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La crisi finanziaria e il suo impatto sulla reputazione aziendale

Milano, 6 Ottobre 2008

Rosanna D’AntonaD’Antona&Partners

Dispensa in esclusiva per il Sole 24 ORE - Copyright 2006 - tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questo volume può essere riprodotta con mezzi grafici e meccanici.

COMUNICAZIONE FINANZIARIA E INVESTOR RELATIONS

Scelte strategiche e riflessi sulla Corporate Reputation

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I. La natura della crisiII. Gli interlocutoriIII. Il ruolo dei mediaIV. La preparazioneV. La gestioneVI. Il Corporate Recovery

Indice

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I. La natura della crisi

4

Una carrellata di marchi

5

Una carrellata di marchi

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La natura delle crisi e l’impatto sulla reputazione

finanziaria di prodotto di management

• “L’11 settembre dell’economia”- La Repubblica

• “L’alba della post-America”- Il Corriere della Sera

• Bisogna introdurre delle regole

• La comunicazione, da sola, non basta!

La crisi è mondiale, inaspettata e di sistema.Coinvolge tutti: banche, imprese, istituzioni, governi, cittadini …Crisi di sfiducia.

di sicurezza

• Ingredienti non a norma

• Materie prime

• Difetti di produzione

• Malfunzionamenti

• Effetti sulla salute del consumatore

• Frode

• Conflitto di interessi

• Collusione con la politica

• Corruzione

• Mobbing

• Mismanagement

• Salute nell’ambiente di lavoro

• Danni al territorio

• Incidenti sul lavoro

• Mancato rispetto delle normative

• Malfunzionamenti

• Inquinamento

Mobilitazione dell’opinione pubblica e dei sindacati dei lavoratori.

Conflitti con la popolazione aziendale e del territorio.

Effetto N.I.M.B.Y.

Un prodotto con gravi effetti per la salute deve essere ritirato dal mercato.Subisce un passaparola negativo tra i consumatori.Crea disaffezione alla marca.

Forti danni all’immagine dell’azienda.

Sfiducia

Poca attrattività come posto di lavoro.

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Il fatto

Autunno 2008: il recente fallimento di Lehman Brothers è l’emblema della più grave crisi della storia mondiale (il debito è di circa 613 miliardi di dollari) e con un calo dei maggiori indici di borsa. La crisi è sistemica: rischio che per gli altri istituti finanziari negli Stati Uniti e in Europa.

Le conseguenze: paura generalizzata

- Dominique Strauss-Kahn, direttore generale del FMI, “è necessario ricostruire l’architettura finanziaria globale, con una maggior regolamentazione, norme contabili e trasparenza.”- Il Sole 24 Ore.

- Federico Rampini, “il rischio che la crisi coinvolga gli istituti bancari europei è reale. L’UE non dispone di una banca centrale in grado di regolamentare il mercato.”- La Repubblica.

- Panorama, “Non è il ’29, è peggio”.

In USA: il Senato ha approvato l’intervento da 850 bln $ per sostenere il sistema finanziario.- Jean Claude Trichet, Presidente BCE, “Non possiamo avere la stessa soluzione degli Stati Uniti, occorre trovare ciò che è piùappropriato per noi”- La Repubblica-I governi di UK, del Benelux e della Francia e hanno rilevato importanti quote delle banche Northern Rock, Fortis e Dexia. -I paesi del G4 raggiungono un accordo per salvare le banche europee, -In Italia: il governo assicura che le banche non sono a rischio e dispongono di sufficiente liquidità per affrontare la crisi.

Crisi finanziaria

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I media in questi giorni Dalle sezioni di economia alle prime pagine dei quotidiani, dalla stampa per consumatori alla tv

Crisi finanziaria

“Economia di guerra”

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Il fatto

Da circa 10 anni Nike è ripetutamente criticata per aver sfruttato lavoro minorile in alcuni Paesi in via di sviluppo. Tra le voci più critiche, quelle di Naomi Klein in No Logo e del documentarista Michael Moore.

Basso impatto sul risultato finanziario

Nonostante questo incidente, il titolo Nike è cresciuto quasi costantemente negli ultimi dieci anni e il suo fatturato è passato dai 6.4 miliardi di dollari nel 1996 ai quasi 17 miliardi nel 2007.

