La formazione: politiche e strumenti

Università Roma La Sapienza

Facoltà di Scienze della ComunicazioneComunicazione organizzativa e politiche del management

Agenda

• Presentazione azienda (’5) 14,15• Una definizione possibile di formazione (’10) 14,20• Scopo e ambiti della formazione (10’) 14,30• Le modello delle competenze (10’) 14,40• Il processo della formazione (50’) 15,30- Analisi needs- Progettazione intervento- Realizzazione intervento- Valutazione dei risultati

• Break (15’) 15,45

• Role playing (30’) 16,15

• La formazione in MBI (’15) 16,30• La formazione e la comunicazione organizzativa (’15) 16,45• Chiusura (’15) 17,00

Presentazione azienda

Il Gruppo DaimlerIl Gruppo DaimlerAG, leader nella produzione e commercializzazione mondiale di

vetture di alta gamma e la prima casa costruttrice di veicoli industriali e commerciali, ha

sede a Stoccarda in Germania.

Presentazione azienda

Key Data Gruppo Daimler 2011

Total revenue: 106,540 (mio Eur)Collaboratori: 271,370

Presentazione azienda

Il nostro portfolio

Presentazione azienda

Mercedes-Benz Italia .

Mercedes-Benz Milano (Filiale MBI)

Mercedes-Benz Roma(Filiale MBI)

Mercedes-Benz Financial Services Italia .

Evobus Italia .

Il sistema integrato di sviluppo delle risorse umane

Obiettivi strategici

ORGANIZZAZIONE

Ruoli

Valutazione

Competenze, risultati, potenziale

Percorsi di sviluppo

Formazione mirata

Pianificazione delle risorse umane

Selezione interna e esterna

Sistema premiante

COMUNICAZIONE

INTERNA

COACHING

La formazione

Una leva della gestione risorse umane definibile come l’insieme dei criteri che regolano i processi per lo sviluppo e l’adeguamento delle competenze professionali e manageriali degli operatori aziendali e dei loro comportamenti.

Una definizione possibile di formazione

Scopo e ambiti della formazione

Scopo della formazione è…

1

2

3

4

Sapere = patrimonio culturale professionale, conoscenze

Ogni attività formativa persegue l’intero mix di contenuti sia pure con coefficienti diversi

Saper essere = comportamenti attesi nell’organizzazione

Voler essere = bisogni e valori della persona nei suoi rapporti con l’organizzazione

Saper fare = abilità tecnico-specialistiche

la promozione, l’aggiornamento, la trasformazione e sviluppo delle competenze dell’individuo nei più diversi ambiti di sapere professionale e organizzativo

L’approccio delle competenze

L’approccio delle competenze:• si propone come modello teorico capace di rispondere

all’esigenza di chi quotidianamente si confronta con la gestione delle persone nell’impresa percependo la necessità di avere a disposizione strumenti e metodi di lavoro per identificare, riconoscere, orientare le competenze delle persone di fronte ai cambiamenti organizzativi sempre più mutevoli.

• rappresenta un strumento in grado di sostenere lo sviluppo delle aziende in un’ottica di miglioramento continuo.

• Sono diversi gli approcci e metodi delle competenze.

• Non esiste una definizione univoca delle competenze.

• Il metodo delle competenza nasce negli Stati Uniti negli anni ’20 (David McClelland, Richard Boyatzis, Spencer & Spencer)

Una possibile definizione di “competenza”

“caratteristica intrinseca individuale, casualmente collegata a una performance efficace superiore in una mansione o in una situazione che è misurata sulla base di un criterio prestabilito” (Spencer & Spencer).

A definire una competenza contribuisce in modo determinante la motivazione, i tratti di personalità, atteggiamenti, valori, le abilità e conoscenze, gli interessi di una persona.

Chi possiede queste caratteristiche svilupperebbe una performance superiore rispetto a quella media.

Le competenze contengono sempre un’intenzione, la quale è la forza della motivazione che dà origine a un’azione finalizzata al conseguimento di un risultato.

