Leadership Pipeline i Aalborg Kommune

HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013

Aalborg Kommune i hovedtræk

• Landets 3. største kommune

• 200.000 borgere

• Offentlige serviceydelser

• Delt administrativt mellemformstyre

• 7 forvaltninger

• 19.000 ansatte

• 850 ledere

• ½ på pension om 5-7 år

• Høj grad af decentralisering

Kan vi hente hjælp i Leadership Pipeline?

2009 - 2011: ”Ja, det tror vi nok?”

2012: ”Ja, det kan vi, men hvordan?”

2013: ”Ja, vi øver og prøver os frem”

- håndtere de strategiske udfordringer og løfte ledelseskvaliteten?

2009-2011: ”Ja, det tror vi nok?”

Måske et caseforløb i et område?

Spurgte i Toplederforum (de syv

forvaltningsledelser) – gå selv!

Konkret forandringsforløb:

ny ledelsesstruktur på daginsti-

tutionsområdet – LP brugt som

”stilads” og forståelsesramme,

gentænkning og tydeliggørelse

af lederopgaver, lederroller og

ledelsesansvar

Søgen efter værdi og meningskabelse – hvorfor og hvordan?

Inspirere og sætte fri:

”Lade de 1000 blomster blomstre”.

LP anvendt ved:

ledertalentudvikling

stillingsopslag vedr.

sekretariatschef

rekruttering af direktør

(lederteamets funktion og

sammensætning)

ledelsesinfo-system for at

skabe struktur og mening

En eksplorerende og bottum up-tilgang til udbredelse af LP

Lederprofiler på daginstitutionsområdet

Pædagogisk leder Dagtilbudsleder Områdeleder

Ansvar og

fokusering

ansvarlig for børns trivsel,

udvikling og læring

medansvarlig for drift og

udvikling af daginstitutionen

medansvarlig for drift og

udvikling af dagtilbudsområdet

at skabe resultater sammen

med medarbejdere

ansvarlig for drift og udvikling af

daginstitutionerne i

dagtilbudsområdet

medansvarlig for drift og

udvikling af området

at skabe resultater sammen

med de pædagogiske ledere

ansvarlig for drift og udvikling

af dagtilbudsområderne i

området, fritidscentre og

tværfagligt team

medansvarlig for udvikling af

de fire områder og børne- og

familieområdet

at skabe resultater sammen

med dagtilbudslederne

Prioriteter

(et uddrag)

Sikre og fremme børns trivsel,

udvikling og læring

Sikre børns ret til at indgå i

inkluderende fællesskaber

Sikre, at børn har nære og

ansvarlige voksne

Sikre, at børn og deres

forældre oplever helhed og

sammenhæng i indsatser, fx

ved overgang fra dagpleje og

ved overgang til skole

Planlægning, udmøntning og

opfølgning i forhold til det

pædagogiske arbejde med

udgangspunkt i den

pædagogiske læreplan

Planlægning, udmøntning og

opfølgning i forhold til det

ledelsesmæssige arbejde i

dagtilbudsområdet

Ansvar for og styring af

dagtilbudsområdets økonomi

og administration

Den pædagogiske udvikling,

herunder overordnet ansvarlig

for dagtilbudsområdets

perspektivplan

Omsætning af mål og

strategier, som fastlægges i

samarbejde med pædagogiske

ledere og områdebestyrelse

Opretholdelse af

pladsgarantien i

dagtilbudsområdet

Planlægning, udmøntning og

opfølgning i forhold til det

ledelsesmæssige arbejde i

området

Ansvar for og styring af

områdets økonomi og

administration

Omsætning af forvaltningens

overordnede politikker, mål og

strategier

Strategisk arbejde (op og ned

samt til siden)

Opretholdelse af

pladsgarantien i området

2009-2011: ”Ja, det tror vi nok?”

Ledelse på forskellige niveauer indebærer forskellige prioriteter,

arbejdsværdier og færdigheder for at fremme ledelseskvaliteten

LP kan være med til at fremme sammenhængskraften i de ledelsesrettede

indsatser – skærpe ”den røde tråd”

LP kan være med til at fremme strategiimplementeringen

Lederudvikling med afsæt i LP kan skabe organisationsudvikling

LP kan skabe fælles sprog og begreber om god ledelse på alle niveauer

Hovedlinjer i de første resultater og erfaringer

Resultat: skarphed på kerneopgaven i ledelse, nuancer og differientiering

2012: ”Ja, det kan vi, men hvordan”

HR

FL´erne PL

Leadership

Pipeline

HR-udvikl.gr. Direktørgr.

? Lederne

Resultat: involvering mhp. strategisk kobling, kvalificering og ejerskab

2013: ”Ja, vi øver og prøver os frem”

Fortsat søgen efter værdi og meningskabelse – hvorfor og hvordan?