I provvedimenti presi

Nel luglio 2002, Nike annuncia che i suoi stabilimenti saranno controllati dall’Organizzazione Internazionale del Lavoro.

Nell’aprile 2007 in 20.000 sfilano contro la multinazionale in Vietnam: gli operai denunciano uno stipendio inferiore al prezzo di un paio di scarpe.

Le critiche

Crisi di prodotto

Phil Knight-Cofounder Nike, Inc.

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Il fatto

Nell’agosto-settembre 2007 la Mattel ha dovuto ritirare più di venti milioni di giocattoli prodotti in Cina. I giocattoli (compresi alcuni accessori della bambola Barbie) utilizzavano vernici al piombo che potevano rilasciare pericolose sostanze tossiche tramite contatto e arrecare seri danni cerebrali in caso di ingestione.

Impatto sul risultato finanziario

Le azioni Mattel sottoperformano e i risultati finanziari ne risentono

Le conseguenze

A seguito della notizia, Mattel ha visto calare la propria quota di mercato ed èstata oggetto di azioni di boicottaggio da parte dei genitori.

Mattel si è assunta la responsabilità dell’ accaduto, senza scaricare la colpa sulla produzione cinese. Nel sito si potevano rintracciare i giocattoli “a rischio”, risalendo ai codici di produzione.

Crisi di prodotto

Bob Eckert, Mattel CEO

La reputazione

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Il fatto

Settembre 2008: in Cina, 4 bambini muoiono e altri 53.000 rimangono intossicati per aver consumato latte in polvere contaminato da melamina. Tracce di melamina sono state trovate anche in latte della Nestlé prodotto in Cina e venduto a Hong Kong.

Impatto sul risultato finanziario

Pur dichiarandosi estranei a questa contaminazione, le azioni Nestlé hanno perso circa il 4% del loro valore.

Il retaggio …

Nestlé risente del retaggio delle forti accuse, subite negli ultimi anni per la promozione del consumo di latte in polvere per neonati invece del latte materno e causa di decessi nei Paesi in via di sviluppo per via della scarsa qualità dell’acqua.

Questo incidente ha portato un grave danno di reputazione e una macchia indelebile che ritorna con periodicità.

Crisi di prodotto

Paul Bulcke, Nestlé CEO

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Il fatto

Noto personaggio televisivo, magnate dei media, presidente della “Martha Stewart Living Omnimedia”, Martha Stewart è giudicata colpevole di insider trading nella compravendita di azioni della ditta farmaceutica ImClone System. Il 27 Dicembre 2001, Martha Stewart vende le sue 3.928 azioni della ImClone System per circa 230.000$, il giorno prima che le quotazioni della società calassero drasticamente in seguito al divieto, imposto dalla Food and Drug Administration, di commercializzare un nuovo farmaco anticancro.

Impatto sul risultato finanziario

Nei mesi successivi all’accaduto, il valore delle azioni della Martha Stewart Living Omnimediacalò bruscamente di oltre il 50%.

Le conseguenze

Martha Stewart ha scontato la pena di cinque mesi di reclusione più arresti domiciliari.

Tornata all’attività, la Stewart ha diversificato le proprie partnership in diversi settori (broadcasting, giardinaggio, enogastronomia) mantenendo però il brand “Martha Stewart”sui vari prodotti.

Crisi di managementMartha Stewart

La forza del brand

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Il fatto

Nel 2006 Paul Wolfowitz, allora Presidente della Banca Mondiale, è accusato di violazione del codice etico e di conflitto di interessi per indebiti favori (stipendi eccessivi e avanzamento di carriera) alla sua compagna Shaha Riza, impiegata alla Banca Mondiale a capo del dipartimento Relazioni Esterne per il Medio Oriente e il Nord Africa.

Il ruolo dei media

I media internazionali (NY Times, Washington Post, Financial Times) chiedono ripetutamente e a gran voce le dimissioni di Wolfowitz.

Paul Wolfowitz rassegna le dimissioni nel 2007. Attualmente presta consulenza presso l’American Entreprise Institute.

Shaha Riza continua a collaborare con la Banca Mondiale.

