L’evoluzione del concetto di sostenibilità e l’analisi del ...

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Corso di Laurea

In Economia e Gestione delle Aziende Tesi di Laurea L’evoluzione del concetto di sostenibilità e l’analisi del caso Benetton Relatore Prof. Chiara Mio Laureando Andrea La Camera Matricola 822281

Anno Accademico 2014 / 2015

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INDICE

Introduzione 5

CAPITOLO PRIMO: L’evoluzione della Corporate Social Responsibility e della

Sostenibilità 9

1.0 Introduzione 9

1.1 Evoluzione del CSR 10

1.1.1 Anni ‘60 11

1.1.2 Anni ‘70 13

1.2 Anni ‘80 18

1.2.1 CSP 18

1.2.2 Teoria degli Stakeholder 24

1.2.3 Business Ethics 27

1.3 L’evoluzione della sostenibilità attraverso le Organizzazioni Internazionali 28

1.4 La letteratura della sostenibilità 36

CAPITOLO SECONDO: I nuovi obiettivi per lo sviluppo sostenibile e l’economia

della condivisione 47

2.0 Introduzione 47

2.1 Definizione di Sharing Economy 49

2.1.1 La base della Sharing Economy è il “valore condiviso” di Porter 53

2.1.2 Gli aspetti negativi della Sharing Economy 55

2.2 J. Rifkin e la Terza Rivoluzione Industriale 57

2.3 Gli Obiettivi di Sviluppo del Millennio 59

2.4 I Nuovi Obiettivi dello Sviluppo Sostenibile 62

2.4.1 Organi per la stesura e il controllo degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile 66

2.4.2 Critiche nei confronti degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile 68

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CAPITOLO TERZO: Analisi del caso Benetton Group 71

3.0 Introduzione 71

3.1 Evoluzione storica di Benetton Group 73

3.2 Le azioni sostenibili intraprese da Benetton Group 77

3.2.1 Stakeholders 78

3.2.2 Catene di fornitura sostenibili 81

3.2.3 Ambiente 90

3.2.4 Impegno sociale 93

3.3 Analisi delle azioni sostenibili intraprese dal competitor H&M 97

3.3.1 I punti deboli e di forza di Benetton in relazione al competitor 103

3.4 Comitato della sostenibilità di Benetton Group 107

CONCLUSIONI 109

BIBLIOGRAFIA 121

SITOGRAFIA 125

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INTRODUZIONE

La tutela dell’ambiente, la salvaguardia delle risorse naturali e il rispetto dei diritti

fondamentali dell’uomo sono alcuni dei principi fondamentali che sono alla base del

concetto di sostenibilità. Negli anni tale definizione si è evoluta notevolmente passando

dalle teorie di Corporate Social Responsibility o Responsabilità Sociale dell’Impresa, fino

agli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile, che oggi ci permettono di avere una definizione e

sapere perché è importante per uno Stato o un’impresa essere sostenibili.

L’obiettivo di questa tesi sarà quello di dimostrare come il concetto di CSR e sostenibilità

si è evoluto nel tempo e, attraverso l’analisi di alcuni economisti, si osserverà il

collegamento che intercorre tra la sostenibilità e le nuove teorie economiche e si

descriverà inoltre come le teorie della sostenibilità sono diventate oggi obiettivi che sia

le imprese che gli stati, attraverso la cooperazione, provano a raggiungere.

In conclusione attraverso lo studio del caso e di recenti studi in ambito di evoluzione

delle abitudini dei consumatori, si daranno dalle valide motivazioni per le quali

un’impresa che si dimostra socialmente responsabile ha la possibilità di avere

innumerevoli ritorni positivi e si dimostrerà come la sostenibilità, è da considerarsi

come leva strategica per generare valore.

Nella prima parte della ricerca si partirà dalla definizione di Corporate Social

Responsibility (CSR) contenuta all’interno del Libro Verde e definito dal vertice europeo

riunitosi a Lisbona nel 2000, si descriveranno le evoluzioni storiche che hanno

caratterizzato e definito il concetto di Responsabilità Sociale d’Impresa. Attraverso i

primi dibattiti avvenuti a metà tra il 19° e 20° secolo, quando la popolazione americana

aveva indotto alcuni industriali a sperimentare forme di filantropia d’impresa, si

presenteranno tre periodi storici che segneranno l’evoluzione della CSR, in particolare

partendo dai primi studi all’interno della letteratura accademica con autori come Berle e

Bowen che, delineando l’obiettivo principale dell’impresa, individuano il ruolo e

l’importanza della stessa all’interno della società.

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E’ durante gli anni ‘60 che alcuni studiosi iniziarono a fornire le prime definizioni di CSR,

in particolare K. Davis fu il primo che, grazie ad alcuni articoli scritti all’interno della

rivista California Management Review, incominciò a delineare tale concetto.

E’ con l’arrivo degli anni ‘70 che il concetto di Responsabilità Sociale d’Impresa inizia a

modificarsi notevolmente, grazie alla corrente economica Neoclassica infatti, la

letteratura di quegli anni individua nel profitto l’unico obiettivo che l’impresa si deve

prefiggere. Uno dei principali esponenti di questa teoria fu M. Friedman il quale,

nell’opera “Capitalism and Freedom” affermava che le teorie fino ad allora elaborate che

riguardavano la CSR, erano da classificare come sovversive per il sistema capitalistico,

poiché l’unico interesse per l’impresa era “fare più soldi possibili per gli azionisti” (M.

Friedman, 1962, pp.133). Durante questa decade altri importanti contributi, che

portarono il concetto di CSR verso nuovi orizzonti, furono forniti da studiosi come il già

citato Davis e Carroll con il suo modello a piramide; e anche organizzazioni come il CED

che, attraverso il modello a tre cerchi concentrici, dimostrava la relazione che

intercorreva tra l’impresa e la società che la circondava. Proseguendo all’interno

dell’evoluzione storica della Responsabilità Sociale delle Imprese, si descriverà la

letteratura degli anni ’80 che era caratterizzata da tre teorie: Corporate Social

Performance; Stakeholder Theory e l’Ethic Business.

È con la fine degli anni ’80, in particolar modo nel 1987, che la Commissione Mondiale

sull’Ambiente e Sviluppo diede la definizione di Sostenibilità contenuta all’interno del

rapporto di Brundtland, il quale definiva la situazione mondiale dell’ambiente e dello

sviluppo. Nel corso degli anni susseguirono altre conferenze e appelli, come quella di Rio

de Janeiro nel 1992 che definì la sostenibilità come un concetto integrato con la

sostenibilità ambientale, economica e sociale, e l’appello lanciato dall’OCSE alle imprese

e ai governi, per contribuire al progresso economico sociale ed ambientale negli stati

con i quali avevano rapporti commerciali e non solo.

Queste serie di raccomandazioni e conferenze, oltre a delineare il concetto di

sostenibilità, servivano per sensibilizzare i governi e le imprese a compiere azioni

positive per contribuire al progresso dei paesi in via di sviluppo perché, solo attraverso

l’integrazione della sostenibilità con la Responsabilità Sociale d’Impresa è possibile

effettuare azioni di lungo periodo al fine di tutelare l’ambiente e rispettare i diritti

fondamentali dell’uomo. Procedendo nell’evoluzione della sostenibilità, verranno

7

analizzate le teorie di alcuni economisti e studiosi che hanno contribuito ad ampliare e

definire tale concetto, essi sono: Porter; Freeman e Zadek.

L’evoluzione storica che ha portato alla definizione della Responsabilità Sociale

d’Impresa e l’integrazione di tale concetto con la tematica della sostenibilità, sottolinea

l’importanza e le motivazioni che hanno spinto gli stati appartenenti all’ONU a

trasformare tali concetti in obiettivi concreti. Nel settembre del 2000 gli stati

appartenenti all’ONU decisero di sottoscrivere otto obiettivi denominati Obiettivi di

Sviluppo del Millennio (MDG). Lo finalità degli MDG riguardavano molti argomenti:

migliorare le condizioni di vita delle popolazioni del mondo; creare una maggiore tutela

nei confronti delle donne; creare una sostenibilità ambientale per difendere il pianeta

terra e i suoi abitanti; lottare per combattere la mortalità infantile e le malattie come

l’AIDS.

A seguito di alcuni successi raggiunti grazie agli MDG, ma anche a causa di alcune

critiche, nel 2012 a Rio de Janeiro la Conferenza dell’ONU decise di trasformare i vecchi

Obiettivi di Sviluppo del Millennio nei nuovi Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDG).

Le modifiche che vennero apportate riguardavano una maggior partecipazione da parte

sia degli stati ricchi ma anche di quelli poveri, definendo cosa tutti i paesi potevano fare

insieme per il benessere della presente e futura generazione, vincolando così anche i

paesi ricchi a tutelare maggiormente l’ambiente.

Negli anni si sono sviluppate nuove teorie economiche che al contrario del consumismo,

consentono alle popolazioni di affacciarsi ad un consumo più sostenibile, si analizzerà la

Sharing Economy conosciuta come “economia della condivisione” o “collaborazione”.

Tale teoria, che per l’economista Rifkin viene definita come la Terza Rivoluzione

Industriale, permette di fornire un collegamento tra la Sharing Economy e la teoria della

“Creazione del Valore Condiviso” di Porter e Kramer, definendo quest’ultima come la

base dell’economia della condivisione.

Nella seconda parte del progetto verrà analizzato un caso concreto di azioni sostenibili

in ambito sociale, economico ed ambientale, che un’azienda nel settore della moda può

compiere; il caso che verrà preso in esame è l’azienda storica di Treviso: Benetton

Group.

L’attenzione alle tematiche sociali hanno da sempre contraddistinto l’azienda, celebri

sono le campagne pubblicitarie multirazziali che, oltre a rappresentare un collegamento

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tra i colori delle popolazioni del mondo con la varietà dei colori dei capi di

abbigliamento, cercavano di sensibilizzare le persone sull’importanza della tutela dei

diritti fondamentali dell’uomo senza discriminazione di razza, sesso o religione.

Le azioni di sostenibilità intraprese dall’azienda spaziano su molte tematiche, dalla

salvaguardia dell’ambiente attraverso i progetti con organizzazioni non governative, alla

tutela dei diritti dei lavoratori lungo tutta la catena di fornitura, fino al forte legame che

lega l’azienda al territorio di Treviso.

Verrà inoltre presa in esame la principale competitor del Gruppo ossia H&M e, tramite

una comparazione con le azioni di sostenibilità che anch’essa intraprende, sarà possibile

individuare ed analizzare i punti di forza e di debolezza di Benetton Group, e verrà

proposto inoltre una personale analisi sul fattore di debolezza dell’azienda trevigiana e

le motivazioni per le quali dovrebbe sopperire a tale mancanza.

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CAPITOLO PRIMO

L’EVOLUZIONE DELLA CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY E DELLA

SOSTENIBILITA’

1.0 Introduzione

Nel corso degli anni, numerosi economisti e Organizzazioni Mondiali hanno contribuito

ad arricchire i concetti di: Corporate Social Responsibility e di sostenibilità.

Nel seguente capitolo si dimostrerà attraverso un excursus storico, come tali concetti si

siano evoluti nel tempo, partendo dai dibattiti di inizio ‘900, fino ad arrivare ai giorni

nostri.

All’interno del primo capitolo si analizzeranno alcuni degli economisti che, a partire dal

1930 con le teorie del “businessman”, hanno ideato e in seguito approfondito il concetto

di corporate social responsibility. In particolare si analizzeranno tre periodi storici che

hanno caratterizzato le origini della CSR attraverso le prime definizioni degli anni ‘40,

passando per la decade degli anni ’70 caratterizzata dal pensiero della letteratura

Neoclassica e dai doveri che l’impresa deve assumere nei confronti della società , fino ad

arrivare alla letteratura degli anni ’80 esplorando tre teorie in riferimento alla CSR:

Corporate social Performance; Stakeholder Theory ed infine l’Ethics Business.

Nella seconda parte del capitolo si descriverà l’origine del concetto di sostenibilità,

attraverso un viaggio temporale che spiegherà tutte le Organizzazioni Mondiali e le

conferenze internazionali che hanno permesso la definizione di tale concetto.

Alla fine del capitolo verranno presi in considerazioni le teorie di alcuni economisti, in

particolare Porter, Freeman e Zadek e, attraverso una attenta spiegazione di alcune loro

opere più recenti, si fornirà l’evoluzione del concetto di sostenibilità.

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1.1 L’evoluzione del CSR

Il termine Corporate Social Responsibility (CSR) o Responsabilità Sociale D’impresa

(RSI) tradotto in italiano, venne definito dal vertice europeo riunitosi a Lisbona nel 2000

all’interno del “Libro Vede1” redatto dalla Commissione Europea come:

“ L’integrazione su base volontaria dei problemi sociali ed ambientali delle imprese nelle

loro attività commerciali e nelle loro relazioni con altre parti 2 ”. Attraverso tale

definizione la CSR per le imprese rappresenta la possibilità di rispettare non solo le

prescrizioni delle leggi, ma individua pratiche e comportamenti che può adottare su

base volontaria, nell’interesse di ottenere risultati che possono arrecare benefici e

vantaggi a se stessa e nel contesto in cui opera.

I primi dibattiti sulla CSR però, hanno origini molto più lontane, risalgono infatti al

mondo anglosassone tra la fine del 19° secolo e l’inizio del 20° secolo quando l’opinione

pubblica americana, aveva portato alla creazione di legislazioni antimonopolistiche,

inducendo alcuni industriali quali Rockefeller e Carnegie a sperimentare per la prima

volta forme di filantropia d’impresa. Grazie a tali pressioni espresse dell’opinione

pubblica, le organizzazioni sindacali dell’epoca indussero i primi filantropi a prendere

coscienza dell’ importanza delle condizioni abitative dei lavoratori, delle condizioni di

salute e sicurezza previdenziale, sviluppando per la prima volta forme di welfare

aziendale.

In seguito alla Grande Depressione americana avvenuta nel 1929, le teorie sulla

Responsabilità Sociale d’Impresa subirono una battuta d’arresto fin quando, negli anni

’30 e ’40, autori quali Berle3 e Means4 iniziarono a discutere di CSR identificando

nell’impresa capitalista, un’istituzione dove è presente la netta separazione tra la

proprietà e il controllo, facendo nascere così la figura del manager quale decisore

discrezionale.

Qualche anno dopo nel 1954 Berle5 con la figura dell’azionista, individua il soggetto che

detiene il potere decisionale e che conferisce al manager la responsabilità e il compito di 1 Libro Verde, Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese, Commissione Delle Comunità Europee, Lisbona, 2000 2 Ibidem 3 Berle, Means, The modern corporation and private property, Transaction Publishers, New Brunswick, N. J., 1932 4 Ibidem 5 Berle, The 20th century capitalistic revolution, New York, 1954

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generare profitto, il manager quindi secondo lo studioso Berle, opera secondo il volere

dell’azionista.

Gli anni ’50 rappresentano l’inizio degli studi del concetto di CSR all’interno della

letteratura accademica manageriale, in particolare lo studioso H. R. Bowen nel 1953

identifica il ruolo dell’impresa come centro vitale di poteri e, attraverso la sua azione, ha

la capacità di influenzare vari soggetti, come ad esempio i cittadini. Grazie all’opera

“Social Responsibility of the Businessman6” pubblicata nel 1953, Bowen dà molta

importanza alla responsabilità sociale degli uomini d’affari, identificando in tali soggetti

l’obbligo di prendere decisioni, perseguire degli obiettivi e seguire delle linee d’azione in

base ai valori della società, in quanto “essendo servitori della società non devono

trascurare i valori socialmente accettati o anteporre i propri valori a quelli della società7”.

Secondo Bowen i businessman non servirebbero i desideri degli azionisti come

affermato da Berle, bensì li identifica come servitori di valori sociali nei confronti

dell’intera società, senza definire nello specifico né la società né i valori.

In contrapposizione al pensiero di Bowen, Selekman8 nel 1959 identifica nel Governo e

nei sindacati i soggetti che rappresentano la società, definisce necessario limitare i

poteri delle imprese al fine di poter essere maggiormente controllate dalla società.

Per Selekman il manager o businessman è privo di moralità o attenzione verso la società,

egli infatti persegue solo un interesse: generare profitto. Nasce la necessità quindi di

definire e sviluppare codici e filosofie in grado di identificare comportamenti etici da

seguire al fine di integrare la moralità nel manager.

1.1.1 Anni ‘60

Con l’inizio degli anni ’60 molti studiosi iniziano a trovare definizioni di CSR; il primo fu

Keith Davis che nel 1960 definisce CSR come “le decisioni e azioni intraprese dai

businessman, al di là dell’interesse tecnico o economico dell’impresa9”, e ritiene che

alcune decisioni aziendali siano giustificate, poiché contribuiscono ad avere un maggior

6 H. R. Bowen, Social Responsibility of the Businessman, Harper e Row, New York, 1953 7 H. R. Bowen, Social Responsibility of the Businessman, pp. 6 8 B. Selekman, A Moral Philosophy for Management, McGraw-‐Hill, New York,1959 9 K. Davis, Social responsibility of businessmen need to be commensurate with their social power, California Management Review, vol.2, Spring 1960

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guadagno nel lungo periodo, che ripaga l’impresa per i sacrifici sopportati dall’impresa

nell’ambito di una prospettiva di responsabilità sociale. Secondo K. Davis i manager con

le proprie azioni influenzano la società e, sostenendo la tesi che ci sia un legame tra

business power e responsabilità sociale, se i manager o businessman non includessero

le responsabilità sociali, ciò condurrebbe ad una graduale diminuzione del potere delle

imprese. Attraverso la sua celebre “Iron low of responsibility10” K. Davis afferma che non

può esistere responsabilità sociale senza potere e, il mancato rispetto di questo legame

porterebbe ad un arretramento da parte del mondo industriale lasciando cosi, maggiori

poteri ai governi e organizzazioni sindacali, con il compito di porre vincoli e limiti al

potere delle imprese.

Anche W. C. Frederick11 nel 1960 aggiunge un concetto importante riguardo il CSR

definendo che il significato economico della produzione deve essere inteso come la

possibilità di potenziare il benessere socio-‐economico totale e aggiunge inoltre che le

imprese, oltre ad avere un comportamento rispettoso verso le risorse economiche e

umane, devono utilizzare tali risorse non solo per interessi di soggetti e imprese private,

ma anche per ampi fini sociali.

Nel 1966 K. Davis e Blomstrom all’interno del “Business and its Environment12 ”

descrivono il legame biunivoco che intercorre tra business e ambiente sociale, definendo

inoltre l'obbligo di una persona a prendere in considerazione gli effetti delle sue

decisioni e delle azioni su tutto il sistema sociale. Gli uomini d'affari, secondo Davis e

Blomstrom, considerano la responsabilità sociale quando considerano i bisogni e gli

interessi degli altri che potrebbero essere influenzati dalle azioni di business. Così

facendo guardano al di là degli interessi economici e tecnici esclusivi della loro impresa.

Gli anni ’60 ricoprono un ruolo molto importante nello studio del CSR, in particolare

negli scritti di quegli anni, si considera la responsabilità delle imprese anche di natura

diversa da quella economico-‐legali anche se non vengono centrati dettagli specifici di

riferimento.

10 K. Davis, Social responsibility of businessmen need to be commensurate with their social power, California Management Review, vol.2, pp. 71, Spring 1960 11 W. C. Frederick, The Growing concern over Business Responsibility, California Management Review, vol.2, Summer 1960 12 K. Davis, Blomstrom, Business and its environment, New York, McGraw-‐Hill, 1966

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1.1.2 Anni ’70

Con l’avvento degli anni ’70 il pensiero sulla CSR incomincia a modificarsi notevolmente,

in particolare con la nascita del pensiero Neoclassico secondo il quale l’interesse sociale

dell’impresa è caratterizzato dal profitto, tutto quello che può compromettere

l’efficienza dell’impresa rappresenta solo un mero costo che deve essere eliminato.

Il principale esponente che supportava tale teoria era Milton Friedman il quale,

affermava che l’unico obiettivo delle imprese consisteva nel generare e massimizzare il

profitto nei confronti degli azionisti (shareholder), i quali vengono considerati i veri

proprietari dell’impresa mentre i manager sono semplici agenti che operano per conto

degli shareholder nella gestione dell’impresa. Secondo Friedman un’impresa ha

rapporto non solo con gli azionisti ma anche con altri soggetti quali: manager, lavoratori,

comunità, fornitori (stakeholder), legami di tipo contrattuale che impongono all’impresa

di rispettare e attribuire ciò che di diritto spetta a loro; ma ciò che rimane dopo aver

adempiuto al pagamento degli stakeholder spetta solo ed esclusivamente agli

shareholder, come rimborso del rischio che hanno assunto a seguito dell’investimento

dei propri capitali.

Lo stesso Friedman nel suo libro “Capitalism and Freedom13” del 1962 considera la

teoria sul CSR sovversiva nei confronti del sistema capitalistico in particolare scrive che:

“poche tendenze possono minare in modo veramente profondo le fondamenta stesse della

società libera come l’accettazione da parte dei dirigenti d’impresa del criterio della

responsabilità sociale a differenza di quello di fare più soldi possibili per i loro azionisti14”

(Friedman,1962)

Inoltre essendo il principale esponente della teoria Neoclassica, afferma che la

responsabilità sociale dell’impresa è una sola ovvero usare le sue risorse per dedicarsi

ad attività volte ad incrementare i propri profitti, rispettando sempre le cosiddette

“regole del gioco” ovvero senza ricorrere all’inganno o alla frode.

Durante questa decade un altro importante studioso che cercò di dare una definizione al

concetto di CSR fu C. Johnson(1971), il quale per la prima volta nel testo “Business in

13 Friedman, Capitalism and freedom, University of Chicago Press, Chicago, 1962 14 Friedman, Capitalism and freedom , University of Chicago Press, Chicago, pp. 133,

1962

14

Contemporary Society: Framework and Issues 15 ” fa un esplicito riferimento

all’approccio degli stakeholder, affermando che nella Responsabilità Sociale d’Impresa i

dirigenti (managerial staff) devono essere in grado di bilanciare una moltitudine di

interessi che riguardino i propri dipendenti, fornitori, comunità locale, anziché

suddividere il profitto esclusivamente agli azionisti.

Nell’esaltare l’importanza nel massimizzare il profitto nel lungo periodo, Johnson

ricorda l’importanza di una moltitudine di obiettivi da raggiungere e non solo il

perseguimento della massimizzazione del profitto, infatti secondo l’autore i manager

posseggono una funzione di utilità di secondo tipo che consente loro di agire non solo

per un loro esclusivo interesse, ma devono considerare anche altri soggetti con i quali

l’impresa ha un legame.

Un altro importante contributo venne fornito nel 1971 dal “CED16”(Committee for

Economic Development), un gruppo formato da uomini d’affari e formatori che

all’interno dell’opera “Social Responsibilities of Business Corporation”, ha inventato e

sviluppato un grafico formato da tre cerchi concentrici che serviva a fornire una propria

spiegazione sul concetto di CSR, mettendo in relazione l’impresa e la società che la

circonda.

Fig. numero 1: “modello dei tre cerchi concentrici”

15 C. Johnson, Business in contemporary society: framework and issues, Belmont, CA: Wadsworth, 1971 16 CED, Committee for Economic Development, 1971

1-‐ RESPONSABILITA' DELL'AZIENDA LEGATE ALLE FUNZIONI ECONOMICHE 2-‐ RESPONSABILITA DELL'AZIENDA NEI CONFRONTI DEI VALORI E DELE PRIORITA' DELLA SOCIETA'' 3-‐ RESPONSABILITA' DELL'AZENDA NEI CONFRINTI DEI GRANDI PROBLEMI SOCIALI

15

Nel cerchio più interno rappresentato col numero 1, il CED identifica un insieme di

responsabilità che un’azienda ritiene necessarie, per lo svolgimento efficiente delle sue

tradizionali funzioni economiche, quali ad esempio:

• Produzione,

• Sviluppo della forza lavoro,

• Crescita economica

Nel cerchio numero 2, quello intermedio, vengono identificate le responsabilità per

l’esercizio delle funzioni economiche sopra citate, con considerazioni che attengono

però ai valori e alle necessità sociali, quali ad esempio:

• Rispetto delle risorse naturali

• Le relazioni con i propri dipendenti

Nel cerchio più esterno, il numero 3, si evidenziano tutte quelle attività che in maniera

attiva e volontaria le imprese possono intraprendere per essere ancora più coinvolte in

attività destinate al potenziamento dell’ambiente sociale.

Tali attività possono riguardare:

• Miglioramento delle condizioni di sottosviluppo economico e culturale

• Povertà e degrado urbano

• Miglioramento della viabilità

Il già citato K. Davis nel 1973 fornisce una nuova definizione di CSR usando come tema

centrale, la volontarietà nell’agire in modo socialmente responsabile, affermando che :

“il CSR inizia quando finisce la legge e un’impresa non può limitarsi a compiere azioni di

responsabilità sociali minime richieste dalla legge, perché questo sarebbe quello che ogni

bravo cittadino farebbe17”.

Secondo Davis quindi, le azioni socialmente responsabili devono avere una visione di

lungo periodo al fine di trasformare tali azioni in benefici quali ritorno di immagine,

potenziamento sociale, possesso ed utilizzo di risorse utili per risolvere problematiche

sociali. Se da un lato le attenzioni alla responsabilità comportano benefici, dall’altro

Davis riconosce che tali azioni possono comportare anche dei costi aggiuntivi i quali

17 K. Davis, The case for and against business assumption of social responsibilities, Academy of Management Journal, n. 16, 1973

16

diminuirebbero il profitto dell’impresa con una relativa perdita di competitività e una

confusione tra i diversi obiettivi che l’impresa deve perseguire.

A. B. Carroll nell’opera “A Three-‐Dimensional Conceptual Model Of Corporate Social

Perform18” dà la propria definizione innovativa di CSR definendola come l’insieme di

quattro diverse tipologie di responsabilità ovvero, quella economica, legale, etica e

discrezionale (filantropica).

Fig. numero 2: “Piramide di Carroll19”

Come si evince dalla figura numero 2, Carroll suddivide la Piramide in 4 grandi classi, al

fine di considerare una più ampia gamma di responsabilità che l’impresa ha nei

confronti della società. Nella parte più bassa della Piramide si trovano le Responsabilità

Economiche, ovvero l’insieme di beni e servizi che l’impresa, grazie alla sua efficacia-‐

efficienza e capacità produttive, soddisfa così il bisogno della società. Non è un caso che

la Responsabilità Economica sia alla base della Piramide poiché viene sottolineata

l’importanza e la caratteristica base dell’importanza del fine economico che un’impresa

deve sempre e comunque perseguire ovvero generare profitto.

18 A. B. Carroll, A Three-‐Dimensional Conceptual Model Of Corporate Social Perform, Academy of Management Review, n.4, 1979 19 Ibidem

Responsabilità FILANTROPICA

Responsabilità ETICA

Responsabilità LEGALE

Responsabilità ECONOMICA

17

Il secondo livello Responsabilità Legale, identifica l’importanza nel rispettare le leggi e le

norme giuridiche che un’impresa deve avere nel perseguire i propri obiettivi

identificando grazie a tali norme, il terreno entro il quale l’impresa può operare.

È importante inoltre che la società identifichi e punisca le imprese che attuano

comportamenti non conformi alle norme nazionali e locali, così da incentivarle a

generare profitto in maniera legale.

Il terzo livello denominato Responsabilità Etica, identifica tutte quelle attività o buone

pratiche che, anche se le società non hanno regolamentato tramite leggi o ordinamenti,

la società si aspetta che le aziende rispettino. Questo penultimo livello serve per indicare

alle imprese di operare secondo criteri di equità, giustizia e imparzialità.

Al vertice della piramide dove è situata la Responsabilità Filantropica o discrezionale,

Carroll identifica in questo livello le attività puramente volontarie svolte dall’impresa

nei confronti della società. Tali scelte, a contrario della categoria precedente, essendo di

natura volontaristica non ha attese da parte della comunità nella quale l’impresa opera e

sono quindi un riflesso del desidero dell’azienda ad impegnarsi in ruoli sociali che,

seppur non previsti dalla legge, hanno una forte valenza strategica. Tale categoria può

essere ricollegata al cerchio concentrico più esterno analizzato precedentemente

quando è stato trattato il grafico a tre cerchi concentrici ideato dal CED nel 1971 che

riguardavano gli aiuti che le imprese offrivano alla società.

Con questo grafico Carroll identifica le categorie che servono per migliorare lo sviluppo

sociale ed economico delle società nel quale l’impresa è inserita, senza dimenticare il

fine economico che è alla base della sopravvivenza dell’impresa. Le imprese che

vogliono essere socialmente responsabili oltre a soddisfare una moltitudine di obiettivi

(economico, legale, etico, filantropico) devono impegnarsi per raggiungere profitti

soddisfacenti, rispettando le leggi e avendo comportamenti etici positivi.

Oltre a fornire una nuova definizione di CSR, Carroll nel 1977 nel suo articolo “A Three

Dimensional Conceptual Model Of Corporate Performance20” introduce il concetto di

Corporate Social Performance (CSP). Secondo l’autore il CSP è l’insieme di tre

dimensioni, la Corporate Social Responsibility (CSR1) analizzata precedentemente nelle

sue quattro sfaccettature economica, giuridica, etica e filantropica o discrezionale, dalla

Corporate Social Responsiveness (CSR2) definita in termini di sensibilità nei confronti

dell’ambito sociale. Con il CSR2 si migliora il concetto di CSR perché non si individuano 20 Ibidem

18

solo gli obblighi sociali ai quali l’impresa deve adempiere, bensì si individuano anche gli

strumenti più idonei a tradurre in azioni concrete tali definizioni.

Infine i Social Issues sono intesi come identificazione di chiari obiettivi o aree

d’interesse a cui l’azienda vuole rivolgersi.

Come abbiamo potuto vedere in precedenza, gli anni ‘60 e ‘70 sono caratterizzati dal

proliferare di teorie e definizioni in ambito di CSR fornite da diversi autori nell’arco del

suddetto ventennio.

1.2 Anni ‘80

Con l’inizio degli anni ’80 invece, si sono venuti a creare tre grandi filoni di pensiero che

vengono così descritti:

1. Corporate Social Performance

2. Teoria degli Stakeholder

3. Studi sul Business Ethics

1.2.1 CSP

Il termine Corporate Sociale Performance nasce negli Stati Uniti d’America tra la fine

degli anni ‘70 e gli inizi degli anni ‘80 e, i suoi autori più rappresentativi sono stati

Carroll, Sethi, Wartick e Cochran ed infine Wood .

