Le strategie di Customer Relationship Management. Dalla

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L’evoluzione dei sistemi CRM dalla operatività verso l’analisi ed il governo della relazione con il cliente 1 Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004 Sugli Autori. Giampio Bracchi ([email protected]) è professo- re ordinario di Sistemi Informativi al Politecnico di Milano ed è auto- re di duecento pubblicazioni italiane ed internazionali sui sistemi infor- mativi, sulle basi di dati e sull’innovazione delle aziende, delle banche e della pubblica amministrazione. Negli ultimi anni si è dedicato an- che allo sviluppo del Politecnico,dove ha ricoperto per un decennio la carica di Pro-rettore delegato ed è attualmente presidente della Fonda- zione Politecnico. Riveste incarichi in aziende del settore industriale e bancario e in organismi pubblici, fra cui la vice presidenza di Banca Intesa e la presidenza della commissione nazionale per la valutazione dei progetti di e-government. Fra i lavori più recenti il Rapporto sul si- stema finanziario italiano. Gianmario Motta ([email protected]) è professore a contrat- to di Analisi della Informazione e dei Processi al Politecnico di Milano. Insegna inoltre ai Master “Product Life Cycle Management” del MIP - Politecnico di Milano e “Gestione integrata della Filiera Logistica e Pro- duttiva” della Università di Brescia. Ha maturato una lunga esperien- za aziendale come dirigente di multinazionali di consulenza e di system integration. Autore di pubblicazioni sulla strategia IT e sulla analisi dei processi aziendali, ha scritto vari testi sui sistemi informativi fra cui, con Giampio Bracchi e Chiara Francalanci, “Sistemi informativi ed aziende in rete” (2001), adottato in numerose università italiane. Un ringra- ziamento ai tesisti di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano per il loro lavoro sullo stadio di sviluppo e sulla architettura CRM in vari settori: Gabriele Caponcello e Nicola Colaluca (Banche); Paolo Bendin , Davide Breda, Diego D’Adda e Sergio Ehmer (Telecomunicazioni), Daniele Maffei e Alessandra Marzorati (Distribuzione), Nina Bueti, Chiara Calcini e Luca Pancaldi (Utilities). Un ringraziamento infine all’ing. Igor Rossini per le sue analisi sulle assicurazioni. Giampio Bracchi Gianmario Motta Le strategie di Customer Relationship Management Efficacia, utilizzo e potenziale dei sistemi CRM (Customer Relationship Management) sono fra i temi più dibattuti per quei settori che stanno trasformando il proprio approccio al cliente, fidelizzandolo con carte fedeltà, trasformando i tradizionali canali fisici in canali elettronici o semplicemente cercando di costruire servizi al cliente completi, affidabili ed economici. I vendor software propongono infatti suite integrate di soluzioni che sono in grado di gestire la interazione con il cliente su web e call center e di accumulare una massa enorme di dati analitici sui clienti. In sintesi, le soluzioni IT appaiono potenzialmente capaci di operare in modo integrato ai livelli operativo, analitico e direzionale. Al livello operativo, grazie alla fusione di tecnologie informatiche, telefoniche ed internet, i sistemi permettono al cliente di operare in indifferentemente su qualunque canale modo quasi ubiquo mentre consentono alla azienda di migliorare la efficienza delle transazioni, grazie al minor costo dei canali internet e telefonico. Al livello analitico, grazie alle tecnologie di Business Intelligence, le informazioni raccolte sul cliente, opportunamente elaborate, permettono di ritagliare su misura ogni singola proposta, nello schema del cosiddetto marketing 1 a 1, e di prevedere i rischi del cliente abbandono, morosità, frode. Al livello direzionale, è possibile, con un cruscotto di indicatori di servizio e redditività del cliente, di monitorare la azione sui clienti, aggiungendo la dimensione “cliente” al sistema di pianificazione e controllo aziendale. Ovviamente il livello di opportunità cambia a seconda dei settori, da massimo nei settori con clienti numerosi e stabili a marginale in settori con pochi clienti volatili. Tuttavia la analisi dei sistemi CRM in un campione aziende italiane di vari settori indica che la efficacia dei sistemi CRM è elevata solo negli operatori di Telecomunicazioni, che, per varie condizioni strutturali, sono in grado di sfruttarne pienamente la potenzialità. La limitata efficacia generale appare collegata con un orientamento tradizionale dei processi gestionali e con una architettura dei sistemi informativi ad isole informative. La introduzione di efficaci sistemi CRM richiede quindi una opportuna trasformazione dei processi, in una prospettiva sistemica che integri progetto IT e progetto organizzativo. Del resto proprio tale integrazione, insieme con una strategia CRM di lungo periodo, distingue i progetti di successo nelle Telecomunicazioni.

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L’evoluzione dei sistemi CRM dalla operatività verso l’analisi ed il governo della relazione con il cliente

1Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004

Sugli Autori. Giampio Bracchi ([email protected]) è professo-re ordinario di Sistemi Informativi al Politecnico di Milano ed è auto-re di duecento pubblicazioni italiane ed internazionali sui sistemi infor-mativi, sulle basi di dati e sull’innovazione delle aziende, delle banchee della pubblica amministrazione. Negli ultimi anni si è dedicato an-che allo sviluppo del Politecnico,dove ha ricoperto per un decennio lacarica di Pro-rettore delegato ed è attualmente presidente della Fonda-zione Politecnico. Riveste incarichi in aziende del settore industriale ebancario e in organismi pubblici, fra cui la vice presidenza di BancaIntesa e la presidenza della commissione nazionale per la valutazionedei progetti di e-government. Fra i lavori più recenti il Rapporto sul si-stema finanziario italiano. Gianmario Motta ([email protected]) è professore a contrat-to di Analisi della Informazione e dei Processi al Politecnico di Milano.Insegna inoltre ai Master “Product Life Cycle Management” del MIP -Politecnico di Milano e “Gestione integrata della Filiera Logistica e Pro-duttiva” della Università di Brescia. Ha maturato una lunga esperien-za aziendale come dirigente di multinazionali di consulenza e di systemintegration. Autore di pubblicazioni sulla strategia IT e sulla analisi deiprocessi aziendali, ha scritto vari testi sui sistemi informativi fra cui, conGiampio Bracchi e Chiara Francalanci, “Sistemi informativi ed aziendein rete” (2001), adottato in numerose università italiane. Un ringra-ziamento ai tesisti di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano peril loro lavoro sullo stadio di sviluppo e sulla architettura CRM in varisettori: Gabriele Caponcello e Nicola Colaluca (Banche); Paolo Bendin ,Davide Breda, Diego D’Adda e Sergio Ehmer (Telecomunicazioni), DanieleMaffei e Alessandra Marzorati (Distribuzione), Nina Bueti, Chiara Calcinie Luca Pancaldi (Utilities). Un ringraziamento infine all’ing. Igor Rossiniper le sue analisi sulle assicurazioni.

