Ldb FlashForward Pizzocchero

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Strumenti per gestire e rendicontare la sostenibilità ambientale Laboratori dal Basso – La nuova idea di Arti e Bollenti Spiriti per imparare a fare impresa sostenibile Brindisi, 21 e 22 novembre 2014 [email protected] www.avanzi.org Il contributo delle imprese ai processi di innovazione sociale, l’accountability e il reporting come strumento di gestione strategica

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  1. 1. Strumenti per gestire e rendicontare la sostenibilit ambientale Laboratori dal Basso La nuova idea di Arti e Bollenti Spiriti per imparare a fare impresa sostenibile Brindisi, 21 e 22 novembre 2014 [email protected] www.avanzi.org Il contributo delle imprese ai processi di innovazione sociale, laccountability e il reporting come strumento di gestione strategica
  2. 2. 2 Conosciamoci Pillole di sostenibilit ambientale e sociale Spunti per una CSR innovativa: shared value, stakeholder engagement strategico e BCorp Lesigenza di accountability Levoluzione del reporting ambientale e sociale Costruire un percorso di reporting Cenni di gestione ambientale
  3. 3. 3 Avanzi cosa facciamo Think tank. Abbiamo avviato un programma di ricerca (SIRP Sustainable Innovation Research Programme) con lobiettivo di comprendere e diffondere le dinamiche che sono alla base dellinnovazione sostenibile. Consulting. Forniamo servizi di consulenza direzionale e operativa e soluzioni specifiche a imprese e organizzazioni che vogliono migliorare il loro profilo di sostenibilit. Habitat. Nella nostra nuova sede di Milano, una fabbrica storica ristrutturata, mettiamo a disposizione spazi di lavoro e servizi di facility management per piccole imprese e start- up. Make a Cube3 Selezioniamo start-up e piccole imprese gi avviate, con buone idee per incidere sui bisogni sociali e sulla riduzione degli impatti ambientali, e le aiutiamo ad affermarsi sul mercato. Chi siamo Dal 1997 un punto di riferimento nel campo della sostenibilit ambientale, responsabilit sociale dimpresa, open innovation e facilitazione dei processi.
  4. 4. 4 Clienti Area CSR Industrial Real estate Banking & Finance Energia & Utilities Luxury & Consumer Goods Terzo settore / PA
  5. 5. 5 Giro di tavolo Di quello che avete sentito raccontare della responsabilit sociale di impresa, che cosa vi ha convinto / non vi ha convinto? Quali sono i punti di forza/di debolezza del concetto? Quali sono le domande a cui la responsabilit sociale d o non d risposta? Esempio di unimpresa/organizzazione che ritenete socialmente responsabile e di una socialmente irresponsabile.
  6. 6. 6 Conosciamoci Pillole di sostenibilit ambientale e sociale Spunti per una CSR innovativa: shared value, stakeholder engagement strategico e BCorp Lesigenza di accountability Levoluzione del reporting ambientale e sociale Costruire un percorso di reporting Cenni di gestione ambientale
  7. 7. 7 La dimensione sociale dellimpresa Not everything that can be counted counts and not everything that counts can be counted (citazione attribuita ad Albert Einstein) Liniziativa economica privata libera. Non pu svolgersi in contrasto con lutilit sociale o in modo da recare danno alla sicurezza, alla libert, alla dignit umana. (Costituzione Italiana, Art. 41) Creazione (o distruzione) di valore ambientale e sociale
  8. 8. 8 Capacit di assicurare il soddisfacimento delle necessit delle generazioni presenti senza compromettere la capacit delle generazioni future di soddisfare i loro bisogni, preservando la qualit e la quantit del patrimonio e delle riserve naturali (Rapporto Brundtland, Commissione Internazionale per l'Ambiente e lo Sviluppo, 1987). Il Libro Verde Commissione Europea (2001) definisce la responsabilit sociale dimpresa come lintegrazione su base volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con tutte le parti interessate. Nel 2011 la Commissione Europea pubblica una nuova comunicazione in cui completa la precedente definizione con la seguente sintesi: responsabilit delle imprese per il loro impatto sulla societ Introduzione al tema Sviluppo sostenibile Responsabilit sociale dimpresa (CSR)
  9. 9. 9 Perch attivare una strategia sostenibilit? Strumento di posizionamento del prodotto e visibilit presso i clienti (in un mercato sempre pi globalizzato che guarda ai Paesi emergenti) Migliore reputazione e capacit di risposta in caso di crisi e conflitti su temi etici Potenziamento brand image e rafforzamento delle capacit di partnership Favorire le relazioni con il territorio e integrare lapproccio glocal, che nel settore assume significato rilevante Riduzione degli incidenti ambientali e degli infortuni sul lavoro Migliori relazioni industriali con i sindacati Migliori condizioni dal sistema bancario e assicurativo Incremento della facilit di ottenere autorizzazioni e licenze per ampliare o aprire nuovi siti produttivi Incremento della capacit di attrarre investitori e realizzare operazioni societarie, anche attraverso lottenimento di contributi Efficienze gestionali (costi energetici, per la gestione dei rifiuti, etc.) Riduzione del rischio di non compliance agli adempimenti normativi (con riduzione dei costi conseguenti) e prevenzione di fenomeni illeciti. Attrazione, fidelizzazione e motivazione del personale (e del capitale umano di cui sono portatrici). Benefici di immagine e qualitativiBenefici economico-finanziari
  10. 10. 10 In teoria La fiducia rappresenta un elemento di sintesi costruito con il fare quotidiano e mediante la realizzazione di condizioni di: comunicazione, coinvolgimento e trasparenza nella gestione. Limmagine globale dellimpresa la percezione, lidea, la rappresentazione che i diversi pubblici hanno dellimpresa stessa nella sua totalit, ricevuta, interpretata e assimilata attraverso tutti i segnali, volontari e involontari che limpresa trasmette (Guzzi, Ruotolo, 2011).
  11. 11. 11 Cambiare punto di vista: gli stakeholder al centro
  12. 12. 12 La definizione di responsabilit sociale secondo la stakeholder theory La CSR un modello di governance allargata dellorganizzazione, in base al quale chi la governa ha responsabilit che non si limitano ai doveri fiduciari nei riguardi della propriet/azionista, ma si estendono ad analoghi doveri nei riguardi degli altri stakeholders, ed la base per conservare ed accrescere uno degli asset pi preziosi, bench immateriali, dellimpresa: la fiducia Questultima pu essere accumulata e operare solo in presenza di un insieme noto di principi e di regole e di sistemi di gestione esplicitamente annunciati per attuarli e a cui limpresa decide di sottomettersi volontariamente La CSR consiste, in estrema sintesi, nellincorporare nelle strategie e nelle pratiche dimpresa le legittime aspettative degli stakeholder. Vanno perci attivati dei canali di comunicazione a due vie, in modo da non limitarsi a presumere di conoscere queste aspettative, ma di registrarle da fonti quanto meno mediate In senso stretto, gli stakeholders sono tutti quegli individui o quei gruppi dai quali lorganizzazione dipende per la propria sopravvivenza: per esempio azionisti, dipendenti, clienti, fornitori e regolatori. In senso pi ampio, uno stakeholder ogni individuo o gruppo che pu influenzare o essere influenzato dal risultato dellattivit dellorganizzazione, in termini di politiche, processi prodotti.
  13. 13. 13 La definizione di responsabilit sociale secondo la stakeholder theory Gli stakeholder non sono solo interessati al fatto che un determinato progetto vada a buon fine, ma soprattutto a comprendere chi e come deve partecipare alla concreta realizzazione del progetto in questione: in sostanza, la determinazione di risultati desiderati dipende dal costante rapporto e scambio con gli stakeholder di riferimento. (Freeman, 1984) Limpresa che crea valore un soggetto comunicante, artefice insieme ai propri stakeholder di un processo interattivo di creazione di significati economico finanziari, etico sociali, commerciali, simbolici. Gli stakeholder infatti non sono meri destinatari dei messaggi aziendali, poich come influenzatori e interpreti, a loro volta producono valori immateriali, ovvero messaggi.
  14. 14. 14 Uninterpretazione politica
  15. 15. 15 I beni relazionali come moneta intangibile Lo stakeholder engagement rappresenta uno strumento di democrazia economica, ovvero un sistema di cessione di pezzi di potere dallimpresa agli stakeholder esterni, assegnando ad essi una nuova sovranit. In questo senso, limpresa, da centro delliniziativa di responsabilit sociale, diventa a sua volta uno stakeholder in una relazione continua e circolare, a rete, con gli altri soggetti che operano nel medesimo territorio (fisico o metaforico). Impresa liquida?