Al contrario del CSR che soffermava l’attenzione sul risultato di un’impresa, il CSP ha il

focus sul processo e i metodi attraverso il quale un’impresa identifica e fa coniugare i

propri interessi con quelli degli stakeholder.

Gli studi effettuati da Carroll sul CSP21 e analizzati nel paragrafo precedente, sono un

proseguo dei modelli proposti da Sethi e Preston, in particolare Carroll analizzava e

definiva il CSR1 in termini di principi e categorie (con riferimento alle differenti

responsabilità: economica, giuridica, etica, discrezionale), CSR2 in termini di strategie e

processi per far raggiungere all’impresa obiettivi di responsabilità social, e cercava

inoltre di far bilanciare i due termini in modo da far raggiungere all’impresa obiettivi sia

economici che sociali. 21 Ibidem

19

Negli stessi anni anche Sethi22 dà una propria impronta al concetto di CSP, in particolare

distingue tre fasi precise che descrivono il comportamento aziendale in risposta alle

esigenze sociali.

Queste tre fasi-‐livelli sono nominati:

1. Social Obligation

2. Social Responsibility

3. Social Responsiveness

Con il primo termine denominato Social Obligation23, l’autore si riferisce a tutti gli

obblighi che un’impresa ha in base ai vari vincoli di mercato o legali che sono imposti;

Social Responsibility24 invece si riferisce a quell’insieme di vincoli che seppur non

imposti dalla legge o dal mercato, devono essere rispettati dalle imprese perché sono dei

vincoli che vanno oltre la società e per questo prevedono rispetto. Si possono riferire

alla terza categoria indicata nella Piramide di Carroll denominata Responsabilità Etica.

Con l’ultimo livello denominato Social Responsiveness25, Sethi descrive la capacità che

devono avere le imprese nell’anticipare e prevenire le esigenze sociali che la società

richiede.

Wartick e Cochran26 hanno fornito un contributo molto importante in termini di

Corporate social Performance definendo un loro modello, che rappresentava la fusione

tra Social Responsibility, Social Responsiveness e Social Issue presentato da Carroll nel

1979.

L’innovazione fornita dai due studiosi consiste nel considerare i tre aspetti forniti da

Carroll ovvero il CSR1 CSR2 e la gestione dei problemi sociali non in maniera distinta e

separata come affermava l’autore, bensì in tale nuovo modello le tre componenti

vengono utilizzate contemporaneamente ovvero c’è una continua interazione tra i

22 S. P. Sethi, Dimensions of corporate social performance: An analytical framework, California Management Review, n.17, Spring 1975 23 Ibidem 24 Ibidem 25 Ibidem 26Wartick, Cochran ,The Evolution of the Corporate Social Performance Model, The Academy of Management Review, Vol. 10, n. 4, pp. 758-‐769, 1985

20

principi delle responsabilità sociali, tra i processi del Social Responsiveness ed infine tra

i programmi e le politiche destinati alla gestione dei problemi sociali.

Nell’articolo pubblicato nell’Accademy Management Review intitolato “the evolution of

corporate social performance model”, i due autori oltre a descrivere l’evoluzione dal

concetto di CSR al CSP, descrivono tre “sfide” che grazie al nuovo modello di CSP

vengono superate.

La prima sfida che prendono in esame riguarda la concezione di impronta Neoclassica,

che concepisce come unica responsabilità dell’impresa, generare profitti. Nel rispondere

a tale affermazione, i due autori prendono in esame la famosa Piramide di Carroll, che

descrive ben quattro tipi responsabilità che un’impresa ha nei confronti della società

ovvero quella economica, legale, etica e filantropica, e nega come unica responsabilità

quella di generare esclusivamente profitti.

La seconda sfida analizzata da Wartick e Cochran, consiste nell’accettare l’ estensione

del concetto di responsabilità tradizionale delle imprese alla responsabilità pubblica,

non accettando invece la responsabilità di tipo sociale.

I due autori nell’articolo invece affermano che la responsabilità pubblica definita in

senso lato, è sinonimo di responsabilità sociale, mentre definire tale responsabilità in

senso stretto invece, non può essere accettata in quanto non può rappresentare

completamente tutte le responsabilità che un’ azienda ha nei confronti della società.

Nella terza ed ultima sfida Wartick e Cochran analizzano il concetto di Corporate Social

Responsiveness, definendola come una coesione con il CSR e non una contrapposizione.

Nel modello di CSP proposto dai due autori, i due termini pur coesistendo, poggiano su

due livelli differenti: a livello macro, troviamo il CSR; a livello micro, CSR2.

Nel modello descritto dai Wartick e Cochran quindi, nel descrivere il loro modello di

CSP, oltre ad individuare le due dimensioni sopra citate ovvero il CSR e CSR2, i due

autori individuano una terza dimensione ovvero il Social Issue Management, dimensione

che serve a minimizzare le situazioni controverse che si potrebbero presentare

all’impresa e trovare soluzioni sistematiche ed interattive causate dai cambiamenti

dell’ambiente circostante all’impresa.

Tale area viene descritta come un processo nel quale avvengono tre fasi:

l’identificazione del problema; analisi; sviluppo della risposta.

21

Il modello di CSP descritto da Wartick e Cochran può essere così sintetizzato nella

tabella che segue:

Tabella n.1: “Modello di CSP di Wartick e Cochran”

PRINCIPLES PROCESS POLICIES

Corporate Social

Responsibilities:

-‐ Economic

-‐ Legal

-‐ Ethical

-‐ Discretionary

Corporate Social

Responsiveness:

-‐ Reactive

-‐ Defensive

-‐ Accomodative

-‐ Proactive

Social Issue

Management:

-‐ Issues

identification

-‐ Issues analysis

-‐ Response

development

Directed at:

-‐ The Social

Contract of the

Business

-‐ Business is a

Moral Agent

Directed at:

-‐ The capacity to

respond to

changing societal

conditions

-‐ Managerial

approaches to

developing

responses

Directed at:

-‐ Minimizing

“surprise”

-‐ Determinig

effective

corporate

social policies

Philosophical

orientation

Istitutional orientation Organizationl

orientation

In questo modello vengono rappresentati tre elementi principali i “principi”, i “processi”

ed infine le “politiche”. Questi elementi che interagiscono tra di loro descrivono le

responsabilità che un’impresa ha nei confronti della società ovvero responsabilità di

tipo economico legale etico e discrezionale, la tipologia di processo che deve

intraprendere in base alle esigenze che si propongono, ovvero reattivo, difensivo,

accomodante e pro-‐attivo; attraverso le politiche invece, vengono da prima identificati e

analizzati i problemi ed infine viene trovata una risposta.

22

Il modello descritto da Wartick e Cochran, venne successivamente rivisto da Donna J.

Wood27 nel 1991 la quale mosse alcune critiche nei confronti di tale modello di CSP

ritenendolo per certi aspetti privo di alcune caratteristiche importanti. Secondo l’autrice

infatti, il modello innanzitutto considerava la Corporate Social Responsiveness come un

singolo processo invece che come insieme di processi, e considerava la terza dimensione

troppo limitata, a causa dell’associazione alle politiche sociali invece che considerare che

tale performance sociale potesse esistere anche senza le suddette politiche deliberate,

infine l’ultima critica che venne mossa consisteva nel ritenere che il modello proposto

anche se considerava i principi, processi e politiche, mancasse di due componenti

importanti ovvero la componente relativa alle azioni che un’impresa doveva compiere e

la componente relativa ai risultati.

Donna J. Wood nel definire il CSP come:

“la configurazione di una organizzazione aziendale che basa i suoi principi sulla

responsabilità sociale, i processi di risposta sociale, le politiche, i programmi e

l’osservazione dei risultati che l’azienda ha nei confronti della società28” (D. J. Wood, 1991)

propone il suo modello di CSP, prendendo spunto sia dal modello di Carroll del 1979,

che da Wartick e Cochran rivoluzionando però le loro tre classi ovvero: principi, processi

e politiche, in tre nuove categorie. La prima denominata Principi della Corporate Social

Responsibility si suddivide nel livello istituzionale, che consiste nei quattro domini

descritti da Carroll (economico, legale, etico, discrezionale), nel livello organizzativo che

rappresenta la pubblica responsabilità, e nel livello individuale che si riferisce la

discrezione manageriale. La seconda categoria denominata Corporate Social

Responsiveness, viene classificata in environmental assessment, stakeholder

management e issue management. La terza ed ultima categoria viene identificata come

Outcomes of Corporate Behaviour, che rappresenta le Politiche descritte nel modello di

Wartick e Cochran, rappresentano per Donna J. Wood i risultati o le performance

dell’impresa, e si suddividono in: social impacts; social programs che servono per

27 Donna J. Wood, Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management Review, n.16, 1991 28 Ibidem

23

implementare le responsabilità dell’impresa, ed infine social policies utilizzate dalle

imprese per trattare i social issue e gli interessi degli stakeholder.

Tabella n.2: “Modello di CSP di Donna J. Wood”

PRINCIPLES OF CORPORATE

SOCIAL RESPONSIBILITY

PROCESS OF CORPORATE

SOCIAL RESPONSIVENESS

OUTCOME OF

CORPORATE BEHAVIOUR

Istitutional principle

legitimacy

Environmental assessment Social impacts

Organizational principle

public responsibility

Stakeholder management Social programs

Individual principle

managerial discretion

Issues Management Social policies

Nel modello descritto da Wood si individuano 3 dimensioni (Principi, Processi, Risultati)

suddivisi a loro volta in 3 livelli.

Nella dimensione dei Principi al primo livello ovvero quello istituzionale, l’autrice

considera tutte le aspettative che la società ha nei confronti dell’impresa.

Il secondo livello denominato Aziendale considera invece le aspettative della società nei

confronti dell’impresa considerando però le attività che esse svolgono, e ciascuna

azienda è responsabile per ogni tipo di risultato e impatto che genera.

Il comportamento dei Manager che ricoprono il terzo livello della dimensione dei

Principi, considera le azioni e decisioni prese dai Manager di un’impresa, considerandole

come decisioni discrezionali del singolo soggetto che non possono essere sempre

descritte in procedure aziendali.

Considerando invece la seconda dimensione, Corporate social responsiveness, Wood la

considera come l’ ”azione” del modello e serve ad indicare l’area di azione dell’impresa

ovvero quella relativa all’ambiente ovvero serve a definire il contesto di riferimento; gli

stakeholder cioè i soggetti con i quali l’impresa direttamente o indirettamente si

interfaccia oppure riguarda le problematiche sociali.

La terza ed ultima dimensione, oltre ad indicare gli impatti social, serve all’impresa per

considerare sia le politiche che i programmi aziendali di gestione nei confronti dei

problemi che possono nascere in ambito sociale o con gli stakeholder.

24

Una delle innovazioni proposte nel modello di Wood, oltre a considerare i Risultati

(outcome of corporate behaviour) in maniera esplicita, utilizza i tre elementi del

modello Principi-‐Processi-‐Risultati contemporaneamente gli uni con gli altri, in modo da

poter individuare i legami che possono portare a “buoni risultati derivanti da cattivi

principi ”, “cattivi risultati da buoni principi” oppure “buoni principi ma sviluppati con

cattivi processi” e così via. Secondo Wood infatti non è ovvio né tanto meno scontato che

se un’impresa intraprende buone politiche esse si trasformino in buoni risultati, ma

paradossalmente può accadere che buoni risultati sociali non vengano ispirati da buoni

principi o possono derivare da cattive politiche aziendali.

1.2.2 Teoria Degli Stakeholder

Nel 1963 l’Istituto di Ricerca di Stanford (SRI) descrisse per la prima volta il concetto di

stakeholder, e lo definì come un insieme di tutti quei soggetti che hanno un interesse

nell’attività dell’azienda e senza il cui appoggio, un’impresa non è in grado di

sopravvivere. Definire in maniera precisa il concetto di stakeholder è di fondamentale

importanza all’interno del mondo del CSR perché permette di definire un gruppo di

persone fino ad allora ancora troppo vago e di identificare quei soggetti nei confronti dei

quali l’impresa deve assumere comportamenti responsabili.

Lo studio condotto dal SRI nasce come una teoria manageriale che serviva ai manager,

per identificare le aspettative che gli stakeholder si prefiggevano e definire cosi degli

obiettivi comuni che sia l’impresa che gli stakeholder avrebbero supportato per

assicurarsi un successo nel lungo periodo.

Uno dei padri della teoria degli stakeholder fu Robert Edward Freeman29 che nel 1984,

oltre a definirli come: “gruppi o soggetti che sono influenzati o possono influenzare il

raggiungimento degli obiettivi dell’impresa30”, li suddivide in “stakeholder primari31”

ovvero quel gruppo di soggetti ben identificati dai quali dipende la sopravvivenza

dell’impresa che possono essere gli azionisti, dipendenti clienti, fornitori e le agenzie

governative, soggetti indispensabili e, l’inclinazione del rapporto che instaurano con 29 R. E. Freeman, Strategic Management: A stakeholder approach, Boston, Pitman ,1984, 30 R. E.Freeman, Strategic Management: A stakeholder approach, Boston, Pitman,1984, pag. 46 31 Ibidem

25

l’impresa può decretare la fine dell’impresa stessa; e gli “stakeholder secondari” che

sono identificati come gruppi di persone o singoli individui che possono influenzare o

essere influenzati dall’attività dell’organizzazione in termini di prodotti , politiche

oppure da movimenti di protesta, comunità locali, associazioni imprenditoriali,

concorrenti e la stampa.

Secondo Freeman è di vitale importanza oltre che identificare i gruppi di soggetti con i

quali l’impresa ha una relazione, essa deve tenere in considerazione le diverse esigenze

di tutti gli stakeholder e non solo quelle degli stokholder ovvero gli azionisti, perché solo

rispondendo ai diversi portatori di interesse, il management potrà sviluppare queste

relazioni anche in maniera strategica.

Seguendo l’onda della teoria degli stakeholder, nel 1995 Donaldson e Preston fornirono

una serie di raccomandazioni per gestire nel migliore dei modi l’insieme di

stakeholder32, indicando la scelta delle strutture organizzative e delle politiche aziendali

generali. I due autori descrivendo tre scenari, quello descrittivo, strumentale e

normativo, propongono un’analisi delle possibili modalità di utilizzo della teoria degli

stakeholder proposta da Freeman.

Attraverso la funzione descrittiva, nella teoria di Freeman l’impresa è vista come un mix

di interessi differenti e conflittuali tra loro a causa della moltitudine di soggetti che

fanno parte della famiglia degli stakeholder, ed è la natura dell’impresa stessa che ha la

capacità e il dovere di coordinare e far cooperare tra di loro i diversi stakeholder.

Nella funzione strumentale invece la teoria degli stakeholder descrive l’importanza nel

gestire le differenti relazioni con i diversi stakeholder, al fine di poter raggiungere gli

obiettivi che l’impresa si è prefissata. Solo in questo modo, attraverso una gestione delle

relazioni strategica, l’impresa potrà raggiungere il successo nel lungo periodo.

Con la funzione normativa, Donaldson e Preston prestano attenzione a due presupposti

della teoria di Freeman: il primo consiste nel fatto che gli stakeholder hanno interessi

legittimi rispetto all’impresa ed è proprio in funzione a tali interessi ,e non in base

all’interesse che l’azienda nutre verso di loro, che essi vengono definiti stakeholder; il

secondo presupposto invece considera tali interessi come un valore intrinseco e non

puramente strumentale per l’impresa, poiché provengono da soggetti (stakeholder)

32 Donaldson, Preston, The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications, Academy of Management Review, n.20, 1995

26

essenziali per la durata dell’impresa e appartenenti a categorie che detengono interessi

e diritti.

Nel 1997 Mitchell insieme ad altri studiosi aveva progettato un modello che serviva al

management di un’impresa, a classificare in ordine d’importanza gli stakeholder con i

quali era necessario interloquire.

Questo modello venne sviluppato ulteriormente nel 2001 da Jawahar e McLaughlin, i

quali sostenevano che i rapporti che l’impresa aveva con i propri stakeholder non era

statico nel tempo, bensì si evolveva e perciò l’intensità era soggetta a continue

mutazioni. Secondo i due autori queste evoluzioni erano sintetizzabili in quattro fasi ben

precise: start up, ovvero la nascita del rapporto tra organizzazione e stakeholder;

emerging growth, che rappresentava la fase di crescita e consolidamento del rapporto;

maturity, fase di stallo e maturità del rapport; ed infine decline or revival, fase finale

dove il rapporto arrivava ad un punto critico, o terminava oppure avveniva una

rielaborazione.

Questo schema però risultò abbastanza schematico e privo di elasticità nel delineare i

probabili rapporti che si potevano creare tra gli stakeholder e l’organizzazione.

Un altro studioso che ha dato un contributo nello studio degli stakeholder è stato Jeff

Frooman, che nel 1999 pubblicò un articolo nell’Academy of Management Review

intitolato “Stakeholder Influence Strategies”.

Nel suddetto articolo J. Frooman classificava gli stakeholder secondo tre fattori di

distinzione:

• La capacità degli stakeholder di influenzare nelle scelte organizzative

• Le strategie che utilizzano per influenzare l’organizzazione

• Il grado di rischio a cui si espongono gli stakeholder interagendo con l’impresa.

Anche in questo caso però, come per lo schema di Jahawar e McLaughlin, venne criticato

a Frooman l’eccessiva staticità nell’illustrare il rapporto esistente tra impresa e

stakeholder.

27

1.2.3 Business Ethics

Con l’inizio degli anni ’80 nasce in America un nuovo concetto denominato Business

ethics o “etica degli affari” tradotto in italiano, che ha l’obiettivo di analizzare i fini e le

condotte che un’impresa adotta e studia inoltre i principi, i valori e le norme etiche che

stanno alla base delle scelte che un’impresa vuole intraprendere.

Mentre la CSR, analizzata precedentemente, nasceva a causa di una pressione esterna da

parte della società nei confronti dell’impresa, attraverso la corrente di pensiero del

Business ethics è l’impresa che vuole fornire adeguate giustificazioni in merito alle

azioni che vuole intraprendere, ponendo particolare attenzione ai valori etici che stanno

alla base dei propri comportamenti.

Secondo tale corrente di pensiero, esistono teorie etiche e normative di ambito

economico che indicano come dovrebbe essere una società e le istituzioni economiche

che la compongono e spiegano inoltre, in base ad un insieme di valori che risulta valido e

accettato da tutti, quali dovrebbero essere i comportamenti che devono essere adottati e

accettati.

Nel 1986 Frederick identificava il Business ethics con la sigla CSR3 ovvero “Corporate

Social Rectitude33”, per sottolineare l’importanza dei comportamenti etici nelle scelte

che intraprende un’azienda, incorporando la dimensione morale che né il CSR1 né il

CSR2 analizzati precedentemente, menzionavano nelle loro spiegazioni.

L’utilizzo della “Corporate Social Rectitude”, serve per individuare quelle imprese che

adottano scelte aziendali e decisioni manageriali con un occhio di riguardo all’eticità.

Inoltre se si include la CSR3 all’interno di un’impresa, si posseggono strumenti di analisi

per individuare ed anticipare le problematiche etiche che riguardano l’impresa e i suoi

dipendenti; infine la “Corporate Sociale Rectitude” riesce ad individuare una politica

continua tra le scelte aziendali presenti e future con i valori tipici di una cultura basata

sull’etica.

Nel panorama italiano furono diversi i personaggi che appoggiarono e ampliarono il

concetto di Business ethics, uno di questo fu L. Sacconi.

Nel 2005 Sacconi definisce il Business ethics come “lo studio dell’insieme dei principi,

valori e delle norme etiche che regolano (o dovrebbero regolare) le attività economiche più

33 Frederick, Why ethical analysis in indispensable unavoidable in corporate affairs, California Management Review, n.28,1986

28

variamente intese34”. Secondo l’autore le istituzioni e le pratiche economiche che sono

mosse dall’etica, vengono considerate in base a diversi livelli di astrazione ovvero:

macro; meso e micro.

Nel primo caso (livello macro), le principali istituzioni economiche della società come lo

stato o il mercato, vengono valutate sulla sfera morale attraverso lo strumento dell’etica.

Nel secondo livello, ossia quello meso, l’etica viene applicata nella valutazione morale

delle organizzazioni intermedie, nei luoghi quali le imprese dove le decisioni che

vengono prese non sono in autonomia ma dipendono da qualcun altro. Nell’ultima

dimensione descritta da Sacconi, quella micro, l’etica viene applicata nella valutazione

morale, nelle scelte prese da singoli soggetti quali i manager, persone in ruoli

professionali o all’interno di funzioni istituzionali, e come essi si interfacciano e

intraprendono trattative con varie categorie di soggetti ossia gli stakeholder.

1.3 L’evoluzione della Sostenibilità attraverso le Organizzazioni Internazionali

Il concetto di sostenibilità nasce nel 1987 quando le Nazioni Unite affidarono alla

Commissione Mondiale sull’ Ambiente e Sviluppo (World Commission on Environment

and Development, WCED) la redazione di un rapporto sulla situazione mondiale

dell’ambiente e dello sviluppo, conosciuto come Rapporto Brundtland (Our Common

Future). In tale rapporto viene definito il concetto di sostenibilità come: “uno sviluppo

che soddisfi i bisogni del presente senza compromettere la possibilità delle generazioni

future di soddisfare i propri35.”

Attraverso questa definizione la Commissione Mondiale sull’Ambiente e Sviluppo

(WCED) non mette in primo piano la tutela dell’ambiente in quanto tale, bensì si

riferisce al benessere delle persone, mettendo enfasi sulla responsabilità delle

generazioni d’oggi di preservare le risorse e l’equilibrio ambientale, al fine di poter farne

beneficiare alle generazioni future, tale concetto applicato alla CSR può essere

interpretato come la volontà di generare valore nel lungo periodo, non solo per gli

34 Sacconi, Etica degli affari, Guida critica alla responsabilità sociale e al governo d’impresa, Bancaria Editrice, pp.257, 2005 35 Rapporto di Brutland, Our Common Future, WECD, Nazioni Unite, 1987

29

azionisti, ma anche per gli altri stakeholder. Un altro aspetto importante che si è

sviluppato nel Rapporto di Brutland è la centralità della partecipazione di tutti:

“il soddisfacimento di bisogni essenziali esige non solo una nuova era di crescita

economica per nazioni in cui la maggioranza degli abitanti siano poveri, ma anche

la garanzia che tali poveri abbiano la loro giusta parte delle risorse necessarie a

sostenere tale crescita36”. (Our Common Future, 1987)

Tale rapporto è suddiviso in tre sezioni:

1. Preoccupazioni comuni

• Un futuro minacciato

• Verso uno sviluppo sostenibile

• Il ruolo dell’economia internazionale

2. Sfide collettive

• Popolazioni e risorse umane

• Sicurezza alimentare: sostenere le potenzialità

• Specie ed ecosistemi: risorse per lo sviluppo

• Energia: scelte per l’ambiente e lo sviluppo

• Industria: produrre più con meno

• Il problema urbano

3. Sforzi comuni

• Gestione dei beni comuni internazionali

• Pace, sicurezza, sviluppo e ambiente

• Verso un’azione comune

In seguito a questo evento che rimarrà nella storia, il concetto di sviluppo sostenibile

viene descritto come la via da percorrere per la tutela dell’ambiente ed anche come

strumento per una maggior cooperazione tra gli Stati, al fine di poter migliorare

l’utilizzo di risorse naturali, trovare nuove tecnologie per utilizzare energie rinnovabili

per evitare l’esaurimento delle risorse non rinnovabili.

36 Ibidem

30

Una successiva definizione di sostenibilità è stata data alla Conferenza di Rio de

Janeiro37 nel 1992, definendo lo sviluppo sostenibile come un concetto integrato, in altre

parole che interessava l’ambiente, l’economia e anche la società. Tale conferenza istituita

dalle Nazioni Unite prese il nome di “Conferenza sull’ambiente e lo sviluppo” e, oltre ad

aver avuto un enorme impatto mediatico, parteciparono ben 172 governi e 108 capi di

Stato e gli argomenti che vennero trattati furono:

• L’importanza dell’energia alternativa per diminuire l’utilizzo di combustibile

fossile, ritenuto responsabile del cambiamento climatico globale;

• La scarsità dell’acqua;

• Un quadro sui sistemi di pubblico trasporto per ridurre l’emissione dei veicoli.

Al fine di soddisfare i punti indicati, si rivelò necessario quindi promuovere un

progresso tecnologico sostenibile in grado di diminuire l’uso delle risorse non

rinnovabili e di limitare la produzione di rifiuti. Lo scopo di tale conferenza inoltre, era

quello di instaurare una nuova ed equa partnership globale, attraverso accordi

internazionali che avrebbero interessato e tutelato l’integrità del sistema globale

dell’ambiente e dello sviluppo:

“Gli Stati coopereranno in uno spirito di partnership globale per conservare, tutelare e

ripristinare la salute e l'integrità dell'ecosistema terrestre. In considerazione del differente

contributo al degrado ambientale globale, gli Stati hanno responsabilità comuni ma

differenziate. I paesi sviluppati riconoscono la responsabilità che incombe loro nel

perseguimento internazionale dello sviluppo sostenibile date le pressioni che le loro società

esercitano sull'ambiente globale e le tecnologie e risorse finanziarie di cui

dispongono38”(principio n.7 della Dichiarazione di Rio).

La Conferenza di Rio de Janeiro riprese il termine "sviluppo sostenibile" coniato nel

Rapporto Brundtland del 1987, per collocarlo al centro di una nuova analisi di politica

socioeconomica. I paesi che parteciparono alla Conferenza di Rio stilarono gli obiettivi e 37 Conferenza di Rio de Janeiro, United Nations Conference on Environmnent and Development, 3-‐14 Giugno1992 38 Conferenza di Rio de Janeiro, United Nations Conference on Environmnent and Development, Principio n. 7, 3-‐14 Giugno1992

31

le politiche da adottare in un documento ufficiale denominato "Agenda 2139", nel quale

21 significava il "ventunesimo secolo". Venne istituita un'apposita commissione presso

le Nazioni Unite, che avrebbe monitorato annualmente lo stato di attuazione dell'Agenda

21 presso i paesi firmatari. Il documento denominato “Agenda 21”richiedeva agli stati la

responsabilizzazione degli obiettivi ambientali nelle politiche nazionali. S’iniziò dunque

a monitorare il carico inquinante che derivava dalle attività umane, in particolar modo le

emissioni di gas serra nell’atmosfera terrestre.

Come risultato del summit furono sottoscritte tre Convenzioni:

1. Convenzione quadro delle nazioni unite sui cambiamenti climatici: col fine di

limitare il surriscaldamento del globo terrestre, limitando le emissioni di

anidride carbonica all’interno dell’atmosfera terrestre

2. Convenzione sulla lotta contro la deforestazione: per tutelare i paesi gravamenti

colpiti dalla siccità e desertificazione, in particolar modo in Africa

3. Convenzione sulla diversità biologica.

E tre documenti altresì importanti quali:

1. Agenda 21: documento base esplicativo sulla teoria dello sviluppo sostenibile,

contenente gli impegni per trasformare le dichiarazioni in principi guida

2. Dichiarazione di Rio per Ambiente e Sviluppo: contenente 27 principi che

sottolineano i diritti e le responsabilità degli Stati nei confronti dell’ambiente

3. Dichiarazione sui Principi Relativi alle Foreste.

1999 Kofi Annan Segretario Generale delle Nazioni Unite, lanciò per la prima volta un

appello per la creazione di un “Global Compact40”, ossia di “un’economia globale più

inclusiva e più sostenibile”. Il lancio del Global Compact rappresentò allora il primo

invito ufficiale alle grandi imprese multinazionali a impegnarsi nel rispetto e

nell’applicazione di nove principi relativi a: diritti umani, ambiente e lavoro, attraverso

un’adesione volontaria a tali principi. L’invito ad aderire a tale patto globale fu esteso ai 39 Agenda 21, Manuale per lo sviluppo sostenibile ed azioni da compiere nel 21 secolo, ONU, 1992 40 Global Compact, iniziativa per incoraggiare le imprese ad adottare politiche sostenibili, iniziativa delle Nazioni Unite, 1991

32

governi, alle organizzazioni della società civile e al mondo del lavoro, per favorire lo

sviluppo di partnership fra soggetti di diversa natura.

Il Rapporto di Brutland nominato precedentemente, racchiude in sé un altro concetto

fondamentale nella definizione di sostenibilità, ovvero il concetto di “Triple bottom line”.

Il concetto di sostenibilità che tradizionalmente è legato alla gestione dell’impatto

ambientale, quando viene applicato alla CSR racchiude in sé altre due dimensioni oltre

alle problematiche di tipo ambientale: economico; sociale. Questo tipo di approccio

tridimensionale è noto come “triple bottom line”. Un’organizzazione sostenibile quindi, è

definita come tale se e solo se è in grado di generare equilibrio e minimizzare i propri

impatti negativi, in ambito economico ambientale e sociale.

Fig. numero 3: “triple bottom line”

L’approccio triple bottom line associato alla sostenibilità, è stato adottato anche dalle

“Linee guida dell’Ocse destinate alle imprese multinazionali41”, pubblicate nel 1976 ed

emendate nel 2000, evolvendosi di pari passo con i cambiamenti strutturali intervenuti

nelle attività internazionali delle imprese. Esse infatti si aprono con l’invito alle imprese

a “contribuire al progresso economico, sociale e ambientale per realizzare uno sviluppo

sostenibile42”.

41 OCSE, Linee Guida Dell’OCSE Destinate Alle Imprese Multinazionali, 2007 42 Ibidem

economico

ambientale sociale

33

Le linee guida dell’Ocse sono una serie di raccomandazioni rivolte dai governi che hanno

sottoscritto la Dichiarazione OCSE del 27 Giugno del 2000, alle imprese multinazionali,

e contengono principi e norme volontarie per un comportamento responsabile che i

soggetti aderenti devono adottare.

Questo corpo di raccomandazioni serve per stimolare i governi e le imprese

multinazionali ad apportare un contributo positivo a livello economico, sociale ed

ambientale negli stati con lacune giurisdizionali a favore della società e dello sviluppo

sostenibile. Attraverso le Linee guida dell’OCSE ci si può adeguare ai cambiamenti

avvenuti nel contesto economico mondiale dove, la sempre più crescente

globalizzazione e l’aumento del potere delle multinazionali, provoca un enorme

svantaggio nelle economie locali, nelle quali la giurisprudenza è più permissiva; per

questo motivo si è dimostrata necessaria la cooperazione tra stati nel creare un’

“organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse)”.

