Introduzione al Project Management

Introduzione al PROJECT MANAGEMENT

Linee guida del PMI Institute

12010 – Ercole Palmeri - Sintel srl

INTRODUZIONE E DEFINIZIONI

Project Management strategico - organizzativo


PROJECT MANAGEMENT

• Da vocabolario: filosofia manageriale che utilizzastrumenti di pianificazione e di gestione specifici comemeccanismi di coordinamento di situazioni complesse eper l’ottenimento di obiettivi e risultati innovativi

• Secondo il PMBOK (pubblicato dal PMI) il project• Secondo il PMBOK (pubblicato dal PMI) il projectmanagement è l’applicazione di conoscenze, attitudini,tecniche e strumenti alle attività di progetto al fine diconseguirne gli obiettivi.


PMBOK e PMI

• PMBOK – Project Management Body of Knowledge: libroGuida della conoscenza nell’ambito della professione delProject Management. Il libro racchiude pratichetradizionalmente consolidate (Best Practice) che sonolargamente applicate e pratiche innovative che stannoemergendo nella professione, materiale pubblicato eemergendo nella professione, materiale pubblicato emateriale non ancora pubblicato. Il PMBOK è in continuaevoluzione.

• PMI – Project Management Institute: Società che sioccupa di approvare e verificare le pratiche raccolte davolontari iscritti al PMI Institute, in tutto il mondo. Sioccupa inoltre di redigere i test di certificazione, e dirilasciare le certificazioni stesse.


STORIA DEL PROJECT MANAGEMENT

• 3000 A.C. Piramidi– Nascita del project management ?

• 40’s Seconda guerra mondiale– Nascita delle metodologie di project management

• 70’s Società di costruzione– Inizio dell’applicazione del project management in settori privati– Inizio dell’applicazione del project management in settori privati

• 90’s Organizzazioni in generale– Project management non solo basato su metodologie. Enfasi

sulle variabili organizzative

• 2000 + Project Management come professione– Essere capo progetto diviene una professione


Confronto tra due profili distinti

• Tecnico

• Ricerca la soluzione migliore• Punta alla precisione• Lavora con gli oggetti• Si focalizza sui processi

• Project Management

• Ricerca soluzioni fattibili• Punta alla realizzazione• Lavora con le persone• Si focalizza sui risultati


• Si focalizza sui processi• Lavora con leggi immutabili

• Si specializza per migliorare• Ha successo come singolo

• Si focalizza sui risultati• Lavora con regole legate alla

specifica situazione• Si despecializza per migliorare• Ha successo attraverso gli altri

PROGETTO: definizione

Definizione di sintesi: Attività non ripetitiva, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo in un certo periodo di tempo, svolta utilizzando uno sforzo congiunto di un pool di risorse.

Definizione di sintesi: Attività non ripetitiva, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo in un certo periodo di tempo, svolta utilizzando uno sforzo congiunto di un pool di risorse.

Un progetto e` una serie di attivita temporanee e mirate alla creazione un nuovo unico prodotto/servizio. (Project Management Institute 96)

Un progetto e` una serie di attivita temporanee e mirate alla creazione un nuovo unico prodotto/servizio. (Project Management Institute 96)

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Un processo temporaneo finalizzato alla produzione di una o piu’ unita’ di un unico prodotto o servizio le cui caratteristiche vengono elaborate progressivamente (Project Management Institute 92)

Un processo temporaneo finalizzato alla produzione di una o piu’ unita’ di un unico prodotto o servizio le cui caratteristiche vengono elaborate progressivamente (Project Management Institute 92)

Una combinazione di risorse umane e non riunite in una organizzazione temporanea per raggiungere un obiettivo definito con risorse limitate (Project Management Institute 87)

Una combinazione di risorse umane e non riunite in una organizzazione temporanea per raggiungere un obiettivo definito con risorse limitate (Project Management Institute 87)


OBIETTIVO

Chiaro

Condiviso


Innovativo

Condivisibile ?

POOL di RISORSE

Umane Fisico tecniche Economiche Temporali


Elementi distintivi di progetto e project Management

Project management

Elementi distintivi di Progetto:

Obiettivi Definiti; Unicità; Temporaneità; Disponibilità di Risorse limitate

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• Definire l’obiettivo da raggiungere;• Definire le risorse necessarie/disponibili;• Pianificare il modo con cui ottenere il risultato;• Controllare periodicamente il lavoro correggendo eventuali gap vs pianificato;

• Valutare il risultato raggiunto;

Project management

ossia una filosofia manageriale sviluppata per la gestione dei progetti ed i cui ingredienti sono:


TEMPI / COSTI / QUALITA’


Il paradosso dei progettiEssendo il progetto innovazione, il peggior momento per fareprevisioni è l’inizio del progettoDedicarsi alla pianificazione tende a restringere il cono


Innovazione

La difficoltà di fare pianificiazioni realistiche derivadall’attributo dell’innovazione. È quindi molto utile, nelleattività progettuali, cercare di capire dove l’innovazioneinfluisce.Non pianificare gli elementi pianificabili genera

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Non pianificare gli elementi pianificabili generacomplessità aggiuntiva.Pianificare il non pianificabile ha funzione di stimolo nelraggiungimento degli obiettivi.


