La pianificazione strategica nell’Ente Locale - gestcfp.com 2016-17 1CMP02... · Modello...
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1 GLI ATTORI DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE LOCALE? LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA NELL’ENTE LOCALE IL COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK (CAF) LA BALANCED SCORECARD LA PRODUTTIVITA’ CON LA LEAN PRODUCTION LA VALUTAZIONE E IL RUOLO DELL’OIV La pianificazione strategica nell’Ente Locale Dr. Claudio Geniale GLI ATTORI DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE LOCALE? LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA NELL’ENTE LOCALE IL COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK (CAF) LA BALANCED SCORECARD LA PRODUTTIVITA’ CON LA LEAN PRODUCTION LA VALUTAZIONE E IL RUOLO DELL’OIV «Ma smantellare una fabbrica, o ribellarsi contro un governo, o rifiutarsi di riparare una motocicletta solo perché essa è un sistema, è attaccare gli effetti invece delle cause. Il sistema vero è la nostra costruzione del pensiero sistematico, la razionalità stessa, e se si smantella una fabbrica lasciando in piedi il sistema di pensiero che l’ha prodotta questo non farà che dare origine a un’altra fabbrica». R.M. Pirsig, Lo zen e l’arte della manutenzione della motocicletta
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La pianificazione strategica
nell’Ente Locale
Dr. Claudio Geniale
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
«Ma smantellare una fabbrica, o ribellarsi contro
un governo,
o rifiutarsi di riparare una motocicletta
solo perché essa è un sistema,
è attaccare gli effetti invece delle cause.
Il sistema vero è la nostra costruzione
del pensiero sistematico,
la razionalità stessa, e se si smantella
una fabbrica
lasciando in piedi il sistema di pensiero
che l’ha prodotta
questo non farà che dare origine
a un’altra fabbrica».
R.M. Pirsig, Lo zen e l’arte della manutenzione della motocicletta
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
«Ora otteniamo dal personale idee più creative,
piani più organizzati e molto più dettagliati
e i nostri dipendenti affrontano con maggiore
entusiasmo il duro lavoro richiesto
dal processo di pianificazione»
(Pat Yanney, direttore di «The Navigators»)
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Rapporto tra organo politico e organo tecnico:
modelli
Modello MONISTICO
• Le strutture e le risorse dell’apparato sono concepite
come strumenti dei vertici politico-amministrativi. Il
politico è considerato il terminale di un processo di
aggregazione del consenso e l’origine del potere di
amministrazione dell’azienda;
• Non vi è possibilità di distinguere tra fini e mezzi, tra
politica e amministrazione: occorre sviluppare una forte
interazione tra sfera politica e dirigenza al fine di elaborare
corrette decisioni e allineare le scelte operative a quelle
strategiche;
• La dirigenza è di tipo professionale e agisce come
decision maker a fianco degli eletti con le istanze
rappresentative.
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Modello DUALISTICO
• Distinzione dei ruoli tra politica e dirigenza. Alla politica spetta una attività di indirizzo basata sulla definizione degli obiettivi e dei programmi e sulla valutazione e il controllo dei risultati. La dirigenza è responsabile dei risultati e in relazione a questo è dotata di poteri di gestione e dei poteri e della capacità giuridica del privato datore di lavoro.
• La dirigenza è di carattere professionale ed è diretta espressione degli organi politici a cui spettano i poteri di nomina e di revoca;
• Logica managariale orientata alla direzione per obiettivi;
• Sistema retributivo connesso ai risultati da conseguire e conseguiti.
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
SINDACO
è responsabile
sovraintende
nomina
SEGRETARIO COMUNALE
collabora
assiste
Attori del sistema
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
CONSIGLIO COMUNALE
Istituisce
programma
definisce
indirizza
SINDACO
è responsabile
sovraintende
nomina
FUNZIONI DIRIGENZIALI
dirigono
gestiscono
DIRETTORE GENERALE
predispone
propone
coordina SEGRETARIO COMUNALE
collabora
assiste
Modello monistico
GIUNTA COMUNALE
collabora
propone
trasmette impulsi
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
CONSIGLIO COMUNALE
Istituisce
programma
definisce
indirizza
GIUNTA COMUNALE
collabora
propone
trasmette impulsi
SINDACO
è responsabile
sovraintende
nomina
FUNZIONI DIRIGENZIALI
dirigono
gestiscono
DIRETTORE GENERALE
predispone
propone
coordina
SEGRETARIO COMUNALE
collabora
assiste
Modello dualistico
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Funzioni e tipo di decisioni nei processi attuativi
delle politiche pubbliche
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La separazione tra tecnica e politica
Tutte le tecniche hanno a che fare con la misura, e
possono realizzare ciò che realizzano perché si
guardano dal più o dal meno e così evitano una
misura maggiore o inferiore al giusto […]
rispetto a queste, la politica, in quanto tecnica
regia, non deve operare direttamente, ma
presiedere le altre tecniche che hanno il potere di
operare, in quanto sa quando è il momento
opportuno o non opportuno per gli stati di
iniziare e di portare avanti le imprese più grandi
platone “politico”
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
L’area della programmazione
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Quale modello per la mia PA?
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il ciclo di governo
1. Analisi del contesto territoriale e delle variabili in gioco
e valorizzazione del sistema di governo territoriale
2. Identificazione e valutazione degli interessi interagenti, dei
bisogni da soddisfare e del valore pubblico da generare
3. Identificazione e qualificazione del sistema degli attori,
degli stakeholder e delle reti di relazioni
4. Programmazione delle strategie per la regolazione dei
territori, definizione di priorità strategiche rispetto a
quadri di riferimento comunitari o nazionali e formulazioni di
politiche pubbliche
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
5. Definizione delle modalità e degli strumenti di
governance territoriale
6. Attrazione di attori, risorse e competenze, abilitazione e
promozione della progettualità dei soggetti e degli
stakeholder, attivazione della capacità di governo degli attori
implicati.
7. Valutazione degli effetti delle politiche e degli impatti
degli obiettivi di governo territoriale
8. Sviluppo del modello sussidiario ed empowerment dei
cittadini.
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GLI ATTORI DELLA
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AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il significato di strategia
Bambino sperduto: “I pellerossa! Andiamo a prenderli!”
Peter Pan: “Aspetta un momento. Prima dobbiamo avere una strategia”.
Bambino sperduto: “Umm?! Che cosa è una strategia?”
Peter Pan: “E, mm…
E’ un piano d’attacco”.
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GLI ATTORI DELLA
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AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il significato di strategia
“Determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di una impresa e attuazione delle linee di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi”.
A. Chandler
“La strategia è il fondamento di obiettivi, finalità o scopi, comprende le politiche ed i programmi atti al raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in modo tale da definire il settore interno del quale l’impresa agisce o dovrà agire ed il tipo di impresa che è o dovrà essere”.
K. Andrews
“Tutto ciò che concerne la strategia di business è, in una parola, il vantaggio competitivo […]. Il solo scopo della pianificazione strategica è quello di consentire all’impresa di raggiungere, nel modo più efficiente possibile, un vantaggio sostenibile sui propri concorrenti”.
K. Ohmae
GLI ATTORI DELLA
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LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
“La strategia è un piano, o qualcosa di equivalente: una direzione, una guida o un corso d’azione nel futuro, un sentiero per muoversi da un punto all’altro”.
H. Mintzberg
“La strategia è l’evoluzione della business idea originaria, in conformità alle circostanze continuamente mutevoli. Si tratta del percorso di identificazione e soluzione di problemi e situazioni complesse.