Attraverso l’adesione al corpus di regole, i paesi firmatari hanno assunto un triplice

impegno:

1. Nei confronti delle imprese: assicurandosi che le stesse si uniformino a quanto

enunciato nelle linee guida.

2. Nei confronti degli altri governi: al fine di conformare al diritto internazionale la

propria normativa in materia di imprese multinazionali, a cooperare in buona

fede, ricorrendo a meccanismi internazionali di composizione delle controversie

derivanti dall’attività delle imprese.

3. Nei propri confronti: impostando strutture macroeconnomiche stabili, un

trattamento non discriminatorio delle imprese, una regolamentazione adeguata,

una giustizia nonché un’applicazione della legge imparziale ed infine una

Pubblica Amministrazione efficace ed integrata.

Le Linee guida dell’OCSE del 2000 sono suddivise in due parti: la prima contiene la

descrizione dei comportamenti e delle modalità operative alle quali si devono attenere

le imprese multinazionali nell’esercizio delle attività e nella gestione dei rapporti con

terzi, direttamente o indirettamente coinvolti con il loro operato.

La seconda parte invece, è dedicata alla descrizione della struttura e delle attività degli

organismi strumentali alla corretta diffusione ed applicazione delle linee guida, quali i

punti di contatto nazionali (PCN) ed il comitato degli investimenti dell’OCSE.

34

Il 15-‐16 maggio del 2001, un anno dopo l’avvio della fase operativa del Global Compact,

la Commissione Europea si riunì a Göteborg43, e istituì una strategia a lungo termine

volta a conciliare le politiche in materia di sviluppo sostenibile sul piano economico,

ambientale e sociale al fine di migliorare in ottica di sostenibilità il benessere e le

condizioni di vita delle generazioni presenti e future.

Solo un anno dopo il Global Compact, per la prima volta il Consiglio Europeo approva

una strategia per lo sviluppo sostenibile, considerato ora come una opportunità anche

economica e non solo come un vincolo del quale tenere conto, con la possibilità di

sviluppare un’ondata di innovazione tecnologia e di investimenti, in grado di generare

crescita e occupazione. Si afferma anche in questo caso l’approccio “triple bottom line”,

con l’esplicita dichiarazione che “la strategia dell’Unione Europea per lo sviluppo

sostenibile è basata sul principio secondo cui gli effetti economici, sociali ed ambientali di

tutte le politiche dovrebbero essere esaminati in modo coordinato e presi in considerazione

nel processo decisionale.44”

Con la presente strategia l’UE, oltre ad assumersi l’impegno di delineare un quadro

politico comunitario a favore dello sviluppo sostenibile, si assume le responsabilità

internazionali ovvero si impegna a far rispettare, al di fuori della comunità europea, gli

aspetti connessi alla democrazia, pace, sicurezza e libertà.

I principi sui quali si basa tale strategia sono sette e sono:

1. Promozione e tutela dei diritti fondamentali

2. Solidarietà intra ed intergenerazionale

3. Garanzia di una società aperta e democratica

4. Partecipazione dei cittadini, delle imprese e delle parti sociali

5. Coerenza e integrazione delle politiche

6. Utilizzo delle migliori conoscenze disponibili

7. Principi di precauzione e del “chi inquina paga”.

43 Consiglio Europeo di Göteborg, nel quale sono state approvate una strategia per lo sviluppo sostenibile ed è stato aggiunto una dimensione ambientale al processo di Lisbona per l’occupazione, le riforme economiche e la coesione sociale 44 Consiglio Europeo di Göteborg, II Strategia per lo sviluppo sostenibile, n.22, 15-‐16 Giugno 2001

35

Tale strategia identifica inoltre sette emergenze non sostenibili per cui è necessaria

un’azione, ed attraverso l’elencazione di obiettivi operativi e numerici e misure concrete

a livello EU, si cerca di raggiungere tali obiettivi.

Il primo obiettivo della strategia a lungo termine è diminuire i cambiamenti climatici e

limitare i loro effetti, attraverso il rispetto del trattato di Kyoto45 redatto l’11 dicembre

del 1997 nella città di Kyoto e sottoscritto da più di 180 paesi. Il protocollo di Kyoto

impegnava i paesi sottoscrittori, ad una riduzione quantitativa delle proprie emissioni di

gas ad effetto serra responsabili del riscaldamento del clima terrestre, che attraverso

l’emissione di CO2 nell’atmosfera rappresenta il principale costituente dell’impronta

ecologica umana nonché uno dei più preoccupanti problemi ambientali dell’era

moderna.

Il secondo obiettivo a lungo termine è limitare gli effetti negativi dei trasporti e

combattere gli squilibri regionali attraverso la rottura del legame tra crescita economica

e sviluppo dei trasporti, potenziando maggiormente le modalità di trasposto rispettose

dell’ambiente e della salute. Questo secondo obiettivo prevede inoltre la promozione dei

trasporti alternativi alla strada e dei veicoli meno inquinanti e più efficienti dal punto di

vista energetico.

Al fine di promuovere modelli di produzione e consumi più sostenibili, risultò essere

necessario spezzare il vincolo tra crescita economica e degrado ambientale, e iniziare a

considerare ciò che effettivamente l’eco sistema poteva sostenere. Era questo il terzo

obiettivo della Commissione Europea, che cercava inoltre di promuovere appalti

ecologici, aumentare la diffusione delle innovazioni ambientali e delle tecnologie

ecologiche.

Costituì un obiettivo anche la gestione sostenibile delle risorse naturali, diminuendone

l’eccessivo sfruttamento e migliorandone l’efficacia del loro uso attraverso il

riconoscimento del valore dei servizi ecosistemici e frenando la diminuzione delle

biodiversità. L’UE si impegna a definire ed attuare le azioni prioritarie per proteggere la

biodiversità e compiere sforzi a tutela del settore dell’agricoltura, della pesca e della

gestione delle foreste.

45 Protocollo di Kyoto, Trattato internazionale che riguarda il tema del riscaldamento globale, Kyoto, 11 Dicembre 1997

36

Il quinto obiettivo del Consiglio Europeo svolto a Göteborg, fu quello di aumentare la

qualità e la sicurezza degli alimenti per garantire una maggior sicurezza a tutti i livelli

della catena alimentare e per limitare i rischi per la salute pubblica.

I problemi relativi alle epidemie e alla resistenza dei farmaci devono essere contrastati,

anche per il fine di combattere il virus dell’HIV.

Per combattere la povertà e l’esclusione sociale e le conseguenze dell’invecchiamento

demografico, l’UE deve incrementare gli sforzi per garantire la sostenibilità dei sistemi

pensionistici e di protezione sociale, inoltre deve garantire l’integrazione dei migranti

legali e lo sviluppo di una politica comunitaria in materia di immigrazione ed infine la

parità di sesso tra donne e uomini.

Nel settimo ed ultimo obiettivo, la strategia prevede il rafforzare la lotta contro la

povertà nel mondo e di garantire uno sviluppo sostenibile e globale ed il rispetto degli

impegni internazionali. Nel raggiungere tale scopo l’UE aumenterà gli importi di aiuti ai

paesi più poveri, per rafforzare la coerenza e la qualità delle politiche di aiuto allo

sviluppo e promuovere una migliore governance internazionale.

1.4 La letteratura della sostenibilità

Numerosi furono gli economisti che negli anni più recenti si occuparono del concetto di

sostenibilità, riconoscendo l’impresa non più come “soggetto” autonomo, ma parte di un

ambiente e contesto competitivo territoriale, del quale essa fa parte.

Si incomincia ad indagare sulla natura e le interazioni delle quali l’impresa fa parte,

analizzando come l’impresa influenza ed è influenzata dall’ambiente del quale fa parte.

I principali riferimenti teorici sono rappresentati dall’evoluzione del pensiero di Porter,

Freeman e Zedek.

L’economista Porter nato il 23 maggio del 1947 negli Stati Uniti d’America, nell’articolo:

“Strategy and society. The thing between competitive advantage and corporate social

responsibility 46 ” pubblicato nella rivista Harvard Business Review, parte dal

presupposto che il business e la società sono due concetti interconnessi. Secondo Porter

affermare che l’impresa e la società abbiano bisogno l’uno dell’altro non è un luogo

46 Porter, Kramer, Strategy and society. The thing between competitive advantage and corporate social responsibility, Harvard Business Review, Dicember 2006

37

comune anzi, la dipendenza che intercorre tra questi due soggetti, implica che le

decisioni di business e politiche sociali, debbano seguire entrambe il principio di valore

condiviso ovvero che le scelte fatte creino beneficio per entrambe le parti.

In quest’articolo del 2006, l’economista non considera il benessere sociale e il successo

aziendale come un “gioco somma zero”, bensì introduce un:

“modello che le imprese possono utilizzare per identificare tutti gli effetti negativi e positivi

che hanno sulla società, determinando quelli che meritano un loro intervento ed

individuando un modo efficace per intervenire47”. (Porter, Kramer, 2006)

Questa relazione d’interdipendenza descritta da Porter e Kramer prende inizio con il

prelievo dal sistema competitivo, delle risorse di tipo economico, sociale e ambientale

per poter intraprendere le proprie attività. Una volta che le risorse sono state prelevate

ed elaborate all’interno del processo produttivo, apportano valore al sistema

competitivo, valore di tipo economico, ambientale e sociale.

Tale processo d’interdipendenza può ricominciare se e solo se l’impresa ha reso al

contesto competitivo un valore aggiunto superiore rispetto a quello prelevato, solo in

questo caso sarà la stessa impresa che potrà beneficiare di tale relazione,

rincominciando il processo con un altro prelievo di risorse.

Attraverso tale processo quindi, sarà necessario domandarsi quale e quanto valore deve

essere prelevato a monte del processo produttivo e in quale modo tale valore possa

essere massimizzato a favore degli stakeholder del territorio, attraverso una logica di

“win-‐win”, dove l’impresa si dimostra coerente e competitiva rispetto alle dinamiche del

territorio del quale fa parte.

Al fine di poter individuare gli impatti positivi o negativi e cercando di individuare una

scala di priorità, trovando le aree di maggior interesse strategico e il maggior benefici

per la società, Porter trasforma la catena del valore in “catena del valore sociale48”.

Tale strumento permette di entrare all’interno dei processi aziendali e fornisce inoltre,

una chiave di lettura per revisionare i processi organizzativi e produttivi, in modo da

massimizzare non solo la produzione del valore economico, ma anche quello sociale.

47 Ibidem 48 Porter, Catena del valore sociale, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985, ed. it. Il vantaggio competitivo, edizioni Einaudi, 2002

38

La catena del valore rappresenta tutte le operazioni che un’impresa effettua per portare

avanti il suo business, essa viene utilizzata per identificare l’impatto sociale, negativo o

positivo, prodotto dalle attività aziendali. Come si evince dalla fig. 4 le attività che

l’impresa può intraprendere sono di nove tipologie e si possono suddividere in due

categorie: primarie, supporto.

Le attività primarie sono: Logistica in entrata (immagazzinamento delle materie prime,

raccolta informazioni, servizi); Operations o produzione (assemblaggio, fabbricazione

dei componenti); Logistica esterna (gestione degli ordini, reportistiche); Marketing e

vendite (forza di vendita, promozione); Servizi-‐Servizi post vendita (installazione,

servizio clienti, risposte ai reclami).

Le attività di supporto invece sono: Approvvigionamenti o acquisti (componenti,

macchinari, pubblicità); Sviluppo della tecnologia (disegno prodotti, collaudo,

progettazione dei processi); Gestione delle risorse umane (selezione, formazione,

sistemi retributivi); Infrastruttura dell’impresa (finanziamento, rapporto con gli

investitori). Sia le attività primarie che le attività di supporto hanno dei legami di tipo

interno-‐esterno tra l’organizzazione e la società dove è inserita. Questi tipo di legami

sono le attività svolte dall’impresa che hanno inevitabilmente un impatto sulla società

nella quale essa opera.

39

Fig. numero 4: “Catena del valore sociale” di Porter49

Oltre a comprendere i legami interno-‐esterno dati dalla catena del valore, la CSR impone

il bisogno di comprendere anche le dimensioni sociali del contesto competitivo in cui

l’impresa opera, ovvero i legami esterno-‐interno, i quali incidono sulla sua capacità di

accrescere la produttività e mettere in atto la strategia.

Questo secondo tipo di legame, denominato “esterno-‐interno”, spiega come non è solo

l’attività delle imprese a interessare la società, ma sono anche le condizioni sociali

esterne ad influenzare nel lungo periodo le aziende. Questa seconda forma di

interdipendenza è chiamata “contesto competitivo” e, per verificare come le imprese

dipendono dalle condizioni territoriali in cui operano, come ad esempio l’applicazione

delle leggi, l’accesso efficiente al capitale oppure l’infrastruttura dei trasporti, è possibile

utilizzare un modello detto a “diamante”. 49 Ibidem

!!

!!!!!!!!!!!!!

"istruzione!e!formazione!dei!dipendenti!"condizioni!di!lavoro!sicure!"diversità!e!discriminazione!"politiche!retributive!

!

"rapporti!con!le!università!"pratiche! etiche! nell’ambito!della!ricerca!"sicurezza!dei!prodotti!"conservazione!delle!materie!prime!!

"Pratiche!relative!all’approvvigionamento!e!alla!supply!chain!(es.!corruzione,!lavoro!minorile)!"Utilizzo!di!input!particolari!(pellicce!animali)!"Impiego!di!risorse!naturali!

!

Reporting!finanziario!"pratiche!di!governance!"trasparenza!"utilizzo!del!lobbing!

"Esternalità!legate!ai!trasporti!(es.!gas!serra,!traffico,!strade!pericolose)!!

"Emissioni!e!rifiuti!"Impatto!ecologico!e!bio"diversità!"Utilizzo!dell’energia!e!dell’aria!"Sicurezza!dei!lavoratori!e!rapporti!sindacali!

"Utilizzo!e!smaltimento!del!packaging!!

"Marketing!e!pubblicità!"Pratiche!relative!al!pricing!"Informazione!ai!consumatori!

"Smaltimento!dei!prodotti!obsleti!"Gestione!dei!beni!di!consumo!"Privacy!dei!consumatori!

40

Fig. numero 5: “modello a diamante50” di Porter

Analizzando l’interdipendenza tra impresa e società, grazie alla “catena del valore

sociale” e il modello a “diamante”, l’impresa può mettere a fuoco le attività specifiche

strategiche da attuare, per ottenere il miglior effetto possibile nel lungo periodo sia per

la società esterna che per il proprio business.

Questi due strumenti aiutano le imprese a stilare una checklist di problematiche che

devono essere suddivise per ordine di priorità ed in seguito risolte, o per lo più

attenuarle. Le imprese saranno così capaci di eliminare il maggior numero di effetti

negativi presenti nella catena del valore e le attività dell’impresa potranno essere così

50 Porter, The competitive advantage of nations, 1990, ed. it. Strategie e Competizione, sostenere e difendere il vantaggio delle imprese e nazioni. Ed. Il sole 24h, 2001

Modello&a&diamante&di&Porter&&&. Disponibilita&di&risorse&umane&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

(&es.&formazione&all’impiego)&. Accesso&a&università&e&istituti&di&ricerca&. Infrastruttura&fisica&efficiente&. Infrastruttura&amministrativa&efficiente&. Disponibilità&di&una&infrastruttura&scientifica&e&

tecnologica&&. Risorse&naturali&sostenibili&&. Accesso&efficiente&al&capitale&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

. Disponibilità&di&fornitori&locali&

. Acesso&alle&aziende&che&operano&in&campi&correlati&

. Presenza&di&distretti&industriali&anziché&di&imprese&isolate&

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

&&&

&&&&&&

&&&

. Concorrenza&locale&corretta&e&aperta&(es.&assenza&bariere&allo&scambio)&

. Protezione&della&proprietà&intellettuale&&

. Trasparenza&&(es.&reporting&finanziario,&corruzione)&

. Applicazione&della&legge&&(es.&sicurezza,&protezione&della&proprietà)&

. Sistema&di&incentivazione&meritocratico&&(es.&assenza&discriminazioni)&

. Sofisticatezza&della&domanda&locale&

. Standard&legislativi&severi&&

. (es.&standard&su&emissioni&e&consumi&

. Bisogni&locali&particolari&che&possono&essere&soddisfatti&su&scala&nazionale&e&globale&&

IMPRESA&

Contesto&strategico&e&competitivo&dell'impresa&&

Condizioni&della&

domanda&territoriale&

Settori&correlati&e&di&trasporto&

Condizioni&legate&ai&fattori&(input)&

41

delle opportunità per la creazione di valore condiviso, specie se toccheranno dei temi

significativi per il contesto competitivo. Non potendo però impegnarsi in tutte le aree

considerate nel diamante, le imprese dovranno identificare soltanto quelle che

presentano il maggior valore strategico.

L’approccio utilizzato da Porter rappresenta la necessità di considerare l’impresa

all’interno dell’ambiente del quale è parte e dal quale essa può non solo prelevare

risorse di tipo ambientale, economico e sociale, bensì può apportare valore sociale

affinché tutte e due le parti interessate (impresa e società) siano soddisfatte.

Il Filosofo e Insegnante Statunitense R. E. Freeman 51 , padre della teoria degli

stakeholder analizzata precedentemente, ampliando il concetto di Porter, afferma che

non bisogna soffermarsi sul concetto di impresa in quanto tale, bensì bisogna ampliare il

concetto di Corporate Social Responsibility a tutte le organizzazioni, affinché il valore

venga condiviso con gli stakeholder. Secondo Freeman la massimizzazione del profitto

non deve riferirsi esclusivamente ai soggetti che fanno parte dell’impresa, bisogna

creare valore per tutti gli stakeholder in quanto l’impresa con la propria attività produce

effetti diretti-‐indiretti, negativi-‐positivi nei loro confronti, ed è per questo che è

obbligata a relazionarsi con gli stakeholder.

Come spiegato da Porter, l’impresa è parte di un sistema nel quale fanno parte molteplici

attori, e tutti devono cercare di conseguire un unico obiettivo ovvero: creare valore ma

che sia anche valore sociale per tutti “gli uni per gli altri52” .

La teoria degli stakeholder, in contrapposizione col concetto di shareholder (azionista),

viene spiegata attraverso queste parole: “il valore economico è creato da molteplici

soggetti, i quali volontariamente si aiutano e cooperano per migliorare le condizioni di

tutti53 ”(stakeholder theory and the corporate objective revisited). La teoria degli

stakeholder inizia col presupposto che i valori etici siano necessariamente ed

esplicitamente una parte dello stesso business di un’impresa, Freeman nel1994

respingeva l’ipotesi di separazione rifiutando l’idea che “etica e gli affari fossero un

51E. R. Freeman, Un nuovo approccio alla CSR: Compani Stakeholder Responsibility, The Darden School, University of Virginia e IESSE Business School, 2005 52 Ibidem 53 E. R. Freeman, Stakeholder Theory and the Corporate Objective revisited, The Darden School, University of Virginia, 2004

42

ossimoro”, in caso contrario la teoria che ne risulterebbe avrebbe una visione troppo

ristretta.

L’innovativo concetto di Company Stakeholder Responsibility proposto da Freeman,

parte dal presupposto che bisogna considerare tutte le forme di creazione di valore e di

scambio e considerare anche la moltitudine di tipologie di aziende, affinché la creazione

di valore non si soffermi agli shareholder, ovvero gli azionisti dell’impresa ma, come

affermava Porter, parlando dell’impresa all’interno di un ambiente e non come elemento

unico, il valore che viene generato va condiviso con gli stakeholder, ricordandosi inoltre

di adempiere alle responsabilità nei loro riguardi.

La definizione che Freeman offre di stakeholder risale agli anni ’80 e consiste nel

definirli come “qualsiasi individuo o gruppo di individui che può influenzare o essere

influenzato alle azioni dell’impresa54”, questa definizione è una delle più esaustive in

quanto può includere qualsiasi soggetto. In seguito lo stesso Freeman nel 1984 amplierà

tale definizione considerando non solo gli stakeholder tradizionali quali:

-‐ Dipendenti

-‐ Fornitori

-‐ Clienti

-‐ Finanziatori (banche)

Ma ha ampliato tale concetto ai nuovi gruppi di stakeholder che si sono venuti a creare

quali:

-‐ Stati

-‐ Concorrenti

-‐ Associazione dei consumatori

-‐ Ambientalisti

-‐ Media.

La teoria deli stakeholder quindi, consente di estendere la mission dell’impresa al

perseguimento di istanze sociali, l’impresa non risulterà più focalizzata esclusivamente

sulla generazione di profitto per soddisfare gli azionisti (shareholder), ma sarà orientata

anche a promuovere il benessere della società che la circonda attraverso il

54 R. E. Freeman, Strategic Management: A stakeholder approach, Boston, Pitman,1984

43

soddisfacimento degli interessi degli stakeholder con i quali interagisce, distribuendo in

modo omogeneo la ricchezza prodotta.

Risulta importante accostare Freeman all’economista Porter in quanto la teoria degli

stakeholder deriva dalle teorie di matrice sistemica ovvero “sui sistemi aperti” che

attualmente connotano i dibattiti tra imprese e sistemi di riferimento. Come affermava

Porter questo legame con l’ambiente di riferimento nel quale l’impresa è inserita,

consente la simultanea possibilità di azione/reazione tra impresa e ambiente di

riferimento che comporta una serie di complesse interazioni tra i diversi comportamenti

dei soggetti terzi coinvolti. Attraverso la teoria di Freeman sugli stakeholder quindi,

notiamo come le attività dell’impresa generino effetti su tutti i soggetti interni-‐esterni

all’impresa, con il quale viene a contatto. Al fine di conservare il proprio successo,

l’impresa oltre a consolidare ed intrattenere relazioni con i portatori di interesse, dovrà

inoltre soddisfare le esigenze e le attese di tali soggetti i cui comportamenti possono

influenzare il successo aziendale.

Le imprese socialmente responsabili sono quelle che, durante il corso della loro vita,

fanno coincidere le proprie redditività con quelle etiche, stando costantemente alla

ricerca di riscontri tra gli scopi aziendali e quelli con gli interlocutori sociali.

Compreso il legame che intercorre tra impresa e società e come i benefici delle loro

relazioni si possano verificare in modo diretto e indiretto, la domanda che ci poniamo è:

in che modo l’impresa nel perseguire i propri obiettivi, può generare benefici nei

confronti dei suoi stakeholder?

Freeman e Velamuri nel 2006 nell’opera “ Company Stakeholder Responsibility: A New

Approach to corporate social responsibility55”, identificano come soluzione a tale

domanda il bisogno di un sistema di cooperazione sociale, dove il lavoro fatto da tutti i

soggetti (imprese e società), serva per creare valore per ciascuno. La teoria occidentale

che tratta della divisione tra il business dall’etica e società, porta all’idea di un’impresa

che nasce solo per produrre profitto e di conseguenza minimizza l’importanza della

responsabilità sociale d’impresa definendola come qualcosa di “addizionale” al fine di

migliorare le dure conseguenze di tale ideologia.

Un’altra problematica sollevata da Freeman e Velamuri consiste nel definire la

responsabilità sociale solo a livello “Corporate” ovvero riferendola alla grande impresa.

55 E. R. Freeman, Velamuri, Company Stakeholder Responsibility: A New Approach to corporate social responsibility, The Darden School, University of Virginia, 2005

44

Questo sistema sembra dimostrare che solo le grandi imprese, grazie al loro successo e

forse al modello azionario, abbiano delle responsabilità nei confronti della società,

escludendo da questo ragionamento le piccole imprese che non dispongono delle

medesime risorse delle Corporate. È per questo motivo che hanno deciso di sostituire il

termine “Corporate Social Responsibility” con il termine “Company Stakeholder

Responsibility”, ovvero la responsabilità nei confronti degli stakeholder dell’impresa;

analizzando ogni singola parola, con il termine “Company” si indicano tutti i tipi di

azienda che creano valore o commercio; “Stakeholder” rappresenta tutti i soggetti con i

quali l’impresa si interfaccia e con i quali bisogna adempiere alle responsabilità nei loro

confronti; infine con il termine “Responsibility” ci si collega al concetto sopra spiegato

ovvero che non si può separare il business dall’etica ossia dagli obblighi dell’impresa

verso gli stakeholder.

Anche Simon Zadek56, condividendo il pensiero di Freeman nell’affermare che l’operato

di una impresa genera benefici economici e sociali che vanno oltre i confini della propria

organizzazione, crede inoltre che tale responsabilità da parte dell’impresa debba essere

gestita nella maniera più efficientemente possibile, affinché gli stessi stakeholder

apportino valore all’interno dello stesso ambiente di riferimento.

Per trovare una coordinazione tra l’impresa e gli altri attori, S. Zadek decide di apportare

una modifica al concetto di “governance” trasformandola in “governance partecipata”,

alla quale partecipano tutti quegli attori sociali che hanno contribuito alla creazione di

valore. Tale rivisitazione del concetto di “governance” è stata resa necessaria dal fatto

che più nessun soggetto è in grado di trovare soluzioni efficaci ed efficienti per le

situazioni molto articolate, ed è per questo che attualmente sono numerose le

partnership intersettoriali che si stanno venendo a creare, come la sottoscrizione da

parte delle Nazioni Unite al Global Compact, e ciò dimostra lo sviluppo di un nuovo

modello di governance partecipata. La “new civil governance57” è un modello descritto

da Zadek che, basandosi su forme di legittimazione molto forti, propone di affidarsi al

capitale fiduciario affidato alle organizzazioni della società e ai governi, consentendo

inoltre a ciascun stakeholder di venire a contatto con realtà distanti dalle loro, infine

permette di combinare fra di loro culture organizzative e competenze differenti al fine di

56 S. Zadek, The new economy of Corporate Citizenship, Copenhagen, 2001 57 Ibidem

45

poter potenziare la capacità di intrattenimento degli attori in gioco al fine di conseguire

gli obiettivi di business e sociali.

47

CAPITOLO SECONDO

I NUOVI OBIETTIVI PER LO SVILUPPO SOSTENIBILE E L’ECONOMIA DELLA

CONDIVISONE

2.0 Introduzione

All’interno del presente capitolo si descriverà un nuovo sviluppo economico che sta

avanzando in America, Europa e Asia: la Sharing Economy o Economia della

Condivisione.

Descrivendo questo nuovo modello economico, si vedrà come l’avanzare dell’economia

del consumo collaborativo nasconde dentro di sé luci ed ombre, critiche e aspetti

positivi, che verranno analizzati nel capitolo secondo. Nonostante questo nuovo modello

di consumo sia molto discusso negli ultimi anni, partendo dalle sue origini che risalgono

al 1978, verranno prese in esame due moderne tipologie di Sharing Economy: la Sharing

Fashion e la Sharing Cultura.

Dopo aver analizzato nel capitolo precedente l’evoluzione del concetto della

sostenibilità, verranno analizzate le motivazioni che associano la teoria del già citato

Porter alla nuova economia della condivisione. Verrà analizzata in particolare la teoria

della creazione del valore condiviso (CVC) di Porter e Kramer, e si spiegheranno le

motivazioni che portano a considerare tale teoria come la base del concetto del consumo

collaborativo.

L’economia della condivisione viene associata per alcuni ad una nuova rivoluzione, si

analizzerà la moderna teoria di J. Rifkin il quale considera la Sharing Economy come la

Terza Rivoluzione Industriale, spiegandone le motivazioni che hanno portato alla

teorizzazione di questo concetto.

Dopo aver trattato nel primo capitolo l’evoluzione del concetto di CSR e Sostenibilità,

nella seconda parte del secondo capitolo vengono analizzate le motivazioni che hanno

portato gli Stati appartenenti all’ Onu, a sottoscrivere nel 2000 degli obiettivi formali al

fine di incentivare uno sviluppo sostenibile globale. Gli otto obiettivi denominati

Obiettivi del Millennio (MDG) hanno scopi economi, umanitari e ambientalistici e,

48

all’interno del capitolo, si condurrà un’analisi che indicherà se gli otto obiettivi, con

scadenza quindicennale, hanno raggiunto una soglia soddisfacente oppure no.

Verranno inoltre indicate le critiche che hanno mosso gli Stati a propendere nel 2012, ad

una inversione di rotta identificando cosi dei nuovi obiettivi.

Oltre agli MDG vengono descritti anche gli Sustainable Development Goals (SDG), con lo

sviluppo dei relativi nuovi obiettivi e le motivazioni che hanno portato il Segretario

Generale delle Nazioni Unite Ban Ki-‐moon, a sostituire i vecchi Obiettivi del Millennio

con gli SDG.

Si identificheranno anche gli “organi” che hanno aiutato a comprendere le nuove

esigenze degli Stati più bisognosi e che sono serviti per offrire un maggior controllo, al

fine di raggiungere i nuovi obiettivi. In ultima analisi verranno descritte le critiche che

sono state mosse nei confronti degli SDG.

49

2.1 Definizione di Sharing Economy

Il termine Sharing Economy definibile come “consumo collaborativo”, identifica un

nuovo modello economico basato su pratiche di scambio e condivisione di beni e servizi

oppure conoscenze. Grazie a tale modello che si pone come alternativa al modello del

consumismo, si possono ottenere molteplici benefici, uno di questi è ridurre l’impatto

dei consumi sull’ambiente.

Il termine Sharing Economy, anche se molto utilizzato negli ultimi anni, affonda le sue

origini nel 1978 quando Marcus Felson e J. L. Spaeth coniarono questo termine nel loro

articolo “Community Structure and Collaborative Consumption: A routine activity

approach58 ” all’interno della rivista American Behavioral Scientist. I due autori

definiscono le azioni di consumo collaborativo come: “eventi in cui una o più persone

consumano beni o servizi economici, nel processo di impegnarsi in attività comuni con uno

o più persone59”, nel dare tale definizione Felson e Spaeth applicano la teoria ecologica

umana della struttura di comunità al consumo, nella quale identificano come ecologia

umana “l'interdipendenza tra le persone, le altre specie e l'ambiente fisico, in particolare

le persone cercano di ottenere il sostentamento dal proprio ambiente”.

Il comportamento del consumatore riflette l’espressione non solo individuale, ma anche

gli sforzi degli individui nell’ impegnarsi in attività comuni con gli altri e ciò si riflette

oltre che nell’ allocazione delle risorse, anche nell’espressione di inclinazioni personali

che si traducono in azioni.

Quest’articolo racchiudeva in sé una visione sicuramente illuminata per i tempi, che

prevede un’organizzazione socio-‐economica basata non più sul possesso, ma

sull’accesso di beni e servizi, inoltre puntava sulla condivisione piuttosto che

sull’acquisto di beni e servizi.