  16. 16. 16 Conosciamoci Pillole di sostenibilit ambientale e sociale Spunti per una CSR innovativa: shared value, stakeholder engagement strategico e BCorp Lesigenza di accountability Levoluzione del reporting ambientale e sociale Costruire un percorso di reporting Cenni di gestione ambientale
  17. 17. 17 Verso linnovazione sociale Limpresa non pi un semplice attore economico che si adatta allo scenario competitivo, ma si configura sempre pi come unorganizzazione aperta allecosistema in cui opera. Le istanze provenienti dal contesto, grazie alla nuove possibilit di amplificazione, di diffusione e coordinamento, sono invia di moltiplicazione. Si propone in forme rinnovata una forte domanda dal basso, catalizzata dai bisogni insoddisfatti - o ipersoddisfatti - che la crisi porta a galla. Definiamo innovazioni sociali le nuove idee (prodotti, servizi e modelli) che soddisfano dei bisogni sociali (in modo pi efficace delle alternative esistenti) e che allo stesso tempo creano nuove relazioni e nuove collaborazioni. In altre parole, innovazioni che sono buone per la societ e che accrescono le possibilit di azione per la societ stessa (Mulgan, 2011)
  18. 18. 18 Com
  19. 19. 19 Un approccio difensivo Prevenire i rischi [in prima battuta reputazionali, ma non solo] derivanti da una gestione improvvisata di situazioni non pianificate (crisis management) Valorizzare il patrimonio di relazioni di cui la banca dispone, sfruttandolo in modo da aumentare il capitale sociale Rendere efficiente ed efficace (riducendo costi e improduttivit) un processo ad oggi non sistematizzato Mappatura stakeholder Selezione interlocutori e temi rilevanti (agenda setting) Processo di ascolto e talvolta restitutizone Bias operativi: disponibilit interlocutore, opportunit, soggettivit Obiettivi Modalit operative
  20. 20. 20 La responsabilit sociale non un elemento che si aggiunge, ma un modo di condurre la propria attivit, nella consapevolezza che un elemento fondamentale per la sua crescita costituito dallessere parte di un sistema complesso di relazioni (con i clienti, i collaboratori, i fornitori, etc.) capace di durare nel tempo e produrre valore sostenibile. Da giving a partnership. Come dovrebbe essere Relazione = Fiducia = Reputazione = Valore
  21. 21. 21 The big issue Policies and practices that enhance the competitiveness of a company while simultaneously advancing the economic and social conditions in the communities in which it operates Porter & Kramer, 2011, HBR
  22. 22. 22 Includere i territori nella catena del valore
  23. 23. 23 Definizione Busines Opportunities & Challenges Shared Value is: La sovrapposizione tra le tre aree definisce lopportunit di creazione di valore condiviso attraverso iniziative che devono: 1.Fornire un ritorno di business 2.Indirizzarsi a un bisogno sociale specifico 3.Creare spazi di efficienza mediante lutilizzo di asset aziendali Social Needs Corporate Assets and Expertise
  24. 24. 24 Impresa e territorio: stock e flussi Corporate Assets and Expertise Policies and processes Externalities Capitale sociale ----- SH3 Capitale umano ----- SH4 Capitale naturale ----- SH1 Capitale economico ----- SH2
  25. 25. 25 Tre modi per creare valore condiviso Catena del valore. Collaborazione con i fornitori in ottica di co-sviluppo e co-evoluzione Resilienza, qualit, flessibilit, innovazione Sviluppo locale (local cluster development). Collaborazione con attori locali, sociali ed economici, compresa la PA e la collettivit: Licence to operate, minore conflittualit, capitale umano Innovazione di prodotto e servizio. Collaborazione con clienti attuali e potenziali, Innovazione radicale, bisogni emergenti, mercati emergenti
  26. 26. 26 Dalla CSR al Valore condiviso Risk mitigation Reputation Management Business Ethics + Corporate competitiveness Local and regional development Reducing negative impact Enhancing positive impact
  27. 27. 27 Dalla CSR al Valore condiviso
  28. 28. 28 Programmi e progetti a VC Ancorati a processi aziendali core Costi marginali bassi Specifico dellorganizzazione In collaborazione con stakeholder esterni (oltre la filantropia) Crea valore per limpresa e per gli stakeholder
  29. 29. 29 Shared Value opportunity identification Companies can and should have investments in each quadrant SocialImpact Business Impact Shared Value Enhancers Shared Value Initiatives Community Obligations Business First Create and enabling environment that supports companys growth plans and social goals Develop initiatives that improve competitiveness by simoultaneously creating economic and social value Fund social initiatives that meet critical community expectations Focus on excellence in the core business
  30. 30. 30 Benefici dellapproccio 1) mappare alcuni processi in grado di guidare la generazione di valore condiviso come ulteriore opportunit di sviluppo della strategia di CSR; 2) dotarsi di un potenziale per la condivisione con il top management (AD e CDA) di tematiche di CSR rilette attraverso la lente della creazione di valore; 3) rafforzare i processi di comunicazione con la comunit finanziaria interessata a modelli che superino i limiti della CSR classicamente intesa e coniughino con maggiore efficacia valore per gli azionisti, consolidamento del vantaggio competitivo, recupero di legitimacy, licence to operate per acquisizioni, espansioni, etc. e creazione di valore per i pi svantaggiati (in un periodo di forte alleggerimento del welfare state e dellazione pubblica); Dai benefici operativi e reputazionali
  31. 31. 31 Benefici dellapproccio 4) ottenere uno strumento di input per integrazione del piano dazione per la sostenibilit, identificando progettualit a basso costo marginale con alto impatto verso gli stakeholder; 5) fornire una chiave di lettura innovativa delle attivit di responsabilit sociale, in unottica di comunicazione esterna e di un presidio pi efficace del rischio reputazionale, ovvero riposizionare la propria narrazione dei temi della sostenibilit. 6) Passare da unottica di giving ad unottica di co progettazione, di condivisione delle azioni e dei fini tra mondo profit e rappresentanti dei bisogni sociali, in grado di conciliare le esigenze di attori diversi. La complementariet delle risorse dei partner offre lopportunit di generare soluzioni win win, in cui entrambe le parti perseguono i propri obiettivi sfruttando i vantaggi della collaborazione e ragionando in termini di innovazione per soddisfare bisogni sociali in modo pi efficace rispetto allesistente a strumento di social innovation
  32. 32. 32 Case History
  33. 33. 33 Unifem LOccitane: produzione di burro di karit in Burkina Faso United Nations Development Fund for Women (UNIFEM) e LOccitane, importante marchio francese della cosmetica, hanno promosso un progetto per dare un accesso diretto ai mercati internazionali alle donne produttrici di burro di karit delle zone rurali del Burkina Faso. Il supporto di Unifem e LOccitane si concretizzato in: Assistenza finanziaria Potenziamento della capacit produttiva, soprattutto grazie allacquisto di macchinari Formazione su tecniche e processi di magazzinaggio Acquisto con pagamento anticipato, da parte di LOccitane, di grandi quantit di burro di karit dalle Unions des Groupements Kiswendsida (UGK), un raggruppamento di circa 100 produttori locali di burro di karit Le attivit del progetto sono state realizzate mediante il supporto di cooperative locali di produttori di burro di karit.
  34. 34. 34 Nestl: nutrition, water, development 771 agronomi e circa 5000 esperti agricoli di Nestl danno sostegno tecnico attraverso specifici programmi educativi sviluppati in pi di 30 Paesi e diretti a 600.000 contadini. in Pakistan un progetto congiunto fra il Programma di Sviluppo delle Nazioni Unite, Nestl Pakistan ed Engro Foods ha formato 4.000 consulenti agricoli donne, la cui assistenza e consulenza consente di aumentare la produzione di latte fra i produttori caseari nelle regioni rurali del Pakistan che forniscono latte fresco a Nestl. Nestl ha sviluppato e prodotto dei particolari cracker arricchiti con ferro e vitamina B che sono stati distribuiti gratuitamente per colazione dal Colombian Institute for Family Welfare a 640.000 bambini poveri. in Brasile Nestl coinvolta in numerosi programmi educativi rivolti ai bambini. Tra questi, parte del progetto Solidary Literacy: Nestl ha dato il suo contributo in tre comunit locali, aiutando direttamente pi di 8.000 studenti e qualificando direttamente oltre Rafforzare i fattori competitivi primari Rafforzare i fattori competitivi di supporto
  35. 35. 35 Shared Value e Sharing Economy www.marketingrevolution.com
  36. 36. 36 Shared Value e Sharing Economy Leconomia collaborativa sta dimostrando di essere un fenomeno significativo. Quale ruolo per le imprese? Quali benefici? Risparmi economici ed efficienza Riduzione delle esternalit e dei costi ambientali e sociali, Maggiori opportunit di accesso a beni e servizi, Flessibilit di utilizzo, a vantaggio della soddisfazione piena del bisogno, Per esempio, il social lending gode di un giro di affari di 5 miliardi di dollari, il car sharing di 3,3 miliardi di dollari solo negli USA, il couch surfing oggi praticato da 3 milioni di persone in quasi tutti i Paesi del mondo, il mercato dei beni affittati tra privati vale pi di 26 miliardi di dollari e ogni mese sono 2,2 milioni le persone che utilizzano servizi di bike sharing. Si tratta dunque di un paradigma sempre pi diffuso sia per tipologia di servizi proposti, sia per numero di persone che li utilizzano. Non certo un modello sostitutivo delleconomia mainstream, ma un modello integrativo probabilmente destinato a durare.