Strategia è la scienza e l’arte di impiegare risorse disponibili, comprese le informazioni, per conseguire risultati fissati dalla politica generale di impresa”
H. Moltke
“il sistema di scelte e di azioni determinante il posizionamento strutturale, simultaneo e dinamico dell’impresa (dell’azienda) rispetto a tutti i suoi interlocutori”
Demattè
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LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
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ASSESSMENT
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LA BALANCED
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LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Le 5P della strategia
Plan: per alcuni la strategia è in sostanza una sequenza di decisioni, arricchite da vari strumenti di analisi, rese pubbliche attraverso un documento strategico che metta nero su bianco.
Pattern: la strategia è un modello, un esempio da seguire più che un semplice piano, ed è data dalla coerenza di comportamento nel tempo. Questa concezione guarda quindi al comportamento passato dell’azienda.
Perspective: secondo questo concetto la strategia sta nella testa e nella “visione” dei manager o dell’imprenditore. In questo modo la strategia guarda “in alto”, cioè alla prospettiva che ci si immagina per il futuro, mantenendo l’attenzione rivolta esclusivamente all’interno dell’azienda.
Position: per alcuni la strategia consiste nel posizionare prodotti specifici in mercati specifici.
Ploy: la strategia è in questo caso intesa come una manovra voluta e pensata per contrastare un concorrente e quindi per conquistare / mantenere quote di mercato.
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
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LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
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LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Strategia e pianificazione strategica
PIANIFICAZIONE STRATEGICA = PROCESSO
Logica e processo organizzativo attraverso cui si giunge alla determinazione della strategia o alla revisione di impostazioni strategiche
STRATEGIA = RISULTATO
Scelte di fondo con cui si conseguono gli obiettivi aziendali
“Una strategia è una serie di linee guida generali usate per impostare e successivamente coordinare le azioni concrete tese a raggiungere lo scopo, in modo da dare loro la massima efficacia”.
(Wikipedia)
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GLI ATTORI DELLA
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AMMINISTRAZIONE
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LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Le figure gestaltiche sono suscettibili di più interpretazioni perchè gli elementi che le compongono non forniscono al cervello informazioni esatte, ma ambigue. Chi vede la figura in un modo ha difficoltà a vederla nell’altro perché la mente umana ha difficoltà a considerare simultaneamente informazioni discordanti.
Allo stesso modo le organizzazioni elaborano meccanismi decisori e, quindi di adattamento all’ambiente circostante, che elaborano solo informazioni coerenti fra loro e con le esperienze passate.
GLI ATTORI DELLA
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AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La “mission”
“La mission esprime la ragion d’essere dell’Ente locale, ma anche i suoi tratti distintivi, specificando in che modo potrà realizzare la propria vision, attraverso una chiara dichiarazione di intenti strategici.
La definizione della mission implica l’individuazione dei bisogni da soddisfare, delle risposte da offrire e delle relative modalità di attuazione. Alla mission dell’ente si correlano quelle delle funzioni e dei servizi in cui l’ente è impegnato.
Il mission statement (manifesto della missione), definendo i motivi di esistenza dell’ente e gli obiettivi traguardati a medio termine, dovrebbe essere tale da ispirare sostegno e consenso da parte dei suoi interlocutori esterni, nonché partecipazione e motivazione da parte di coloro che operano in, con e per l’ente.
Le domande a cui rispondere sarebbero: “chi siamo?”, “dove siamo?”, “perché ci siamo?”, “che cosa vogliamo fare?””
(Guida agli Enti locali n. 6/2007)
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La “vision”
“La vision rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni degli organi di governo, di cui esprime la percezione circa il futuro dell’Ente locale, implicando, per sua natura, un progresso o una discontinuità tra lo scenario attuale e lo scenario futuro immaginato.
Per essere efficace il vision statement (manifesto della visione imprenditoriale), definendo ciò che l’ente – e per estensione, il territorio, la città, la comunità – dovrebbe essere chiaro e vivido, sintetico e ad effetto, orientato al futuro e riferito ad aspirazioni realistiche e comunque verosimili.
In sostanza dovrebbe rispondere alla domanda: “dove vogliamo arrivare?””
(Guida agli Enti locali n. 6/2007)
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il processo di pianificazione strategica nell’Ente
Locale
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il modello di programmazione nell’Ente Locale
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
L’iter di formazione ed attribuzione del PEG
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Nessuna istituzione sociale esiste se non perché la società le riconosce una capacità di rispondere meglio ai bisogni pubblici rispetto a quanto potrebbe essere fatto singolarmente o dai privati. Questo diritto di cittadinanza non è accordato una volta per tutte, ma deve di volta in volta essere conquistato, dimostrando attraverso i risultati raggiunti di creare valore, cioè servizi che qualcuno desidera utilizzare e per i quali è disposto a sostenere dei sacrifici.
La creazione del valore si ha qualora il valore dei sacrifici sostenuti sia inferiore al valore dei benefici ottenuti dal processo produttivo ed erogativo.
Antonio Nisio
D’una città non godi le sette o le settantasette meraviglie, ma la risposta che dà a una tua domanda.
Italo Calvino, Le città invisibili
La creazione di valore pubblico
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
LA SMART CITY E’
UNA CITTA’ FLUIDA,
AMICA, CONNESSA,
INTELLIGENTE E
SEMPLICE
Un nuovo modello di pianificazione: la SMART CITY
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il 28,4% degli italiani a rischio di esclusione sociale
Il 28,4% degli italiani a rischio di esclusione sociale
Le città italiane di fronte ai numeri della crisi
Il 5,2 % delle famiglie (circa 3,5 milioni di persone) è
povero in termini assoluti
Il 5,2 % delle famiglie (circa 3,5 milioni di persone) è
povero in termini assoluti
2.500.000 persone vivono in condizione di disagio
abitativo
2.500.000 persone vivono in condizione di disagio
abitativo
144 persone di 65 anni e più per ogni 100 con meno di 15
anni
144 persone di 65 anni e più per ogni 100 con meno di 15
anni
Una città non può
dirsi "smart" se
non parte dalle
persone
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
I cambiamenti in atto impongono di ripensare la città da
un punto di vista culturale, sociale e economico per
rendere i sistemi urbani più efficienti.
Il concetto di smart city appare la risposta più adeguata
per:
a) programmare lo sviluppo urbano
coinvolgendo in un progetto integrato attori,
ambiti e risorse
b) trovare una soluzione ai bisogni indotti dai
cambiamenti socio-economici in corso
c) valorizzare le risorse naturali e il patrimonio
urbano esistente
Ripensare la città per una migliore qualità della vita Ripensare la città per una migliore qualità della vita
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Perché ha successo?
- Pone al centro la “città” non solo come luogo fisico,
ma come comunità civile:
- Permette a tutti i soggetti di svolgere un ruolo:
è orientata al’inclusione, sia in termini di fruizione dei servizi che di partecipazione attiva della popolazione è orientata al’inclusione, sia in termini di fruizione dei servizi che di partecipazione attiva della popolazione
PA, imprese, università, cittadini … tutti sono protagonisti nel disegno della città intelligente PA, imprese, università, cittadini … tutti sono protagonisti nel disegno della città intelligente
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La SMART CITY: le aree tematiche e gli indicatori
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La SMART CITY: i punti cardinali
Conoscere la
propria
organizzazione
(strutture,
procedure e
competenze)
Avere un’idea di città
Avere un piano
Conoscere le
risorse
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La SMART CITY: la roadmap
Mappatura degli stakeholders
Definire la prospettiva con la
quale guardare alla città
La definizione degli ambiti di
analisi
Lavorare
nell’amministrazione: dalla
conoscenza verticale
all’integrazione orizzontale
Lavorare sulla rete territoriale:
l’integrazione dei dati sarà un
fatto di governance o di
tecnologie?
