LE RELAZIONI DI OUTSOURCING E I MODELLI...

Cesit Centro Studi sistemi di trasporto collettivo “Carlo Mario Guerci” Piazza Bovio 14 80133 Napoli

Working paper series n. 14 2011

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LE RELAZIONI DI OUTSOURCING E

I MODELLI ECONOMICI

Lorenzo Mercurio

1. Outsourcing e cambiamento dei modelli economici

2. L’analisi organizzativa dell’outsourcing

3. Le relazioni di outsourcing: alcune classificazioni

4. Le motivazioni che inducono all’outsourcing

5. Outsourcing e nuovi modelli economici



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1. Outsourcing e cambiamento dei modelli economici

L’analisi dei processi di cambiamento organizzativo delle imprese non può prescindere

dalla comprensione del passaggio da un’economia incentrata prevalentemente sull’industria

manifatturiera ad un’economia dei servizi, una trasformazione delle organizzazioni da

strutture integrate a forme reticolari e\o virtuali, in cui è la gestione della conoscenza il

punto fondamentale. Questo processo di trasformazione, definito con il termine di

esternalizzazione o outsourcing, si esprime nell’ambito delle valutazioni di convenienza

economica sul fare all’interno con risorse “proprie” o affidare all’esterno a “terzi” lo

svolgimento della stessa attività (make or buy) con loro risorse. L’attuale stato degli studi

organizzativi non permette, però, di disporre di strumenti e leve per una giusta

interpretazione di questo fenomeno che è in corso in molte realtà aziendali, perché si hanno

come riferimento, ancora oggi, modelli di progettazione organizzativa elaborati per imprese

integrate di tipo manifatturiero ed industriale.

Ogni anno l'Outsourcing Institute, in collaborazione con la Dun&Bradstreet, svolge

uno studio sull'andamento del mercato dell'outsourcing negli Stati Uniti. Questa ricerca



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prende il nome di "Outsourcing Index"1, e, oltre a calcolare un indice che rappresenta il

tasso di crescita annuale dell'outsourcing, esamina altri interessanti aspetti di questo

mercato: la distribuzione del ricorso all'outsourcing tra i vari settori industriali, le

motivazioni che spingono verso questa scelta, i fattori che inducono a scegliere tra i

fornitori, i fattori di successo dell'attività di outsourcing. Queste tendenze vengono

esaminate attraverso una serie innumerevoli di interviste e grazie a raccolte di dati

all'interno di campioni di aziende di varie dimensioni e settori, quindi i risultati dello studio

vengono presentati ogni anno, in modo da poterli confrontare con i risultati degli anni

precedenti e poter esaminare quali sono i trend in questo mercato.

L'"Outsourcing Index 2000" dimostra che il tasso di crescita dell'outsourcing nel

1999 è stato superiore a quello dell'economia americana globalmente considerata. Mentre

quest'ultima è cresciuta del 3,5%, l'outsourcing è cresciuto del 15%, quindi con un tasso di

crescita di ben 4 volte superiore. Questo indica che le aziende tendono sempre di più ad

accettare l'esternalizzazione come una pratica comune, come una opzione che va comunque

presa in considerazione (M. Greaver, 2000)2

Per quanto riguarda invece la distribuzione tra i diversi settori, l'attività di

esternalizzazione continua ad essere molto presente nel campo dell'Information

Technology, che occupa ben il 20% del mercato, anche se è stata soggetta a d un certo

rallentamento della sua crescita nell'ultimo anno. La sua quota di mercato (20%) è evidente

nel diagramma a torta in figura, rappresentata dalla fetta di colore azzurro.

Inoltre dalle interviste compiute sul campione di aziende, date le loro previsioni per il

futuro, si desume che l'Information Technology sarà ancora il settore trainante nel campo

dell'outsourcing, con una quota del 18%. Tuttavia si individuano dei trend positivi anche

per altre funzioni, quali risorse umane, customer service e amministrazione, con quote,

rispettivamente, del 17%, dell'11% e del 13%.

1 Ci sono state fino ad ora tre edizioni dell'"Outsoucing Index" tutte svolte dell’outsoucing Institute e dalla D&B, tra il 1998 e il 2000. Oltre ad indicare il tasso di crescita del settore dell'outsourcing, fornisce altri interessanti dati che descrivono le tendenze del mercato dando una visione completa della realtà dell'outsourcing negli Stati Uniti. 2 Maurice Greaver, è presidente della Greaver and Associates, e autore de libro recentemente pubblicato "Strategic Outsourcing". La sua testimonianza è tratta da un intervista rilasciata a Frank Casale, presidente dell'Outsourcing Institute.