  37. 37. 37 Stakeholder engagement strategico: la sostenibilit delle relazioni Se lobiettivo finale dellorganizzazione creare valore, i processi sottostanti devono essere sostenibili, ossia capaci di coinvolgere e soddisfare i vari stakeholder, che apportano risorse funzionali al successo duraturo dellorganizzazione. Tali processi devono valorizzare e consolidare le relazioni, assicurandone la sostenibilit. Pertanto, la sostenibilit dellorganizzazione dipende dalla sostenibilit delle sue relazioni con i differenti portatori dinteressi. I mercati sono conversazioni, Cluetrain Manifesto, 1999 Nessuno spettatore della partita, tutti giocatori
  38. 38. 38 I beni relazionali come moneta intangibile Sul valore della fiducia si basa il rapporto collaborativo: la fiducia una moneta di scambio intangibile. Da essa dipende lappartenenza ad una comunit. I beni relazionali, non essendo n beni privati, n beni pubblici, divengono un punto dincontro tra i livelli micro e macro, tra lazione individuale e la sfera sociale (Arvidsson, Giordano, 2013). La relazione con gli stakeholder unopportunit per aprire lorganizzazione allintelligenza collettiva, permettendo a competenze e conoscenze diffuse di contribuire al rafforzamento dei piani di sviluppo in una logica di collaborazione e non di contrapposizione.
  39. 39. 39 Un processo efficace Lo stakeholder engagement deve essere parte integrante del processo decisionale (e non pi altro rispetto al business, come spesso accade oggi), secondo i seguenti step: consapevolezza del possibile contributo dellimpresa alla societ, conoscenza approfondita degli stakeholder, definizione dei temi materiali oggetto dellengagement gestione sistematica dentro i processi di business approccio radicale alla comunicazione con il mondo esterno.
  40. 40. 40 Focus - AA1000 per lo stakeholder engagement La norma AA1000 nata nel 1999. Si tratta di uno standard di processo per misurare i risultati delle imprese nel campo dellinvestimento etico e sociale e dello sviluppo sostenibile, introdotto dallISEA (Institute of Social and Ethical Accountabiliy), formato da imprese, ONG, universit e societ di consulenza. La norma si pone lobiettivo di migliorare la responsabilit e la performance delle organizzazioni e focalizza lattenzione sulla qualit dellimpegno etico e sociale verso i vari interlocutori dellazienda. LAA1000 individua analiticamente le fasi del processo di implementazione di un sistema di social accounting and reporting allinterno dellazienda, dettando una serie di principi guida da osservare in questo processo. Limpresa al centro
  41. 41. 41 Focus - AA1000 per lo stakeholder engagement dialogo con gli stakeholder recepimento delle loro attese, integrare in un unico e coerente modello gestionale le azioni in campo sociale, ambientale ed economico. identificare indicatori relativi allanalisi delle relazioni con gli stakeholder. Obiettivi della linea guida
  42. 42. 42 Eterogenesi dei fini Far entrare lopinione degli stakeholder nelle imprese significa affacciarsi verso nuove opportunit: non solo stimoli utili al rafforzamento della catena del valore (innovazione in primis), ma incrementare il capitale relazionale e la fiducia, valori chiave nel contesto storico attuale. Stakeholder engagement interpretato come momento di scambio in cui limpresa si affida allinnovazione aperta e al contempo responsabilizza lo stakeholder come soggetto cui assegnato il compito di controllore sociale sullimpresa stessa e sullaccettabilit sociale dei suoi comportamenti. Stakeholder engagement al centro dei processi aziendali come strumento strategico che impatta sul decision making, verso lopen governance. Widiba Lego Carim Comitato etico
  43. 43. 43 antenna di rilevazione dei bisogni (sociali ma anche di mercato) cui limpresa pu offrire risposte sia con prodotti e servizi, sia con la condivisione di asset sottoutilizzati, in una logica shared value strumento di corporate crowdsourcing in cui limpresa mediante un processo di open knowledge, recepisce punti di vista differenti e investe gli stakeholder del ruolo di partner di innovazione dei processi di governance, al contempo sviluppando una comunit di pensiero attorno ad essa. strumento propedeutico allanalisi di materialit, utile ad attivare una mappatura dei temi rilevanti dal punto di vista esterno per un processo di rendicontazione realmente utile. Non limitarsi a presumere di conoscere le legittime aspettative degli stakeholder sui temi chiave (da incorporare nelle strategie e nelle pratiche dimpresa) ma registrarle da fonti non mediate; Eterogenesi dei fini Hera Wikipedia (?) GRI G4
  44. 44. 44 Hera Lab (LocalAdvisoryBoard) consiglio consultivo locale multi-stakeholder, istituito in ciascuna delle aree territoriali; spazio in cui comunicare, diffondere e promuovere gli obiettivi futuri e i risultati si sostenibilit conseguiti nei territori; strumento di ascolto delle esigenze e delle aspettative degli stakeholder locali in relazione ai servizi offerti; laboratorio di idee per promuovere specifiche iniziative di coinvolgimento degli stakeholder anche in una logica di valore condiviso (piano di iniziative locali); comitato per il monitoraggio dell'efficacia delle iniziative Il LAB costituito da 7 a 12 componenti selezionati da Hera e nominati dal CdA. Hera eroga, come gettone di presenza, 100 per ogni partecipante e per ciascun incontro del LAB (destinato in beneficienza)
  45. 45. 45 Nuovi modelli di impresa Nuove forme organizzative, nuove prospettive per rileggere la catena del valore. Le BCorp (Benefit Corporations) sono organizzazioni che utilizzano il potere del business per rispondere a sfide di carattere sociale e ambientale, per le quali il profitto mezzo e non fine. Nascono nellordinamento USA (anche se per il momento sono riconosciute solo in alcuni Stati) ma offrono un modello di business innovativo, che ha preso piede. A settembre 2014 esistono 1096 B Corporation certificate in 121 settori e 34 paesi. In Italia sono 5: Fratelli Carli (Olio doliva e prodotti gastronomici, la pi grande B Corp Europea), Nativa (Innovazione sostenibile), Treedom (Sistemi di compensazione energetica), Equilibrium (Bioedilizia) e D- Ordit (Sostenibilit nel settore spaziale). Molte sono piccole realt, il modello ancora di nicchia. Alcuni esempi di marchi noti a livello internazionale: i gelati Ben&Jerrys, del gruppo Unilever o labbigliamento Patagonia. Requisito chiave: linclusione del punto di vista degli stakeholder. Questionario periodico di verifica da parte di ente terzo. Make a Cube prima impresa Low Profit
  46. 46. 46 Conosciamoci Pillole di sostenibilit ambientale e sociale Spunti per una CSR innovativa: shared value, stakeholder engagement strategico e BCorp Lesigenza di accountability Levoluzione del reporting ambientale e sociale Costruire un percorso di reporting Cenni di gestione ambientale
  47. 47. 47 47 La reputazione determina il 10% del valore dimpresa La reputazione un valore sempre pi a rischio anche per le questioni ambientali Lo scenario
  48. 48. 48 sempre pi a rischio Nel 2011, BP ha pagato nel solo mese di giugno 3,6 milioni di dollari per rendere pi difficile laccesso a informazioni potenzialmente compromettenti, acquistando un altissimo numero di link sponsorizzati nei principali motori di ricerca. Cos facendo il navigatore che cerca in rete delle informazioni sul disastro trova ai primi posti dei link che riportano al sito di BP e nello specifico a pagine che evidenziano quanto la stessa si stia prodigando per riparare il danno. Lo scenario
  49. 49. 49 Il ruolo del percepito La non applicabilit della teoria convenzionale della decisione razionale e la conseguente affermazione della razionalit limitata erodono la possibilit di ricorrere alla certezza scientifica, rendendo indispensabile considerare le rappresentazioni mentali, e quindi le percezioni, degli attori che a vario titolo sono interessati da una decisione. Ci che l'individuo fa si fonda non su una conoscenza diretta e certa, ma su immagini che egli si forma o che gli vengono date. La figura del cittadino onnicompetente un ideale difficile da raggiungere sia per questioni tecniche che per questioni umane. W. Lippman
  50. 50. 50 La realt quel che conosci
  51. 51. 51 La realt quel che conosci
  52. 52. 52 La realt quel che conosci
  53. 53. 53 La realt quel che conosci