Secondo Rogers e Botsman, autori di “What’s mine is yours60”, testo chiave di questo

nuovo approccio economico, la Sharing Economy promuove forme di consumo più

consapevoli basate sul riuso invece che sull’acquisto e sull’accesso piuttosto che sulla

proprietà. Inoltre secondo gli autori il consumo collaborativo non va a discapito 58 Marcus Felson, J. L. Spaeth, Community Structure and Collaborative Consumption: A routine activity approach, American Behavioral Scientist, 1978 59 Ibidem 60 Rogers, Botsman, What’s mine is yours, Harperbusiness, 15 Ottobre 2010

50

dell’individualismo bensì le persone possono condividere le risorse senza essere privati

della loro libertà personale. È solo grazie al sostengo della tecnologia e dei social

networks che il consumo collaborativo si sta espandendo nelle altre aree della vita

quotidiana che rispecchiano i valori di apertura, sostenibilità e collaborazione, derivanti

dalla cultura digitale.

Negli Stati Uniti d’America e in Europa l’idea di condividere l’auto, la propria casa o la

propria conoscenza sta diventando una realtà che coinvolge decine di migliaia di

persone, portando con sé un nuovo modo di concepire le nostre necessità basato sulla

condivisione.

Tale modello si concretizza con lo sviluppo della tecnologia che, grazie allo sviluppo di

internet, costituisce lo strumento che riesce a mettere in contatto milioni di persone,

dando così vita ad un nuovo modo di pensare l’economia. Questo nuovo modello pone

l’individuo al centro del sistema e con la creazione di un movimento dal basso, crea

valore dove sono presenti delle risorse inutilizzate, trasformando e dando potere al

consumatore rendendolo parte attiva e non più subordinata al mercato.

Ciò permette la creazione di nuovi modelli di mercato legati alle nuove modalità di

scambio di beni e servizi, che non sono più legati al capitalismo, ma derivano dal nuovo

modo di concepire l’economia legata a innovazione tecnologica e alla condivisione.

Grazie a tale nuovo modello economico, sono molteplici i benefici offerti come la già

citata capacità di ridurre l’inquinamento ambientale, attraverso la condivisione dei

mezzi di trasporto, il risparmio economico grazie alle formule di acquisto condiviso o

scambio di prodotti.

Un altro tipo di condivisione di beni che sta avendo molto successo sia in Italia che

all’estero è la “Sharing Fashion”, il modello della Sharing si allarga anche nel campo della

moda, dove sempre più piattaforme online mettono a disposizione guardaroba collettivi

a cui attingere.

Come dimostrano le ricerche condotte da Nielsen e Coop, gli italiani sono tra i popoli

europei più aperti alla Sharing Economy, il 22% della popolazione infatti già ne fa uso

come la impresa francese Blablacar o le americane Uber e Airbnb. Nel 2013 in Italia la

spesa investita nei vestiti e calzature è diminuita del 6,7%, mentre sono aumentati gli

acquisti di abbigliamento in rete, come su Zalando +60%.

Nel mondo della moda per esempio se prima le donne prendevano i vestiti in prestito

dall’armadio della mamma o della sorella, oggi internet permette loro di allargare

51

questa scala di abitudini, in Italia per esempio il 33%61 della popolazione ha dichiarato

di essere favorevole alla condivisione di abiti e accessori .

In Italia un esempio di azienda che è si è sviluppata grazie alla Sharing Fashion è “My

secret dressing room62”, ideata da un gruppo di persone di Milano che hanno creato

questa innovativa piattaforma, nella quale mettono a disposizione capi di abbigliamento

firmati e accessori di alta moda, e le persone possono prendere un determinato abito

anche solo per un giorno e poi restituirlo. Come afferma una delle fondatrici Sammy

Lavit, questa piattaforma oltre a mettere in mostra gli oggetti, mette in comunicazione

chi presta il capo e chi lo prende in prestito e aiuta la convinzione etica del web che la

reputazione è un valore che aiuta nelle successive transazioni.

La Sharing Fashion non è utile solo per i consumatori o ai fashion victim che non

possono permettersi un determinato capo, le piattaforme online permettono anche agli

aspiranti designer e stilisti di far conoscere i propri lavori.

La piattaforma Openwear63 permette a giovani stilisti di aprire online un proprio

“showbox” con i propri cartamodelli e, grazie anche ai fondi della Commissione europea,

permette di incontrare la comunity ed eventualmente vendere i propri prodotti, tale

innovazione ha permesso la nascita della prima collezione Forward to Basic, la prima

collezione collaborativa.

Un'altra piattaforma dedicata al crowdfunding (finanziamento collettivo), un processo

collaborativo attraverso il quale un gruppo di persone utilizza il proprio denaro per

sostenere uno o più progetti di persone o organizzazioni, nella realizzazione di

collezioni di moda è: Wowcracy. L’idea di base seppur semplice è innovativa, una

persone che ha un progetto ma non i fondi per realizzarlo, fa l’ upload dell’idea in rete e

se risulta interessante, grazie all’investimento delle persone, il budget per realizzare

questa idea si trasforma in realtà. L’idea dei cinque ragazzi italiani fondatori di

Wowcracy è stata talmente innovativa che ha trovato l’appoggio della rinomata rivista di

moda Vogue.

61 Laila Haijeb, Benvenuti nell’era della share economy, Nielsen, 24 Giugno 2014, Available at http://www.nielsen.com/it/it/insights/news/2014/benvenuti-‐nell-‐era-‐della-‐share-‐economy.html 62 My secret dressing room, piattaforma di noleggio di capi di abbigliamento e accessori che premette ai clienti di “avere a disposizione l’abito ideale per ogni occasione” 63 Openwear, piattaforma di creazione di collezioni di moda collaborative, Available at http://openwear.org

52

Oltre alla possibilità di condividere beni quali la macchina o la casa, attraverso la

Sharing Economy si ha la possibilità di condividere anche la conoscenza.

I Mooc64 (Massive open online courses) per esempio, sono dei corsi online che le

università come Stanford, Harvard o l’Università Federico II di Napoli, mettono a

disposizione per gli utenti telematici di tutto il mondo. Gli utilizzatori di questi servizi,

dichiara Rosanna De Rosa coordinatrice di “Emma65” aggregatore dei Mooc europei,

sono sia persone già laureate che seguono corsi per cultura personale o per aggiornarsi,

sia i lavoratori che hanno bisogno di

approfondire una lingua o un argomento particolare. Gli studenti hanno la possibilità di

avere a disposizione video delle lezioni e anche il testo disponibile gratuitamente online.

Anche se sembra che il mondo dell’università sia uscito dalle aule, bisogna ancora

risolvere dei problemi relativi alla sicurezza e identificazione delle persone durante gli

esami. Questa tipologia di corsi infatti solleva anche delle lacune come la mancata

certezza che gli esami li svolga davvero la persona che si è iscritta al corso, oppure che

durante le prove orali non ci siano aiuti esterni o la necessità di sistemi di “proctoring”

in grado di identificare l’identità di chi fa l’esame o l’assenza di aiuti esterni.

In Italia la fondatrice di “Invasioni Digitali66”, piattaforma che dà la possibilità di far

apprezzare la cultura e riscoprire siti artistici dimenticati, Marianna Marcucci, afferma

che il loro scopo è quello di rivitalizzare l’attenzione sui musei, monumenti e siti

archeologici in maniera del tutto gratuita, cercando inoltre di aiutare i musei a superare

la concorrenza dei centri commerciali.

Le università online e le piattaforme culturali, hanno la fetta maggiore di Sharing

Economy legata alla cultura ed hanno lo scopo di riaccendere i riflettori sull’offerta

culturale spesso dimenticata.

Nel futuro le aziende saranno disposte a pagare dei corsi online per migliorare nei

propri dipendenti e dirigenti la preparazione in determinate materie, al fine di

migliorare le prestazioni aziendali e rendere le proprie società più competitive nel

mercato di riferimento.

64 Mooc, corsi online pensati su larga scala per permettere il coinvolgimento più persone e aumentare il bacino clienti degli utilizzatori. 65 Emma, The european Multiple Mooc Aggregator, Available at http://platform.europeanmoocs.eu 66 Invasioni digitali, piattaforma che permette di trasformare l’arte in conoscenza attraverso la condivisione, Available at http://www.invasionidigitali.it/it

53

2.1.1 La base della Sharing Economy è il “valore condiviso” di Porter

Alla base della definizione di Sharing Economy analizzata nel paragrafo precedente,

ossia la capacità di condividere beni materiali (macchina, vestiti ecc.) o immateriali

(intelletto)

con vari soggetti o organizzazioni, è associabile la teoria di un economista del XI, già

citato nel capitolo primo: M. Porter. Egli nel 2011 all’interno dell’articolo intitolato

“Strategy and Society. The thing between competitive advantage and corporate social

responsibility67” scritto a quattro mani con M. R. Kramer, descriveva attraverso il

concetto del “valore condiviso”, l’importanza del legame che intercorre tra l’ impresa e il

territorio nel quale essa è inserita.

Secondo l’economista infatti, l’impresa non è analizzabile come entità autonoma, ma a

causa del legame con l’ambiente che la circonda ossia i vari stakeholder del territorio

(fornitori, dipendenti, organizzazioni finanziarie etc. ), rifletterà l’ esito delle sue azioni

sulla società.

Questo legame indissolubile tra i due soggetti obbliga l’impresa ad individuare, nelle

scelte strategiche che intraprende, scenari che producano dei risvolti positivi sia per sé

stessa, sia per la società nella quale è inserita.

Porter afferma che spesso le azioni e le strategie che un’impresa considera comportano

una errata considerazione del valore, in particolare secondo l’autore è usuale che le

imprese siano solite porsi obiettivi di breve termine come la creazione di valore

finanziario, questa visione porta le aziende a concentrare tutti i loro sforzi nella

performance finanziaria, dimenticando però i rapporti con i loro stakeholder, come ad

esempio il grado di soddisfacimento dei propri clienti, l’impoverimento delle risorse

necessarie per il funzionamento della propria attività e le difficoltà della comunità nella

quale l’impresa è inserita. Al contrario il valore condiviso descritto da Porter e Kramer,

rappresenta un ponte tra il business dell’impresa e gli interessi della società civile,

attraverso il raggiungimento di tale valore infatti, il soddisfacimento degli obiettivi

dell’impresa producono valore anche per il territorio nel quale è inserita. Un approccio

basato sul valore condiviso è ciò che mette in contatto il successo di una impresa con il

67 Porter, Kramer, Strategy and Society. The thing between competitive advantage and corporate social responsibility, Harvard Business Review, Dicember 2006

54

progresso sociale68. Un esempio di azione di valore condiviso da parte di un’impresa

consiste nel favorire la prosperità e l’istruzione della comunità in cui opera, oppure

salvaguardare le risorse naturali presenti nel territorio, che costituiscono un input per il

proprio sistema produttivo; il legame che intercorre tra i due soggetti è biunivoco,

ovvero è evidente che anche la società nutre interessi nel preservare le imprese capaci

di generare benefici, poiché solo le imprese più efficienti posso creare nuovi posti di

lavoro ed essere capaci di generare ricchezza e benessere per tutta la collettività. In

buona sostanza la competitività di un’azienda e il benessere della comunità circostante

sono strettamente interconnessi e ambedue necessitano di politiche pubbliche in grado

di regolare in modo adeguato le loro relazioni, così da poter incentivare le

interconnessioni globali del mercato. Il modello della Creazione di Valore Condiviso

(CVC) di Porter e Kramer non è da intendersi come il mero raggiungimento degli

obiettivi sociali dell’impresa, ma orienta la strategia della stessa impresa verso la

risoluzione di problematiche sociali attraverso il proprio business. In questo modo si

distinguerà il ruolo di chi governa l’azienda, il quale avrà il compito di interpretare e

percepire i bisogni sociali, così da poter individuare un modello di business adatto alle

sue soluzioni.

Allo stesso modo, la condivisione (oggetti, servizi) della Sharing Economy permette alle

persone coinvolte in tale processo, oltre alla possibilità di condividere e cooperare, di

creare del nuovo valore capace di apportare benefici nei soggetti che sono stati attivi nel

processo, la condivisione quindi diventa il mezzo per creare valore, come avveniva nel

procedimento di creazione del valore condiviso descritto dagli economisti Porter e

Kramer nel 2011.

68 Porter, Kramer, Creating Shared Value, How to Reinvent Capitalism and Unleash a Wave of Innovation and Growth, Harvard Business Review, Gennaio-‐Febbraio 2011

55

2.1.2 Gli aspetti negativi della Sharing Economy

La Sharing Economy detta anche “Gig economy” dagli americani, porta dietro di sé molti

aspetti positivi, ma anche molte critiche, se da un lato l’”economia dei lavoretti” fatta da

impieghi occasionali, a tempo pieno o precari, crea una nuova micro-‐imprenditorialità

capace di creare innovazione e opportunità economiche, dall’altra parte questo

fenomeno contiene dei lati oscuri. Il fenomeno della Sharing Economy che a detta di

molti oggi sta cambiando il mondo, non è ancora chiaro e comprensibile in tutte le sue

sfaccettature, la politica intrinseca di tale economia, ovvero la condivisione dei beni,

potrebbe portare alla possibile fine della proprietà privata, ma anche alla creazione di

moloch monopolistici, rendendo ogni persona micro-‐imprenditore di se stesso con la

possibilità di far fruttare al meglio le sue possibilità, i suoi talenti e le sue risorse

(macchine-‐ vestiti-‐ case), ma ha anche la possibilità di rendere ogni persona più povera.

Hilary Clinton nel mese di Luglio nel presentare il suo piano per l’economia da candidata

alla Casa Bianca, riferendosi alla nascita delle molteplici piattaforme online della Gig

economy come Uber e Airbnb, ha così dichiarato: “Sicuramente sta creando opportunità

economiche, ma solleva anche molte serie questioni sulla protezione dei posti di lavoro. E

su cosa intenderemo per buon lavoro in futuro69”.

Anche la rivista inglese Financial Times in un articolo del 5 Agosto scrive “La Gig

economy crea insicurezza e rischio70”, descrivendo come in Europa la protezione dei

diritti dei lavoratori, che è sempre stata solida, a causa dell’economia della condivisione

sta trasformando i giovani in una generazione che cerca molti lavoretti precari invece

che uno solido e sicuro, ciò produce una profonda frattura tra la generazione di adulti

con un lavoro stabile, e i giovani senza certezze.

Una delle aziende di grande successo nate con la Sharing Economy è Uber, azienda con

sede a San Francisco (USA) che fornisce un servizio di trasporto automobilistico privato,

attraverso un'applicazione software mobile (app) che ha la possibilità di mettere in

collegamento diretto passeggeri e autisti. Le auto possono essere prenotate con l'invio di

un messaggio di testo o usando l'applicazione mobile, tramite la quale i clienti possono

inoltre tenere traccia in tempo reale della posizione dell'auto prenotata. Tale

69 Hilary Clinton, New York Post, 13 Luglio 2015, New York 70 Financial Times, The new world of work , 5 Agosto 2105

56

applicazione in molti paesi dell’UE, come Francia e Germania Italia e Spagna, ha scosso la

categoria di tassisti e diviso l’opinione pubblica.

La categoria dei tassisti dichiara di sentirsi minacciata da tale concorrenza sleale che

priva l’ impresa statunitense del pagamento delle tasse e, dopo aver chiesto a gran voce

di negare la possibilità di utilizzo di questa app, in alcuni stati quali Francia, Germania,

questa applicazione non può essere più utilizzata. Se da una parte si considera la minor

tutela dei diritti dei lavoratori e la possibile causa di disoccupazione, dall’altra uno dei

vantaggi di tale servizio consiste nell’aumento dell’offerta di sevizi di trasporto, la

diminuzione dei costi per i consumatori e la creazione di nuovi posti di lavoro. La

condivisione può essere vista anche come chiave vincente per ridurre il consumo e

l’inquinamento, l’app come Uber permette infatti al consumatore di tale servizio, di

utilizzare una risorsa in condivisione riducendo così l’inquinamento atmosferico.

La Sharing Economy, qualunque cosa si rivelerà davvero essere in futuro, rimane ad oggi

un formidabile incubatore di lati positivi e negativi; porta dentro di sé speranze, sogni e

incubi: la fine della proprietà e forse la fine del lavoro.

Sta di fatto che questa nuova rivoluzione è cominciata, e solo quando l’avremo

attraversata tutta saremo in grado di avere un quadro completo ti tale fenomeno.

57

2.2 J. Rifkin e la terza rivoluzione industriale

L’economista visionario Jeremy Rifkin, descrive la Sharing Economy come la Terza

Rivoluzione Industriale e, nel suo ultimo libro “La società a costo marginale zero71”, ne

spiega le motivazioni.

Secondo Rifkin la Sharing Economy72 è figlia naturale del capitalismo, la vecchia

concezione dell’economia dovrà imparare a convivere con la nuova nella quale, lo

scambio e la mancanza della proprietà, lascia spazio alla possibilità di scambiare l’uso di

beni e servizi.

Il fenomeno della condivisione viene associata alla Terza Rivoluzione Industriale poiché,

come dimostra uno studio condotto da Nielsen73 in oltre 40 nazioni in un articolo

pubblicato il 28 maggio 201474, non è un fenomeno circoscritto in una nazione, bensì è

diventato oggi un fenomeno affermato nei Stati Uniti in Europa e anche nei paesi

dell’Asia e del Pacifico, un fenomeno quindi universale dove la propensione delle

persone a scambiare beni quali la casa o la macchina, è superiore rispetto al desiderio di

possederli.

Come afferma Rifkin questa Rivoluzione oltre ad essere un evento storico di enorme

portata e unico fenomeno in crescita in tutto il mondo, ha la capacità di ridurre quasi a

zero il costo marginale dell’economia portando ad una crescita sempre maggiore della

Sharing Economy. La società Airbnb per esempio, mette in contatto milioni di persone

per lo scambio di una casa e per loro aggiungere un appartamento o un nuovo utente

che vuole condividere la sua casa all’interno della loro applicazione, ha un costo

marginale vicino allo zero. Lo stesso non può avvenire invece per una società

alberghiera, che nel caso volesse ampliare la sua struttura aggiungendo una stanza,

dovrebbe acquisire un terreno, costruire un nuovo stabile, senza contare le tasse sulla

proprietà e spese di manutenzione. E lo stesso concetto vale anche per altri tipi di beni

71 Jeremy Rifkin, La società a costo marginale zero. L’internet delle cose, l’ascesa del << commons>> collaborativo e l’eclissi del capitalismo, Mondadori, Collana Saggi, 2014 72 Antonio Carlucci, Finalmente c’è una terza vita, L’Espresso, pp. 48, n.33, 20 Agosto 2015 73 Nielsen è una società che attraverso delle misurazioni statistiche studia le abitudini dei consumatori di tutto il mondo. 74 Nielsen, What consumers are willing to share, 28 Maggio 2104, Available at http://www.nielsen.com/lb/en/press-‐room/2014/global-‐consumers-‐embrace-‐the-‐share-‐economy.html

58

quali l’automobile o una barca, dove la nuova rivoluzione consiste nella condivisione di

beni e servizi che portano quasi all’azzeramento dei costi marginali.

Con il passare degli anni la Sharing Economy si diffonderà a macchia d’olio, grazie allo

sviluppo delle piattaforme digitali, che renderanno l’accesso all’economia di scambio

sempre più facile più veloce e soprattutto alla portata di più persone.

Come accadde nella Prima Rivoluzione Industriale che portò ad un grande scontro

politico, facendo nascere nuove entità come la sovranità nazionale o i mercati nazionali,

come afferma Rifkin, anche il fenomeno della Sharing Economy è un fenomeno talmente

veloce e innovativo, che molti governi non riescono stare allo stesso passo con questa

Rivoluzione, non riuscendo dunque a trovare un modo per interagire con la nuova

economia dello scambio.

La Terza Rivoluzione Industriale sta creando una nuova categoria di consumatori i quali,

sostituendo i consumatori classici che compravano e vendevano beni e servizi, ora

usano un bene o un servizio per un limitato periodo di tempo senza però possederli,

saltando cosi le regole classiche del mercato. E’ necessario perciò creare nuove regole,

pensate a tavolino, che possano indirizzare l’evoluzione della nuova economia e

condurre i governi quali: gli Stati Uniti, i paesi dell’Europa e dell’Asia, ad assistere a tale

fenomeno in maniera attiva e non in maniera passiva come avviene ad oggi.

Se da un lato l’affermarsi dell’economia dello scambio porta con sé la riduzione dei costi

marginali fino ad arrivare quasi allo zero, dall’altra parte ciò comporta una diminuzione

della produzione mondiale e del prodotto interno lordo dei rispettivi Paesi.

L’economista Rifkin nel constatare che il Pil mondiale è destinato a ridursi e che ciò avrà

un impatto sull’occupazione, afferma anche che i costi marginali tendono allo zero, ma

non sono uguali ad esso, in altre parole non si può imputare esclusivamente alla Sharing

Economy il diminuire del Pil mondiale che da diverso periodo decresce per molteplici

cause.

In conclusione in una intervista rilasciata al settimanale L’Espresso il 20 Agosto 2015,

Rifkin afferma che:

“la nascita dell’economia della condivisione (sharing economy), può essere associata alla

Terza rivoluzione industriale, nella quale con la nascita delle piattaforme digitali, uomini e

donne producono e consumano tra di loro a un costo marginale vicino allo zero e dove non

conta il prodotto interno lordo, ma è importante l’aumento del benessere economico, la

59

qualità della vita, la democratizzazione del sistema economico in generale perché gli

sforzi saranno concentrati, e così la nuova occupazione, per rendere accessibili a tutti le

piattaforme della sharing economy, l’automazione, le grandi reti del traffico digitale e

delle energie alternative75”

(Rifkin, 2015, pp.51 )

2.3 Gli Obiettivi di Sviluppo del Millennio

Nel settembre del 2000 tutti gli Stati appartenenti all’organizzazione ONU, hanno

sottoscritto la Dichiarazione del Millennio delle Nazioni Unite, con l’intento di

raggiungere otto obiettivi strategici denominati: Obiettivi del Millennio76.

Gli Obiettivi di Sviluppo del Millennio o più semplicemente Obiettivi del Millennio

(MDG77-‐ Millennium Development Goals) sono otto punti, a scadenza quindicennale, che

hanno lo scopo di migliorare le condizioni di vita delle popolazioni del mondo, creare

una maggiore tutela nei confronti del genere femminile, lottare contro l’AIDS e favorire

una maggiore tutela del Pianeta Terra e dei suoi abitanti assicurando la sostenibilità

ambientale, passando per l’alfabetizzazione e la diminuzione della mortalità infantile.

Gli otto punti78 che gli stati firmatari si impegnano a promuovere sono:

1. Dimezzare la povertà e la fame nel mondo

2. Rendere universale l’istruzione primaria

3. Generare pari opportunità e l’autonomia delle donne

4. Ridurre la mortalità infantile

5. Migliorare la salute materna

6. Combattere malattie quali HIV-‐Malaria ecc.

7. Assicurare la sostenibilità ambientale

8. Creare una partnership globale per lo sviluppo.

75 J. Rifkin, Finalmente c’è una terza via, L’Espresso, pp.51, 20 Agosto 2015 76 Obiettivi di Sviluppo del Millennio, Millennium Goals, United Nations, Settembre 2000 Available at http://www.un.org/millenniumgoals/ 77 Ibidem 78 Unicef, Obiettivi di Sviluppo del Millennio, Available at http://unicef.it/obiettividelmillennio/

60

Utilizzando i dati forniti dall’ONU, analizziamo ogni singolo obiettivo del MDG e vediamo

come per alcuni obiettivi c’è molto da fare, per altri invece possiamo notare notevoli

miglioramenti che lasciano sperare ad una visione più ottimista. In particolare per

quanto riguarda il primo obiettivo ovvero “dimezzare la povertà e fame nel mondo”

notiamo come, a livello globale, in meno di cinque anni la prevalenza di bambini

sottopeso è diminuita dal 31% al 26% tra il 1990 e il 2008, ma nonostante i

miglioramenti che sono avvenuti, i dati forniti dall’ONU ci dicono che sono ancora 100

milioni i bambini malnutriti e sottopeso, il che ci dimostra quanto sia ancora lunga la

strada da percorrere.

Per quanto concerne l’obiettivo due ovvero “raggiungere l’istruzione primaria

universale”, l’ONU ha riscontrato che nel 2008 più di 100 milioni di bambini pur in età

adeguata a frequentare le scuole primarie non lo facevano e il 52% di loro era costituito

da bambine ed inoltre circa 70 milioni di bambini che non frequentavano la scuola

primaria vivevano nei 33 paesi colpiti da conflitti armati.

Per quanto riguarda invece gli obiettivi che riguardano la condizione del genere

femminile, tra il 1990 e il 2015 il tasso di mortalità materna è calato del 45%

riscontrando una diminuzione di due terzi nelle delicate regioni dell’Asia orientale e

meridionale e del Nord Africa. Nel mondo dell’istruzione primaria si è inoltre raggiunta

l’uguaglianza tra bambini e bambine e la partecipazione delle donne alla vita politica

continua ad aumentare. Rimane una piaga ancora molto sentita la violenza sulle donne

la quale limita ancora la piena realizzazione di tutti gli obiettivi.

Il quarto punto della Dichiarazione del Millennio delle Nazioni Unite denominata

“mortalità infantile” è un obiettivo di massima priorità tra gli otto punti elencati

precedentemente, ed è per questa ragione che viene costantemente monitorato

attraverso “l’Inter Agency Group for Child Mortality Estimation79” (IGME), un’agenzia

nata nel 2004 con l’obiettivo di condividere i dati sulla mortalità infantile e per

armonizzare le stime all’interno del sistema delle Nazioni Unite al fine di produrre

tempestivamente e correttamente delle stime per monitorare i progressi sulla mortalità

infantile.

Questo interesse nel tutelare la categoria più indifesa, ovvero i bambini, lo si evince

anche dalle parole del Direttore esecutivo dell’UNICEF, Anthony Lake il quale dichiara: 79 IGME, Child Mortality Estimates, CME info, 2004

61

“Nel loro senso più profondo, gli Obiettivi di Sviluppo del Millennio esprimono la necessità

di offrire ai bambini più vulnerabili del pianeta le possibilità per raggiungere il loro pieno

potenziale. Abbiamo di fronte a noi un lavoro notevole e urgente, che porterà ai traguardi

che ci siamo prefissati, nel 2015 ed oltre. E io credo che possiamo farcela.80” (Anthony Lake,

2000)

Ed è per questo enorme interesse che sono stati fatti grandi passi avanti, infatti nel

Mondo da 12.7 milioni di bambini morti nel 1990 si è passati a 6.3 milioni nel 2013, ciò

dimostra che ogni giorno muoiono 17.000 bambini in meno. Nel 1990 erano circa 12,7 i

decessi annui tra i bambini di età compresa tra 0 e 5 anni, con un tasso di mortalità

infantile globale pari a circa 90 decessi ogni mille nati, ma a partire dagli anni 2000 c’è

stata una constante diminuzione (-‐3,9% annuo tra il 2005 e 2012) e ciò dimostra che

oggi muore circa la metà di bambini sotto i 5 anni rispetto a venticinque anni fa.

Nonostante questo dato positivo quattro bambini su cinque, al di sotto dei cinque anni,

continuano a morire nell’Africa sub-‐sahariana e nell’Asia meridionale, due regioni che

registrano ben il 75% dei decessi infantili nel mondo, e questo dato è in continuo

aumento.

Il raggiungimento del quinto obiettivo ovvero “miglioramento della salute materna” ha

avuto un grosso successo arrivando circa al 47% dimezzando di circa la metà la

mortalità materna, tale tasso di successo risulta essere ancora lontano dal traguardo

prefissato per il 2015 del -‐75%. I successi più evidenti sono avvenuti in paesi come l’Asia

dove la riduzione di tale tasso è stata pari ai 2/3, mentre in paesi come l’Africa il

progresso procede con una maggiore lentezza.

La lotta contro l’HIV è ancora oggi un grosso problema, nel 2008 erano ancora 33,8

milioni di persone in tutto il mondo che convivevano con tale malattia e di questi 2,1

milioni erano bambini di età inferiore ai 15 anni.

Anche la malaria rappresenta una grossa piaga per i paesi più poveri, ma in 26 paesi

dell’Africa la percentuale di bambini che dormono sotto delle ITN (insecticide treated

nets) è aumentata da una media del 2% nel 2000 a una media de 22 % nel 2008.

80 Anthony Lake, Unicef, Direttore Esecutivo Unicef, Available at http://www.unicef.it/obiettividelmillennio/home.htm

62

La sostenibilità ambientale (settimo obiettivo del MDG) ha portato ad una maggiore

facilità nell’accedere all’acqua potabile a livello globale, in particolare è aumentata dal

77% nel 1990 all’87% nel 2008.

Tale miglioramento però non è riscontrabile nell’Africa sub-‐sahariana, dove solo tre

persone su cinque si servono di fonti di acqua potabile.

L’ottavo e ultimo punto della Dichiarazione del Millennio delle Nazioni Unite

denominata “Partnership globale per lo sviluppo”, ha l’obiettivo di sviluppare un sistema

finanziario e commerciale aperto, basato su regole prevedibili e non discriminatorie, con

il compito di prevedere impegni a favore del buon governo e dello sviluppo e della

diminuzione della povertà sia a livello nazione che internazionale.

Gli stati appartenenti all’ONU, si devono impegnare a eliminare i dazi e vincoli di

quantità per le esportazioni da questi paesi più poveri, ed aiutarli inoltre a cancellare il

loro debito attraverso misure nazionali e internazionali, rendendo il debito stesso più

sostenibile nel lungo periodo, e dando così la possibilità di ridurre la povertà e far

ripartire l’economia a questi stati in via di sviluppo.

Grazie agli Obiettivi di Sviluppo del Millennio (MDG) sono stati fatti notevoli progressi in

ambito sociale economico e ambientale, ma tali successi non sono stati abbastanza ampi

da rendere il pianeta terra, un luogo del tutto giusto e vivibile.

2.4 I nuovi Obiettivi dello Sviluppo Sostenibile

Nella Conferenza dell’ONU sullo Sviluppo Sostenibile svoltasi a Rio de Janeiro nel 201281,

è stata elaborata una nuova sfida per la comunità internazionale: sostituire i vecchi

Obiettivi del Millennio (MDG) con la creazione dei nuovi “Sustainable Development

Goals82” (SDG) .

