L’ERP entra in Azienda - dea.univr.it · Slide 16. 09.15. SAP-primo ERP installato nel mondo. Gli...

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L’ERP entra in Azienda

Verona, dicembre 2007Ing. Claudio MarcheselliDirettore Sviluppo Strategico del MercatoInfracom

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Impatto dell’ERP sulla struttura Aziendale

Le metodologie di implementazione: ASAP e Modello

Il mantenimento delle competenze: il modello e il sistema informativo

34

2Chi è Infracom1

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LA NUOVA INFRACOM

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INFRACOM: OVERVIEW

5,944

83125

152 170

219260

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ricavi M€

73

360

822 8671081

12251365

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Risorse

06

16

3943 44

5357

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Margine Operativo Lordo M€

• 1999 Anno di fondazione • 2001/2002 Sviluppo modello Infracom nel Nord-Est• 2001/2002 Acquisizioni IT (Inform – Wintec) e TLC (Multilink)• 2003 Acquisizione Autostrade TLC, start up IT Works• 2004 Primo player ICT del nordest. Partecipazione Acantho• 2005 Acquisizione AreaPartners e consolidamento centro di competenza SAP• 2006 Acquisizione STT e Netscalibur. Partecipazione Thera• 2007 Nuova organizzazione Gruppo e riassetto societario

previsione previsione

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INFRACOM: STRUTTURA ORGANIZZATIVA E AREE DI ECCELLENZA

Infrastruttura di Rete (Trasporto)

Servizi di Rete(Accesso)

Infrastrutture IDC

Gestione Sistemi

Gestione Applicazioni

Sviluppo Applicazioni

System Integration

Full outsourcing

Consulenza

Sistemi Enterprisee Progettazione

BUServizi per il

territorio

Pal, Pac, Sanità, Ass. di

categoria, AmbienteTurismo

BUDistretti

Industriali

PMI

BUGrandi Clienti

Banche Assicurazioni

IndustriaServizi

PA

BU infrastrutture e servizi di rete Infrastrutture TLC e di elaborazione dati, impianti di esazione ed in

itinere, servizi di telecomunicazione, housing, IDC services

Funzioni Centrali

ha scelto di rappresentare la catena del valore offerta nell’ambito dell’ ICT con questo schema

BUMobilità

Soluzioni per la Mobilità e la logistica integrata

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BUServizi per il

territorio

Pal, Pac, Sanità, Ass. di

categoria, AmbienteTurismo

BUDistretti

Industriali

PMI

BUGrandi Clienti

Banche Assicurazioni

IndustriaServizi

PA

BU infrastrutture e servizi di rete Infrastrutture TLC e di elaborazione dati, impianti di esazione ed in

itinere, servizi di telecomunicazione, housing, IDC services

Funzioni Centrali

BUMobilità

Soluzioni per la Mobilità e la logistica integrata

STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI GRUPPO LE FUNZIONI CENTRALI

Direzione Generale

AmministrazioneFinanza e Controllo

Risorse UmaneOrganizzazione e S.I.

Sviluppo Strategicodel Mercato

CoordinamentoCommerciale

Amministratore Delegato

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UN PATRIMONIO DI ASSET E COMPETENZE

• 9000 km di cavo ottico• Oltre 300 Wireless PoP• Oltre 2000 sportelli bancari collegati e 7% del traffico

bancario gestito• GIX unico Peering Point privato italiano• Oltre 100 carrier ospitati nella Avalon Telehouse: la più grande in

Italia• Rete di Enterprise Data Center (5.000 mq) • Primo data center certificato SAP Hosting Partner

Tarvisio

UDINEVARESE BELLUNOCOMO

AOSTA BRESCIA

TORINO

MestrePADOVA VENEZIA

BOLOGNARAVENNA

SAVONA GENOVA

FIRENZEPISA

LIVORNOANCONA

Civitavecchia

PESCARA

ROMA

NAPOLISALERNO

BARI

TARANTO

A23

A27A9A5

A8

A4

A13A1A7

A6 A10

A26

A12 A11

A4

A14

A12

A1

A24A12

A25

A1

A16

A14

A30

A3

Tang.NA

MILANO

A23

PERUGIA

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Alcune referenze ……

http://www.rubvalves.com/default.htm

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2Chi è Infracom1

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L’evoluzione dei sistemi informativi aziendali