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Altra considerazione che va fatta in virtù dei dati risultanti dalla ricerca è l'aumento

rapidissimo dell'attività di outsourcing da parte delle piccole aziende, che attraverso la

delega all'esterno di alcune funzioni, riescono a risparmiare, in particolare sui costi fissi, e a

dotarsi di una flessibilità che è un requisito fondamentale soprattutto per imprese di

dimensione minore. La crescita dell'outsourcing per le piccole aziende viaggia ad un tasso

del 25%.

Un altro trend che risulta dallo studio è la tendenza verso il Business Process

Outsourcing3, che cresce quanto più le aziende si rendono conto della necessità di

aumentare la propria competitività focalizzandosi sul core business. Infatti, non tutti i

processi sono critici per le aziende, per cui conviene esternalizzarli e concentrarsi sui

processi considerati critici (G.Kemp, 2000)4. I processi che le aziende tendono ad

esternalizzare riguardano, in particolare, gestione delle risorse umane, customer service,

finanza e amministrazione.

3 Il Business Process Outsourcing (BPO) è l'attività di esternalizzazione dei processi più ripetitivi e svolti quotidianamente. Questi processi possono essere i più semplici ma anche i più complessi, come finanza e contabilità.(Cherry Tree&co.-ASP spotlight report 2000). 4 Graham Kemp è presidente, CEO e fondatore della G2R Inc., una delle maggiori società di consulenza e ricerca di mercato negli USA. La definizione che Kemp dà del BPO è " Business Process O utsourcing is the delegation, by the customer, of the operational responsibility for a business process's execution and performance within the customer's environment".



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2. L’analisi organizzativa dell’outsourcing

La fluidità delle strutture e dei comportamenti reali è ben più elevata dei tentativi di

classificazione elaborati dagli studiosi e dagli stessi manager.

In ogni caso, nel suo complesso il fenomeno del cambiamento dei modelli organizzativi

delle realtà imprenditoriali più dinamiche ed avanzate, in maniera estremamente sintetica,

può essere interpretato evidenziando almeno tre dinamiche principali che lo caratterizzano.

1. Il processo di esternalizzazione o outsourcing: vale a dire la tendenza delle

organizzazioni aziendali a cedere a terzi o ad acquistare da terzi numerose attività prima

eseguite all’interno della propria struttura. E’ noto che tale processo può essere interpretato

analizzando il passaggio da una logica di gerarchia ad una di mercato (Williamson, 1975).

2. Il processo di sviluppo dei servizi all’interno del tessuto di relazioni di scambio che

legano le diverse organizzazioni in una costellazione. In altre parole, è noto che anche

quando le relazioni fra più organizzazioni si riferiscono allo scambio di prodotti fisici, il

valore del servizio che comunque accompagna il trasferimento del prodotto acquista una

importanza (anche economica) sempre maggiore. Il prodotto non è più un oggetto da

vendere una volta soltanto, ma tende ad assumere il ruolo di “piattaforma” tramite cui

vendere e fornire servizi aggiuntivi mediante l’avvio di una relazione di lungo termine con

il cliente (Rifkin, 2000).

3. La scomparsa dei confini fra imprese e fra settori che rende difficile identificare il

vantaggio competitivo generato da una organizzazione prescindendo dal network

all’interno del quale essa si colloca ed opera.

Il passaggio da una forma di organizzazione integrata e coordinata da meccanismi

gerarchici, ad una forma postfordista, che come sistema interorganizzativo, assegna una

importanza fondamentale al coordinamento delle relazioni orizzontali e verticali fra

aziende. Diventano pertanto cruciali quei meccanismi che sono in grado di garantire il

livello desiderato di flessibilità agli scambi di prodotti e servizi fra le aziende di un

business network (Håkansson, Snehota, 1995).

In particolare, appare evidente che adottare una prospettiva di analisi organizzativa per lo

studio dell’outsourcing implica spostare l’analisi dal livello organizzativo al livello

interorganizzativo o del network (Mercurio, Testa, 2000). In senso lato una relazione di

outsourcing rappresenta una relazione interorganizzativa che può essere stabilita fra una

impresa e un’altra organizzazione, tipicamente un fornitore di servizi.