Le conseguenze

Crisi di management

ShahaRiza

Paul Wolfowitz

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Il fatto

Nella notte fra il 5 e il 6 dicembre 2007 sette operai dello stabilimento di Torino muoiono a causa di una forte fiammata generata da una fuoriuscita di olio bollente. L’azienda subisce fortissime critiche per le condizioni di lavoro e per i bassissimi sistemi di sicurezza.

L'azienda ha smentito che all'origine dell'incendio vi sia una violazione degli standard di sicurezza ma ha risarcito i parenti delle vittime per milioni di euro.

Il management si è esposto poco e non sempre in modo appropriato alla dimensione dell’incidente.

A meno di un anno sono già stati realizzati due film “ThyssenKrupp Blues”e “La fabbrica dei tedeschi“ e un libro dal titolo eloquente “ThyssenKrupp: l’inferno della classe operaia”. La portata dell’incidente ha richiamato l’attenzione dei media nazionali e internazionali.

L’effetto mediatico

Crisi di sicurezza

Le conseguenze

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� A volte la crisi è inevitabilee ci coglie di sorpresa

� A volte la crisi è prevedibile, ci si può preparare e ridurne l’impatto

In sintesi

� La crisi è costosa e lascia un segno sulla reputazione dell’azienda presso tutti gli stakeholders

� Dalla crisi ci sono vie d’uscita…

… diverse a seconda della natura della crisi

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Gli interlocutori

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Su chi impatta una crisi?

La crisi impatta sugli stakeholders: uno dei primi passi è capire chi sono e quindi a chi ci dovremo rivolgere.

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Communities

Potential employees

ConsumersDistributors

and partners

B2B

Competition

Employees

Political leaders

Investors

Sectoranalysts

NGOs

Journalists

Career opportunities

Price-to-qualityratio of

products and services

Responses to sector needs

Reliability Links

Nature of competition

Social links/ Satisfaction/ Ambition

Ethical attitude, links,

contribution

Results, transparency,performance,investment

Independence and rigor

Sincerity, Courage

Openness Honesty

AccessibilityLegitimacy

Positioning, investment

THE COMPANY

La Corporate Wheel ® e i suoi stakeholders

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Stakeholders

� In caso di crisi finanziaria gli stakeholders in primis saranno:

� Gli investitori in titoli della società, questi a loro volta si dividono in pubblico retail e in investitori istituzionali � I Clienti a seconda della tipologia di crisi

� Fondamentale la comunicazione interna sia ai Vertici e al BoD sia ai dipendenti, sia alla distribuzione/retail che dovranno interagire con il cliente finale

� I rapporti con le autorità di controllo e con le associazioni di categoria.

Fondamentale un flusso informativo costante e continuo

Fondamentale il controllo del dipartimento legale, se una comunicazione ha come destinatari esclusivamente i dipendenti dell’organizzazione, sulle conseguenze della diffusione all’esterno di informazioni riservate.

Fondamentale il rispetto della regolamentazione della comunicazione per le aziende quotate.

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� La reputazione di un’azienda è un asset fondamentale, per gli istituti finanziari lo è ancora di più.

Alla base del contratto Istituto Finanziario/Cliente c’è un rapporto di fiducia e aspettative di comportamento etico.

� In generale attacchi alla reputazione determinano in conseguenza:

� Un minore valore del brand

� Un eventuale impatto sullo share price se la reputazione ha delle ricadute sul P&L dell’azienda

� Perdita della relazione con clienti e controparti

� In generale perdita di forza negoziale con gli stakeholders

Gli effetti sulla reputazione presso la business community

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� I risparmiatori, gli investitori, le controparti. In generale coloro che sono stati coinvolti nell’evento negativo e le relative famiglie � La pubblica amministrazione locale, nazionale, le autorità di regolamentazione� Le associazioni di categoria e/o professionali� I competitor

� I media nazionali e internazionali off-line e on-line

Su chi impatta ancora la crisi?