Giampio Bracchi Gianmario Motta Le strategie di Customer

Relationship Management

Efficacia, utilizzo e potenziale dei sistemi CRM(Customer RelationshipManagement) sono fra i temi più dibattuti per quei settori che stanno trasformando il proprio approccio al cliente, fidelizzandolo con carte fedeltà, trasformando i tradizionali canali fisici in canali elettronici o semplicemente cercando di costruire servizi al cliente completi, affidabili ed economici. I vendorsoftware propongono infatti suite integrate di soluzioni che sono in grado di gestire la interazione con il cliente su web e call center e di accumulare una massa enorme di dati analitici sui clienti. In sintesi, le soluzioni IT appaiono potenzialmente capaci di operare in modo integrato ai livelli operativo, analitico e direzionale. Al livello operativo, grazie alla fusione di tecnologie informatiche, telefoniche ed internet, i sistemi permettono al cliente di operare in indifferentemente su qualunque canale modo quasi ubiquo mentre consentono allaazienda di migliorare la efficienza delle transazioni,

grazie al minor costo dei canali internet e telefonico. Al livello analitico, grazie alle tecnologie di Business Intelligence, le informazioni raccolte sul cliente, opportunamenteelaborate, permettono di ritagliare su misura ogni singola proposta, nello schema del cosiddettomarketing 1 a 1, e di prevedere i rischi del cliente abbandono, morosità, frode. Al livello direzionale, è possibile, con un cruscotto di indicatori di servizio e redditività del cliente, di monitorare la azione sui clienti, aggiungendo la dimensione “cliente” al sistema di pianificazione e controllo aziendale.Ovviamente il livello di opportunità cambia a seconda dei settori, da massimo nei settori con clienti numerosi e stabili a marginale in settori con pochi clienti volatili.Tuttavia la analisi dei sistemi CRM in un campione aziende italiane di vari settori indica che la efficacia dei sistemi CRM è elevata solo negli operatori diTelecomunicazioni, che, per varie condizionistrutturali, sono in grado di sfruttarne

pienamente la potenzialità. La limitata efficacia generale appare collegata con un orientamento tradizionale dei processi gestionali e con una architettura dei sistemi informativi ad isole informative. La introduzione di efficaci sistemi CRM richiede quindi una

opportuna trasformazionedei processi, in una prospettiva sistemica che integri progetto IT e progetto organizzativo. Del resto proprio tale integrazione, insieme con una strategia CRM di lungo periodo, distingue i progetti di successo nelleTelecomunicazioni.

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1 - Dai sistemi CRM operativi ai sistemi analitici e direzionaliIl CRM (Customer Relationship Management) può es-sere definito come un processo integrato e struttura-to per la gestione della relazione con la clientela, il cuiscopo è la costruzione di relazioni personalizzate di lun-go periodo capaci di aumentare la soddisfazione deiclienti e, conseguentemente, di aumentare il valore peril cliente e per l’impresa (Greenberg, 2000). Dal pun-ti di vista della strategia organizzativa, il CRM è quin-di legato a strategie di fedeltà sistematicamente defi-nite a metà negli anni Novanta (Reicheld 1996) e trat-tate in recenti saggi italiani (Busacca 2002, Farinet2002). L’era dei sistemi CRM è iniziata dieci anni fa, quando,nel 1993, Tom Siebel lanciava la prima edizione del-la omonima suite software (HBS 2000). Con una cre-scita del 20% annuo, la spesa CRM negli USA nel 2004può essere stimata intorno ai 20 miliardi di dollari. Ilmaggiore cliente CRM è il settore Finanziario (circail 50%) seguito dal settore Manifatturiero e dalle Tele-comunicazioni, ciascuno con circa il 15%. La spesaCRM in Europa appare molto più bassa, meno di unquinto di quella USA (IDC 2002). I sistemi CRM sono quindi diventati parte essenzialeportafoglio applicativo delle imprese, insieme con i si-stemi ERP (Enterprise Resource Planning) e SCM (Sup-ply Chain Management). Nel portafoglio, i sistemi ERPinformatizzano le attività interne alla impresa, ammi-nistrative e/o operative, mentre i sistemi SCM e CRMinforma-tizzano, rispettivamente, le transazioni versoi fornitori e verso i clienti. Più precisamente, i sistemiCRM informatizzano l’intero ciclo vitale della relazionecon il cliente, dal primo contatto alla vendita ed allaassistenza post vendita. Le suite CRM offrono moduli software specificata-mente orientati ad informatizzare le interazioni ti-piche di ciascun canale di contatto con i clienti. Si han-no così moduli che informatizzano le attività delle re-ti di vendita, cioè il canale “fisico” dei venditori e deinegozi, moduli che informatizzano la interazione viavoce, cioè il canale dei call o contact center, moduli chesupportano la interazione via web, cioè il canale diself service dell’utente. Il peso dei canali varia a secondadei settori industriali. Per esempio, i call center, dedi-cati prevalentemente alla assistenza dei clienti in fa-se di post vendita, sono diffusi nei produttori auto-mobilistici. Aziende farmaceutiche e banche usanosistemi CRM per informatizzare la rete di vendita. Unutilizzo CRM molto esteso è nelle Telecomunicazioni,dove i sistemi gestiscono una ampia gamme di rela-zioni su tutti i canali - web, telefono, venditori e ne-gozi. In sintesi, un sistema CRM ben sviluppato permette al