Individuare le
metriche: definire
indicatori ed indici
Dal dato al sentiment: i
network sociali per raccogliere
dati, informazioni e opinioni
dai cittadini
Dall’ascolto al crowdsourcing:
il cittadino che crea il dato
PER il bene comune
I “data analytics hub”: i dati
IN comune
I “city dashboard”: il dato bene
comune
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Dobbiamo superare un gap importante…
Caratteristiche Ieri Oggi
Criteri decisionali Capacità di spesa ed
equilibrio finanziario
Risultati di valore per il
cittadino-cliente
Criteri gestionali Continuità con
l’esercizio precedente
Anticipazione dei
bisogni e attivazione
nuovi servizi
(innovazione)
Criteri organizzativi Dall’organizzazione
funzionale (per
«regni»)
All’organizzazione
destrutturata,
proiettata sui processi
e sui risultati
Tipologia del controllo Solo sulla spesa Sul raggiungimento
dei risultati e sui criteri
di misura degli stessi
Tipologia dei vincoli Prevalentemente
normativi
Di tipo tecnico
(costi, tempi, livelli di
servizio, efficienza)
Comportamento
individuale
Adattativo Pro-attivo, con
condivisione del
risultato
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il maggior potenziale di miglioramento è nascosto nei confini tra i
regni funzionali
1. L’effetto regno riduce le prestazioni
2. Le funzioni sono dominio di manager
3. Nessuno si preoccupa degli spazi interfunzionali
4. I processi sono gestiti da procedure
LA P.A. ORGANIZZATA PER “REGNI”
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
20
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il CAF, risultato di un processo di approfondimento del
modello E.F.Q.M. in ambito pubblico, offre, attraverso
l’autodiagnosi, un percorso possibile per il miglioramento
organizzativo in chiave qualità.
I punti di forza del modello sono rinvenibili nei seguenti assiomi:
- approccio diffuso e condiviso del metodo autovalutativo
finalizzato al miglioramento continuo tra le componenti
attive dell’organizzazione;
- introduzione dell’autovalutazione periodica per la
misurazione dei progressi organizzativi;
- valutazione basata sull’analisi di fatti aziendali e non sulla
percezione individuale.
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il modello si sostanzia, quindi, in un processo di
autodeterminazione continua e di adattamento dinamico agli
sviluppi organizzativi e sociali e necessita l’applicazione di
alcune regole precise:
• il cliente è posto al centro dell’organizzazione e delle
politiche organizzative;
• l’attenzione ai risultati è la condizione per operare
secondo efficacia ed efficienza;
• il monitoraggio continuo della catena del valore dei
processi è presupposto per gestire con flessibilità e
razionalizzazione le risorse per la produzione degli output;
• la valorizzazione del personale quale fondamentale attore
del processo di miglioramento e responsabile della qualità
percepita.
21
GLI ATTORI DELLA
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LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Usando il CAF un’organizzazione si dota di un potente strumento per avviare un processo di miglioramento continuo. Il CAF fornisce:
• una valutazione basata sulle evidenze a fronte di un insieme di criteri ampiamente condiviso nel settore pubblico a livello europeo;
• un’opportunità per identificare i progressi e i livelli raggiunti;
• un mezzo per raggiungere coerenza d’indirizzo e consenso su ciò che deve essere fatto per migliorare un’organizzazione;
• un collegamento fra i risultati da raggiungere e le relative pratiche o fattori abilitanti;
• un mezzo per creare entusiasmo nel personale coinvolgendolo nel processo di miglioramento;
• un’opportunità per promuovere e condividere le buone pratiche nelle diverse aree di un’organizzazione e fra diverse organizzazioni;
• un mezzo per integrare varie iniziative per la qualità nel normale processo organizzativo;
• un mezzo per misurare i progressi nel tempo attraverso autovalutazioni periodiche.
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
22
GLI ATTORI DELLA
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LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La pratica sistematica dell’autovalutazione in un
contesto di ciclo PDCA annuale e’ la chiave per il
miglioramento continuo delle performance delle
organizzazioni
GLI ATTORI DELLA
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AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Leadership
Si può dire che ci sono tante definizioni di leadership. Bernard Bass nel suo Handbook on leadership del 1990 prova a raccoglierle.
Leadership è:
• una determinante dei processi di gruppo
• una dimensione della personalità;
• uno strumento per raggiungere i risultati;
• un esercizio di influenza
• una forma di persuasione;
• una relazione di potere;
• l’arte di avere seguito.
Leadership significa influenzare, orientare, dirigere il corso, l’azione, l’opinione; in sintesi, quindi, gestire il cambiamento organizzativo attraverso la puntualizzazione, da parte della dirigenza, di valori che necessariamente dovranno condurre le politiche organizzative.
Ma traguardare il livello di leadership diffusa in un’organizzazione significa considerare quanto la dirigenza sta facendo per dare una direzione all’organizzazione, per sviluppare un sistema efficace di gestione delle componenti organizzative, per motivare il personale, per gestire i rapporti con i diversi stakeholders.
23
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Politiche e strategie
E’ importante focalizzare l’attenzione sui portatori di
interesse presenti e futuri rispetto alle attività della nostra
organizzazione. Dobbiamo rilevare, quindi, quanto
l’organizzazione sta facendo per:
1. ottenere informazioni sui bisogni della collettività di
riferimento,
2. per sviluppare, rivedere e aggiornare le politiche anche
attraverso il coinvolgimento dei diversi stakeholders,
3. per implementare efficaci strumenti di direzione
strategica, di valutazione delle politiche pubbliche e
delle performance dell’organizzazione a tutti i livelli.
GLI ATTORI DELLA
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STRATEGICA
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LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Gestione del personale
Le risorse umane di una organizzazione costituiscono il
volano per il cambiamento e il miglioramento organizzativo
pertanto è opportuno rilevare ad opera della dirigenza
quanto l’organizzazione sta facendo per pianificare,
gestire e migliorare le politiche di reclutamento, di
valorizzazione, di sviluppo, di motivazione e di
responsabilizzazione del personale assicurando un
buon clima organizzativo e coniugando le attese degli
individui con gli obiettivi dell’organizzazione. Il
successo organizzativo non si apprezza solo dal punto di
vista della qualità percepita dagli utenti esterni ma anche
dal livello di soddisfazione del personale rispetto alle
politiche di gestione delle risorse umane.
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LOCALE?
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LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Gestione delle risorse
L’organizzazione avvia i propri processi operativi attraverso la
combinazione ottimale di tutte le risorse disponibili pertanto è
opportuno valutare in che modo l’organizzazione pianifica e
gestisce le proprie risorse anche in termini di partnership
al fine di sostenere le proprie politiche e strategie. I
processi di miglioramento organizzativo presuppongono
pertanto la verifica delle misure per sviluppare e
implementare le relazioni con i diversi partner e i
cittadini/utenti, per gestire e mantenere il livello di
conoscenza dell’organizzazione, per assicurare una
gestione finanziaria in linea con gli obiettivi strategici, per
garantire un livello tecnologico e infrastrutturale in
sintonia con la mission dell’organizzazione.
