Le strategie di Customer Relationship Management. Dalla

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  • Levoluzione dei sistemi CRM dalla operativit verso lanalisi ed il governo della relazione con il cliente

    1Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004

    Sugli Autori. Giampio Bracchi ([email protected]) professo-re ordinario di Sistemi Informativi al Politecnico di Milano ed auto-re di duecento pubblicazioni italiane ed internazionali sui sistemi infor-mativi, sulle basi di dati e sullinnovazione delle aziende, delle banchee della pubblica amministrazione. Negli ultimi anni si dedicato an-che allo sviluppo del Politecnico,dove ha ricoperto per un decennio lacarica di Pro-rettore delegato ed attualmente presidente della Fonda-zione Politecnico. Riveste incarichi in aziende del settore industriale ebancario e in organismi pubblici, fra cui la vice presidenza di BancaIntesa e la presidenza della commissione nazionale per la valutazionedei progetti di e-government. Fra i lavori pi recenti il Rapporto sul si-stema finanziario italiano. Gianmario Motta ([email protected]) professore a contrat-to di Analisi della Informazione e dei Processi al Politecnico di Milano.Insegna inoltre ai Master Product Life Cycle Management del MIP -Politecnico di Milano e Gestione integrata della Filiera Logistica e Pro-duttiva della Universit di Brescia. Ha maturato una lunga esperien-za aziendale come dirigente di multinazionali di consulenza e di systemintegration. Autore di pubblicazioni sulla strategia IT e sulla analisi deiprocessi aziendali, ha scritto vari testi sui sistemi informativi fra cui, conGiampio Bracchi e Chiara Francalanci, Sistemi informativi ed aziendein rete (2001), adottato in numerose universit italiane. Un ringra-ziamento ai tesisti di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano peril loro lavoro sullo stadio di sviluppo e sulla architettura CRM in varisettori: Gabriele Caponcello e Nicola Colaluca (Banche); Paolo Bendin ,Davide Breda, Diego DAdda e Sergio Ehmer (Telecomunicazioni), DanieleMaffei e Alessandra Marzorati (Distribuzione), Nina Bueti, Chiara Calcinie Luca Pancaldi (Utilities). Un ringraziamento infine alling. Igor Rossiniper le sue analisi sulle assicurazioni.

    Giampio Bracchi Gianmario Motta Le strategie di Customer

    Relationship Management

    Efficacia, utilizzo e potenziale dei sistemi CRM(Customer RelationshipManagement) sono fra i temi pi dibattuti per quei settori che stanno trasformando il proprio approccio al cliente, fidelizzandolo con carte fedelt, trasformando i tradizionali canali fisici in canali elettronici o semplicemente cercando di costruire servizi al cliente completi, affidabili ed economici. I vendorsoftware propongono infatti suite integrate di soluzioni che sono in grado di gestire la interazione con il cliente su web e call center e di accumulare una massa enorme di dati analitici sui clienti. In sintesi, le soluzioni IT appaiono potenzialmente capaci di operare in modo integrato ai livelli operativo, analitico e direzionale. Al livello operativo, grazie alla fusione di tecnologie informatiche, telefoniche ed internet, i sistemi permettono al cliente di operare in indifferentemente su qualunque canale modo quasi ubiquo mentre consentono allaazienda di migliorare la efficienza delle transazioni,

    grazie al minor costo dei canali internet e telefonico. Al livello analitico, grazie alle tecnologie di Business Intelligence, le informazioni raccolte sul cliente, opportunamenteelaborate, permettono di ritagliare su misura ogni singola proposta, nello schema del cosiddettomarketing 1 a 1, e di prevedere i rischi del cliente abbandono, morosit, frode. Al livello direzionale, possibile, con un cruscotto di indicatori di servizio e redditivit del cliente, di monitorare la azione sui clienti, aggiungendo la dimensione cliente al sistema di pianificazione e controllo aziendale.Ovviamente il livello di opportunit cambia a seconda dei settori, da massimo nei settori con clienti numerosi e stabili a marginale in settori con pochi clienti volatili.Tuttavia la analisi dei sistemi CRM in un campione aziende italiane di vari settori indica che la efficacia dei sistemi CRM elevata solo negli operatori diTelecomunicazioni, che, per varie condizionistrutturali, sono in grado di sfruttarne

    pienamente la potenzialit. La limitata efficacia generale appare collegata con un orientamento tradizionale dei processi gestionali e con una architettura dei sistemi informativi ad isole informative. La introduzione di efficaci sistemi CRM richiede quindi una

    opportuna trasformazionedei processi, in una prospettiva sistemica che integri progetto IT e progetto organizzativo. Del resto proprio tale integrazione, insieme con una strategia CRM di lungo periodo, distingue i progetti di successo nelleTelecomunicazioni.

