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I fondamenti dell’amministrazione

Di L. Ron Hubbard

Il World Institute of Scientology Enterprises (WISE) è stato fondato nel 1979 per riunire imprenditori e

professionisti di vari settori che condividono la certezza del valore dei principi organizzativi, amministrativi ed

etici sviluppati da L. Ron Hubbard.

Riconoscendo che inefficienza, insicurezza, fatica eccessiva e pastoie burocratiche sono all’ordine del

giorno nel mondo del lavoro, i membri WISE utilizzano i principi amministrativi (sviluppati da L. Ron Hubbard

per le chiese di Scientology) per migliorare le proprie imprese, organizzazioni, gruppi e perfino la propria vita

personale.

Sebbene i membri WISE appartengano a settori molto eterogenei, ognuno ha scoperto una realtà molto importante: i principi e le tecniche di amministrazione

organizzativa ideati da L. Ron Hubbard possono essere adottati per gestire con risultati eccezionali qualsiasi

organizzazione, che si tratti di un gruppo di boy scout, un ente statale o un colosso industriale.

E poiché questa filosofia e tecnologia dell’amministrazione è conforme ai rigorosi standard di condotta etica di L. Ron Hubbard, i membri WISE

hanno scoperto che, oltre a riscuotere un successo senza precedenti, le loro imprese sono diventate paradisi di

stabilità, razionalità ed etica.

Scopo principale: unire tutte le organizzazioni della comunità imprenditoriale che utilizzano la

tecnologia amministrativa e di etica di L. Ron Hubbard per scopi amministrativi,

commerciali e migliorativi.

© 2007 WISE. Tutti i diritti riservati. Per le citazioni di L. Ron Hubbard: © 2001 L. Ron Hubbard Library. Si ringrazia la L. Ron Hubbard Library per aver permesso la riproduzione di citazioni tratte dalle opere di L. Ron Hubbard tutelate da diritto d’autore. Qualsiasi forma di copiatura, traduzione, duplicazione, importazione o distribuzione non autorizzata, effettuata in modo integrale o parziale con qualsiasi metodo, ivi compresi mezzi elettronici di copiatura, preservazione d’informazioni o trasmissione, costituisce una violazione delle leggi pertinenti. L. RON HUBBARD, HUBBARD, DIANETICS e SCIENTOLOGY sono marchi d’impresa e di servizio di proprietà di RTC e vengono usati con la sua autorizzazione. WISE e il simbolo della leonessa con i cuccioli sono marchi di impresa, di servizio e di appartenenza collettiva di proprietà del World Institute of Scientology Enterprises. Edito da WISE Publishing, 6331 Hollywood Boulevard, Suite 701, Los Angeles, California 90028, Stampato negli Stati Uniti.

n esperto di amministrazione, chiamato a rimettere in sesto o a sviluppare l’amministrazione di un’impresa, può SEMPRE

star certo di una cosa: SARÀ INTASATA AL VERTICE.

Quindi c’è sempre una cosa che può fare con ottimi esiti: PUÒ DISINTASARLA AL VERTICE.

In passato, gli esperti di efficienza aziendale talvolta sapevano che l’intasamento era al vertice, ma ritenevano che ciò comportasse la necessità di riaddestrare la persona al vertice; essendo questo impossibile a farsi e impopolare, scendevano al livello della fabbrica per condurre degli studi su tempi e movimenti. Visto che il vertice rimaneva intasato, raramente l’impresa diventava più efficiente.

Sono state raccontate molte storie sul fatto che i dirigenti avessero bisogno di essere nuovamente addestrati, che fossero all’antica e che ostacolassero le cose, ma quasi nessuna era vera.

Tutte le organizzazioni che stanno sopravvivendo in qualche modo sono condotte direttamente dal vertice o da un livello dirigenziale che sta immediatamente al disotto del vertice e al disopra di chiunque altro.

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I fondamenti dell’amministrazione

Di L. Ron Hubbard

La prima azione da compiere ogni volta che si tenta di miglio­rare un’organizzazione è, naturalmente, osservare. La prima cosa da osservare è chi, al vertice o vicino al vertice, in qualità di executive, sta conducendo l’organizzazione.

Ci sarà una persona al vertice, o più persone appena al disotto, che sono sovraccariche.

Tale persona o persone costituiscono il principale punto d’inta­samento o di aggrovigliamento dei flussi bloccati.

Un intasamento o un funzionamento inefficiente possono esistere a un livello molto basso dell’organizzazione senza causare grossi intralci. Ma quando un intasamento del genere si produce agli alti livelli, può ridurre l’efficienza e le entrate e minacciare l’intera organizzazione.

La persona o le persone al vertice si stanno impegnando. Ce la stanno mettendo tutta. Se così non fosse, non funzionerebbe assolutamente nulla.

Anche solo accennare al fatto che chi è il vertice deve addestrarsi di nuovo è un’invalidazione. Inoltre non c’è tempo a disposizione per un nuovo addestramento.

Ciò che non va e che causa un sovraccarico di lavoro e dispe­razione è il fatto che quanti prestano servizio presso le persone di alto livello come assistenti non sono addestrati né organizzati per occuparsi della gran quantità di azione in corso.

La soluzione di tutto ciò rientra indubbiamente tra le compe­tenze dell’esperto di amministrazione. In questo ambito egli si

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L. Ron HubbaRd

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occupa di segretarie, dattilografe, telefoniste ed executive di livello inferiore che sono del tutto disposti a imparare a sbrigare le varie faccende per le persone chiave d’alto livello.

Tutto quello che dovete dire alla persona chiave è che ha bisogno di un aiuto di tipo amministrativo e che voi vi assicurerete che l’ottenga, così da eliminare il sovraccarico.

Poi organizzate e fate impratichire le persone che prestano servizio direttamente sotto di lui.

In realtà, come persona e come executive, egli opera in base a un sistema di 9 divisioni e 27 dipartimenti. Tali servizi sono tutti elencati in un organigramma standard.