LA GESTIONE DEL CICLO DI VITA DEL PROGETTO



CICLO DI VITA DEL PROGETTO

2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 15

Ciclo di vita tecnico generico


Curva delle opportunità e dei costi


Caratteristiche del progetto

• Unico;• Punti di controllo e decisione (stage, gate, milestone);• L’assorbimento di risorse cresce fino alla fase di

implementazione, poi decresce rapidamente;• Le persone, gli skill, le risorse cambiano con le fasi di


• Le persone, gli skill, le risorse cambiano con le fasi diprogetto;

• Per essere di guida e di aiuto nella gestione dei progetti,l’approccio deve essere personalizzato

Fasi o Progetti ?


Il ciclo organizzativo


Tecnologia e complessità


Stili di gestione del progetto

• Esploratore– Buona vision, i progetti sono passi per raggiungerla. Pensiero

strategico, leader, determinato, prende le decisioni più importanti;

• Coordinatore– Fondamentalmente è un facilitatore. Risolve i conflitti, favorisce

la partecipazione, genera commitment, le metodologie sono di


la partecipazione, genera commitment, le metodologie sono di supporto al lavoro;

• Direttivo– È focalizzato sul raggiungimento dell’obiettivo. Pragmatico,

strutturato;

• Amministratore– Riconosce la necessità di stabilità. Analitico, attento alla

risoluzione dei conflitti, buon metodologo.

Tecnologia, Fasi e Stili di Gestione


IL PIANO DI PROGETTO E LA STESURA DEGLI OBIETTIVI



PIANO DI PROGETTO

• Obiettivi del progetto (cosa deve essere fatto)• Attività da svolgere (come deve essere fatto)• Competenze necessarie (quali conoscenze, capacità)• Definizione e assegnazione (chi lo deve fare)• Scheduling del progetto (quando si deve fare)• Scheduling del progetto (quando si deve fare)• Definizione e assegnazione risorse economiche (quanto

costa)• Sistema di controllo (come verificare)• Aspetti di attenzione e modalità di soluzione dei problemi

(quali fattori di rischio)


PIANO DI PROGETTO strumenti a supporto


Obiettivi: Scope Statement

• Justification• Goal (scope description, requirements)• Deliverable• Objectives (Misure del successo)• Project Boundaries (Confini)• Project Boundaries (Confini)• Project Constraints (Vincoli)• Project Assumptions (Condizioni di validità)• Project Acceptance Criteria (Procedure di accettazione)


GLI STRUMENTI DI PROJECT MANAGEMENT: WBS E MATRICE RESPONSABILITÀ



Work Breakdown Structure• La WBS rappresenta la scomposizione

dell’obiettivo del progetto in attività pianificabili, gestibili e attribuibili a un unico responsabile per il loro completamento.

• Cosa è• È una tecnica mediante la quale si definisce il lavoro da svolgere

nell’ambito del progetto;

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nell’ambito del progetto;• Consiste nella scomposizione del progetto in sottosistemi sempre più

piccoli;• Obiettivi, Individuazione di pacchetti di lavoro a responsabilità globale in cui

risultino chiaramente definiti:• Obiettivi e vincoli delle attività;• Il processo insito nel progetto (interfacce, input e output, tempi, costi e

risorse),• La qualità delle prestazioni


LA NUMERAZIONE


Quanto si deve dettagliare ?

• Fondamentalmente, si arriva sino a quando ogni singola attività è:– distinta da ogni altra, in termini di significato e di interrelazioni– con chiari legami di input e output– programmabile in termini di tempi, ossia si è in grado di – programmabile in termini di tempi, ossia si è in grado di

assegnarle una durata o uno sforzo (giorni/uomo);– programmabile in termini di costi, ossia si è in grado di

assegnarle un budget;– programmabile in termine di risorse, intendendo con ciò la

capacità di assegnarle, per il suo completamento, sia risorse umane, sia fisico-tecniche;

– assegnabile a un unico responsabile.