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Communities

Potential employees

ConsumersDistributors

and partners

B2B

Competition

Employees

Political leaders

Investors

Sectoranalysts

NGOs

Journalists

Career opportunities

Price-to-qualityratio of

products and services

Responses to sector needs

Reliability Links

Nature of competition

Social links/ Satisfaction/ Ambition

Ethical attitude, links,

contribution

Results, transparency,performance,investment

Independence and rigor

Sincerity, Courage

Openness Honesty

AccessibilityLegitimacy

Positioning, investment

THE COMPANY

La Corporate Wheel ® e i suoi stakeholders

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Il ruolo dei media

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� Un evento di crisi genera un forte bisogno di informazione, tanto più elevato quanto più l'evento è distante dal contesto di esperienza di chi lo subisce.

� Sono i media a gestire “simbolicamente” l’impatto di una crisi rispetto agli interlocutori interessati e quindi la reputazione delle aziende può essere seriamente compromessa dall’approccio “sensazionalistico” dei media.

� I media on line assumono sempre di più il ruolo di monitoraggio e di “lancio di una crisi” ripresa successivamente dagli altri media.

� Il mondo “globale” dell’informazione rende automaticamente una crisi da locale a nazionale e internazionale.

Il ruolo dei media

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� Il “real time” che domina l’informazione oggi e la connessione dei vari media rispetto ai diversi interlocutori (dai media agli stakeholders fino ai consumatori), impone nuove regole di reazione per chi è colpito dalla crisi.

� I media locali spesso svolgono un ruolo di monitoraggio delle issue e sono in grado di portare alla luce un evento locale con effetti di grande eco nazionale.

� A fianco della politica, delle aziende e delle istituzioni, anche i cittadini, i consumatori e le class action trovano spazio sui media, vedendo amplificata la loro voce.

Il ruolo dei media

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� Un fatto messo in risalto sulla rete (blog, forum) “vive” prima della sua pubblicazione sui media televisivi e sulla carta stampata.

� I media tradizionali a volte “gestiscono” una notizia in un momento successivo alla comparsa online.

� E' la rete che assume il ruolo di monitoraggio costante e offre una versione della notizia differente grazie ai commenti/segnalazioni che sfuggono al radar del cosiddetto “mainstream”.

� Dalla rete possono giungere serie minacce alla reputazione dell’azienda. È bene quindi monitorarla e prepararsi a eventuali crisi.

Il ruolo dei media – la notizia dall’online all’offline

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Il caso Kryptonite

- La Kryptonite è un’azienda specializzata nella produzione di lucchetti per biciclette.

- Nel 2004, un cliente si accorge che l’ultimo modello ha un difetto di produzione e “posta” sul suo blog un video in cui mostra come aprirlo in 10 secondi con una semplice penna biro.

- Il video si moltiplica in rete e in pochi giorni la notizia viene ripresa dai più importanti quotidiani statunitensi.

- Nel giro di due settimane l’azienda si vede “costretta” ad annunciare la sostituzione gratuita dei lucchetti venduti sino a quel momento.Costo dell’operazione: circa 10 milioni di dollari.

Il ruolo dei media – la notizia dall’online all’offline

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Il ruolo dei media – la notizia dall’online all’offline

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Prepararsi conviene!

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Probabilità di accadimento

Livello del

danno di

reputazione

ALTO

PrevenzionePreparazione

Monitoraggio Controllo

Prepararsi alla crisi

ALTOBASSO

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Gestione della

Crisi RISK

AUDIT

Raccolta e

sistematizzazione

e informazioni dei

fatti stessi per:

� I rischi

possibili:

cause, origini

� Riferimenti

“storici” in

Italia e

all’estero

� Incidenza di

rischio in Italia

� Associazioni/

Enti critici e la

loro posizione

� Associazioni/

Enti positivi e la

loro posizione

CRISIS

MANAGEMENT

TEAM E

PORTAVOCE

Creazione del

gruppo di lavoro

attivabile in tempo

reale, che sia l’unico

detentore della

“regia” e dei

contenuti della

comunicazione

esterna e interna

Spokespersons

interne

Spokespersons

esterne: alleati

esterni all’Azienda

con competenze

specifiche

Crisi directory

Ruoli, responsabilità, contatti ecc.