Prima faseinformatizzazione delle funzioni aziendali

Seconda faseintegrazione delle funzioni aziendali

Terza faseintegrazione di processi e informazioni con il mondo esterno

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Prima fase: lo sviluppo per funzioni aziendali

• Pianificazione e controllo logistico-produttivo• Pianificazione e controllo economico-finanziario• Progettazione

Logistica e tecnica

DatiLogistica

Amministrazione

DatiAmmistrazione

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Tipica organizzazione funzionale

In quel periodo le aziende avevano una tipica struttura organizzativa funzionale, che generava una efficienza e un controllo nell’ambito della funzione.L’efficienza del’azienda era la somma delle efficienze delle singole funzioni.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/it/1/19/Organigramma_002.jpg

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Seconda fase: l’integrazione delle funzioni

Pianificazione integrata logistico-produttiva ed economico-finanziaria

Logistica e tecnica

DatiLogistica e Amministrazione

Amministrazione

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Terza Fase: l’integrazione con il mondo esterno

Estensione del processo aziendale alla realtà esterna

Logistica e tecnica

DatiLogistica e Amministrazione

Amministrazione

Clienti e Fornitori@

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L’evoluzione dei sistemi informativi aziendali

Prima faseinformatizzazione delle funzioni aziendali

Seconda faseintegrazione delle funzioni aziendali

Terza faseintegrazione con il mondo esterno

ERP

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SAP-primo ERP installato nel mondo

Gli ERP internazionali sono:

sistemi gestionali complessi, a copertura di tutti i processi aziendali, che sfruttano una base dati integrata, e hanno ampie possibilità di customizzazione per adeguarsi ai diversi modelli di business.

La piattaforma SAP si è affermata nel tempo come la prima piattaforma ERP a livello mondiale.La versatilità del prodotto si presta alla verticalizzazione nei più diversi settori industriali e ha permesso implementazioni di successo in migliaia di aziende nel mondo.Come ERP SAP dà garanzie di scalabilità e di adeguatezza teconologica nel lungo periodo; garantisce inoltre la localizzazione e la gestione multilingua praticamente per tutti i paese del mondo, compreso il sud-est asiatico.

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Sc amb i

Evoluzione del prodottoEvoluzione del prodottoEfficienza nei processi

produttivi interni ed esterni

Efficienza nei processi produttivi interni ed

esterniPortale az.

I

te

n

rn e t

I nt r a

net

Bas e

D ta I n t e l l igent

e

i

PLM SCM

Legame con il CLIENTELegame con il CLIENTE

CR M

Presentazione dell’Azienda su Internet

Analisi e monitoraggioDell’Azienda

VenditeDistrib.

Approvv.Magazzini

Produzione

Qualità

Gestioneprogetti

Cont.Analitica

Cont.Generale

Tipico ambito di un progetto ERP

Esecuzione dei processi aziendali

Attività commerciali su Internet/Intranet

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Ritorni tradizionali dell’ERP

Capitalizzazione di competenze in processi aziendali guida

Gestione integrata

Struttura multilivello modificabile flessibilmente

Gestione multilingua e localizzazione mondiale

Copertura completa

Piattaforma tecnologica di avanguardia

Apertura e integrazione verso le nuove tecnologie

Garanzia di mantenimento nel tempo e di crescita costante

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Clienti

Fornitori

Personale

Distributori

Il cambiamento di sistema gestionale coinvolge anche il mondo di relazione dell’Azienda.

La comunicazione deve essere curata

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PERCHE’- Obiettivi di miglioramento• Qualità dei processi: processi integrati, performanti dal punto di vista di tempi, costi e qualità

• Flessibilità

• Attenzione ai costi

• Miglioramento continuo attraverso l’utilizzazione di indici

COME- Strumenti organizzativi• Flusso fisico

• Flusso logico (BPR)

• Flusso informativo che permette l’integrazione dei processi

RISCHI - Problematiche riscontrate • Resistenza al cambiamento

• Flusso fisico inadatto

• Cultura organizzativa da cambiare

• Organizzazione per funzioni e non per processi

Gli aspetti del cambiamento

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I processi non sono circoscritti alle attività interne ad una funzione, ed è limitativo considerarli solo all'interno di un’azienda: in questo senso i processi aziendali sono per definizione interfunzionali e interaziendali

Si deve svolgere un radicale intervento di ristrutturazione organizzativa, volto a ridefinire i processi aziendali, facendo leva sulle potenzialità di coordinamento e controllo offerto dalle nuove tecnologie: è il Reengineering dei Processi (BPR)

Elementi cardine

• Il cliente viene posto al centro dei processi.