Descrizione Work Packages• descrizione circa il contenuto dell’attività chiaro e conciso• ID univoco e gerarchico• A livello di work package è possibile inserire:• Durata• Costo• Responsabile• Input, output, documenti correlati• Risorse (a volte)


La famiglia delle BreakDown Structure

• ABS: Activity Breakdown Structure• OBS: Organisation Breakdown Structure • WBS: Work Breakdown Structure (minimo ABS+OBS)• CBS: Cost Breakdown Structure• TBS: Time Breakdown Structure• TBS: Time Breakdown Structure• RBS: Resource Breakdown Structure• RBS: Risk Breakdown Structure• PBS: Project o Program Breakdown Structure• P(d)BS: Product Breakdown Structure• CWBS: Contract WBS


Criteri di scomposizione

• Fasi• Obiettivi• Deliverables• Parti• Processi• Processi• Localizzazione• Funzionale • SottoprogettiOgni livello può avere un diverso criterio


Parti


Fasi


Scheduling del progetto Diagramma di Gantt

• È un diagramma a barre schedulato;• È uno strumento di reporting grafico;• Contiene tutte le informazioni relative alla pianificazione

dei tempi;• Le attività sono rappresentate con barre orizzontali • Le attività sono rappresentate con barre orizzontali

proporzionali, in lunghezza, alla durata;• Viene indicata la durata minima di inizio e di fine di

ciascuna attività;

2007 Sintel srl 39

Scheduling del progetto Diagramma di Gantt

2007 Sintel srl 40

WBS e Gantt Chart


Tecniche per sviluppare una WBS

• Top-Down• Bottom-Up• Analogia• Rolling Wave• Post-it on a wall (soprattutto per l’approccio bottom-up)• Post-it on a wall (soprattutto per l’approccio bottom-up)


Differenze

• Top down: OK se il problema è ben compreso• Bottom Up: time consuming ma ottima per lo sviluppo

del team• Analogia: OK se realmente analoga, rischio di scorciatoie

pericolosepericolose


Matrice di Responsabilità

• La WBS assegna le responsabilità per ogni WP. Questo è un primo passo, ma il concetto di responsabilità va declinato ulteriormente per rendere la gestione del progetto più efficace.

• Le matrici di responsabilità associano le attività della WBS alle persone coinvolte nel progetto, declinando il loro contributo per ogni attività:

• Esegue (E) o Opera (O)• Esegue (E) o Opera (O)• Coordina (C) • Co (Consultato)• Informato (I)• Decide (D)• Da considerare anche RACI o RASCI Matrix come standard


L’analisi della matrice di responsabilità

• Analisi per attività– Assicurarsi che sia almeno un esecutore per ogni attività o un

decisore per le attività decisionali. Attività con più decisori possono essere possibili, ma sono sede di rischio sui tempi. Lo stesso vale per le attività di consultazione.

– Assicurarsi che ci sia un coordinatore (responsabile) per ogni attività. Attenzione invece a non distribuire su più risorse il attività. Attenzione invece a non distribuire su più risorse il coordinamento, se non con regole precise.

• Analisi per persone o ruoli– Accentramenti decisionali su una risorsa– Accentramenti di responsabilità su una risorsa– Mancanza di responsabilità o decisioni di risorse che dovrebbero

averle– Ruoli troppo marginali (sole I)


GLI STRUMENTI DI PROJECT MANAGEMENT: I RETICOLI



I Reticoli, rappresentazioni reticolari - PERT

• Il reticolo, o Network di progetto, è la rappresentazione grafica delle attività, che illustra la sequenza temporale di tutti i compiti che devono essere svolti affinché il progetto venga completato.

• Obiettivo di una tecnica reticolare è in primo luogo quello • Obiettivo di una tecnica reticolare è in primo luogo quello di definire i piani delle attività nel rispetto delle scadenze fissate, usando le risorse disponibili e, successivamente, quello di seguire e controllare l’avanzamento del progetto.


Strumento operativo

• I reticoli possono fornire delle indicazioni dettagliate in termini di:– Tempi di realizzazione,– Opportunità di contenimento dei tempi o dei costi,– Controllo dello stato di avanzamento

• A tal fine, è necessario conoscere le seguenti grandezze • A tal fine, è necessario conoscere le seguenti grandezze per ogni attività:– Descrizione– Codice identificativo– Sequenze e vincoli di precedenza– Durata stimata– Milestone– Calendario di progetto (dipende dai fini conoscitivi)


Descrizione e codice attività


La sequenza delle attività

• Ci possono essere quattro tipi di dipendenze logiche fra attività:– Finish to Start (FS)– Start to Finish (SF)– Start to Start (SS)– Start to Start (SS)– Finish to Finish (FF)


Finish to Start

• Il vincolo Finish to Start è il più comune e il più utilizzato nella prassi.

• É infatti un vincolo conservativo o di prima simulazione, in quanto stabilisce la massima distanza fra l‘inizio dell’attività precedente e la fine della successiva.dell’attività precedente e la fine della successiva.

• Questa relazione può essere ulteriormente affinata imponendo che vi sia un ritardo (lag) fra le due attività .


Start to finish

• Il vincolo Start to Finish (SF) prevede che l’attività successiva non possa terminare finché la precedente non è iniziata o, analogamente, che la successiva debba terminare dopo l’inizio della precedente.

• Esempio:• Esempio:– Per partecipare ad una gara d’appalto occorre consegnare la

documentazione tecnica e avviare la richiesta di approvazione al Ministero competente. L’attività “iscrizione alla gara” si considera terminata ed è quindi ritenuta valida quando è stata avviata “l’approvazione al Ministero”, non quando quest’ultima viene effettivamente ultimata.