La conferenza di Rio denominata anche Rio+20 poiché cade a 20 anni di distanza dal

Vertice della Terra di Rio de Janeiro del 1992, propone agli Stati l’obiettivo di

promuovere nuovi traguardi considerando i progressi raggiunti finora e valutando le

lacune emerse in questi decenni, per poter affrontare poi le nuove sfide e l’impegno

81 Rio+20, Conference, UNCSD, 2012 82 Rio+20, Sustainable Development Goals, ONU, 2012

63

politico per lo sviluppo sostenibile. In tale conferenza il Segretario Generale delle

Nazioni Unite ha dichiarato che i nuovi obiettivi SDG verranno presentati nel 2013

all’approvazione dell’Assemblea Generale delle Nazioni Unite con la prospettiva di

attuarle a partire dal 2015.

Nel documento conclusivo di Rio+20 intitolato “The Future We Want83” si riconoscono

come sfide centrali due temi principali:

1. Un’economia verde (Green Economy) nel contesto dello sviluppo sostenibile e

riduzione della povertà, un impegno che gli stati devono rispettare sia nel

migliorare l’ambiente ma anche prevenire e alleviare minacce quali il

cambiamento climatico, perdita di biodiversità, desertificazione, esaurimento

delle risorse naturali e promuovere allo stesso tempo un benessere sociale ed

economico.

2. Un quadro istituzionale per lo sviluppo sostenibile, ovvero un sistema di

governance globale per lo sviluppo sostenibile identificato attraverso i tre pilasti

principali: economico, sociale e ambientale

Gli MDG hanno avuto molti aspetti positivi e hanno permesso, nell’arco di dodici anni, di

portare enormi successi in ambito globale, i loro otto punti cardine caratterizzati da

semplicità e concretezza hanno permesso agli Stati che hanno sottoscritto tale

dichiarazione, di impegnarsi moralmente ad adempiere ai propri obblighi, nonostante

questo però nella conferenza di Rio+20 si decise di introdurre dei nuovi obiettivi di

sviluppo sostenibile.

Una delle caratteristiche degli Obiettivi di Sviluppo del Millennio consisteva nel fatto che

anche se non avevano forma vincolante da parte di chi vi aderiva, tali impegni potevano

essere perseguiti attraverso azioni concrete da parte dei governi, dal settore privato e

dalla società civile.

La semplicità e l’aspetto pratico delle azioni degli MDG hanno contribuito al loro

successo nei Paesi in via di sviluppo nel raggiungere gli obiettivi prefissati, anche se in

altri Paesi alcuni degli otto obiettivi non hanno avuto la stesso successo.

83 Rio+20, The Future We Want, 2012, Available at http://www.uncsd2012.org/content/documents/727The%20Future%20We%20Want%2019%20June%201230pm.pdf

64

Se per alcuni aspetti gli MDG hanno portato a risultati soddisfacenti, dall’altro la loro

semplicità ha portato a delle falle nel sistema delle attese previste. La mancanza di

risultati attesi e di tappe intermedie per esempio, non ha assicurato un collegamento tra

politiche e risultati attesi nei 15 anni di attività ed anche la mancata collaborazione

iniziale col settore privato, che dispone di capacità e tecnologie avanzate, avrebbe

potuto portare a soluzioni innovative e di ampia scala.

Un altro difetto degli MDG che ha portato a risultati modesti, è dovuto al fatto che solo

alcuni Paesi hanno adempiuto all’impegno di investire lo 0.7% del loro reddito nell’APS

ovvero l’Aiuto Pubblico allo Sviluppo e ciò ha portato ad una mancata sicurezza degli

investimenti.

Una delle differenze più evidenti tra gli SDG e MDG consiste nel fatto che, mentre gli

Obiettivi del Millennio erano rivolti ai Paesi poveri ai quali i Paesi ricchi dovevano

garantire assistenza sia tecnica che finanziaria, gli Sustainable Development Goals

propongono obiettivi e sfide per tutti rivolgendosi sia ai Paesi ricchi che a quelli poveri,

definendo cosa queste due tipologie di Paesi insieme possono fare per il benessere della

presente e futura generazione. In questo modo non saranno solo i Paesi più bisognosi a

ricevere il sostentamento per migliorare le condizioni di vita e rispettare l’ambiente, ma

anche i Paesi più ricchi dovranno impegnarsi a rispettare tali vincoli. Attraverso

l’impegno globale nel raggiungere gli obiettivi, gli SDG oltre ad essere universalmente

applicabili, avranno un approccio più integrato tra le questioni economiche sociali ed

ambientali per garantire la sostenibilità ed analizzare le cause profonde della povertà

globale e delle barriere sistematiche allo sviluppo sostenibile.

La caratteristica fondamentale degli SDG consiste nel fatto che sono il risultato di un

processo al quale hanno partecipato molteplici soggetti quali: istituti statali,

organizzazioni della società civile, accademici, scienziati e, attraverso il loro operato,

hanno trasformato gli obiettivi del SDG in un’ ottica di lungo periodo e puntato

l’attenzione dell’agenda globale sullo sviluppo sostenibile.

65

I diciassette nuovi obiettivi84 dell’SDG da realizzare entro il 2030 sono:

1. Sradicare la povertà estrema, ovunque e in tutte le sue forme.

2. Porre fine alla fame, realizzare la sicurezza alimentare e garantire adeguato

nutrimento per tutti, promuovere l’agricoltura sostenibile

3. Realizzare condizioni di vita sana per tutti e a tutte le età

4. Fornire un’educazione di qualità equa ed inclusiva e opportunità di

apprendimento permanente per tutti.

5. Realizzare l’eguaglianza di genere, empowerment delle donne

6. Garantire acqua e condizioni igenico-‐sanitarie per tutti in vista di un mondo

sostenibile

7. Assicurare l’accesso a sistemi di energia moderni, sostenibili, sicuri e a prezzi

accessibili per tutti

8. Promuovere una crescita economica sostenuta, inclusiva e sostenibile nonché il

lavoro dignitoso per tutti

9. Promuovere un processo di industrializzazione sostenibile

10. Ridurre l’ineguaglianza all’interno e fra le Nazioni

11. Costruire città e insediamenti umani inclusivi, sicuri e sostenibili

12. Promuovere modelli di produzione e consumo sostenibili

13. Promuovere azioni, a tutti i livelli, per combattere il cambiamento climatico

14. Garantire la salvaguardia e l’utilizzo sostenibile delle risorse minerarie, degli

oceani e del mare

15. Proteggere e integrare gli ecosistemi terrestri e arrestare la perdita di

biodiversità

16. Rendere le società pacifiche e inclusive, realizzare lo stato di diritto e garantire

istituzioni efficaci e complete

17. Rafforzare e incrementare gli strumenti d’implementazione e la partnership

globale per lo sviluppo sostenibile.

84 Sustainable Development Goals, United Nations, Available at http://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-‐development-‐goals/

66

Per garantire il monitoraggio di ogni singolo obiettivo, sono stati creati numerosi

benchmarks con lo scopo di misurare i livelli raggiunti di ogni punto e per poter

monitorare i livelli periodicamente.

2.4.1 Organi per la stesura e il controllo degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile

Nel 2012 ha preso inizio il dibattito internazionale su ciò che la Comunità internazionale

avrebbe dovuto compiere nel post 2015, ovvero quando sarebbe scaduto il termine

ultimo degli Obiettivi di Sviluppo del Millennio (MDG). L’”Agenda post 2015”85 serviva

per sviluppare una cooperazione futura tra i Paesi Membri delle Nazioni Unite, volta allo

sviluppo multilaterale e bilaterale e basato su norme e principi condivisi.

Al segretario generale delle Nazioni Unite Ban Ki-‐moon è riservato il compito di avere la

leadership globale dell’intero processo di formazione dei Sustainable Development

Goals, con l’aiuto del Vice Segretario Generale Asha Rose-‐Migiro e di un Consigliere

Speciale del Segretario Generale.

Uno dei primi compiti attuati dal Segretario Generale Ban Ki-‐moon, fu quello di creare

un gruppo composto da 27 leader che facevano parte di un organo chiamato High Level

Panel of Eminent Persons on the post 2015 Agenda. Questo organo co-‐presieduto dal

Primo Ministro britannico Cameron, dal Presidente indonesiano Yudhoyono e dal

Presidente della Liberia Johnson Sirleaf, ha il compito di presentare un rapporto con

indicazioni su visione e forma dell’agenda di sviluppo e dei principi guida a cui dovrà

ispirarsi un partenariato globale per lo sviluppo, meccanismi di accountability e

sostenibilità della nuova agenda.

In parallelo all’High Level Panel, Ban Ki-‐moon ha avviato un altro processo di

consultazione ed elaborazione denominato UN System Task Team, composto da

rappresentanti di oltre 60 organizzazioni internazionali ed enti delle Nazioni Unite. Lo

scopo di tale organo è quello di trovare e indicare le priorità e i temi da trattare nella

85 Agenda post 2015, United Nations, Available at http://www.cooperazioneallosviluppo.esteri.it/pdgcs/Documentazione/AltriDocumenti/2013-‐04-‐04_processopost%202015NU.pdf

67

stesura degli SDG al fine di coordinare e proporre una visione condivisa e unificata nella

definizione del programma, per poi proporle ai Paesi membri delle Nazioni Unite.

Lo United Nations Development Group (UNDG)86 serviva per coordinare le molteplici

consultazioni di soggetti quali: governi, società civile, settore privato e istituti di

ricerca, il cui scopo serviva per mettere a punto un progetto finalizzato a facilitare il

processo di consultazione per il post 2015 in oltre 60 Paesi.

Queste tipologie di consultazioni in oltre 60 Paesi servivano per raccogliere nuovi input

e idee, allo scopo di avere una visione globale condivisa e per facilitare il dialogo

nazionale nei temi inerenti alla nuova agenda di sviluppo, che avrebbero interessato le

nazioni prese in esame.

Il Sustainable Development Solutions Network (SDSN)87 consiste in un network globale

indipendente formato da centri di ricerca, con il compito di collaborare nell’elaborazione

di soluzioni per affrontare i problemi più complessi quali quelli ambientali, sociali e

economici a livello globale, inoltre tale organo è parte integrante nel processo di

elaborazione dell’agenda di sviluppo sostenibile post 2015 con il mandato di elaborare

contributi da mettere a disposizione dell’High Level Panel e del Segretario Generale.

Nell’identificare all’interno dell’agenda post 2015 il ruolo anche delle imprese e degli

affari, viene identificato l’ UN Global Compact, organo integrato all’interno del processo

dell’UN System Task Team. Tale organo, oltre a prendere in considerazione i punti di

vista e i contributi delle imprese, serve per espandere e rafforzare la rete di società che

svolgono attività con le Nazioni Unite in relazione di sviluppo sostenibile.

L’Open Working Group (OWG) 88 è un meccanismo intergovernativo previsto dal

documento conclusivo di Rio+20, composto da 30 membri nominati dai cinque gruppi

regionali dell’ONU sulla base di un’ equa rappresentazione geografica; tale meccanismo

ha il compito di elaborare un rapporto sull’argomento, con specifiche proposte, da

sottoporre all’Assemblea Generale.

L’High Level Political Forum (HLPF)89, come deciso dalla Conferenza di Rio+20, prende il

posto della Commissione Sviluppo Sostenibile che, nel corso dei 20 anni delle sua

esistenza, tentò di costruire una valida piattaforma per tutto lo sviluppo sostenibile, per

86 Ibidem 87 Ibidem 88 Ibidem 89 Ibidem

68

lo scambio delle storie di successo, per consolidare il ruolo della società civile ma, a

causa di crisi interne, tutto ciò non ha portato ad un grande successo.

Nasce così l’HLPF che, oltre a monitorare lo stato di attuazione dello sviluppo

sostenibile, tra i suoi ruoli ha quello di offrire la possibilità di: consultare gli stakeholder,

promuovere la responsabilità, rivedere l'Agenda dello sviluppo post 2015, verificare la

fase di attuazione degli SDG e esaminare i problemi a partire dalle loro basi scientifiche

e dalle prospettive nazionali e locali. C'è stato un accordo generale sulla necessità di un

vero e proprio riequilibrio tra le tre dimensioni dello sviluppo sostenibile che deve

essere un obiettivo dell'HLPF e deve dunque cercare di integrare le dimensioni in tutto il

sistema delle Nazioni Unite.

2.4.2 Critiche nei confronti degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile

Nonostante i nuovi obiettivi, nati dalla Conferenza di Rio+20 denominati Sustainable

Development Goals (SDG) abbiano sostituito gli Obiettivi di Sviluppo del Millennio

(MDG) con l’ introduzione di correzioni e migliorie, tali obiettivi però hanno suscitato

allo stesso modo alcune critiche.

La celebre rivista inglese “The Economist”90 pubblicò un articolo il 28 marzo del 2015

intitolato “i 169 comandamenti”, nel quale sferra un duro attacco nei confronti degli

Sustainable Development Goals definendoli inutili dispersivi e dannosi.

Nell’articolo si evince come l’autore trovi fin troppo ambizioso sostituire gli 8 obiettivi

(con relativi 21 sotto-‐obiettivi) degli MDG con ben 17 obiettivi e relativi 169 sotto-‐

obiettivi degli SDG, definendoli come “un’ambizione Biblica che non porterà a niente di

buono”. Un’altra critica che viene mossa all’interno della rivista The Economist descrive

che, anche se alcuni sostenitori giustificano la moltitudine di obiettivi, in quanto sono

più ambiziosi e toccano più argomenti rispetto agli MDG, sono obiettivi del tutto

irraggiungibili economicamente anche se i paesi in via di sviluppo credono che più

obiettivi portino a più aiuti economici. Soddisfare tutti gli obiettivi dell’SDG

comporterebbe un costo molto oneroso, pari a circa 2000-‐3000 miliardi di dollari

all’anno di denaro pubblico e privato per circa 15 anni. Ciò corrisponde a circa il 15% 90 The Economist, 169 Commandments, 28 Marzo 2015

69

del risparmio globale o del 4% del PIL mondiale e gli Stati aderenti hanno promesso di

fornire “solo” lo 0,7% del PIL in aiuti ed è quindi impossibile pensare che uno Stato

possa spendere di più di quello che non riesce a dare.

I redattori degli SDG nel promuovere 169 sotto-‐obiettivi dichiarano di non avere una

piramide di priorità, tutti gli obiettivi sono sullo stesso piano; così facendo però

l’obiettivo “Sradicare la povertà estrema” avrà la stessa importanza del “Promuovere un

processo di industrializzazione sostenibile“.

L’ultima critica che viene mossa nei confronti degli obiettivi del SDG consiste nel fatto

che nel mondo, nei prossimi 15 anni, la possibilità di sradicare la fame del mondo non è

così remota, l’ambizione di porre fine alla miseria di circa 1 miliardo di persone che

vivono con circa 1,25 dollari al giorno è possibile. Tale programma così ambizioso

costerebbe circa 65 miliardi di dollari all’anno, una quantità seppur ingente, di gran

lunga inferiore rispetto ai 3000 miliardi di dollari all’anno previsti per il

soddisfacimento di tutti gli obiettivi degli SDG.

Per tutti queste perplessità e dubbi che vengono sollevati nell’articolo, gli SDG

(Sustainable Development Goals) vengono così ironicamente rinominami “Stupid

Development Goals”91.

91 Ibidem

71

CAPITOLO TERZO

ANALISI DEL CASO BENETTON GROUP

3.1 Introduzione

Dopo aver descritto l’evoluzione della sostenibilità e gli obiettivi sostenibili che le

organizzazioni internazionali hanno prefissato nell’arco degli anni, nel presente capitolo

si analizzerà un caso concreto di azioni sostenibili che un’azienda può compiere.

Il caso che verrà preso in esame è la nota azienda italiana Benetton Group e, dopo una

descrizione della vita e dell’evoluzione dell’azienda di moda trevigiana, verrà fornita

un’attenta analisi delle azioni intraprese in ambito di sostenibilità.

Come si vedrà in seguito l’azienda ha sempre avuto un forte legame con la sostenibilità

sociale e, attraverso le prime campagne pubblicitarie innovative, ha cercato di

sensibilizzare la comunità sui problemi sociali, in particolare le prime pubblicità

cercavano di porre l’attenzione sull’importanza dei diritti fondamentali redatti dalle

Nazioni Unite nel 1948 e, attraverso le storiche pubblicità che raffiguravano modelli e

modelle provenienti da ogni parte del mondo, l’azienda dimostrava l’uguaglianza delle

persone nonostante la diversità del colore della pelle, del sesso o della religione.

Negli anni l’azienda ha dimostrato anche interesse alle cause ambientali, attraverso

partnership con organizzazioni non governative come Greenpeace per salvaguardare le

risorse del pianeta e tutelare i consumatori da sostanze chimiche pericolose.

Come si avrà modo di dimostrare nel capitolo, le aree di interesse della famiglia

Benetton in ambito di sostenibilità sono molteplici, esse spaziano dalla tutela

dell’ambiente, alle condizioni sociali dei lavoratori lungo tutta la catena di fornitura e

alla qualità e sicurezza del prodotto finito.

Per suddividere la moltitudine di azioni sostenibili intraprese dall’azienda, esse

verranno suddivise in: stakeholder; catene di fornitura sostenibili; ambiente; impegno

sociale.

72

Con l’obiettivo di individuare se l’azienda compie tutto il necessario in ambito di

sostenibilità, nella seconda parte del capitolo verrà fatta una comparazione con le azioni

di sostenibilità di una delle sue principali competitor.

Grazie all’analisi di comparazione, sarà possibile individuare le azioni sostenibili che

accomunano le due aziende di moda, evidenziando inoltre un’ interpretazione personale

sui punti di forza e di debolezza che contraddistinguono l’azienda Benetton Group.

73

3.1 Evoluzione storica di Benetton Group

Una delle aziende di successo nel mondo della moda riconosciuta in Italia e all’estero è:

Benetton Group.

La storia di Benetton inizia nel 1965 a Castrette in provincia di Treviso, quando Luciano

Benetton e i suoi fratelli decidono di aprire il primo negozio di maglieria in centro a

Ponzano (Tv) nella rinomata e antica via Minelli dove, col passare degli anni, questo

negozio si trasformerà in sede centrale dell’azienda.

L’intuizione della famiglia Benetton, anche se semplice, è stata un’idea di enorme

successo per quegli anni, invece di utilizzare lane di colori diversi per fare maglioni,

utilizzavano lane grezze per realizzare molteplici modelli che, in una seconda fase,

venivano tinti, in base alle esigenze di colori che il mercato in quel momento richiedeva;

ciò permetteva all’azienda di avere una maggiore velocità nel riassortire i negozi e nel

seguire le esigenze del mercato. Un altro vantaggio derivante da questo trattamento,

definito “tinto in capo”, dava la possibilità all’azienda di colorare buona parte della

produzione dopo aver raccolto tutti gli ordini stagionali, in questo modo si poteva

minimizzare il rischio di invenduto dello stock in magazzino.

Dopo aver aperto nel 1965 un nuovo negozio a Belluno, per aumentare il numero di

negozi, la famiglia ebbe un’altra intuizione per espandersi dal punto di vista

commerciale ovvero il franchising, che i Benetton importarono per la prima volta in

Italia. Nel 1971 decisero di aprire il primo negozio al di fuori dei confini italiani, e come

meta scelsero Parigi, che in quegli anni dettava legge dal punto di vista della moda e per

questo veniva denominata “la capitale della moda”.

In quegli anni la chiave del successo di Benetton, consisteva nell’assecondare le decisioni

dei propri clienti, i capi dei negozi seppur di amabile semplicità, venivano presentati con

un colore naturale, ed erano gli stessi clienti che sceglievano il colore direttamente dal

catalogo, il quale diventava il marchio della famiglia Benetton, ampio e ricercato.

Il Primo marchio fu disegnato nel 1971 da Franco Giacometti e Giulio Cittato, il logo

riproduceva una particolare trama di tessuto che ricordava la figura di un polipetto

abbinato ad un “lettering” originale; e nonostante il passare degli anni tale marchio

viene ancora utilizzato nei capi di abbigliamento.

74

Negli anni ’70 Luciano Benetton, il primogenito della famiglia, si pone alla guida del

gruppo di famiglia e decide di investire in nuovi settori inglobando anche altri marchi,

così nel 1972 crea “Jeans West” e nel 1974 decide di acquistare l’azienda “Sisley”.

Col passare degli anni i punti vendita dell’azienda iniziano ad ampliarsi, nel 1980

compare per la prima volta un negozio a New York e nel 1982 una nuova ed importante

apertura in Asia nella città di Tokyo.

Con gli inizi degli anni ’80 il Gruppo Benetton aveva aperto più di 1.000 punti vendita in

Italia, oltre 250 in Germania, 280 in Francia, 100 in Inghilterra e 25 nei Paesi Bassi,

questo forte impulso verso l’internazionalizzazione permise al Gruppo di creare una

forte immagine globale ed omogenea nel mondo, derivante anche da un’offerta nei vari

paesi di prodotti standardizzati.

In quegli anni il Presidente del Gruppo Benetton, Luciano Benetton, decise di investire

anche nello sport per cercare di internazionalizzare definitivamente il prodotto,

attraverso efficaci campagne pubblicitarie e sponsorizzazioni, le quali permisero

all’azienda di poter essere riconosciuta a livello internazionale.

Uno dei primi rami sportivi dove Benetton decise di investire, è stato nella Formula Uno

attraverso il team Tyrell ed in seguito attraverso l’acquisizione della Toleman. Dopo tre

anni nacque il “Team Benetton Formula Limited” e nel 2000, il Gruppo decide di lasciare

la Formula Uno, cedendo la sua casa automobilistica alla Renault.

Il Gruppo decide di investire anche nel rugby, diventando primo sponsor ufficiale del

Rugby Treviso e, in seguito all’acquisizione della Società nel 1983, inizia una serie di

successi nazionali che farà diventare la società Benetton Rugby di grande fama.

Oltre alla Formula Uno e al Rugby la famiglia Benetton decise di investire anche nel

basket. Nel 1982 rileva la società sportiva di Treviso ceduta dal presidente Bordignon e

nel 1987 dopo aver acquistato Antares Vittorio Veneto, i membri della famiglia Benetton

decidono di trasformare il nome della squadra in Sisley Treviso iniziando così una serie

di successi. Le serie di sponsorizzazioni sportive, nelle squadre di basket e rugby di

Treviso, hanno avuto anche un enorme impatto nella comunità locale trevigiana e ciò

sottolinea il forte e profondo legame con il territorio che la famiglia Benetton ha nei

confronti della sua città, dimostrando un interesse non soltanto nell’idea dello sport ma

anche nell’importanza della tutela sociale.

Benetton oltre che per la moltitudine di colori nei capi di abbigliamento, è conosciuta

anche per le sue campagne pubblicitarie innovative e spregiudicate. L’Art Director e

75

fotografo Oliviero Toscani, nelle prime campagne pubblicitarie, utilizzava modelli di

ogni nazionalità, facendo emergere così il concetto dell’integrazione tra razze e,

inseguito ad uno slogan pubblicitario del 1989 che recitava “Tutti i colori del mondo”

divenne l’headline per tutte le campagne pubblicitarie degli anni ’80. Col passare degli

anni questo slogan si tramutò nel marchio: “United Colors of Benetton”.

Se durante gli anni ’80 le campagne pubblicitarie di Benetton si rivolgevano con

semplicità e spensieratezza al mondo giovanile, negli anni ’90 incominciavano ad

assumere toni più cupi e provocatori, si rivolgevano ad un mondo adulto e cosciente,

mostrando immagini di notevole impatto visivo, che si riallacciavano a temi sociali

particolarmente sensibili.

Famosa per lo scalpore che ha creato, è stata la foto datata 1991 scattata da Oliviero

Toscani, che ritraeva un giovane prete di spalle che baciava sulle labbra una donna che

indossava le vesti di una suora. Oliviero Toscani insieme a Benetton creò nel 1991 la

rivista “Colors”, venduta in ben oltre quaranta paesi diversi e tradotta in quattro lingue,

che attraverso un ricco uso di fotografie descrive il resto del mondo attraverso differenti

temi.

Negli stessi anni prese inizio una nuova fase di sviluppo per il Gruppo Benetton

attraverso la nascita di “Fabbrica”, un centro multiculturale che serviva per la ricerca e

ha sperimentazione dei nuovi linguaggi di comunicazione per il Gruppo. All’interno della

Fabbrica si cerca di promuovere il marchio Benetton e non solo, attraverso il lavoro

fornito da giovani artisti e designer internazionali che vengono ospitati all’interno del

complesso architettonico, dove sviluppano dei progetti di comunicazione culturale e

sociale attraverso i settori di design, comunicazione visiva, fotografia, video, musica ed

editoria, utilizzati dai marchi del Gruppo da aziende esterne ed organizzazioni no-‐profit.

Questo spirito di continua ricerca nella sperimentazione e nella comunicazione, lo si

evince dalle parole di Luciano Benetton il quale afferma che “La comunicazione non si

dovrebbe mai comprare da un fornitore estero, deve nascere dal cuore dell’impresa92”.

In seguito all’uscita di Oliviero Toscani nel 2000, venne nominato il nuovo direttore

creativo Joel Berg che, attuando una “Evoluzione senza rivoluzione93”, ossia utilizzando

92 Luciano Benetton, Da azienda familiare a impresa globale, 9Maggio 2011, Available at http://www.lescahiersfm.com 93 Ibidem

76

gli stessi codici stilistici, presentò per la prima volta al centro della campagna di

comunicazione il prodotto come soggetto principale.

Un altro investimento efficiente della famiglia Benetton è stato quello di entrare nella

Società Autostrade, attraverso la filiale “Edizione Holding”, la finanziaria della famiglia

denominata “Schemaventotto”. Altri due sono stati gli investimenti importanti del

Gruppo, attraverso una serie di scalate azionistiche infatti, il Gruppo Benetton riesce a

rilevare anche Olivetti e Telecom.

Le ragioni del successo del Gruppo Benetton si possono verificare, non solo nella

genialità della “tinta in capo” e della flessibilità industriale, ma anche nella progressiva

internazionalizzazione attraverso il mercato distributivo diretto che ha permesso un

ampliamento del mercato. Le altre ragioni del successo del Gruppo sono state la forte e

spiccata immagine dell’azienda, derivata anche da sponsorizzazioni mirate, che le hanno

permesso di essere internazionalmente riconosciuta, e le importanti scalate azionistiche

che hanno permesso al Gruppo di ingrandirsi e investire in altri progetti quali il

controllo della logistica o la rivista Colors.

Benetton Group negli anni ha dimostrato di fondare la sua storia nella tecnologia,

offrendo prodotti pieni di colori e sempre all’avanguardia, attraverso la rivoluzione del

punto vendita e la comunicazione universale che è diventata un fenomeno di costume e

dibattito culturale ed ha permesso al Gruppo di far scaturire l’anima globale.

77

3.2 Le azioni sostenibili intraprese da Benetton Group

Fin dagli albori Benetton ha dimostrato di essere un’azienda socialmente attenta e

impegnata in progetti culturali e, attraverso le prime campagne pubblicitarie multi-‐

razziali, il Gruppo dimostrava l’attenzione ai temi quali la lotta contro il razzismo e

l’importanza dell’integrazione,

Con il passare del tempo l’azienda ha dimostrato un forte interesse nella tutela

dell’ambiente e nei temi con valori etici, come il sostegno dei diritti umani.

Negli anni Benetton Group ha intrapreso delle campagne pubblicitarie come “Unhate”

nata nel 2011, per contrastare la cultura dell’odio, e ha intrapreso numerose

collaborazioni con molteplici organizzazioni no-‐profit riconosciute a livello

internazionale, per trattare temi quali:

• La tutela dei rifugiati del Kossovo

• La fame nel mondo

• La salvaguardia delle specie animali

Ieri come oggi l’impegno di Benetton Group è quello di un’azienda socialmente

responsabile, dal punto di vista sociale, ambientale ed economico che si impegna a

tutelare le generazioni sia presenti che future, al fine di crescere in armonia nelle

comunità in cui l’azienda è presente.

Da oltre cinquant’anni i valori di Benetton si traducono nella volontà di far diventare

l’azienda agente di cambiamento sociale, attraverso una maggiore attenzione, dialogo e

cooperazione, volti ad incrementare gli interessi di tutti gli stakeholder.

L’internazionalizzazione del Gruppo Benetton comporta un impatto globale delle sue

azioni, ed è per questo motivo che le strategie di sostenibilità che intraprende l’azienda,

si dispiegano in azioni a più livelli, al fine di interessare maggiormente tutte le aree di

influenza per integrare i criteri sociali, ambientali, creando valore condiviso nel lungo

termine all’interno e all’esterno dell’azienda.

Alcuni degli strumenti utilizzati dal Gruppo Benetton per migliorare la strategia di

sostenibilità nel mettere in relazione le attività dell’impresa con i diritti umani sono

“I Principi Guida del Rappresentante Speciale su Imprese E Diritti Umani” delle Nazioni

Unite del 2011, e la “Comunicazione della Commissione Europea sulla Responsabilità

Sociale d’Impresa” dell’Ottobre 2011.

78

Le aree aziendali e gli aspetti che il Gruppo considera fondamentali al fine di

incrementare la salvaguardia della Sostenibilità sono molteplici, tra le più importanti

Benetton effettua un continuo monitoraggio della catena di fornitura, in particolare pone

molta attenzione alle condizioni sociali e ambientali nelle proprie catene di fornitura e

pone come vincolo obbligatorio a chiunque voglia entrare in relazione con l’azienda,

l’adozione e il rispetto del Codice di Condotta redatto dal Benetton Group.

Oltre alla catena di fornitura, un altro punto sul quale Benetton dà molta importanza è il

prodotto finito. E’ necessario che i prodotti rispecchino standard di sostenibilità non

solo nei processi di produzione, ma devono rispecchiare standard di sicurezza per il

consumatore finale.

Attraverso l’attenzione e l’impegno di Benetton, come vedremo nel paragrafo che segue

l’approccio alla sostenibilità dell’azienda avviene attraverso:

• Stakeholders

• Catene di fornitura sostenibili

• Ambiente

• Impegno sociale

3.2.1 Stakeholders

Per Benetton Group l’impegno nei confronti della sostenibilità è da sempre

un’opportunità e una sfida molto importante, al fine di elaborare una strategia di

sostenibilità efficace, l’azienda cerca di creare un legame con tutti gli stakeholders e

presta attenzione sia agli interlocutori interni all’azienda che a quelli esterni.

Gli interlocutori esterni dell’azienda con i quali si deve interfacciare per creare un

legame duraturo sono ad esempio le Istituzioni nazionali come: Confindustria, Enti

locali , Organizzazioni sindacali o associazioni di categoria; concorrenti e partner, ossia i

concorrenti effettivi e potenziali e le Società partner; Istituti di Finanza, come gli istituti

di credito ovvero le banche, Società finanziarie o gli investitori finanziari; il pubblico,

ovvero i mezzi di comunicazione, i movimenti e i gruppi di pressione, gli opinionisti, il

mondo universitario e della ricerca; il mercato, che risponde alla categoria degli

acquirenti, consumatori, clienti effettivi e potenziali, fornitori.