cliente di interagire con la azienda su diversi canali,passando dall’uno all’altro, per esempio iniziando ilcontatto via web e poi interagendo a voce con l’ope-ratore con cui condivide le stesse schermate. Il contattopuò avvenire attraverso un computer in rete od un te-lefono mobile operante in GPRS, UMTS o I-Mode. Lamulti-canalità può essere un differenziale competiti-vo rilevante, poiché amplia la gamma delle interazio-ni ed aumenta la capacità di servire il cliente.Iniziata a livello operativo, la informatizzazione CRMha interessato crescentemente le attività di analisi e dimarketing, a mano a mano che la dimensione “clien-te” è diventata elemento centrale di marketing, sosti-tuendo od affiancando la dimensione “prodotto”. Sisono così create due suite di soluzioni, note rispetti-vamente come CRM operativo e CRM analitico. Le sui-te di CRM operativo in-formatizzano le transazioni conil cliente lungo tutto il suo ciclo di vita, dal primo con-tatto e dalla vendita alla assistenza post-vendita. Le sui-te di CRM analitico informatizzano la conoscenza sulcliente, utilizzando tecnologie di Business Intelligence,una vasta famiglia di tecnologie di analisi dei dati co-me Decision Support Systems (DSS), Data Warehousing(DW), Mining e Reporting. La archi-tettura dei siste-mi di Business Intelligence è trattata siste-maticamentein Bracchi e Motta (2001) mentre (Camillo 2002) è unarecente trattazione generale di mining.Le due suite sono complementari. Il CRM operativofornisce al CRM analitico i dati da elaborare; a sua vol-ta, il CRM analitico fornisce al CRM operativo la co-noscenza necessaria per interagire al meglio con i clien-ti. Conside-riamo il caso generico di una azienda te-lefonica. L’operatore del call center, quando è contat-tato dal cliente (o quando contatta il cliente), dispo-ne di tutte le informazioni sul cliente stesso, in largaparte elaborate dal CRM analitico. L’operatore quin-di conosce il valore del cliente, le sue preferenze edaltri dati che gli permettono di orientare la propria azio-ne. E’ evidente che la conoscenza analitica del clien-te è un differenziale competitivo. L’orientamento CRM rischia di restare lettera mortase gli obiettivi CRM non sono parte degli obiettivi delmanagement. Occorre quindi un sistema di control-lo di gestione specificatamente orientato al cliente, chemonitori la definizione degli obiettivi, la loro assegna-zione al management e la misurazione dei risultati ele azioni correttive. Questo terzo blocco di CRM, checlassifichiamo come “CRM direzionale”, supporta ilprocesso con cui il management governa i processi direlazione con il cliente ed integra l’azione dei classi-ci sistemi di controllo budgetario. Il CRM direziona-le si fonda su tre classi principali di variabili, la red-ditività economica del cliente, largamente basata suidati del CRM analitico e di altri sistemi, il livello di ser-

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vizio alla clientela, ricavato dai dati delCRM operativo e da altre fonti, il livellodi soddisfazione della clien-tela, in ge-nere rilevato con ricerche ad hoc.Una architettura funzionale generaledel sistema CRM è illustrata nella fi-gura 1. Il sistema si articola in tre bloc-chi interdipendenti, CRM operativo,CRM analitico e CRM direzionale. IlCRM analitico dipende dal CRM ope-rativo per tutti i dati di base. A sua vol-ta il CRM operativo dipende dal CRManalitico per una serie di informazionisul cliente che rendono più efficaceed efficiente l’azione verso il clientestesso. Il CRM direzionale infine, co-me tutti i sistemi direzionali, dipendedalla alimen-tazione del CRM opera-tivo e del CRM analitico (Figura 1). Quidi seguito consideriamo le caratteri-stiche del CRM analitico e del CRM di-rezionale.

2 - I sistemi CRM analitici Nell’ambito del CRM analitico (figura2) distinguiamo il sistema di analisi eil sistema di azione che include le ap-plicazioni e i flussi che integrano CRManalitico e CRM operativo. Il diagramma di figura 2 mette in evi-denza che il CRM analitico si fonda suuna propria base informativa, costi-tuita da una (serie di) data warehou-se che raccolgono le informazioni ana-litiche sui clienti. La warehouse è quin-di complementare alle (serie di) ba-si dati dei sistemi CRM operativi, chememorizzano gli ordini o le richiestedei clienti e le informazioni necessa-rie alla esecuzione delle transazionicon i clienti stessi. Il warehouse è aggiornato da un ciclo periodico diestrazione e trasformazione dei dati dai sistemi CRMoperativi e da altri sistemi. Dal punto di vista della in-gegneria della informazione, un warehouse è una ba-se dati tematica orientata alla consultazione. Le suestrutture di memorizzazione sono costituite da sche-mi relazionali “a stella” od ipercubi multidimensionali(On Line Analytical Processing - OLAP), che abilita-no segmentazioni multiple degli indici e aggregazio-ni a vari livelli, elaborazioni indispensabili alla anali-si sistematica dei dati. In generale, i warehouse CRM memorizzano infor-

mazioni anagrafiche sul cliente e sulle transazioni svol-te e una ampia gamma di indici calcolati da appositeapplicazioni. I warehouse possono essere voluminosi,data l’alta cardinalità delle informazioni. Consideriamo il caso generico di una banca; assumendoche Cardinalità = Clienti * Indici * Periodi memorizzati, con1 milione di clienti e100 informazioni mensili su di unastoria di 24 mesi, la cardinalità sarebbe pari a 2,4 mi-liardi ( = 1.000.000 * 100 * 24 ).

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Figura 1 - Schema generale dei sistemi CRM.Figura 2 - Schema generale dei sistemi CRM analitici.

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2.1 - Il sistema di analisi Consideriamo brevemente i blocchi fondamentali delsistema di analisi, ovvero il sistema di calcolo degli in-dici, il sistema di mining, il sistema di analisi e segmen-tazione. Il sistema di calcolo degli indici è parte essenziale delsistema di analisi. Infatti valore fondamentale del si-stema di analisi è produrre conoscenza sul cliente,profilandone caratteristiche e comportamento me-diante indici. Gli indici possono essere calcolati conoperazioni alge-briche predeterminate (applicazionidi Calcolo Indici) o con complesse e variabili catenedi mining sui dati (applica-zioni di Mining), queste ul-time utilizzate per calcolare indici predittivi. Uno schema standard di indici non è stato codifica-to. La classificazione semplificata data in figura 3 ri-specchia studi recenti sulla profilatura del cliente esul CRM analitico (Busacca 2002, Cosma 2003, Rajola2000) e classici (Reicheheld 1996). Il numero degliindici utilizzati per profilare o monitorare il clienteè variabile. Il numero degli indici è molto elevato ne-gli operatori telefonici mobili come TIM e Vodafone,che si stima ad oltre 500. L’alto numero di indicato-ri rispecchia, come vedremo più avanti, un intensoed efficace utilizzo del CRM analitico. Molto mino-re, talvolta intorno ad alcune decine, è il numero diindicatori utilizzati in altri settori come Distribuzione,Assicurazioni, Banche. In generale, gli indici sono cal-colati per ciascun singolo cliente, con totali a salireper segmento. Il warehouse è aggiornato periodica-mente, in genere mensilmente, e mensile è anche la

periodicità normale degli indici. Caratteristico del-le warehouse è anche mantenere serie storiche di in-formazioni, di 12 o 24 mesi, indispen-sabili per cal-colare e monitorare i trend e confrontare gli indicifra periodi corrispondenti di anni diversi.Un secondo rilevante elemento del sistema sono leapplicazioni di analisi. Le applicazioni, che naviganosulle informazioni memorizzate nel warehouse, pro-ducono report sui clienti ma sopra tutto permetto-no di segmentare la clientela in modo raffinato, usan-do come chiavi tutti gli indici e le informazioni me-morizzate nel warehouse. Diviene quindi possibile ri-spondere a doman-de come “quali sono i clienti convalore superiore a X con rischio di abbandono supe-riore a W che abitano nella regione Z”? oppure “Qualeè lo scostamento dei ricavi dei clienti della regioneY rispetto al valore medio del mercato?”La tecnologia per il sistema di analisi è matura e di-sponibile. Sul mercato sono offerte suite applicativegià verticalizzate per specifici settori di attività e sui-te di tecnologie per sviluppare applicazioni su misu-ra. Le suite sono offerte da vendor di tecnologie diBusiness Intelligence (Oracle, SAS ed altri) e da ven-dor CRM (Siebel, Peoplesoft, SAP ed altri). Tuttaviala realizzazione del sistema di analisi non è scontatae poche aziende vi sono riuscite in modo completoed affidabile.Le maggiori criticità alla realizzazione derivano dal-la limitata qualità delle fonti che possono rendere in-

