Interim Management for Special Projects

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INTERIM PROJECT MANAGEMENT

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• Flusso per un intervento classico “TM di ruolo”, un rilancio aziendale1. Incarico di Direttore Generale a AD con ampie deleghe 2. “Check up” aziendale3. Definizione della missione aziendale4. Preparazione del piano (commerciale ed industriale) 5. Accettazione del CdA6. Implementazione

• Ma esistono differenze tra TM di “ruolo” e TM per la gestione dei progetti specifici?

TEMPORARY MANAGEMENT DI “RUOLO”

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1. PMI non hanno le competenze 2. Corporate non hanno le risorse libere3. Esiste un progetto in crisi o un progetto molto sensibile4. Conflitto tra cliente e fornitore5. La Mobilità Globale del team è limitato6. Il costo TM è inferiore al costo interno

Tre esempi di Temporary Management per la gestione dei progetti specifici:

TM PER UN PROGETTO SPECIFICO, QUANDO?

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PRODURRE IN CINA PER IL MERCATO LOCALE

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DESCRIZIONE AZIENDA• Sede a Verona• Settore:

• Macchine ed Impianti Industriali per la produzione delle batterie di piombo

• Fatturato: € 44 Mil.• Dimensione organico: 180 • Durata Progetto:

• 6 mesi

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• Basse Vendite in Cina . • La competizione locale ha catturato il mercato (ex

JV)• L’offerta attuale non è interessante per prestazione

e prezzo.• NEED = Qualità quasi Cinese + Prezzo Competitivo

SITUAZIONE

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• Obiettivi primari:• Riduzione costi materiali 40%

• Obiettivi secondari:• Certificare un nuovo “supply chain”

• Obiettivo Ufficioso:• Preparare un semplice business plan

per la Cina (requisito imposto dal TM)

OBIETTIVI

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• Preparazione draft Business Plan in collaborazione con la Direzione Commerciale e la Direzione Generale

• Definizione della specifica tecnica e del Target Price

• Selezione “cost drivers” e componenti critiche con la produzione, ufficio tecnico e acquisti

INSERIMENTO TM

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• Selezione dei potenziali fornitori cinesi tramite contatti locali del TM.

• Definizione dei criteri di valutazione e “checklist” in collaborazione con il cliente

• Qualità• Produzione• Acquisti• Aspetti Tecnici• Generali e aspetti strategici• Prezzo

• Visite in loco, certificazioni fornitori e quotazioni economiche

SOURCING

  generali no si

g1le dimensione dell'azienda sono compatibile le n.s richieste x

g4 avete clienti internazionali esigenti x

g5 l'andamento dell'azienda è positiva x

g6 fornite già componenti simili ai nostri x

g7esiste una rilevazione sistematica dei ritardi di consegna ai clienti

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SOURCING

• Classificazione Livello Fornitore• Primo, standard internazionale

• Secondo, buon “Cina su Cina”• Terzo, rischi ambientali/salute/sicurezza

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SOURCING

codice componenti descizione nome fonte sensazione  globale generali qualità prod. approvv. tecnica prezzo rmb

A5003155A main gear box jingui dongtuo

vecchia azienda di terzo livello, sorveglianza della qualità mandataria 60% 47% 67% 40% 71% ¥69.800

A5003155A main gear box mithras axeal'ufficio di shanghai è la vetrina per la produzione di terzo livello 60% 35% 36% 25% 40% ¥48.975

A5003155A main gear box jiangyin eirichazienda di secondo livello, buon cina sul cina 100% 94% 82%

non verificata 80% ¥57.000

A5003155A main gear box tailong happing secondo livello, cinese 60% 59% 67% 50%non verificata ¥86.000

A5003155A main gear box tailong happing secondo livello, cinese 60% 59% 67% 50%non verificata ¥48.000

A5003155A main gear box jie happingprimo livello, standard internazionale 100% 94% 92% 86% 83% ¥63.596

A5003155A main gear box sew happingprimo livello, standard internazionale 100% 100% 83% 100% 83% ¥119.400

A5003155A main gear box ngc ji secondo livello, cinese 50% 67% 75% 40% 60% ¥95.000

A5003155A main gear box guomao happingazienda di secondo livello, buon cina sul cina 80% 100% 92% 100%

non verificata ¥47.550

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• Costo materiali ridotto dal 18% nonostante un 4% di aumento delle tasse di scambio durante il progetto

• Il costo dei materiali del partner cinese è dominante, bisogna ri- negoziare

• Il valore dei componenti elettrici Italiani deve essere ridotto (NB, rischio “know how” basso)

SOURCING

italy mech. partsitaly elec. Parts (1000xxx)china partner comm. Partschina partner carpen-teriachinese suppliers

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a) Simple Business Planb) CAPEX/OPEX start up in Chinac) Sourcing Summary and recommendationsd) Checklists compiled for all suppliers and

visit reportse) BOM costed and compared to current

Italian Productionf) Detailed technical documentation of all

Chinese equivalent parts.g) Certified Chinese Supplier List

DELIVERABLES

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• Business per il prodotto singolo non è particolarmente rimunerativo ma potrebbe essere strategico

• Cash flow positivo entro il terzo anno• I Nuovi prodotti sono più interessanti

invece della vecchia tecnologia.