Più l’organizzazione è grande, più deve essere grande il gruppo che fornisce servizi all’executive chiave.

Se l’organizzazione è piccola o se si tratta di un executive di livello molto basso, spesso questi ha una segretaria, ma non un comunicatore. Se non può avere più di una persona, si dovrebbe trasformare la segretaria in un comunicatore che sia addestrato in modo da essere consapevole di tutte le funzioni esistenti in un organigramma a 9 divisioni e a 27 dipartimenti. Quando la segretaria impara bene tutto questo, semplicemente in termini di compiti fondamentali, il sovraccarico sparisce.

Ma pensiamo molto più in grande. In un’organizzazione di un milione di persone, lo staff personale dell’executive superiore che funge da colonna portante, dovrebbe contare diverse decine di persone, solo per lo staff amministrativo personale di quell’execu­tive.

I fondamentI deLL’ammInIstRazIone

Tutto l’addestramento di cui avrebbe bisogno la persona al vertice verrebbe dopo l’organizzazione e l’addestramento di tutto il resto e consisterebbe soltanto nel dirgli: “Questo è il tuo staff personale. Per quelle funzioni (divisionali), ecco chi devi chiamare”. Gli date l’organigramma personale come se fosse una nuova scheda telefonica e gli permettete di giocarci finché non l’ha imparato usandolo concretamente.

Il carico sparirebbe, le linee diventerebbero più veloci e il risultato in termini di produzione o conseguimenti sarebbe eccezio­nale.

Lo staff personale verrebbe addestrato dall’esperto di ammini­strazione, non per dirigere l’attività, ma semplicemente per gestire e sbrigare tutte le azioni dell’executive che si trova al vertice.

Gli executive sovraccarichi che si trovano vicino al vertice dovrebbero anch’essi avere uno staff personale organizzato, meno numeroso, ma pur sempre con l’organigramma di base completa­mente coperto.

Non è difficile addestrare i membri di questo staff personale. Di solito sono molto volenterosi e molto sorpresi che l’ordine possa regnare e che un modo di aiutare esista.

È possibile che se una persona non si è trovata in una posizione al vertice o in prossimità di essa, non abbia alcuna idea di quanto tale posizione sia sovraccarica. O del modo in cui questo sovrac­carico possa ritardare o impedire l’espansione. Quando ogni colloquio è personale e quando ogni azione contiene qualche piccola confusione, l’ingegno e la competenza di un pur beninten­zionato executive di alto livello vengono ridotti a un piccolo caos.

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L. Ron HubbaRd

Il presidente degli Stati Uniti di solito invecchia di vent’anni per ogni mandato di quattro anni. All’inizio ha un bell’aspetto, quando se ne va è ridotto a uno straccio. Guardate la foto di un presidente prima e dopo. Questo è lo scotto che si paga se uno staff personale relativamente efficiente viene organizzato male.

Quindi, per risolvere la situazione, è essenziale avere uno staff personale reale, efficiente, pienamente addestrato e preparato fin quasi alla perfezione.

L’intasamento è al vertice.

Se il vertice viene servito da persone che comprendono intera­mente l’amministrazione (conformemente agli Ingredienti Chiave, a un organigramma fondato su leggi naturali invece che su capricci, e a compiti e hat ben precisi), le osservazioni e le ispezioni forni­ranno i dati, i piani saranno pubblicati, seguiti ed eseguiti, le linee saranno fulminee, gli utenti saranno soddisfatti e il carico di lavoro sparirà.

Occorre elaborare esattamente il modo per adattare l’organi­gramma standard in base a ciò che l’executive o gli executive al vertice devono sbrigare. Esso, però, comprenderà ogni divisione e ogni dipartimento e sarà in grado di inviare missioni di osserva­zione o di supervisione, di condurre sondaggi tra gli utenti o tra gli elettori e di svolgere tutte le altre funzioni che ci si aspetta da quell’executive.

Con una sola occhiata agli executive al vertice, un esperto di amministrazione scoprirà, in quasi ogni impresa e paese in cui tali azioni non sono state fatte, che nessuno di loro può umanamente

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I fondamentI deLL’ammInIstRazIone

sopportare i carichi e le funzioni richieste dal suo posto. Eppure, quasi in ogni caso, il lavoro viene portato a termine in un modo o nell’altro.

Ciò che un esperto di amministrazione deve fare è studiare ed elencare, senza interferire, tutte le funzioni di quel posto e reclutare e addestrare per esso uno staff personale, organizzandolo su 9 divisioni e 27 dipartimenti, a prescindere dal fatto che, a seconda delle dimensioni dell’organizzazione, sia composto da poche persone – come ad esempio una o tre – o molte, come ad esempio centinaia.

Il risultato avrà del magico nell’effetto che produrrà sull’intera organizzazione. I piani verranno tradotti in realtà, le confusioni spariranno e le statistiche saliranno.

Da quel momento in poi, sarà possibile elaborare vari modi di eliminare gli intoppi nei posti di executive inferiori. Ma bisogna iniziare dal vertice e produrre lì il maggiore profitto.

Hanno bisogno di aiuto, lassù.