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Famiglia di indici Scopo Metrica caratteristica Esempio

Anagrafici e strutturali Individuare caratteristiche strutturali Replica di proprietà anagrafiche Età, Titolo di studio, Indirizzo/zona, del cliente (età, zona, contratti, …) Contratti - ordini

Volumi di operatività Descrivere il volume di attività del Aggregazione di dati operativi Volumi e valore delle transazioni, cliente verso la azienda periodici con segmentazioni multiple Propensione all’acquisto, Indicatori di

Indici statistici sui volumi operatività del cliente

Comportamentali Descrivono le interazioni fra cliente Raccolta di eventi classificati Mail, reclami, richieste di informazione, ed azienda e segmentati visite.

Economici Descrivono costi e ricavi associati Indicatori ottenuti applicando Margine per cliente, LTV (Life Time ad ogni cliente costi standard alle transazioni del Value) del cliente, Margine per prodotto

cliente; estrapolazioni e segmentazioni e per cliente, Indice di fedeltà (Loyalty Index), Sbilanciamento rispetto alle condizioni della concorrenza

Predittivi Associano una probabilità al Indicatori derivati da elaborazioni Rischio di abbandono (churn)comportamento atteso del cliente di Mining Rischio di frode o di morositàrispetto a variabili economiche o comportamentali

Figura 3 - Panoramica degli indicatori dei clienti.

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fattibili gli indici su cui il management vorrebbe ba-sare la azione sui clienti. Ciò succede poiché i siste-mi operativi sono stati concepiti per la automazionedi singole procedure e non per una strategia globa-le verso il cliente. Per esempio, una banca dovette can-cellare una campagna basata sulla professione deiclienti, che risultò infattibile. Infatti, tutti i clienti era-no registrati come “impiegati”. Non essendo il datosulla professione controllato né utilizzato, gli addet-ti avevano registrato le informazioni anagrafiche delcliente semplicemente usando la opzione di default.Incidentalmente, questa differenza penalizza il suppor-to informatico delle antiche banche retail rispetto al-le nuove banche on line, che sono state concepite suc-cessivamente con una logica di relazione globale ver-so il cliente, od agli operatori di telefonia mobile.In generale, il divario fra informazione ideale e infor-mazione disponibile può essere molto ampio. Le infor-mazioni in ingresso dai sistemi operativi sono spes-so inesatte, incomplete e non allineate nel tempo. Ilprogettista del sistema analitico, poiché non controlla,per definizione, i sistemi operativi, deve progettarei processi informatici e i processi organizzativi che,nel conteso dato, garantiscano credibilità, unicità eselettività delle informazioni in input dal sistema dianalisi. Il progettista deve garantire la credibilità delle infor-mazioni, agendo a valle dei sistemi operativi, attraversosistemi di filtraggio e monitoraggio del caricamento,che individuino i dati mancanti, errati od anomali (da-ta cleansing). La verifica di credibilità si applica ancheagli indici calcolati e può essere verificata analizzan-do la distribuzione dei valori, il valore massimo e mi-nimo e la cardinalità della serie. Nel caso di indici pre-dittivi calcolati con processi di mining, la verifica ingenere consiste nel riscontro con campioni di con-trollo.Talvolta ogni singolo sistema registra separatamentegli stessi dati, generando valori molteplici per dati an-che banali m,a fondamentali come l’indirizzo delcliente, i ricavi od i volumi. Il progettista deve ga-rantire la unicità della informazione scegliendo perogni tipo di informazione una sola fonte.La selettività della informazione è un problema piùsottile. In alcuni casi, il progettista riceve il manda-to di accumulare “tutta la informazione possibile” sulcliente in vista di indefiniti usi futuri. Questo ap-proccio complica inutilmente il progetto e gonfia icosti. Osserviamo che proprio la selettività è alla ba-se del successo di aziende che hanno realizzato com-plessi ed efficaci sistemi CRM analitici. TIM ha pri-ma realizzato un warehouse del traffico (TIM 1999)e ha definito alcuni indici semplici per un sottoin-sieme dei clienti. Su questi clienti sono state fatte va-

rie campagne. Una volta messo a punto il sistema dianalisi, il numero degli indici è stato gradualmenteaumentato ed il sistema è stato portato su tutti i clien-ti. Parallelamente sono stati ampliati gli utilizzi dalmarketing alle vendite ed al controllo di gestione(Vitali 2002, Santerini 2003).

2.2 - Integrazione fra CRM analitico e CRM operativo:dalla analisi alla azione.La integrazione fra CRM analitico e CRM operativocomprende una serie di flussi e di applicazioni che tra-sferiscono le informazioni elaborate dal sistema ana-litico al sistema operativo, chiudendo il loop fra anali-si e azione sui clienti. Queste integrazioni sono esem-plificate dalla gestione delle campagne, dal trasferi-mento di indici di valutazione dei clienti ai sistemi CRMoperativi e dal monitoraggio delle variabili critiche (Bu-sacca 2002). Consideriamo brevemente le caratteri-stiche di ciascuna applicazione. Il flusso della gestione delle campagne promozionaliinizia, a valle della definizione del budget e del con-tenuto della campagna, con la selezione della lista deiclienti da contattare, e si attua attraverso lettere, te-lefonate, invio di SMS e di mail ai clienti. Dati i volu-mi dei clienti (milioni o decine di milioni) e delle cam-pagne promozionali (decine all’anno) di operatori te-lefonici o banche, è vitale selezionare una lista di clien-ti recettivi ed adeguati. Le liste sono estratte dal wa-rehouse analitico, che quindi aggiunge valore all’azionedi promozione. L’utilizzo congiunto del warehouse edel sistema di analisi annulla quasi i tempi di selezio-ne dei clienti, che scendono dalle giornate dei siste-mi tradizionali non integrati ai minuti del sistema CRManalitico integrato. Dal punto di vista informatico, i si-stemi di gestione delle campagne (Campaign Mana-gement) sono moduli applicativi software offerti in qua-si tutte le suite CRM. Il trasferimento delle informazioni analitiche aggiungevalore ed efficienza alla azione degli addetti operati-vi, come viene evidente dagli esempi che citiamo quisotto. Consideriamo il caso del promotore finanziariodi una generica banca. Grazie alle informazioni ana-litiche, il promotore verifica che l’investimento tota-le del cliente Rossi appare inferiore alla media e, inol-tre, non comprende titoli a basso rischio, che risulta-no invece preferiti dal segmento cui Rossi appartiene.Il sistema di supporto operativo è in grado, grazie agliindici forniti dal sistema analitico, di indicare al ven-ditore sia l’ammontare dello investimento che ragio-nevolmente può proporre al cliente sia il prodotto fi-nanziario che ragionevolmente può suggerire. Nei callcenter delle società di telecomunicazione, il flusso ope-rativo è differenziato a seconda del profilo del clien-te. All’atto della chiamata, il cliente è riconosciuto at-