CONCLUSIONI

2012 2013 2014 2015 2016€ 0

€ 100,000€ 200,000€ 300,000€ 400,000€ 500,000€ 600,000€ 700,000€ 800,000€ 900,000

CUMM. DEVEL-OPMENT COSTSCUMM. NET PROFIT

Breakeven

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PARTNERSHIP IN CRISIS BETWEEN A CORPORATION AND AN ITALIAN SME

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DIMENSIONE AZIENDE

cliente fornitore

sede In tutto il mondo Piemonte, Lombardia, Emilia

settore Cioccolato Linee di produzione

fatturato 35 billion $ 98 million €

valore contratto Contratto con il plant 30 million € in 9 mesi

dimensione 100,000 350

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• La prima installazione in Brasile non fu un successo

• Pianificazione non rispettata• Svariati problemi tecnici e comunicazione

inadeguata• Qualità della fabbricazione da migliorare• Perdita della produzione del cioccolato e

relativi costi • Situazione di emergenza per la strategia

corporate e gli investimenti pianificati in tutto il mondo.

SITUAZIONE

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• Obiettivi primari:• Rispettare la pianificazione• Ri-creare il rapporto di fiducia tra

cliente e fornitore• Obiettivi secondari:

• Migliorare la qualità• Gestire i problemi tecnici• Qualificazione delle linee

• Obiettivo Ufficioso:• Seguire il rapporto tra plant e fornitore• “Shadow manager” per il GM fornitore

OBIETTIVI

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• Stabilita una Reportistica con il fornitore per il team e top management cliente

• GANTT charts• Weekly reports• High level Action item lists

• Memo al top management q.b.• Sorveglianza sub-fornitori

• Piano di controllo qualità• Audit di prodotto e processo• Avanzamento Lavoro

• Piano di Factory Acceptance Tests e qualificazione

• Engineering Change Management Audit• Configurazione del prodotto

INSERIMENTO TM

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RILOCAZIONE PRODUZIONE IN CINA

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DESCRIZIONE AZIENDA• Sede a Milano• Settore:

• Terzista per packaging cosmetica • Fatturato: € 200 Mil.• Dimensione organico: 500• Durata Progetto:

• 10 mesi

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• Acquisizione Italiana di una azienda Spagnola con sede produttiva in Cina.

• Il GM in Cina era un CFO non-operativo, CEO in Italia non disponibile per lunghi trasferimenti

• Macchinari in Spagna di ottimo livello ma non aggiornati alle normative EHS

• Lo stabilimento/campanone Cinese non era adatto alla capacità produttiva richiesta

• Situazione politicamente sensibile

SITUAZIONE

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• Definizione ed implementazione del piano di industriale

• CAPEX• Matrice di Responsabilità • Planning• Fasi principali:

• Importazione Macchine produttive• Aggiornamento EHS in Italia• Modifiche dello stabilimento in Cina • Esportazione Macchine• Installazione e certificazione delle

linee• Start up produttivo

INSERIMENTO TM

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1. Le Aziende non hanno le competenze √√2. Le Aziende non hanno le risorse libere √ 3. Esiste un progetto in crisi o un progetto molto sensibile √√√4. Conflitto tra cliente e fornitore √5. La Mobilità Globale del team è limitato √√√6. Il costo TM è inferiore al costo interno √

Tre esempi di Temporary Management per la gestione dei progetti specifici:

TM PER UN PROGETTO SPECIFICO, QUANDO?

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PROGETTI SPECIFICI, CONCLUSIONI

Osservazione Reazione TM

Contratti più breve e flessibili

Proporre soluzioni adatte al progetto con attenzione al tempo insufficiente per accettare pagamenti variabili

Deleghe limitate Il TM deve essere autorevole e leale al progetto. Suggerimenti invece di direttive

Più Consulenza e meno TM

L’intervento è meno gestionale e più tecnico. La qualità e la quantità della documentazione deve essere ottimale. Grandi varianti nelle problematiche tra progetto a progetto

Lavoro intensivo e dovunque

Il TM deve aggiustare il suo “life/work balance”

Sensibilità alla clima politica

Facilitare comunicazione, soft skills, scalare al top management q.b., sondare feedback “bottom up”, coaching

Il progetto è il clente finale

Imparzialità

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Jonathan Selby

Associazione Leading Network

Temporary Manager per l’Impresa

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