INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

CONDUCTOR: C. P. RUBEN DEL CANO AVILA

MEXICO D. F. AGOSTO 2010

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

SANTO TOMAS

SEMINARIO

Importancia de la administración para optimizar la producción y calidad de los

recursos humanos y las adquisiciones

“Manual de Ventas para la Empresa Huahutli”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

GABRIELA JUÁREZ NAVARRETE

YSAEL EDUARDO OLMEDO RAMÍREZ

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

ANA LIZ AMALYD MARTÍNEZ DÍAZ

CARINA MARTINEZ SANCHEZ

CYNTHIA ELIZABETH PÉREZ SANDOVAL

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1.1. DEFINICIÓN

La palabra administración se forma del prefijo ad (hacia, dirección, tendencia) y ministratio (subordinación u obediencia), esta última viene de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad y del sufijo ter, que sirve como término de comparación. La etimología nos da pues la idea de que la administración puede definirse como aquel que realiza una función bajo el mando de otro, de un servicio que se presta, es decir, aquel que presta un servicio a otro. En la actualidad, es mucho más complejo definirlo porque implica términos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia, etc.

Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia:

De acuerdo con Lourdes Münch, “Es el logro de las metas, producto del esfuerzo coordinado de una organización cuya finalidad es obtener la mayor eficiencia posible a través de la planeación, organización, dirección y control de los recursos organizacionales” (Münch, 2004)1. Agustín Reyes Ponce. "La administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social."2 José Antonio Fernández Arenas. "Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano."3 Heinz Weihrich y Harold Koontz. "La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".4 George R. Terry. "La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos."5 Sobre la base de los conceptos establecidos por los autores, podemos concluir que: La administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la organización, a través de coordinar todos los recursos y con la colaboración del factor humano.

1 Münch Galindo, Lourdes; Fundamentos de administración. Ed. Trillas. México, 2004.

2 Reyes Ponce, Agustín; Administración de empresas: Teoría y práctica. Editorial Limusa. México, 2005.

3 Fernández Arenas, José Antonio; El Proceso administrativo. Editorial Diana. México

4 Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, Administración una perspectiva global 11ª edición; Editorial Mc Graw Hill. México

5 Terry, George R. Principios de administración; Editorial Continental. México

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1.2. CARACTERÍSTICAS

1. Universalidad. Se puede decir que la administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizacionales de forma eficaz y eficiente; en donde la principal técnica en la que se basa es la coordinación de personas y sistemas.

Los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.

2. Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Por ejemplo, se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, éstas no le suprimen las características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último asistente.

5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

1.3. IMPORTANCIA Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:

La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y

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materiales que poseen, ademas de que una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad.

La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta

situación proporciona previsión y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo

social. En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una efectiva

administración.

1.4. SU CARÁCTER: CIENCIA,TÉCNICA O ARTE Definir la administración como ciencia, sería limitarla, porque ésta va más allá de principios científicos inamovibles y se adapta a cada situación que maneje el gerente o administrador como tal y de esa forma se convierte en un arte, debido a que trata con personas y carácteres tan distintos.

Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición musical, ingeniería, contabilidad e incluso béisbol), la administración es un arte.

Es saber cómo hacer algo. Es hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aun así, los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la práctica la administración es un arte; en este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.

Es indudable que la ciencia en la que se basa la administración es aún sumamente imperfecta e inexacta. Esto se debe a que las muchas variables que manejan los administradores son en extremo complejas. No obstante, los conocimientos administrativos pueden mejorar la práctica de la administración.

A menos que los practicantes de la administración como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de prueba y error (y se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas de sus subordinados), no encontrarán una orientación significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su práctica.

1.5. EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz. Esta definición se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuación:

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1.5.1. Etapas del proceso administrativo.

1.5.2. Definición y señalamiento de cada una:

1. Proceso de planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar : Es decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:

o Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr.

o Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

o Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

o Control: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

o Evaluacion: Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la

detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas.

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilización de los distintos tipos de recursos que dispone la organización: humanos, financieros, materiales y de información.

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3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organización y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos establecidos.

4. Logro de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso administrativo se vale de controlar la utilización de recursos y la realización de actividades, que éstas no sean realizadas al azar, sino con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización.

1.6. EMPRESA

1.6.1 Concepto y definición Concepto La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman. Definición "La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio". 1.6.2 Características Aspectos comunes de toda empresa

Puede ser estudiado como un sistema. Posee un conjunto de Recursos. Son unidades de producción de bienes o prestaciones de servicios. Satisfacen necesidades humanas.

- Sistema: Es un conjunto ordenado de partes interrelacionadas y ligadas a un medio ambiente que tiene como finalidad lograr ciertos objetivos.

- Posee un conjunto de recursos humanos: Que son el capital más importante de una empresa.

- Unidades de producción de bienes y/o servicios: Bienes: Son artículos que satisfacen necesidades del hombre y se obtienen gracias a la transformación de recursos naturales o de otros bienes. Son elementos físicamente tangibles. Servicios: Son acciones que no se aprecian a simple vista, no tienen apariencia corpórea. Ejemplo: garajes.

- Satisfacen necesidades: Necesidad: Es falta o carencia de todo aquello que se requiere para la

conservación y desarrollo de la vida (alimentación, adecuada, recreación, etc.)

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1.6.3 Elementos que conforman a una empresa La empresa está compuesta por un conjunto de elementos relacionados entre si que persiguen unos objetivos comunes. Por esta razón, resulta conveniente hacer una clasificación y análisis de los mismos. Recursos humanos

Las personas constituyen el recurso más importante en toda organización, ya que son ellas quienes utilizan, diseñan, transforman y perfeccionan los demás recursos. Las cualidades del elemento humano como las actitudes, habilidades, conocimientos, experiencias y las relaciones tanto individuales como colectivas son muy importantes para las actividades de la empresa.

En todas las operaciones que se llevan a cabo en la empresa es fundamental el recurso humano.

Los hombres diseñan y fabrican las máquinas, preparan la información y demás elementos que éstas necesitan para poder operar, las manipulan o programan para ejecutar determinadas operaciones.

Los recursos humanos poseen unas características inherentes a ellos, que los distinguen de los demás recursos de la empresa las cuales son:

Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organización:

La empresa tiene propiedad sobre sus terrenos, maquinaria, materiales, etc., pero no tiene propiedad sobre las cualidades propias de todo ser humano las cuales son aplicadas en las actividades de la empresa a cambio de una remuneración económica.