L’approccio delle competenze

Nelle moderne organizzazioni, la definizione rigorosa dei compiti, sta ormai tramontando: non si parla più di mansioni, ma di ruoli organizzativi.

Le competenze trasversali

Il modello delle competenze di Spencer&Spencer (1995)

Competenze realizzative (disposizione ad agire)a) orientamento al risultato: interesse a lavorare bene e a raggiungere

obiettivib) attenzione all’ordine: orientamento a ridurre l’incertezza e a

ordinare compiti, obiettivi informazionic) iniziativa: disposizione ad agire anche senza indicazionid) ricerca di informazioni: curiosità, volerne sapere di più

2. Competenze di assistenza e servizio (disposizione ad aiutare e comprendere)

a) sensibilità interpersonale: desiderio di capire gli altri, capacità di ascoltare desideri, sentimenti, preoccupazioni

b) orientamento al cliente: concentrare i propri sforzi sul soddisfare i bisogni degli altri

Le competenze trasversali

Il modello delle competenze di Spencer&Spencer (1995)

3. Competenze d’influenza (disposizione ad avere potere e influenza sugli altri)

a) persuasività e influenza: saper portare gli altri a impegnarsi per realizzare una propria (nostra) idea

b) consapevolezza organizzativa: capacità di comprendere i processi e la cultura dell’organizzazione, e saper usare tali informazioni

c) costruzione di relazioni: mantenere rapporti con le persone che possono essere utili per raggiungere obiettivi di lavoro

4. Competenze manageriali (intenzione di avere specifici effetti sugli altri)

a) sviluppo degli altri: facilitare lo sviluppo di un gruppo o di una personab) attitudine al comando: assertività e capacità di far eseguire agli altri i

propri ordini o le proprie indicazionic) cooperazione: lavorare con altri piuttosto che da solid) leadership: capacità di guidare un gruppo di lavoro sia sul compito che

sui processi

Le competenze trasversali Il modello delle competenze di Spencer&Spencer (1995)

5. Competenze cognitive (capacità di analisi, gestione e soluzione di problemi)

a) pensiero analitico: comprendere situazioni scomponendole negli elementi costitutivi e valutare le conseguenze

b) pensiero concettuale: riconoscere modelli astratti e rapporti fra situazioni complesse

c) expertise: padronanza di conoscenze tecnico-professionali e manageriali

6. Competenze di efficacia personale (competenze che supportano l’efficacia della persona in relazione all’ambiente)

a) autocontrollo: avere il controllo delle proprie emozioni ed evitare al reattività nel conflitto

b) fiducia in sé: convinzione di poter assolvere un compito, di saper assumere decisioni, autoefficacia

c) flessibilità: capacità di adattarsi alle situazionid) impegno verso l’organizzazione: allineare i propri comportamenti alle

priorità dell’organizzazione

Il ruolo organizzativo

1. Analisi dei ruoli organizzativi:• caratteristiche del lavoro svolto• competenze necessarie per svolgere il ruolo (competenze

tecniche e trasversali)• le relazioni interne ed esterne

2. Costruzione del profilo del ruolo (ruoli tecnici e ruoli manageriali)

3. Piano di sviluppo (da attuare se dall’analisi emerge un gap tra ruolo atteso e ruolo attuale)

Oggi più che in passato conta “saper essere”, conta cioè saper fornire risposte adattive al contesto, organizzativo e sociale, in continuo cambiamento. Contano, le cd “competenze trasversali”.

Definizione di processo

ProcessoE’ un insieme di attività correlate o interagenti che

trasformano elementi in entrata in elementi in uscita, fornendo unvalore aggiunto.

Si distingue da:

ProgettoE’ uno sforzo temporaneo per sviluppare un prodotto/servizio unicoattraverso un programma predefinito basato su una metodologia

ProgrammaE’ un gruppo di progetti gestiti in modo coordinato al fine di raggiungere risultati che non sarebbero raggiungibili se i singoli progetti fossero gestiti autonomamente.

