra i professionisti

(integrazione)?

– Gli operatori come hanno percepito il passaggio al nuovo modello?

– Ha migliorato la qualità dell’organizzazione e delle cure?

– È possibile riscontrare degli effetti dalla transizione verso un modello

dipartimentale in termini di migliore efficacia e migliori esiti?

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Premessa e obiettivi

Esistono delle best practice

organizzative da diffondere

nell’ambito delle Regioni?

Ideazione di un modello per l’analisi organizzativa dei

dipartimenti a partire dalle determinanti di performance dello

stesso

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Fattori

istituzionali

Processo di

progettazione

Modello

organizzativo

aziendale

ASSETTO

FORMALE

• competenze

• risorse

• “regole”

Processi

Comportamenti

Performance

DIPARTIMENTO

Decentramento

Integrazione

Standardizzazione

Igiene ospedaliera Servizi infermieristici

Archivio Cartelle Cliniche

DIRETTORE SANITARIO

Contabilità e bilancio Personale

Provveditorato Servizio Tecnico

DIRETTORE AMMINISTRATIVO

CONSIGLIO DEI SANITARI COLLEGIO SINDACALE

Servizio di radiologia tradizionale

Servizio di radiologia interventistica

Servizio di radiologia computerizzata

DIPARTIMENTO DI DIAGNOSTICA PER IMMAGINI

UO di Chirurgia generale

UO di Chirurgia toracica

DH di chirurgia

UO di Patologia chirurgica

UO di Chirurgia ortopedica

DIPARTIMENTO CHIRURGIA GENERALE

DH di medicina Amb. di medicina

UO di Medicina interna

UO di Angiologia

UO di Neurologia

DIPARTIMENTO DI MEDICINA

Servizio di Microbiologia

Servizio di anatomia patologica

Servizio di chimica clinica

DIPARTIMENTO DEI SERVIZI DI LABORATORIO

DIRETTORE GENERALE

Grado di decentramento

decisioni amministrative

Grado di decentramento

decisioni cliniche

Metodi

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128 variabili di progettazione organizzativa

Livello aziendale

Decentramento (15 variabili)

– Decentramento gestione

amministrativa (13 variabili)

– Decentramento governo

clinico (15 variabili)

Integrazione organizzativa (12

variabili)

Standardizzazione (7 variabili)

Livello dipartimentale

Decentramento (77 variabili)

– Decentramento gestione

amministrativa (50 variabili)

– Decentramento governo

clinico (66 variabili)

Integrazione organizzativa (52

variabili)

Standardizzazione (29

variabili)

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Framework

Case studies: elaborati per analizzare l’assetto organizzativo e il

funzionamento dei dipartimenti.

Aspetti formali Processi

Aspetti comportamentali

Processo di dipartimentalizzazione

Modello

organizzativo

aziendale

Fattori

istituzionali

Questionari anonimi

Personale medico

Personali infermieristico

Performance

Documenti e dati

Variabili latenti

Indicatori sintetici del raggiungimento delle

dimensioni di progettazione organizzativa (DGA,

DGC, GD, INTEG, STD).

Punteggio (score)

Ciascun indicatore sintetico concorre a determinare

il posizionamento dell’azienda e dei dipartimenti

nelle dimensioni di progettazione organizzativa

(DGA, DGC, GD, INTEG, STD)

Questionari semistrutturati

Direttore Generale

Direttori di dipartimento

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Campione dello studio

Software: SPSS 13.0

45 aziende contattate;

12 aziende non hanno aderito alla rilevazione:

7 ASL;

1 IRCCS;

2 Policlinici Universitari;

2 Aziende ospedaliere.

33 aziende partecipanti:

10 AOU;

8 ASL;

11 AO;

1 Policlinico Universitario;

3 IRCCS.

33 direttori aziendali intervistati;

63 direttori di dipartimento intervistati;

Oltre 1500 medici e infermieri hanno risposto al

questionario comportamentale.

Aziende intervistate

9

Risultati

Livello aziendale

Livello dipartimentale

Aziende intervistate

10

Risultati

Livello aziendale

Livello dipartimentale

Aziende intervistate

11

Risultati livello aziendale

Variabilità interorganizzativa; e intraorganizzativa. Le aziende si trovano in diversi stadi nel

processo di dipartimentalizzazione (A, C, H, G1, U, S) modelli di eccellenza; aziende E1

e G esiste la possibilità di intraprendere percorsi di miglioramento

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DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

confronto per Tipologia Istituzionale

Le aziende ospedaliere e gli IRCCS presentano valori nel complesso più elevati. Negli IRCCS il

valore dell’integrazione è superiore alle altre tipologie. Nelle ASL è ampio il margine di

miglioramento per la standardizzazione delle attività dipartimentali

DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

confronto per Localizzazione Geografica

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Risultati

Livello aziendale

Livello dipartimentale

Aziende intervistate

15

Risultati livello dipartimentale

DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

confronto per Tipologia Istituzionale

A livello dipartimentale gli score più elevati caratterizzano i dipartimenti realizzati nelle ASL e

nelle AOU. Le unità dipartimentali realizzate in contesti in cui manca coordinamento e

autonomia a livello centrale, tendono a colmare il gap realizzando il coordinamento a livello

dipartimentale attraverso standardizzazione e integrazione

DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

confronto per Localizzazione Geografica

Il margine di miglioramento per le strutture localizzate al Sud e nelle Isole è maggiore rispetto

alle strutture localizzate al Centro e al Nord.

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Variables (4/4) Risultati livello dipartimentale

• In generale ad alto Decentramento Gestione

Amministrativa corrisponde alto

Decentramento Governo Clinico e viceversa.

