LA QUALITÀ RELAZIONALE

Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della RicercaUfficio Scolastico Regionale per la Campania

Direzione Generale

A cura del

PROGETTO QUALITA’a.s. 2004/2005

OBIETTIVI

• Facilitare i rapporti

• Contenere le ansie e le conflittualità  

• Promuovere un ascolto attivo e partecipe

• Facilitare l’assunzione di decisioni

a.s. 2004/2005

L’assicurazione di qualità in fase di progetto

1. Definire e controllare il processo di progettazione/realizzazione per passi successivi.

2. Definire il processo di erogazione del corso in grado di garantire la qualità progettata.

3. Definire (o mutuare da altre esperienze) il Manuale Operativo del progetto, le singole pratiche operative standard rilevanti per la qualità (relative a specifici aspetti), il sistema di controllo, e i relativi indicatori.

4. Prevedere un audit esterno (in collaborazione con altri istituti o affidandolo a uno dei partner)

a.s. 2004/2005

È UN BISOGNOche motiva

LE PERSONE – I GRUPPInel ricercare

capaci di definire conRIGORE

PROCESSUALE E SISTEMICO

PERCORSI PROGETTUALIE RELAZIONALI

QUALITÀQUALITÀNON È

- Una parola astratta- Una moda- Una ricetta miracolosa- Un’esperienza imposta

RISCHIA DI DIVENTARE- Una parabola inflazionata- Un contenitore vuoto- Uno slogan

CHI SIAMOCOSA FACCIAMO

COME LO FACCIAMODOVE INCIDIAMO

AL FINE DI PROMUOVERELE BASI ETICO-CULTURALI

DELL’AUTO-ANALISI

a.s. 2004/2005

NODI CRITICI

• PROBLEMATICHEPROBLEMATICHE

• Incapacità delle componenti della scuola di collaborare e interagire

• Clima scolastico competitivo

• Anomia, indifferenza

• Motivazioni e attese decrescenti sul piano sociale

a.s. 2004/2005

Conflitti e loro risoluzione1. Conflitti sulle priorità dei progetti: i punti di vista di quanti

partecipano a un progetto spesso divergono sulla sequenza delle attività e dei compiti necessari per portarlo a termine. I conflitti sulle priorità possono verificarsi non solo tra il project team e altri gruppi di appoggio nati anche nell'ambito dello stesso project team;

2. conflitti sulle procedure gestionali: possono nascere conflitti di tipo direttivo e amministrativo su come si deve gestire il progetto, riguardanti cioè la definizione delle responsabilità, i rapporti d'interfaccia, lo scopo, le necessità operative, il piano esecutivo, accordi di lavoro da negoziarsi con altri gruppi, le procedure per il supporto amministrativo;

3. conflitti su opinioni e "compromessi" tecnici: nei progetti caratterizzati soprattutto dal contenuto tecnologico si possono verificare disaccordi su questioni tecniche, su specifiche, su soluzioni di compromesso e sui mezzi per ottenere risultati tecnici soddisfacenti;

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4. conflitti sulle risorse umane: possono verificarsi conflitti su chi includere nel project team come appartenenti ad altre aree funzionali e di aree di supporto staff;

5. conflitti sui costi: sono frequenti i conflitti sulle stime dei costi dello aree di supporto sui pacchetti in cui è stato diviso il progetto;

6. conflitti sulla schedulazione: possono verificarsi disaccordi sulla tempificazione, sulla sequenza di lavori relativi al progetto;

7. conflitti di personalità: disaccordi possono sorgere per divergenze interpersonali o per problemi tecnici. Taluni conflitti sono spesso centrati sugli individui.

a.s. 2004/2005

Fase di ciclo di vita del progetto

Fonte del conflitto Raccomandazioni per minimizzare conseguenze dannose

Impostazione del progetto

Priorità

Piani ben definiti. Assunzione collegiale delle decisioni e/o consultazione con parti interessate. Importanza dei progetti ai fini dell’organizzazione