Las experiencias, conocimientos, habilidades, potencialidades, etc., son intangibles:

O sea que no se pueden medir, palpar o pesar, y únicamente se manifiestan a través del desempeño y comportamiento de las personas en la empresa.

Las actividades de las personas son voluntarias:

Es necesario que los objetivos empresariales estén acordes con los objetivos personales ya que los empleados emplearían su mayor esfuerzo en la ejecución de las actividades de la empresa.

Las capacidades de los recursos humanos de una empresa pueden ser incrementados por descubrimiento y por mejoramiento:

Por descubrimiento cuando se revelan cualidades que estaban ocultas, por mejoramiento cuando se le facilita la obtención de nuevas cualidades personales por medio de la capacitación y desarrollo.

Los recursos humanos son escasos:

Cada persona tiene diferentes cualidades lo cual la hace apta para desarrollar cierto tipo de ocupación, en tanto más escaso sea esa cualidad será más solicitado y mejor remunerado.

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Recursos económicos

Los recursos financieros garantizan los medios para la consecución de los demás recursos de la empresa y se refieren al dinero en diferentes formas:

Efectivo, capital, ingresos, egresos, créditos, inversiones y, en general, a la disponibilidad de dinero que tiene la empresa para atender sus compromisos.

Para el funcionamiento de la empresa se necesita:

Adquirir activos fijos: terrenos, edificios, maquinaria y equipo, vehículos, muebles y enseres, etc.

Cancelar materias primas, combustibles y energía indispensables en el proceso de producción.

Pagar sueldos, salarios y prestaciones a sus empleados.

Cancelar alquileres, servicios públicos, impuestos, reparaciones, servicios de mantenimiento, etc.

Financiar los créditos otorgados a sus clientes o usuarios.

El dinero que requiere la empresa para iniciar sus operaciones o ampliar su capacidad de producción, puede provenir de fuentes variadas entre las cuales citamos:

Patrimonio personal del dueño de la empresa.

Aportes personales de varios individuos o familias que se asocian para constituir o ampliar la empresa.

Emisión de acciones por parte de la empresa para ofrecerlas al público, las cuales se negocian a través de una bolsa de valores, la empresa efectúa sus operaciones independientemente de las actividades de los propietarios de las acciones.

Aportes procedentes del Estado, Departamentos o Municipios, estas entidades se asocian con particulares para constituir o refinanciar la empresa, o facilitan los fondos en calidad de préstamo.

Suscripción de acciones a favor de una empresa cooperativa, efectuada por socios de la misma.

Préstamos recibidos de entidades financieras, organismos del Estado o personas naturales.

Para el funcionamiento normal de la empresa es necesario asignar los recursos financieros indispensables para la actividad productiva, para el pago de sus obligaciones como (salarios, impuestos, servicios, etc.), por lo que debe recibir los ingresos necesarios que satisfagan esto y además produzcan la utilidad esperada.

La empresa se crea con el fin de obtener la mayor utilidad al capital invertido, si la empresa produce perjuicios o no produce la utilidad mínima lleva a la venta o liquidación de la misma. También se

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habla de liquidez que es la capacidad de convertir activos a efectivo y a la disponibilidad de fondos para satisfacer sus necesidades.

Recursos materiales o físicos

Son los básicos para la producción de bienes y prestación de servicios. Son los que se utilizan para la producción de otros recursos. Unos se utilizan de forma directa, como materias primas, máquinas, herramientas, equipos, y otros intervienen de forma indirecta como terrenos, edificios, muebles, vehículos, infraestructura en general.

Y otros que sirven de apoyo para las actividades de las empresas como: combustibles, elementos de aseo, papelería, etc.

Recursos tecnológicos

Al conjunto de técnicas, procesos, procedimientos, métodos y sistemas que son utilizados por la empresa en las diferentes actividades relacionadas con la producción de bienes o servicios, le damos el nombre de recursos tecnológicos.

La tecnología se refiere al conocimiento acerca de la forma de llevar a cabo o ejecutar determinadas tareas o actividades, no se limita a las máquinas o equipos.

La tecnología aplicada influye de manera decisiva en el comportamiento y utilización de otros recursos de la organización es un determinante de:

La cantidad y calidad de los recursos humanos que requiere la empresa.

La estructura organizativa y de algunos procedimientos organizacionales adoptados por la empresa.

La planeación del trabajo individual y de grupo.

1.6.4 Clasificación de las empresas Teniendo en cuenta la actividad económica a que se dedican, se pueden clasificar como:

o Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza

o Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima.

o Empresas Comerciales: Son aquellas que “prestan servicios” a la comunidad, a otras empresas o a instituciones oficiales o privadas.

o Empresas de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.

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Su Tamaño Existen varios elementos que permiten clasificar a la empresa de acuerdo a su tamaño, entre éstos destacan:

Magnitud de sus recursos económicos principalmente capital y mano de obra. Volumen de ventas anuales. Área de operaciones de la empresa que puede ser local, regional, nacional o internacional.

En el caso mexicano la definición de empresas de acuerdo con su tamaño es:

Microempresas Empresa que ocupa hasta 10 personas y realiza ventas anuales hasta de 80 millones de pesos.

Pequeñas empresas Empresa que ocupa de 11 hasta 50 personas en promedio y realiza ventas hasta de mil millones de pesos al año.

Mediana empresa

Empresa que ocupa de 50 a 250 personas en promedio con ventas hasta de 2000 millones de pesos al año.

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Gran empresa Empresa que ocupa más de 250 trabajadores y tiene ventas superiores a los 2000 millones de pesos anuales.

A. Algunas características generales que comparten las microempresas son:

o Su organización es de tipo familiar.

o El Dueño es quien proporciona el capital.

o Es dirigida y organizada por el propio dueño.

o Generalmente su administración es empírica.

o El mercado que domina y abastece es pequeño ya sea local o cuando mucho regional.

o Su producción no es muy maquinada.

o Su número de trabajadores es muy bajo y muchas veces está integrado por los propios familiares del dueño.

o Para el pago de impuestos son considerados como causantes menores.

B. Algunas características importantes de las pequeñas y medianas empresas son: o El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.

o Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa, su administración es empírica.

o Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas.

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o Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o

regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el

internacional.

o Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande.

o Obtiene algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera como

causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.

o Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan en el ramo.

o Utiliza maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo que en el capital.