GLI ATTORI DELLA
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LA BALANCED
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LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Gestione dei processi
La ricostruzione e il monitoraggio dei processi di un’organizzazione, sostenuta dalla volontà di eliminare tutte quelle fasi che non aggiungono valore alla catena produttiva e di valorizzare il personale attraverso una gestione improntata sulle competenze e sul potenziale, sono momenti fondamentali per organizzare la “macchina amministrativa” sempre più orientata al soddisfacimento del cittadino-utente.
La reingegnerizzazione dei processi è utile per almeno quattro ordini di risultati:
1. una migliore ed ottimale allocazione e gestione delle risorse umane anche alla luce di una opportuna descrizione di ruolo e di competenze;
2. una trasparente e condivisa articolazione del processo anche in relazione agli obiettivi di miglioramento assegnati dal management;
3. un recupero della qualità delle prestazioni anche il relazione del miglioramento produttivo e gestionale;
4. un monitoraggio sempre “costante” dello sviluppo del processo anche attraverso l’ausilio di opportuni strumenti informativi.
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LA BALANCED
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LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Soddisfazione dei clienti
L’adozione di un modello improntato alla qualità non può
disconoscere il fattore soddisfazione nella valutazione delle
politiche pubbliche e delle performance. La verifica del
grado di soddisfazione degli utenti/cittadini è
presupposto fondamentale per allineare con flessibilità
e contestualità le politiche e le strategie dell’azienda. A
tal proposito, ciascuna organizzazione deve saper costruire
una opportuna batteria di indicatori che favoriscono il
monitoraggio dei risultati rispetto ai clienti. I risultati
sotto controllo possono essere quelli relativi alla sfera
dell’organizzazione nel suo complesso, al grado di
coinvolgimento dei diversi stakeholders, alla qualità dei
servizi resi.
GLI ATTORI DELLA
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IL COMMON
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LA BALANCED
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LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Soddisfazione del personale
Con la Direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica in materia di benessere organizzativo del 24 marzo 2004, nell’ambito di un processo di miglioramento organizzativo, le amministrazioni sono invitate valutare e migliorare il benessere all’interno della propria organizzazione.
Le variabili critiche da monitorare per assicurare il benessere organizzativo e quindi una evidente soddisfazione del personale sono:
1. Caratteristiche dell’ambiente nel quale il lavoro si svolge;
2. Chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative;
3. Riconoscimento e valorizzazione delle competenze;
4. Comunicazione intraorganizzativa circolare;
5. Circolazione delle informazioni ;
6. Prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali;
7. Clima relazionale franco e collaborativi;
8. Scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi;
9. Giustizia organizzativa;
10. Apertura all’innovazione;
11. Stress;
12. Conflittualità
26
GLI ATTORI DELLA
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LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Impatto positivo sul sistema sociale
La progettazione di un modello incentrato sulla qualità deve poter
focalizzare la propria percezione anche nei riguardi della
qualità della vita locale, dell’ambiente e del sistema sociale
nella sua globalità.
L’attenzione è quindi posta sugli effetti generati dalle politiche
pubbliche sulla società e sugli attori sociali.
GLI ATTORI DELLA
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LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Risultati dell’Ente
Con la Direttiva del 16 marzo 2006 in materia di rendicontazione sociale, il Dipartimento della funzione pubblica ha inteso promuovere, diffondere e sviluppare nelle amministrazioni pubbliche un orientamento teso a rendere accessibile, trasparente e valutabile il loro operato da parte dei cittadini, mediante l’adozione del bilancio sociale. Il bilancio sociale è definibile come il documento, da realizzare con cadenza periodica, nel quale l’amministrazione riferisce le scelte operate, le attività svolte e i servizi resi, dando conto delle risorse a tal fine utilizzate, descrivendo i suoi processi decisionali ed operativi.
Tale strumento può contribuire a migliorare:
1. la dimensione contabile, in quanto può integrare e rivitalizzare il sistema di rendicontazione dell’uso delle risorse economico-finanziarie già adottato secondo le diverse discipline normative vigenti;
2. la dimensione comunicativa, ponendosi, per il suo contenuto, al centro delle relazioni con i portatori di interesse;
3. la dimensione della responsabilità politica, poiché si inserisce nel sistema della rappresentanza, attraverso una maggiore trasparenza e visibilità delle scelte politiche e una possibilità di valutazione della capacità di governo;
27
GLI ATTORI DELLA
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AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Risultati dell’Ente
Tale strumento può contribuire a migliorare:
4. la dimensione di funzionamento, in quanto
responsabilizza le amministrazioni alla sostenibilità della
spesa pubblica, anche con riferimento ai nuovi vincoli posti
dal patto di stabilità europeo e dalle azioni di risanamento
del deficit pubblico;
5. la dimensione strategico-organizzativa, come strumento
efficace per riorientare, nell’ottica del cittadino, i processi di
pianificazione, programmazione e controllo e per ripensare
l’assetto organizzativo dell’ente;
6. la dimensione professionale, in quanto orienta
l’organizzazione del lavoro alla consapevolezza e al
miglioramento dei risultati prodotti per i destinatari,
valorizzando e sviluppando le competenze e le
professionalità e fornendo nuove occasioni di motivazione e
di responsabilizzazione degli operatori.
GLI ATTORI DELLA
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LOCALE?
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STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
COS’E’ L’AUTOVALUTAZIONE?
UNA ANALISI ESAURIENTE, SISTEMATICA E PERIODICA
DELLE ATTIVITÀ E DEI RISULTATI DELL’AMMINISTAZIONE
NEL SUO
COMPLESSO O DI UNA SUA STRUTTURA TERRITORIALE
L’autovalutazione deve tradursi e culminare in azioni di
miglioramento pianificate e monitorate nel tempo allo scopo di
verificarne l’andamento
Il processo di autovalutazione deve consentire
all’Amministrazione o ad una sua struttura territoriale di:
• distinguere chiaramente i propri punti di forza;
• individuare le aree nelle quali possono essere attuati
miglioramenti.
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
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LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
DUE DIFFERENTI IMPOSTAZIONI
A) Si limita a fissare gli
obiettivi e li persegue
B) Conseguentemente
all’autovalutazione
fissa gli obiettivi e li
persegue
MIGLIORAMENTI Opportunistici Sistemici e consolidati
PERCORSO
EVOLUTIVO
A vista Progettato nel tempo e
controllato
VALUTAZIONE
DELL’EVOLUZIONE
ORGANIZZATIVA
Parziale Completa rispetto ad un
modello verificato
AUTOCRITICA DEL
MANAGEMENT
Episodica Metodica e per tutta
l’organizzazione
PARTECIPAZIONE DEI
COLLABORATORI
Formale Proattiva
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
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LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