  54. 54. 54 Nathan Zonher, 13 anni, studente di scuola media a Idaho Falls (Usa), nel 1997 promosse una raccolta di firme per la messa al bando del biossido di idrogeno. Il Wall Street Journal, che riport lepisodio in prima pagina, racconta che ai tavoli veniva distribuito un volantino che illustrava i rischi connessi allutilizzo del composto chimico: nella forma gassosa il biossido di idrogeno pu provocare ustioni; il componente principale delle piogge acide; la causa dellerosione dei terreni; riduce lefficacia dei freni delle auto; se inalato accidentalmente pu uccidere; inoltre dimostrata la sua presenza nei tessuti terminali ammalati di cancro. La presenza di un notaio testimonia che firmarono la petizione senza indugi il 76% di coloro che si fermarono ai tavoli. Il ruolo del percepito Disponibilit di informazioni: la realt ci che conosci
  55. 55. 55 Le pressioni dallesterno Transparency International valuta la disclosure delle principali imprese del mondo: 90 multinazionali non rendicontano sulla tassazione estera, 54 di loro non danno informazioni su ricavi fuori dalla nazione di origine. Tra i virtuosi ENI, male le ICT (Amazon, Apple). Transparency International Campagne specifiche
  56. 56. 56 Parola dordine: accountability Il principio di fondo alla base della rendicontazione di sostenibilit laccountability, ossia la responsabilit di spiegare e giustificare a chi ne ha diritto (rendicontare) cosa si sta facendo per rispettare gli impegni presi con gli stakeholder. Il reporting non finanziario, nella maggior parte dei paesi, costituisce ancora una attivit di carattere volontario. I contenuti e le modalit del reporting sono definiti da linee guida internazionali, principalmente quelle sviluppate dal GRI (Global Reporting Initiative, AccountAbility), e anche da organismi a carattere nazionale (es. FEEM, iniziativa CSR del Ministero del Lavoro, Gruppo Bilancio Sociale, ABI, etc.). I documenti vengono in genere sottoposti ad asseverazione da una societ terza indipendente (assurance) al fine di dare maggiore credibilit alle informazioni e ai dati riportati.
  57. 57. 57 Conosciamoci Pillole di sostenibilit ambientale e sociale Spunti per una CSR innovativa: shared value, stakeholder engagement strategico e BCorp Lesigenza di accountability Levoluzione del reporting ambientale e sociale Costruire un percorso di reporting Cenni di gestione ambientale
  58. 58. 58 Dal Rapporto Ambientale Nella seconda met degli anni 70 alcune imprese sotto la spinta di una legislazione sempre pi severa e dei movimenti ecologisti iniziano a pensare a uno strumento di comunicazione di tipo proattivo. Mentre i primi rapporti ambientali sono stati pubblicati da aziende del settore chimico-farmaceutico e gas-petrolifero, oggi possibile trovare rapporti provenienti dai settori pi diversi (tra i quali aeroporti, banche, societ di servizi, ecc). Si tratta di uno strumento volontario che lazienda decide di adottare, non quindi sulla base di un obbligo legislativo, ma in considerazione dei benefici che si attende di ottenere. Scopo fondamentale dei rapporti ambientale innanzitutto raccontare limpegno dellazienda nella riduzione degli impatti ambientali derivanti dalla propria attivit.
  59. 59. 59 al Bilancio Sociale Negli anni 70, durante lo scandalo del Watergate, alcune aziende chimiche e petrolifere statunitensi furono attaccate da una parte dellopinione pubblica con laccusa grave di esercitare il lavoro in condizioni pessime e di produrre un forte inquinamento ambientale. Il mercato cominci a riflettere sul rapporto tra aziende e societ e su come poter comunicare al meglio con tutti gli interlocutori economici. In Italia, il Bilancio Sociale, come forma complementare al bilancio desercizio, compare nella seconda met degli anni 70. Il primo caso aziendale di cui si ha notizia il Bilancio Sociale della Merloni. Lo strumento si sviluppa e diffonde in Italia durante i primi anni 90 per diversi motivi tra cui: crescente pressione esterna della societ organizzata verso il comportamento etico, sociale e ambientale delle imprese legato anche al tema della globalizzazione; la crisi degli strumenti di valutazione del valore prodotto dalle aziende; la diffusione di linee guida, modelli e standard di redazione dei Bilanci Sociali tarati su esigenze specifiche di settore e la diffusione delle prime certificazioni etico-sociali (SA 8000).
  60. 60. 60 Il Bilancio di sostenibilit Con il passare degli anni, si assistito ad una trasformazione dal rapporto ambientale al Bilancio di Sostenibilit in cui, oltre agli aspetti ambientali, trovano posto anche le tematiche sociali ed economiche (si comunicano aspetti quali la politica delle assunzioni, la formazione, la comunicazione interna, ecc). Limpegno dellazienda viene documentato attraverso la presentazione delle politiche, dei programmi e degli obiettivi ambientali che lazienda si pone, la cui efficacia viene misurata attraverso dati quantitativi relativi alla prestazione ambientale uso di materie prime ed energia, emissioni inquinanti, produzione di rifiuti.
  61. 61. 61 Verso il Bilancio Integrato Le imprese pi evolute hanno iniziato un percorso di rendicontazione integrata, attraverso la predisposizione di un unico documento, lIntegrated Report, o IR, che include sia il bilancio economico finanziario che quello di sostenibilit, anche considerando le forti spinte in questo senso da parte della comunit internazionale con la creazione dellIIRC International Integrated Reporting Council (www.theiirc.org/). Lintroduzione del Bilancio Integrato richiede un approccio che operi su due distinti livelli: Culturale: sviluppo di una cultura del management e delle funzioni coinvolte attraverso la preparazione di schede di caso, la narrazione e la condivisione di problemi e opportunit; Operativo: individuazione di grandezze quantitative, informazioni qualitative, processi e responsabilit coinvolte e da coinvolgere.
  62. 62. 62 Focus Verso il Bilancio Integrato r e x te r n a l e n v ir o n m e n t.) 2.22 Those charged with governance are responsible for creating an appropriate oversight structure to support the ability of the organization to create value. (See Content Element 4B G o v e r n a n c e .) provision of services. Encouraging a culture of innovation is often a key business activity in terms of generating new products and services that anticipate customer demand, introducing efficiencies and better use of technology, substituting inputs to minimize adverse social or environmental effects, and finding alternative uses for outputs. Figure 2: The value creation process:
  63. 63. 63 3 . G U ID IN G P R IN C IP L E S C O N T IN U E D Figure 3: Entities/stakeholders considered in determining the reporting boundary: upon which they do so, the initiatives that business partners agree to undertake with the organization, the organizations reputation, conditions imposed on the organizations social licence to operate, and the imposition of supply chain conditions or legal requirements. e 1: Value created for the organization and for others: When these interactions, activities, and relationships are material to the organizations ability to create value for itself, they are included in the integrated report. This includes taking account of the extent to which effects on the capitals have been externalized (i.e., the costs or other effects on capitals that are not owned by Focus Verso il Bilancio Integrato
  64. 64. 64 I principi guida Strategic focus and future orientation Connectivity of information Stakeholder relationships Materiality Conciseness Reliability and completeness Consistency and comparability Focus Verso il Bilancio Integrato I contenuti Organizational overview and external environment Governance Business model Risks and opportunities Strategy and resource allocation Performance Outlook Basis of preparation and presentation General reporting guidance
  65. 65. 65 Il quadro normativo In Europa, il Bilancio Sociale, promosso inizialmente in Olanda e in Germania, trova la sua principale formalizzazione in Francia. La legge n. 769 del 1977 obbliga le imprese francesi con pi di 750 dipendenti a redigere il Bilancio Sociale, obbligo esteso dal 1982 alle societ con pi di 300 dipendenti. La Legge Nouvelles Rgulations Economiques - nota come Legge Grenelle - del 2002 relativa agli obblighi di trasparenza delle imprese quotate in materia sociale e ambientale. Elenca la lista d'informazioni che devono essere fornite, ovvero informazioni relativa alla gestione del personale, allimpatto territoriale dell attivit e allambiente. Nel 2012 entra in vigore la Legge Grenelle 2, che amplia e perfeziona la precedente. Prevede lobbligatoriet della trasparenza anche per le societ dimensioni maggiori (fatturato di un miliardo fino al 31 dicembre 2011, di 400 milioni dal 2012 in poi), nonch il vincolo di spiegare quando non vengono diffuse le informazioni.