Impostazione del progetto

Procedure

Impostare dettagliate procedure gestionali e operative da rispettare durante il progetto. Approntare un “codice di comportamento” (norme di reciproca comprensione

Impostazione del progetto

Schedulazione

Sviluppare impegni di tempi e programmi prima dell’inizio effettivo del progetto. Prevedere il possibile impatto del progetto sul reparto amministrativo e/o non docente

a.s. 2004/2005

Fase di ciclo di vita del progetto

Fonte del conflitto Raccomandazioni per minimizzare conseguenze dannose

Fase di sviluppoPriorità

Assicurare un fedd – back efficace attraverso riunioni per discutere lo stato di avanzamento del progetto

Fase di sviluppoSchedulazione

Programmare pacchetti per facilitare la divisione del lavoro

Fase di sviluppo Procedure

Piani di emergenza per i problemi gestionali chiave

a.s. 2004/2005

Fase di ciclo di vita del progetto

Fonte del conflitto Raccomandazioni per minimizzare conseguenze dannose

Fase principale Schedulazione

Tenere sempre sotto controllo l’andamento del lavoro. Comunicare risultati alle parti interessate.

Prevedere i problemi e considerare le alternative

Fase principale Aspetti tecnici

Soluzione tempestiva di problemi tecnici

Segnalazione di vincoli di tempi di fondi al personale tecnico.

Sottolineare l’importanza di test tecnici adeguati e tempestivi.

Fase principale Risorse umane

Prevedere e segnalare tempestivamente le necessità del personale.

Definire le necessità di personale con i gruppi funzionali e di staff.

a.s. 2004/2005

Fase di ciclo di vita del progetto

Fonte del conflitto Raccomandazioni per minimizzare conseguenze dannose

Fase iniziale Schedulazione

Stretta schedulazione sorvegliata del ciclo di vita del progetto.

Considerare l’attribuzione del personale disponibile ad aree critiche del progetto per le quali si prevedono ritardi.

Cercare di risolvere sollecitamente problemi tecnici.

Fase inizialeRapporti umani e personalità

Approntare piani per la ridistribuzione del personale una volta che il progetto sia stato completato.

Conservare rapporti di collaborazione con il project team.

Evitare situazioni stressanti.

Fonte: Hans J. Thamhain, David L. Wilemon “Conflict Management in Project Life Cycles” 1975

a.s. 2004/2005

Approccio per programmi/progetti:

1. ripartire le responsabilità ed i compiti nel team di progetto2. identificare il ciclo di vita del progetto 3. pianificare il progetto nelle sue diverse fasi (Pianificazione,

Realizzazione, Rilevazione e Controllo) 4. impostare il piano di progetto a partire dalle specifiche stabilite 5. verificare lo stato di avanzamento di lavori fino al raggiungimento

dell’obiettivoQuesto approccio ha il vantaggio di consentire un costante

monitoraggio di tempi, costi e risorse.

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Una serie di "sintomi" può segnalare la presenza di procedure decisionali difettose dal punto di vista delle regole cognitive applicate:

 Vistose omissioni nella rassegna degli obiettivi. Nel gruppo non si discute mai degli obiettivi della scelta o si dedicano solo considerazioni affrettate; non sono trattati i valori messi in gioco dal problema in discussione.

 Vistose omissioni nella rassegna delle alternative. Il gruppo omette di considerare alcune politiche alternative praticabili, limitandosi a trattare una sola opzione.

La decisione nei gruppi: strumenti - vincoli di tipo cognitivo alla decisione.

a.s. 2004/2005

Documentazione scadente. Il gruppo non si procura l’informazione necessaria per valutare i pro e i contro della linea d’azione scelta e delle possibili alternative. Non si richiede il parere di esperti.

 Distorsione selettiva nel trattamento dell’informazione esistente. Il gruppo mostra di accettare solo le informazioni che tendono a confermare l’alternativa prescelta, ignorando altri elementi informativi.