Attuazione intervento

Il processo della formazione

Identificazione necessità ed esigenze specifiche di bisogni da soddisfare e carenze da colmare

Valutazione risultati

Analisidei bisogni

Progettazione intervento

Analisidei bisogni

Prefigurazione del modello di intervento.

(specifica obiettivi di apprendimento; dettaglio dei contenuti)

Messa in opera del progetto formativo

Verifica gradimento

Verifica apprendimento

Verifica trasferimento

La formazione è un processo articolato in fasi connesse, che presenta un carattere di forte circolarità, in una logica di “retroazione” tra input (analisi dei bisogni) e output (valutazione dei risultati)

ComunicazioneC

om

un

icazion

e

Analisi dei fabbisogni

Necessità organizzative

Esigenza di un cambiamento strategico, strutturale e operativo Carenze da colmare

Diagnosi di inadeguatezza tecnico-professionale e/o comportamentale Esigenze specifiche

Bisogno di supportare processi di sviluppo individuali (p.es. alti potenziali, low performer)

Questionario (metodo quantitativo)

Non sempre viene predisposta una indagine ad hoc, a volte è il risultato concomitante di una valutazione delle prestazioni o del potenziale Intervista (metodo qualitativo)

Limitato ad un campione non troppo numeroso; può essere effettuata individualmente o in gruppo (focus group, incident critial interview, riunioni )Osservazione diretta dei fenomeni organizzativi ed individuali

Può essere effettuata dagli operatori della formazione, da altri operatori R.U., dal vertice

Cosa si intende per “fabbisogni”?

Come è possibile rilevarli?

Progettazione

•Perché? Qual è lo scopo della formazione?•Quale? Qual è la priorità fra gli obiettivi del corso?•Chi? Chi sono i destinatari della formazione?•Cosa? Quali sono i principali argomenti su cui lavorare?•Quando? In quale momento e con quali tempistiche avrà luogo?•Dove? Dove avrà luogo la formazione?•Come? Quali metodologie e strumenti verranno utilizzati durante il corso di formazione?•Costi?

Domande che un formatore si fa….

Progettazione

Cosa si intende per progettazione: macroprogettazione e

microprogettazione

Macroprogettazionedefinisce un intervento formativo complesso generalmente costituito da più interventi formativi.E’ una fase molto importante dalla quale dipendono i risultati dellaazione formativa.

Microprogettazionedefinisce i dettagli in cui si esplica l’azione formativa, le specifiche dell’azione formativa (tempo, scelta dei contenuti, esercitazioni, media utilizzati ecc.).

Se pensiamo ad una strada, la macroprogettazione equivale alla costruzione di una strada, la microprogettazione equivale ad asfaltare il manto stradale.

Progettazione

Obiettivi

Esplicitazione conclusione dell’analisi dei bisogni (perché) e risultati che si intendono raggiungere (cosa). Cosa il partecipante deve essere in grado di fare.

Target

Identificazione popolazione di riferimento a cui l’intervento è destinato

Contenuti

Definizione dell’oggetto della trattazione d’aula

Modalità di erogazione dell’intervento

Es. Aula tradizionale, training on the job, E-learning,

Logistica e tempi

Residenziale, semi-residenziale, aziendale

Costi

Costi diretti, costi indiretti

Quali sono gli elementi fondamentali della progettazione?

Attuazione intervento

Quali sono gli elementi fondamentali della realizzazione?

Informazione/Comunicazione

Informazione (nome intervento, agenda, luogo), esplicitazione degli obiettivi e del target (perché, per chi), coinvolgimento partecipanti (raccolta aspettative e patto formativo)

Presidio Logistico

Identificazione di una location idonea; verifica condizioni di piacevolezza e confort della sede (ampiezza, aerazione, luminosità); allestimento aula (ad anfiteatro, a ferro di cavallo, etc);

Materiale didattico e supporti tecnologici

Preparazione di una documentazione di supporto coerente con i contenuti e la tipologia dell’intervento

Allestimento supporti tecnologici necessari alla gestione dell’aula (microfoni, proiettori, lavagna luminosa, pc, etc)

Valutazione risultati

Quali sono i metodi per la valutazione dei risultati?