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Si tratta di una dimensione di analisi ormai tradizionale per gli studi di organizzazione, che

è stata affrontata con molteplici ed eterogenee impostazioni teoriche e metodologiche. È

noto, infatti, come le teorie organizzative da tempo abbiano affrontato il tema delle

relazioni interorganizzative elaborando diversi studi rivolti a fornire risposta a problemi

quali:

1. i motivi che inducono a stabilire una relazione interorganizzativa con un fornitore di

servizi;

2. i fattori che possono influenzare il processo decisionale che si colloca alla base di

un’operazione di outsourcing;

3. i criteri da adottare per la valutazione della convenienza di un’operazione di

outsourcing;

4. il tipo di meccanismi di coordinamento interorganizzativo da adottare per gestire la

relazione fra impresa e il suo fornitore;

5. le condizioni che assicurano il funzionamento della relazione interorganizzativa di

outsourcing;

6. la forma organizzativa da attribuire alla impresa che esternalizza.

Può ritenersi pertanto che affrontare in chiave organizzativa il tema dell’outsourcing

implichi ancora una volta affrontare il “classico” problema della relazione esistente tra

teoria organizzativa e progettazione, questa volta interorganizzativa. Appare importante,

infatti, tentare di valutare quali teorie consentano di elaborare risposte e indicazioni alle

esigenze operative e immediate che inducono il management delle imprese a ricercare

soluzioni di outsourcing.

È evidente che la tipologia di problemi ha già trovato una sua risoluzione all’interno della

tradizione di ricerca del contrattualismo che racchiude al suo interno molteplici approcci. In

tal senso il problema dell’outsourcing ben si presta ad essere affrontato ed analizzato

mediante il riferimento a logiche e strumenti tipici di approcci quali: la teoria dei contratti

incompleti (Holmstrom, Tirole, 1989), la teoria dei diritti di proprietà (Jensen, Meckling,

1976), la teoria dell’agenzia (Alchian, Demsetz, 1972) e, naturalmente, la teoria dei costi di

transazione nelle elaborazioni di Oliver Williamson e degli altri autori che ne hanno

sviluppato le applicazioni.

In effetti la prospettiva contrattualistica si fonda prevalentemente sulle ipotesi di razionalità

limitata, di rischio di azzardo morale e di comportamento opportunistico, di necessità di



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ridurre l’asimmetria informativa mediante l’attivazione di meccanismi di incentivo e

controllo in grado di assicurare il necessario allineamento degli obiettivi, e naturalmente

sull’ipotesi di poter calcolare il costo di tali meccanismi e la corrispondente convenienza

economica dell’operazione di outsourcing.

È evidente che la potenza esplicativa e progettuale di tale impostazione esercita una forte

attrazione e sembra presentarsi come la più adeguata per le esigenze del management e

degli studiosi.

Alcuni autori (Nam, Rajagoplan, Rao, Chadhury, 1996) hanno già sottolineato, ad esempio,

la necessità di evidenziare come anche lo stesso contesto culturale in cui si inserisce il

management possa influenzare la decisione di outsourcing. Per esempio un management

dotato di forte potere organizzativo potrebbe osteggiare e impedire un’operazione di

outsourcing, al di là della sua convenienza economica.

Allo stesso modo, organizzazioni più burocratiche potrebbero presentare forti resistenze e

inerzie a tale processo di cambiamento. Si tratta, come è evidente, di fattori e dinamiche

capaci di influenzare in maniera determinante il processo decisionale alla base di

un’operazione di outsourcing ma che difficilmente possono essere compresi applicando

metodi e logiche riconducibili all’approccio contrattualista in genere.

In sostanza, appare che la tradizione di ricerca transazionale, con la sua applicazione alla

decisioni make or buy, possa offrire risposte immediate alle diverse problematiche

organizzative evidenziate in precedenza ed inerenti il tema dell’outsourcing. Tuttavia tali

risposte sono caratterizzate da una monodimensionalità di analisi e, dunque, di

progettazione. Al contrario, un approccio diverso, che analizzi cioè l’outsourcing

all’interno di una prospettiva teorica più ampia, appare forse maggiormente in grado di

cogliere le numerose ed eterogenee componenti che caratterizzano tale processo di

cambiamento organizzativo.