Continua...

• L’impiego di questo vincolo consente inoltre di assegnare una durata complessiva prefissata per lo svolgersi di due attività pari all’intervallo che intercorre tra l’inizio di A e la fine di B.

• La relazione può poi essere affinata imponendo un • La relazione può poi essere affinata imponendo un ritardo fra le due attività.

• Esempio:– L’iscrizione alla gara si considera effettuata dopo che la richiesta

al ministero è stata avviata da quattro settimane.


Start to Start

• Il vincolo Start to Start stabilisce un legame fra le date di inizio di due attività e impone che l’attività successiva non può iniziare se quella precedente non è anch’essa cominciata.

• Questo tipo di vincolo fornisce una modalità di • Questo tipo di vincolo fornisce una modalità di compressione dei tempi del progetto sovrapponendo le attività che si muovo in parallelo in tutto o in parte.


Finish to Finish

• Il vincolo Finish to Finish interrela le date di fine di due attività. In questo caso l’attività successiva non può terminare fin quando anche la precedente non è finita.

• Anche in questo caso è possibile imporre un ritardo• Esempio• Esempio

– Tutte le attività dove la fine è sancita da firme di approvazione


Durata stimata

• L’esattezza della durata stimata dipende da:– Conoscenza del dominio– Programmabilità delle attività– Utilizzo di metodi deterministici o stocastici


Milestone

• Le milestone di progetto sono eventi particolari a durata nulla o comunque molto limitata (anche se ora la tendenza è cambiata), rappresentate graficamente in modo diverso dalle altre attività, che identificano momenti chiave del progetto quali:momenti chiave del progetto quali:

• Consegne al cliente• Momenti di approvazione• Riunione plenarie del team• Termini di fase specifiche• Punti di controllo• Etc.


Calendario di progetto

• Per sapere l’effort (giorni uomo) del progetto, il calendario standard di progetto non è necessario.

• Se però si vogliono conoscere le durate, è necessario considerarlo, cioè bisogna definire:

• I giorni lavorativi settimanali• I giorni lavorativi settimanali• Le ore di lavoro giornaliere• Le ferie• I giorni festivi• I turni


Il reticolo: esempio grafico


Il reticolo in forma tabellare


CPM• CPM è l’acronimo di Critical Path Metod, cioè metodo del percorso (o

sentiero o cammino) critico.• E’ stato sviluppato nel 1959 ad opera di James E. Kelly Jr. e Morgan

R. Walker e poi sottoposto a miglioramenti.• Il percorso critico è rappresentato dalla sequenza di attività per le

quali non è ammesso nessun ritardo, altrimenti la data di fine progetto si sposta della stessa quantità del ritardo (quindi è il percorso più lungo).percorso più lungo).

• Attraverso l’algoritmo CPM applicato alla sequenza di attività, si ricavano le seguenti informazioni:– Le date minime di inizio e di fine per ciascuna attività;– Le date massime di inizio e di fine per ciascuna attività;– La data di fine progetto– Il/i percorso/i critico/i– Gli eventuali scorrimenti ammissibile delle attività che giacciono sugli

altri percorsi


Early Start and Finish Date

• La data minima di inizio (Early Start Date –ES-) di un’attività rappresenta la data calendario alla quale è possibile iniziare al più presto l’attività considerata, il minor tempo entro il quale può iniziare l’attività se le attività precedenti non presentano ritardi nel loro attività precedenti non presentano ritardi nel loro completamento.

• La data minima di fine (Early Finish Date –EF-) di un’attività rappresenta la data calendario alla quale è possibile completare al più presto l’attività considerata, il minor tempo entro il quale può finire l’attività se le attività precedenti non presentano ritardi nel loro completamento.


Esempio


Late Start and Finish Date

• La data massima di inizio (Late Start Date –LS-) di un’attività rappresenta la data calendario alla quale deve iniziare al più tardi l’attività considerata, il tempo massimo entro il quale deve iniziare l’attività per non compromettere il tempo totale di fine progetto.

• La data massima di fine (Late Finish Date –LF-) di un’attività rappresenta la data calendario alla quale si un’attività rappresenta la data calendario alla quale si deve completare al più tardi l’attività considerata, il tempo massimo entro il quale deve finire l’attività per non compromettere il tempo totale di fine progetto.

• Per il calcolo delle date massime si procede a ritroso.• La data massima di fine progetto corrisponde al nodo

End e spesso è la data proposta dal committente.


Esempio


Gli scorrimenti

• La differenza tra le date minime e quelle massime è una misura della flessibilità di un’attività e indica per quanto tempo può essere ritardato il completamento di un’attività senza per questo inficiare la data di fine progetto.

• La misura di tale intervallo di tempo è propriamente definito con il termine “scorrimento” (float o slack) e non definito con il termine “scorrimento” (float o slack) e non significa assolutamente “ritardo”.