Giro di tavolo

Consente ai partecipanti, a turno, di esprimere il proprio parere sull’iniziativaQuestionario di fine corso

Somministrazione di un questionario (anonimo) con domande per lo più chiuse o con scale di giudizioCambiamenti effettivi

osservabili all’interno della dell’organizzazione e, a volte, all’esterno (rapporti con clienti esterni) e rilevabili attraverso l’osservazione diretta, questionari ed interviste non ad opera dei partecipanti ma di osservatori e interlocutori a ciò deputati

E’ possibile misurare i benefici economici della formazione?

Risulta difficile isolare l’effetto della sola formazione rispetto ad altri fattori contingenti.

Si può ricorrere ad un parametro indiretto (p.es.misurazione tasso di assenteismo, oppure soddisfazione clientela), ma è comunque una forzatura.

Esercitazione

Role playing:

Diventare campioni di vendite!

Esercitazione

Il contestoLa Ba.ve.co è un’azienda con sede in Italia. Produce, commercializza,distribuisce e

vende un’ampia gamma di prodotti alimentari e bevande.

La direzione è a Milano e gli stabilimenti di produzione e distribuzione sono in diverse

sedi in tutta Italia.

E’ un’azienda con una struttura gerarchico-funzionale. Oltre alla Presidente che è anche

Amministratore Delegato, esistono 5 divisioni principali:

1. Direzione di Produzione

2. Direzione Ricerca e Sviluppo

3. Direzione Commerciale

4. Direzione Finanziaria

Il Direttore Commerciale il Sig. Perretta, chiama il Responsabile della Formazione e

Sviluppo, il Sig. Caccio per un intervento formativo sulla forza vendita. Ha notato negli

ultimi tempi un calo di produttività e di conseguenza un calo di motivazione.

Le vendite negli ultimi due trimestri sono state inferiori all’obiettivo dell’12 %.

Gli obiettivi annuali concordati con l’AD sono a rischio di raggiungimento.

Pensa che un intervento formativo possa essere la soluzione di tutti i mali.

Esercitazione

Il role Playing

Voi siete il Responsabile della Formazione e Sviluppo dell’azienda.

Avete un appuntamento con il Direttore Commerciale per raccogliere tutte le informazioni

necessarie alla progettazione dell’intervento formativo richiesto.

Avete 15 minuti di tempo per preparare l’intervista.

Leadership/ Behaviors

Skill-Lab

Basics Team-effectiveness

EmployeeDevelopment

Information Technology

Cross-functional skills

Functional skills

Le quattro aree di apprendimento

Languages

Mandatory education

La formazione in MBI

La formazione in MBI

Distribuzione dei collaboratori sulla base della valutazione BUILD

Improvement Program

Management Assessment and Development

Piano Formativo

Development Center

Inadeguata Incostante Soddisfacente Eccellente Esemplare

Valutazione della performance e Formazione

Rispetto alla Direzione Aziendale . Disporre di una chiara ed oggettiva mappatura dei collaboratori critici.. Definire un Piano di azione globale per gestire i collaboratori critici.

Rispetto al relativo Manager. Supportare il Manager nell’analisi del collaboratore.. Condividere con il Manager il Piano di azione per gestirlo.

Rispetto al singolo collaboratore critico. Condividere con il collaboratore una visione oggettiva della situazione.. Condividere con il collaboratore un Piano di azione.