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traverso tecnologie CTI (Computer Telephony Inter-face). Il cliente a basso valore è filtrato da rispondito-ri automatici e, alla fine, è gestito da un operatore ge-nerico. All’opposto, il cliente di alto valore è immedia-tamente a contatto con un operatore specializzato. L’u-tilizzo di informazioni analitiche non solo aggiunge va-lore, ma anche efficienza. Consideriamo il sistema di monitoraggio delcliente. Nella relazione con il cliente, accadono even-ti che indicano rischi di abbandono e di passaggio al-la concorrenza. L’incrocio fra informazioni operativepuò individuare il rischio (p.e. calo dei volumi e uti-lizzo anomalo dei servizi telefonici). Il sistema è in so-stanza una serie di routine di allarme attivate quandosono superati i valori critici di variabili predeterminateda parte di un segmento di clientela o di un singolocliente. L’allarme, comunicato con e-mail od altro mez-zo al responsabile del cliente, permette di scatenareuna azione di recupero del cliente, che, a seconda deicasi, potrà essere svolta di presenza dal responsabiledel cliente (promotore) o dal call center via telefono olettera. Il sistema di analisi aggiunge valore al sistemadi monitoraggio in quanto incrocia le variabili critichee formula una pre-diagnosi che supporta il responsa-bile del cliente. Dal punto di vista informatico, la progettazione dei flus-si da CRM analitico a CRM operativo è un progetto diintegrazione, che deve tenere conto della esistente con-figurazione dei sistemi. Anche il progetto organizza-tivo è rilevante, poiché il sistema, per aggiungere va-lore, deve cogliere opportunità e vincoli del modellogestionale, espresso dal profilo professionale degli ad-detti, dalle loro attese verso il sistema, dalla loro mi-cro-organizzazione operativa, dal sistema di incenti-vazione adottato (Cagliano & Motta 2003).

2.3 - Il CRM direzionaleNella nostra prospettiva, il sistema CRM direzionale èla parte del sistema direzionale aziendale orientata alcliente. Esso perciò allarga la prospettiva direzionaletradizionale, orientata alle sole variabili finanziarie map-pate sulla struttura dei centri di costo e di profitto. Dal punto gestionale, il CRM direzionale contiene letre classiche fasi dei sistemi direzionali - definizione de-gli obiettivi, misurazione ed analisi dei risultati, defi-nizione ed attuazione delle azioni correttive. Dal punto di vista dei contenuti, il CRM direzionaleinclude tre blocchi principali (a) la soddisfazione delcliente (b) la redditività per cliente (c) le prestazio-ni verso il cliente. Analogamente al CRM analitico,anche il CRM direzionale è un sistema basato su in-dicatori. Gli indicatori sono correlati come suggeri-sce la figura 4. La redditività è intuitivamente corre-lata alla soddisfazione del cliente (un cliente soddi-sfatto compra di più di un cliente insoddisfatto) edè influenzata dalla efficienza dei processi di contat-to e servizio al cliente. A loro volta, le attese del clien-te influenzano i livelli di prestazione che i processigestionali devono servire. In generale, il CRM direzionale può essere consideratouna estensione della Balanced Score Card (Kaplan &Norton 1993, 2000); in essa, infatti, la performance sulcliente è considerata, insieme con la performance suiprocessi, come determinante di medio termine delleperformance finanziaria. Balanced Card orientate alcliente sono state introdotte da alcune banche (Motta2003). Per esempio, la Banca 121 (oggi Monte dei Pa-schi) aveva introdotto nel 1999 una serie di indicato-ri che misuravano la creazione di valore verso il clien-te dei processi chiave; la BSC, articolata per ciascunodei canali della banca, fornisce gli obiettivi delle po-sizioni manageriali ed è stata gradualmente estesa si-no ad entrare a regime nel 2001. Il modello di misurazione delle aspettative e della sod-disfazione del cliente è tipico argomento di marketing;i modelli di soddisfazione sono molto diversificati(Cosma 2003). Per esempio, il modello Databank cor-rela la soddisfazione al divario fra valore percepito evalore atteso, e si basa su di un questionario, che elen-ca gli elementi di soddisfazione - insoddisfazione edattribuisce un peso a ciascuno di essi. In generale, lemisure di soddisfazione possono essere dirette (comeDatabank), indirette o surrogate (per esempio, tassodi abbandono/tasso di ritenzione di clienti di alto va-lore). I dati sono raccolti con ricerche di mercato, in-terviste, questionari. Il modello di misurazione delle prestazioni al clientepuò essere considerato una estensione del generale al-bero di misurazione delle prestazioni dei processi. Re-centi riflessioni sulla ingegneria processi gestionali

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Figura 4 - Variabili del CRM direzionale.

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(Cagliano & Motta, 2003) portano a distinguere le pro-spettive di misurazione dei processi fra KPI orientatialla economia del processo (riconducibili alla efficienzain senso lato) e KPI orientati al cliente (riconducibilialla efficacia). Uno schema generale è in figura 5. L’al-bero generale dei KPI è quindi articolato nelle tre se-zioni di indicatori generali, indicatori di processo e in-dicatori di cliente. Gli indicatori generali misurano i volumi di funziona-mento del processo e il dimensionamento delle risorseutilizzate. Essi hanno scopo informativo (p.e. nume-ro clienti, numero viste dei venditori, numero telefo-nate al call center, numero e valor delle transazioni conil cliente) e sono fondamentali per condurre analisicomparative e benchmarking. Gli indicatori di cliente misurano le prestazioni rice-vute del cliente, in termini di tempo, costo, qualità. Gliindicatori di costo misurano i costi che il cliente devesostenere per usufruire di un prodotto o servizio p.e.la gestione del proprio portafoglio su web. Gli indicatoridi qualità misurano la qualità percepita dal cliente, intermini di affidabilità e di adeguatezza dei contenutidel prodotto e servizio fornito. Gli indicatori di tem-po misurano il livello di servizio rispetto al tempo; inparticolare, l’indicatore “ordini perfetti” specifica la per-centuale degli ordini eseguiti in tempo e in modo per-fettamente conforme alle richieste del cliente.Gli indicatori di processo misurano la efficienza e la