C. Las grandes empresas como su nombre lo indica participan de máximas características en relación con las empresas de su ramo o giro, algunas de las principales características de estas empresas son:

o El capital es aportado por varios socios que organizan en sociedad de diverso tipo.

o Forman parte de grandes consorcios económicos que monopolizan o participan en forma

mayoritaria de la producción o comercialización de determinados productos.

o Dominan al mercado con amplitud, algunas veces sólo el interno y otras participan también en el

mercado internacional.

o Cuentan con grandes recursos de capital que les permite estar a la vanguardia en la tecnología,

mecanización y automatización de sus procesos productivos.

o Relativamente cuentan con mucho personal que pasa de 250 trabajadores y algunas veces se

llegan a contar por miles.

o Llevan una administración científica, es decir encargan a profesionales egresados de las

universidades, la organización y dirección de la empresa.

o Tienen mayores facilidades para acceder a las diversas fuentes y formas de financiamiento, tanto

nacional como internacional.

Según su cobertura geográfica Empresas Locales, son aquellas empresas que por su capacidad de producción, distribución y venta,

solo pueden realizar su actividad en sectores reducidos a nivel comunal.

Empresas regionales, son aquellas que su capacidad y posibilidades de crecimiento, las habilita

para abarcar una o varias regiones.

Empresas Nacionales, son aquellas que tienen la capacidad de infraestructura, producción, venta y

distribución en todo un país.

Empresas Multinacionales, son aquellas que traspasan las fronteras creando sus operaciones en

diversos países.

Empresas Transnacionales, tienen una característica especial que consiste en que a través de la

utilización de su estructura orgánica pueden controlar sus filiales en otras naciones. La principal

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ventaja de la estructura orgánica de las empresas transnacionales es que les permite retener el

control sobre la información que les pertenece, en tanto que con el uso de licencias, empresas

mixtas y de otras formas de actividades contractuales se corre el riesgo de que se esfume este

conocimiento técnico interno de la empresa.6

Según el origen del capital Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:

A. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes:

a) Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que

encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el

mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera ( Nafin )

b) Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada,

que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía.

Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.

c) Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al

estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y

régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México.

d) Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de

sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica

y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo:

Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali.

e) Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares

para

producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario

tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de

Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes

Federales.

B. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa.

a) Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

6 Alan M. Rugman, A Transaction Cost Approach to Trade in Services, Discussion Paper, Series on Trade in Services, Institute for Research on

Public Policy, January 1987.

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b) Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.

c) Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene más importancia )

de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.

Según su forma jurídica, deacuerdo a la Ley General de Sociedades Mercantiles se reconocen las siguientes especies de sociedades:

I.- Sociedad en nombre colectivo; Es aquella que existe bajo una razón social (nombre de la empresa); no tiene límite en el número de socios ni capital mínimo; Todos los socios o accionistas intervienen en la gestión, y responden, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente (artículo 25, LGSM) a las obligaciones de la sociedad; su capital está representado por acciones, y tributa a través del impuesto de sociedades.

Requisitos de funcionamiento • Si se constituye como de capital variable, el capital mínimo no puede ser inferior a la quinta parte del capital inicial (artículo 217, párrafo primero, LGSM). • Su capital social no podrá repartirse sino después de la disolución de la sociedad, previa liquidación (artículo 48, LGSM).

Órgano social • Su administración estará a cargo de uno o varios administradores, que podrán ser socios o extraños (artículo 36, LGSM). • Su nombramiento y remoción se hará por mayoría de votos de los socios salvo pacto en contrario (artículo 37, LGSM). • Si el administrador es socio y en el contrato se pacta su inamovilidad, sólo podrá ser removido judicialmente por dolo, culpa o inhabilidad (artículo 39, LGSM). • Cuando no haya designación de administradores, todos los socios concurrirán en la administración (artículo 40, LGSM). • Los socios no administradores pueden nombrar un interventor para vigilar los actos de la administración (artículo 47, LGSM). II.- Sociedad en comandita simple; Existe bajo una razón social y se integra por uno o varios socios comanditados, que responden solidaria, subsidiaria e ilimitadamente de las obligaciones sociales, y de uno o varios socios comanditarios que sólo están obligados al pago de sus aportaciones (artículo 51, LGSM).

Requisitos de funcionamiento

• Si se constituye como de capital variable, el capital mínimo no puede ser inferior a la quinta parte del capital inicial (artículo 217, párrafo primero, LGSM).

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Órgano social • Los socios comanditarios no pueden ejercer la administración. La excepción a lo anterior es en caso de muerte del administrador, siempre que no esté estipulada la forma de sustituirlo (artículo 54 y 56, LGSM).

Observación La sociedad en comandita simple tiene escasa importancia práctica, debido a que los socios responden con su patrimonio propio de las deudas sociales, por lo que se prefiere recurrir, para explotar una negociación mercantil, a los tipos sociales que limitan la responsabilidad de los socios hasta el importe de su aportación, a fin de evitar que una coyuntura económica desfavorable repercuta en el patrimonio personal de los socios.

III.- Sociedad de responsabilidad limitada; Se constituye entre socios que sólo se obligan al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por acciones o por títulos negociables a la orden o al portador (artículo 58, LGSM).

Requisitos de funcionamiento

• Máximo 50 socios (artículo 61, LGSM).

• Mínimo dos personas.

• Mínimo $3 mil pesos como capital social (artículos 62 y 217, LGSM).

• Su constitución o el aumento de capital no puede llevarse a cabo mediante suscripción pública (artículo 63, LGSM).

• Al constituirse el capital debe estar íntegramente suscrito y exhibido, al menos el 50 por ciento del valor de cada parte social (artículo 64, LGSM).

• Si se constituye como de capital variable, el contrato social o la Asamblea general fijarán los aumentos y disminución de capital (artículo 216 LGSM).

Órgano social

• La Asamblea de Socios es el órgano supremo de la sociedad (artículo 77, LGSM).

• La administración estará a cargo de uno o más gerentes, socios o personas extrañas a la sociedad.

• Si el contrato social así lo establece, se procederá a la constitución de un Consejo de Vigilancia, integrado por socios o personas extrañas (artículo 84, LGSM).

IV.- Sociedad anónima; Existe bajo una denominación y está compuesta exclusivamente por socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones, no respondiendo de las deudas sociales con su patrimonio propio (artículo 87, LGSM).

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Requisitos de funcionamiento

• Dos socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba una acción por lo menos.

• Mínimo $50 mil pesos como capital social.

• Exhibir en efectivo cuando menos el 20% del valor de cada acción pagadera en numerario.

• Exhibir íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse, en todo o en parte, con bienes distintos del numerario (artículo 89 y 217, LGSM).

Puede constituirse

• Por comparecencia ante notario de las personas que otorguen la escritura.