AUTOVALUTAZIONE E MODELLO PDCA
PLAN
PIANIFICARE
CHECK
VERIFICARE
ACT
MANTENERE
O MIGLIORARE
DO
REALIZZARE
• verificare i
risultati e
confrontarli
con gli obiettivi
• se si è
raggiunto
l’obiettivo
passare a fase
1 di ACT
altrimenti alla
fase 2 di ACT
• Fase 1: standardizzare,
consolidare e procedere con un
nuovo PDCA
• Fase 2: ripetere il ciclo PDCA
analizzandone le dimensioni critiche
• definire il problema
• documentare la
situazione
• impostare il progetto
• addestrare il personale
• realizzare le azioni
29
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
BENEFICI DELL’AUTOVALUTAZIONE
1. Rigoroso approccio strutturato al miglioramento dell’organizzazione;
2. Valutazione basata sui fatti e non sulla percezione dei singoli o su altri fattori soggettivi;
3. Strumento per ottenere coerenza di gestione e consenso per le iniziative che devono essere realizzate;
4. Mezzo per integrare alle normali attività dell’organizzazione le varie iniziative di miglioramento;
5. Potente strumento di autodiagnosi;
6. Strumento per misurare i progressi nel tempo per mezzo di autovalutazioni periodiche;
7. Una metodologia applicabile ad ogni livello, dai singoli reparti dell’intera organizzazione.
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
FORNIRE SERVIZI DI QUALITÀ E CREARE VALORE per il
cliente non è una prerogativa delle sole organizzazioni private
ma anche FINALITÀ PRIORITARIA DI QUELLE PUBBLICHE
Alla necessità delle aziende private di perseguire PROFITTO,
fa riscontro quella della PA di realizzare CAMBIAMENTI
GENERATIVI DI VALORE per il Sistema Paese
Al positivo e corretto impatto sull’ambiente e sul contesto socio-
economico che l’impresa privata deve realizzare oltre al
profitto, si deve affiancare l’impatto esteso e pervasivo della PA
sull’intero contesto di riferimento comprese tutte le
organizzazioni economiche che operano sul mercato.
30
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Per raggiungere concreti RISULTATI occorrono
metodologie, strumenti, modelli di analisi
compatibili con le peculiarità delle PA
e coerenti con le missioni delle stesse
Metodologie e strumenti devono essere atti ad innescare
PROCESSI DI MIGLIORAMENTO A CATENA e
CAMBIAMENTI GENERATIVI in grado di provocare
ulteriori cambiamenti
sbloccando risorse e mettendone in campo di nuove
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
LA BALANCED
SCORECARD Modello di monitoraggio e controllo della
strategia e degli obiettivi
31
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
BALANCED SCORECARD
Modalità di controllo da utilizzarsi per descrivere, attuare e gestire la strategia dell’Ente allo scopo di tradurre gli obiettivi strategici in un serie di misure della prestazione.
• prospettiva finanziaria: per avere successo come dobbiamo gestire le risorse finanziarie?
• prospettiva dei processi interni: per soddisfare i nostri utenti in quali processi dobbiamo eccellere?
• prospettiva di innovazione e sviluppo: per realizzare i nostri obiettivi come sosterremo la capacità di cambiamento e di miglioramento?
• prospettiva del cliente/utente: per realizzare gli obiettivi come dobbiamo apparire agli occhi degli utenti?
L’Ente deve poter rispondere alle seguenti domande:
1. Quali sono i miei obiettivi?
2. Dove leggerò il successo dei programmi?
3. Cosa non devo assolutamente sbagliare?
4. Come misurerò le prestazioni?
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Controllo di
gestione
Controllo di
gestione
Analisi dei risultati
e degli
scostamenti
Analisi dei risultati
e degli
scostamenti
Definizione
degli obiettivi, degli
indicatori e dei
risultati attesi
Definizione
degli obiettivi, degli
indicatori e dei
risultati attesi
Perseguimento
degli obiettivi
definiti
Perseguimento
degli obiettivi
definiti
Declinazione degli
obiettivi agli uffici
Declinazione degli
obiettivi agli uffici
Balanced
Scorecard
Balanced
Scorecard
Quali risultati vogliamo
ottenere e cosa
facciamo per ottenerli?
Quali risultati vogliamo
ottenere e cosa
facciamo per ottenerli?
Stiamo facendo quello
che ci era stato
assegnato?
Stiamo facendo quello
che ci era stato
assegnato?
Controllo
strategico
Controllo
strategico
Definizione
dell’indirizzo
politico
Definizione
dell’indirizzo
politico
Controllo strategico, controllo di gestione e BSC
32
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
AZIONI
Prospettiva finanziaria: per avere successo come dobbiamo
gestire le risorse finanziarie?
• contenimento della spesa
• incremento delle entrate
• razionalizzazione del patrimonio
• fonti alternative di finanziamento
OBJ
AZIONI
TARGET
KPI
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Prospettiva dei processi interni: per soddisfare i nostri utenti
in quali processi dobbiamo eccellere?
• incremento della produttività
• assistenza all’utenza
• ricerca e sviluppo
• rispetto delle regole sociali
OBJ
AZIONI
TARGET
KPI
33
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Prospettiva di innovazione e sviluppo: per realizzare i
nostri obiettivi come sosterremo la capacità di cambiamento e
di miglioramento?
• capitale organizzativo
• capitale informativo
• capitale umane
OBJ
AZIONI
TARGET
KPI
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Prospettiva del cliente/utente: per realizzare gli obiettivi
come dobbiamo apparire agli occhi degli utenti?
• soddisfazione dell’utenza
• fidelizzazione dell’utenza
• incremento degli utenti
OBJ
AZIONI
TARGET
KPI
34
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
PROSPETTIVA FINANZIARIA
(prospettiva passata)
PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI
(dall’interno verso l’esterno)
PROSPETTIVA DI INNOVAZIONE
E SVILUPPO
(prospettiva futura)
PROSPETTIVA DEL CLIENTE/UTENTE
(dall’esterno verso l’interno)
STRATEGIA
LE QUATTRO PROSPETTIVE DELLA BSC
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
PROSPETTIVA INNOVAZIONE E SVILUPPO
OBJ AZIONI TARGET KPI
PROSPETTIVA CLIENTE/UTENTE
OBJ AZIONI TARGET KPI
PROSPETTIVA FINANZIARIA
OBJ AZIONI TARGET KPI
per realizzare gli obiettivi come dobbiamo apparire agli occhi
degli utenti?
per realizzare i nostri obiettivi come sosterremo la capacità
di cambiamento e di miglioramento?
PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI
OBJ AZIONI TARGET KPI
per avere successo come dobbiamo gestire le risorse
finanziarie?
per soddisfare i nostri utenti in quali processi dobbiamo
eccellere?
35
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
1.Gli obiettivi degli Uffici sono classificati lungo 4 dimensioni
2.Gli obiettivi sono tra loro collegati da relazioni di causa-effetto
3.Gli obiettivi sono misurati attraverso indicatori quantitativi che consentono di “aggregare” i risultati conseguiti.
4.L’aggregazione dei risultati consente di costruire indicatori sintetici rappresentativi del grado di conseguimento degli obiettivi degli Uffici e del contributo degli Uffici al raggiungimento degli obiettivi del DPF
“Cosa ha impatto diretto
sul cittadino o sul
cliente interno?”
Gli obiettivi strategici (direttiva)
QUALITA’
“Cosa conduce ad una
allocazione più
economica delle
risorse?”
EFFICIENZA
“Cosa migliora
l’organizzazione interna
dell’Ufficio?”
ORGANIZZAZIONE
“Cosa intraprendo per
migliorare la performance
futura dell’Ufficio?”
INNOVAZIONE
L’approccio “Balanced Scorecard”
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
IL PERCORSO LOGICO DI COSTRUZIONE
DELLA BSC
Chiarire la
strategia
Declinare
obiettivi
Sviluppare la
leadership BSC
36
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
STILE DI DIREZIONE: DEFINIZIONE
Si intende il modello organizzativo con cui il capo esercita la
leadership ovvero il suo ruolo di leader nei confronti dei suoi
collaboratori.
Molteplici teorie tra cui quelle di:
• R. McGregor;
• Likert;
• R. Tannembaum e W.H. Schmidt
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
TEORIA X E Y DI McGregor
Lo stile direzionale può essere SEVERO o MORBIDO a seconda che prevalga la Teoria X o la Teoria Y.