 Mancato riesame delle alternative inizialmente respinte. Il gruppo omette di riesaminare alternative già respinte o le riesamina in modo tendenzioso, dando un peso eccessivo agli svantaggi.

a.s. 2004/2005

Mancata analisi dei costi e dei rischi dell’alternativa prescelta.Il gruppo non considera le conseguenze negative dell’alternativa prescelta o le esamina in modo incompleto. Non prende in considerazione i vari inconvenienti.

 Mancata elaborazione di piani operativi dettagliati.Il gruppo ignora i possibili problemi di attuazione della linea di condotta prescelta e non mette a punto piani per la sua realizzazione e supervisione.

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 A) Evitare di sbagliare per noncuranza   accentuare la vigilanza se l’importanza della decisione è valutata in modo diverso dai membri del gruppo;

 evitare di considerare ovvie alcune soluzioni a problemi ritenuti seri. 

Pratiche di leadership per prevenire difetti nelle decisioni

a.s. 2004/2005

B) Aiutare il gruppo a non darsi per vinto   se emergono segni di scoraggiamento a causa della complessità del compito decisionale, contrastarli;

 non permettere che si generino convinzioni circa l’insormontabilità dei problemi;

 in caso di difficoltà effettive, consultare esperti, favorire soluzioni temporanee e provvedere a sezionare il problema in più parti. 

a.s. 2004/2005

C) Aiutare il gruppo a resistere al conformismo

  neutralizzare le pressioni sociali al conformismo e al "coprirsi le spalle";

 astenersi dall’esercitare pressioni e minacce;

 incoraggiare al confronto i sostenitori di tesi opposte; non cercare consenso in modo manipolatorio;

 assumere imparzialità nella conduzione delle riunioni; scoraggiare l’acquiescenza;

 incoraggiare le minoranze a dare voce alle proprie opinioni, dare tempo a tutti di esprimersi;

 tenere una riunione di recupero dopo le decisioni per rivalutare liberamente la scelta.

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D) Tenere a freno le motivazioni egoistiche

   parlare apertamente dei potenziali incentivi che possono far deviare la decisione verso interessi personali;   rinviare le decisioni nel caso vi siano forti pressioni emotive che la influenzano.

a.s. 2004/2005

E) Ridurre al minimo le forti reazioni emotive 

 favorire la tolleranza di situazioni stressanti;   favorire la riduzione di stati d’ansia generati da informazioni esterne;   in caso di allarme ingiustificato sui rischi dell’organizzazione, far raccogliere nuove informazioni;   evitare il più possibile gli effetti negativi dell’urgenza con rinvii o congelamento della situazione. a.s. 2004/2005

F) Scoraggiare un impegno prematuro

   dopo la decisione, far riesaminare l’alternativa adottata e i possibili rischi;   esaminare i sintomi negativi;   riflettere su conseguenze possibili. 

a.s. 2004/2005

Come migliorare la qualità nelle decisioni umane

Compilare fogli di bilancio: lista di tutti i vantaggi e svantaggi di ogni possibile alternativa fatta prima di prendere la decisione reale. Favorisce un atteggiamento analitico e evita l’omissione di considerazioni di valore rilevanti.

Condurre una analisi costi/benefici: si procede secondo questa sequenza di azioni:1. Enumerare tutte le conseguenze negative di una particolare azione; 2. Valutare la probabilità che si verifichi ognuna delle conseguenze;

3. Valutare i costi per ognuna di esse;

4. Calcolare le perdite attese per ogni conseguenza moltiplicando la quantità di perdita per la sua probabilità di verificarsi;

5. Calcolare le perdite attese per l’azione analizzata, sommando le perdite associate con le varie conseguenze;

6. Ripetere questa procedura per i benefici.a.s. 2004/2005

Per produrre VALORE bisogna che vi sia valore:

a) nelle componenti "hard" (tecnologia formativa in senso ampio);

b) nel modo in cui esse e gli altri fattori produttivi disponibili sono messi insieme e coordinati ai fini formativi (organizzazione);

c) nel modo in cui vengono resi disponibili all’utenza (sistema di erogazione);

d) nel modo in cui si costruisce e gestisce il momento relazionale

(Vergani, 1994)

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