• Por suscripción pública (artículo 90, LGSM). En este caso, deberá depositarse en el Registro Público de Comercio el proyecto de estatutos (artículos 91 y 92, LGSM).

En ambos casos deberá:

– Protocolizar y registrar el acta constitutiva y los estatutos (artículo 101, LGSM).

– Si se constituye como de capital variable, el contrato social o la Asamblea General Extraordinaria, fijarán los aumentos de capital y emisión de acciones (artículo 216, párrafo segundo, LGSM).

Estatutos

La escritura constitutiva –además de los datos del artículo 6º– deberá contener:

– La parte exhibida de capital social.

– Número, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se divida el capital social, salvo lo dispuesto en la fracción IV del artículo 125, LGSM.

– Forma y términos en que debe pagarse la parte insoluta de las acciones.

– La participación de utilidades a fundadores.

– Nombramiento de uno o varios comisarios.

– Cuando la sociedad anónima se constituya por suscripción pública, los fundadores redactarán y depositarán en el Registro Público de Comercio, un programa con proyecto de estatutos con datos del artículo 6º de la LGSM, –exceptuando las fracciones I y VI– y con los del artículo 91 de la misma Ley (exceptuando el previsto por la fracción V).

– Las facultades de la Asamblea general y las condiciones para la validez de sus deliberaciones, así como para el ejercicio del derecho de voto.

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Órganos sociales

• La Asamblea general de accionistas es el órgano supremo (artículo 178, LGSM).

• La Asamblea general constitutiva hará el nombramiento de los administradores y comisarios señalando el tiempo en que hayan de funcionar conforme a lo establecido por los estatutos (artículo 100, fracción IV, LGSM).

• La Administración estará a cargo de uno o varios mandatarios, socios o personas extrañas a la sociedad (artículo 142, LGSM).

• Cuando sean dos o más administradores se constituirá un Consejo de Administración (artículo 143, LGSM).

• La Asamblea general de accionistas, el Consejo de Administración o el Administrador, pueden nombrar gerentes generales o especiales (artículo 145, LGSM).

• El Consejo de Administración puede nombrar de entre sus miembros un delegado para ejecutar actos concretos (artículo 148, LGSM).

V.- Sociedad en comandita por acciones; Se compone de uno o varios socios comanditados, que responden de manera subsidiaria, limitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que sólo están obligados al pago de sus acciones (artículo 207, LGSM). Esta sociedad se regirá por las reglas relativas a la sociedad anónima (artículo 208, LGSM).

Requisitos de funcionamiento

• A su razón social se agregarán las palabras «sociedad en comandita por acciones» o las siglas «S en C por A». • Su capital estará dividido en acciones y no podrá cederse sin el consentimiento de la totalidad de socios comanditados y las dos terceras partes de los comanditarios.

Órgano social

• Se aplican las disposiciones en lo que se refiere a los socios comanditados (artículo 211, LGSM). • El socio o socios comanditarios no pueden ejercer acto alguno de administración, ni aun con el carácter de apoderados de los administradores, quedando el comanditario obligado solidariamente para con los terceros por las obligaciones en que haya tomado parte; los comanditados ni por cuenta propia o ajena, pueden dedicarse a negocios del mismo género de los que constituyan el objeto de la sociedad ni formar parte de sociedades que los realicen, salvo que cuenten con el consentimiento de los demás socios y cuando el administrador sea uno de los socios, solamente podrá ser removido judicialmente por dolo, culpa o inhabilidad, si el contrato social hubiera pactado su inamovilidad.

A continuacion se describe la sociedad cooperativa la cual legalmente se reconoce en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su articulo 5º; En este artículo se sustenta la

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libertad de toda persona para dedicarse a la actividad que mas le acomode siendo esta licita. Y en su articulo 28ª se menciona en lo que se refiere a una sociedad cooperativa “No constituyen monopolios sociedades cooperativas de productores para que, en defensa de sus intereses o del interés general, vendan directamente en los mercados extranjeros los productos nacionales o industriales que sean la principal fuente de riqueza de la región en que se produzca o que no

sean artículos de primera necesidad”; se trata de que el cooperativismo es una forma de organización de las personas con la finalidad de que satisfagan un interés o sus necesidades, tanto en la producción de bienes como de servicios”

Ademas la Ley General de Sociedades Mercantiles, señala en sus artículos 1º y 212, lo siguiente:

Artículo 1o.- Esta Ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles:

Sociedad en nombre colectivo; Sociedad en comandita simple; Sociedad de responsabilidad limitada; Sociedad anónima; Sociedad en comandita por acciones, y Sociedad cooperativa

Cualquiera de las sociedades a que se refieren las fracciones I a V de este artículo podrá constituirse como sociedad de capital variable, observándose entonces las disposiciones del Capítulo VIII de esta Ley. Artículo 212.- Las sociedades cooperativas se regirán por su legislación especial. Lo anterior hace mencion a que las las sociedades cooperativas se rigen por la Ley General de Sociedades Cooperativas.

VI.- Sociedad cooperativa; La sociedad cooperativa es una forma de organización social integrada por personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades individuales y colectivas, a través de la realización de actividades económicas de producción, distribución y consumo de bienes y servicios. (artículo 2, LGSC).

Requisitos de funcionamiento

La constitución de las sociedades cooperativas deberá realizarse en Asamblea General que celebren los interesados, y en la que se levantará una acta (artículo 12, LGSC).

A partir del momento de la firma de su acta constitutiva, las sociedades cooperativas

cantarán con personalidad jurídica, tendrán patrimonio propio y podrán celebrar actos y contratos, así como asociarse libremente con otras para la consecución de su objeto social. (artículo 13, LGSC). El acta constitutiva de la sociedad cooperativa de que se trate, se inscribirá en el Registro Público de Comercio que corresponda a su domicilio social.

Las sociedades cooperativas podrán adoptar el régimen de responsabilidad limitada o

suplementada de los socios. (artículo 14, LGSC).

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1.6.5 Pymes Las empresas actúan como entidades generadoras de valor y son la unidad operativa de la sociedad actual; estas entidades permiten el flujo de elementos que gestionan el buen desempeño empresarial. Como ejemplo, los tratados de libre comercio, alianzas estratégicas y acceso a nuevos mercados, habilidades comerciales, sistemas de calidad, comercio electrónico, responsabilidad social, desempeño laboral, inversión extranjera, estrategias de mercadotecnia, tecnologías de la información y mejores prácticas; por otro lado existen elementos que implican un desequilibrio económico, por ejemplo, la crisis económica actual, desempleo, competencia desleal, fijación de altas tasas de interés, baja cultura de negocios, falta de financiamiento, etcétera, una serie de actividades que hoy por hoy enfrenta el sector empresarial mexicano.