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L. Ron Hubbard

L. Ron HubbaRd

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Glossario amministrazione: i principi, le procedure e le tecniche

razionali utilizzate per raggiungere gli obiettivi o gli scopi di un’organizzazione. L’insieme delle decisioni, azioni e mansioni, a livello impiegatizio e dirigenziale, necessarie per gestire un’organizzazione; ad esempio, scrivere e rispondere alla corrispondenza, scrivere a macchina, archiviare, inviare dispacci, mettere in pratica la policy e tutte quelle azioni, grandi e piccole, che formano un’organizzazione. La parola deriva dal latino minister, servire. Amministrare significa gestire, governare, applicare le leggi o sovrintendere alla loro applicazione, disciplinare. Deriva dal latino administrare, gestire, eseguire, realizzare, occuparsi di, servire. Nel linguaggio moderno, l’amministrazione è la gestione di un governo o di un’azienda e anche l’insieme di persone che gestisce un’azienda o uno stato.

comunicatore: una persona che tiene in movimento o sotto controllo le linee di comunicazione per un executive. Il comunicatore deve aiutare l’executive a liberare il proprio tempo per le azioni essenziali di ottenimento delle entrate, per il riposo o la ricreazione, e deve aiutarlo a prolungare il suo mandato proteggendolo dal sovraccarico di lavoro. Il lavoro del comunicatore non riguarda soltanto le funzioni segretariali; il comunicatore ha la responsabilità di vigilare sul traffico insolito e inutile sulle linee dell’executive e di fare in modo che i suoi ordini siano eseguiti.

flusso: movimento di energia tra due punti; impulso o direzione di particelle di energia o pensiero o masse tra terminali; movimento di particelle o onde dal punto A al punto B.

fondamento: ciò su cui qualcosa si fonda; principio di base.

gradiente: graduale accostamento a qualcosa, passo dopo passo, livello dopo livello, in cui ogni passo o livello è, in sé,

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facilmente superabile. In questo modo, alla fine, attività molto complicate o elevati stati di essere possono essere raggiunti con relativa facilità.

hat: 1. Il titolo e il lavoro di un posto (posizione o mansione) in un’organizzazione. Il termine proviene dal fatto che in molte professioni, come nel trasporto ferroviario, il tipo di cappello (in inglese “hat”) che si porta è l’emblema del posto. Per esempio, il conduttore del treno ha un hat specifico: è responsabile dei passeggeri e controlla i biglietti. 2. Termine utilizzato anche per descrivere i resoconti e i materiali che delineano gli scopi, il know­how e i doveri di un posto. È sotto forma di cartelle e pacchi di materiali che vengono studiati dalla persona che occupa quel posto.

ingredienti chiave: le azioni o circostanze chiave che fanno funzionare l’organizzazione sono: (1) osservazione, anche fino al punto di scoprire quali sono gli utenti e ciò che è necessario e voluto, (2) pianificazione, che include un’ideazione ingegnosa, un’intelligente determinazione di tempi e obiettivi e un’intelligente stesura dei piani in modo che possano essere comunicati e assegnati; (3) comunicazione, che include ricevere e capire i piani e le loro parti, e trasmetterli ad altri in modo che possano essere capiti; (4) supervisione, che fa sì che ciò che viene comunicato venga realmente eseguito; (5) produzione, che esegue le azioni o i servizi che sono stati pianificati, comunicati e sottoposti a supervisione; (6) utenti, che utilizzano il prodotto, il servizio o il piano completato. Vedere anche Gli ingredienti chiave, alle pagine 11–12 per una descrizione più approfondita di questi punti.

invalidazione: atto di sminuire o considerare inesistente qualcosa o qualcuno. Screditare o negare qualcosa che qualcun altro considera un fatto.

missione: persona o gruppo inviato a eseguire un compito o una mansione specifica o a risolvere una determinata situazione.

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organigramma: ideato da L. Ron Hubbard nel 1965, l’organigramma è lo schema diagrammatico dell’organizzazione, in cui è delineata ogni funzione necessaria a un’attività collettiva efficace. L’organigramma descrive lo schema organizzativo ideale per qualsiasi tipo di organizzazione. Le attività, siano esse individuali o collettive, sono suddivise in sette divisioni fondamentali. Queste divisioni, a loro volta, includono tutti i compiti, le posizioni e le azioni necessarie per la coordinazione del lavoro. Le divisioni da 1 a 7 dell’organigramma sono disposte in una sequenza detta ciclo di produzione (si tratta della naturale sequenza di attività seguita da ogni tipo di produzione, individuale o collettiva). Le sette divisioni costituiscono le diverse funzioni di un’organizzazione: la Divisione 7 compare prima della Divisione 1 per enfatizzare il fatto che queste divisioni in realtà formano un cerchio, non un piano bidimensionale. Le particelle entrano nell’organizzazione nel primo dipartimento della prima divisione e vengono spinte attraverso l’organizzazione. La Divisione 7 non riceve necessariamente ciò che fluisce attraverso la 6; la Divisione 7 mantiene la macchina in funzione, le dà autorità sufficiente per operare e risolve i vari problemi e intoppi in cui essa s’imbatte. Alle pagina 14­15 c’è un esempio di organigramma con le funzioni delle divisioni.

particella: una persona, un dispaccio, materiali, qualunque cosa.

policy: nel campo dell’amministrazione e dell’organizzazione, l’insieme di regole elaborate ed emesse dal management superiore per una specifica attività affinché fungano da guida nella pianificazione e nella programmazione e autorizzino l’emissione, da parte degli executive, di progetti che a loro volta permettano l’emissione e l’applicazione di ordini i quali dirigano l’attività del personale per creare la produzione e la capacità di autosostentamento. La policy è quindi un principio tramite il quale dirigere la conduzione degli affari.

