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Workshop

Dipartimenti per il Governo Clinico

e lIntegrazione tra Assistenza, Didattica e Ricerca

Roma, 1 aprile 2011

Gruppo di lavoro:

Prof. Americo Cicchetti

Dott. Daniele Mascia

Dott.ssa Federica Morandi

Dott.ssa Ilaria Piconi

Dott.ssa Valentina Iacopino

Levoluzione del modello dipartimentale e gli

assetti organizzativi favorenti lintegrazione di

assistenza didattica e ricerca Sintesi dello studio realizzato nellambito del Programma SIVEAS

Creazione di una struttura di monitoraggio per lanalisi organizzativa e gestionale del

dipartimento ospedaliero nella prospettiva del governo clinico

2

Premessa e obiettivi

Il dipartimento considerato a partire dal D.lgs 502/1992 il

modello di gestione ordinaria nelle organizzazioni sanitarie,

soprattutto caratterizzate da alta complessit e alta

frammentazione delle competenze.

Abbiamo assistito ad una significativa diffusione dei dipartimenti

nelle aziende almeno in senso formale

Le ricerche hanno in genere scattato delle fotografie sulla

dimensione formale

Domande in attesa di risposta

Ladozione del modello dipartimentale ha effettivamente cambiato i processi di

gestione dellassistenza?

Ha favorito un migliore coordinamento organizzativo tra i professionisti

(integrazione)?

Gli operatori come hanno percepito il passaggio al nuovo modello?

Ha migliorato la qualit dellorganizzazione e delle cure?

possibile riscontrare degli effetti dalla transizione verso un modello

dipartimentale in termini di migliore efficacia e migliori esiti?

3

Premessa e obiettivi

Esistono delle best practice organizzative da diffondere

nellambito delle Regioni?

Ideazione di un modello per lanalisi organizzativa dei

dipartimenti a partire dalle determinanti di performance dello

stesso

4

Fattori

istituzionali

Processo di

progettazione

Modello

organizzativo

aziendale

ASSETTO

FORMALE

competenze

risorse

regole

Processi

Comportamenti

Performance

DIPARTIMENTO

Decentramento

Integrazione

Standardizzazione

Igiene ospedaliera Servizi infermieristici

Archivio Cartelle Cliniche

DIRETTORE SANITARIO

Contabilit e bilancio Personale

Provveditorato Servizio Tecnico

DIRETTORE AMMINISTRATIVO

CONSIGLIO DEI SANITARI COLLEGIO SINDACALE

Servizio di radiologia tradizionale

Servizio di radiologia interventistica

Servizio di radiologia computerizzata

DIPARTIMENTO DI DIAGNOSTICA PER IMMAGINI

UO di Chirurgia generale

UO di Chirurgia toracica

DH di chirurgia

UO di Patologia chirurgica

UO di Chirurgia ortopedica

DIPARTIMENTO CHIRURGIA GENERALE

DH di medicina Amb. di medicina

UO di Medicina interna

UO di Angiologia

UO di Neurologia

DIPARTIMENTO DI MEDICINA

Servizio di Microbiologia

Servizio di anatomia patologica

Servizio di chimica clinica

DIPARTIMENTO DEI SERVIZI DI LABORATORIO

DIRETTORE GENERALE

Grado di decentramento

decisioni amministrative

Grado di decentramento

decisioni cliniche

Metodi

6

128 variabili di progettazione organizzativa

Livello aziendale

Decentramento (15 variabili)

Decentramento gestione

amministrativa (13 variabili)

Decentramento governo

clinico (15 variabili)

Integrazione organizzativa (12

variabili)

Standardizzazione (7 variabili)

Livello dipartimentale

Decentramento (77 variabili)

Decentramento gestione

amministrativa (50 variabili)

Decentramento governo

clinico (66 variabili)

Integrazione organizzativa (52

variabili)

Standardizzazione (29

variabili)

7

Framework

Case studies: elaborati per analizzare lassetto organizzativo e il

funzionamento dei dipartimenti.

Aspetti formali Processi

Aspetti comportamentali

Processo di dipartimentalizzazione

Modello

organizzativo

aziendale

Fattori

istituzionali

Questionari anonimi

Personale medico

Personali infermieristico

Performance

Documenti e dati

Variabili latenti

Indicatori sintetici del raggiungimento delle

dimensioni di progettazione organizzativa (DGA,

DGC, GD, INTEG, STD).

