Interim Management for Special Projects
-
Upload
jonathan-selby -
Category
Leadership & Management
-
view
33 -
download
0
Transcript of Interim Management for Special Projects
www.leading.it
INTERIM PROJECT MANAGEMENT
www.leading.it
• Flusso per un intervento classico “TM di ruolo”, un rilancio aziendale1. Incarico di Direttore Generale a AD con ampie deleghe 2. “Check up” aziendale3. Definizione della missione aziendale4. Preparazione del piano (commerciale ed industriale) 5. Accettazione del CdA6. Implementazione
• Ma esistono differenze tra TM di “ruolo” e TM per la gestione dei progetti specifici?
TEMPORARY MANAGEMENT DI “RUOLO”
www.leading.it
1. PMI non hanno le competenze 2. Corporate non hanno le risorse libere3. Esiste un progetto in crisi o un progetto molto sensibile4. Conflitto tra cliente e fornitore5. La Mobilità Globale del team è limitato6. Il costo TM è inferiore al costo interno
Tre esempi di Temporary Management per la gestione dei progetti specifici:
TM PER UN PROGETTO SPECIFICO, QUANDO?
www.leading.it
PRODURRE IN CINA PER IL MERCATO LOCALE
www.leading.it
DESCRIZIONE AZIENDA• Sede a Verona• Settore:
• Macchine ed Impianti Industriali per la produzione delle batterie di piombo
• Fatturato: € 44 Mil.• Dimensione organico: 180 • Durata Progetto:
• 6 mesi
www.leading.it
• Basse Vendite in Cina . • La competizione locale ha catturato il mercato (ex
JV)• L’offerta attuale non è interessante per prestazione
e prezzo.• NEED = Qualità quasi Cinese + Prezzo Competitivo
SITUAZIONE
www.leading.it
• Obiettivi primari:• Riduzione costi materiali 40%
• Obiettivi secondari:• Certificare un nuovo “supply chain”
• Obiettivo Ufficioso:• Preparare un semplice business plan
per la Cina (requisito imposto dal TM)
OBIETTIVI
www.leading.it
• Preparazione draft Business Plan in collaborazione con la Direzione Commerciale e la Direzione Generale
• Definizione della specifica tecnica e del Target Price
• Selezione “cost drivers” e componenti critiche con la produzione, ufficio tecnico e acquisti
INSERIMENTO TM
www.leading.it
• Selezione dei potenziali fornitori cinesi tramite contatti locali del TM.
• Definizione dei criteri di valutazione e “checklist” in collaborazione con il cliente
• Qualità• Produzione• Acquisti• Aspetti Tecnici• Generali e aspetti strategici• Prezzo
• Visite in loco, certificazioni fornitori e quotazioni economiche
SOURCING
generali no si
g1le dimensione dell'azienda sono compatibile le n.s richieste x
g4 avete clienti internazionali esigenti x
g5 l'andamento dell'azienda è positiva x
g6 fornite già componenti simili ai nostri x
g7esiste una rilevazione sistematica dei ritardi di consegna ai clienti
www.leading.it
SOURCING
• Classificazione Livello Fornitore• Primo, standard internazionale
• Secondo, buon “Cina su Cina”• Terzo, rischi ambientali/salute/sicurezza
www.leading.it
SOURCING
codice componenti descizione nome fonte sensazione globale generali qualità prod. approvv. tecnica prezzo rmb
A5003155A main gear box jingui dongtuo
vecchia azienda di terzo livello, sorveglianza della qualità mandataria 60% 47% 67% 40% 71% ¥69.800
A5003155A main gear box mithras axeal'ufficio di shanghai è la vetrina per la produzione di terzo livello 60% 35% 36% 25% 40% ¥48.975
A5003155A main gear box jiangyin eirichazienda di secondo livello, buon cina sul cina 100% 94% 82%
non verificata 80% ¥57.000
A5003155A main gear box tailong happing secondo livello, cinese 60% 59% 67% 50%non verificata ¥86.000
A5003155A main gear box tailong happing secondo livello, cinese 60% 59% 67% 50%non verificata ¥48.000
A5003155A main gear box jie happingprimo livello, standard internazionale 100% 94% 92% 86% 83% ¥63.596
A5003155A main gear box sew happingprimo livello, standard internazionale 100% 100% 83% 100% 83% ¥119.400
A5003155A main gear box ngc ji secondo livello, cinese 50% 67% 75% 40% 60% ¥95.000
A5003155A main gear box guomao happingazienda di secondo livello, buon cina sul cina 80% 100% 92% 100%
non verificata ¥47.550
www.leading.it
• Costo materiali ridotto dal 18% nonostante un 4% di aumento delle tasse di scambio durante il progetto
• Il costo dei materiali del partner cinese è dominante, bisogna ri- negoziare
• Il valore dei componenti elettrici Italiani deve essere ridotto (NB, rischio “know how” basso)
SOURCING
italy mech. partsitaly elec. Parts (1000xxx)china partner comm. Partschina partner carpen-teriachinese suppliers
www.leading.it
a) Simple Business Planb) CAPEX/OPEX start up in Chinac) Sourcing Summary and recommendationsd) Checklists compiled for all suppliers and
visit reportse) BOM costed and compared to current
Italian Productionf) Detailed technical documentation of all
Chinese equivalent parts.g) Certified Chinese Supplier List
DELIVERABLES
www.leading.it
• Business per il prodotto singolo non è particolarmente rimunerativo ma potrebbe essere strategico
• Cash flow positivo entro il terzo anno• I Nuovi prodotti sono più interessanti
invece della vecchia tecnologia.