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posto: una posizione, lavoro o compito a cui una persona viene assegnata o nominata.

programma: 1. In generale, una serie di azioni e assegnazioni di responsabilità volta a realizzare un obiettivo di un’attività; 2. Una serie di azioni in sequenza volte ad eseguire un piano.

scheda telefonica: una scheda con un elenco di numeri telefonici (ad esempio di un’organizzazione)

sistema di 9 divisioni e 27 dipartimenti: riferimento a un’organizzazione funzionante in base a un organigramma di 27 dipartimenti all’interno di 9 divisioni. Le divisioni sono numerate da 1 a 7; la divisione 6 è suddivisa in 3 divisioni separate (6A, 6B e 6C) quando ciò è richiesto dalle dimensioni dell’organizzazione. Ogni divisione è suddivisa in tre dipartimenti. Vedere anche organigramma.

statistica: un numero o quantità paragonato a un precedente numero o quantità della stessa cosa. Le statistiche si riferiscono alla quantità di lavoro svolto o al suo valore in denaro. Se un agricoltore ha raccolto 10 quintali di grano la scorsa settimana e 12 quintali questa settimana, la sua statistica è in ascesa. Se ha raccolto 10 quintali la scorsa settimana e solo 8 questa settimana, la sua statistica è in discesa. Le statistiche costituiscono l’osservazione più diretta della produzione. Misurano ciò che viene fatto e sono l’unica unità di misura sicura per qualsiasi tipo di produzione, lavoro o attività.

terminale: una persona, punto o posizione che può ricevere, trasmettere o inviare comunicazioni o particelle. Un uomo può essere un terminale, ma anche un posto (posizione, lavoro o compito a cui viene assegnato il personale) può essere un terminale.

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GLI INGREDIENTI CHIAVE

Quelli che seguono sono gli esatti punti fondamentali che formano l’amministrazione:

Il primo è l’OSSERVAZIONE. Dal principio alla fine, l’osser­vazione deve servire sia a coloro che sono al comando sia a tutte le altre persone che si occupano di pianificazione. Quando manca l’osservazione, la pianificazione stessa e qualsiasi altro progresso possono diventare irreali e gli ordini possono diventare erronei e distruttivi. L’osservazione, in sostanza, deve essere VERA. Niente deve renderla confusa o camuffarla, dato che ciò può dar luogo a gravi errori nelle azioni e nella formazione.

Il seguente è la PIANIFICAZIONE stessa. La pianificazione è basata su sogni, ma dev’essere adattata a ciò che è necessario e voluto e a ciò che le persone possono fare, persino con uno sforzo di immaginazione o con dei dubbi. La pianificazione deve comprendere obiettivi e tempi e deve essere disposta per tappe e gradienti, altrimenti ci si ritroverà a posare linee ferroviarie che attraversano oceani, a trivellare tunnel in montagne che non esistono o a costruire attici senza collocarvi sotto dei palazzi per sostenerli.

L’essenza della pianificazione è la COMUNICAZIONE e la comunicazione deve essere tale da poter essere compresa e non fraintesa. Se coloro che sovrintendono e coloro che eseguono il lavoro non sanno qual è la loro parte del piano, non potranno eseguirla e potrebbero benissimo sovrintendere ed eseguire tutt’altra azione, lasciando un vuoto mostruoso e persino una struttura che ha consumato il loro tempo e il loro denaro, ma che ora deve essere demolita.

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L’elemento successivo è la SUPERVISIONE, che è doppiamente utile. Serve da punto di ritrasmissione al quale si possono comuni­care i piani e dal quale possono essere ricevute le osservazioni sotto forma di rapporti; serve anche da terminale che comunica i piani sotto forma di ordini e che si assicura che vengano effettiva­mente eseguiti. Questo fornisce la peculiarità dell’organigramma in quanto punto centrale che emana ordini, avente altri punti di ritrasmissione degli ordini, i quali si prendono cura della propria parte dell’intero piano o programma. Tali punti sono spesso anche quelli che si prendono cura delle vicende locali di cui bisogna occuparsi; il loro punto debole è che arrivano ad essere talmente presi in avvenimenti, particolarità e faccende puramente locali che non vogliono o non possono prestare più alcuna attenzione alla ricezione, ritrasmissione e supervisione della propria parte del piano principale.

Poi ci sono i PRODUTTORI, che producono il servizio o la struttura o il prodotto richiesto dal piano. Molti piani sono meravigliosi in tutto, tranne che nel mettere lì qualcuno che FACCIA realmente le azioni che permettono la realizzazione del piano. L’errore principale consiste nell’utilizzare persone che sono già impegnate in altri progetti e compiti, le quali, con la loro conoscenza dell’area, vedono che essi dovrebbero essere conti­nuati ed eseguiti ad ogni costo, ma vengono costrette ad abbando­nare programmi o compiti esistenti per iniziare una nuova attività, solamente perché quest’ultima viene enfatizzata negli ordini, mentre apparentemente gli ordini prescrivono che le vecchie attività vengano lasciate da parte. Si potrebbe dire che le aziende e le nazioni del passato non siano altro che “una raccolta confusa e fallimentare di progetti incompleti e abbandonati”.

Infine ci sono gli UTENTI, cioè coloro che useranno il programma o ne trarranno beneficio quando verrà realizzato e completato. Il programma fallisce miseramente soltanto quando

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la pianificazione non tiene conto di questo elemento, dato che, a prescindere dai sogni, dal lavoro e dalle spese, alla fine si vede comunque che non ha alcun valore. Quindi, ogni grande programma comincia con una comprensione o un sondaggio di ciò che è necessario e voluto, con un calcolo del numero e del valore di coloro che useranno il prodotto e con una stima dei costi in termini di tempo, lavoro, materiali e denaro, in relazione al valore del prodotto – anche se puramente estetico – assegnato da coloro che lo useranno in qualche modo, anche solo per sapere di possederlo, per esserne orgogliosi o per sentirsi meglio o più forti perché ne hanno usufruito.

L. Ron Hubbard

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DIRETTORE ESECUTIVO

DIVISIONE 7 DIVISIONE 1 DIVISIONE 2

DIVISIONE DELLE COMUNICAZIONI

DIVISIONE DIRIGENZIALE

DIVISIONE DELLA DISSEMINAZIONE

Dipartimento 21

Ufficio della Sorgente

Dipartimento 20

Ufficio degli Affari Esterni

Dipartimento 19

Ufficio del Direttore Esecutivo

Dipartimento 1

Dipartimento dell’Instradamento e del Personale

Dipartimento 2

Dipartimento delle

Comunicazioni

Dipartimento 3

Dipartimento Ispezioni e Rapporti

Dipartimento 4

Dipartimento di Promozione e Marketing

Dipartimento 5

Dipartimento delle

Pubblicazioni

Dipartimento 6

Dipartimento delle Iscrizioni

Divisione 7 Divisione Esecutiva:

Questa divisione coordina le attività dell’organizzazione e sovrintende ad esse in modo che l’attività funzioni bene, ottenga i suoi prodotti e servizi in modo redditizio, consegni i suoi prodotti e servizi di alta qualità alle persone e alla comunità.