•Trade off tra dipartimenti forti (responsabilità

delegate in capo al dipartimento) vs deboli (responsabilità nelle mani del top manag.)

• In generale ad alta Integrazione corrisponde

alta Standardizzazione e viceversa.

• In una logica di efficacia ciò indica necessità di

coordinamento.

•Spesso la standardizzazione è considerata

strumentale all’integrazione (es. linee guida)

Decentramento gestione amministrativa

vs decentramento governo clinico Integrazione vs standardizzazione

Basso

Alto

Alto Basso

Ba

sso

Alto

Alto Basso

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Risultati

Livello aziendale

Livello dipartimentale

Soddisfazione degli

operatori

Aziende intervistate

Il criterio di accorpamento delle unità operative è correlato

con l’aumento della soddisfazione lavorativa:

– I professionisti impiegati all’interno di dipartimenti per

processo (nosologici, organo apparato) presentano un grado

maggiore di soddisfazione lavorativa rispetto al personale

impegnato in dipartimenti di area specialistica: • Il cambiamento sostanziale nel modo di lavorare viene prediletto rispetto ad

un cambiamento formale?

La tempistica di realizzazione è correlata con il

miglioramento della soddisfazione lavorativa:

– La consapevolezza di un coinvolgimento in cambiamenti

organizzativi inattesi è correlato positivamente con la

soddisfazione lavorativa; • La realizzazione dei dipartimenti in modo contestuale in tutta

l’organizzazione determina un incremento nella soddisfazione lavorativa dei

dipendenti;

• I professionisti hanno la percezione di essere parte attiva del cambiamento

e non di seguire passivamente altre esperienze.

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Results (2/2) La soddisfazione del personale dipende dai

criteri progettuali del dipartimento?

Il campione rilevato ha percepito un miglioramento nel

clima lavorativo conseguente all’introduzione dei

dipartimenti:

– Tale miglioramento è correlato con l’aumento della

soddisfazione lavorativa.

L’introduzione dei dipartimenti nell’opinione del personale

intervistato ha determinato un miglioramento rispetto ai

contenuti del lavoro:

– Esiste una correlazione positiva e significativa con l’aumento

della soddisfazione lavorativa.

La percezione del personale rispetto ai carichi di lavoro e

al grado di collaborazione con i colleghi non hanno subito

variazioni a seguito dell’introduzione del modello

dipartimentale nel campione oggetto di studio.

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Results (2/2) L’introduzione dei dipartimenti determina

variazioni nell’organizzazione del lavoro?

All’aumentare dello score corrisponde un miglioramento delle

condizioni organizzative del dipartimento;

L’efficace funzionamento del modello dipartimentale implica: – Un elevato livello di decentramento delle decisioni amministrativo- gestionali e

tecnico- professionali dal livello aziendale a quello dipartimentale;

– L’adozione di strumenti volti a realizzare il coordinamento tra unità altamente

interdipendenti attraverso la standardizzazione e l’integrazione.

Il dipartimento come “locus organizzativo” per integrare e

standardizzare i processi;

La soddisfazione lavorativa è correlata con le modalità di

progettazione dei dipartimenti.

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Results (2/2) Sintesi delle evidenze

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Results (2/2) Lessons learned 1/3

Linee guida per la progettazione

Processo di Cambiamento

• Commitment della direzione sul progetto

• Chiarezza e comunicazione del Disegno organizzativo a tendere

• Utilità del processo di cambiamento radicale.

Criteri di Accorpamento delle UUOO

• Criteri espliciti e concordati

• La scelta del modello guidata da criteri: infrastrutturali, tecnologici; organizzativi; nosologici

• Evidenza tecnica analizzata in un’ottica di appraisal trasparente per la valutazione dei correttivi alla luce delle dinamiche relazionali

Assetto Dipartimentale Interno

• Regolamento dipartimentale contenente: assetti org.; ruoli e responsabilità; profili di competenze

• Processo di selezione del DD condiviso e partecipato

• Chiarezza del ruolo e del profilo del DD

• Presenza di competenze di coordinamento infermieristiche, medico-organizzative; amministrative a supporto dei processi

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Lessons learned 2/3

Linee guida per la progettazione

Decentramento Amministrativo

Il DD è l’unica interfaccia con la Direz. Az.: negozia obiettivi, risorse e modelli di gestione

Chiara identificazione del ruolo di supporto al DD con competenze amministrativo -gestionali

Ruolo attivo, partecipato e costante del Comitato/Giunta di Dipartimento

Decentramento del Governo Clinico

Comunicazione interna attraverso reportistica e indicatori di monitoraggio delle attività assistenziali dipartimentali

Chiara identificazione del ruolo responsabile della Qualità che svolga funzioni di coordinamento verso gli operatori

Certificazione di qualità a livello Dipartimentale

Importanza dell’Audit Clinico rispetto alla gestione del Rischio

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Lessons learned 3/3

Linee guida per la progettazione

Integrazione

Presenza di Ruoli di Integrazione con profili infermieristici

Sistema Informativo Integrato che fornisca informazioni al letto del paziente in un ottica di percorso assistenziale

Procedure e regole per l’integrazione dei processi dipartimentali con quelli aziendali

Presenza di GOIP e GOIT, temporanei o permanenti, a supporto dei progetti e dello sviluppo dei percorsi

Formazione in aula o/e sul campo che coinvolga almeno due UUOO

Standardizzazione

Attribuzione di responsabilità formali al Comitato/Giunta di Dip. Per la progettazione dei Percorsi Diagnostico Terapeutici – PDT.

Quota rilevante dei pazienti trattati attraverso PDT.

Implementazione dei PDT supportata da formazione ad hoc e comunicazione interna

Comunicazione e diffusione delle procedure