Obiettivi Improvement ProgramManagement Assessmentand

Development

Piano Formativo

ImprovementProgram

DevelopmentCenter

Inadeguata Incostante Soddisfacente Eccellente Esemplare

Management Assessmentand Development

Piano Formativo

ImprovementProgram

DevelopmentCenter

Inadeguata Incostante Soddisfacente Eccellente Esemplare

La formazione in MBI

CONSAPEVOLEZZACONSAPEVOLEZZA SVILUPPOSVILUPPO

punti di forza ed aree di miglioramento

rispetto a competenze di taglio manageriale

definizione contestuale di un Piano di azione

Management Assessmentand Development

Piano Formativo

ImprovementProgram

DevelopmentCenter

Inadeguata Incostante Soddisfacente Eccellente Esemplare

Management Assessmentand Development

Piano Formativo

ImprovementProgram

DevelopmentCenter

Inadeguata Incostante Soddisfacente Eccellente Esemplare

Development Center: Cos’è

E’ un percorso di sviluppo per giovani talenti

La formazione in MBI

Il Piano di azione si sviluppa lungo tre direttrici complementari:

Auto sviluppo da parte del collaboratore (ricerca di occasioni di confronto e di feedback con interlocutori aziendali rilevanti per il proprio ruolo; approfondimenti di tipo teorico-metodologico; richiesta di coinvolgimento in attività e progetti nuovi in cui sperimentarsi.).

Coaching da parte del capo.

Mentoring interno (Direttori Generali e Direttori di livello E3 offrono supporto di crescita alle persone attraverso incontri spot su tematiche specifiche e di competenza peculiari di ogni Manager).

La Direzione CHR assume un ruolo di supporto di questo processo anche attraverso l’istituzione di incontri periodici con le persone per verificare il loro “development path”.

Management Assessmentand Development

Piano Formativo

ImprovementProgram

DevelopmentCenter

Inadeguata Incostante Soddisfacente Eccellente Esemplare

Management Assessmentand Development

Piano Formativo

ImprovementProgram

DevelopmentCenter

Inadeguata Incostante Soddisfacente Eccellente Esemplare

Development Center: Come si implementa

La formazione in MBI

La comunicazione e la formazione

FASI Obiettivi Strumenti

1. Circolazione del nome e informazioni generali sul progetto.

La conoscenza del nome è momento importante perché dà il marchio al progetto formativo.

*Bacheca*House organ*Mail*Internet

2. Creazione del committment (patto formativo)

La comunicazione è più che informazione: è coinvolgimento, contributo critico e condivisione dei valori. E' essenziale che questa fase non sia vissuta come 'formalità necessaria'.

*Incontri con i partecipanti (anche prima dell’inizio della formazione)*Comunicazione mirata ai Capi (mail, incontri)

3. Trasparenza del processo formativo

I contenuti e le informazioni veicolate con la formazione devono essere trasparenti. I partecipanti non devono avere “sospetti” e diffidenze rispetto alla formazione.

*Gruppi di lavoro con i partecipanti *Counseling individuale

4.‘Restituzione' degli apprendimenti

La riflessione su ciò che si è appreso, la sua rilevanza organizzativa (come è 'applicabile') e sulla possibilità di 'trasferimento' degli apprendimenti (knowledge management) sono elementi che rendono 'capitalizzabile' il processo formativo.

*Gruppi di lavoro con i partecipanti*Questionari*Counseling individuale

EventiHouse -organ

Comunic. scritta

Comunicaz. informale

Opinion leader

Formazione

strategie aziendali

azioni HR

cambiamenti organizzativi

clima

comunicazione nei team, ruoli

individuo

Intranet, tv aziend.CONTESTI

com. org.

VEICOLI com. org

La comunicazione e la formazione

• La formazione non è un erogatore di risposte immediate fatto per colmare lacune, ma uno strumento di accompagnamento, che possa fornire stimoli in un percorso di ricerca, personale e differenziato.

• La capacità della formazione di realizzare azioni strettamente connesse con i reali processi di cambiamento (tecnologico, culturale e umano) dell’impresa, non risiede nell’aula o nell’applicazione delle metodologie, pure avanzate, di apprendimento, ma nella contestualizzazione all’interno dell’organizzazione

• L’accrescimento delle competenze non dipende solo da politiche sia pure mirate di formazione, ma da un PROGETTO SOCIALE, in un’impresa intesa come centro di produzione culturale ed organizzativa

Alcune considerazioni

La formazione è un “luogo” di produzione e diffusione della cultura organizzativa propria di ogni impresa, al servizio della comunicazione organizzativa