TEORIA X: il lavoratore è indolente, senza ambizioni, sfuggente alle responsabilità, ostile al cambiamento,
indifferente agli obiettivi dell’organizzazione.
TEORIA Y: il lavoratore non è contrario al cambiamento e agli obiettivi dell’organizzazione, si assume responsabilità ed è motivato alla autorealizzazione.
Se prevale nel management la TEORIA X lo stile di direzione è duro, severo, coercitivo o nel migliore delle ipotesi morbido e permissivo (pseudoarmonia). I collaboratori contrastano lo stile di direzione.
Se prevale TEORIA Y il management esalta le aspirazioni di autorealizzazione dei collaboratori.
37
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
TEORIA DI LIKERT
Si possono individuare quattro stili direzionali:
• Stile autoritario;
• Stile paternalistico;
• Stile consultivo;
• Stile partecipativo.
Evidenziano un diverso comportamento tra il capo e i
collaboratori sulla base delle seguenti variabili organizzative:
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
• MOTIVAZIONI: Sono molto basse con stili autoritari e paternalistici e molto elevate con stili consultivi e partecipativi;
• COMUNICAZIONE: valida solo con stili consultivi e partecipativi;
• RELAZIONI: carenti con uno stile autoritario, intensi con uno stile partecipativo;
• DECISIONI: accentrate con stili autoritari e paternalistici, aperte al dibattito e al confronto con uno stile consultivo e partecipativo;
38
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
• OBIETTIVI: determinati in modo coinvolgente
con uno stile partecipativo;
• CONTROLLO: rivolto a risolvere i problemi sono
negli stili paternalistici e consultivi;
• RENDIMENTI: molto differenziati a seconda dello
stile.
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
TEORIA DI R. TANNEMBAUM E W.H. SCHMIDT
Si ha un punto di minimo nella leadership centrata sul capo e di massimo nella leadership centrata sui collaboratori.
In questa variabilità si possono individuare i seguenti stili:
STILE DI CONTROLLO AUTORITARIO
Atteggiamento del capo volto a comunicare ai collaboratori decisioni e obiettivi già definiti;
STILE DI CONTROLLO AUTORITARIO E MANIPOLATIVO
Il capo cerca di dimostrare che gli obiettivi e le decisioni assunte sono le migliori;
STILE DI CONTROLLO AUTORITARIO BENEVOLO
Il capo presenta gli obiettivi e le decisione, sollecitando una discussione, senza avere la volontà di cambiare le decisioni prese;
39
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
STILE DI CONTROLLO PARACONSULTIVO
Il capo presenta obiettivi e decisioni già prese ma che possono
essere cambiate, con l’onere della prova ai collaboratori;
STILE DI CONTROLLO CONSULTIVO
Il capo presenta gli obiettivi e le decisioni, discute con i
collaboratori e si riserva di decidere;
STILE DI CONTROLLO PARTECIPATIVO
Il capo, determinati i limiti decisionali, lascia al gruppo dei
collaboratori le decisioni, seppur influenzandole con la sua
autorevolezza;
STILE DI AUTOCONTROLLO
Il capo lascia ai collaboratori la decisione entro limiti fissati dal
suo superiore.
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
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GLI ATTORI DELLA
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AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
GLI STILI DI LEADERSHIP
L’autoritario
Il delegante Il partecipativo
Il democratico
•Fornisce obiettivi e non compiti
•Lascia le decisioni al gruppo e al
singolo
•Dà poche direttive al gruppo e al
singolo
•Non partecipa attivamente alle attività
del gruppo
•Non interviene nelle discussioni di
gruppo
•Lascia ampia autonomia ai membri del
gruppo
•Promuove un alto grado di lealtà
all’interno del gruppo
•Fa circolare le informazioni
•Favorisce la partecipazione di tutti i
membri del gruppo
•Favorisce gli scambi relazionali
•Coordina e stimola i contributi di tutti
•Partecipa attivamente alle decisioni
ed alle attività del gruppo
•Assiste, dirige, incoraggia la
discussione collettiva
•E’ disponibile a fornire supporto per
la soluzione di problemi
•Loda e critica secondo criteri
oggettivi
•Ascolta le istanze di tutti
•Prende le decisioni finali dopo aver
ascoltato e considerato le opinioni
del gruppo e dei singoli
•Definisce autonomamente le attività
del gruppo e del singolo
•Decide per tutti i procedimenti e le
tappe da realizzare
•Stabilisce le regole del gioco
•Non partecipa alle attività del gruppo
•Controlla le attività e gli strumenti
usati dal gruppo e dal singolo
•Loda e critica secondo criteri
soggettivi
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
LA BSC E LE FASI DEL PROCESSO DI
CREAZIONE DEL VALORE
Risultati strategici
Obiettivi individuali Quello che devo fare
Target e azioni Quello che dobbiamo fare
Balanced scorecard Misurazione e focalizzazione
Mappa strategica Come tradurre la strategia
Strategia Il nostro piano d’attacco
Vision Cosa vogliamo diventare
Valori di base Cosa è importante per la nostra organizzazione
Mission Perché esistiamo
41
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
LA MAPPA STRATEGICA
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
3. Fare della strategia il lavoro
quotidiano di ciascun membro
dell’organizzazione
1. Tradurre la strategia in
termini operativi
2. Allineare l’organizzazione
alla strategia
4. Fare della strategia un
processo continuo
I cinque principi della Balanced scorecard
5. Mobilitare il cambiamento
attraverso la leadership della
direzione aziendale
42
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Le quattro
barriere alla
realizzazione
della strategia
4. Feedback
tattico e non
strategico
1. Visioni e
strategie
inattuabili
2. Strategie non
correlate agli
obiettivi
aziendali
3. Strategie di medio-
lungo termine non
correlate alle risorse
Le quattro barriere alla realizzazione della strategia
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Cost
ruir
e u
na
Bal
ance
d s
core
card
Ottenere chiarezza e consenso
sulla strategia
Focalizzare l’attenzione
Sviluppare leadership
Operare interventi strategici
Educare l’organizzazione
Fissare target strategici
Allineare programmi ed
investimenti
Costruire un sistema di feedback
Costruire un nuovo
sistema di management
Le finalità della Balanced
scorecard Fonte: adattato da Kaplan, Norton (1996)
43
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Politiche
di recupero di risorse
Razionalizzazione
del livello impositivo
Riduzione delle tariffe
Aumentare
l’efficienza gestionale Delegare i servizi
Comunicare
e guidare il personale
Utente
Processi Interni
Migliorare la qualità
della vita
Risanamento
dell’ente
Migliorare la qualità
dei servizi
Servizi efficienti
e maggiore vivibilità
Implementare
il livello tecnologico
Introduzione
nuovi strumenti
di gestione e di controllo
Essere
al servizio dei cittadini
Cercare nuove
forme di finanziamento
produttive
Formazione
dei dipendenti
Finanziaria
Apprendimento
e crescita
Proposta di BSC per l’ente locale
Missione
Indirizzo politico
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Fasi, soggetti e strumenti coinvolti al fine di
adottare la BSC
La decisione di introdurre la Balanced Scorecard deve essere deliberata dalla Giunta Comunale.
Individuazione del Sindaco e del Direttore Generale,dei temi strategici dell'Ente:
il miglioramento della qualità di vita della città;
potenziamento dei servizi alla persona;
risanamento dell’ente;
la sicurezza sociale;
il recupero di risorse;
Realizzazione della mappa strategica dell’ente.