Ufficio della Sorgente

Si assicura che le tecniche e le direttive amministrative dell’organizzazione siano seguite senza deviazioni. Nel caso di un’impresa, questo ufficio potrebbe appartenere alla persona che l’ha creata o a quella che ha ideato il prodotto realizzato in essa. Si assicura che i locali dell’organizzazione siano mantenuti in buone condizioni e procura altri locali per restare al passo con l’espansione.

Ufficio degli Affari Esterni

Si occupa dell’ambiente esterno. Mantiene buoni rapporti con lo stato e si prende cura delle questioni legali.

Ufficio del Direttore Esecutivo

Si occupa della pianifica­zione. Coordina e fa eseguire le funzioni dell’organizzazione. Fa in modo che l’organizzazione rimanga solvente, auto­sufficiente, produttiva e che si espanda in tutte le sue divisioni e i suoi diparti­menti.

Divisione 1 Divisione delle Comunicazioni:

Questa divisione è pienamente responsabile della formazione dell’organizzazione.

Dipartimento dell’Instrada­mento e del Personale

Assume personale idoneo e lo distribuisce correttamente a beneficio dell’individuo e dell’organizzazione. Fa in modo che il personale nuovo e quello già esistente abbiano un hat per poter svolgere il proprio lavoro.

Dipartimento delle Comunicazioni

Organizza i regolari sistemi di comunicazione e fa usare correttamente i canali di comunicazione prestabiliti affinché ogni comunicazione venga gestita in modo rapido e corretto. Si assicura che la corrispondenza dell’organizzazione proveniente dal pubblico e diretta ad esso raggiunga il destinatario e venga evasa rapidamente.

Dipartimento Ispezioni e Rapporti

Raccoglie e rappresenta accuratamente su grafici le statistiche dell’organizzazione affinché vengano usate dai dirigenti. Mantiene un alto livello di comportamento etico tra il personale. Ispeziona le attività dell’organizzazione per individuare eventuali difficoltà che ostacolino l’espansione e fa rapporto su di esse al dirigente giusto affinché risolva rapidamente la cosa.

SEGRETARIO ESECUTIVO DELLE COMUNICAZIONI

Divisione 2 Divisione della Disseminazione:

Questa divisione fa conoscere ampiamente i prodotti e i servizi e crea una domanda per essi, formando così una grande quantità di pubblico che ne usufruisce.

Dipartimento di Promozione e Marketing

Effettua spedizioni di materiale informativo, riviste e altro materiale promozionale per informare il pubblico dei servizi, dei prodotti e dei materiali pubblicati offerti dall’organizzazione, affinché questi vengano acquistati in quantità adeguate alla capacità di auto­sostentamento.

Dipartimento delle Pubblicazioni

Tiene una scorta di tutti i materiali pubblicati in modo che siano prontamente disponibili per la vendita e li consegna rapidamente agli acquirenti.

Dipartimento delle Iscrizioni

Si mette in contatto con le persone che hanno espresso interesse per i prodotti dell’organizzazione in modo che se li procurino. Tiene archivi accurati delle persone che in passato hanno usufruito dei servizi o acquistato prodotti dell’organizzazione e si tiene in corrispondenza con loro affinché si possano procurare altri prodotti e servizi.

L’organigramma a sette divisioni

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DIVISIONE 3 DIVISIONE 4Dipartimento

7Dipartimento

delle Entrate

Dipartimento 8

Dipartimento degli

Esborsi

Dipartimento 9

Dipartimento Documentazioni, Beni e Materiali

Dipartimento 10

Dipartimento dei Servizi per la Produzione

Dipartimento 11

Dipartimento dell’Attività

Dipartimento 12

Dipartimento della Produzione

Dipartimento 13

Dipartimento degli Esami

Dipartimento 14

Dipartimento della

Revisione

Dipartimento 15

Dipartimento dei

Certificati e Conferimenti

Dipartimento 16

Dipartimento delle Informazioni

al Pubblico

Dipartimento 17

Dipartimento della

Distribuzione

Dipartimento 18

Dipartimento dei Successi

DIVISIONE 5

DIVISIONE DELLA PRODUZIONE

DIVISIONE DELLA TESORERIA

DIVISIONE DEL PUBBLICO

Divisione 4 Divisione della Produzione:

Questa divisione fornisce al proprio pubblico prodotti e servizi di ottima qualità e senza ritardi.

Dipartimento dei Servizi per la Produzione

Serve la sua divisione stabilendo in anticipo quali mezzi siano necessari per produrre e si assicura che arrivino in tempo per la produzione; stabilisce gli orari di produzione per ottenere la massima efficienza e fornire il miglior servizio possibile al pubblico.

Dipartimento dell’Attività

Prepara le risorse necessarie per ottenere i prodotti dell’organizzazione e li consegna.

Dipartimento della Produzione

Realizza il prodotto dell’organizzazione e fornisce i suoi servizi rapidamente, in gran quantità e con un’ottima qualità, in modo che la gente sia soddisfatta dei risultati.

Divisione 5 Divisione delle Qualificazioni:

Questa divisione si assicura che ogni prodotto che esce dall’organizzazione sia della qualità prevista.

Dipartimento degli Esami

Esamina la validità e la correttezza dei prodotti e li passa al Dipartimento della Revisione o a quello dei Certificati, in modo che ogni prodotto sia certificato o venga corretto per poter poi essere certificato e quindi rispecchiare gli standard qualitativi dell’organizzazione.