Accanto alla tradizione contrattualistica, altre impostazioni di ricerca si sono occupate di

analisi delle relazioni interorganizzative. In particolare, alcuni autori (Oliver, 1990), ad

esempio, hanno evidenziato come alla base di un processo decisionale di outsourcing, oltre

alla volontà di perseguire maggiore efficienza (elemento privilegiato all’approccio

contrattualista e più specificamente dalla teoria dei costi di transazione), si possono

riconoscere almeno altre tre motivazioni:



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1. la reciprocità, vale a dire la volontà di stabilire una relazione interorganizzativa

fondata sulla collaborazione, in modo da assicurare vantaggi ad entrambi i partner

in una prospettiva di sviluppo nel futuro;

2. la stabilità, vale a dire la volontà di ridurre la variabilità imprevedibile del contesto

esterno e per renderlo più stabile mediante un aumento della propria capacità di

gestione della complessità computazionale;

3. l’innovazione, vale a dire l’esigenza di aumentare la propria capacità di gestione

della complessità conoscitiva in modo da affrontare problematiche nuove e ridurre

l’incertezza che discende dall’assenza di conoscenza e competenze.

3. Le relazioni di outsourcing: alcune classificazioni

Non mancano tentativi di costruire modelli in grado di classificare le diverse relazioni di

outsourcing. In particolare, possono essere identificate due dimensioni utili per identificare

le relazioni di outsourcing in un sistema di relazioni interorganizzative (Nam, Rajagoplan,

Rao, Chadhury, 1996; McFarlan, McKenney 1988): numero di attività affidate in

outsourcing e impatto strategico delle attività esternalizzate. La prima dimensione descrive

quante attività sono trasferite all’esterno, mentre la seconda esprime l’impatto che le

attività esternalizzate esercitano sugli obiettivi di business e sulla competitività della

singola organizzazione. La conseguente classificazione delle diverse relazioni di

outsourcing è presentata nella Tabella seguente.



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Le relazioni di support si riferiscono a contratti di outsourcing tradizionali. Ai fornitori

esterni sono affidate attività/funzioni circoscritte o relative a tecnologie/applicazioni che

hanno raggiunto lo stadio di “commodity”. Ne rappresentano un esempio i contratti di

manutenzione e gestione delle apparecchiature, i servizi di assistenza sistemistica,

l’installazione di hardware e software, il facility management. Quest’ultimo, in particolare,

è l’ambito nel quale risulta più elevato il ricorso a fornitori non appartenenti al settore

bancario.

Riduzione dei costi, economie di scala ed effetti positivi sulla curva di apprendimento sono

i risultati conseguibili da queste scelte le quali, tuttavia, difficilmente si traducono in

miglioramenti significativi sia da un punto di vista tecnologico che da quello propriamente

aziendale.

In sintesi, la prospettiva delle relazioni di support consiste soprattutto nell’annullare alcuni

svantaggi competitivi esistenti, piuttosto che nel ricercare particolari vantaggi. L’outsourcer

assume il ruolo di un fornitore di tecnologia, mentre il criterio principale di scelta da parte

del cliente è il prezzo.

Le relazioni di system management si riferiscono, ad esempio, ai contratti di outsourcing

dei sistemi informativi più note e diffusesi negli anni ’90. Anche in questo caso i SI non si

collocano strettamente nel core business e dunque hanno un limitato impatto strategico,

Impatto strategico delle attività esternalizzate

Gra

do d

i out

sour

cing

Limitato

Lim

itato

Elevato

Ele

vato

Support

System Management

Process management

Partnership

Impatto strategico delle attività esternalizzate

Gra

do d

i out

sour

cing

Limitato

Lim

itato

Elevato

Ele

vato

Support

System Management

Process management

Partnership



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tuttavia l’intensità del legame fra fornitore e cliente è maggiore, la durata del contratto è a

medio/lungo termine e, infine, l’impegno reciproco dei due partner è rilevante.

Con questo tipo di relazione, si trasferiscono a un soggetto esterno quelle che fino a prima

erano state funzioni svolte direttamente, rinunciando ad apportarvi sostanziali modifiche.

L’outsourcer, pertanto, si prenderà carico delle operazioni, provvedendo alle necessarie

ottimizzazioni, per esempio nel caso descritto, integrando sistemi indipendenti oppure

uniformando le piattaforme informatiche.