qualità del processo dal punto di vista della azienda intermini di costi, tempi, qualità, flessibilità. In questocaso il costo è il costo del processo, cioè il costo dallerisorse consumate per produrre il servizio. Il bilancia-mento fra gli obiettivi di efficienza del processo, mi-surati appunto dagli indicatori di processo, e gli obiet-tivi di efficacia, misurati a loro volta dagli indicatoricliente, è vitale per pianificare e controllare una stra-tegia di servizio al cliente. Un esempio frequente di applicazione del modello deiKPI sono i cruscotti di call center o dei sistemi informa-tivi. Essi misurano sia il servizio al cliente, espresso peresempio dal tempo di attesa, sia la produttività del pro-cesso, espressa per esempio dal numero delle telefonateper operatore, ed includono un costante controllo deirisultati rispetto al capitolato di servizio (Logli 2002).Più rari risultano sistemi applicati alle prestazioni azien-dali (Callery 2003).Terzo elemento del CRM direzionale, la redditività delcliente può essere considerata una variabile di uscita,che quantifica il risultato delle azioni sui processi a fa-vore della clientela. In generale la redditività è data dal-la somma dei ricavi attribuibili al cliente cui sono sot-tratti costi diretti e costi allocati. I dati dei ricavi sonoricavabili dal sistema di analisi, mentre i costi sono in

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PRESTAZIONI VERSO IL CLIENTE

Indicatori generali Indicatori Cliente

Costo

Costo

Flessibilità

Qualità

Qualità

Tempi

Volumi Input Volumi

Output

Livello Risorse

Indicatori Processo

Tempi- Clienti/richiesteda servire- Altri

- Volume prodotti- Altri

- Costo unitario- Saturazione- Produttività- Altri

-Tempo di esecuzione-Tempi morti (sprechi tempo) - Altri indici

- Reclami- Affidabilità- Qualità informazioni- Altri

- Costo monetario- Costo accesso- Costo fruizione- Altri indicatori

- Range modifiche accettabili-Fungibilità risorse- Altri indici

- Qualità teorica- Conformità- Altri indici

- Tempo risposta- Ordini perfetti- Altro- Tecnologie

- Spazi- Addetti ed organici- Informazioni- Altri

Figura 5 - Albero degli indicatori delle prestazioni versoil cliente (adattato da Cagliano & Motta 2003).

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genere calcolati secondo gli algoritmi di contabilitàindustriale. Dal punto di vista informatico, il CRM direzionale èanalogo al CRM analitico e come questo è formatoda un warehouse che raccoglie le informazioni e unaserie di applicazioni che informatizzano il ciclo di de-finizione degli obiettivi, analisi e comunicazione deirisultati, formulazione e controllo delle azioni cor-rettive. La azienda può utilizzare soluzioni di tipo BSC(Ba-lanced Score Card) o suite SEM (StrategicEnterprise Management) o costruirsi il sistema su mi-sura. La progettazione del CRM direzionale è analoga al-la progettazione del sistema di analisi. In primo luo-go, sono identificati i processi chiave di relazione conil cliente e i KPI critici verso il cliente. In secondo luo-go, il progettista correlerà misure di soddisfazione delcliente e KPI, scartando i KPI poco correlati. In ter-zo luogo assegnerà gli obiettivi sui KPI prioritari aiprocess owner dei processi di relazione. Infine disegneràle fasi del processo di pianificazione e controllo.

3 - Efficacia e sviluppo del CRM analitico e direzionale nelle aziende

3.1 - Il problema della efficacia Nelle sezioni precedenti abbiamo tracciato uno sche-ma di riferimento del CRM analitico e del CRM di-rezionale, basato sulla estrapolazione di varie best prac-tice. Abbia-mo anche osservato che le tecnologie e lesoluzioni applicative sono ampiamente disponibili.Inoltre, di fronte ad una continua pressione del mer-cato alla gestione ottimale della relazione con il clien-te, i sistemi CRM analitici e direzionali offrono be-nefici potenziali rilevanti. Vengono quindi spontaneedue domande: quanto i sistemi effettivamente usatidalle aziende si avvicinano al modello di riferimen-to? quanto i sistemi sono efficaci nella realtà?In generale l’impatto dei sistemi CRM è elevato, poi-ché interessa intere reti di vendita e di assistenza e,inoltre, i clienti che interagiscono con il sistema; l’im-

patto ampio del resto è caratteristico anche degli ERP.Lo studio dell’impatto degli ERP offre interessantispunti di riflessione. In generale hanno avuto successoquei progetti ERP che si sono accompagnati alla ra-zionalizzazione dei processi gestionali, al punto cheprogetti ERP e progetti BPR (Business ProcessReengineering) tendono a essere sinonimi: il processogestionale è razionalizzato in tutta la azienda e in-corporato nel sistema ERP. Per esempio, una multinazionale elettronica ha chiu-so gli uffici amministrativi in Europa in forza della ado-zione di un modello amministrativo accentrato sup-portato dal nuovo sistema ERP. Una multinazionaleitaliana, dopo avere tentato di adattare il software al-le proprie esigenze, è passata ad una versione stan-dard del sistema adattando le proprie procedure ge-stionali. Un ampio cambiamento può quindi esserenecessario, anche se aumenta il rischio del progetto,poiché i sistemi di impresa tendono a richiedere com-portamenti standardizzati. Una sintesi sistematica sulproblema degli ERP è data da (Motta 2002) mentreun panorama molto ampio è dato dal recente saggiodi Davenport (2000).Anche se apparentemente simile all’approccio al cam-biamento nei sistemi ERP, l’approccio CRM può es-sere molto sofisticato. Per esempio, i sistemi per i ven-ditori e per il self service su web/internet e i rivendi-tori devono essere “negoziati”, garantendo valore al-l’utente. In una azienda di telecomunicazioni, un si-stema per venditori, che aggiungeva moduli da com-pilare alla attività amministrativa dei venditori ma nondava alcuna informazione utile per vendere, è rima-sto inutilizzato. Le efficacia dei sistemi per reti di ven-dita è discusso fra gli altri da Engle (2000) Keillor(1997) Morgan (2000), Pullig (2002). La efficacia delCRM in generale è discussa da Kirby (2002) e daGoodhue (2002), che ha suscitato la discussione diSwift (2002), Engle (2000) e Correale (2002).Dato il nostro scopo incentrato sui CRM direzionalied analitici, non ci addentriamo sulla efficacia dei si-stemi CRM operativi ma ci limitiamo ad osservare cheessi cambiano, anche profondamente, i processi ge-stionali. La efficacia dei sistemi CRM analitici è pro-blema più sottile. I benefici del CRM analitico si ma-terializzano quando i dati sono effettivamente utilizzatiin azioni operative e direzionali. Se i dati non sonousati, il beneficio resta potenziale e l’investimento nelsistema risulta un sostanziale spreco. Per esempio, ungruppo bancario aveva investito molti milioni di eu-ro per progettare un warehouse centrale in cui me-morizzare tutte le informazioni sui clienti di tutte lebanche del gruppo; data la disomogeneità dei dati ela molteplicità delle banche, dopo due anni il wa-rehouse era ancora inattivo.