El futuro de las empresas, en particular las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipyme´s), depende en gran medida de la habilidad y conocimiento del empresario para enfrentar al consumidor inestable actual y los avances tecnológicos y de información.

El sector empresarial en México se compone en primer lugar de entidades de distintos tamaños (Micro, Pequeña, Mediana y Grande empresa); y en segundo lugar, cada entidad se integra en tres sectores de la economía nacional, el sector Manufacturas, el de Comercio y el de Servicios:

De acuerdo a la Secretaria de Economía, la microempresa se define como negocios tradicionales y de tecnología intermedia que dan valor agregado a su producto, por ejemplo, la tienda de la esquina, la tortillería, el molino, la papelería, talleres mecánicos, salones de belleza, tlapalerías, ferreterías, panaderías, farmacias, etcétera.

Para Nacional Financiera (Nafinsa), la definición de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en su conjunto Mipyme, se basa en que la forma de propiedad es mayoritariamente de propietario único; un alto porcentaje de los locales utilizados son rentados; más de la mitad de las empresas tiene una antigüedad mayor de 5 años; casi un tercio de ellas emplea entre 1 y 2 personas; la mitad de las empresas se financia con recursos de familiares y un alto porcentaje de sus clientes son consumidores locales.

Generalmente las Pymes son consideradas como empresas independientes, no subsidiarias, en las cuales se determina un límite para el número de empleados. Son empresas que constituyen el eje de la actividad económica nacional, al ser los principales proveedores de bienes y servicios de las grandes empresas y de la población en general.

El impacto económico de las microempresas, radica en que genera el 55 por ciento del empleo total mientras que la pequeña y mediana empresa juntas generan 23 por ciento.

Casi la mitad de los empleos en México se ubican en las microempresas y Pymes. Éste sector contribuye con el 52 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB): las microempresas aportan 18.1 puntos porcentuales, las pequeñas 12.5 y las medianas 24.4. Sin embargo, la mayoría de las empresas micro operan en la informalidad, y han creado un mercado de subcontratación en el que se emplean jóvenes, adultos, indígenas y personas de la tercera edad que venden ropa, tamales, discos piratas, accesorios y perfumes clonados entre otras cosas. Un dato relevante es que la microempresa representa la fuente de ingresos y empleos del sector más pobre de la población, y sólo 1 por ciento de sus trabajadores tiene acceso a instituciones de salud, 4 por ciento tiene acceso a aguinaldo, vacaciones con goce de sueldo y reparto de utilidades y sólo 12 por ciento de sus trabajadores tiene un contrato por escrito.

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Es por esta razón que el Gobierno diseña, fomenta y promueve, a favor de las MIPYME´S diferentes herramientas que tengan como propósito la creación, consolidación y desarrollo de las mismas. Para garantizar que la política tenga los resultados esperados, es necesario reconocer que cada segmento empresarial tiene necesidades particulares y requieren de apoyos específicos y focalizados a su naturaleza para lograr su desarrollo y consolidación.

Debido a esto la estrategia de apoyo a las Mipyme´s centra su propuesta en la creación de una política de desarrollo empresarial basada en cinco segmentos empresariales: emprendedores, microempresas, pequeñas y medianas empresas, empresa gacela y empresas tractoras; los cuales reciben atención del Gobierno Federal a través de cinco productos: Financiamiento, Comercialización, Capacitación y Consultoría, Gestión e Innovación y Desarrollo Tecnológico.

Lo anterior se explica a detalle a continuación:

1. EMPRENDEDORES

Son todas aquellas personas que desean iniciar su propia empresa y se caracterizan por contar con grandes ideas. Se encuentran en el proceso de creación, desarrollo o consolidación de su empresa. Contribuyen a detonar el desarrollo económico con sus iniciativas productivas. Se divide en tres áreas:

Jóvenes emprendedores: Su finalidad es la de fomentar el Espíritu Emprendedor en nuestra

sociedad, con la implementación, el desarrollo y el fortalecimiento de un programa que incentive la cultura empresarial en el País, esto es, sin lugar a dudas, una de las mejores estrategias para consolidar el desarrollo económico y social, ya que existe una relación directa entre la actividad emprendedora con la creación de empresas; la generación de nuevas fuentes de trabajo; la expansión de los mercados y la competitividad.

El programa se divide en dos áreas estratégicas:

Caravana del Emprendedor: Es un concepto de Secretaría de Economía, que tiene por objetivo, llevar a cabo encuentros con la sociedad, para promover y estimular el espíritu emprendedor, a través de un grupo de unidades móviles y de fácil acceso en todo el país, con el apoyo y colaboración de aliados estratégicos.

Modelo “Jóvenes Emprendedores”: Aplicar una Metodología que impulse a los jóvenes en el desarrollo del espíritu emprendedor con habilidades, actitudes y valores empresariales, para concretar planes de negocios que se constituyan en un semillero de empresas, a través del acompañamiento especializado de asesores, que faciliten su inserción al ambiente emprendedor – empresarial, para contribuir al desarrollo social y económico del país; agregando valor.* Modelo disponible en Instituciones de Educación Superior.

Como apoyo adicional se organizan y promueven Eventos de Emprendedores cuya finalidad es la de difundir dichas estrategias y apoyos a nivel nacional.

Capital semilla: Consiste en proporcionar apoyo financiero temporal en forma de crédito

simple a los proyectos viables de emprendedores egresados del Sistema Nacional de Incubadoras, para la formación y/o arranque de sus negocios, en función del tipo de tecnología del proyecto.

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Usualmente este capital se destina a:

Desarrollo de un prototipo comercial.

Elaboración de estudio de mercado. Elaboración de estudio de factibilidad.

Elaboración del plan de negocios. Inversiones para lanzar el producto al mercado*.

Adaptación y remodelaciones. Registro de patentes.

Capital de trabajo para la operación del negocio*. Adquisición de maquinaria y equipo*.

*Para el caso de proyectos de negocios tradicionales, sólo son financiables estos conceptos.

Incubadoras de empresas: Es un centro de apoyo a emprendedores que proporciona orientación, consultoría y asistencia integral para la creación de una empresa. Las Incubadoras, realizan un acompañamiento empresarial para el desarrollo y puesta en marcha del plan de negocios, evalúan la viabilidad técnica, financiera y de mercado de los proyectos y en algunos casos, proveen de espacios físicos como son oficinas, acceso a equipos, servicios administrativos, de logística, así como servicios de información y apoyo técnico. La Red Nacional de Incubadoras de Empresas está integrada por 450 incubadoras en 180 ciudades en instituciones educativas, organizaciones de la sociedad civil, organismos empresariales y asociaciones que cuentan con una metodología reconocida por la Secretaría de Economía.