I vantaggi dal punto di vista del cliente consistono tipicamente in maggior trasparenza nei

costi e nell’alleggerimento di determinati oneri operativi.

Le relazioni di process management si riferiscono a relazioni di outsourcing caratterizzate

anche da un forte contenuto di consulenza organizzativa. Tipicamente, il fornitore di servizi

IT assume sotto la propria responsabilità un intero processo e lo ottimizza mediante

l’impiego di opportuni strumenti tecnologici e metodologici. In tal modo la relazione di

process management è in grado di dischiudere vantaggi potenziali che l’azienda, da sola,

non avrebbe avuto la forza o la volontà di far emergere. Proseguendo nell’esempio

precedente, la manutenzione di un software, infatti, non si limita alle sole modifiche a

livello di codice, ma si estende a tutte le fasi intermedie che caratterizzano il “ciclo di vita”

dell’applicazione: analisi funzionale, disegno architetturale, disegno fisico e logico delle

basi dati, analisi tecnica, codifica, collaudo, documentazione ecc.

Il fornitore di tecnologia agisce come attivatore di un cambiamento organizzativo interno

all’impresa utente, dato che propone una soluzione, e diventa responsabile per il processo.

È evidente che, ai fini del successo di una operazione di process management, il prezzo

dell’intervento ha una valenza marginale. Sono invece estremamente importanti elementi

“sociali” legati all’interazione e alla collaborazione che si è in grado di sviluppare fra

personale “interno” e consulenti “esterni”. Fiducia, affidabilità, riconoscimento reciproco e

legittimazione rappresentano le variabili “portanti” di una relazione di process

management.

Le relazioni di partnership, infine, si riconoscono quando gli outsourcer si sostituiscono

completamente al cliente nella progettazione e gestione delle attività, partecipando altresì

alla ricerca di soluzioni tecniche adeguate alle nuove opportunità di business che si possono

presentare. Questo tipo di relazione di outsourcing richiede la definizione di un quadro di

convenienza reciproca sufficientemente stabile e duraturo. In pratica, l’azienda cliente e il

(oppure i) fornitore di servizi esterni lavorano assieme nel quadro di una alleanza



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strategica. L’outsourcer non è “soltanto” un fornitore e neppure un semplice partner cui

delegare determinate attività; tra committente e fornitore si stabilisce una comunità di

destini.

Tra gli obiettivi che caratterizzano tale relazione figurano una più elevata qualità

(consulenza organizzativa, business process reengineering, consulenza tecnica specifica),

elevati livelli di innovazione (in termini di rapida disponibilità di nuove tecnologie e

relative competenze professionali) e un trasferimento del rischio al fornitore.

Il modello proposto dalla Tab. 1 è utile per schematizzare il rapporto esistente tra grado di

outsourcing e impatto strategico, tuttavia occorre sottolineare come, all’interno della stessa

azienda, le quattro fattispecie possano essere contemporaneamente presenti. La Tab. 2,

invece, evidenzia come, in relazione a ciascuno dei quadranti, i diversi problemi

organizzativi assumano una connotazione eterogenea e quindi richiedano una metodologia

di analisi e di progettazione pluridimensionale.



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Le prospettive di analisi organizzativa delle relazioni di outsourcing