• I miglioramenti incrementali non sono più sufficienti.

Fasi fondamentali

• Mappatura dei processi.

• Messa a fuoco delle principali criticità.

• Accorpamento delle attività in processi di business.

• Rottura delle regole consolidate.

Il BPR

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La struttura organizzativa si deve rivedere in funzione della realizzazione del disegno strategico, giungendo ad una a Matrice.

Il progetto di inserimento di un ERP in Azienda porta a migrare da una struttura organizzativa funzionale ad una a matrice, migrando da una all’altra con una struttura temporanea a progetto.

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Esempio: gestione delle non conformità

Con

trollo

Qua

lità

Mag

azzi

no

Fornit. Ricev.Merci

Magazzino EM

Immag. In ubicazione

Controllo qualità

Decisione D’impiego

Rapporto NC

Reclami fornit.

Rapporto NC Analisi e gestione

NC

CQ?

Piani controllo,

livelli qualità fornitore

Lotti controllo OK?

Produzione

Acquisti/Amministraz.

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Struttura gerarchico- funzionale

Struttura piatta o a matrice

Approccio al cambiamento Rigidità Reattività e flessibiltà

Approccio al lavoro Settoriale Collaborativo

Flusso di comunicazione Gerarchica.Sviluppata all’interno delle funzioni

Enfasi sulla catena cliente- fornitore interna

Orientamento al cliente Basso: orientamento all’esecuzione del compito

Alto: orientamento alla soddisfazione continua del cliente. Fornitura del miglior servizio/prodotto

Responsabilità Legata alla posizione e valutata dal diretto superiore.

Legata al raggiungimento di obiettivi comuni all’organizzazione

I limiti organizzativi delle strutture gerarchico-funzionali

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Struttura gerarchico- funzionale

Struttura piatta o a matrice

Distanza operazione- decisione

Alta e dipendente dai livelli gerarchici

Bassa ed indipendente dai livelli gerarchici

Flusso decisionale Alto-Basso rispettando i livelli gerarchici

Spinto verso il basso

Flusso informativo Basso – Alto.Mai trasversale

In tutti i sensi.Anche trasversale

Localizzazione dell’informazione e della conoscenza

Localizzazione ai gradini più alti. Dove serve, quando serve al minor costo possibile

I limiti informativi di una struttura organizzativa funzionale

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Esempio di struttura a Matrice

VenditeItalia

VenditeFrancia

VenditeUK

VenditeGermania

VenditeUSA

Direzione centraleVendite

Prodotto A

Prodotto B

Prodotto C

Prodotto D

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1) Realizzare una linealinea bilanciatabilanciata didi assemblaggioassemblaggio e e collaudocollaudo, cadenzata con il ritmo della domanda del cliente (Takt Time);

2)2) CollegareCollegare le fasi tra loro (mediante logiche FIFO e Supermarket);

3)3) ProgrammareProgrammare soltantosoltanto ilil processoprocesso PacemakerPacemaker; I processi rimanenti lavorano sulla base del flusso dei cartellini Kanban e/o delle regole FIFO;

4) Ordinare i componenti grezzi sulla base dei fabbisognifabbisogni realireali;;

5) Posizionare scortescorte didi sicurezzasicurezza a copertura dell’attuale inaffidabilitinaffidabilitàà delledelle macchinemacchine;;

La rivisitazione dei processi è uno dei principali valori aggiunti di un progetto di implementazione ERP.

Un esempio di Lean Manufacturing (Caso Comer Industries – 2004):

La rivisitazione dei processi durante un progetto di implementazione ERP

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Ordini cliente

Controllo produzione

MRP

Domanda cliente: 96 pz/giorno

FornitoreClienti

Tornitura Brocciat.

CDL Lapp.+Lavaggio

Assembl.+coll .

Imballo

Brocciat.

Lapp.+Lavaggio

CDLNitruraz.