• Esistono quattro tipologie di scorrimento:– Scorrimento totale (total float)– Scorrimento libero (free float)– Scorrimento concatenato o vincolato (dipendent float)– Scorrimento indipendente (indipendent float)


Scorrimento totale

• Lo scorrimento totale di un’attività rappresenta il massimo scorrimento di fine attività rispetto alla data minima di fine che non ritarda il tempo totale di fine progetto; può essere calcolato alternativamente come differenza tra la data massima di fine e la data minima di differenza tra la data massima di fine e la data minima di fine oppure come differenza tra la data massima di inizio e la data minima di inizio


Esempio


Scorrimento libero

• Lo scorrimento totale può essere scomposto ulteriormente in due subcomponenti: lo scorrimento libero e lo scorrimento vincolato.

• Lo scorrimento libero è il ritardo massimo di fine attività rispetto alla sua data minima di fine il quale, se viene impiegato, non ha alcun effetto sulle date minime di inizio successive.

• È molto importante averlo nelle attività di interfaccia relative ad un altro blocco WBS con un altro responsabile.

• È anche importante nell’ambito della pianificazione delle risorse: si possono spostare le risorse dalle attività con scorrimento libero a quelle senza o con poco scorrimento.

• Lo scorrimento libero è presente solo quando sul sentiero c’è un’attività collegata a un’attività critica o milestone.

• Lo scorrimento libero corrisponde alla differenza fra il minimo della data minima di inizio delle attività successive e la data minima di fine dell’attività in esame.


Esempio


Scorrimento vincolato

• In alcuni casi (la maggior parte), lo scorrimento totale può invece essere condiviso in tutto o in parte con altre attività del progetto che giacciono sulla stessa sequenza-sentiero. Quindi, se lo scorrimento viene impiegato dall’attività considerata, sottrae scorrimento impiegato dall’attività considerata, sottrae scorrimento disponibile a un’attività successiva che ne condivide l’importo.

• La quota condivisa viene definita “scorrimento vincolato” e viene calcolato come differenza tra lo scorrimento totale e lo scorrimento libero.


Esempio


Scorrimento indipendente

• Lo “scorrimento indipendente” rappresenta il risultato di una sorta di simulazione pessimistica effettuata sul reticolo e misura l’ampiezza dell’intervallo temporale entro il quale può variare la data minima di inizio (o di fine) dell’attività, se valgono le seguenti ipotesi: tutte le attività precedenti terminano alla loro data massima di fine e tutte le seguenti partono alla loro data minima di inizio.seguenti partono alla loro data minima di inizio.

• Se in questa situazione sono presenti scorrimenti indipendenti, qualche forma di garanzia è ancora assicurata.

• Si calcola come differenza tra il minimo delle date minime di inizio delle attività seguenti e il massimo fra le date massime di fine attività antecedenti e la durata dell’attività in esame.

• Se il risultato dovesse essere negativo, lo scorrimento è nullo.


Esempio


Il percorso critico (C.P.M.)

• Si definisce attività critica quell’attività che presenta uno scorrimento totale nullo. Questa attività non può infatti essere ritardata senza determinare un ritardo effettivo nell’intera durata del progetto (si può anche definire “l’attività quasi critica” se lo scorrimento è inferiore ad una certa soglia).

• Si definisce percorso critico o sentiero critico (critical • Si definisce percorso critico o sentiero critico (critical path) la sequenza di attività critiche dal nodo di origine a quello di fine reticolo. I sentieri critici possono essere multipli.

• Tutte le attività di un sentiero critico sono critiche. Ma le attività critiche possono essere anche collegate da sentieri non critici.


Esempio

Sentiero critico:Start-A-E-EndStart-C-D-End


I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO



Fattori Critici di Successo

• FCS: possono essere di diversa natura e possono incidere sia negativamente che positivamente sul normale evolversi del progetto

• Devono essere evidenziati, • Devono essere evidenziati, formalizzati e valutati in termini di azioni per attenuare o eliminare i negativi, e favorire e/o amplificare i positivi


FCS: indicazioni operative (1/2)

• Un PM dovrebbe conoscere e comunicare con chiunque stia contribuendo alle attività di progetto.

• Lo studio dei progetti problematici ha dimostrato che gli errori erano stati ben pianificati sin dall’inizio (fare indagine pre-mortem) (FCS)

• Non si possono controllare tutti gli eventi. Meglio controllare le persone.controllare le persone.

• Bisogna stare attenti agli stacanovisti, se messi nella posizione sbagliata possono fare danni in brevissimo tempo.

• Presentare i risultati in una forma comprensibile e intuitiva non offende l’intelligenza di nessuno.


FCS: indicazioni operative (2/2)

• I fornitori tendono a valutare la preparazione dei clienti e fornire le risorse di conseguenza.

• E’ preferibile non cercare di adeguare i metodi di lavoro dei fornitori a quello dei clienti.