Realizzazione delle scorecard in funzione delle azioni strategiche per settore.
Individuazione degli indicatori, al fine di valutarne il trend e assegnazione delle responsabilità.
Erogazione di una formazione intensiva agli amministratori del sistema, e, contemporaneamente si provvede alla diffusione della metodologia a tutto il personale coinvolto nel progetto (dirigenti, addetti alle segreterie di settore, ecc.).
Implementazione e sperimentazione per un periodo determinato di un software per la gestione degli obiettivi strategici dell'Ente. La parte più significativa del progetto potrà essere inserita nella rete civica dell'Ente.
44
GLI ATTORI DELLA
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AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Benefici della BSC nell’Ente locale
I benefici attesi dall’applicazione della BSC, si possono così riassumere:
• rendere chiara la visione e la strategia proposta dal Sindaco e dalla Giunta;
• focalizzare i fattori critici e le performance dell’Ente;
• allineare, comunicare e collegare tra loro obiettivi e misure strategiche;
• potenziare il feedback rispetto ai risultati e l'apprendimento strategico dell'Ente;
• rendere più efficace ed efficiente la gestione dell’ ente locale;
• cambiamento dei processi di controllo interni da “verifica” ad una dimensione di comunicazione e di interazione;
• rivitalizzare le risorse presenti nell’Ente;
• creare valore aggiunto nell’amministrazione locale, attraverso una più efficace uso delle risorse, abilità e conoscenze presenti nell’Ente e la loro implementazione verso risultati strategici di medio e lungo periodo.
GLI ATTORI DELLA
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LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
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LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
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IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il sistema Toyota
Ford:
”… metodo di riduzione dei costi traverso produzione di automobili in quantità progressivamente crescenti e con una gamma di modelli sempre più ristretta.”
Toyota:
“ …produrre a basso costo piccole serie di numerosi modelli differenti”.
- La despecializzazione non investe solo il lavoro operaio, ma l’impresa nel suo insieme.
- Le mansioni di esecuzione, programmazione e controllo (separate dal taylorismo) sono nuovamente integrate.
- Si aggregano mansioni separate.
- Prevale la polivalenza e la pluri-specializzazione.
- L’esecuzione integrata di mansioni differenti (produzione, riparazione, controllo della qualità, programmazione) arricchisce il know-how degli operatori.
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il sistema Toyota
E’ centrato sulla caccia agli sprechi (7 sprechi) e sul miglioramento rapido, che si ottiene con due strumenti:
• la mappa di flusso del valore (strumento grafico che descrive il flusso)
• la settimana kaizen (evento in cui si svolge un progetto di miglioramento finalizzato alla caccia degli sprechi, alla riduzuzione del lead time e miglioramento della qualità dei servizi)
TRE ASSIOMI:
1. Flusso del valore: sequenza di attività richieste per fornire un servizio
2. Valore: la ragion d’essere dell’organizzazione ovvero la capacità di soddisfare le esigenze dell’utente ad un dato prezzo e in un certo momento
3. Spreco: qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge valore
46
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Tipologie di sprechi
MUDA di tipo 1
Attività che non creano valore ma, stanti le attuali tecnologie e impianti di produzione, sono inevitabili;
MUDA di tipo 2
Attività che non creano valore e possono essere eliminate immediatamente.
Mappatura e riprogettazione dei processi al fine di individuare e seguire il flusso del valore, eliminando gli sprechi. Il flusso deve essere un processo continuo, coordinato, senza attese o ritardi.
Tre aspetti importanti sono:
1. La standardizzazione: E’impossibile migliorare concretamente un processo fino a quando non è stato standardizzato
2. Il lavoro in team: Strumento operativo per garantire il coinvolgimento di tutte le professionalità,superando le tradizionali barriere dell’operare per funzioni
3. La Direzione per Politiche: Costante attenzione alle priorità con il coinvolgimento di tutti
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
I SETTE SPRECHI DI TAICHI OHNO
47
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Effetti indesiderati prodotti dagli sprechi
• Fatica fisica
• Fatica mentale
• Frustrazione
• Stress
• Scambi di accuse
• Riduzione dell’autostima
• Mancanza di sicurezza
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Sovrapproduzione
• Fornire più informazioni di quelle
necessarie
• Fornire più informazioni in
anticipo
• Analisi anticipate per favorire le
esigenze dell’ufficio
• Fornire copie di un rapporto a
persone che non lo hanno
richiesto e che non lo
leggeranno
• Fare copie di un modulo che
non verrà mai utilizzato
• Lavorare ingenti quantità di
documenti che poi aspetteranno
sulla prossima scrivania o
stazione di lavoro
48
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Tempo • Attesa dell’utente (dalla chiamata
all'arrivo) per problemi di ufficio
• Attesa per tempo di cambio utente per preparazione logistica
• Attesa di materiale per variazione lista
• Attesa dell’utente a causa di variazioni della sequenza operativa
• Attesa per la firma di approvazione di un documento
• Aspettare l’informazione per l’archiviazione di un documento
• Aspettare la riparazione di macchine d’ufficio
• Aspettare altre persone prima di iniziare una riunione di lavoro
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Trasporto
• Spostamenti interni per differenti
istruttorie
• Spostamenti utenti da un ufficio
all’altro
• Spostare documenti da un posto
all’altro
49
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Perdite di processo
• Apertura di più kit per mancanza di uno standard
• Eccessiva produzione di documenti cartacei
• Procedure non necessarie
• Richiedere firme multiple da persone la cui firma è superflua
• Raccogliere dati che non sono utilizzati da nessuno
• Richiedere inutili registrazioni
• Scrivere manualmente quando è possibile utilizzare un PC
• Realizzare copie di un documento quando una
archiviazione su file è sufficiente
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Scorte
• Eccessivo immagazzinamento di materiali
• Obsolescenza materiali
• Documenti in attesa di elaborazione
50
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Movimenti
• Recupero strumenti non inclusi nel
set operativo
• Recupero strumenti da altri uffici
• Ricerca utenti
• Gestire documenti cartacei
• Spostarsi dalla scrivania alla
fotocopiatrice o altri mezzi d’ufficio
• Ricercare un documento sulla
scrivania di un collega
• Raggiungere documenti che
dovrebbero essere a portata di
mano
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Prodotti difettosi
• Errori negli atti
• Informazioni mancanti
• Ripetizione istruttorie per problemi
• Ripetizione interventi
• Archiviare documentazione nel posto sbagliato
• Gestione dei reclami
• Errori causati da informazioni sbagliate o poco chiare
51
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Cosa può fare il personale?
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La filosofia del miglioramento continuo
52
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
E… il visual management?
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
I principi dell’azienda snella
1 Definire il valore dei singoli prodotti
2 Identificare il flusso di valore per
ciascun prodotto
3 Eliminare gli sprechi
4 Far scorrere il valore senza interruzioni
5 Lasciare che sia l’utente a “tirare” il
valore del prodotto
6 Bilanciare il lavoro
7 Migliorare continuamente
53
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
LA VALUTAZIONE
E IL RUOLO
DELL’ORGANISMO
INDIPENDENTE DI
VALUTAZIONE
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Valutazione significa?
“Valutazione significa il processo di determinazione del
valore di qualcosa, o del prodotto di quel processo”, dove
però valore può assumere di volta in volta un diverso
significato: valore riconosciuto in funzione istituzionale o
sociale (worth), valore intrinseco dell’oggetto della
valutazione (merit), valore inteso in senso più generalmente
economico (value).