Rettifica cilindrica

Rett. piana

Lavaggio

Tornitura

CDL Rettifica Lavaggio

Fornitore

Tornitura+C DL

Lavaggio

Supermarket CorpiSupermarket Corpi

Lavaggio

Supermarket oscillantiSupermarket oscillanti

Esempio: max 1 g

Esempio: max 1 g

Esempio: max 1 g

S.S. blocchi S.S. blocchi pomppomp..

Esempio: max 2 gg

Esempio: max 2 gg

Esempio:

max 3gg

Fornitore

Supermarket Blocchi Supermarket Blocchi pompanti grezzipompanti grezzi

Supermarket Oscillanti Supermarket Oscillanti grezzigrezzi

Supermarket Coperchi Supermarket Coperchi tornititorniti

Supermarket Coperchi Supermarket Coperchi grezzigrezzi

Fornitore

Supermarket Blocchi Supermarket Blocchi pompantipompanti

S.S. classe A S.S. classe A coperchicoperchi

S.S. S.S. oscillantioscillanti

Supermarket Corpi grezziSupermarket Corpi grezzi

Programma sett. coperchi

I*

*Giacenza di coperchi classe B e C dovuta a vincoli attrezzatura

Processo Processo PacemakerPacemaker

Flusso fisico

L’impatto in azienda e nelle relazioni con i clienti eI fornitori (Es: Progetto Lean Thinking)

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2Chi è Infracom1

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L’approccio degli anni 90

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• RoadmapStep-by-step project plan and how-to’s

• ToolsASAP Project Estimator to evaluate project, set expectations (scope, time, resources)ASAP Implementation Assistant as navigation tool for Roadmap, questionnaires, documentation templates, check lists,...R/3 BUSINESS ENGINEER for scoping (Business Blueprint), R/3 configuration, central project documentation

Elements of AcceleratedSAP ASAP AcceleratorsASAP components are evenused in non-ASAP projects

ASAP ASAP AcceleratorsAcceleratorsASAP components are evenused in non-ASAP projects

… dai manuali della SAP

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L’approccio tramite modelli precustomizzati:SAP-ALL-IN-ONE

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Approccio all’implementazione

Nell’implementazione di SAP verso le PMI si utilizza oggi l’approccio denominato SAP All-in-one.

Si tratta fondamentalmente di:Verticalizzazione spinta delle competenze dei partner per settore

merceologicoImplementazione per modelli precustomizzati (certificati da SAP stessa)Soluzioni di outsourcing/remote services per il supporto tecnologicoIndustrializzazione del maintenance successivo all’avviamento con la

continua capitalizzazione di esperienze e competenze all’interno della soluzione precustomizzata.

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Trading Company

Service Company

Mechatronic Industry

La soluzione adeguata ad uno specifico settore di business è il risultato di una profonda conoscenza dei principali processi che caratterizzano quel settore.

Questi modelli certificati “SAP All-in-one” rappresentano i settori in cui Infracom ha sviluppato competenze significative. Le specificità di ognuna di queste soluzioni sono state perfezionate al fine di cogliere le esigenze gestionali più rilevanti.

I modelli di Infracom

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Per aziende che operano nel settore manifatturiero, gestendo un processo produttivo complesso fatto di politiche di pianificazione make to stock / assembly to order

MECHATRONIC INDUSTRY SOLUTIONAmministrazione e Controllo

Contabilità e bilancio Cespiti Tesoreria Controllo di gestione

Vendite Informazioni clienti e prodotti Offerte Controllo disponibilità Documenti commerciali e configurati

Distribuzione e Fatturazione Consegne Fatture Controllo del Fido Analisi statistiche e reporting

Produzione Anagrafici di produzione

Configuratore di prodotto

ProduzioneMTS ATO

Modifiche tecniche

Acquisti e magazzini Informazioni fornitori e materiali Processi di approvvigionamento esterno Gestione dei Magazzini

Commercio estero Bonus

Costo delprodotto

Approvvigionamento Intercompany

Planning

Controllo Qualità Dati di base del controllo Gestione dei lotti di controllo

Kanban

Settore manifatturiero

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GLOBAL TRADE SOLUTIONAmministrazione e Controllo

Contabilità e bilancio Cespiti Tesoreria Controllo di gestione

Vendite Informazioni clienti e prodotti Offerte Controllo disponibilità Documenti commerciali e configurati

Distribuzione e Fatturazione Consegne Fatture Controllo del Fido Analisi statistiche e reporting

Acquisti e magazzini Informazioni fornitori e materiali Processi di approvvigionamento esterno Gestione dei Magazzini

Commercio estero Bonus

Approvvigionamento Intercompany

Controllo Qualità Dati di base del controllo Gestione dei lotti di controllo

Per aziende di trade operanti in configurazione Business-to-Business (non retail) il Modello Global Trade rappresenta la soluzione ottimale per la gestione integrata di tutti i processi aziendali.