2. GACELAS

Son las empresas que tienen un mayor dinamismo en su crecimiento y en la generación de empleos, sus características innovadoras y de mercado las hacen crecer a grandes saltos, detonando en creación de empleos y demanda de servicios de las pymes. Algunas de las características son:

Potencial de crecimiento

Capacidad de innovación Tecnología en sus procesos o desarrollo

Crecimiento acelerado (mayor a 15% en ventas) Crecimiento sostenido en los últimos tres años

Deseo de entrar a nuevos mercados Los programas que comprende este segmento empresarial son:

Prosotf Prologyca

Parques tecnológicos: Consiste en establecer espacios geográficos que vinculen a empresas

con los Mercados, Universidades, Centros de Investigación y Desarrollo, Agentes Financieros,

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Aceleradoras y Gobierno; con el propósito de fomentar la creación, innovación y mejora de tecnologías. Con lo anterior, se añade valor a las empresas, mediante el impulso a emprendedores y la creación de negocios innovadores, generando empleos con base en el conocimiento de tecnologías, buscando generar un desarrollo y crecimiento para ser más competitivos en esta área. Además de ser un semillero de nuevas empresas de base tecnológica, gracias a la interacción del talento y la innovación de los diferentes centros de investigación, combinados con la visión y sensibilidad comercial de las empresas.

Fondo de innovación tecnológica: Es un fideicomiso creado entre la Secretaría de Economía

y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, especialmente para apoyar MiPyME’s y/o Empresas tractoras con la finalidad de que se propicie la competitividad entre las misma, ya que ayuda a generar y aumentar las capacidades de las empresas, mediante el uso de tecnología.

Esto se pretende lograr mediante el otorgamiento de créditos hasta en un 50% del total del proyecto para:

Desarrollo e Innovación Tecnológica.

Creación y consolidación de grupos y/o centros de ingeniería, diseño, investigación y desarrollo tecnológico.

Innovación tecnológica a través de asociaciones.

Detonar empresas gacelas de tecnología.

Programa de aceleración de negocios: Ayuda a las empresas de base tecnológica e innovadora en su proceso de crecimiento; las asesora y les da acceso a una red de contactos, además de acompañarlas a que realicen los cambios necesarios para adaptar y mejorar su modelo de negocio y de gestión de la tecnología de forma que puedan tener acceso y participar en el mercado global, así como atraer inversión. Existen dos tipos de modelos de aceleradoras:

Nacionales:

Extranjeras:

Programa de aceleración de empresas de base tecnológica (TECHBA). El Programa estratégico de la Secretaría de Economía TechBA (Technology Business Accelerator) operado por FUMEC (Fundación México Estados Unidos para la Ciencia), está integrado por 3 aceleradoras Internacionales, 2 en Estados Unidos (Silicon Valley y Austin) y una en Canadá (Montreal) dichas aceleradoras cuentan con Modelos Locales (ATI, IC² e Inno-centre, respectivamente) mismos que facilitan la rápida integración de las empresas mexicanas al entorno global, mediante el acceso directo a una importante Red de contactos. El portafolio de empresas de TechBA está conformado por 97 empresas de alta tecnología.

I. Endeavor. II. New Ventures. III. Visionaria. IV. Universidad Panamericana IPAPE - CEPII. V. Anáhuac del Norte / IDEARSE. VI. ITESM - EGADE. VII. Impulsa.

TechBA

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El Fondo PYME, a través de sus líneas 1.5 a, b, c y d apoya a las empresas para que puedan gozar de los beneficios de este programa.

3. MICROEMPRESAS

Son negocios tradicionales así como de tecnología intermedia, los cuales representan el 95% de las empresas establecidas en el país. Programa Nacional de Microempresas para Vivir Mejor, que engloba los modelos de:

Mi tortilla Mi tienda Mi panadería Mi papelería Talleres familiares

Consultoría empresarial : Brinda asesoría gratuita para aquellas empresas que:

Estén formalmente constituidas. Tengan experiencia en el negocio. Mantengan un récord crediticio y, Cuenten con la información solicitada por las instituciones financieras

4. FRANQUICIAS

Programa nacional de franquicias: El PNF es un programa que pone al alcance de más

mexicanos la posibilidad de emprender un nuevo negocio con el apoyo y experiencia de una empresa franquiciante, aumentando sus posibilidades de éxito y apoyando la creación permanente de nuevos puestos de trabajo.

Asimismo, apoya la evolución de negocios exitosos independientes a ser empresas franquiciantes.

5. FINANCIAMIENTO

Fondo de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo Pyme) Evolutia Fondo Nacional de Apoyos a Empresas en Solidaridad (FONAES) Pronafin Fomur Finafim Productos de Crédito PyME

6. TRACTORAS Su objetivo es incrementar el contenido nacional de proveeduría de las grandes empresas compradoras, estas empresas fortalecen su cadena de valor mediante proveedores nacionales que son desarrollados para satisfacer su demanda de piezas, productos o servicios de alta calidad. Esta estrategia ha identificado cinco sectores para el fortalecimiento de las cadenas de valor de México, que son:

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º Compras de gobierno º Industria maquiladora º Industria de la trasformación (automotriz, industria aeroespacial, electrónica,

electrodomésticos, industria alimenticia entre otros) º Cadenas comerciales º Cadenas hoteleras

Entendiendo por cadenas de valor, las eslabonadas en su particularidad por cada empresa tractora. Sus Programas de desarrollo son:

Desarrollo de proveedores El Programa de Desarrollo de Proveedores representa una

estrategia de promoción para identificar y elevar la competitividad de una amplia gama de micro, pequeñas y medianas empresas (PyME's), con el fin de que se integren en las cadenas de valor impulsadas por Empresas Tractoras las cuales son las grandes compradoras que en su operación jalan cientos de PyME's, con su consecuente mejora competitiva. El propósito del Módulo es poner a disposición de las PyME's, las diferentes herramientas de apoyo del Programa de Desarrollo de Proveedores, que le permitirán cumplir con los requerimientos de compra de las Empresas Tractoras y así incrementar sus ventas en el ámbito nacional e internacional.