(SCRIVEN 1999)
“la valutazione è “l’insieme delle attività collegate, utili per
esprimere un giudizio per un fine”.
(BEZZI 2003)
54
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La valutazione include tutte le azioni finalizzate alla raccolta ed alla elaborazione delle informazioni critiche per le decisioni di proseguimento, arresto o modificazione nelle fasi di processo;
nonché i criteri operativi per l’utilizzo di dette informazioni. […]
La [sua] finalità [...] è in definitiva l’individuazione dei legami “funzionali” e non meccanici, rigidi, tra i diversi fattori iniziali e le modificazioniavvenute durante l’iter processuale.
L’obiettivo è quello di accrescere un’autocoscienza impegnata, basata sull’informazione diligentemente raccolta e sul controllo dinamico delle azioni del progetto/programma.
Claudio Bucciarelli, Come valutare. La necessità di un approccio sistemico, in, Censis, “Note e commenti” n. 1/2,
1991, pp. 9 sgg
GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
La logica di fondo della valutazione rimanda al rapporto tra
azione e risultati dell’azione: rimanda, in altri termini, alla logica
e alla pratica sperimentale. […]
Per valutazione si può intendere “un insieme integrato di
scelte di valore, di assunzioni teoriche e metodologiche,
di metodi e tecniche di carattere scientifico il cui fine è
quello di determinare gli esiti di un certo corso di azione
intrapreso per conseguire determinati obiettivi” […]
La valutazione è di per sé un valore.
Angelo Saporiti, La ricerca valutativa. Riflessioni per una
cultura della valutazione, Rubbettino, Soveria Mannelli 2001,
pp.37sgg
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GLI ATTORI DELLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
LOCALE?
LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
NELL’ENTE LOCALE
IL COMMON
ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
LA BALANCED
SCORECARD
LA PRODUTTIVITA’
CON LA LEAN
PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Valutazione dello stato di attuazione finale
Analisi dello stato di attuazione finanziaria, procedurale e fisica rispetto ai risultati attesi, entro il tempo predefiniti
Valutazione dei risultati
Analisi comparativa del livello di raggiungimento degli obiettivi
Valutazione dell’efficienza
Analisi comparativa, rispetto all’articolazione degli obiettivi, dei processi di organizzazione e utilizzazione delle risorse e di realizzazione degli stessi, del rispetto della scansioni temporali, delle modalità di conseguimento dei risultati.
Valutazione dell’efficacia
Misurazione dello scarto tra realizzazioni, risultati e impatti conseguiti e le previsioni ex-ante
Articolazione della valutazione
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ASSESSMENT
FRAMEWORK (CAF)
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LA PRODUTTIVITA’
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PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Valutazione dell’impatto/vitalità
Analisi delle conseguenze specifiche rispetto al tema target e delle eventuali conseguenze su temi collaterali, prodotte dall’intervento dopo la sua conclusione.
Valutazione del mainstreaming
Analisi delle modalità di acquisizione dei risultati dell’intervento come elementi permanenti delle politiche e/o delle prassi nei settori di riferimento
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LA PRODUTTIVITA’
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PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Il giudizio valutativo viene elaborato attraverso almeno due tipi di
comparazioni.
a) la prima comparazione avviene confrontando il risultato
dell’indicatore ottenuto alla fine del progetto con la
situazione presente all’inizio; si tratta in sostanza di una
comparazione temporale “dopo-prima” (comparazione over-
time). Ciò che ci si aspetta è che la situazione post-progetto sia
migliorata nel senso desiderato, e che la differenza rispetto al
passato sia significativa.
b) il secondo tipo di comparazione si può ottenere attraverso il
confronto tra il risultato ottenuto e il risultato presentato,
sullo stesso fenomeno, da un’altra organizzazione (esercizio
di benchmarking, chiamato anche comparazione cross-
section). Anche qui ci si aspetta che il risultato ottenuto posizioni
l’amministrazione su un livello prossimo o superiore alle situazioni
migliori; in altre parole, che si avvicini alle migliori pratiche.
La formulazione del giudizio valutativo
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PRODUCTION
LA VALUTAZIONE E
IL RUOLO
DELL’OIV
Art. 14 Organismo indipendente di
valutazione della performance
1. Ogni amministrazione, singolarmente o in forma associata,
senza nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica, si dota di un
Organismo indipendente di valutazione della performance.
2. L’Organismo […] Esercita, altresì, le attività di controllo strategico
di cui all’articolo 6, comma 1, del decreto legislativo n. 286 del 1999,
e riferisce, in proposito, direttamente all’organo di indirizzo
politico - amministrativo.
3. […] è nominato, sentita la Commissione di cui all’articolo 13,
dall’organo di indirizzo politico-amministrativo per un periodo
di tre anni. L’incarico dei componenti può essere rinnovato una
sola volta.
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DELL’OIV
4. L’Organismo indipendente di valutazione della performance:
a) monitora il funzionamento complessivo del sistema della
valutazione, della trasparenza e integrità dei controlli interni ed
elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso;
b) comunica tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti
organi interni di governo ed amministrazione nonché alla Corte
dei conti, all’Ispettorato per la funzione pubblica e alla
Commissione di cui all’articolo 13;
c) valida la Relazione sulla performance […];
d) garantisce la correttezza dei processi di misurazione e
valutazione, […];
e) propone,[…] all’organo di indirizzo politico-amministrativo, la
valutazione annuale dei dirigenti di vertice e l’attribuzione ad
essi dei premi […];
f) è responsabile della corretta applicazione delle linee guida,
delle metodologie e degli strumenti predisposti dalla
Commissione di cui all’articolo 13;
g) promuove e attesta l’assolvimento degli obblighi relativi alla
trasparenza e all’integrità di cui al presente Titolo;
h) verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari
opportunità.
5. […] cura annualmente la realizzazione di indagini sul personale
dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e
il grado di condivisione del sistema di valutazione nonché la
rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico da
parte del personale, e ne riferisce alla predetta Commissione.
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6. La validazione della Relazione sulla performance di cui al comma 4, lettera c), è condizione inderogabile per l’accesso agli strumenti per premiare il merito di cui al Titolo III.
7. […] è costituito (entro il 30 aprile 2010) da un organo monocratico ovvero collegiale composto da 3 componenti dotati dei requisiti stabiliti dalla Commissione ai sensi dell’articolo 13, comma 6, lettera g), e di elevata professionalità ed esperienza, maturata nel campo del management, della valutazione della performance e della valutazione del personale delle amministrazioni pubbliche. I loro curricula sono comunicati alla Commissione di cui all’articolo 13.
8. I componenti dell’Organismo indipendente di valutazione non possono essere nominati tra soggetti che rivestano incarichi pubblici elettivi o cariche in partiti politici o in organizzazioni sindacali ovvero che abbiano rapporti continuativi di collaborazione o di consulenza con le predette organizzazioni, ovvero che abbiano rivestito simili incarichi o cariche o che abbiano avuto simili rapporti nei tre anni precedenti la designazione.
9. Presso l’Organismo […] è costituita,[…], una struttura tecnica permanente per la misurazione della performance, dotata delle risorse necessarie all’esercizio delle relative funzioni.
10. Il responsabile della struttura tecnica permanente deve possedere una specifica professionalità ed esperienza nel campo della misurazione della performance nelle amministrazioni pubbliche.
11. Agli oneri derivanti dalla costituzione e dal funzionamento degli organismi di cui al presente articolo si provvede nei limiti delle risorse attualmente destinate ai servizi di controllo interno.
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Dr. Claudio Geniale Partner ConsulEntilocali
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