Dipartimento della Revisione

Analizza il prodotto dell’organizzazione per individuare le cause di un livello di qualità inferiore a quello accettabile. Analizza anche azioni del personale e, quando necessario, le corregge, assicurandosi così che le tecniche e le direttive amministrative siano utilizzate correttamente per ottenere risultati eccellenti. Si prende cura di ogni singolo membro del personale, facendo in modo che si addestri comple­tamente in tutti gli aspetti del proprio lavoro e nelle tecniche e direttive ammin­istrative dell’organizzazione, e si assicura che diventi una persona competente che contri­buisce al successo del gruppo.

Dipartimento dei Certificati e Conferimenti

Emette e registra attestazioni valide di competenza, stato e merito, ottenute, guadagnate e meritate ontestamene. Vigila nei confronti dei prodotti pasticciati e li corregge.

Divisione 6 Divisione del Pubblico:

Attraverso tutte le sue attività, questa divisione informa ampiamente il pubblico dei servizi e dei prodotti dell’organizzazione e li distribuisce in gran volume.

Dipartimento dell’Informazione al Pubblico

Fa in modo che l’organizzazione e il suo personale abbiano un ottimo aspetto. Fa conoscere bene alla comunità l’organizzazione e i suoi servizi e prodotti. Collabora con i gruppi sociali e con altre organizzazioni per migliorare la società.

Dipartimento della Distribuzione

Istituisce e costituisce al di fuori dell’organizzazione punti produttivi di distribuzione che offrano i propri servizi e prodotti a pubblico nuovo.

Dipartimento dei Successi

Documenta e fa conoscere ampiamente al pubblico i successi conseguiti tramite le attività dell’organizzazione e i suoi prodotti.

Divisione 3 Divisione della Tesoreria:

Questa divisione si occupa delle questioni finanziarie, dei beni e dei materiali dell’organizzazione, prendendosi pienamente cura delle sue strutture fisiche e consentendole di ottenere i suoi prodotti, fornire i suoi servizi e restare solvente.

Dipartimento delle Entrate

Documenta correttamente i fondi che entrano in cambio dei prodotti dell’organizzazione. Mantiene accuratamente aggiornate le cartelle dei conti dei clienti e riscuote i crediti dovuti all’organizzazione.

Dipartimento degli Esborsi

Eroga il denaro per gli acquisti, per il pagamento di tutte le fatture e per le paghe del personale, così da soddisfare le proprie obbligazioni finanziarie e in modo che le altre divisioni abbiano i mezzi per ottenere i loro prodotti.

Dipartimento Documenta­zioni, Beni e Materiali

Si occupa delle scorte dell’organizzazione. Mantiene documentazioni precise di tutte le operazioni finanziarie, tiene la contabilità e i rapporti finanziari e preserva tutti i beni e le riserve.

DIVISIONE 6

DIVISIONE DELLE QUALIFICAZIONI

SEGRETARIO ESECUTIVO DELLA PRODUZIONE

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a tecnologia amministrativa di L. Ron Hubbard non è stata sviluppata dentro una torre d’avorio o nelle celle di un monastero. È piuttosto il prodotto di oltre

trent’anni di esperienza di vita ed è stata conquistata a caro prezzo nel mondo reale. È chiamata “tecnologia” perché si tratta di metodi di applicazione: strumenti e tecniche precisi, in contrapposizione a una pura conoscenza.

Pochi principi organizzativi e manageriali sono stati usati e collaudati in maniera altrettanto intensa. E nessuno è mai stato trattato in un’opera di carattere enciclopedico, poi tradotta in 15 lingue e ampiamente diffusa sia tra dipendenti che tra dirigenti. Qui di seguito spiegheremo come e perché questa tecnologia fu sviluppata, parleremo delle sue prime applicazioni, dei suoi primi volenterosi consulenti e della sua diffusione nel mondo del lavoro.

La storia inizia nel maggio del 1950, quando Dianetics: la forza del pensiero sul corpo viene distribuito nelle librerie degli Stati Uniti. All’epoca, dopo aver terminato la stesura dell’opera, Ron Hubbard si stava preparando a partire per una spedizione in Grecia. Mai avrebbe pensato che sarebbe stato presto costretto ad annullare il viaggio e neppure che la sua vita sarebbe cambiata per sempre. Nessuno aveva previsto la reazione che Dianetics avrebbe scatenato!

dianetics si diffonde a macchia d’olio

Nell’estate del 1950, il libro di Hubbard, un’opera storica e conclusiva sulla mente umana, diviene un best­seller nazionale. Sono oltre 25.000 le lettere e i telegrammi di congratulazioni che si riversano negli uffici della casa editrice, la Hermitage House. Dianetics scala la classifica dei best­seller del New York Times e si insedia al primo posto, rimanendovi per 28 settimane consecutive. Negli anni, con oltre 25 milioni di copie vendute, il libro diventerà un perenne best­seller. Ma da quel momento la vita di Hubbard non sarà più la stessa.

La tecnologia amministrativa di L. Ron Hubbard

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Nel giro di un mese la prima Fondazione di Ricerca di Dianetics Hubbard apre i battenti a Elizabeth, nel New Jersey, seguita poi dalle filiali di New York, Chicago, Washington, Los Angeles e Hawaii. Entro l’autunno, i gruppi di Dianetics che si sono formati nel paese sono oltre 750. Un anno di ricerche conduce Hubbard nel campo dello spirito umano: è così che nasce Scientology. La comparsa della nuova filosofia porta alla creazione di nuove organizzazioni e a un’ulteriore espansione.

una valanga di richieste

Per Hubbard, l’indice più diretto e personale di questa crescita è la marea di richieste che riceve: richieste di scrivere altre pubblicazioni, tenere conferenze, offrire consigli, impartire insegnamenti, dare consulenze sulle tecniche da lui sviluppate e altro ancora. La domanda è tale che gli studenti di Dianetics sono costretti ad accamparsi sul prato di casa sua, a Elizabeth, nel New Jersey.