• Le persone molto tecniche sono spesso ottimistiche e tendono a sottostimare il valore dei ritardi.

• Molti progetti non rispettano i tempi o i costi non per una • Molti progetti non rispettano i tempi o i costi non per una loro cattiva gestione, ma per errori di stima.

• Le persone lavorano meglio se comprendono il contesto in cui sono inserite.

• Mai assumere che qualcuno conosca o abbia fatto qualcosa se non gli è stato comunicato o chiesto. Anche le cose ovvie sono spesso ignorate in situazione di stress.


IL CONTROLLO ECONOMICO DEI PROGETTI



Obiettivi

• Un sistema di Pianificazione e controllo disegnato per le aziende che operano per progetto/commessa deve permettere: – Formulare un preventivo economico di progetto;

– Calcolare i costi di progetto;

– Determinare il risultato economico di un progetto / commessa;

– Elaborare un conto economico di progetto / commessa;


Il controllo di economicità dei progetti (1/2)

• Il budget dei costi– Consiste nell’assegnare il costo ad ogni attività della WBS;– e creare cosi’ la base di riferimento per il controllo

dell’andamento dei costi del progetto.

• La distribuzione delle risorse nel tempo– Risponde all’esigenza di conoscere preventivamente l’allocazione – Risponde all’esigenza di conoscere preventivamente l’allocazione

temporale del budget economico di progetto;– Consiste nel determinare per ciascuna attività il costo medio per

unità di tempo – Cost Slope;– Misura l’assorbimento di risorse per ogni unità temporale– Permette di scegliere quali attività, con cost slope elevato,

possono essere anticipate o posticipate nel tempo


Il controllo di economicità dei progetti (2/2)

• Il Crashing timing– Consente di comprimere la durata del progetto mediante

l’accorciamento della durata delle singole attività; – Comporta, in corrispondenza di una riduzione di tempo, un

incremento nei costi (cost slope);– Si prendono le attivita’ posizionate sul percorso critico con il

costo minore di crash per unita`di tempo;costo minore di crash per unita`di tempo;– ad ogni passo il percorso critico può cambiare;


Il conto economico di progetto (1/2)

• Serve a valutare la redditività dei singoli progetti/commesse.

• Può configurarsi secondo modalità diverse a seconda degli obiettivi e dell’orizzonte temporale di riferimento:– Preventivo di commessa: sulla base di tempi e costi standard

(desunti dal budget)(desunti dal budget)– Stato avanzamento lavori: sulla base di tempi effettivi e costi

standard/consuntivi– Consuntivo di commessa: sulla base di costi e ricavi consuntivii

(a vita intera)


Il conto economico di progetto (2/2)

• A seconda dei tempi necessari alla realizzazione dei progetti/commesse (mensile, infrannuale, pluriennale), del sistema di calcolo dei costi adottato, e delle necessità di monitoraggio periodico, il conto economico per la valutazione dello stato avanzamento lavori può assumere diverse caratteristiche:diverse caratteristiche:– costi consuntivi e ricavi consuntivi (ad una certa data) di

competenza– tempi effettivi (da time sheet) e costi/tariffe standard (desunti

dal budget)


Le alternative nella determinazione dei costi a preventivo

Normal costing• Sistema di calcolo dei costi a

preventivo che si basa sull’impiego di informazioni “storiche” normalizzate. Perviene alla determinazione

Standard costing• Sistema di calcolo dei costi a

preventivo che si basa sull’impiego di un processo di analisi/ determinazione delle condizioni operative standardPerviene alla determinazione

dei costi attraverso un approccio semplice e tempestivo.

condizioni operative standardper l’identificazione di quantità e prezzi standard per il calcolo dei costi standard. I costi vengono determinati in modo analitico nelle loro varie componenti.


La logica della normalizzazione dei costi: es. Costi indiretti fissi


Il funzionamento di un sistema a valori normalizzati


Il conto economico di commessa: esempio

• La determinazione dei costi standard per l’allocazione ai centri di costo

• Naturalmente a seconda delle tipologie di commesse realizzate e della struttura dell’azienda potrà essere realizzate e della struttura dell’azienda potrà essere implementato un sistema di calcolo dei costi diverso (diversa configurazione dei centri di costo, diversi criteri di determinazione degli standard, ecc.)



COSTI•Costi desunti dal BUDGET di conto economico

•Ammortamento mezzi per i cantieri•Assicurazione mezzi per i cantieri•Manutenzione mezzi (personale e materiali)

•Costo del personale non operativo

TEMPI•Giorni lavoro annui attesi•Giorni capacità produttiva annua mezzi•Giorni manutenzione mezzi•Giorni lavoro annui attesi

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COSTI + TEMPI•Costi standard•Costo/Giorno del personale operativo•Costo/Giorno mezzi•Costo/Giorno manutenzione•Costo/Giorno del personale non operativo


Il conto economico di commessa: esempio• L’allocazione dei costi standard ai centri di costo:



• L’esigenza di ottenere conti economici a commessa non ultimata senza dover attendere la chiusura contabile del periodo dei costi di competenza, costringe ad allocare ai centri costi standard in base a tempi effettivi raccolti attraverso time sheet ed altre forme.