  66. 66. 66 Il quadro normativo La Direttiva comunitaria 34/2013 relativa ai bilanci desercizio, ai bilanci consolidati e alle relative relazioni di talune tipologie di imprese introduce importanti novit in tema di rendicontazione extrafinanziaria. Lobiettivo migliorare la trasparenza e laccountability di alcune grandi imprese sui temi non-finanziari. Le imprese saranno obbligate a pubblicare tali informazioni se avranno i tre seguenti criteri: essere una grande impresa, ovvero avere un bilancio di almeno 20 milioni o un fatturato netto di 40 milioni avere pi di 500 dipendenti. essere un ente di interesse pubblico (in particolare le aziende quotate, gli istituti di credito, le assicurazioni o altre imprese considerate come tali dalla legislazione nazionale in ragione della natura della loro attivit, della loro dimensione o della forma societaria)
  67. 67. 67 Il quadro normativo Si stima che la nuova direttiva riguarder circa 6000 imprese in Europa e circa 300-400 realt a livello italiano. Gli ambiti su cui la direttiva chiede una rendicontazione sono ambiente politiche sociali e legate ai dipendenti diritti umani e anti-corruzione politiche sulla diversit. Lapproccio comply or explain, per cui limpresa che non ha una politica specifica su una delle aree non-finanziarie evidenziate tenuta a spiegare le motivazioni di tale assenza. Entro il 2016, gli Stati Membri dovranno recepire la direttiva nella legislazione nazionale. La CE dovr pubblicare una guida non vincolante che fornir alcune indicazioni sulla metodologia di rendicontazione per cui verranno consultati diversi stakeholder. Nel 2018 la Commissione europea analizzer i risultati della direttiva e ne valuter eventuali aggiornamenti, in particolare relativamente alle caratteristiche delle aziende coinvolte. .
  68. 68. 68 Il Bilancio di Sostenibilit come strumento di gestione Il Bilancio di Sostenibilit un documento di rendicontazione redatto volontariamente, inizialmente distinto dal bilancio economico finanziario che analizza ed esprime in dati quantitativi e qualitativi loperato dellimpresa nelle sue tre principali dimensioni: economica, sociale e ambientale. Comunica i tratti fondamentali dellidentit dellimpresa, la strategia realizzata e le linee di sviluppo della stessa e rende conto delle relazioni poste in essere con i diversi gruppi di riferimento rappresentativi dellintera collettivit, al fine di delineare una situazione puntuale, completa e trasparente della complessa interdipendenza tra i fattori economici, sociali e ambientali caratteristici del contesto in cui limpresa opera. Si tratta un bilancio vero e proprio in cui sono riportati sia i risultati raggiunti sia gli obiettivi di sostenibilit futuri. Rappresenta uno dei principali strumenti di gestione e di comunicazione interna ed esterna della strategia e delle azioni di sostenibilit passate, presenti e future. Politiche e strategie Piani, processi e procedure Controllo di gestione Rendicontazione
  69. 69. 69 Obiettivi del Bilancio di sostenibilit Il Bilancio di Sostenibilit un modello di rendicontazione sulla qualit e sulla quantit delle relazioni fra unorganizzazione e i suoi interlocutori di riferimento volto a fornire un quadro omogeneo, completo e trasparente sullinterdipendenza fra fattori economici e fattori socio-ambientali derivanti dalle scelte dellorganizzazione. Si tratta di uno strumento di gestione della fiducia che consente alle aziende di realizzare una strategia di comunicazione diffusa e trasparente, in grado di perseguire il consenso e la legittimazione sociale quali premesse per il raggiungimento di qualunque altro obiettivo, compresi quelli di tipo reddituale e competitivo.
  70. 70. 70 Obiettivi del Bilancio di sostenibilit Per unorganizzazione, il Bilancio di Sostenibilit costituisce una forma di dialogo con le diverse parti interessate, con la finalit di comunicare in modo trasparente ai diversi interlocutori interni ed esterni ci che lorganizzazione stessa ha realizzato, le sue scelte, le azioni ed i risultati conseguiti. Si tratta di una modalit volta a far propria la logica della responsabilit sociale secondo cui ogni organizzazione responsabile degli effetti che la propria azione produce nei confronti della comunit e dei suoi interlocutori ed quindi chiamata a renderne conto, costruendo un rapporto fiduciario e di dialogo permanente.
  71. 71. 71 Standard di riferimento Nel corso degli ultimi anni molti enti hanno pubblicato alcune linee guida (con focus ambientale), al fine di dotare le organizzazioni di uno strumento di supporto nella redazione del proprio Bilancio di sostenibilit. Ecco alcuni esempi: Linee guida GBS Gruppo di studio per la statuizione dei principi di redazione del Bilancio Sociale; Linee Guida OCSE per le imprese multinazionali; Principi Global Compact; Linee guida ISPRA per la redazione della relazione sullo stato dell'ambiente di livello territoriale Global Reporting Initiative
  72. 72. 72 GBS Il GBS Gruppo di studio per la statuizione dei principi di redazione del Bilancio Sociale, formato da studiosi e professionisti provenienti dal mondo accademico e della consulenza, sorto nel 1998 con lobiettivo di offrire una guida sulle finalit e sulle procedure di formazione del bilancio sociale, e ha presentato nella primavera 2001 lo standard generale per la redazione del bilancio sociale. La proposta del Gruppo, intesa di generale applicabilit a tutte le aziende, si pone in sintonia con i principi di AA1000 e della GRI, pur presentando alcuni caratteri distintivi. Il Gruppo ha definito un modello di rendicontazione particolarmente ampio, rivolto a tutti gli stakeholder, nel quale vengono presi in considerazione i molteplici effetti connessi al comportamento dellazienda.
  73. 73. 73 GBS Il GBS ha indicato un contenuto minimo di informazione al di sotto del quale non consentito scendere, lasciando spazio allaggiunta di informazioni facoltative a discrezione delle aziende. Alla scelta del contenuto minimo, che garanzia di completezza del bilancio, si aggiunta quella della sua struttura, che rivolta a tutelare luniformit nel modo di presentare le informazioni. Il modello proposto prevede una struttura articolata in tre parti: identit aziendale; produzione e distribuzione del valore aggiunto; relazione sociale (ci che lazienda si proponeva di conseguire, ci che lazienda ha realizzato, ci che i destinatari ritengono di avere ottenuto). Le tre parti sono tutte obbligatorie.
  74. 74. 74 OCSE Le "Linee Guida dell'OCSE destinate alle imprese multinazionali" sono un corpo di raccomandazioni rivolte dai Governifirmatari della alle imprese multinazionalicontenenti "principi e norme volontari per un comportamento responsabile delle imprese, conforme alle leggi applicabili". Il campo di applicazione delle "Linee Guida aggiornate nel 2011 - riguarda tutti i settori produttivi e travalica le multinazionali per estendersi anche all'intera catena di fornitura delle imprese ed alle PMI. Contengono la descrizione dei comportamenti e delle modalit operative alle quali si devono attenere le imprese multinazionali nell'esercizio dell'attivit e nella gestione dei rapporti con i terzi, direttamente od indirettamente, coinvolti nel loro operato. In particolare, le raccomandazioni riguardano i seguenti ambiti dell'attivit delle imprese: Divulgazione di informazioni, Diritti umani, Occupazione e relazioni industriali, Ambiente, Lotta alla corruzione e alla concussione, Interessi del Consumatore, Scienza e Tecnologia, Concorrenza, Fiscalit
  75. 75. 75 GLOBAL COMPACT IlGlobal Compact Network Italia(GCNI) nasce nel 2002 con lo scopo di contribuire allo sviluppo in Italia del "Patto Globale", iniziativa per la promozione della cultura della cittadinanza d'impresa lanciata, nel 1999, dall'allora Segretario Generale delle Nazioni Unite Kofi Annan. Il Network opera, a tal fine, come piattaforma di informazione, garantendo supporto e coordinamento alle aziende e alle organizzazioni italiane che decidono di condividere, sostenere ed applicare un insieme di 10 principi universali relativi adiritti umani, lavoro,ambienteelotta alla corruzione, contribuendo cos alla realizzazione di "un'economia globale pi inclusiva e pi sostenibile". Le aziende che aderiscono al Global Compact delle Nazioni Unite si impegnano ad integrare nella loro visione strategica, cos come nella cultura organizzativa e nelle operazioni quotidiane dell'impresa, i dieci principi.