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3.2 - Il caso delle bancheUn significativo utente potenziale della intera gammadei sistemi CRM sono banche ed assicurazioni, carat-terizzate da clientela numerosa e geograficamente di-stribuita e da un rapporto frequente e di lunga duratacon i clienti privati e d aziendali. Le problematiche fun-zionali del CRM nelle banche italiane sono state oggettodi vari studi recenti (Cosma 2003, Rajola 2000, Motta2003). Va osservato che la situazione italiana sconta unlimitato sviluppo IT: solo lo una piccola parte delle tran-sazioni passa attraverso il web o il call center contro va-lori molto più elevati della situazione americana (Brac-chi 2000). Le esperienze pubblicate nei forum dei prin-cipali vendor CRM e di Business Intelligence (Siebel, SAS,Oracle, Peoplesoft) indicano una certa diffusione di si-stemi e tecnologie anche sofisticati (data mining, text mi-ning , web mining, customer warehouse, customer profliling)ma una limitata integrazione. La informatizzazione spes-so appare funzionale, finalizzata a risolvere singoli pro-blemi di iniziative di marketing o a soddisfare sempli-ci bisogni generici. Analoghi risultati emergono dalle già citate analisi sul-le esperienze di CRM analitico nelle banche italiane. Daqueste ricerche sembrano emergere alcuni punti rile-vanti: � I sistemi di CRM analitico e direzionale si sono svi-luppati più rapidamente e più completamente nelle ban-che “web” o “telefoniche”, concepite per un marketingrelazionale e nate con un forte investimento in CRM ope-rativo (p.e. Banca 121, Banca Primavera) e nella inte-gra-zione fra CRM operativo e CRM analitico e/o di-rezionale. Va osservato che tali banche, di recentissimacreazione e di dimensioni limitate, hanno processi ope-rativi e direzionali innovativi, compatibili od addirittu-ra modellati su paradigmi CRM. �Nei grandi gruppi bancari, i sistemi CRM analitico edirezionale appaiono parziali e limitati. La parzialità ri-specchia dalla struttura stessa di gruppo, in cui ogni ban-ca ha sistemi informativi propri e separati, costituendouna sorta di isola di automazione. Non risulta quindi fa-cile e forse nemmeno conveniente “fondere le isole infor-mative” senza fondere le banche o sovrapporre un si-stema di gruppo ai sistemi di azienda. Paradossalmente,sono proprio i grandi gruppi, che trarrebbero il mag-giore beneficio, che hanno minore facilità nel realizzareun CRM analitico e direzionale integrato.� All’interno delle singole aziende bancarie, i processidi marketing e di controllo spesso sono ancora tradizio-nali, basati spesso sul rapporto personale con il singo-lo cliente, e tendono a confliggere con l’approccio CRM,che richiede invece la condivisione dei dati. Di qui rea-lizzazioni notevoli, che però sono risposte puntuali a sin-gole esigenze più che attuazione di strategie di lungoperiodo.

3.3 - Il caso delle telecomunicazioniNel settore delle telecomunicazioni italiane emergeuna situazione molto vivace, che rispecchia il posi-zionamento internazionale avanzato. I dati pubblicidei principali operatori italiani fissi e mobili (ricavatidai siti, da presentazioni ai convegni organizzati davendor come SAS ed Oracle, da convegni organizzatida società di consulenza, di formazione e di analisidei mercato) evidenziano che: � I sistemi CRM appaiono da mediamente a forte-mente sviluppati su tutti i livelli (operativo, analiticoe direzionale) con una integrazione significativa fraCRM operativo ed analitico. Lo sviluppo dei sistemiCRM appare progredito non solo negli operatori mo-bili, che sono aziende recenti e intrinsecamente in-novative, ma anche negli operatori fissi e nello ex-mo-nopolista, che è una fra le più antiche grandi azien-de italiane.� La forte integrazione e la unitarietà di progetto hapermesso di realizzare sistemi analitici in gradi di ela-borare volumi moto elevati - decine di milioni di clien-ti, centinaia di milioni di telefonate al giorno, migliaiadi addetti ai call center - con basi dati di moltiTerabyte. � La integrazione e lo stadio sviluppo progrediti è frut-to di una continua evoluzione, iniziata negli anni 1995-97 con la prima generazione di CRM operativi, im-mediatamente seguita dalla prima generazione diCRM analitico. Ciò suggerisce che le aziende del set-tore hanno seguito una strategia di lungo termine,con una realizzazione graduale dei sistemi, attuata atappe. � Il significativo investimento nei sistemi CRM, sti-mabile in decine di milioni di euro, suggerisce che iprocessi CRM sono percepiti come processi cuore edessenziali al business. Benché al indagine non abbiamisurato la efficacia, la efficacia dei sistemi, intesa co-me utilizzo effettivo e come utilità al business, appa-re significativa.� Il sostanziale successo del CRM, che pure è diffe-ren-ziato da una azienda all’altra, è favorito dalla uni-tarietà organizzativa delle aziende, che si riflette a suavolta nella unitarietà della base clienti e dei sistemioperativi. La struttura organizzativa unitaria e mol-to compatta favorisce un approccio unitario alla ge-stione del cliente, diversamente da quanto avviene inalcuni Grup-pi bancari, che vedono molti centri de-cisionali e molte isole di informazione. Ciò non esclu-de ovviamente che nelle aziende di Telecomunicazio-ne vi possano essere sovrap-posizioni e disallineamentifra i numerosi sistemi operativi, ma sottolinea che lagrande azienda di telecomunicazione è in una si-tuazione strutturalmente vantaggiosa per sfruttare ap-pieno la risorse informazione.

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Riassumiamo alcuni elementi emersi dalle nostre ana-lisi nella Figura 6, che riporta scopo e benefici po-tenziali del CRM analitico e direzionale ed elenca al-cuni elementi dello stato dell’arte di banche e tele-comunicazioni.