Resultat: et kommunikations- og aktivitetsperspektiv, centralt og decentralt

Supplement til Aalborg Kommunes

Fælles Ledelsesgrundlag

Særlig indsats i Ældre- og

Handicapforvaltningen som led i

strategi- og ledelsesudvikling

LUS-værksted (tværgående gr.)

Kvalificere indhold og proces:

• Tale mere ledelse og mindre

opgaveløsning

• Fælles ”bagtæppe” og kriterier

Eksisterende aktiviteter:

lederudvikling, ledertalentudvikling,

og udviklingsprocesser mv.

Hjemmeside om LP:

fælles viden- og erfaringsplatform.

Frisættende tilgang:

”De 1000 blomster…”, fx:

”Diplom-ledere”, eksamensopg.

Studerende, Aalborg Universitet

Gode idéer

Det Fælles Ledelsesgrundlag og LP

DFL giver seks pejlemærker for

god ledelse i Aalborg Kommune

Indkredser fælles værdier for god ledelse

LP tilbyder et mere detaljeret

ledelsesgrundlag, der i særlig grad knytter

sig til det enkelte ledelsesniveau.

Anvendelse af LP kan dermed være med

til yderligere at sikre og understøtte den

ønskede ledelseskvalitet

Ældre- og Handicapforvaltningens LP

Ledelseskompetence Niv. 1 Niv. 2 Niv. 3 Niv. 4 Niv. 5

Faglig ledelse

Innovationsledelse

Lede gennem andre

ressourcer

Attraktiv arbejdsplads

Osv.

Kick off seminar for alle ledere i ÆH (ca. 200) den 28. juni 2013 Fokusgrupper nedsættes og arbejder hen over sensommeren Ledelsesudvikling og -træning, ledelsesredskaber

Leadership Pipeline

En ledelsesmodel med fokus på: 1) det enkelte ledelsesniveaus færdigheder, arbejdsværdier og prioriteret

2) otte kompetencefelter, der er særlige ved offentlig ledelse

3) passager mellem lederniveauer

Udkast den 23. november 2012

De næste syv dias er et eksempel på kommunikation om LP til lederne

Færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier

Færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier

De otte særlige kompetencefelter

Leadership Pipeline

Ledels

esniv

eau

Passager mellem lederniveauer

Topchef

Fokus

Funktionel chef

Leder af medarbejdere

Leder af ledere

Passage 1

Fra medarbejder til leder af medarbejdere

Topchef

Medarbejder

Funktionel chef

Leder af ledere

Leder af medarbejdere

Medarbejder

Passage 2

Fra leder af medarbejd. til leder af ledere

Passage 3

Fra leder af ledere til funktionel chef

Passage 4 Fra funktionel chef

til topchef

Det enkelte ledelsesniveau

God ledelse afhænger af,

hvad der ledes.

Det betyder, at hvert ledelses-

Niveau rummer særlige opgaver og

udfordringer, som ikke kan løses

med de samme ledelsesmæssige

færdigheder.

Den offentlige leadership pipeline

giver et bud på, hvad offentlig

ledelse på det enkelte ledelses-

niveau kræver af:

• færdigheder,

• arbejdsværdier og

• prioriteter.

Hovedtænkningen i den offentlige leadership

pipeline er illustreret i følgende model:

Kilde: Model ”Den offentlige leadership pipeline”

fra bogen ”Leadership Pipeline i den offentlige sektor”.

Kan tage et økonomisk og langsigtet perspektiv på organisationen. Kan kommunikere visionen for organisationen. Kan lede mange forskellige funktioner. Kan sammensætte et team af højtydende og ambitiøse funktionelle chefer. Har forståelse for omverdenen og kan agere i forhold til denne. Kan nå kortsigtede finansielle mål i balance med langsigtede mål.

Topchef (lederniveau 1)

Færdigheder Prioriteter Arbejdsværdier

Skabe tid til refleksion og analyse. Bruge tid sammen med de funktionelle chefer.

Værdsætte og bruge organisatoriske støttefunktioner. Lære at stole på de funktionelle chefer, acceptere gode råd og feedback fra disse. Tænke strategisk på tværs af funktioner. Værdsætte og forstå, hvad den enkelte funktion bidrager med.

De otte særlige kompetencefelter

Ifølge den offentlige leadership

pipeline beskriver de otte

kompetencefelter, hvad der kræves

for at lykkes som offentlig leder i

Danmark.

Med begrebet ”kompetencefelt”

menes primært færdigheder, men

også aspekter af arbejdsværdier og

prioriteter.