  76. 76. 76 GLOBAL COMPACT Le aziende che aderiscono al Global Compact devono caricare la loro COP sul sito web del Global Compact entro 1 anno dalla data di adesione. Le Communication on Progress - COP (Comunicazioni Annuali) sono lo strumento attraverso il quale le imprese che hanno aderito al Global Compact informano costantemente i loro stakeholder sulle attivit implementate e sui risultati raggiunti in tal senso. Nel caso in cui ci non avvenga, le aziende vengono inizialmente etichettate come "non comunicanti" sul sito del Global Compact e dopo un anno escluse dall'iniziativa (delisted). Pur non esistendo una procedura standard per la stesura delle Comunicazioni Annuali, il documento deve sempre prevedere nella sua struttura di base tre elementi essenziali: 1. Una lettera di apertura firmata dal Presidente o dal Direttore Generale (o dall'equivalente dirigente esecutivo) 2. Una descrizione delle azioni pratiche che i partecipanti hanno intrapreso nel corso dell'anno 3. Una valutazione dei risultati ottenuti e degli obiettivi
  77. 77. 77 ISPRA Le linee Guida ISPRA si rivolgono prioritariamente alla PA e rappresentano uno strumento di armonizzazione delle modalit di realizzazione dei report ambientali di livello locale con un focus sulla predisposizione della Relazione sullo stato dellambiente (RSA) territoriale. Comprende le definizioni dei principali elementi e strumenti metodologici di reporting ambientale territoriale e ne identifica i requisiti descrivendo le fasi principali del processo di progettazione e successiva realizzazione di una RSA. Infine illustra i criteri di riferimento e gli strumenti metodologico-operativi di cui deve o pu avvalersi lanalista di reporting per lattuazione delle fasi di realizzazione della RSA.
  78. 78. 78 GRI La Global Reporting Initiative stata istituita nel 1997 allo scopo di sviluppare e promuovere linee guida, applicabili a livello globale, per la redazione di un rapporto di sostenibilit ovvero di un documento pubblico e credibile che descriva gli impatti di natura economica, ambientale e sociale che l'impresa o l'organizzazione genera attraverso le proprie attivit. La GRI stata promossa da CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) in partnership con UNEP (United Nations Environment Programme), e con il coinvolgimento di imprese, ONG, associazioni di esperti contabili, organizzazioni imprenditoriali e altri stakeholder a livello internazionale.
  79. 79. 79 GRI
  80. 80. 80 La rendicontazione di sostenibilit GRI G4 integrazione con altri standard OECD Guidelines for Multinational Enterprises United Nations Global Compact Principles UN Guiding Principles on Business and Human Rights IIRC framework
  81. 81. 81 La rendicontazione di sostenibilit GRI G4 - aree di approfondimento
  82. 82. 82 La rendicontazione di sostenibilit GRI G4 materialit e perimetro What it matters where it matters Nel G4, c' unattenzione pi marcata sulla rendicontazione di ci che materiale: unenfasi maggiore sugli impatti del business e su ci che effettivamente importante per gli stakeholder, piuttosto che sul rendicontare ogni cosa. Per ogni aspetto materiale, necessario identificare dove limpatto si verifica (se dentro o fuori lorganizzazione) e dove questo finisce. Nel report si deve quindi includere anche la descrizione del processo di definizione dei confini della rendicontazione. IL BILANCIO DIVENTERA MENO DISPERSIVO MA Piu FOCALIZZATO E VISSUTO
  83. 83. 83 La materialit Materialit significa determinare la rilevanza e la significativit di un tema per unorganizzazione e i suoi stakeholder. Una questione materiale (material issue) un argomento che influenza le decisioni, le azioni e le performance di unorganizzazione e/o dei suoi stakeholder. La materialit uno dei principi fondamentali di rendicontazione del GRI e del report integrato. Con la pubblicazione delle nuove linee guida G4 (la cui adozione sar obbligatoria dal 2015) il principio di materialit ha assunto una rilevanza fondamentale nella rendicontazione.
  84. 84. 84 Macro obiettivi dellanalisi di materialit Il Rapporto di Sostenibilit deve diventare uno strumento pi sintetico e focalizzato, maggiormente trasparente e meno autoreferenziale, nonch rappresentare unoccasione di maggiore apertura al dialogo ed al confronto con gli stakeholder. Coinvolgimento di tutte le funzioni: processo di redazione del documento al servizio delle funzioni aziendali (incontri face to face, scheda di sintesi, dati quantitativi) per un Rapporto di Sosteniblit come strumento di coesione e dialogo verso una nuova cultura aziendale, arricchendosi delle esperienze e dei punti di vista di tutte le realt aziendali. Materialit Engagemen t
  85. 85. 85 Importanza per lorganizzazione [interviste interne] Significativit per gli stakeholder [interviste esterne] Il nuovo standard richiede che i temi materiali (al centro delle strategie di sostenibilit e dei processi di rendicontazione) siano individuati attraverso un processo solido e trasparente che non pu prescindere da un coinvolgimento del management aziendale e degli stakeholder esterni Temi rilevanti Temi rilevanti Lanalisi di materialit si configura dunque come uno strumento di gestione delle strategie di sostenibilit della banca, anche attraverso lo stakeholder engagement Una metodologia per lanalisi di materialit ISO 26000 AA1000
  86. 86. 86 86 Il 1 novembre 2010 stata pubblicata la norma ISO 26000 che, applicabile a qualsiasi tipologia di organizzazione, fornisce una guida volontaria alla Responsabilit Sociale d'Impresa (CSR). Lo standard ISO 26000 offre alle organizzazioni una guida di riferimento per comprendere la CSR al fine di aiutarle a integrare, implementare e promuovere un comportamento socialmente responsabile all'interno dell'organizzazione e nella sua sfera di influenza. Non si tratta di uno standard certificabile, ma di un modello da cui le organizzazioni possono prendere spunto per adattare le proprie linee guida per il funzionamento dei processi interni. Focus - ISO26000 per la selezione dei temi rilevanti
  87. 87. 87 Focus - ISO26000 per la selezione dei temi rilevanti
  88. 88. 88 Lavoro di gruppo
  89. 89. 89 La rendicontazione di sostenibilit GRI G4 catena di fornitura Descrizione e caratterizzazione della catena di fornitura Identificazione degli aspetti di sostenibilit rilevanti (in ottica risk assessment) Integrazione degli aspetti di sostenibilit nei processi di gestione fornitori (in ottica risk management) Nuovi indicatori dedicati Catena di fornitura come parte integrante del perimetro di reporting
  90. 90. 90 La rendicontazione di sostenibilit GRI G4 governance Disclosure elemento discriminante per aspitare alleccellenza nel reporting Maggiore disclosure sui processi di gestione della sostenibilit e sulle retribuzioni ( oltre 10 nuovi punti previsti nel Profile Disclosure) Focus sui seguenti aspetti: - coinvolgimento del vertice aziendale nella definizione di strategie, nel risk management e nel reporting - processi di delega nella gestione dei temi materiali - legami tra compensi e prestazioni - differenziali retributivi tra il vertice e il resto dellorganizzazione aziendale
  91. 91. 91 La rendicontazione di sostenibilit GRI G4 indicatori Pari importanza tra tutti gli indicatori: superata la classificazione tra core e additional Disclosure pi ampia : da 84 a 91 indicatori (G3.1 vs. G4) Indicatori mirati a misurare i risultati di gestione Effetto governance Effetto supply chain
  92. 92. 92 La rendicontazione di sostenibilit GRI G4 materialit e perimetro
  93. 93. 93 La rendicontazione di sostenibilit GRI G4 alcuni esempi Nuovi Supply Chain Percentuale di nuovi fornitori selezionati in base a criteri relativi a: performance ambientali, pratiche di lavoro, diritti umani e performance sociali Percentuale di fornitori esistenti critici e relative misure intraprese riguardo: performance ambientali, pratiche di lavoro e performance sociali Upgrade G3.1-EC6 Politiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata su fornitori locali -> G4EC9 Percentuale di spesa concentrata su fornitori locali G3.1-EN7 Iniziative volte alla riduzione del consumo dellenergia indiretta e riduzioni ottenute -> G4-EN6 Riduzione del consumo di energia G3.1-SO3 Percentuale dei dipendenti formati su anti-corruzione - G4-SO4 Comunicazione delle policies e training dei dipendenti su anti-corruzione G3.1-PR5 Pratiche relative a customer satisfaction - G4-PR5 Risultati relativi a customer satisfaction Consumo di energia al di fuori dell'organizzazione Intensit energetica e Intensit carbonica Controversie ambientali, del lavoro, sugli impatti sociali Malattie professionali (incidenza o rischio)