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Amministrazione e Controllo Contabilità e bilancio Gestione dei cespiti Tesoreria Controllo di gestione

Vendite Anagrafiche clienti e prodotti Offerte Disponibilità Gestione ordine di vendita

Gestione servizio/prog. Pianificazione delle attività Raccolta dati per avanzamento Gestione trasferte Reportistica Direzionale

Fatturazione Fatturazione a piano Fatturazioni parziali Fatturazioni periodiche a consuntivo

Acquisti e magazzini Anagrafiche fornitori e materiali Approvvigionamenti Gestione dei Magazzini

SERVICE COMPANY SOLUTION

Per le aziende di servizi (società di consulenza, manutenzione impianti, assemblaggio e test di macchine automatiche…), il modello Service, che entra nel dettaglio dei processi tipici di queste realtà, dalla gestione dei time sheet alla consuntivazione degli interventi, alle diverse modalità di fatturazione.

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MechatronicsMechatronicsProduzionea stock

Costo del prodotto

ProduzioneMtO/ATO

ServiceService

Gestioneservizio

Acquisto di servizi

Controllingordini interni

Vendite di servizi Global tradeGlobal trade

Controlling centri di costo

Approvvigionamentoe magazzini

Contabilità

Anagrafiche dei materiali

Spedizione e Fatturazione

Ordini di Vendita Contratti

L’approccio dei modelli NeaR segue lo standard SAP “All in one”, per ricombinare i processi elementari in funzione delle esigenze delle azienda. MySAP All-in-One estende le potenzialità e la scalabilità di mySAP.com ad aziende di tutte le dimensioni.

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Gli elementi chiave di un Progetto ERP

Un sistema informativo di successo nasce dall’equilibrio di tre componenti:

processirisorse umane

tecnologia

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Reportistica operativaManutenzione e outsourcing

Gestione della sicurezza

TecnologiaSAP precustomizzato

Processi precustomizzatiMetodologia di progettoProcessi

Documentazione operativaAmbiente SAP di formazione

Risorse Umane

Formazione e competenze


tecnologia

Modalità di approccio

Configurazione sistemistica

Il significato esteso di “Modello”

Con “MODELLO” si intendono tutte le componenti ingegnerizzate che consentono agli utenti di utilizzare con efficienza gli strumenti (tecnologia hardware e software) che permettono di eseguire con efficacia i propri processi.

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tecnologia

Processi Attività

Documenti

Generano/ricevono

Si compongono diRisorse

Svolte da

Responsabilità

Che hanno

TransazioneFatte con

Tutti questi elementi sono integrati in un equilibrio stabile, ma flessibile e rapidamente modificabile…..

….. Anche questo è modello

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Esempio:

Processi di modello

Documentazione operativa

Documentazione funzionale SAP

Eventi gestiti dal Modello

Reporting del Modello

Tutto questo si inserisce in un contesto di metodologia operativa

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La metodologia di implementazione

La metodologia adottata in Infracom “Near for ERP” si sviluppa su 10 fasi progettuali, che si suddividono in 40 attività di dettaglio.

Start upGap AnalysisCompletamento del modelloPersonalizzazioneRipresa DatiPrototypingFormazioneIntegration testPreparazione alla partenzaGo live

Near_1Near_2Near_3Near_4Near_5Near_6Near_7Near_8Near_9Near_10

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Fase 1: Start up 1.1 Creazione delle squadre 1.2 Presentazione del progetto e Kick-off

1.3 Installazione dell'hardware e del software 1.4 Workshop SAP e modello

Fase 2: Gap analysis 2.1 Analisi dei completamenti funzionali

2.2 Analisi degli scostamenti funzionali

2.3 Analisi degli scostamenti procedurali

2.4 Analisi degli scostamenti di reporting

2.5 Documentazione e preventivazione dei

completamentiFase 3: Completamento del modello 3.1 Inserimento delle strutture organizzative 3.2 Definizione delle anagrafiche di base 3.3 Completamento dei processi variabili di

modello

Fase 4: Personalizzazione 4.1 Sviluppo personalizzazioni 4.2 Documentazione personalizzazioni