CRISIS MANUAL

Procedure� Gestione flussi di

comunicazione

� Gestione/approvazio

ne richieste

Materiali� Dichiarazioni e

statement

� Note informative

� Position paper

� Q&A

� Comunicati stampa

� Comunicazioni interne

� Lettere

� Format per rilevazione

richieste esterne

� Mappatura

stakeholders e mailing

Prepararsi alla crisi

� Predisposizione

dell’accesso alla

disponibilità

� Monitoraggio

agenzie stampa e

media

� Consulenza

sull’impatto delle

conseguenze e

comportamenti da

adottare

� Media training per

i portavoce

dell’Azienda

� Seminario di

simulazione per la

gestione della

crisi (risk

assessment)

MONITORING

AND

TRAINING

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…ma la crisi va gestita!

33

EVENTO CRITICO

PREVEDERE PER PREVENIRE

PROGRAMMARE PER PROTEGGERE

RIDUZIONE PROBABILITÀ DI ACCADIMENTO E DI DANNO

RIDUZIONE ENTITÀ DEL DANNO DI

REPUTAZIONE

Prepararsi alla crisi Governare la crisi

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Gestione della

Crisi ATTIVAZIONE

DEL CMT

� Identificazione

del team da

coinvolgere

� Disponibilità

dei portavoce

� Comunicazione

allo staff

Gestire la crisi

MONITORAGGIO

E INTERVENTO

MEDIA E IR

�Monitoraggio

� Strategia di

risposta ad hoc

� Attività on-

going 24h

� Timing delle

attività di

comunicazione

e IR (wires,

online, radio,

TV)

� Attività su tutto

il territorio

COINVOLGIMENTO

STAKEHOLDERS

� Identificazione

delle priorità

degli

stakeholders

� Contatti

continui diretti

o indiretti

� Relazioni ad

hoc tra tutte le

parti coinvolte

� Coinvolgimento

costante delle

istituzioni con

comunicazione

trasparente

ATTIVAZIONE

PARTNERS E

ALLEATI

� Attivazione dei

partners e degli

alleati

� Pianificazione

del

coinvolgimento

dei media

� Consulenza

costante

� Registrazione

quotidiana

� Report puntuale

sui principali

eventi quotidiani

� Reazione della

stampa e degli

stakeholders

� Analisi giornaliera

e settimanale

� Creazione di un

archivio per crisi

future

TRACK RECORD

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Monitoraggio e intervento Media

� È importante aver stabilito un network di relazioni con i media prima dell’avvento della crisi. Conoscere i media in piena crisi non è la presentazione migliore.

� Definire i Messaggi Chiave che sottolineano la strategia. I messaggi chiave andranno condivisi e definiti in caso di crisi finanziaria con le IR e il Top Management.

� Monitorare costantemente i media sugli argomenti della crisi, monitorare anche i comportamenti dei competitor.

� Preparare dei Piani di Risposte (Q&A) che anticipino le possibili domande che arrivano dai Media. In generale il documento Q&A prevederà un approccio “On the Records” e un approccio “Off the Records”. L’approccio “Off the Records” richiede un buon livello di conoscenza dell’interlocutore.

� Segmentazione dell’intervento: valutare a che livello si interviene (nazionale e/o locale); valutare la stampa specializzata. In caso di comunicazione finanziaria differenziare i messaggi a seconda che si parli a un pubblico istituzionale o retail.

� L’intervento deve mantenere una continuità per tutto il periodo di crisi.

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Monitoraggio e intervento IR

� Simile all’intervento media, anche qui occorre avere un network di relazioni con i principali analisti e con gli investitori chiave della

società.

�Occorre avere ben chiaro quali sono gli investitori di lungo periodo che possono garantire supporto rispetto agli investitori speculativi.

�Monitorare costantemente gli investitori e gli analisti. Mantenere

con loro un dialogo costante e trasparente che dovranno preparare report di aggiornamento circa l’impatto della crisi sulla valutazione del titolo.

� Le IR vanno inquadrate in un contesto generale dell’azienda ed

essere sinergiche con la comunicazione interna ed esterna.

� I documenti di posizionamento della società, le analisi storiche o di contesto, aiutano poi a supportare i messaggi specifici relativi alla soliditàfinanziaria della società o del gruppo.

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�Nella pianificazione della crisi va valutato chi coinvolgere all’esterno della struttura.

�Un opinion leader, un accademico, uno studioso, un rappresentante di categoria, una voce alleata ma superpartes spesso è molto utile.