  94. 94. 94 La rendicontazione di sostenibilit GRI G4 livelli di applicazione Livello di applicazione Informativastandard Profile Disclosure Indicatori Not in accordance In Accordance (Core) In Accordance (Comprensive) Statement generico This report contains Standard Disclosures form the GRI Sustainability Reporting Guidelines + indicazione di quali elementi dello standard sono stati considerati Copertura parziale (governance esclusa) Un indicatore per ogni aspetto materiale Tutti gli indicatori previsti per ogni aspetto materiale Copertura totale Informativa sulla modalit di gestione Copertura in funzione degli aspetti materiali Copertura in funzione degli aspetti materiali
  95. 95. 95 Nel 2011 si invertito il trend negativo circa la diffusione dei Bilanci CSR tra le societ FTSE All Share: rispetto allanno precedente cresciuto sia il numero di bilanci pubblicati che lincidenza percentuale, questultima passata dal 15% al 18% (**). E invece rimasta invariata al 62% la diffusione per quanto riguarda il solo MIB 40. Trend dei Bilanci CSR pubblicati tra le societ del FTSE All Share (*) il dato si riferisce ai bilanci pubblicati in versione completa la fine agosto 2012 (**) lincremento di questo valore dovuto anche alla riduzione del numero di societ FTSE All Share Numero di Bilanci CSR pubblicati (*)
  96. 96. 96 Ripartizione dei bilanci CSR pubblicati tra i diversi comparti Nel 2011 tutti i comparti hanno incrementato il numero di Bilanci CSR pubblicati entro il mese di Agosto, termine ultimo per la rilevazione, ad eccezione del Credito e Assicurazioni, che ha registrato alcuni casi di ritardo. Sono state registrate nuove entrate significative in particolare nel comparto manifatturiero (Prysmian, Italcementi, Cementir, Fiat Industrial, Piaggio, Sabaf)
  97. 97. 97 Maturit dei bilanci e spazio dedicato alla sostenibilit nella supply chain Oltre la met delle aziende del campione ha raggiunto un buon livello di maturit nel reporting di sostenibilit (rappresentato dal livello A/A+ del GRI). Alla rendicontazione sugli aspetti di integrazione della CSR nella catena della fornitura sono dedicate in media 4 pagine del bilancio sociale o di sostenibilit. Questo dato rilevato per la prima volta e non stato confrontato con gli anni precedenti. In prospettiva, data la crescente attenzione sul tema lecito aspettarsi un incremento dello spazio riservato a tale aspetto. Numero di pagine dedicate nel Bilanci CSR pubblicati Livello di applicazione dello standard GRI nei bilanci pubblicati
  98. 98. 98 Quanti report G4 pubblicati nel 2014? Europa: 155 Italia: 9 Fonte: Global Reporting Initiative database CNH Industrial N.V. CONAI Ecodom Expo Milano 2015 Fiat Group Gruppo Hera Pegaso S.r.l. Salini Impregilo Snam Pirelli Holcim Fondazione Milan
  99. 99. 99 Qualche statistica (GRI 2011) Fonte: Global Reporting Initiative database
  100. 100. 100 Qualche statistica (GRI 2011) Fonte: Global Reporting Initiative database
  101. 101. 101 Conosciamoci Pillole di sostenibilit ambientale e sociale Spunti per una CSR innovativa: shared value, stakeholder engagement strategico e BCorp Lesigenza di accountability Levoluzione del reporting ambientale e sociale Costruire un percorso di reporting Cenni di gestione ambientale
  102. 102. 102 La CSR ed il processo di rendicontazione StakeholdersStakeholders pianificazione obiettivi e azioni 1 realizzazione delle azioni e dei programmi 2 misurazione e monitoraggio 3 piano di rendicontazione 4 Valutazione della coerenza interna e degli impatti sociali 5 redazione del Bilancio di Sostenibilit 6
  103. 103. 103 La redazione del Bilancio di Sostenibilit La redazione del Bilancio di Sostenibilit si articola secondo le seguenti fasi: definizione del gruppo di lavoro, attraverso il coinvolgimento delle Funzioni e degli Uffici maggiormente interessate alla raccolta dei dati ed allelaborazione del documento; analisi dei temi materiali; identificazione dei dati e delle informazioni da raccogliere; redazione di un indice commentato; strutturazione del Piano di Lavoro per la raccolta dei dati e delle informazioni; elaborazione del draft del documento sulla base dellindice commentato e diffusione del draft tra le Funzioni interessate e il capo progetto; revisione e validazione del draft da parte della Direzione; redazione finale del documento.
  104. 104. 104 Raccolta dei dati e delle informazioni Lidentificazione dei dati e delle informazioni pu essere effettuata attraverso una procedura dindagine qualitativa condotta mediante una discussione guidata (focus group) con i principali stakeholder individuati dallazienda, finalizzata a: comunicare e valutare gli obiettivi e i contenuti specifici della missione; ricavare percezioni, valutazioni e aspettative su aree di interesse definite; tarare gli indicatori socio-ambientali sulle esigenze espresse dagli stakeholder; creare un canale di comunicazione consolidata tra lazienda e i suoi interlocutori principali. Alla raccolta dei dati far seguito la validazione degli stessi da parte della Direzione e/o dei Responsabili di Funzione, affinch ne sia valutata la coerenza, laccuratezza e lattendibilit.
  105. 105. 105 Raccolta dei dati e delle informazioni Unattenzione particolare deve essere rivolta alla determinazione e rendicontazione del valore aggiunto. Il parametro del valore aggiunto misura la ricchezza prodotta dallazienda nell'esercizio con riferimento agli stakeholder che partecipano alla sua distribuzione. Il processo di calcolo, definito nelle Linee Guida di riferimento (GBS, GRI) riclassifica i dati del conto economico in modo da evidenziare la produzione e la successiva distribuzione del valore aggiunto agli stakeholder di riferimento.
  106. 106. 106 Contenuto del documento Principi GRI: Materialit: le informazioni contenute nel documento devono riferirsi agli argomenti ed agli indicatori che riflettono gli impatti significativi economici, ambientali e sociali, o che potrebbero influenzare in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder. Inclusivit degli stakeholder: lorganizzazione dovr identificare i propri stakeholder e spiegare in che modo ha risposto alle loro ragionevoli aspettative ed ai loro interessi. Contesto di sostenibilit: il documento dovr illustrare la performance dellorganizzazione con riferimento al pi ampio tema della sostenibilit, considerando il contesto locale, regionale e internazionale. Completezza: la trattazione degli argomenti e degli indicatori, cos come la definizione del perimetro del documento, devono essere sufficienti a riflettere gli impatti economici, ambientali e sociali significativi e a permettere agli stakeholder di valutare la performance dellorganizzazione nel periodo di rendicontazione.
  107. 107. 107 Garanzia di qualit del documento Equilibrio: il documento deve riflettere gli aspetti positivi e negativi della performance di unorganizzazione al fine di permettere una valutazione ragionata nel suo complesso. Comparabilit: gli argomenti e le informazioni devono essere scelte e presentare in modo tale da permettere lanalisi dei cambiamenti delle performance dellorganizzazione nel corso del tempo e lanalisi comparativa rispetto ad altre organizzazioni. Accuratezza e Chiarezza: le informazioni devono essere sufficientemente accurate e dettagliate e devono essere presentate in modo comprensibile ed accessibile. Tempestivit: il reporting avviene a cadenza regolare e gli stakeholder sono informati tempestivamente al fine di poter prendere decisioni fondate. Affidabilit: le informazioni ed i processi utilizzati per redigere il documento devono essere raccolti e preparati in modo tale da poter essere oggetto di esame e da definire la qualit e la rilevanza delle informazioni.
  108. 108. 108 Perimetro del documento Lorganizzazione deve stabilire le entit (ad esempio controllate e joint venture), per le quali necessario includere la performance nel documento. Nel perimetro occorre includere le entit a monte (es. i fornitori) e entit a valle (es. distributori, clienti) che abbiano impatti significativi e su cui lorganizzazione ha un forte controllo (sulle politiche finanziarie e gestionali ottenendo benefici) oppure una forte influenza (senza vero controllo). Il documento dovr includere nel suo perimetro tutte le entit che generano impatti significativi (effettivi e potenziali) sulla sostenibilit e/o tutte le entit sulle quali lorganizzazione esercita il controllo o uninfluenza significativa sulle politiche finanziarie e gestionali.