79

Gli interlocutori interni invece sono tutti i soggetti che appartengono in maniera diretta

alla vita dell’azienda e sono rappresentati dai vertici aziendali, dipendenti, lavoratori e

organizzazioni sindacali interne.

Riuscire a creare un legame e un dialogo effettivo con tutti gli stakeholder non è

semplice sia per la diversità degli interlocutori, sia perché i rapporti che intercorrono tra

loro e Benetton Group sono in continua evoluzione.

Fig. numero 6: “Mappa degli stakeholders”94

94 Mappa degli stakeholders, Available at http://www.benettongroup.com/it/sostenibilita/stakeholders/

80

L’importanza di creare un rapporto con tutti gli stakeholders è di grande utilità per

Benetton, poiché gli permette di poter misurare l’impatto delle attività del Gruppo sulla

sua sfera di influenza, inoltre serve per poter analizzare gli effetti del suo operato e dei

suoi comportamenti. Infine per poter identificare il grado di apprezzamento di un

determinato prodotto, è necessario che l’azienda stabilisca un rapporto con i diversi

interlocutori sia interni che esterni, per poter ascoltare le loro opinioni, aspettative e

poter ottimizzare così contributi che si ritengono essenziali per il futuro del Gruppo.

Avere buoni rapporti con tutti gli stakeholders, oltre che ricavare opinioni sui prodotti,

permette a Benetton Group di avviare delle iniziative in ambito di sostenibilità e

realizzarle con la collaborazione di più stakeholders, Benetton infatti ritiene che la

sostenibilità sia il futuro di un impegno comune e di un dialogo proattivo.

Una delle iniziative promosse dal Gruppo insieme ad altre 150 aziende del mondo della

moda, è stata la sottoscrizione dell’”Accord on Fire and Building Safety in Bangladesh”

iniziativa nata nel Maggio del 2013 per migliorare le condizioni di vita e sicurezza del

lavoro in maniera duratura, dei lavoratori delle aziende tessili in Bangladesh. Tale

accordo sottoscritto da aziende di tutto il mondo ha avuto anche la partecipazione di

Organizzazioni Internazionali e Organizzazioni non governative, riunitesi tutte insieme

per un unico obiettivo: migliorare la sicurezza dei lavoratori nei luoghi di lavoro.

Benetton inoltre è in prima linea per l’eliminazione dell’uso di sostanze chimiche

pericolose nei prodotti tessili entro il 2020. Per riuscire in questo ambizioso progetto.

Benetton Group si è alleata con i principali operatori del tessile e si è affiliato alla

coalizione internazionale ZDHC95 (Zero Discharge of Hazardous Chemicals), per riuscire

ad azzerare le emissioni di sostanze chimiche pericolose.

Tramite tale programma nato nel 2011 e al quale hanno aderito note aziende come Nike,

Adidas, HeM, Burberry etc. etc. i marchi firmatari collaborano con ZDHC per

incoraggiare la responsabilità ambientale all’interno dell’industria tessile e contribuire

al raggiungimento di condizioni di lavoro sicure per le comunità locali. Come parte

dell’impegno nel perseguimento dell’obiettivo di abbattere lo scarico di sostanze

chimiche pericolose entro il 2020, il gruppo di marchi firmatari ha pubblicato una

tabella di marcia che rappresentava tutti gli sforzi che dovevano compiere i leader delle

95 ZDHC, Zero Discharge of Hazardous Chemicals, Available at http://www.roadmaptozero.com

81

calzature e della moda entro il 2020, comprensivi di impegni e scadenze specifiche da

realizzare per raggiungere l’obiettivo comune.

Per garantire la trasparenza nei confronti delle persone, tutti i dati raccolti vengono

pubblicati in maniera trasparente ogni trimestre, in modo da poter verificare

regolarmente i progressi da parte dei marchi che hanno sottoscritto il programma ZDHC,

lungo la tabella di marcia.

3.2.2 Catene di fornitura sostenibili

L’impegno di Benetton Group nella promozione e nel rispetto dei diritti umani e nella

tutela dell’ambiente, si estende anche ai suoi collaboratori lungo tutta la catena di

fornitura. L’azienda infatti applica ai suoi fornitori e subfornitori , il Codice di Condotta

di Benetton che fonda le sue radici sul rispetto dei diritti umani e sulla salvaguardia

dell’ambiente. Per ampliare il controllo lungo tutta la filiera, viene citato nel Codice di

Condotta96 che: i fornitori ufficiali di Benetton non potranno utilizzare subfornitori per

la realizzazione, o parte della realizzazione, dei prodotti del Gruppo, senza il consenso

scritto, precedentemente ricevuto dal Gruppo stesso; inoltre chiunque volesse

intraprendere relazioni d’affari con il Gruppo Benetton, dovrà assicurarsi che i

subfornitori si attengano al Codice di Condotta e firmino una copia dello stesso.

All’interno del Codice di Condotta sono presenti anche delle regole di monitoraggio e

procedure di conformità, che chiunque entra in relazione con Benetton deve accettare e

sottoscrivere. In particolare i fornitori e subfornitori dovranno permettere controlli da

parte di Benetton Group o enti terzi, i quali verificheranno la conformità delle attività

svolte in relazione al Codice di Condotta e inoltre dovranno fornire, in forma gratuita,

tutta l’assistenza necessaria al fine di facilitare l’accesso illimitato, non solo alle proprie

strutture, ma anche a quelle dei propri subfornitori. Al fine di garantire la trasparenza

nelle procedure di monitoraggio, tali ispezioni in loco, che non saranno preannunciate,

96 Benetton Group, Codice di Condotta di Benetton Group, Available at http://static.benettongroup.com/wp-‐content/uploads/2015/06/codice_di_condotta_di_benetton_group.pd

82

riguarderanno ispezioni ai documenti, alla corrispondenza e possibili colloqui privati

con i lavoratori.

Per migliorare la tracciabilità dei suoi fornitori e per verificare il livello di conformità del

Codice di Condotta, Benetton Group ha avviato un progetto pilota nel 2011 a 25 dei suoi

fornitori in India, applicando lo strumento per la valutazione del rischio ovvero,

utilizzando i principali strumenti internazionali, regionali e nazionali, si mira a una

ridefinizione dei piani di gestione aziendali, attraverso l’integrazione del rischio sui

diritti umani e delle misure correttive.

Tale progetto denominato “Responsible Traceability 201197 ” pone come obiettivi

principali il verificare la tracciabilità dei fornitori di riferimento e, partendo dai risultati

ottenuti dalla valutazione del rischio, effettuare l’analisi qualitativa del portafoglio dei

fornitori e subfornitori.

Al fine di ridurre sempre più l’inquinamento ambientale lungo tutta la catena di

fornitura e considerato che entro il 2020 Benetton si è posto l’obiettivo di eliminare

tutte le sostanze chimiche pericolose dalla catena di fornitura, per rendere limpido e

trasparente questo obiettivo, nel sito del Gruppo è possibile osservare e consultare i

dati98 chimico ambientali relativi all’attività dei fornitori.

Questo modo di operare così preciso e metodico, e l’ambizione di cercare sempre nuovi

obiettivi, consente al Gruppo Benetton di ampliare in maniera crescente il monitoraggio

e il controllo nei confronti delle aziende esterne, riuscendo così a garantire una maggior

tutela dei diritti umani e la difesa dell’ambiente.

La sottoscrizione del Codice di Condotta di Benetton Group99 a tutte le società

controllate direttamente/ indirettamente e a tutti i fornitori e subfornitori, serve

all’azienda per promuovere il rispetto dei diritti umani e la tutela dell’ambiente e per

poter migliorare il mercato globale tessile e dell’abbigliamento, poiché si deve fondare

su pratiche di correttezza, equità e reciprocità.

97 Benetton Group, Responsible Traceability 2011, Available at http://www.benettongroup.com/it/sostenibilita/catene-‐fornitura-‐sostenibili/ 98 Benetton Group, Dati relativi ai fornitori, Available at http://www.benettongroup.com/it/sostenibilita/catene-‐fornitura-‐sostenibili/ 99Benetton Group, Codice di Condotta di Benetton Group, Available at http://static.benettongroup.com/wp-‐content/uploads/2015/06/codice_di_condotta_di_benetton_group.pd

83

Tale Codice si basa sulle normative internazionali più importanti come le Linee Guida su

Imprese100 e Diritti Umani101 redatto dalle Nazioni Unite e dalla Comunicazione della

Commissione Europea per una Rinnovata Strategia sulla Responsabilità Sociale

d’Impresa. Queste normative racchiudono le leggi e i regolamenti internazionalmente

riconosciuti, contenute nelle Convenzioni dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro

e della Dichiarazione dell’OIL sui principi e diritti fondamentali nel lavoro del 1988 fino

alle norme sulla protezione dell’ambiente e sul diritto ad un ambiente salubre e sicuro e

alla normativa su salute e sicurezza.

Il Codice di Condotta di Benetton Group è suddiviso in quattro capitoli:

1. Standard internazionali nel lavoro salute e sicurezza

2. Protezione dell’ambiente

3. Trasparenza

4. Catene di fornitura e conformità

Nel primo capitolo denominato ”Standard internazionali nel lavoro, salute e

sicurezza102”, si descrivono i regolamenti che, chiunque entra in relazione di affari con

Benetton, deve condividere e rispettare, come ad esempio:

• Il lavoro minorile; nessuna azienda può impiegare persone di età inferiore a 15

anni o 14 anni, ma solo nel caso in cui le leggi nazionali lo consentono.

• Lavoro forzato, chiunque entri in affari con il Gruppo non può ricorrere al lavoro

forzato, illegale o involontario.

• Non discriminazione, si deve bandire qualsiasi forma di discriminazione nelle

pratiche di assunzione, remunerazione, accesso alla formazione, promozione,

cessazione del lavoro o pensionamento. Per discriminazioni si considera la

discriminazione basata sulla razza, casta, partecipazione ai sindacati, colore,

genere sessuale, orientamento sessuale, malattie o disabilità, religione, età,

opinione politica e nazionalità.

100 , Linee Guida Ocse, Linee Guida su Imprese, 27 Giugno 2000 101 Linee Guida Ocse, Cap IV, Diritti Umani, 2011 102 Benetton Group, Standard internazionali nel lavoro salute e sicurezza, Codice di Condotta di Benetton Group, pp.1, Available at http://static.benettongroup.com/wp-‐content/uploads/2015/06/codice_di_condotta_di_benetton_group.pdf

84

• Abusi e molestie, ogni dipendente dovrà essere trattato con dignità e rispetto e

non dovrà essere inflitta alcuna pena corporale, minacce dell’uso di violenza o

altre forme di molestie o abusi fisici, sessuali o verbali.

• Associazione, chiunque entri in relazione con il Gruppo Benetton dovrà garantire

ai propri dipendenti la libertà di associazione, di organizzazione e di

contrattazione collettiva in maniera pacifica e nel rispetto della legge.

• Contratto dei lavoratori, qualsiasi lavoratore ha diritto ad un contratto scritto e

deve essere a conoscenza dei termini e delle condizioni di lavoro.

• Orario di lavoro, qualunque azienda entri in affari con Benetton deve garantire il

rispetto di tutte le leggi applicabili in materia, la normale settimana lavorativa

dovrà essere definita secondo la legge e non deve superare le 48h, inoltre gli

straordinari devono essere volontari e remunerati.

• Remunerazione, i salari devono essere conformi alle leggi e ai regolamenti vigenti

o agli standard dell’industria locale relativi al salario minimo, e deve essere

sufficiente a garantire il soddisfacimento dei bisogni di base dei lavoratori.

• Diritti dei lavoratori migranti, il lavoratori migranti avranno gli stessi diritti dei

lavoratori locali e, qualsiasi spesa aggiuntiva relativa all’impiego, dovrà essere a

carico del datore di lavoro.

• Salute e sicurezza, Benetton Group richiede ai suoi collaboratori lungo la catena

di fornitura che la sicurezza dell’ambiente lavorativo sia messa come priorità.

Bisogna quindi concedere ai lavoratori un ambiente sicuro e salutare, e bisogna

inoltre garantire un accesso all’acqua potabile e alle strutture sanitarie; bisogna

fornire ai lavoratori che svolgono determinate mansioni pericolose un adeguato

equipaggiamento protettivo; le uscite di emergenza devono essere segnalate in

modo chiaro; il l kit di primo soccorso deve essere disponibile e, ove previsto

dalla legge, un medico o un infermiere dovrebbero essere disponibili durante

l’orario di lavoro.

• Condizione degli alloggi, i requisiti da rispettare elencati al punto precedente,

riguardano anche le strutture per i lavoratori dove questi alloggiano.

• Valutazione del rischio, chiunque entri in relazione con Gruppo Benetton deve

verificare l’impatto sociale ed ambientale delle proprie attività sulla comunità

locale nel suo complesso.

85

• Riferimenti a legislazioni locali nazionali e internazionali, tutte le disposizioni del

Codice di Condotta includono le normative locali e nazionali e, nel caso in cui una

stessa questione sia regolata dalla normativa nazionale o da altre leggi

applicabili, allora si deve obbligatoriamente applicare la disposizione che offre

una maggior tutela per i lavoratori.

Nel secondo capitolo del Codice di Condotta di Benetton Group, denominato “Protezione

dell’ambiente103”, si descrivono le norme e osservazioni che le aziende che vogliono

intraprendere legami con Benetton devono rispettare. Tali imprese dovranno applicare

il principio “precauzionale”, ovvero devono basare tutte le attività sul fatto di prevenire

gli impatti ambientali negativi e le aziende dovranno essere in possesso di

autorizzazioni ambientali, che avranno l’obiettivo di prevenire l’inquinamento del suolo,

dell’acqua e dell’aria e saranno un requisito essenziale per poter svolgere le proprie

attività.

Il capitolo riservato alla tutela dell’ambiente viene suddiviso in tre paragrafi:

• trattamento delle sostanze chimiche, ovvero vengono date delle restrizioni sulle

sostanze chimiche utilizzabili in base ai tipi di produzione aziendale, in

particolare si vieta l’utilizzo delle sostanze chimiche presenti in APEO104, e di

eliminare entro il 31 dicembre 2015 il PFC

• trattamento dei rifiuti, lo smaltimento dei rifiuti deve essere trattato in maniera

responsabile e in accordo con le leggi, a partire dalla legge più restrittiva e tutte

le emissioni devono essere trattate in maniera appropriata e trasparente a

seconda delle leggi e dei regolamenti applicabili in materia.

• Trattamento delle acque, le aziende che entrano in affari con Benetton Group

devono avere massimo rispetto nel trattare le risorse idriche, a causa della loro

scarsità in alcune aree della Terra, e dovranno trattare le acque reflue prima di

essere scaricate in accordo con quanto previsto dalle leggi locali e nazionali.

103 Benetton Group, Protezione dell’ambiente, Codice di Condotta di Benetton Group, pp. 3 Available at http://static.benettongroup.com/wp-‐content/uploads/2015/06/codice_di_condotta_di_benetton_group.pdf 104 APEO, Codice di Condotta Benetton Group, pp. 2, Available at http://static.benettongroup.com/wp-‐content/uploads/2015/06/codice_di_condotta_di_benetton_group.pdf

86

Il terzo capitolo del Codice di Condotta denominato “Trasparenza105”, indica alle

aziende, che vogliono entrare in relazione con Benetton, di fornire sempre informazioni

trasparenti in merito alle loro attività al fine di cooperare e raggiungere soluzioni

sostenibili. Infine le aziende dovranno far reperire ai propri lavoratori dipendenti una

copia del Codice di Condotta scritta in lingua locale da poter usufruire in qualsiasi

momento in luoghi facilmente accessibili ai lavoratori.

Il quarto ed ultimo capitolo del Codice di Condotta di Benetton Group denominato

“Catene di fornitura e conformità106”, ampliamente descritto all’inizio del paragrafo

3.2.2, obbliga le aziende della catena di fornitura a rispettare le norme presenti nel

Codice e, nel caso utilizzino subfornitori per realizzare parte del prodotto, dovranno

assicurarsi che anche loro si attengano a questo Codice di Condotta.

L’impegno di Benetton Group nelle azioni sostenibili, lo si può riscontrare anche nel

sostegno che offre alle comunità locali dei paesi in cui opera, in particolar modo

l’azienda continua a muoversi proattivamente, nel cercare soluzioni durevoli per

risolvere i problemi che interessano il settore tessile e dell’abbigliamento, in particolar

modo Benetton si è mostrata in prima linea nel cercare di aiutare le persone del

Bangladesh in seguito al tragico crollo dell’edificio Rana Plaza107.

In tale edificio, alto nove piani e situato nella periferia di Dacca, erano presenti diverse

aziende tessili locali che producevano materiali per conto di molteplici marchi

internazionali. Il 24 Aprile 2013 è ricordato come il giorno della tragedia più devastante

nel mondo dell’industria tessile: malgrado il sopralluogo di un ispettore della polizia che

aveva dichiarato inagibile tale struttura a causa di alcune crepe sui muri in diversi piani,

i proprietari di alcune fabbriche del 3° e 4° piano, ignorarono il divieto di chiusura e

decisero di continuare la loro attività causando così la morte di 1.100 persone.

105 Benetton Group, Trasparenza, Codice di Condotta Benetton Group, pp.5, Available at http://static.benettongroup.com/wp-‐content/uploads/2015/06/codice_di_condotta_di_benetton_group.pdf 106 Benetton Group, Catene di fornitura e di sostenibilità, Codice di Condotta di Benetton Group, pp.5, Available at http://static.benettongroup.com/wp-‐content/uploads/2015/06/codice_di_condotta_di_benetton_group.pdf 107 Rana Plaza, La tragedia del Rana Plaza. I fatti e l’impegno di Benetton, Available at http://static.benettongroup.com/CRONISTORIA_RANA_PLAZA_it.pdf

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Nonostante Benetton non avesse più rapporti commerciali con le fabbriche presenti

all’interno dell’edificio il giorno del crollo, avendo cessato i rapporti commerciali il

giorno 3 Aprile 2013 e avendo acquistato solo alcuni prodotti per pochi mesi pari al

1,8%108 della produzione complessiva del Rana Plaza nei dodici mesi prima del crollo,

l’azienda decise di muoversi tempestivamente nelle settimane immediatamente

successive alla tragedia, promuovendo l’”Accord on Fire and Building Safety109” di cui è

stata una dei primi cinque firmatari. L’accordo, che è stato lanciato nel Maggio del 2013,

è un’iniziativa indipendente che si occupa di rendere più sicuri tutti gli stabilimenti di

produzione di abbigliamento in Bangladesh e prevede inoltre l’ispezione di società

indipendenti nei luoghi di lavoro, al fine di garantire la trasparenza e la sicurezza lungo

tutta la catena di fornitura del settore tessile dei grandi marchi internazionali. All’Accord

on Fire and Building Safety in Bangladesh hanno aderito più di 150 aziende del settore

dell’abbigliamento, Organizzazioni Sindacali, Organizzazione Internazionale del Lavoro

e varie Organizzazioni Non Governative; Benetton essendo stata tra i primi firmatari di

tale accordo, ha dimostrato il proprio impegno per contribuire a un miglioramento delle

condizioni dei lavoratori e della sicurezza nei luoghi di lavoro nel Paese.

Nel Maggio del 2013 decise inoltre di destinare autonomamente, a causa della mancanza

di un’iniziativa collettiva, la somma di 500.000 dollari alle famiglie delle 280 vittime del

Rana Plaza in partnership con BRAC110, la principale ONG presente in Bangladesh.

In seguito a tale tragedia il progetto di Benetton Group in collaborazione con BRAC

aveva il compito di offrire assistenza ai superstiti e supporto alle famiglie delle vittime

del crollo. Tale progetto si scomponeva in due fasi ben precise:

nella prima fase si prevedevano cure mediche, che comprendevano medicinali, arti

artificiali per i superstiti, e successivamente terapie riabilitative per gli assistiti,

selezionati in base ai parametri stabiliti da BRAC e dalle indicazioni del Ministero della

Salute e del Welfare per le Famiglie del Governo del Bangladesh; la seconda fase

comprendeva sostegno ai superstiti e alle famiglie delle vittime attraverso corsi di

formazione e capitali di avvio per attività economiche attraverso programmi di

micro credito. In questa parte del progetto si intende dare sostentamento a circa 280

assistiti, compresi i superstiti che spesso rappresentano l’unica fonte di reddito per le 108 Ibidem 109 Accord on Fire and Building Safety, Available at http://bangladeshaccord.org 110 BRAC, development organisation dedicated to alleviating poverty by empowering the poor, Available at http://brac.net

88

proprie famiglie, oppure ai familiari a carico delle vittime decedute durante il crollo o

ferite gravemente. Grazie a tale progetto avviato da BRAC con il sostegno di Benetton

Group, molte persone hanno ricevuto una grossa opportunità di sostentamento

economico, grazie alla quale alcune sono riuscite ad aprire nuove attività permettendo

loro di avere un nuovo lavoro e nuove forme di guadagno.

Solo nel Gennaio dell’anno successivo venne fondato un fondo di raccolta denominato

“Rana Plaza Trust Found”, con l’obiettivo di raccogliere 30 milioni di dollari per

predisporre un programma di risarcimento per le vittime del crollo.

Il 16 Aprile 2015 Benetton Group, dopo aver richiesto una consulenza auditor

indipendente PWC111, perché venisse qualificata la quota di contribuzione e, dopo aver

chiesto il parere alla WRAP112 (ong specializzata nei diritti umani nelle catene di

fornitura), decise di donare al Rana Plaza Trust Fund il doppio della cifra che le era stata

raccomandata dagli audit indipendenti, raggiungendo la quota di 1.1 milioni di dollari113

la quale, sommata alla cifra precedente, raggiungeva la somma di 1.6 milioni di dollari114

destinati come risarcimento alle famiglie delle vittime.

Come si può notare nella figura sottostante, il primo grafico a barre a sinistra, mostra la

quota di Benetton Group sul totale della produzione nei dodici mesi prima del crollo del

Rana Plaza, che corrisponde all’1,8%, mentre il grafico a barre a destra mostra il

contributo economico che Benetton ha donato al Rana Plaza Trust Fund rispetto alle

altre ventinove grandi aziende.

Il presidente e CEO di WRAP, Avedis Seferian, riferendosi alla donazione fatta da

Benetton Group ha cosi dichiarato:

“Con una tragedia di questa portata, nessun risarcimento monetario potrà mai essere

sufficiente, ma accogliamo con favore la decisione di Benetton di corrispondere un importo

ben superiore alla sua quota, basata sul rapporto pubblicato da PwC… Se tutti quanti

adottassero lo stesso approccio di Benetton, l’intero fondo potrebbe superare

considerevolmente gli obiettivi indicati115”

111 Pricewaterhousecoopers 112 Worldwide Responsible Accredited Production 113 Fonte PWC Report 2015, Elaborazione dei dati Benetton Group su base Report PWC 114 Ibidem 115 Avedis Seferian, Cartella stampa, Available at http://static.benettongroup.com/wp-‐content/uploads/2015/04/Comunicati_infografiche_completo.pdf

89

Fig. numero 7: “Contributo totale di Benetton Group”

In seguito alla donazione offerta al Rana Plaza Trust Fund, l’Amministratore Delegato di

Benetton Group ,Marco Airoldi, ha così dichiarato :

” Accogliamo con favore il rapporto di PwC e le raccomandazioni di WRAP, e abbiamo

deciso di andare oltre per dimostrare molto chiaramente quanto sia profondo il nostro

impegno…. Benetton vanta con orgoglio una tradizione d’impegno sociale. Siamo convinti

che, lavorando a stretto contatto con i fornitori, possiamo contribuire a migliorare le

condizioni di lavoro nelle fabbriche, in Bangladesh e in molte altre parti del mondo.116”

Tutte queste iniziative intraprese da Benetton Group, dimostrano lo sforzo e l’impegno

che l’azienda mette per migliorare le condizioni di lavoro e lo standard di vita dei

lavoratori nel settore del tessile, attraverso i progetti di sostenibilità realizzati lungo

tutta la catena di fornitura a livello mondiale, e attraverso le cooperazioni con enti

internazionali e organizzazioni no-‐profit.

116 Marco Airoldi, Cartella stampa, 17 Aprile 2015, Available at http://static.benettongroup.com/wp-‐content/uploads/2015/04/Comunicati_infografiche_completo.pdf

90

3.2.3 L’ambiente

Il successo e la fama di Benetton si basano non solo sullo sviluppo industriale ma anche

per la sua lunga tradizione di attenzione nei confronti dell’ambiente. Il Gruppo Benetton

si impegna a salvaguardare e a proteggere l’ambiente nei luoghi in cui opera, attraverso

un controllo diretto dei suoi fornitori e subfornitori lungo tutta la catena di fornitura,

tramite certificazioni e controlli a sorpresa nelle aziende.

Negli anni Benetton Group ha collaborato anche con Greenpeace con l’adesione al

programma “Detox117”, cercando di eliminare completamente le sostanze chimiche

pericolose utilizzate nel settore tessile e tutelando così la salute e la sicurezza dei

consumatori e salvaguardando le condizioni delle comunità locali di tutto il mondo.

Il progetto di Greenpeace consiste nel chiedere al mondo della moda una “moda libera

da ogni forma di inquinamento118 “ e, in seguito a campagne pubblicitarie sul web e

flashmob, diciotto grandi marchi si sono impegnati nel progetto Detox.

Per garantire un impegno concreto delle aziende in questo progetto, cercando di

eliminare tutte le emissioni di sostanze chimiche pericolose, Greenpeace esige che le

aziende si impegnino ad adottare soluzioni preventive volte ad eliminare l’utilizzo di

ogni sostanza chimica e ad agire con trasparenza nei confronti delle comunità locali

dove si scaricano le sostanze pericolose, ed infine ad eliminare dal ciclo produttivo tutte

le sostanze chimiche pericolose.

Oggi è possibile scoprire quale dei marchi aderenti all’iniziativa, ha mantenuto

l’impegno con Greenpeace e chi invece non ha mantenuto la parola e ha continuato ad

inquinare.

Per facilitare la comprensione dei marchi attenti all’ambiente e chi invece ha fatto il

minimo indispensabile, Greenpeace ha creato tre categorie119 di marchi:

1. Detox Leader: ovvero i marchi che si sono impegnati a garantire ai propri

consumatori dei vestiti liberi da sostanze tossiche.

117 Greenpeace, Detox, 25 Agosto 2011, Available at http://www.greenpeace.org/italy/it/campagne/inquinamento/acqua/Campagna-‐Detox/ 118 Ibidem 119 Greenpeace, Detox, 2011, Available at http://www.greenpeace.org/italy/it/campagne/inquinamento/detox-‐catwalk/

91

2. Greenwasher: marchi che non sono passati dalle parole ai fatti e non si assumono

la responsabilità dei propri "peccati tossici".

3. Dotox Loser: marchi un po' troppo dipendenti dalle sostanze tossiche che non si

sono assunti alcuna responsabilità per il proprio impatto ambientale sulle risorse

idriche del Pianeta.

Benetton Group si riconferma anche nel 2015 uno dei leader della classifica stilata da

Greenpeace, in quanto azienda impegnata attivamente nella tutela dell’ambiente e

nell’offrire trasparenza sulle informazioni relative alla catena di fornitura.

L’impegno che Benetton Group ha nei confronti dell’ambiente, è visibile attraverso

alcuni progetti verdi volti alla tutela e alla salvaguardia dell’ecosistema: come ad

esempio la creazione e l’introduzione degli appendiabiti in legno liquido.

Questi nuovi appendiabiti innovativi composti al 100% da prodotti biodegradabili e

riciclabili, hanno permesso di sostituire i comuni modelli in plastica difficilmente

biodegradabili e riciclabili, in tutta la rete mondiale dei negozi del Gruppo Benetton.

Nel gennaio del 2010 il Gruppo ha deciso di sostituire in tutti i punti vendita, le shopper

di plastica con le shopper di carta eco-‐friendly. Queste nuove borse, fatte esclusivamente

con inchiostri a base acquosa, sono composte da una carta certificata FSC120 ovvero da

aziende che utilizzano la materia prima, che proviene da foreste controllate e gestite

secondo i regolamenti della sostenibilità sociale ed ambientale.

L’attenzione all’ambiente si realizza in concreto anche con la scelta degli imballaggi.

Grazie all’utilizzo di imballaggi di particolari dimensioni, Benetton Group effettua un

risparmio annuo di circa 140 tonnellate di cartone121, con un notevole risparmio in

emissioni di CO2 sull’intero ciclo di vita del cartone e sul trasporto122.

Inoltre lo stoccaggio degli imballaggi sugli automezzi, viene effettuato con un risparmio

di volumetria che permette di utilizzare circa 1000 camion in meno123 nei trasporti

utilizzati annualmente dall’azienda.

120 FSC, Available at https://it.fsc.org/index.htm 121 Benetton Group, Sostenibilità, Available at http://www.benettongroup.com/it/sostenibilita/ambiente/ 122 Ibidem 123 Ibidem

92

La strategia di sostenibilità ambientale di Benetton Group pone come suoi obiettivi

principali, la sicurezza, la qualità dei prodotti e dedica particolare attenzione alla

trasparenza dell’informazione nei confronti dei consumatori.

Per Benetton la fedeltà dei clienti si crea attraverso la garanzia dei prodotti offerti, privi

di sostanze pericolose o l’utilizzo di sostanze tossiche e attraverso uno scrupoloso

controllo della qualità del prodotto.

Nasce così il progetto “Vestiti sicuro124” che si occupa di offrire un’informazione

trasparente ai clienti che acquistano i prodotti Benetton, per quanto riguarda i materiali

e i processi utilizzati per creare il prodotto finito. Tale progetto ha il compito di

segnalare attraverso la comunicazione, la qualità e la garanzia dei prodotti Benetton e di

rassicurare il cliente sull’utilizzo di sostanze chimiche nei capi di abbigliamento.

Il programma “Vestiti sicuro” si estende su tutta la linea bambino, United Colors of

Benetton, Undercolors of Benetton e Sisley Young, in quanto sono considerati

consumatori che necessitano della protezione più alta e, attraverso il marchio

“Ecosafe125”, si vuole offrire una certificazione esterna che garantisce il monitoraggio

delle sostanze chimiche e dei materiali utilizzati nei propri prodotti.