3.4 - Note su altri settoriIn altri settori, i sistemi CRM analitici e direzionali han-no ruoli meno centrali; ma, poiché una analisi siste-matica di tutti i settori esce dai nostri scopi, ci limitiamoad alcuni cenni indicativi.Simili alle Telecomunicazioni per numerosità dellaclientela e frequenza delle interazioni con gli utenti,le aziende di distribuzione di Elettricità e Gas appaionoavere seguito un percorso evolutivo analogo sul CRMoperativo, ma meno sviluppato sul CRM analitico e di-rezionale. Il diverso stadio di maturazione potrebbe es-sere attribuito anche alla minore volatilità della clien-tela retail - data la sua sostanziale impossibilità di cam-bio del fornitore.

Con una clientela volatile e molto ampia (oltre un mi-lione di clienti nelle maggiori catene di distribuzione)e con un rapporto tendenzialmente di lunga durata,la grande distribuzione ha introdotto le carte fedeltàa punti per fidelizzare il cliente. Tuttavia i progetti diCRM analitico appaiono ancora limitati a pochi indi-catori ed a warehouse che memorizzano gli acquisti deiclienti fidelizzati (che fanno la maggioranza degli ac-quisti).

4 - ConclusioneUna strategia organizzativa e tecnologica CRM è evi-dentemente necessaria in tutti i settori, sia pure convalenze diverse. Del resto l’orientamento CRM si staaffermando anche nella Pubblica Amministrazione conla filosofia di e-government. In questa prospettiva abbiamo presentato uno schemadi riferimento per il CRM analitico e il CRM direzio-nale, che ne traccia scopi, potenziali benefici e ap-proccio alla progettazione. Lo schema, sviluppato par-tire dal best practice, è ovviamente indicativo, ma è fon-damentale per definire una strategia di sistemi. Lo sche-

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CRM analitico CRM direzionale

Sistema di analisi Sistema di azione

Scopo del sistema - Unificazione di tutte le informazioni - Gestione delle campagne - Controllo delle performance aziendali sul cliente (warehousing) - Trasferimento delle informazioni verso il cliente- Valutazione del cliente (indici) analitiche alle attività di contatto - Controllo della redditività del cliente- Controllo del rischio di cliente - Controllo della soddisfazioneabbandono (mining) - Monitoraggio degli eventi critici del cliente - Analisi e segmentazione dei clienti del cliente

Potenziali benefici - Efficacia delle strategie commerciali - Efficacia ed efficienza dei contatti Gestione sistematica delle leve gestionali e di marketing con il cliente di soddisfazione e di redditività

- Selettività delle campagne del cliente - Univocità dei comportamenti verso il cliente

Note sulla diffusione nelle - Diffusione di soluzioni di mining - Diffusione dei sistemi gestione - Presenza di sistemi di controllo banche italiane favorita dalla applicazione ad altre campagne di gestione del cliente (analisi a campione 2003) funzioni (p.e. gestione frodi) - Integrazione fra sistema analitico - Presenza di sistemi di monitoraggio

- Diffusione di Warehouse finalizzate e CRM operativo piuttosto rara dei Call Center finalizzati al controllo a memorizzare serie storiche di dati - Presenza di gestione eventi critici dello SLA (Service Level Agreement) operativi cliente- Grandi gruppi bancari: completezza ed efficacia limitata dalla eterogeneità delle fonti

Nota sulla diffusione - Sistemi piuttosto completi ed integrati - Forte interazione fra CRM analitico - Presenza di singole funzionalitànelle TLC sia per la clientela Business sia per la e CRM operativo in quasi tutte le - Presenza di sistemi di monitoraggio(analisi a campione 2003) clientela Retail maggiori TLC analizzate dei Call Center finalizzati al controllo

dello SLA (Service Level Agreement)

Figura 6 - Sintesi dello sviluppo dei CRM analitici e dire-zionale.

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ma infatti offre alla direzione aziendale una lista sem-plice ma sufficientemente articolata per valutare qua-li funzionalità introdurre e quali progetti realizzare.Ovviamente la strategia CRM deve essere realistica. Ilrealismo è fondamentale per evitare costosi fallimen-ti e cogliere invece ragionevoli successi. Un sistema ITnon unifica una federazione di aziende eterogenee, cia-scuna con processi propri e con propri sistemi IT.Sovrapporre un sistema di gruppo significa solo so-vrapporre una struttura costosa. In presenza di orga-nizzazioni federate, sono possibili solo federazioni diCRM analitici.Inoltre, i sistemi IT non trasformano (da soli) orga-nizzazioni non orientate al cliente, o, più precisa-mente, prive di una strategia che sviluppi contem-poraneamente efficienza ed orientamento al cliente.Una concezione “CRM” dei processi aziendali versoil cliente è un prerequisito. Riassumiamo la differenzafra contesto non-CRM e CRM nella tabella qui sotto,esemplificandola sui tre livelli operativo, analitico, di-rezionale. La Figura 7 mette in evidenza una radicale distanza fraaziende orientate al CRM ed aziende non orientate.Nelle aziende non orientate al CRM (come succede inmolte aziende) il CRM può essere introdotto solo at-traverso un articolato progetto di ingegneria orga-nizzativa, contemporaneo al progetto IT, che agisca sul-le determinanti del comportamento organizzativo, se-condo una logica BPR (Business Process Reenginee-ring). La direzione aziendale deve decidere quanto siaampio il cambiamento che può o vuole gestire (Bar-tezzaghi 2002) e quindi la concreta fattibilità del pro-getto.

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Livello Contesto non CRM Contesto CRM integrato

Operativo - Il call center risponde alle chiamate in modo - Il call center risponde in modo diversificato a seconda del valoreindifferenziato e non usa informazioni analitiche del cliente che è ricavato da informazioni analitiche.- L’operatore prende nota delle richieste del cliente - Ogni richiesta del cliente è tracciata da un responsabile che ne traccia ma non assicura la evasione della richiesta. l’avanzamento e ne assicura la evasione della richiesta. Il livello di servizio

fornito è tracciato anche nel CRM direzionale.

Analitico - Le campagne sono basate su elenchi forniti da - Le campagne sono basate sulla analisi della clientela. Le liste sono ripulite società esterne. Lo stesso cliente viene bersagliato dai nominativi dei clienti che non hanno dato consenso o sono stati già più volte dalla stessa campagna. raggiunti da campagne simili.

Direzionale - I dirigenti e gli addetti sono valutati su ricavi e - Servizio e soddisfazione al cliente sono parte degli obiettivi delprofitti non sul servizio al cliente. management insieme con ricavi e profitti- Il servizio al cliente è variabile e viene tenuto - Il servizio al cliente viene pianificato e controllato, confrontandolo con al minimo per minimizzare i costi i costi necessari

Figura 7 - Sintesi della trasformazione abilitata dai sistemiCRM operativi, analitici e direzionale.

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