Programa de desarrollo sectorial: Desarrollar y ejecutar un programa de impacto en una

región o sector, para fortalecer las cadenas de valor, con proyectos integrales de bajo costo y de alta repercusión en la generación de empleos, con una importante derrama económica para las MiPyME's, mexicanas.

7. EXPORTACION

La Comisión Mixta para la Promoción de las Exportaciones (COMPEX): Es una comisión auxiliar del Ejecutivo Federal cuyo objetivo es analizar, evaluar, proponer y concertar acciones entre los sectores público y privado en materia de exportaciones de bienes y servicios.

Sistema Nacional de Orientación al Exportador (SNOE) Módulos de Orientación al

Exportador (MOE): A través del SNOE obtenga orientación y asesoría gratuita sobre el proceso de exportación, así como información sobre los diversos servicios que tanto el sector público como el privado ofrecen en materia de comercio exterior para su empresa a través de una extensa Red de 62 Módulos de Orientación al Exportador (MOE) ubicados en las 32 entidades federativas de la República Mexicana.

Los MOE proporcionan:

Servicio de asesoría personalizada y gratuita en materia de comercio exterior.

Orientación para determinar si un producto es susceptible de exportar.

Detecta la etapa del proceso de exportación en que se ubica la empresa.

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Información sobre diversos servicios y apoyos que ofrecen las instituciones públicas y privadas en materia de comercio exterior para su empresa.

Canalización con organismos e instituciones expertos en temas específicos de comercio exterior para asesoría especializada.

Vinculación de proyectos viables de exportación detectados con los Centros Pymexporta, así como con otras instituciones públicas y privadas en materia de comercio exterior con el objetivo de garantizar la concreción de su exportación.

Programa de Impulsoras de la Oferta Exportable en el Extranjero: Las Impulsoras de la Oferta Exportable en el Extranjero conforman organismos de comercio exterior que tienen como objetivo principal identificar la demanda de productos mexicanos en mercados específicos para facilitar el acceso de los productos de las MIPyME’s en el mercado internacional. Para el cumplimiento de este objetivo, las Impulsoras de la Oferta Exportable en el Extranjero apoyan a las MIPyME’s en acciones de conformar la oferta de sus productos para que las empresas que no vendan en el extranjero inicien su actividad exportadora; y las que ya están exportando se consoliden en el mercado internacional y/o diversifiquen sus productos de exportación o su mercado meta. Lo anterior, con apoyo de las Impulsoras de Oferta Exportable a través de servicios integrales de mercadeo, venta, distribución, comercialización y establecimiento de contactos de negocios, entre otros.

El Programa ofrece las siguientes ventajas y beneficios:

Identificación de productos con nichos de mercado internacional. Consultoría especializada en acceso a mercados.

Promoción de productos en mercados internacionales. Normas, regulaciones y certificaciones internacionales.

Asesoría en materia aduanera en el extranjero. Disposiciones legales en el extranjero.

Apoyo en las tareas de logística y de gestión. Seguimiento de embarques y traslados en el extranjero.

Almacenaje, comercialización, distribución, mercadeo y venta en el extranjero.

Actualmente, se cuenta con una red de 15 Impulsoras de Oferta Exportable en el Extranjero.

Centros pymexporta: Los Centros pymexporta operan con una metodología propia de

registro, acompañamiento y gestión de apoyos institucionales de acuerdo con los requerimientos de los empresarios. El servicio de atención es personal y a la medida de las necesidades de cada empresa, proporcionándose bajo los siguientes niveles:

Identificación del potencial de la empresa mediante la aplicación de una Cédula de Identificación y un Diagnóstico de Oferta Exportable así como la determinación de un Plan de Trabajo para el desarrollo de proyectos de exportación.

Si la empresa tiene viabilidad de exportar sus productos, se firma una carta compromiso para el desarrollo de cada una de las etapas del proceso de exportación.

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Estrategia comercial. Se identifican demandas para el producto, se apoya y asesora al empresario desde la firma de un contrato de compra-venta internacional hasta la concreción de la venta.

Programa integral de apoyo a la pequeña y mediana empresa México unión europea (piapyme): El Programa Integral de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa México

Unión Europea (PIAPYME), es un esfuerzo conjunto del Gobierno Mexicano, a través de la Secretaría de Economía, y la Comisión Europea por fortalecer las relaciones económicas, comerciales y empresariales entre las dos partes, para lo cual cada uno aportará 12 millones de Euros durante la vigencia del mismo (2004-2009).

El PIAPYME incrementará la competitividad y la capacidad exportadora de las pequeñas y

medianas empresas mexicanas, a través de acciones puntuales en materia de asistencia técnica local y europea, capacitación y transferencia de tecnología en materia de:

Diagnósticos empresariales Gestión empresarial. Mejoras a los procesos productivos Adaptación y adecuación de productos Internacionalización Proyectos sectoriales Fortalecimiento de operadores Alianzas tecnológicas

Programa emergente para la reactivación económica: Es un esquema de apoyo diseñado

para las MIPyMES, afectadas en regiones declaradas como Zonas de Desastre Natural por la Secretaría de Gobernación. La aplicación de este programa permite impulsar la recuperación económica en las zonas afectadas mediante el otorgamiento de crédito a las MIPyMES afectadas en condiciones preferenciales.

*Fuente: Secretaria de Economía

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RESUMEN Al tratar de remontarse al origen de la historia de la administración existen dificultades ya que difieren los autores sobre el momento en que se origino la administración, algunos sostienen que inició al tiempo en que apareció el hombre primitivo, ya que mostraron fenómenos administrativos en la forma de organizar, recolectar alimentos, la caza, etc. y posteriormente a la construcción de pirámides. Sin embargo no cabe duda de que con el paso del tiempo se ha ido evolucionando esta disciplina, los conocimientos pasan de estado a estado, país a país hasta darse a conocer, el surgimiento de la tecnología trago consigo grandes aportaciones ya que hace menos pesado y fácil el trabajo del hombre. La tecnología a brindado grandes oportunidades para la empresa, y la administración le a proporcionado las herramientas y procedimientos adecuados para el correcto desempeño de sus funciones; la administración seguirá su desarrollo, se irán descubriendo métodos para una mejor aplicación y funcionamiento. Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia para lograr eficazmente los objetivos de la empresa es la dirección donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan todos los elementos de la administración a tal grado que en ocasiones se llegan a confundir los términos administrar y dirigir. Así, en inglés se utiliza el término management para referirse indistintamente a la dirección o a la administración. De hecho, al dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo y el éxito de cualquier empresa se deriva en gran parte del una acertada dirección. Todo el proceso administrativo se vale de controlar el aprovechamiento de los recursos y la realización de las actividades, que éstas no sean realizadas al azar, sino con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización; la cuál podemos definir como “Una organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman”.