Il problema che Hubbard deve affrontare è soddisfare questa enorme domanda e far sì che le tecniche di Dianetics vengano applicate uniformemente a un livello di precisione impeccabile, nonché assicurarsi che tale precisione venga mantenuta in tutte le organizzazioni, grandi o piccole che siano, dalla Gran Bretagna alla Nuova Zelanda, dal Sudafrica alla Finlandia.

Emerge quindi l’esigenza di disporre di tecniche amministrative e manageriali che gli consentano di portare avanti con successo tutto ciò in cui ha profuso un così grande impegno.

La soluzione più immediata è quella di assumere dei professionisti di primo piano, con trascorsi organizzativi e manageriali “comprovati”. Chi meglio del vincitore del premio “Business Person of the Year” e di un ammiraglio della marina americana in pensione?

Nei primi anni Cinquanta, dopo i suoi numerosi interventi per impedire che le organizzazioni di Dianetics smettessero di funzionare, Hubbard comprende che a mandarle a gambe all’aria sono proprio quei professionisti da lui assunti. In seguito avrebbe dichiarato: “Tutte le mosse sbagliate che ci hanno poi procurato guai sono state compiute in quel periodo da alcuni dei migliori esperti di diritto, contabilità e relazioni pubbliche, che potessero essere ingaggiati”.

la via della ricerca amministrativa

In conseguenza di ciò, Hubbard inizia a consultare diverse opere sulla gestione aziendale alla ricerca di un sistema efficace che possa essere applicato a qualsiasi organizzazione,

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ovunque si trovi. Dopo avere studiato molti testi, spesso fino a notte fonda, giunge alla conclusione che non esiste un sistema amministrativo e manageriale in grado di funzionare in modo uniforme.

Certo, esistono imprese di successo e dirigenti di successo, ma su quali principi e tecniche vincenti si basano? Su quale filosofia si basa la materia chiamata “amministra­zione”?

È così che per un periodo di trent’anni Hubbard conduce una nuova serie di ricer­che, seguendo un cammino parallelo a quello delle sue grandi scoperte spirituali. Più tardi avrebbe affermato: “Per poter scrivere tutto ciò, è stato necessario sviluppare la filosofia dell’amministrazione, una filosofia mai sviluppata in precedenza. Si tratta di un settore completamente assente nella sfera umana: la filosofia dell’amministrazione. Esistono molte tecniche amministrative, esistono numerose società di management, si incontrano tanti strani tipi che dicono cose come: ‘Ah, io sono uno che si è fatto da sé. È così che dirigo la mia azienda’.… Ma la filosofia delle sue azioni è assente”.

come vivere, pur essendo un executive

Nell’aprile del 1953, con la pubblicazione di Come vivere, pur essendo un executive, arri­vano i primi frutti del suo lavoro. Nel capitolo di apertura del libro, il cui secondo titolo è “Manuale di comunicazione”, Hubbard delinea chiaramente l’impostazione dell’intera opera: “In passato, non si è compreso chiaramente che l’incapacità di un gruppo di comunicare le idee al proprio interno porta il gruppo all’insuccesso. … Invariabilmente, nella storia dell’industria e del commercio, la colpa degli insuccessi viene data alla leader­ship mediocre, all’insubordinazione o all’inettitudine generale, laddove invece può essere a buon diritto attribuita agli insuccessi nella comunicazione”. In queste parole è visibile il tratto caratteristico di ogni sua opera: subito e in primo luogo l’identificazione della causa di un problema diffuso e quindi la descrizione, capitolo per capitolo, di soluzioni semplici ed efficaci che permettano di risolverlo.

Consapevole del fatto che la buona salute di un’attività dipende dalla sua capa­cità di favorire la comunicazione di ordini e informazioni al proprio interno, Hubbard sviluppa e collauda un sistema di comunicazione che qualsiasi società od organizzazione è in grado di attuare. Come vivere, pur essendo un executive descrive in dettaglio questo sistema, offrendo a dirigenti e manager una soluzione per i problemi di comunicazione che a loro volta causano numerosi altri problemi.

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i problemi del lavoro

Tre anni dopo, nel libro I problemi del lavoro, Hubbard esamina e presenta soluzioni per i problemi che s’incontrano nel lavoro quotidiano. Il libro, che tratta di efficienza, sicurezza dell’impiego, tecniche di comunicazione, tecniche per la risoluzione dell’esaurimento, la sensazione di sopraffazione e molto altro, è una vera e propria guida per chiunque voglia trarre soddisfazione personale dal proprio lavoro, dall’operaio all’amministratore dele­gato. Nonostante continui a scrivere libri, Hubbard non smette di sviluppare, collaudare, affinare e dare un’impostazione organica alle varie procedure organizzative, pubblicando il risultato di questo suo lavoro in circolari amministrative destinate ai membri del perso­nale delle Chiese di Scientology di tutto il mondo.

Nel luglio del 1959, Hubbard e la sua famiglia si trasferiscono nel Saint Hill Manor, un’elegante dimora inglese ubicata nella campagna del West Sussex, a sud di Londra. A Saint Hill, Hubbard crea una struttura centrale dove condurre tutte le attività di istru­zione, gestione e divulgazione per Scientology. È qui che poi si svolgerà il suo periodo più intenso di ricerca in campo organizzativo e manageriale.

l’organigramma

Nel maggio del 1965 Hubbard compie un passo avanti di importanza storica: sviluppa l’organigramma a sette divisioni. Questo quadro organizzativo riporta tutte le funzioni essenziali e necessarie per il successo di un gruppo. Di fatto, le sette divisioni di questo organigramma rispecchiano il ciclo di produzione universale, dal principio alla fase conclusiva. All’atto pratico, qualsiasi azienda o società può utilizzare questo quadro organizzativo per impostare sin dal primo momento la propria struttura, ottenendo la massima produttività ed efficienza.

nuovi principi e nuove tecniche

Una volta stabilita la forma finale del modello organizzativo, Hubbard inizia a pubblicare una serie di articoli che descrivono le funzioni e i compiti in esso contenuti. Quando il 1965 si chiuderà, avrà scritto oltre 300 circolari amministrative inerenti all’amministra­zione e all’organizzazione. Sempre nello stesso periodo, sviluppa tecniche che possono essere utilizzate da qualsiasi persona impegnata in un’attività lavorativa per migliorare il livello produttivo personale. Tra queste, un sistema di statistiche per seguire con facilità l’andamento della produzione; il sistema prevede l’uso di formule che, un passo alla volta, consentono di migliorare la produzione, portandola da un livello di non esistenza a uno di straordinaria abbondanza.