L’obiettivo di “Ecosafe” consiste nel dare un valore aggiunto ai prodotti attraverso i

settori della sicurezza e della sostenibilità, offrendo al consumatore la garanzia di

acquistare prodotti sempre più sicuri e di qualità. I parametri che vengono presi in

considerazione comprendono sia le sostanze regolamentate da riferimenti legislativi, ma

anche altre sostanze che, seppur non contemplate dalla legislazione dell’Unione

Europea, si trovano nei prodotti tessili e possono essere riconosciute come

potenzialmente nocive per la salute.

Un’azienda che vuole ottenere il marchio “Ecosafe” deve garantire prodotti che

soddisfino determinati requisiti di sicurezza: sicurezza chimica, sicurezza meccanica.

Con il primo termine si identificano tutte le sostanze chimiche vietate, che non possono

essere parte del capo per poter avere il riconoscimento di sicurezza; un esempio sono

l’utilizzo di coloranti cancerogeni che, anche se vietati da leggi europee, spesso vengono

ancora utilizzati da molti produttori per il loro basso costo; gli ftalati sono sostanze

chimiche derivanti dal petrolio e vengono utilizzati per ammorbidire le plastiche, spesso

124 Benetton Group, Vestiti sicuro, Available at http://safety.benetton.com/it/vesti-‐sicuro/ 125 Ecosafe Textile, Ecosafe, Available at http://www.ecosafetextile.com

93

molti ftalati sono considerati tossici e in determinati casi sono considerati responsabili

di effetti nocivi per la salute come le allergie o danni al fegato; altri materiali vietati sono

i metalli pesanti, che vengono spesso utilizzati per creare i bottoni e componenti in

plastica o il nichel impiegato nelle finiture di metalli come le fibbie delle cinture, gli

effetti sui bambini possono comprendere effetti cancerogeni o danni al sistema nervoso

o irritazioni della pelle.

La sicurezza meccanica invece comprende invece un controllo accurato delle piccole

parti che posso essere ingerite, come le pailettes o strass, e una verifica sulla corretta

fabbricazione del prodotto in modo da constatare la conformità del capo per l’utilizzo

del bambino.

Al fine di rispettare i parametri decisi da “Ecosafe”, Benetton forma gli stilisti già nella

fase di progettazione affinché i capi non prevedano l’uso di elementi dannosi per i più

piccoli.

I prodotti di Benetton Group sono stati ideati, realizzati e distribuiti, con un unico

obiettivo comune: offrire al consumatore finale un prodotto sicuro e di qualità, il quale è

stato sottoposto a severi controlli e accertamenti, per garantire la sicurezza di offrire

dei capi affidabili.

3.2.4 Impegno sociale

Fin dalle origini Benetton Group ha sempre dimostrato un alto interesse nei confronti

dei temi sociali. Celebri sono le campagne pubblicitarie degli anni Ottanta dell’ Art

Director Oliviero Toscani, raffiguranti modelli e modelle che rappresentavano

popolazioni differenti della terra, il cui significato tocca temi di carattere sociale e cerca

di catturare l’interesse e l’attenzione della gente sul tema dell’uguaglianza e della lotta

contro il razzismo. I temi sociali descritti da Benetton Group spaziano dalla lotta contro

il razzismo fino alla fame del mondo; nel 1996 il gruppo decide di cooperare con

l’associazione no-‐profit delle Nazioni Unite FAO (Food and Agricolture Organization),

per creare l’immagine ufficiale del vertice mondiale sull’alimentazione e allo stesso

tempo, dimostrare che era possibile fare una campagna pubblicitaria che sensibilizzasse

le persone sul tema dell’alimentazione e sulla scarsità del cibo.

94

Nel 1998 l’azienda italiana celebra con l’ ONU il cinquantesimo anniversario della

Dichiarazione Universale dei Diritti Umani e decide di presentare a Roma e

contemporaneamente a New York, la nuova campagna pubblicitaria internazionale.

Tale campagna di comunicazione globale, serviva per ricordare a tutte le Nazioni quali

fossero i diritti inalienabili dell’uomo, intesi sia come individuo sia come appartenente a

diversi gruppi etnici, sociali o religiosi. Tale campagna venne diffusa in molti paesi come

la Francia, Germania, Giappone, Gran Bretagna, Canada, Corea, Taiwan , Stati Uniti,

Portogallo etc. etc. L’invito riconosciuto dall’ONU a svolgere una campagna mondiale,

rappresenta un riconoscimento di grande valore e prestigio nei confronti dell’azienda

Benetton per la qualità dei programmi di comunicazione centrati sui temi sociali di

rilevanza mondiale.

Oltre alle campagne pubblicitarie di Benetton Group nate per smuovere le coscienze

delle persone, trattando temi sociali sensibili quali: il rispetto delle diversità e

l’importanza delle risorse alimentari, l’azienda negli anni ha collaborato con molteplici

enti internazionali. Nel 2001 ha collaborato con” United Nations Volunteers” creando il

progetto “Volunteers in Colors” in occasione dell’Anno internazionale del Volontariato,

un’altra collaborazione significativa è avvenuta nel 2003 insieme al “World Food

Programme” (WFP) per la creazione del programma “Food for Life”, con l’intento di

combattere la fame nel mondo. Durante tale campagna di sensibilizzazione, il Direttore

Esecutivo del WFP James T. Morris126 riferendosi alle persone che muoiono di fame agni

giorno, affermò che :

“…abbiamo bisogno di attirare l'attenzione in ogni modo possibile per evitare che questa

terribile tragedia continui. Ci auguriamo che questa iniziativa possa costituire la base di

una discussione pubblica di rilievo sulla fame nel mondo… ”.

L’impegno sociale di Benetton Group ha portato alla creazione della “Fondazione

UNHATE127”, che si propone di contribuire alla creazione di progetti, per creare una

nuova cultura contro l’odio che è alla base dei valori del Gruppo. Le campagne di

comunicazione UNHATE si propongono di offrire un messaggio forte e deciso a sostegno 126 James T. Morris, Food for Life, World Food Program Editorial, Global Hunger Benetton Group (2003), Available at http://www.benetton.com/food/press/pressinfo/index.html 127 UNHATE Foundation, Available at http://unhate.benetton.com.

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dei diritti umani, con la volontà di attirare l’attenzione per promuovere azioni positive al

fine di trasformare le persone da osservatori passivi a protagonisti nella lotta contro

l’odio. Una delle campagne promosse dalla Fondazione è stata “Unemployee of the

Year 128 ”, che trattava il tema della disoccupazione giovanile. Tale campagna

pubblicitaria denunciava il mito e il cliché che colpiscono i giovani non occupati,

ponendo l’attenzione sulla fiducia nella creatività che bisogna conferire ai giovani di

tutto il mondo.

Il progetto UNHATE Foundation ha portato nel Febbraio del 2014, alla creazione

dell’iniziativa “Unhate NEWS129”, una rivista online che mira a diventare un potente

stimolatore digitale con l’obiettivo di invitare le persone a creare notizie-‐storie, che

vorrebbero si avverassero, per portare alla luce diversi problemi sociali e raggiungere

un pubblico più ampio.

Nello stesso anno sono state lanciate due importanti iniziative di comunicazione in

partnership con le Nazioni Unite intitolate: “I Belong130” e “End Violence Against Women

Now!131”.

La campagna “I Belong” nasce in collaborazione con UNHCR (l’Alto Commissariato delle

Nazioni Unite per i rifugiati), ed è stata creata per porre fine alla condizione di apolide

entro il 2024 a dieci milioni di persone, dando una voce e un volto ai rifugiati di tutto il

mondo. Attraverso questa campagna si vuole ricordare che alle persone prive di

nazionalità, vengono negati molti diritti essenziali per l’uomo come l’istruzione,

l’assistenza sanitaria, l’impego e la libertà di movimento, costringendoli a vivere la loro

vita in maniera invisibile non essendo né ascoltati né rappresentati.

La seconda campagna promossa da Benetton “End Violence Against Women Now!” è

nata in occasione della Giornata internazionale dell’Onu per eliminare la violenza nei

confronti del genere femminile il 25 Novembre 2014. Creata in collaborazione con UN

Women (l’agenzia delle Nazioni Unite per promuovere l’uguaglianza tra i sessi e

l’emancipazione femminile), la campagna si occupa di sensibilizzare i cittadini del

mondo sulla necessità di interventi di sistema a sostegno delle donne e del bisogno di 128 Unemployee of the Year, Available at http://www.unhatenews.com/rules 129 UNHATE NEWS, the news you would like to see, Available at http://www.unhatenews.com/rules 130 I Belong, Fabrica, 4 Novembre 2014, Available at http://www.fabrica.it/projects/i-‐belong-‐2/ 131 End Violence Against Women Now!, Fabrica, 27 Novembre 2014, Available at http://blog.benetton.com/italy/2014/11/27/end-‐violence-‐against-‐women-‐now/

96

creare programmi di prevenzione per realizzare una cultura fondata sul rispetto della

differenza tra uomo e donna e sull’importanza delle pari opportunità. L’immagine di

questa nuova campagna, è rappresentata da una donna lapidata con petali di fiori da un

gruppo di uomini, questa immagine simbolo rovescia il cliché che “neanche con un fiore

una donna va toccata” e Benetton insieme a UN Woman dicono basta ai soprusi e alle

discriminazioni nei confronti delle donne, che non devono più pagare il disagio e la

sofferenza nella loro vita.

Un’altra iniziativa che è stata proposta da Benetton, è avvenuta nel Giugno del 2012

quando, in occasione di Rio+20 la Conferenza Mondiale sullo Sviluppo Sostenibile

avvenuta a Rio de Janeiro, ha realizzato “Turn Your World Around132”,un progetto

dedicato interamente al tema della sostenibilità.

Tale progetto faceva emergeva il concetto che il futuro della terra è nelle nostre mani:

sono le persone che, in base al loro modo di vivere e alle decisioni che prendono, hanno

la possibilità di decidere il futuro della terra risollevandola o distruggendola in maniera

irreversibile. Il progetto che è stato diffuso sui principali social network ed è stato

visibile per un anno sul sito delle Nazioni Unite, rientrava nell’ambito di “The Future We

Want133”, un’iniziativa lanciata dall’ONU che serviva per mobilitare su scala globale

energie e proposte per immaginare un futuro sostenibile.

Il valore della sostenibilità sociale insita in Benetton Group, la si evince anche dal forte

legame che ha con il territorio locale trevigiano, ne è testimone la creazione di Ponzano

Children, il centro per l’infanzia e asilo nido situato in provincia di Treviso, che offre

accoglienza ai bambini in età prescolare in una struttura all’avanguardia, sia per quanto

riguarda il progetto architettonico sia per il modello educativo.

Anche lo sport ricopre un forte legame tra la comunità locale e il tessuto sociale, in

particolare la sentita passione della famiglia Benetton per lo sport, ha permesso ai

ragazzi del trevigiano di avviarsi alla vita sportiva attraverso i settori giovanili del rugby,

o di usufruire dell’impianto polivalente Palaverde, dedicato agli avvenimenti sportivi o a

spettacoli culturali.

La volontà dimostrata da Benetton Group di impegnarsi e di porre la propria attenzione

nel sostenere cause sociali che, attraverso anche le campagne di comunicazione 132 Turn Your World Around, 26 Giugno 2012, Available at http://blog.benetton.com/italy/tag/turn-‐your-‐world-‐around/ 133 The Future We Want, Report of the United Nations Conference on Sustainable Development, Rio de Janeiro Brazil, 20-‐22 Giugno 2012

97

realizzate in collaborazione con organizzazioni no-‐profit, tra cui le Nazioni Unite,

Organizzazione Mondiale della Sanità, hanno permesso di conferire al marchio un senso

ed un valore, riconosciuto su scala globale.

3.3 Analisi delle azioni sostenibili intraprese dal competitor H&M

Dopo aver analizzato e descritto le azioni di sostenibilità che negli anni hanno

contraddistinto l’impegno di Benetton Group, per poter verificare i punti di forza e di

debolezza del Gruppo è necessario compiere un’analisi in parallelo, con uno dei

principali competitor. Attraverso il paragone delle iniziative di sostenibilità intraprese

tra Benetton e l’azienda competitor, sarà possibile verificare se sono state compiute

tutte le azioni necessarie in ambito di sostenibilità, oppure se esiste un margine di

miglioramento derivante da alcune mancanze da parte dell’azienda di moda trevigiana.

Tra i principali competitor di Benetton Group l’azienda che viene presa in esame è il

gruppo H&M; la scelta è ricaduta sul colosso svedese poiché, come nel caso di Benetton,

in ambedue le aziende sono presenti molteplici caratteristiche che le accomunano, tutte

e due le aziende si affacciano allo stesso segmento di mercato, anche il gruppo H&M

infatti ha la particolarità di offrire un capo d’abbigliamento di moda ad un prezzo

medio-‐basso rispetto al mercato, inoltre nelle aziende prese in esame sono presenti le

medesime linee di abbigliamento: uomo; donna; pre-‐maman; la linea bambino 0-‐12 ;

linea intimo.

Lo studio che verrà fatto consentirà di analizzare le azioni di sostenibilità e i progetti

realizzati da H&M e, attraverso una comparazione con l’azienda italiana, si

individueranno i punti di forza e i punti di debolezza delle iniziative di sostenibilità

intraprese da Benetton.

L’azienda svedese nel 1947 apre il primo negozio a Västerås in Svezia e dopo l’ingresso

alla Borsa di Stoccolma nel 1974, inizia ad ampliare sempre di più i suoi negozi fino ad

arrivare ad oggi con più 3600 punti vendita in oltre 60 mercati.

H&M crede molto nel valore della sostenibilità e in un futuro migliore per la moda, un

futuro nel quale non si debba scegliere tra capi sostenibili o capi alla moda e, grazie a

98

questi presupposti, l’azienda si impegna a creare una moda che non scende a

compromessi sul design, sulla qualità, sul prezzo o sulla sostenibilità.

Attraverso la creazione di un progetto chiamato “Conscious”, H&M si pone l’obiettivo di

rendere sostenibile la moda e rendere alla moda la sostenibilità. Per realizzare tale progetto l'azienda si è posta sette impegni principali e ad ognuno di

essi comprende centinaia di azioni, cosiddette Conscious Actions134, che le consentono

di creare un futuro migliore per la moda. Gli impregni135 dell’azienda sono:

1. Offrire moda ai clienti consapevoli, significa proporre capi di abbigliamento di

qualità a prezzi economici e con un impatto ridotto sul pianeta.

2. Selezionare e premiare partner responsabili, ovvero controllare i fornitori e

verificare il rispetto degli standard prefissati da H&M.

3. Comportamento etico, proteggere i diritti dei lavoratori e combattere contro la

corruzione.

4. Azioni consapevoli nei confronti dei cambiamenti, ovvero compiere scelte che

tutelino il rispetto dell’ambiente, come l’utilizzo di lampade a basso consumo

per il risparmio energetico.

5. Ridurre riutilizzare riciclare, H&M si fa promotrice di azioni per aumentare il

riciclaggio dei materiali come le shopper o le grucce.

6. Utilizzo responsabile delle risorse naturali, attraverso le collaborazioni con

alcune associazioni per utilizzare cotone biologico e per ridurre l’utilizzo di

acqua.

7. Rafforzamento della comunità, attraverso la creazione di posti di lavoro, 16000

nuovi posti di lavoro nel 2014, e collaborazioni con partner locali per

migliorare le condizioni di vita delle persone nei paesi in cui l’impresa opera.

134 Conscius Actions, azioni intraprese dal gruppo H&M per poter realizzare gli obiettivi di sostenibilità 135 I setti impegni di H&M, Available at http://about.hm.com/it/About/sustainability/commitments/our-‐seven-‐commitments.html

99

I sette punti sopra elencati dimostrano come anche l’azienda di moda H&M, sia

impegnata attivamente nella tutela dei propri stakeholder e disposta ad investire risorse

in progetti e studi, per offrire prodotti di qualità e a basso impatto ambientale.

A mio avviso però affermare che l’azienda voglia offrire capi d’abbigliamento prodotti

attraverso procedimenti attenti e sostenibili, tutelando i diritti dei lavoratori e attuando

processi che rispettino le risorse naturali per salvaguardare il pianeta, è riduttivo, H&M

vuole far sentire il consumatore parte attiva del processo di sostenibilità.

Per l’azienda è di fondamentale importanza che anche il consumatore sia parte attiva nel

progetto Consious Action, poiché attraverso un impegno collettivo tra azienda e

consumatore, i risultati che si possono ottenere sono maggiori e si raggiungono in minor

tempo. Come afferma Karl-‐Johan Persson ,CEO di H&M:

“H&M offre moda e qualità al miglior prezzo, ma non a qualsiasi prezzo. Vogliamo che per

tutti sia facile fare scelte consapevoli in fatto di moda. Per questo continuiamo a lavorare

duramente ogni giorno per rendere più sostenibili i nostri prodotti e l’intero settore della

moda, dalla coltivazione del cotone fino alla raccolta dei vostri abiti smessi per dar loro

una nuova vita.”136 (Karl-‐Johan Persson ,Stoccolma 2015)

Ogni anno migliaia di tonnellate di tessuti vengono buttati, ciò causa un aumento dei

materiali nelle discariche, provoca l’ eliminazione di materie prime che potrebbero

essere riutilizzate, infatti il 95% del materiale scartato potrebbe essere riciclato.

E’ da questo punto che parte il progetto Garment137, riutilizzare i capi di abbigliamento

per generare nuovi tessuti in modo che “la moda non finisca in discarica”138.

L’azienda di moda è stata la prima a lanciare l’iniziativa di raccolta globale di capi smessi

dei consumatori, ancora oggi chiunque ha la possibilità di consegnare nei 3600 punti

vendita H&M i propri capi usati, può dare il proprio contributo al progetto Garment

Collecting, e dare nuova vita ai capi e ridurre così la quantità di rifiuti. L’obiettivo di

H&M consiste nel ridurre l’impatto ambientale dell’industria della moda limitando la

136 Karl-‐Johan Persson, CEO H&M, Consious Actions, 2014 137 GARMENT, progetto di sostenibilità di H&M che tramite il riciclo dei capi di abbigliamento crea nuove fibre da utilizzare in nuove collezioni. 138 Garment Collecting Project

100

quantità di rifiuti, il cliente oltre a poter consegnare qualsiasi tipo di capo e di qualsiasi

marca, riceverà in cambio uno sconto di 5E da poter riutilizzare all’interno del negozio.

I capi smessi potranno essere utilizzati in molteplici modi: potranno essere riciclati

trasformando i capi di abbigliamento in fibre tessili da utilizzare in nuove collezioni di

moda o da impiegare nella manifattura di altri prodotti come ad esempio materiali

assorbenti o isolanti per l’industria automobilistica; i materiali che non potranno essere

riciclati perché troppo vecchi verranno riutilizzati trasformandoli in altri prodotti, ad

esempio come panni per le pulizie; infine potranno essere reindossati capi ancora

utilizzabili e verranno riproposti sul mercato mondiale come abiti di seconda mano.

Grazie all’iniziativa Garment Collecting, l’azienda è in grado di prendere i tessuti usati,

trasformarli in nuovi filati e utilizzare il materiale ricavato per generare nuovi prodotti,

al momento la percentuale dei tessuti riciclati utilizzata per creare il materiale misto

composto da materiale riciclato e nuovo, è pari a circa il 20% della fibra totale, ma

l’azienda sta lavorando affinché la percentuale riutilizzabile arrivi fino al 100%.

Il materiale misto che viene creato oltre a non compromettere la durabilità del prodotto

e oltre ad essere di elevata qualità, permette all’azienda di ridurre drasticamente le

risorse utilizzate e incrementa la tutela dell’ambiente.

L’idea dell’azienda svedese seppur

semplice è molto efficace, una volta che il

capo è stato progettato, prodotto,

trasportato nei negozi, acquistato ed infine

utilizzato dal consumatore, invece che

eliminarlo gettandolo nella discarica, lo si

può riciclare e trasformare in qualcosa di

nuovo, in questo modo si evita: lo spreco

di materie prime quali il cotone, attraverso

il riutilizzo delle fibre; e si ha la possibilità

di ridurre l’inquinamento, eliminando la

fase dello smaltimento dei rifiuti.

101

L’iniziativa Garment Collecting permette di allungare il ciclo di vita del prodotto (Life

Cycle Asessment, LCA)139 consentendo all’azienda H&M di trasformare il processo

tradizionale di produzione “From Cradle to Grave”140 (dalla culla alla tomba) ovvero

partendo dalla processo di estrazione delle materie prime necessarie al processo

produttivo (dalla culla), fino allo smaltimento del prodotto a fine vita (alla tomba), in un

nuova tipologia di analisi LCA dove la dismissione di un prodotto a fine vita, coincide con

un processo di riciclaggio. Secondo questa filosofia che viene chiamata “From Cradle to

Cradle”141 vi è un continuo ciclo di utilizzo e riutilizzo di materiali senza produzione di

rifiuti. Attraverso questo progetto l’azienda riesce a chiudere il cerchio della vita del

prodotto eliminando la fase dello smaltimento del capo.

Fig. numero 8: “il cliente nel ciclo di vita del prodotto”

A mio avviso il punto di forza di questo progetto consiste nel fatto che l’azienda fa

sentire anche il consumatore parte attiva della campagna Garment Collecting,

consentendogli di generare effetti positivi e ridurre gli impatti negativi lungo la catena

del valore.

139 Life Cycle Assessment, Metodo oggettivo di valutazione e quantificazione dei carichi energetici ed ambientali e degli impatti potenziali associati ad un prodotto/processo/attività lungo l’intero ciclo di vita, dall’acquisizione delle materie prime al fine vita. 140 From Cradle to Grave, processo tradizionale del prodotto che, una volta che è stato prodotto ed utilizzato, viene dismesso facendo cessare il suo utilizzo. 141 From Cradle to Cradle, novo processo di produzione dove la fine della vita di un prodotto coincide con il riciclaggio e il riutilizzo dei materiali.

102

Poiché l’impatto ambientale causato nella fase di utilizzo dei prodotti è pari al 36%,

attraverso il progetto Garment di H&M, si sensibilizza sia il cliente sull’importanza della

tutela dell’ambiente e della salvaguardia delle risorse naturali, ed inoltre si offrono

soluzioni efficaci per migliorare il pianeta.

Attraverso Garment Collecting H&M ottiene un triplice guadagno:

• Il consumatore attraverso questa iniziativa si sente attivamente coinvolto e si

rende partecipe al progetto e, grazie alle scontistiche che riceve, è invogliato a

partecipare e a consumare all’interno del negozio.

• L’azienda fa pubblicità intelligente, dimostra di essere sostenibile e coinvolta

nelle azioni a tutela dell’ambiente. In questo modo inoltre l’azienda attira un

maggior numero di clienti aumentando così la sua quota di mercato

• Oltre a sensibilizzare il consumatore attraverso un progetto che lo rende

attivamente coinvolto, riesce a ridurre i rifiuti e chiudere il cerchio delle fibre

tessili. “We want to reduce the environmental impact of the fashion industry by

limiting the amount of waste ending up in landfills…. The H&M garment collecting

initiative was created to decrease the waste and close the fashion loop.”142 (H&M;

2015)

Grazie al progetto Garment Collecting iniziato nella primavera del 2013 in tutti i negozi

in ogni paese del mondo, per ogni chilogrammo di materiale tessile raccolto, sono stati

donati 0,02E ad una organizzazione benefica locale. In Italia la ONG scelta è stata Save

the Children e nel mondo, grazie al recupero di ben 19.859.725KG143 di materiale, sono

stati raccolti ben 397.195EUR144 da donare a molteplici organizzazioni di beneficenza

locali.

142 H&M, web site, 2015 Available at http://about.hm.com/en/About/sustainability/commitments/reduce-‐waste/garment-‐collecting.html 143 Charitystar, Available at http://www.hm.charitystar.com/en/home/ 144 Ibidem

103

3.3.1 I punti di debolezza e di forza di Benetton in relazione al competitor

Attraverso la comparazione delle aziende H&M e Benetton Group, è stato possibile

individuare le azioni sostenibili che accomunano le due imprese di moda, ma anche una

mancanza principale che ha creato un gap tra le due. Attraverso il grafico sotto riportato

sarà possibile individuare qual è il punto di forza che contraddistingue Benetton rispetto

alla competitor analizzata precedentemente e sarà anche possibile trovare il punto

debole dell’azienda di Treviso.

Fig. numero 9: “ Relazione di sostenibilità tra Benetton e H&M ”145

Una delle principali differenze tra le azioni di sostenibilità intraprese dell’azienda H&M

con Benetton, consiste nel fatto che l’azienda svedese è riuscita in un’ occasione a

rendere partecipe il consumatore in una sua iniziativa di sostenibilità, in particolare

modo grazie alla campagna Garment. Tale progetto promosso dall’azienda svedese,

consiste nel riciclare gli abiti usati del consumatore, al fine di riutilizzarli per riprodurre

capi con il 20% di materiale riciclato, oppure per utilizzarli come materiale isolante con

l’obiettivo ultimo di ridare vita a capi smessi riducendo allo stesso modo il materiale

nelle discariche.

A mio avviso tale progetto è innovativo poiché, consente sia all’impresa di raggiungere il

suo fine primario, ovvero tutelare l’ambiente preservando le materie prime come il 145 Andrea La Camera, Relazione di sostenibilità tra Benetton e H&M, 2015

CONSUMATORI

AMBIENTE

SOCIALE

CATENE DI FORNITURA

BENETTON GROUP

H&M

104

cotone e riduce l’inquinamento diminuendo la quantità di materiale che altrimenti

verrebbe gettato nelle discariche; ma grazie a tale iniziativa il consumatore è parte

attiva nel processo di sostenibilità aziendale, e permette così all’azienda di far conoscere

il proprio lato sostenibile migliorano in modo crescente l’immagine dell’azienda.

Come dimostrato da una ricerca condotta da Nielsen146, società che studia le abitudini

dei consumatori, in Italia i consumatori “socialmente consapevoli” che sono disposti a

pagare di più per i servizi e prodotti offerti da imprese che hanno implementato i

programmi di responsabilità sociale, sono il 44% mentre nel resto d’Europa la media è

del 36% (dato ricavato da un campione di 29000 intervistati). La campagna Garment è

innovativa perché permette al consumatore di venire a conoscenza dell’attenzione

dell’azienda a tematiche socialmente importanti come la tutela dell’ambiente e, poiché il

dato fornito da Nielsen è in continua crescita (38% 2011 e 44% 2013)147, l’azienda H&M

ha la possibilità grazie a tale servizio, di ampliare il target di consumatori raggiungendo

una quota maggiore di mercato. Le azioni di sostenibilità intraprese da Benetton invece

sono “passive”, il consumatore medio, a meno che non si informi di sua iniziativa sul web

site dell’azienda, difficilmente viene a conoscenza dell’enorme interesse che

contraddistingue la politica aziendale. Indubbiamente le azioni del Gruppo sono

molteplici e hanno da sempre contraddistinto la storia dell’azienda, ma a causa della

loro staticità hanno reso il consumatore parte passiva del processo di sostenibilità,

limitando indubbiamente la possibilità da parte dell’azienda di ampliare il proprio

bacino di clienti, limitandone di conseguenza il profitto.

In tutte e due le aziende prese in esame, è presente un forte interesse nei confronti della

sostenibilità ambientale, grazie alle continue cooperazioni e ai rapporti di lungo periodo

instaurati organizzazioni non governative. Benetton per esempio collabora con

Greenpeace al progetto Detox148, al fine di eliminare completamente le sostanze

chimiche utilizzate nel settore tessile, e nel 2015 Benetton è stata premiata come

azienda leader nell’impegno alla campagna Detox. L’azienda svedese vanta una

collaborazione di undici anni con l’organizzazione WWF per promuovere la

conservazione degli ecosistemi acquatici e migliorare l'accesso all'acqua potabile e alle 146 Samanta Rovatti, Crescono in Italia i consumatori socialmente responsabili, Nielsen, 16 Ottobre 2013 147 Ibidem 148 Greenpace, Detox, Campagna contro l’inquinamento.

105

strutture igieniche. Oltre a partnership con organizzazioni non governative, le due

aziende hanno adottato politiche interne all’azienda per salvaguardare l’ambiente, come

l’utilizzo delle energie rinnovabili, le shopper eco-‐friendly o le grucce in legno liquido

100% biodegradabili e riciclabili.

Dal punto di vista sociale invece è innegabile l’impegno che negli anni ha contraddistinto

Benetton Group, portando tale interesse come principale punto di forza dell’azienda.

Fin dalle sue origini l’azienda si è sempre dimostrata attiva nelle campagne pubblicitarie

che, oltre a caratterizzare tutti i colori dell’azienda (United Colors of Benetton),

promuovevano alcuni dei diritti fondamentali dell’uomo promossa dalle Nazioni Unite

nel 1948, come la garanzia dei diritti ad ogni persona senza alcuna distinzione di: razza,

colore, sesso o religione. L’attenzione ai temi sociali come la parità di genere tra uomo e

donna, la lotta contro il razzismo o la fame nel mondo, dimostrano l’impegno che da

sempre contraddistingue il Gruppo, rafforzato poi dagli innumerevoli progetti con

organizzazioni come la FAO (Food Agricolture Organization) delle Nazioni Unite per

sensibilizzare le persone sul tema dell’alimentazione e della scarsità di cibo, e sempre

con l’ONU ha partecipato ad una campagna internazionale per sensibilizzare tutte le

Nazioni sui diritti inalienabili dell’uomo.

L’impegno nelle cause sociali è riscontrabile anche nell’interesse che l’azienda trevigiana

ha dimostrato nei confronti dei superstiti e delle famiglie delle vittime del crollo

dell’edificio Rana Plaza in Bangladesh, dove all’interno erano presenti aziende tessili

locali che producevano materiali per diverse aziende straniere. Nonostante Benetton

non avesse più rapporti commerciali con le fabbriche, ha deciso di donare 500.000

dollari ai superstiti per garantire loro cure mediche, terapie riabilitative e arti artificiali

e alle famiglie delle vittime attraverso dei micro crediti e corsi di formazione per l’avvio

di attività. Successivamente decise di donare al Rana Plaza Trust Found, fondo per la

raccolta di donazioni, il doppio della cifra che era stata raccomandata alle aziende,

raggiungendo la somma di 1.1 milioni di dollari.

Tutte queste attività insieme alla creazione di fondazioni come UNHATE per

promuovere la cultura contro l’odio o UNEPLOYEE OF THE YEAR, che trattava della

disoccupazione giovanile, hanno permesso di riconoscere nel marchio Benetton Group il

valore della sostenibilità sociale. Anche se non paragonabile con lo storico interesse di

Benetton Group, anche l’azienda H&M dimostra un forte interesse sociale, attraverso

106

collaborazioni con H&M Conscious Foundation149 , fondazione no-‐profit indipendente,

che si occupa di trovare delle soluzioni in alcuni temi promossi anche dalle Nazioni

Unite negli Obiettivi di Sviluppo del Millennio che sono: istruzione; accesso all’acqua

potabile; emancipazione femminile promuovendo e investendo nell’emancipazione

economica delle donne.