Fase 5: Ripresa dati 5.1 Supporto di analisi sui precedenti archivi 5.2 Supporto sui test di caricamento automatico

Fase 6: Prototyping 6.1 Presentazione del modello completato e personalizzato 6.2 Accettazione del modello

Fase 7: Formazione 7.1 Pianificazione della formazione 7.2 Formazione ai tutor 7.3 Formazione agli utenti finali

Fase 8: Integration test 8.1 Esecuzione del test

Fase 9: Preparazione alla partenza

9.1 Piano di partenza in produzione

9.2 Definizione dei profili di utenti e degli utenti

9.3 Installazione e Tuning ambiente di Produzione

9.4 Caricamento dati pre- partenza

9.5 Definizione delle procedure di gestione del

sistema

Fase 10: Go live 10.1 Esecuzione del piano di partenza 10.2 Baby sitting 10.3 Monitoraggio del sistema 10.4 Correzioni, revisioni e

perfezionamenti

…. le sottofasi progettuali

09.15Slide 45

Il momento più delicato

La seconda fase di progetto, immediatamente dopo lo start-up, denominata gap-analysis, ribalta completamente l’ottica di progetto rispetto ad un approccio tradizionale.

Da subito:• Viene installato il modello SAP completamente funzionante, su dati di esempio significativi per il settore

meccanico• Viene fornita una documentazione di dettaglio sui processi implementati nel modello e sulle modalità

operativeQuindi l’azienda:• può da subito utilizzare il sistema e verificare le proprie esigenze direttamente sul campo• può valutare la copertura dei propri processi aziendali e farsi guidare nelle modalità operative• Può concentrarsi sui processi critici e chiave

Questo consente di evitare rischi di incomprensioni e di presentare da subito le funzionalità e le soluzioni procedurali. In un progetto di successo le criticità devono essere evitate o comunque affrontate e risolte subito.

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La metodologia di implementazione

Durante la Gap Analysis è possibile evidenziare da subito:

1. Gap funzionali, intesi come processi non esistenti nel modello e quindi da realizzare interamente

2. Gap procedurali, intesi come modalità operative diverse per eseguire gli stessi processi

3. Gap di reporting, intesi come diversi modi di analizzare gli output del sistema gestionale.

Nel primo caso si dovrà lavorare da subito per implementare le nuove funzionalità,

nel secondo si valuterà se la proposta del modello può essere accettata dall’azienda (occasione di confronto molto importante),

nel terzo si valuterà se mantenere i precedenti report o utilizzare i numerosissimi strumenti che la SAP e il modello offrono per analizzare i dati

09.15Slide 47

Capo progetto •

Responsabile del progetto

•

Coordina le risorse di consulenza

Consulente Sr. •

Consulente esperto di processi e di flussi aziendali

•

Esperto delle tecniche di customizing di uno specifico modulo MySap

•

Trasferisce le analisi funzionali e/o prototipali su MySap

•

Realizza analisi tecniche per interfacce e ripresa dati da altri sistemi

Consulente •

Parametrizza il modulo di SAP secondo le linee guida dell’analisi e/o prototipo

•

Sviluppa la documentazione di progetto

•

Effettua il training ai key-user

Analista Programmatore

•

Sviluppa ed integra eventuali personalizzazioni secondo le linee guida SAP

•

Analizza applicazioni esterne per l’interfacciamento con MySap

•

Personalizza programmi nativi MySap

•

Realizza report ad hoc, interfacce, programmi,…

•

Ripresa dei dati dai sistemi informativi sostituiti

Sistemista •

Si occupa della gestione del sistema MySap dal punto di vista tecnologico

•

Cura gli aspetti tecnologici legati al sistema operativo di base e al database

I ruoli dell’implementatore

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Capo progetto •

È responsabile del progetto per la sua azienda

•

Gestisce il team interno

Process owner •

È responsabile del progetto per la sua area

•

È responsabile delle scelte strategiche della sua area

•

Segue il progetto nelle sue fasi decisionali

•

Convalida i processi di business per la propria area di competenza

•

Gestisce il o i key user della propria area

Key user •

Imposta i processi di business per la propria area di competenza

•

Verifica l’usabilità aziendale degli strumenti

•

Effettua la formazione degli utenti finali

Risorsa EDP •

Acquisisce le competenze per la gestione del sistema SAP R/3 dal punto di vista tecnologico