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Negli anni Settanta e fino ai primi anni Ottanta, Hubbard pubblica dodici serie di articoli, ognuna delle quali tratta un aspetto manageriale fondamentale. Questi articoli ridefiniscono il concetto di “management” e forniscono tecniche e linee guida ai dirigenti e manager che si trovano ad operare in questi ambiti. Le serie di articoli si intitolano “Serie del know­how amministrativo”, “Serie degli obiettivi”, “Serie dei computer”, “Serie dell’executive”, “Serie dei dati”, “Serie del personale”, “Serie del marketing”, “Serie dell’arte”, “Serie del Funzionario dell’Establishment”, “Serie organizzativa”, “Serie delle finanze” e “Serie delle relazioni pubbliche”.

La serie che più di ogni altra si distingue è la “Serie dei dati”. Con i suoi oltre cinquanta articoli, non è esagerato dire che costituisce il più grande passo avanti mai compiuto nel campo della ragione e della logica umana. Questo perché la Serie dei dati insegna a pensare, ad analizzare e valutare, a prendere le giuste decisioni.

Chi ha studiato questi articoli giunge quasi sul punto di chiedersi: “Come ho potuto vivere finora senza queste conoscenze?”.

l’intero corpus della tecnologia

L. Ron Hubbard pubblica quindi tutte le sue circolari amministrative e organizzative (che in totale sono oltre 2500) in dodici volumi di carattere enciclopedico che costituiscono il “Corso per executive dell’organizzazione” e la “Serie sul management”. Oggi queste pubblicazioni formano l’intero corpus delle opere amministrative di L. Ron Hubbard.

soluzioni applicate al mondo del lavoro

Il risultato dell’applicazione di queste circolari nelle chiese di Scientology di tutto il mondo viene quindi osservato in prima persona dagli scientologist che frequentano quelle stesse chiese per ricevere i servizi. Ben presto essi passano dalla semplice osservazione dei risultati all’uso di quei principi amministrativi anche nella propria sfera lavorativa. Non sorprende, così, che molti di questi scientologist diventino poi consulenti aziendali per imprese di ogni dimensione. Molti di loro scrivono in seguito a L. Ron Hubbard per informarlo della riuscita applicazione dei suoi principi. Compiaciuto dall’ampia diffusione che sta raggiungendo l’applicazione della tecnologia amministrativa, Hubbard mantiene una corrispondenza regolare con questi primi consulenti.

nascita di WiseNel 1979 nasce WISE, World Institute of Scientology Enterprises. WISE è un’associa­zione senza fini di lucro, il cui scopo è riunire tutte le organizzazioni, anche di diverso

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tipo, che utilizzano le opere di carattere amministrativo e gestionale scritte da L. Ron Hubbard. WISE fornisce assistenza agli operatori aziendali di tutto il mondo che desi­derano utilizzare i principi amministrativi di Hubbard e accorda una licenza a chi vuole operare come consulente o istruttore. I consulenti e gli istruttori, a loro volta, prestano la propria opera professionale presso le aziende, con programmi di consulenza e istruzione basati sulla tecnologia amministrativa di L. Ron Hubbard.

WISE inizia anche a fornire numerose pubblicazioni, corsi e persino applicazioni software che aiutano non solo i consulenti, ma anche chiunque operi all’interno di una realtà aziendale, ad attuare i principi amministrativi di Hubbard.

Negli anni Ottanta e Novanta, migliaia di professionisti di ogni estrazione religiosa e culturale diventano membri di WISE e si avvalgono dei benefici e dei servizi riservati ai soci per portare i principi amministrativi di L. Ron Hubbard nelle proprie aziende. Molti di loro diventano consulenti e diffondono queste soluzioni nelle aziende di ottantuno paesi.

l’hubbard college of administration

Nel 1990 nasce negli Stati Uniti l’Hubbard College of Administration International, un istituto che ha la facoltà di conferire certificati di laurea a studenti e dirigenti che comple­tano i piani di studi basati sui principi amministrativi di L. Ron Hubbard. L’Hubbard College of Administration International inizia in seguito anche a offrire programmi di istruzione per liberi professionisti, nonché seminari e workshop per dipendenti.

Per tutti gli anni Novanta e a tutt’oggi, sono stati aperti nuovi Hubbard College of Administration in varie città del mondo tra cui Milano, Mosca, Johannesburg, Budapest e Taipei.

la corrente principale

Oggi i principi amministrativi sviluppati da L. Ron Hubbard hanno raggiunto oltre 162.000 realtà aziendali in ottantuno paesi del mondo. Esistono diciassette Hubbard College of Administration e più di duecento consulenti e gruppi di consulenza attivi nel fornire servizi basati sulla tecnologia amministrativa di L. Ron Hubbard.

Grazie all’impegno profuso dai consulenti e dai college, sono migliaia le persone che oggi scoprono la soluzione che consente loro di aumentare la propria produttività e prosperità, di migliorare la qualità della vita e di infondere un più alto livello di equili­brio nell’esistenza dei singoli, della collettività e di interi paesi.

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