�In crisi finanziarie di sistema e di particolare complessità è molto piùfrequente che siano i media stessi a far ricorso a esperti/

economisti per “spiegare, chiarire o interpretare” la situazione di crisi.

Attivazione degli alleati o esperti super partes

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… e dopo la crisi?

Cosa resta? Cosa fare? Come ricostruire?

Il Corporate Recovery

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“Tecnicamente” tutto è passato, la crisi è stata gestita e l’incidente èstato ridimensionato.Prossimo step:

� Analisi del danno di reputazione e avvio dell’ultima fase della crisi: la ricostruzione

Non ci sono ricette o processi da adottare se non� Valorizzare i punti di forza e i valori del gruppo, dell’azienda e del marchio.

� Dimostrare che sono state adottate misure in grado di “ricostruire” gli aspetti che avevano minato la buona reputazione.

La fase di recovery o ricostruzione

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In questa fase, può essere utile valorizzare la Corporate Social Responsibility (CSR)

Il cosiddetto Triple Bottom Line* prevede che il raggiungimento dei risultati operativi passi attraverso prospettive diverse:

– Il rendiconto che classifica le voci di bilancio e i risultati finanziari corretti e in linea con le attese degli investitori.

– Gli investimenti in ambito ambientale, dove mai come ora l’attenzione a una produzione a basso o bassissimo impatto ambientale è regolata da leggi/protocolli internazionali ma anche incoraggiata da investimenti in ricerca dedicati da parte delle singole aziende.

– Gli investimenti a impatto sociale, quelli cioè che un’impresa svolge quando si impegna a indirizzare la propria missione e le proprie attività in modo che i destinatari/clienti ne abbiano un beneficio anche “sociale” oltre che pratico ed economico. E’ il modo di fare impresa che cambia: l’obiettivo non è solo produrre beni o servizi ma farlo in modo che siano utili anche per lo sviluppo della collettività.

*John Elkington nel libro: “Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business”

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E le opportunità in termini di reputazione aziendale

�“Fare bene e farlo sapere”

�Attuare un’efficace comunicazione esterna�Indurre la partecipazione del personale e motivare le persone all’interno dell’azienda

�Monitorare e misurare la percezione della Corporate Reputation

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L’indice che misura risultati finanziari e sostenibilità = good citizenship

Lanciati nel 1999, i Dow Jones Sustainability Indexes sono i primi indici di monitoraggio globale delle performance finanziarie delle principali imprese multinazionali basate sul concetto di sostenibilità. Il primo Indice fu pubblicato l’8 Settembre 1999.

Chi è

Obiettivi

Fornire ai manager aziendali benchmark affidabili e obiettivi per gestire le loro attività di sostenibilità.

Elenca e classifica quelle aziende che si siano contraddistinte per la loro attività sociale.La rilevazione è annuale. Copre il 10% delle prime 2500 società mondiali e le classifica con criteri di impegno economico, ambientale e sociale. Le classifiche avvengono per categoria merceologica, per paese e per aree di intervento.

Attività

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Le imprese che intraprendono comportamenti virtuosi

• Le grandi imprese, comprendendo l’importanza che la ResponsabilitàSociale sta prendendo presso i vari stakeholders, sta razionalizzando e investendo sempre più nelle attività di CSR.

• Sul piano organizzativo questa practice si trova a volte “stand-alone”o in abbinata con le relazioni esterne o le HR a seconda dell’indirizzo che l’impresa ne vuole dare.

• Dopo la razionalizzazione e la pratica, la divulgazione e la comunicazione delle attività sembrano essere le finalizzazioni piùlogiche e ricorrenti.

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Expect the unexpected

Per concludere…

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Prepararsi per ridurre l’impatto negativo sulla reputazione

Essere disponibili e creare il dialogo con tutti gli stakeholders Prima, durante e dopo la crisi

Comprendere e gestire il flusso e il sistema dei media

Integrare competenza e sensibilità: rational & emotional

Ricostruire e mantenere

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Expect the unexpected!

Always remember…

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D’Antona&Partners

Strategie di Comunicazione

Milano – Via San Vito, 7

Tel. 02 8545701

Fax 02 85457044

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