Problemi

organizzativi

Support System management Process management Partnership

I motivi alla base del

processo di

outsourcing dei SI

Efficienza e riduzione

dei costi

Aumento della stabilità

del contesto

Esigenza di stabilire

relazioni di vantaggio

reciproco

Aumento della capacità

di innovazione

I fattori che

influenzano il processo

decisionale

Criteri economici

fondati sulla capacità

del management di

valutare i costi

dell’outsourcing

Capacità del

management di rilevare

il gap di complessità

computazionale

Capacità del

management di

stabilire relazioni di

fiducia

Capacità del manager

di rilevare il gap di

complessità

conoscitiva

Criteri per valutare la

convenienza dei

processi di outsourcing

Costi di transazione

interni ed esterni

Costi di produzione

interni e esterni

Quantità delle

informazioni

disponibili

Grado di affidabilità

dei partner

Grado di integrazione

fra le competenze dei

partner

I meccanismi di

coordinamento

interorganizzativi

nell’outsourcing dei Si

Prezzo del servizio,

concorrenza

Contratti obbligativi,

sistemi di level of

service agrement

Relazioni fondate sulla

fiducia, conoscenza

interpersonale

Contratti equity

Joint venture

Le condizioni che

assicurano il

funzionamento della

relazione di

outsourcing

Riduzione delle

asimmetrie

informative,

sostituibilità del

fornitore, basso rischio

di azzardo morale

Grado di completezza

dei contratti

Assenza di asimmetria

di potere fra partner,

fiducia reciproca

Equilibrata ripartizione

dei diritti residuali

La forma organizzativa Mercati e quasi

gerarchie

Network burocratici Network sociali Business Network

Infatti, se l’approccio contrattualista può essere utilmente applicato a relazioni di

outsourcing del tipo support e system management, è evidente che per relazioni di process

management, e ancor più di partnership, sia necessario fare riferimento ad altri approcci di

analisi e progettazione organizzativa.

Per le considerazioni svolte, sembra adeguato assumere che la progettazione di operazioni

di outsourcing, in sostanza, debba essere inquadrata all’interno di un modello capace di:



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• analizzare un network distinguendo le relazioni di interdipendenza;

• legare le diverse organizzazioni che compongono tale network;

• evidenziare i distinti meccanismi di coordinamento utilizzati per la risoluzione delle

diverse interdipendenze (Kambil, Short, 1994).

Lo stesso modello, nel contempo, dovrà essere in grado altresì di riconoscere l’influenza

istituzionale che condiziona le stesse scelte del manager (DiMaggio, Powell, 1983), dato

che da questo punto di vista una relazione fra due organizzazioni può ben essere inserita

all’interno di un sistema sociale, e per tale motivo rappresenta una forma di comportamento

collettivo organizzato (van de Ven, 1976; Granovetter, 1985).

È questa una prospettiva che si richiama a principi già espressi da impostazioni quali: la

Social Exchange theory (Emerson, 1962; Blau, 1964; Cook, Emerson, 1984), la Resource

Dependence Theory (Pfeffer, Salancick, 1978; Aldrich, 1979), la Political Economy

Theory (Benson, 1975), la tradizione di ricerca svedese (Axelsson, Easton, 1992; Forsgren

et al, 1995; Håkansson, Snehota, 1995) e anche il Neoistituzionalismo (DiMaggio, Powell,

1983; Granovetter, 1985) e che evidenzia come il coordinamento fra le organizzazioni

coinvolte in una relazione di outsourcing non si fondi solo sul prezzo del servizio, ma bensì

su una pluralità di meccanismi sociali, contrattuali e proprietari. Le stesse relazioni

richiedono che i partner investano tempo e risorse nella loro costituzione e gestione e, di

conseguenza, riducano il grado di ricorso al mercato.

Da questo punto di vista, dunque, la progettazione di una relazione di outsourcing viene a

coincidere con una prospettiva di relationship management (Easton, 1992), in grado di

analizzare e fornire indicazioni in merito ai processi di scelta del partner, allocazione e

distribuzione delle risorse, messa in atto di meccanismi di coordinamento

interorganizzativo, e sviluppo della relazione stessa.

4. Le motivazioni che inducono all’outsourcing

Secondo la ricerca dell'Outsourcing Institute, svolta su un vasto campione di aziende

americane, di varie dimensioni e operanti in vari settori, le motivazioni che spingono le

aziende a ricorrere all'outsourcing, sono le seguenti:



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TOP 10 REASONS - LE MAGGIORI 10 MOTIVAZIONI DELLE

IMPRESE AMERICANE

1. Riduzione dei costi operativi

2. Possibilità di concentrarsi sul core business

3. Opportunità di accedere a competenze "world-class"

4. Liberare risorse interne per altri scopi

5. Carenza di risorse interne disponibili

6. Fruire dei benefici dati dal reengeneering

7. Difficoltà nella gestione delle funzioni

8. Rendere disponibili capitali

9. Condividere rischi

10. Disponibilità liquide

Può essere interessante confrontare le ragioni appena elencate riguardanti gli Stati Uniti e le

motivazioni indicate da un campione di aziende italiane in uno studio effettuato

dall'ASSCO (l’associazione tra società e studi di consulenza di direzione e organizzazione

aziendale).

Nella tabella che segue sono appunto schematizzate tali motivazioni, insieme alla

frequenza con cui esse si ritrovano nelle risposte dei manager.