L’attenzione che le due imprese hanno nei confronti della sostenibilità ambientale,

sociale ed economica si estende lungo tutta la catena di fornitura, in particolare:

Benetton Group nell’assicurarsi che i lavoratori dei paesi nei quali opera abbiano la

tutela dei diritti umani e dell’ambiente, obbliga i suoi fornitori e subfornitori ad

accettare tramite consenso scritto, il Codice di condotta dell’impresa al fine di migliorare

le pratiche di correttezza, equità e reciprocità lungo tutta la catena di fornitura. Inoltre i

collaboratori dell’azienda devono accettare controlli ed ispezioni da parte di enti terzi, al

fine di garantire la conformità delle attività svolte in relazione al Codice di Condotta.

Lo stesso controllo dei fornitori viene fatto da H&M il quale oltre ad impegnarsi a

garantire un salario minimo equo ai lavoratori, collabora con gli stabilimenti per

garantire loro i diritti sanciti dalle Nazioni Unite come la libertà di associazione e la

contrattazione collettiva. L’azienda svedese ha inoltre sancito un accordo quadro con

l’Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO), per poter attuare azioni congiunte150

volte a sostenere trattative eque e il miglioramento delle condizioni di lavoro

nell’industria dell’abbigliamento a livello globale. Tutte e due le aziende al fine di

rendere trasparenti agli occhi dei consumatori i rapporti che intraprendono con le

aziende lungo tutta la catena di fornitura, hanno pubblicato le liste dei fornitori con i

quali collaborano e Benetton in particolare, ha reso pubblico anche gli esiti dei dati

chimico-‐ambientali relativi ai propri fornitori.

149 H&M Conscious Foundation, fondazione che si occupa di risolvere temi quali l’istruzione, l’acqua potabile e l’emancipazione femminile. 150 H&M, Conscious Actions, 2014

107

3.4 Comitato della Sostenibilità di Benetton Group

L’azienda Benetton Group nel corso degli anni ha sempre trattato temi sociali delicati,

promuovendo campagne sull’integrazione razziale, l’aids o le discriminazioni religiose.

In seguito alla donazione di 1.6 milioni di dollari nei confronti del Rana Plaza Trust

Fund, per le vittime del crollo del Rana Plaza, oggi Benetton si avvale di un Comitato di

Sostenibilità151 che ha il compito di definire e presiedere l’attuazione della strategia di

sostenibilità dell’azienda, presieduto dalla docente di economia all’università di Ca’

Foscari e dal 2015 Presidente dell’ESF Reporting Task Force a Bruxelles, Dott.ssa Chiara

Mio.

Tra gli obiettivi del Comitato il primo compito sarà quello di produrre un "bilancio

integrato", caratterizzato dal fatto che oltre a trattare aspetti finanziari, verranno posti

in rilievo i capitali umani, naturali, relazionali e reputazionali dell'azienda. Il compito di

tale bilancio sarà quello di comunicare all'esterno le componenti di sostenibilità

introdotte da Benetton, non solo nella filiera produttiva, nell'ambiente e nei prodotti, ma

di porre particolare attenzione nell’impegno che il Gruppo mette nel cercare di ridurre

le emissioni di anidride carbonica e dell'impiego di acqua e alla promozione di adeguate

retribuzioni e condizioni di vita per i lavoratori delle sedi produttive di ciascun paese in

cui vi sia un indotto industriale riferibile al gruppo.

Il Comitato di Sostenibilità, oltre a definire e presiedere la strategia di sostenibilità

dell’azienda, si occupa di essere un punto di riferimento per tutti i portatori di interesse

sia quelli interni che gli stakeholder esterni. Attraverso la creazione di tale Comitato, si

denota l’impegno massimo di Benetton Group nel cercare di contribuire attivamente al

cambiamento sociale attraverso delle iniziative di sostenibilità intraprese di propria

iniziativa. Gli obiettivi di tale comitato comprendono molti aspetti, tra i più importanti si

evince la promozione di un’integrazione efficiente e continua tra le iniziative per la

sostenibilità nelle attività dell’azienda, e il supporto al CSR Manager nelle proprie

mansioni. Con il fine di evitare possibili rischi reputazionali, verranno effettuate analisi e

revisioni periodiche degli strumenti di implementazione della sostenibilità , partendo

dal Codice di Condotta e dalle sue procedure di attuazione, inoltre verranno presiedute

151 Benetton Group, Comitato di Sostenibilità, Available at http://static.benettongroup.com/wp-‐content/uploads/2015/04/Benetton-‐Group-‐Comitato-‐Sostenibilità.pdf

108

le attività in relazione alla comunicazione integrata dei KPI e dei dati rilevanti in merito

alle problematiche sociali ed ambientali, e verrà fornita una comunicazione costante di

informazioni e indicazioni riguardanti l’applicazione della strategia di sostenibilità e dei

relativi strumenti da fornire al Consiglio di Amministrazione di Benetton Group.

La volontà del Gruppo di creare un Comitato di Sostenibilità, è la conferma che l’azienda

è da sempre caratterizzata da azioni che ha intrapreso con obiettivi socialmente

responsabili per diventare attivatori di processi di cambiamento e, come ha dichiarato

l’ Amministratore Delegato e Direttore Generale del Gruppo Marco Airoldi riferendosi al

nuovo Comitato afferma: “Non si tratta di un'operazione di marketing e nemmeno un

sistema per lavarsi la coscienza. Benetton da sempre è percepita come un'azienda

socialmente responsabile152.”

La creazione del nuovo Comitato di Sostenibilità, oltre ad introdurre il bilancio integrato

due anni prima della direttiva comunitaria che lo impone per le aziende con più di 500

dipendenti, dimostra il più alto livello di impegno da parte di Benetton nell’estendere le

attività relative alla sostenibilità in tutte le direzioni aziendali.

152 Marco Airoldi, Bilancio integrato Benetto scommette sulla sostenibilità, La tribuna di Treviso, 21 Aprile 2015

109

CONCLUSIONI

La sostenibilità è una leva strategica per generare valore oppure no?

Il tema della sostenibilità, come si è dimostrato nel capitolo uno, ha origini lontane e,

nonostante la sua evoluzione negli anni, ad oggi non è ancora possibile stabilire con

certezza se un’azienda che ha attenzioni e atteggiamenti sostenibili ha la possibilità di

creare maggior valore rispetto ai propri competitors e soprattutto quali potrebbero

essere le motivazioni che fanno propendere ad un’azienda a diventare socialmente

sostenibile.

Alcune delle motivazioni che potrebbero spingere un’azienda ad avere comportamenti

sostenibili sono: pressioni dei consumatori; reputazione del brand.

Nel corso degli anni è aumentata in maniera sempre più crescente la pressione dei

consumatori, essi hanno dimostrano un interesse nei confronti delle aziende che hanno

adottato, all’interno dei loro processi, aspetti sociali-‐ambientali per la produzione dei

prodotti. Per un’azienda quindi, abbracciare e divulgare strategie della “green economy”

è molto importante poiché, mostrando maggior considerazione per la qualità della vita e

del lavoro dei propri dipendenti, effettuando strategie a tutela dell’ambiente quali

limitare le emissioni di sostanze inquinanti, serve per poter creare a mantenere alta la

reputazione del marchio. I consumatori, grazie a Internet, social media e alle

associazioni a tutela dei consumatori sono meglio informati sui prodotti che acquistano,

soprattutto sul rispetto degli standard ambientali-‐sociali e sulle modalità di reperibilità

delle materie prime lungo tutta la catena di fornitura. Le pubblicità negative che

possono colpire un’azienda come la contaminazione del fiume locale derivante dalle

fabbriche tessili o del cuoio, o dalle cattive condizioni di lavoro nelle fabbriche dei

fornitori, può danneggiare l’immagine dell’azienda. Pratiche commerciali responsabili e

l’integrazione della sostenibilità nel sistema di qualità di gestione nelle filiere, non solo

consentono alle aziende di evitare i rischi di reputazione, ma creano delle opportunità

attraverso la creazione dell’azienda con una “marca responsabile".

I fattori che caratterizzano la reputazione di un brand e che ne influenzano l’evoluzione

sono: credibilità; affidabilità; fiducia e responsabilità. Nel caso in cui uno di questi fattori

subisse un’influenza negativa, a causa di uno scandalo mediatico per esempio, ciò

110

potrebbe compromettere la reputazione e l’immagine del brand agli occhi dei

consumatori, causando all’azienda ingenti perdite di guadagno.

Uno studio condotto dalla società Nielsen153, azienda che si occupa di studiare le

abitudini dei consumatori e che basa le proprie ricerche sullo studio di 47 mercati

europei e in oltre 100 Paesi di tutto il mondo, ha dimostrato che il 55%154 dei

consumatori in oltre 60 Paesi, dichiara di essere disposto a pagare di più per i prodotti e

servizi offerti da aziende impegnate per il sociale e per l’ambiente, e il 52%155 dei

partecipanti all’indagine globale Nielsen afferma che prima di acquistare un prodotto

controllano l’etichetta per verificare se l’azienda ha una relazione con le tematiche

socio-‐ambientali.

Un’azienda che dimostra di essere socialmente responsabile ha la possibilità di

conquistare un maggior numero di consumatori, poiché oggi si dimostrano sempre più

sensibili alle tematiche di sostenibilità al momento dell’acquisto di un prodotto. Per

quanto riguarda la tutela de Diritti Umani, il 62%156 degli intervistati italiani di Nielsen,

dichiara di essere sensibile al tema della mortalità infantile, giudicando positivamente le

aziende che sviluppano programmi appositi, per cercare di sopperire al problema,

mentre per il tema della salvaguardia dell’ambiente il 58%157 degli intervistati afferma

di vedere di buon occhio l’azienda che si impegna a rendere maggiore la disponibilità di

acqua potabile e il 56%158 degli italiani afferma di apprezzare maggiormente le aziende

che si muovono attivamente per eliminare la povertà estrema o la fame nel mondo.

In Italia il consumatore non si limita più alla considerazione del rapporto qualità prezzo,

ma è interessato nel sapere quali sono stati i processi produttivi industriali che hanno

portato alla realizzazione del prodotto e se gli stessi sono stati effettuati in maniera

responsabile. Dal 2012 a metà del 2014 infatti, la percentuale degli italiani che ha

acquistato prodotti provenienti da aziende socialmente responsabili è cresciuto del

153 Nielsen, Alice Bolognani, Italiani sempre più socialmente responsabili, 30Lugio 2014, Availabe at http://www.nielsen.com/it/it/search.html?q=Doing+Well+by+Doing+Good&sp_cs=UTF -‐8 154 Ibidem 155 Ibidem 156 Ibidem 157 Ibidem 158 Ibidem

111

12%159, oggi rispetto al passato sta avvenendo una inversione di marcia, ciò che una

volta era considerato una “buona intenzione”, si sta trasformando in acquisti

consapevoli e l’Italia rispetto agli altri Paesi europei è tra le più alte posizioni di cittadini

che acquistano in maniera consapevole.

Avere un’azienda sostenibile quindi, oltre ad evitare scandali giornalistici e gogne

mediatiche, che rovinano l’immagine e la reputazione del Brand e provocano ingenti

perdite di guadagno, permette all’azienda di aumentare il bacino dei clienti,

trasformando i clienti potenziali in clienti effettivi e serve inoltre a consolidare il

rapporto di fidelizzazione con i consumatori.

Sono molteplici le aziende che, a causa di una cattiva o addirittura inesistente politica di

sostenibilità, hanno subito un danno alla reputazione, i casi più noti sono: Moncler e

Nike.

Recentemente lo scandalo dell’azienda Moncler, nato dal servizio della trasmissione

televisiva Report, ha indignato moltissime persone e ha causato polemiche su tutti i più

famosi social media. Il servizio-‐denuncia mostrava il metodo barbaro che gli allevatori

ungheresi utilizzavano per ricavare la piuma d’oca, che serviva all’azienda italiana di alta

moda per confezionare i capi di abbigliamento, nonostante i regolamenti della comunità

Europea imponessero agli allevatori di oche di ricavare la piuma attraverso la tecnica

della “pettinatura”, mentre nel servizio mandato in onda si mostrava che la materia

prima veniva ricavata strappandola dal collo e dal petto delle oche, questo metodo

causava gravi lesioni agli animali e vìola i regolamenti vigenti.

Dopo la messa in onda del servizio il crollo in borsa del titolo Moncler è stato immediato,

il giorno seguente infatti, alla chiusura di piazza Affari , il titolo aveva subito una

flessione del 4,88%160. Se Moncler avesse dimostrato maggiore attenzione lungo tutta la

“supply chain” (catena di fornitura), muovendosi attivamente con strategie di

sostenibilità ambientale e sociale e attraverso controlli periodici negli allevamenti, non

avrebbe subito un danno economico e reputazionale così ingente.

Una delle aziende che negli anni è stata spesso colpita da scandali, relativi a violazioni

dei diritti umani o a causa della mancata tutela dell’ambiente è stata Nike.

159 Nielsen, Alice Bolognani, Italiani sempre più socialmente responsabili, Available at http://www.nielsen.com/it/it/insights/news/2014/italiani-sempre-piu-socialmente-responsabili.html 160 Libero Quotidiano, Report Affonda Moncler: il titolo crolla in Borsa e sul web infuria la polemica, 3 Novembre 2014

112

Il primo scandalo è avvenuto nel 1996, quando la rivista Life161 ha pubblicato la foto

che immortalava un bambino dodicenne pakistano, che cuciva un pallone da calcio Nike

con il marchio FIFA. Tale immagine fece il giro del mondo provocando sdegno e

scalpore, nello scatto si dimostrava il lato insensibile della multinazionale che, al fine di

guardare esclusivamente ai suoi interessi, calpestava i Diritti Umani delle persone

soprattutto rovinando l’infanzia dei bambini. L’anno successivo arrivarono le prime

denunce a causa del maltrattamento che dovevano subire i lavoratori del Vietnam,

pagati con salari talmente bassi da non riuscire a coprire il costo di tre pasti al giorno, e

col divieto di andare in bagno, per più di una volta per turno.

A seguito di queste denunce e scandali mediatici, il ’97 diventò per Nike l’anno con la

diminuzione più consistente di profitti.

Un’altra motivazione che potrebbe far propendere un’azienda ad avere un’alta cultura

sostenibile è data dalla nascita di legislazioni più restrittive in materia di sostenibilità.

In Italia ne è un esempio il D.Lgs. 231/2001162, norma che tratta di salute e sicurezza sul

lavoro: in particolare tutela il lavoratore sugli infortuni e malattie professionali anche di

contenuta gravità, che servono a tutelare il lavoratore in ambito di sicurezza sul lavoro.

In caso di mancato rispetto di tale decreto sono previste sanzioni che vanno 200.000 a

1.500.000 euro, ma anche sanzioni di carattere interdittivo, come il divieto di contrarre

con la pubblica amministrazione fino al commissariamento della società.

Il 12 Giugno 2015 viene pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n. 134, il decreto del 24

Aprile 2015163 che mette a disposizione 120 milioni di euro alle imprese, localizzate nei

territori di Puglia, Sicilia, Calabria e Campania, che vogliono investire sull’efficienza

energetica e nelle energie rinnovabili. Tale bando, sostenendo la crescita delle imprese

del mezzogiorno, vuol far sì che ci sia un uso più razionale e sostenibile dell’energia

utilizzata all’interno dei processi produttivi.

Oltre alle regolamentazioni nazionali, anche la Comunità Europea sta introducendo

nuove direttive in ambito di sostenibilità, obbligatorie per le imprese. Il 29 Settembre

2014 è stata adottata dal Consiglio d’Europa la Direttiva Europea che prevede l’obbligo

161 Life, 1996 162 Modelli organizzativi, ex D.Lgs. 231/2001 sicurezza sul lavoro, Available at http://www.bollettinoadapt.it/old/files/document/14779Unione_Ind_Porde.pdf 163 Nuovo bando efficienza energetica, Decreto 24 Aprile 2015, Available at http://www.sviluppoeconomico.gov.it/bando-‐efficienza-‐energetica

113

per gli enti di interesse pubblico con più di 500 dipendenti, di integrare nel report

annuale (annual report), anche le informazioni non finanziare(financial information),

ovvero un informativa sulle politiche e sui rischi e sui risultanti riguardanti le questioni

ambientali e sociali, legate al lavoro e al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la

corruzione e alla diversità dei consigli di amministrazione. Attraverso la

rendicontazione delle informazioni non finanziarie, le imprese avranno la possibilità di

dimostrare le loro capacità di generare valore sostenibile nel medio-‐lungo periodo agli

stakeholders come i clienti, e investitori, rendendo così l’impresa più attrattiva e

aprendo nuove possibilità di sviluppo.

Alla luce di quanto sopra esposto, con l’aumento delle regolamentazioni nazionali ed

internazionali in ambito di sostenibilità , un’azienda può avere due tipi di approccio

nell’ottica di sostenibilità.

Se l’azienda si pone nella prospettiva di sviluppo della sostenibilità, allora orienterà i

propri processi decisionali in una prospettiva di prevenzione, tale approccio viene

definito “from cradle to grave ”, ovvero le misurazioni dell’impatto ambientale

avvengono durante tutte le fasi di vita del ciclo del prodotto, con l’obiettivo di

individuare opportunità di miglioramento dell’impatto ambientale, oppure un’azienda

può limitarsi ad osservare le norme vigenti in ambito di sostenibilità ed orientare i

propri processi decisionali solo nel rispetto delle regolamentazioni già esistenti.

Le possibili strategie164 ambientali messe in atto dall’azienda a fronte delle prescrizioni

vigenti, possono essere di quattro tipologie:

1. Strategia Passiva, il rispetto della dimensione ambientale e sociale è

esclusivamente derivante dal rispetto della legge, ottica di intervento “End of

pipe” ovvero non si introducono modifiche nel processi di produzione ma la

regolarizzazione della posizione dell’impresa nei confronti della sostenibilità

viene fatta alla fine del processo produttivo.

2. Strategia Adattiva, l’azienda acquisisce la consapevolezza che le azioni che

compie hanno un impatto sul mondo esterno, i suoi interventi in ambito di

sostenibilità sono all’interno dell’area produttiva, tali modifiche non sono mosse

164 Chiara Mio, Il budget ambientale, Programmazione e controllo della variabile ambientale, Egea, 2002, Cap 1 pp 27

114

da uno spirito di intraprendenza ma derivano dalla pressione pubblica e dagli

obblighi legislativi.

3. Strategia Reattiva, l’azienda attua strategie conformi al rispetto ambientale e

sociale, al fine di cogliere opportunità di mercato, ma tale sensibilità rimane

circoscritta al vertice aziendale.

4. Strategia Proattiva, l’impresa considera la responsabilità ambientale e sociale

non più come un obbligo prescritto dalla legge, bensì come fonte di vantaggio

competitivo e di differenziazione della strategia rispetto alla concorrenza. Tali

imprese condividono la sensibilità in ambito di sostenibilità lungo tutta l’impresa

e non solo nel vertice aziendale.

Oltre alla reputazione del marchio, al rapporto con il cliente finale e alle

regolamentazioni nazionali ed internazionali sempre più restrittive, anche la

comunità scientifica attraverso saggi e pubblicazioni, descrive l’importanza per

un’impresa ad avere comportamenti e atteggiamenti socialmente responsabili.

Due dei rappresentanti della comunità scientifica sono M. Porter e R. Kramer, che nel

saggio intitolato “Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and

Corporate Social Responsibility 165 ” pubblicato nell’ ”Harvard Business Review”,

espongono l’importanza che ha un’impresa nell’influenzare positivamente la comunità

locale nel quale opera.

Secondo i due autori, nei giorni nostri accade che molti Paesi con l’intento di incentivare

il business e attirare imprese estere, hanno diminuito le regole per la tutela

dell’ambiente e hanno calpestato i diritti dei lavoratori. Con questi atteggiamenti però,

incentivano il business nel modo sbagliato, avviando un circolo vizioso nel quale: i bassi

salari incentivano gli investimenti iniziali, ma i Paesi non ricevendo abbastanza input di

qualità da parte del Business e non avendo una base adeguata di fornitori locali da

offrire alle imprese, le invitano ad inseguire profitti a breve termine e attraverso metodi

truffaldini, non interessandosi delle conseguenze sociali o ambientali che derivano dalle

loro azioni. Con questo modo di agire però si condannano alla povertà i Paesi che

ospitano le imprese, i quali sono “costretti” a svendere le proprie risorse umane e

165 M. Porter, M. R. Kramer, Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Dember 2006, pp78

115

naturali, incrinando sempre più il già precario equilibrio economico ambientale e

sociale.

Per Porter e Kramer la responsabilità dell’impresa, non si traduce nella capacità di

risolvere tutti i problemi del mondo, ma come descrivono nell’articolo “di individuare un

set specifico di problemi sociali rispetto ai quali è in grado di dare il contributo più

risolutivo, e dai quali può trarre il maggior vantaggio competitivo166”. Spesso le azioni

sostenibili che le imprese adottano sono sconnesse dal loro business, provocando la

limitazione delle opportunità più rilevanti che un’impresa può cogliere per trarne

vantaggi, ma attraverso una integrazione tra business e società, l’impresa ha la

possibilità di trarre dei benefici.

La capacità di trarre il vantaggio competitivo è data dal “valore condiviso”,

l’investimento che un’impresa affronta nei temi sociali serve anche per accentuare la

competitività dell’impresa stessa, in questo modo infatti si avvia un rapporto simbiotico,

il successo dell’impresa e il successo della comunità si rafforzano a vicenda. Per creare

questo rapporto, l’impresa deve essere in grado di individuare una causa sociale legata

al suo business, così tanto maggiore sarà la capacità di far leva sul commitment e sulle

capacità dell’impresa, tanto maggiore sarà il benefico che il Paese nel quale opera

riuscirà a trarre, così “quanto più uno scopo sociale è connesso al business di una

azienda, tanto più grande risulta essere la possibilità di far leva sulle risorse aziendali

per farne beneficiare tutta la società167”.

Se le imprese riusciranno a risolvere dei problemi sociali e ambientali attraverso

l’integrazione con il loro Business , allora saranno anche in grado di tramutare le azioni

che portano impatti duraturi e positivi sulla vita delle persone e sull’ambiente

circostante in benefici per l’impresa e in vantaggio competitivo.

Nel 2007 l’Organizzazione Internazionale WWF pubblicò una ricerca intitolata “Deeper

Luxury168”nella quale denuncia la tendenza delle aziende nel mondo della moda a non

essere socialmente sostenibili e indica la responsabilità e le opportunità che potrebbero

scaturire da una visione aziendale più sostenibile.

166 Ibidem 167 Ibidem 168Jem Bendell,Anthony Kleanthous, Deeper Luxury, Quality and style when the world matters. WWF, 2007

116

WWF-‐UK ha analizzato le aziende più famose della moda internazionale, in ambito di

sostenibilità ambientale e sociale, posizionandole all’interno di una classifica, indicando

con “ F “ l’azienda peggiore in ambito di azioni sostenibili, fino ad arrivare ad “ A “ che

indicava l’azienda con migliori performance.

Per stilare questa classifica sono stati utilizzati dei dati provenienti da due tipi di

informazioni: ciò che le imprese stesse riferiscono alla comunità degli investitori,

tramite bilanci sociali e comunicati stampa; le mancanze e inadempienze che le

Organizzazioni Non Governative e i media riferiscono alle imprese prese in esame. I dati

raccolti vengono inoltre forniti da “Ethical Investment Research Service” (EIRIS169), una

organizzazione di ricerca no profit che conduce esami nelle aziende quotate in borsa dal

1983, analizzando in particolare due tipi di relazioni: le relazioni ambientale, relazioni

etico-‐sociale. EIRIS raccoglie le informazioni direttamente dalle aziende attraverso dei

questionari e dai documenti pubblici dell’azienda presa in considerazione, come le

relazioni annuali, siti web e specifiche riguardo l’ambiente, la parte sociale e i rapporti

presenti nei rapporti di sostenibilità. I dati raccolti vengono suddivisi in 50 criteri

raggruppati in 4 macro aree: ambiente; diritti umani; corporate governance; relazione

con gli stakeholder.

Fig. numero 7: “ Grafico delle performance di sostenibilità nelle aziende della moda170”

169 EIRIS, Organizzazione indipendente che si occupa di analizzare le società attraverso dei questionari, per sensibilizzare gli investitori e le società stesse sul tema della sostenibilità, Available at, http://www.eiris.org 170 Grafico delle performance di sostenibilità nelle aziende della moda, fonte Deeper Luxury, WWF, 2007, Cap 6 pp. 32/33

0

20

40

60

80

100

Hermès LVMH Swatch Richemont Tods

ClassiLica delle performance nelle aziende della moda in ambito di sostenibilità

ambientale e sociale

117

I dati che sono stati forniti sono stati poi trasformati dal WWF in punteggi numerici, per

poter stilare poi una classifica, in ambito di sostenibilità, nelle aziende del settore della

moda. Attraverso tale grafico pubblicato nell’articolo si può evincere che nella classifica

che va da 0 (F) a 100 (A+), solo un’azienda ha raggiunto il margine di 70 (C+), mentre la

maggior parte delle aziende, tre su cinque, hanno totalizzato voti inferiori al 50 ovvero al

di sotto della sufficienza. Mentre LVMH ottiene un buon punteggio poiché, oltre a

stipulare report completi in ambito di sostenibilità, negli anni dimostra miglioramenti

nella gestione delle problematiche ambientali, la stessa cosa non si può dire della nota

azienda italiana Tod’s, che si dimostra la peggiore in ambito di performance sostenibili,

poiché, come enunciato nell’articolo, si evidenziano mancanze di volontà nel rispondere

adeguatamente ai questionari EIRIS.

In questo articolo pubblicato dal WWF nel 2007, si esortavano le aziende della moda a

porre il tema della sostenibilità al centro della strategia commerciale, poiché solo

attraverso politiche sostenibili e migliorando i processi interni, si possono generare

benefici nei confronti di tutti i partner coinvolti lungo la catena di fornitura; attraverso

una maggior tutela dei diritti umani e una migliore salvaguardia dell’ambiente, si

possono migliorare l’efficienza produttiva e ridurre gli sprechi, così da avere più risorse

da investire all’interno dell’azienda, e utilizzando come driver la responsabilizzazione e

la sostenibilità, le aziende possono creare innovazioni e avere maggiori possibilità di

creare valore.

Col passare degli anni e con la crescente consapevolezza delle persone dell’importanza

della sostenibilità, molte aziende hanno introdotto o migliorato tale concetto all’interno

delle proprie aziende. Hermes per esempio nel 2013, ha realizzato un nuovo progetto di

up-‐cycling ovvero, con l’intento di ridurre gli sprechi di materie prime, in particolare di

tessuto, ha introdotto una nuova linea di abbigliamento ecologica denominata

“PetititH”171, composta esclusivamente da scarti di produzione che, mentre una volta

venivano eliminati aumentando i costi come quelli di smaltimento dei rifiuti, ora

vengono riutilizzati per generare nuovi capi di abbigliamento e oggettistiche che come

afferma Pascale Mussard172 Artistic Director della nuova linea: “coniugando i diversi

171PetitH, linea di abbigliamento della casa Hermès, Available at http://lesailes.hermes.com/petith 172 Ibidem

118

materiali scartarti si cerca di nobilitarli e sublimarli” e nello stesso tempo si migliora

l’ambiente riducendo l’inquinamento e gli sprechi.

Anche la nota azienda italiana Tod’s, che nella ricerca promossa dal WWF aveva

totalizzato il punteggio più basso finendo all’ultimo posto della classifica delle aziende

meno sostenibili, ha rimediato alla sua mancanza in ambito di sostenibilità ambientale

promuovendo nuovi progetti a riguardo; come la creazione di edifici passivi dal punto di

vista energetico che si basano sull’utilizzo di fonti rinnovabili, come gli impianti

geotermici per l’efficientamento dei sistemi di condizionamento e di impianti

fotovoltaici per la produzione di energia elettrica.

Come conferma una ricerca condotta da RGA173, società di consulenza che propone idee

e realizza soluzioni in tema di ambiente, sicurezza e responsabilità sociale, la visione

sostenibile contribuisce al successo dell’impresa nel lungo periodo perché, oltre a creare

un vantaggio competitivo nei confronti dei competitors, genera anche un maggior

profitto174 alle imprese, come si può evincere nell’equazione del profitto:

G=R-‐C

Indicando con G il profitto R i ricavi e C i costi, al diminuire dei costi (C), che sono dovuti

dalla riduzione degli sprechi e dei costi di produzione, il profitto (G) aumenta.

Grazie ad azioni come la tutela dell’ambiente e il rispetto dei diritti umani dei lavoratori

lungo tutta la supply chain, un altro vantaggio che potrebbe influire positivamente sul

profitto di un’ azienda sostenibile è il rapporto che si insatura con il consumatore. La

maggiore attenzione del consumatore porta le aziende sostenibili a fidelizzare i propri

consumatori, aiuta a sollevare l’immagine del brand e la sua reputazione aziendale. Col

miglioramento dell’immagine dell’azienda possono aumentare le quote di mercato che

generano maggiori entrate economiche che creano un miglior profitto.

Un’azienda che adotta strategie responsabili ha la possibilità di incrementare i propri

profitti, riducendo i costi di produzione, gli sprechi di energia e di materie prime; riesce

a migliorare i rapporti dei consumatori, soddisfando le esigenze di prodotti sostenibili;

evita danni di immagine che rovinano la reputazione dell’azienda , incrinando i rapporti

con i consumatori e diminuendo drasticamente i profitti. La green economy è una

possibilità per le imprese di migliorare sotto tanti punti di vista e, grazie alle teorie di

173 RGA Sustainability Matters, Available at http://www.rgassociati.it 174 Sostenibilità competitiva, RGA, 2012

119

economisti come Porter e Kramer e all’aiuto di associazioni che tutelano i diritti e

l’ambiente, le aziende che abbracciano la teoria della sostenibilità, attuando azioni

sostenibili riescono sia a portare vantaggi all’interno dell’azienda stessa, ma riescono

anche a migliorare l’ambiente, diminuendo l’impatto ambientale, creando una maggior

tutela dei lavoratori e collaboratori dell’impresa lungo tutta la catena di fornitura,

migliorando così il tenore di vita delle persone.

121

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