Det skal bemærkes, at kravene i det

enkelte kompetencefelt er lidt

forskellige alt efter ledelsesniveau.

Eksempelvis er kravene til i

kompetencefeltet politisk tæft meget

mere krævende på topchefniveauet

end på de øvrige niveauer.

De otte kompetencefelter

Kilde: Model ”De otte kompetencer i offentlig ledelse”

fra bogen ”Leadership Pipeline i den offentlige sektor”.

Kan stå til rådighed ad hoc for politikere, inspirere, påvirke og rådgive.

Kan topprioritere krisestyring ved aktuelle kriser.

Kan læse politisk kommunikation, dagsordener og relationer.

Har og bruger uformelle netværk blandt aktører på den politiske scene.

Har viden om myndighedsgrundlaget.

Kan håndtere modsætninger imellem det politiske og det faglige system konstruktivt.

Kan rumme manglende faglig rationalitet i de politiske beslutninger.

Kan være fremme i skoene på en ydmyg måde.

Kan håndtere en indbyrdes uenig bestyrelse, som ofte tager halvdelen af topchefens tid, og som ikke ved meget om organisationen.

Være rollemodel for gennem ord og handling at sikre og rumme, at politikerne får æren og succes.

Sikring af helhederne i de komplekse pro-cesser, og de resulta-ter, de skaber i den samlede organisation.

2. Faglig ledelse

Topchef (lederniveau 1) 1. Politisk tæft 3. Kommunikative

kompetencer

Kan fremlægge og forsvare enkeltsager for det politiske niveau og pressen. Kan balancere faglige og politiske hensyn og skabe mulige løsninger i forhold til den politiske kontekst.

Skal kunne kommunikere med alle – samt kunne oversætte værdibaserede politiske budskaber til strategiske, organisatoriske implikationer og vice versa.

4. Skabe ledelsesrum

Kan skabe og afklare sit ledelsesrum i forhold til politikere – og resten af organisationen. Kan navigere i ”kaos” og inkonsistente styresystemer.

6. Procesledelse 5. Strategi arbejde 7. Navigere på den offentlige scene

8. Være rollemodel

Kan arbejde med et strategisk kort og langsigtet perspektiv samtidigt, og acceptere at den politiske ledelse ikke nødvendigvis har det langsigtede perspektiv.

Kan håndtere en indbyrdes uenig bestyrelse.

Håndtere samspillet med offentligheden ud fra en forståelse af organisationens rolle i samfundet.

Passager mellem lederniveauer

Når lederen bevæger sig opad i

organisationen fra lederniveau til

lederniveau, skal han/hun gennem

en række passager (transitioner)

som illustreret i modellen til højre.

Passagerne (transitionerne)

mellem hvert niveau er vanskelige,

da de kræver at:

gamle færdigheder, arbejds-

værdier og prioriteter aflæres

og nye tillæres.

Ledere snubler derfor ofte - nogen

gange med alvorlige konsekvenser

for deres karrierer.

Kilde: Model ”Den offentlige leadership pipeline”

fra bogen ”Leadership Pipeline i den offentlige sektor”.

Passage 1:

Fra medarbejder til leder af medarbejdere Typisk er det de fagligst dygtige medarbejdere, der forfremmes til ledere af medarbejdere. Her er det

afgørende nye et værdiskifte. Den nyansatte leder skal nu kunne motiveres af at skabe resultater

gennem andre, modsat medarbejderrollen, hvor man skal motiveres af at præstere igennem egen

faglig indsats. Endvidere er der krav om helt nye færdigheder og prioriteter: at rekruttere, delegere

opgaver, sætte mål for andre, vurdere deres indsats og give feedback på præstationerne mm.

Ofte fortsætter nye ledere af medarbejdere med at gøre det, der gjorde dem succesfulde i deres

medarbejderstilling – resultatet er flot specialistarbejde, men ledelsesopgaverne kan blive forsømt og

enheden som hele risikerer at arbejde under niveau på grund af det.

De klassiske faldgruber i skiftet fra medarbejder til leder af medarbejdere

Værdsætter ikke ledelsesarbejdet

• Motiveres ikke ved at lykkes igennem andre og fortsætter med ”det gamle arbejde” • Bryder sig ikke om at udføre arbejdet gennem andre: Hvis jeg vil have gjort det ordentligt, må jeg hellere selv gøre det! Kan ikke holde balancen på autoritetsbommen

• Jeg lader jer styre tingene selv og regner med, at I finder ud af det • Jeg er en slags talsmand for medarbejderne – der er i virkeligheden ingen forskel på os • Hvad medarbejderne laver, er deres eget ansvar Kan ikke styre egen tid

• Jeg bliver konstant forstyrret af deres spørgsmål • Vores møder er totalt spild af tid