  • 1 - Dai sistemi CRM operativi ai sistemi analitici e direzionaliIl CRM (Customer Relationship Management) pu es-sere definito come un processo integrato e struttura-to per la gestione della relazione con la clientela, il cuiscopo la costruzione di relazioni personalizzate di lun-go periodo capaci di aumentare la soddisfazione deiclienti e, conseguentemente, di aumentare il valore peril cliente e per limpresa (Greenberg, 2000). Dal pun-ti di vista della strategia organizzativa, il CRM quin-di legato a strategie di fedelt sistematicamente defi-nite a met negli anni Novanta (Reicheld 1996) e trat-tate in recenti saggi italiani (Busacca 2002, Farinet2002). Lera dei sistemi CRM iniziata dieci anni fa, quando,nel 1993, Tom Siebel lanciava la prima edizione del-la omonima suite software (HBS 2000). Con una cre-scita del 20% annuo, la spesa CRM negli USA nel 2004pu essere stimata intorno ai 20 miliardi di dollari. Ilmaggiore cliente CRM il settore Finanziario (circail 50%) seguito dal settore Manifatturiero e dalle Tele-comunicazioni, ciascuno con circa il 15%. La spesaCRM in Europa appare molto pi bassa, meno di unquinto di quella USA (IDC 2002). I sistemi CRM sono quindi diventati parte essenzialeportafoglio applicativo delle imprese, insieme con i si-stemi ERP (Enterprise Resource Planning) e SCM (Sup-ply Chain Management). Nel portafoglio, i sistemi ERPinformatizzano le attivit interne alla impresa, ammi-nistrative e/o operative, mentre i sistemi SCM e CRMinforma-tizzano, rispettivamente, le transazioni versoi fornitori e verso i clienti. Pi precisamente, i sistemiCRM informatizzano lintero ciclo vitale della relazionecon il cliente, dal primo contatto alla vendita ed allaassistenza post vendita. Le suite CRM offrono moduli software specificata-mente orientati ad informatizzare le interazioni ti-piche di ciascun canale di contatto con i clienti. Si han-no cos moduli che informatizzano le attivit delle re-ti di vendita, cio il canale fisico dei venditori e deinegozi, moduli che informatizzano la interazione viavoce, cio il canale dei call o contact center, moduli chesupportano la interazione via web, cio il canale diself service dellutente. Il peso dei canali varia a secondadei settori industriali. Per esempio, i call center, dedi-cati prevalentemente alla assistenza dei clienti in fa-se di post vendita, sono diffusi nei produttori auto-mobilistici. Aziende farmaceutiche e banche usanosistemi CRM per informatizzare la rete di vendita. Unutilizzo CRM molto esteso nelle Telecomunicazioni,dove i sistemi gestiscono una ampia gamme di rela-zioni su tutti i canali - web, telefono, venditori e ne-gozi. In sintesi, un sistema CRM ben sviluppato permette al

    cliente di interagire con la azienda su diversi canali,passando dalluno allaltro, per esempio iniziando ilcontatto via web e poi interagendo a voce con lope-ratore con cui condivide le stesse schermate. Il contattopu avvenire attraverso un computer in rete od un te-lefono mobile operante in GPRS, UMTS o I-Mode. Lamulti-canalit pu essere un differenziale competiti-vo rilevante, poich amplia la gamma delle interazio-ni ed aumenta la capacit di servire il cliente.Iniziata a livello operativo, la informatizzazione CRMha interessato crescentemente le attivit di analisi e dimarketing, a mano a mano che la dimensione clien-te diventata elemento centrale di marketing, sosti-tuendo od affiancando la dimensione prodotto. Sisono cos create due suite di soluzioni, note rispetti-vamente come CRM operativo e CRM analitico. Le sui-te di CRM operativo in-formatizzano le transazioni conil cliente lungo tutto il suo ciclo di vita, dal primo con-tatto e dalla vendita alla assistenza post-vendita. Le sui-te di CRM analitico informatizzano la conoscenza sulcliente, utilizzando tecnologie di Business Intelligence,una vasta famiglia di tecnologie di analisi dei dati co-me Decision Support Systems (DSS), Data Warehousing(DW), Mining e Reporting. La archi-tettura dei siste-mi di Business Intelligence trattata siste-maticamentein Bracchi e Motta (2001) mentre (Camillo 2002) unarecente trattazione generale di mining.Le due suite sono complementari. Il CRM operativofornisce al CRM analitico i dati da elaborare; a sua vol-ta, il CRM analitico fornisce al CRM operativo la co-noscenza necessaria per interagire al meglio con i clien-ti. Conside-riamo il caso generico di una azienda te-lefonica. Loperatore del call center, quando contat-tato dal cliente (o quando contatta il cliente), dispo-ne di tutte le informazioni sul cliente stesso, in largaparte elaborate dal CRM analitico. Loperatore quin-di conosce il valore del cliente, le sue preferenze edaltri dati che gli permettono di orientare la propria azio-ne. E evidente che la conoscenza analitica del clien-te un differenziale competitivo. Lorientamento CRM rischia di restare lettera mortase gli obiettivi CRM non sono parte degli obiettivi delmanagement. Occorre quindi un sistema di control-lo di gestione specificatamente orientato al cliente, chemonitori la definizione degli obiettivi, la loro assegna-zione al management e la misurazione dei risultati ele azioni correttive. Questo terzo blocco di CRM, checlassifichiamo come