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Le ragioni che inducono le aziende italiane a ricorrere all'outsourcing

OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE FREQUENZA(%)

Concentrazione sul core business 26,2

Aumento flessibilità 17,2

Riduzione costi 13,0

Aumento efficienza 12,4

Riduzione struttura di gestione 11,8

Accelerazione processo di cambiamento 6,8

Miglioramento qualità del servizio 6,2

Apprendimento di esperienze altrui 2,5

Maggiori ritorni di investimento 1,7

Finanziamento cambiamenti in azienda 1,0

Altri 1,2

Fonte: ASSCO

5. Outsourcing e nuovi modelli economici

Si può evidenziare come l’organizzazione delle relazioni che legano una organizzazione al

proprio outsourcer si può caratterizzare secondo almeno quattro forme di network:

a) Mercati e quasi gerarchie

b) Network burocratici

c) Network sociali

d) Business network.

a) I mercati e le quasi gerarchie

Tipicamente tali forme organizzative si riscontrano quando la relazione di support

outsourcing si sviluppa con un fornitore esterno ed è regolata in via prevalente secondo le

caratteristiche del mercato, vale a dire il prezzo, la sostituibilità dei servizi, la presenza di

una pluralità di fornitori e così via. La necessità di evitare comportamenti opportunistici e

di azzardo morale, nel caso delle quasi gerarchie (o mercati b) conduce a sviluppare



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comunque accordi e contratti che formalizzano, e dunque rendono più prevedibili, i

comportamenti del fornitore; tali accordi, tuttavia, non raggiungono ancora quel grado di

stabilità e continuità che invece caratterizza i network burocratici.

b) I network burocratici

In tale forma organizzativa la codificazione dell’informazione e della comunicazione sono

le esigenze primarie sentite nella gestione di una relazione. Il rischio di asimmetrie

informative e di conflitti di interessi rendono fondamentale stabilire contratti obbligativi ed

efficaci meccanismi di incentivo e controllo (es. LSA, Level of service agreement) per

allineare i comportamenti reciproci. Questi ultimi nella situazione di outsourcing

denominata di system management sono ben interpretabili secondo la relazione principale

banca-agente (outsourcer).

c) I network sociali

Nel caso di una relazione di process management, invece, il meccanismo chiave di

coordinamento risiede nella fiducia, nella conoscenza reciproca. Proprio il ruolo di

attivatore del cambiamento affidato al fornitore esterno richiede che si mettano in azione

meccanismi di fiducia sia contrattuale, sia “sulle competenze”, sia “sulla motivazione”. In

sostanza, congruenti aspettative di ruolo, norme di comportamento condivise, protezioni

precauzionali consentono di prolungare la durata delle relazioni di outsourcing, anche a

fronte della difficoltà di formalizzare in specifici contratti i risultati attesi e i

comportamenti previsti da un intervento di cambiamento organizzativo. Si sviluppa, in

sostanza, un mutuo riconoscimento della capacità di formulare e implementare soluzioni

tecnico-organizzative, siano esse standard o innovative, in riferimento a specifici processi.

Tale legittimazione produce una sorta di “affidamento” reciproco che facilita la relazione di

outsourcing (Martinez, 2000) e la colloca all’interno di una particolare tipologia di

relazioni definite altrimenti contratti relazionali (Ring, van de Ven, 1992).

I business network

Analizzare e progettare le relazioni di outsourcing del tipo partnership, in coerenza con le

logiche dei business network, significa riconoscerne la collocazione all’interno di un

complesso di relazioni di interdipendenza, che sono determinate e gestite da

un’organizzazione quale implementazione della sua visione di business (Martinez, 2000).

Le organizzazioni costruiscono un proprio network identificando le risorse di cui hanno

bisogno, i fornitori esterni che le possono fornire e le modalità per acquisirle. D’altro canto,



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la stessa azienda “guida” è collocata in una trama di relazioni di scambio, in un sistema di

relazioni di potere e di dipendenza che è in grado di controllare solo entro certi limiti.

Infatti, è la globalità delle relazioni del business network che condiziona e influenza il

processo decisionale, le scelte strategiche, le soluzioni organizzative (Håkansson, Snehota,

1995). Da questo punto di vista, la relazione con il fornitore esterno responsabile va

valutata rispetto al contributo che è in grado di apportare alla competitività del network

complessivo.

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