•

Gestisce, con il supporto dei sistemisti Infracom, il sistema SAP R/3 dal punto di vista tecnologico

•

Assiste alla parametrizzazione applicativa del sistema SAP R/3

•

Estrae i dati dal precedente sistema informativo e li mette a disposizione nel formato richiesto da Infracom per la successiva conversione in SAP R/3

•

Supporta il gruppo di lavoro Infracom e i key user

I ruoli nell’Azienda

09.15Slide 49

09.15Slide 50

I gruppi sono due, ma la squadra è una sola!

Lo spirito di squadra da costruire


tecnologia

09.15Slide 51

Valenze positive dell’ All-in-one

Le valenze positive di un progetto affrontato attraverso l’approccio per modelli precustomizzati sono diverse:

Tempi e costi di progetto certiMinimizzazione del rischio di progettoPercorso virtuoso di progetto che facilita il coinvolgimento e il commitment aziendaleMaggiore focalizzazione sugli aspetti chiave dell’implementazione evitando di sprecare risorse in attività a scarso valore aggiuntoMaggior facilità di manutenzione nel tempo e maggiore apertura a successive evoluzioni della piattaforma

Ricordando le tre componenti di progetto, parlando di Utenti va ricordato che l’organizzazione in un progetto ERP viene impattata pesantemente:

occorre far sì che sia impattata positivamente!!!!

09.15Slide 52




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2Chi è Infracom1

09.15Slide 53

L’organizzazione interna di Infracom per lo sviluppo e la manutenzione dei modelli si articola secondo una copertura funzionale e di modello. Tale struttura garantisce la gestione dei continui aggiornamenti e perfezionamenti del modello senza sovrapposizioni e/o disallineamenti.

…..

Global trade Produzione Service Kit

Responsabile Area Contabilità

Responsabile Area Controllo di Gestione

Responsabile Area Acquisti e Magazzino

Responsabile Area Produzione

Responsabile Area Vendite


tecnologia

La struttura aziendale è a MATRICE

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La metodologia di gestione dei prodotti

Mercato(marketing,

Prevendita,…)Delivery in corso

(progetti, manutenzioni,..)Innovazioni

tecnologiche


tecnologia

MODELLI e KIT

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La manutenzione del sistema informativo

09.15Slide 56

Manutenzione successiva

Come linea guida l’obiettivo è quello di mantenere e, se possibile, aumentare il presidio delle competenze strategiche.

In un sistema ERP come SAP il vero valore aggiunto lo si ottiene nell’area applicativa con la capacità di governare insieme Sistema e Organizzazione; le componenti tecnologiche (Sistemi e Sviluppo software sono altrettanto importanti, ma molto più facili da reperire sul mercato con un adeguato livello di efficienza svincolato dalla conoscenza del processo aziendale).

Questo porta ad una riflessione organizzativa importante:Le risorse EDP vanno formate durante il progetto e, alcune, avviate

progressivamente alla customizzazione ove possibileLa rete dei key-user va attentamente selezionata, formata e, successivamente, gestita

(devono essere adeguati come skill e approccio metodologico, per garantire il successo del progetto stesso e la futura crescita del sistema in armonia con l’organizzazione).

La struttura esterna deve lavorare in un rapporto di partnership, ma va governata in funzione degli obiettivi aziendali.

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Manutenzione successiva

L’organizzazione della manutenzione successiva è fortemente influenzata dal tipo di professionalità che si sono costruite durante la fase progettuale.

Application ManagementCentrale


System ManagementCentrale


Network ManagementCentrale/Locale (on -site support)Network Management

Centrale/Locale (on -site support)

Fleet ManagementCentrale/Locale (on -site support)


Help-desk

CentraleHelp

- deskCentrale Privacy & Security

ManagementCentrale

Privacy & Security Management

Centrale

Organizzazione e SistemiOrganizzazione e Sistemi

Utenti

Responsabili di AreaResponsabili di AreaChange

ManagementChange

Management





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