CONCLUSIONI
2012 2013 2014 2015 2016€ 0
€ 100,000€ 200,000€ 300,000€ 400,000€ 500,000€ 600,000€ 700,000€ 800,000€ 900,000
CUMM. DEVEL-OPMENT COSTSCUMM. NET PROFIT
Breakeven
www.leading.it
PARTNERSHIP IN CRISIS BETWEEN A CORPORATION AND AN ITALIAN SME
www.leading.it
DIMENSIONE AZIENDE
cliente fornitore
sede In tutto il mondo Piemonte, Lombardia, Emilia
settore Cioccolato Linee di produzione
fatturato 35 billion $ 98 million €
valore contratto Contratto con il plant 30 million € in 9 mesi
dimensione 100,000 350
www.leading.it
• La prima installazione in Brasile non fu un successo
• Pianificazione non rispettata• Svariati problemi tecnici e comunicazione
inadeguata• Qualità della fabbricazione da migliorare• Perdita della produzione del cioccolato e
relativi costi • Situazione di emergenza per la strategia
corporate e gli investimenti pianificati in tutto il mondo.
SITUAZIONE
www.leading.it
• Obiettivi primari:• Rispettare la pianificazione• Ri-creare il rapporto di fiducia tra
cliente e fornitore• Obiettivi secondari:
• Migliorare la qualità• Gestire i problemi tecnici• Qualificazione delle linee
• Obiettivo Ufficioso:• Seguire il rapporto tra plant e fornitore• “Shadow manager” per il GM fornitore
OBIETTIVI
www.leading.it
• Stabilita una Reportistica con il fornitore per il team e top management cliente
• GANTT charts• Weekly reports• High level Action item lists
• Memo al top management q.b.• Sorveglianza sub-fornitori
• Piano di controllo qualità• Audit di prodotto e processo• Avanzamento Lavoro
• Piano di Factory Acceptance Tests e qualificazione
• Engineering Change Management Audit• Configurazione del prodotto
INSERIMENTO TM
www.leading.it
RILOCAZIONE PRODUZIONE IN CINA
www.leading.it
DESCRIZIONE AZIENDA• Sede a Milano• Settore:
• Terzista per packaging cosmetica • Fatturato: € 200 Mil.• Dimensione organico: 500• Durata Progetto:
• 10 mesi
www.leading.it
• Acquisizione Italiana di una azienda Spagnola con sede produttiva in Cina.
• Il GM in Cina era un CFO non-operativo, CEO in Italia non disponibile per lunghi trasferimenti
• Macchinari in Spagna di ottimo livello ma non aggiornati alle normative EHS
• Lo stabilimento/campanone Cinese non era adatto alla capacità produttiva richiesta
• Situazione politicamente sensibile
SITUAZIONE
www.leading.it
• Definizione ed implementazione del piano di industriale
• CAPEX• Matrice di Responsabilità • Planning• Fasi principali:
• Importazione Macchine produttive• Aggiornamento EHS in Italia• Modifiche dello stabilimento in Cina • Esportazione Macchine• Installazione e certificazione delle
linee• Start up produttivo
INSERIMENTO TM
www.leading.it
1. Le Aziende non hanno le competenze √√2. Le Aziende non hanno le risorse libere √ 3. Esiste un progetto in crisi o un progetto molto sensibile √√√4. Conflitto tra cliente e fornitore √5. La Mobilità Globale del team è limitato √√√6. Il costo TM è inferiore al costo interno √
Tre esempi di Temporary Management per la gestione dei progetti specifici:
TM PER UN PROGETTO SPECIFICO, QUANDO?
www.leading.it
PROGETTI SPECIFICI, CONCLUSIONI
Osservazione Reazione TM
Contratti più breve e flessibili
Proporre soluzioni adatte al progetto con attenzione al tempo insufficiente per accettare pagamenti variabili
Deleghe limitate Il TM deve essere autorevole e leale al progetto. Suggerimenti invece di direttive
Più Consulenza e meno TM
L’intervento è meno gestionale e più tecnico. La qualità e la quantità della documentazione deve essere ottimale. Grandi varianti nelle problematiche tra progetto a progetto
Lavoro intensivo e dovunque
Il TM deve aggiustare il suo “life/work balance”
Sensibilità alla clima politica
Facilitare comunicazione, soft skills, scalare al top management q.b., sondare feedback “bottom up”, coaching
Il progetto è il clente finale
Imparzialità
www.leading.it
Jonathan Selby
Associazione Leading Network
Temporary Manager per l’Impresa
www.leading.it