• La chiusura contabile periodica (mensile, trimestrale, ecc.) permette di allocare i costi effettivi di competenza del periodo ai centri di costo. Lo “scarico” dei costi standard dai centri consente di evidenziare la differenza tra i costi standard allocati nel periodo e quelli effettivi (“varianza”). L’analisi della varianza rientra nella fase di analisi degli scostamenti.


Il conto economico di commessa: i Time sheet


Il conto economico di commessa: esempioIl conto economico di commessa: esempio

COSTI• Costi desunti dal BUDGET• Costi del centro montaggio• Costi del centro manutenzione mezzi• Costi del centro mezzi per i cantieri• Costi del centro direzione lavori

TEMPI• Giorni lavoro annui previsti su commesse

• Giorni manutenzione mezzi su commesse

• Giorni lavoro dei mezzi su commesse• Giorni supervisione su commesse

•La determinazione delle tariffe standard per l’attribuzione dei costi di centro alle commesse•I parametri per l’attribuzione sono desunti dal budget

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• Giorni supervisione su commesse

COSTI + TEMPI• Tariffe standard• Tariffa di addebito per personale operativo

• Tariffa di addebito mezzi a commesse• Tariffa di addebito manutenzione• Tariffa di addebito del personale non operativo


Il conto economico di commessa: esempio• L’attribuzione dei costi di centro alle commesse:

attribuzione dei costi indiretti alle commesse


Il conto economico di commessa: esempio• L’attribuzione dei costi di centro alle commesse:

attribuzione dei costi indiretti alle commesse– E’ possibile che non tutti i giorni di lavoro e quindi non tutti i

costi sostenuti (e allocati ai centri) siano attribuiti (e venduti) alle commesse.

– L’eventuale differenza tra i giorni di lavoro pagati (utilizzati per l’allocazione dei costi ai centri) ed i giorni di lavoro venduti (utilizzati per l’attribuzione alle commesse) rappresenta il (utilizzati per l’attribuzione alle commesse) rappresenta il sottoassorbimento della capacità produttiva (inattività dovuta al cattivo tempo, a tempi di trasporto dei mezzi, ecc.).

– I costi diretti attribuiti alle commesse ed i costi indiretti permettono di ottenere un conto economico di commessa a stato avanzamento dei lavori. Il risultato di commessa emerge dalla differenza tra i ricavi ed i costi.


Il full costingMetodologia che si basa su una rigorosa distinzione tra:


La consuntivazione di commessa•Un conto economico di commessa consuntivo è possibile solo quando:

•Si verifica la chiusura contabile della commessa di vendita (per i ricavi e i costi diretti).•Si procede alla chiusura contabile infrannuale (costi indiretti di competenza).

•Dalla scheda di commessa è possibile elaborare il conto economico per commessa di periodo:


L’analisi degli scostamenti (1/2)

• Può essere svolta a progetto aperto (per supportare eventuali azioni correttive) o alla chiusura del progetto (per valutarne la redditività).

• Il confronto può essere fatto tra:– Conto economico consuntivo;– Contro economico preventivo (tempi standard, costi standard,

tariffe standard);– Conto economico di periodo (tempi effettivi, costi standard,

tariffe standard) per valutazione dei lavori in corso;


L’analisi degli scostamenti (2/2)

• Le differenze più importanti fanno riferimento a:– Differenza tra costi effettivi di competenza dei centri di costo e

costi standard di centro: le varianze devono essere attribuite alle commesse di vendita in base a criteri definiti. Le cause di scostamento possono essere di prezzo, efficienza, volumi di attività.

– Differenza tra costi attribuiti alle commesse di vendita e costi – Differenza tra costi attribuiti alle commesse di vendita e costi non attribuiti alle commesse: la causa è da imputarsi al sottoassorbimento della capacità produttiva (costi fissi). Alcune aziende aprono commesse di inattività alle quali attribuiscono le differenze tra costi di centro e costi di commesse operative (o di vendita).

– Differenza tra costi diretti da preventivo e costi diretti di consuntivo: le cause di scostamento possono essere di volume di attività, mix, prezzo, efficienza.


LA GESTIONE DEL RISCHIO NEL PROGETTO



Definizione di Risk Management

• Processo sistematico di identificazione, analisi e risposta ai rischi di progetto (PMBOK 2004)


Risk Management e Opportunity Management

• Durante i progetti si possono incontrare rischi ma anche opportunità che possono portare risultati positivi inaspettati.

• Molto spesso l’atteggiamento nei confronti delle opportunità non è lo stesso nei confronti dei rischi.opportunità non è lo stesso nei confronti dei rischi.