Punteggio (score)

Ciascun indicatore sintetico concorre a determinare

il posizionamento dellazienda e dei dipartimenti

nelle dimensioni di progettazione organizzativa

(DGA, DGC, GD, INTEG, STD)

Questionari semistrutturati

Direttore Generale

Direttori di dipartimento

8

Campione dello studio

Software: SPSS 13.0

45 aziende contattate;

12 aziende non hanno aderito alla rilevazione:

7 ASL;

1 IRCCS;

2 Policlinici Universitari;

2 Aziende ospedaliere.

33 aziende partecipanti:

10 AOU;

8 ASL;

11 AO;

1 Policlinico Universitario;

3 IRCCS.

33 direttori aziendali intervistati;

63 direttori di dipartimento intervistati;

Oltre 1500 medici e infermieri hanno risposto al

questionario comportamentale.

Aziende intervistate

9

Risultati

Livello aziendale

Livello dipartimentale

Aziende intervistate

10

Risultati

Livello aziendale

Livello dipartimentale

Aziende intervistate

11

Risultati livello aziendale

Variabilit interorganizzativa; e intraorganizzativa. Le aziende si trovano in diversi stadi nel

processo di dipartimentalizzazione (A, C, H, G1, U, S) modelli di eccellenza; aziende E1

e G esiste la possibilit di intraprendere percorsi di miglioramento

12

DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

confronto per Tipologia Istituzionale

Le aziende ospedaliere e gli IRCCS presentano valori nel complesso pi elevati. Negli IRCCS il

valore dellintegrazione superiore alle altre tipologie. Nelle ASL ampio il margine di

miglioramento per la standardizzazione delle attivit dipartimentali

DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

confronto per Localizzazione Geografica

14

Risultati

Livello aziendale

Livello dipartimentale

Aziende intervistate

15

Risultati livello dipartimentale

DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

confronto per Tipologia Istituzionale

A livello dipartimentale gli score pi elevati caratterizzano i dipartimenti realizzati nelle ASL e

nelle AOU. Le unit dipartimentali realizzate in contesti in cui manca coordinamento e

autonomia a livello centrale, tendono a colmare il gap realizzando il coordinamento a livello

dipartimentale attraverso standardizzazione e integrazione

DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

confronto per Localizzazione Geografica

Il margine di miglioramento per le strutture localizzate al Sud e nelle Isole maggiore rispetto

alle strutture localizzate al Centro e al Nord.

18

Variables (4/4) Risultati livello dipartimentale

In generale ad alto Decentramento Gestione

Amministrativa corrisponde alto

Decentramento Governo Clinico e viceversa.

Trade off tra dipartimenti forti (responsabilit delegate in capo al dipartimento) vs deboli (responsabilit nelle mani del top manag.)

In generale ad alta Integrazione corrisponde

alta Standardizzazione e viceversa.

In una logica di efficacia ci indica necessit di

coordinamento.

Spesso la standardizzazione considerata

strumentale allintegrazione (es. linee guida)

Decentramento gestione amministrativa

vs decentramento governo clinico Integrazione vs standardizzazione

Basso

Alto

Alto Basso

Ba

sso

Alto

Alto Basso

19

Risultati

Livello aziendale

Livello dipartimentale

Soddisfazione degli

operatori

Aziende intervistate

Il criterio di accorpamento delle unit operative correlato

con laumento della soddisfazione lavorativa:

I professionisti impiegati allinterno di dipartimenti per

processo (nosologici, organo apparato) presentano un grado

maggiore di soddisfazione lavorativa rispetto al personale

impegnato in dipartimenti di area specialistica: Il cambiamento sostanziale nel modo di lavorare viene prediletto rispetto ad

un cambiamento formale?

La tempistica di realizzazione correlata con il

miglioramento della soddisfazione lavorativa:

La consapevolezza di un coinvolgimento in cambiamenti

organizzativi inattesi correlato positivamente con la

soddisfazione lavorativa; La realizzazione dei dipartimenti in modo contestuale in tutta

lorganizzazione determina un incremento nella soddisfazione lavorativa dei

dipendenti;

I professionisti hanno la percezione di essere parte