  109. 109. 109 Le informazioni significative Il contenuto di base che deve essere incluso in un Bilancio di Sostenibilit redatto secondo le linee guida GRI deve rispondere alle seguenti aree informative: Profilo: definisce il contesto generale per la comprensione della performance dellorganizzazione, quali strategia, profilo e governance; Modalit di gestione: illustra in che modo unorganizzazione affronta una determinata serie di argomenti al fine di comprendere la performance in unarea specifica; Indicatori di performance: traggono informazioni comparative sulla performance economica, ambientale e sociale dellorganizzazione.
  110. 110. 110 LAssurance Gli stakeholders destinatari del Bilancio di Sostenibilit si dimostrano tradizionalmente scettici verso tale strumento di comunicazione in termini di capacit di fornire un quadro veritiero, completo, accurato, rilevante e bilanciato della performance complessiva delle aziende. Questo gap di credibilit ha condotto le aziende, le societ di consulenza e gli enti di ricerca a sviluppare degli strumenti gestionali e di revisione per permettere una verifica rigorosa da parte di un soggetto esterno imparziale, un revisore e dotato di una formazione professionale adeguata in grado di rilasciare unAssurance o Opinion sui Bilanci. Tra gli strumenti di verifica della qualit del processo e della credibilit delle informazioni, da sottolineare il modello peer review/stakeholder review
  111. 111. 111 Conosciamoci Pillole di sostenibilit ambientale e sociale Spunti per una CSR innovativa: shared value, stakeholder engagement strategico e BCorp Lesigenza di accountability Levoluzione del reporting ambientale e sociale Costruire un percorso di reporting Cenni di gestione ambientale
  112. 112. 112 I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA) Parte del sistema di gestione di un'organizzazione utilizzata per sviluppare ed attuare la propria politica ambientale e gestire i propri aspetti ambientali. Un sistema di gestione un insieme di elementi correlati utilizzato per stabilire la politica e gli obiettivi e per conseguire tali obiettivi. Comprende la struttura organizzativa, le attivit di pianificazione, le responsabilit, le prassi, le procedure, i processi e le risorse. svolgere responsabilmente le proprie attivit secondo modalit che garantiscano il rispetto dellambiente; identificare, analizzare, prevedere e controllare gli effetti ambientali prodotti dalle proprie attivit; modificare ed aggiornare lorganizzazione al fine di migliorare continuamente lefficienza ambientale in relazione ai cambiamenti dei fattori esterni ed interni; attivare, motivare e valorizzare liniziativa di tutti gli attori allinterno dellorganizzazione; comunicare ed interagire con tutti i soggetti esterni in qualche modo portatori di interesse Definizione ISO 14001 Obiettivi
  113. 113. 113 I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA) Si compone di una serie di procedure di valutazione e controllo dalle quali derivano comportamenti capaci di garantire il mantenimento della conformit alle norme vigenti e di produrre un continuo miglioramento delle prestazioni ambientali, anche attraverso lapplicazione delle migliori tecnologie disponibili ed economicamente attuabili. Obiettivo sostanziale: superare la vecchia logica della semplice osservanza delle norme vigenti, per sviluppare una "managerialit ambientale" nelle imprese. Miglioramento continuo: Processo ricorrente di accrescimento del sistema di gestione ambientale per ottenere miglioramenti della prestazione ambientale complessiva coerentemente con la politica ambientale dell'organizzazione. Nota: Il processo non deve necessariamente essere applicato simultaneamente a tutte le aree di attivit. Miglioramento continuo
  114. 114. 114 I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA) Benefici gestione programmata ed efficace; consentire un controllo continuo sull'aggiornamento legislativo e sull'adeguamento agli obblighi di legge; esercitare un maggior controllo sui fornitori e sui prodotti; incrementare la fiducia e fedelt degli interlocutori. semplificare la gestione attraverso la condivisione delle procedure; dimostrare che sono state messe in atto azioni per impedire eventi dannosi (a persone e ambiente) ed evitare la responsabilit oggettiva; ottenere un migliore rating, sia dal punto di vista assicurativo, sia per quanto riguarda leventuale quotazione in Borsa; prevenire eventi indesiderati e ogni situazione di rischio alle persone e/o allambiente, riducendo gli esborsi estemporanei di capitali per la risoluzione non pianificata di problematiche aziendali; realizzare un sistema di monitoraggio continuo di tutte le realt aziendali;
  115. 115. 115 I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA) Il SGA pu essere progettato e implementato riferendosi ai requisiti dettati dalla norma internazionale UNI EN ISO 14001 (uscita nel 1996, aggiornata nel 2004, prevista revisione nel 2015) oppure aderendo al Sistema Comunitario di Ecogestione ed Audit, previsto dal Regolamento EMAS. Nel primo caso, la certificazione spetta ad un organismo accreditato privato. Nel secondo, lazienda deve invece richiedere la registrazione presso lorganismo competente nazionale (Comitato Ecolabel e Ecoaudit - Sezione EMAS Italia), che sar ottenuta dopo il buon esito del controllo da parte di un verificatore accreditato. Le due norme sono molto simili, tanto che la ISO14001 svolge una funzione propedeutica rispetto allEmas. ISO 14001 certifica la conformit del SGA, EMAS va oltre e certifica la prestazione ambientale dellorganizzazione, anche in termini di comunicazione esterna. Le organizzazioni devono poter dimostrare che il sistema di gestione e le procedure di audit siano rivolti alle effettive prestazioni ambientali dellorganizzazione con riferimento agli aspetti ambientali. . ISO 14001 e EMAS
  116. 116. 116 I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA)
  117. 117. 117 ISO 14001 E EMAS, AFFINITA E DIVERGENZE
  118. 118. 118 I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA)
  119. 119. 119 I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA) La Dichiarazione Ambientale uno strumento di comunicazione e dialogo in materia di prestazioni ambientali rivolto al pubblico individuato dal Regolamento EMAS. Fornisce al pubblico ed a tutti i soggetti interessati informazioni sullimpatto e sulle prestazioni ambientali di una Organizzazione, nonch limpegno al miglioramento continuo. LOrganizzazione, per essere registrata in EMAS, deve redigere una Dichiarazione Ambientale e farla convalidare da un Verificatore accreditato. La dichiarazione ambientale deve contenere: Descrizione dellorganizzazione; Politica ambientale Aspetti ambientali Obiettivi e target Dati e indicatori disponibili La Dichiarazione Ambientale
  120. 120. 120 I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA)
  121. 121. 121 ECOLABEL Ecolabel un sistema europeo di certificazione ecologica dei prodotti istituito dal regolamento CEE 880/92 al fine di incentivare lo sviluppo dei prodotti puliti. Il Regolamento istitutivo stato poi sostituito dal regolamento n. 1980/2000/CE. E uno strumento di natura volontaria che prende in considerazione lintero ciclo di vita del prodotto, dalla scelta dei materiali di fabbricazione fino allo smaltimento. Con lassegnazione delletichetta ecologica, la CE intende: Promuovere la concezione, la produzione, la commercializzazione e luso di prodotti e servizi aventi un minor impatto ambientale durante lintero ciclo di vita del prodotto o del servizio; Fornire ai consumatori una migliore informazione sullimpatto ambientale dei prodotti. Il marchio di qualit ecologica pu essere assegnato ai prodotti che risultano conformi ai requisiti ambientali, i quali sono definiti per gruppi di prodotti. La validit dei criteri limitata nel tempo ed specificata per gruppi di prodotti nellambito della rispettiva serie di criteri.
  122. 122. 122 LIFE CYCLE ASSESSMENT Il Life Cycle Assessement (LCA) uno strumento quantitativo per la valutazione dellimpatto ambientale. Oggi luso della LCA si sta estendendo anche alla PMI grazie a una crescente comprensione del suo campo di applicazione e dei benefici che pu dare. E un processo che permette di valutare gli impatti ambientali associati ad un prodotto, processo o attivit, attraverso lidentificazione e la quantificazione dei consumi di materia ed energia e delle emissioni nellambiente e lidentificazione e la valutazione delle opportunit per diminuire questi impatti. Lanalisi riguarda lintero ciclo di vita del prodotto: dallestrazione e lavorazione delle materie prime, alla produzione, trasporto e distribuzione del prodotto, al suo uso, riuso e manutenzione, fino al riciclo e alla collocazione finale del prodotto dopo luso. LLCA pu essere utilizzata per stimare limpatto ambientale complessivo di un prodotto per confrontare due prodotti simili dal punto di vista dellimpatto ambientale, per individuare possibili miglioramenti allinterno di un ciclo produttivo. La standardizzazione dei metodi per effettuare LCA stata compiuta da SETAC (Society of Environmental Toxicology and Chemistry) e da ISO (International Standard Organization), con la norma UNI EN ISO 14040.
  123. 123. 123 Grazie per lattenzione