• Si tende quindi a ridurre o eliminare i rischi ma non ad aumentare l’impatto delle opportunità esistenti


Definizione di rischio

• Un rischio è un evento o condizione incerta che, se accade, ha impatti negativi sui risultati di progetto.

• Due aspetti importanti sono quindi:• “Incertezza”, ovvero la propabilità che un certo evento

accadaaccada• “Effetti”, ovvero gli impatti sul progetto


Motivazioni al Risk Management

• Le organizzazioni, per poter competere e sopravvivere, cercano di cogliere delle opportunità in un ambiente caratterizzato da incertezza.

• I progetti, tipicamente, sono lanciati per prendere vantaggio da queste opportunità.vantaggio da queste opportunità.

• L’incertezza è semplicemente l’insieme dei possibili esisti, sia favorevoli, sia sfavorevoli.

• Normalmente, più grande è l’opportunità, maggiore è l’incertezza e, quindi, il rischio associato.


L’effetto del Risk Management


Il processo di Risk Management


La fase di pianificazione del processo di Risk Management

• In questa fase si decide l’approccio da adottare nei confronti della gestione del rischio.

• Durante la fase di pianificazione del processo di Risk Management è necessario porsi e rispondere alle seguenti domande: – Quale è la tolleranza al rishio degli stakeholder di progetto ? – Quali fonti di informazione dobbiamo utilizzare per identificare il rischio ?il rischio ?

– Quali tecniche utilizzeremo per identificare e gestire il rischio ? – Quali sono i ruoli e le responsabilità nella gestione del rischio ? – Con quale frequenza dobbiamo condurre l’analisi ?– Quale è il significato pratico di un certo livello di rischio ? – Utilizzeremo procedure di escalation ? Quando ? Come ?– Come e quando faremo dei report sullo stato dei rischi ? Che cosa conterranno i report ?


I ruoli nel Risk Management

• Risk Owner: la persona che è responsabile della gestione del rischio

• Risk Resource(s): un esperto di quello specifico rischio che può quindi dare un contributo per identificare, analizzare e rispondere al rischioanalizzare e rispondere al rischio


Identificazione dei rischi


Le metodologiew per l’identificazione dei rischi

• WBS• Activity network• Assumption analysis• Check list• Risk Breakdown Structure• Risk Breakdown Structure• Interviste• Questionari• Brain storming• Delphi Method• Risk DataBase


L’identificazione delle cause: il Fishbone Diagram


Identificazione dei rischi: Criticità

• Usare una singola metodologia non è spesso sufficiente• Le check list sono molto comode ma non sono strumenti

“tutto compreso” (ciò che non è nella lista non è un rischio). Si cosniglia di usarle come punto di partenza e aiuto al ragionamento.

• La creatività durante la fase di identificazione è • La creatività durante la fase di identificazione è importante, ma è necessario mantenere sempre un diretto contatto con il progetto

• I Fattori Critici di Successo e le condizioni al contorno non sono rischi ma fattori che devono essere tenuti in considerazione per una buona pianificazione (per esempio, in un paese straniero non è corretto parlare di “rischio lingua”.


La descrizione dei rischi

• La descrizione dei rischi è fondamentale per chiarire il significato e poterlo comunicare

• Importante poi se si vogliono valorizzare le esperienze passate

• Una buona descrizione dove contenere:• Una buona descrizione dove contenere:• Condizione Dato che…• Contesto C’è il rischio che…• Conseguenze Che può causare…


L’analisi qualitativa del rischio


I parametri per la valutazione del rischio

• La valutazione dei rischi consiste nell’attribuire alcuni parametri ad ogni elemento di rischio:

– probabilità dell’accadimento;– collocazione temporale dell’eventuale manifestazione;– frequenza di manifestazione;– identificazione delle attività impattate;– identificazione dell’impatto sulle singole attività e sul progetto

nel suo complesso in termini di:– impatto sui tempi,– impatto sui costi,– impatto sulla qualità.


Il risk management quantitativo

• L’analisi quantitativa del rischio si adotta quando:– Il rischio ha un’alta importanza– Ci sono informazioni storiche (interne o esterne)– Vogliamo studiare un fenomeno in dettaglio in modo da

sviluppare conoscenza per il futuro


La simulazione Monte Carlo

• Se ad una persona viene richiesto il giudizio su una probabilità, la riposta può essere un songolo numero. Quasta stima è detta deterministica.

• Per molti rischi, impatto e probabilità sono incerti e possono ricadere in un certo intervallo di probabilità


La simulazione Monte Carlo

• La simulazione Monte Carlo è utilizzata quando ci sono distribuzioni continue di probabilità

• Per eseguire una simulazione Monte Carlo sono ecessari:– Software specifici– Stime – Network diagram

• Date le stime in input, il software usa un processo random su tutte le attività e così facendo costruisce una distribuzione di probabilità per l’intero progetto.

• Il risultato va letto come la probabilità che un certo progetto possa avere un determinato livello di performance (di costo, di tempo)


Introduzione al Project Management

Business

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