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2.1. CALIDAD

2.1.1. ¿Qué es la calidad?

Existen muchas definiciones de la palabra calidad, cada uno de nosotros puede tener una concepción diferente sobre el tema y sin embargo, todas se tienen que respetar, escuchar y analizar. Por otro lado, algunas definiciones que nos pueden facilitar el análisis y la unificación de criterios son las siguientes:

1)"calidad significa hacer las cosas adecuadas, (que tienen que hacerse para lograr el objetivo), y hacerlas correctamente". Peter Drucker

2)"Un producto o servicio es de calidad cuando satisface plenamente al consumidor".

Todos los productos y servicio deben servir para lo que fueron hechos. J. Juran

3)"Calidad es el cumplimiento de un producto o servicio hacia las especificaciones solicitadas por el cliente". J. Juran

“CALIDAD: Son todas aquellas características y componentes de un producto o servicio, que se distingue por su capacidad para satisfacer y superar las necesidades”.

2.1.2 Principales teóricos

Se ha considerado que los principales teóricos que propiciaron el desarrollo del movimiento hacia la calidad son: Deming, Juran, Ishikawa y Crosby, quienes desplegaron sus teorías del mejoramiento del control de calidad y del trabajo en equipo para lograr un alto nivel de productividad.

Se necesita que cada organización defina los conceptos que darán estructura a la filosofía que apoyara a la organización en la búsqueda del mejoramiento.

Podemos elegir entre varias opciones. Existen filosofías orientadas principalmente al usuario como es la planteada por Ishikawa; orientadas al producto, como es la propuesta Crosby; o a obtener evidencia estadística de los procesos, como propone Deming.

Independientemente de la orientación que se escoja, la administración es responsable es la responsable de decir cuál es la más adecuada para sus circunstancias. Asimismo, es su responsabilidad el permear los nuevos conceptos dentro de la organización para lograr un cambio fundamental de actitud, que conduzca a la construcción de una nueva cultura. La estrategia es adecuar la filosofía y la cultura para alcanzar la calidad deseada.

La estrategia de operación deberá enfocarse a la consecución de resultados a largo plazo, garantizando la implantación y permanencia inicial con la obtención de logros parciales.

Por último, se debe de vivir una filosofía de mejoramiento continuo en todas las aéreas del trabajo, y con todos los elementos y niveles de la organización. No debe haber excepciones.

Al termino de los años cincuenta, era ya conocido como control de calidad total, aquel sistema donde los trabajadores estaban involucrados en las actividades para el mejoramiento de la calidad, con el fin de competir en condiciones optimas en el mercado internacional, lo cual trajo consigo grandes cambios que modificaron los esquemas de producción y comercialización tradicionales, así como los

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mercados; esto sucedió tan intensamente, que hubo reacciones en todo el mundo, ya que algunos países pusieron medidas proteccionistas cerrando sus fronteras (como México y América Latina) y otros se abrieron gradualmente a la competencia internacional.

En todo caso, el teórico W. Edwards Deming, se convirtió en un consultor independiente de la calidad.

El método Deming es revolucionario e innovador, y establece tres ingredientes:

a) Conocimiento profundo;

b) Constancia de propósitos, y

c) Mejora continua.

El planteamiento de Deming consiste en que si se mejora la calidad, disminuyen los costos, lo que se traduce en una mayor productividad. Con esto, la empresa es capaz de capturar un mercado cada vez mayor, lo que le permite mantener y mejorar las fuentes de trabajo para sus empleados. Por su parte, Joseph M. Juran, propone el estudio de los costos de calidad y de los importantes ahorros que los administradores pueden lograr si estudian inteligentemente este problema; dice que la planeación financiera, el control financiero y el mejoramiento financiero por administración, se convierte en planeación de control de calidad, control de calidad y mejoramiento de la misma, a lo que él llama la trilogía de la calidad. En tanto Philip B. Crosby, creo el movimiento de "cero defectos " y popularizo el concepto "hazlo bien la primera vez". Su teoría se basa en conocer lo que realmente el cliente quiere, luego desarrollar una estrategia para prevenir posibles errores, capacitar y convencer al personal para producir con cero defectos es decir, con calidad. Involucrar al personal es uno de los retos de la calidad, así el japonés Kaoru Ishikawa desarrollo los círculos de control de calidad desde 1962, en los que participan los trabajadores, donde se hacen consientes de que hay que darle la mayor importancia al cliente. También de manera didáctica e ingeniosa, Gegichi Taguchi, al igual que Crosby pretende poner un valor a lo que cuesta la falta de calidad. Digo que didáctica e ingeniosa porque los trabajadores se dan cuenta que el costo de que no haya calidad en su empresa, los condena a desaparecer y con ella sus puestos de trabajo. En 1956 Armand Feigenbaum establece el concepto de control total de calidad, mediante el establecimiento del control de calidad desde el diseño mismo y su terminación cuando el articulo este ya en manos del consumidor satisfecho.

2.1.3 Filosofía de la calidad

Cuando se dice que tiene calidad lo debemos entender como un juicio positivo para que sea equivalente con los términos excelencia o perfección; miren: En la edad Media se entendía una obra perfecta cuando no tenían ningún defecto. Más adelante, en la época Artesanal, el juicio de calidad se establecía por la relación entre el productor (artesano) y el cliente (usuario), ya que el primero tenía que elaborar un producto por encargo, de acuerdo con los

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requerimientos que le establecía el segundo; de tal manera, ambos sabían si el producto había sido hecho o no con la calidad estipulada. Durante la época industrial la relación personal desaparece, con lo que se introducen en las fábricas procedimientos y controles para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Sin embargo, es hasta este siglo XX, cuando la calidad adquiere una gran importancia debido a la competencia entre las empresas. Si bien, el movimiento de calidad empieza en una compañía telefónica de los Estados Unidos en 1924, es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando los japoneses la desarrollan para alcanzar sus objetivos comerciales, aprendiendo la experiencia de otros países y adecuándola a su necesidad especifica. 2.2. CULTURA DE CALIDAD

En la cultura para la calidad, la calidad persona es la primera de todas las demás calidades. El reto fundamental tanto en las personas como en las organizaciones e encontrar la síntesis entre nuestras características tradicionales y los reclamos de la modernidad., es decir, el equilibrio entre nuestros valores y las nuevas oportunidades.

Al conocer nuestros valores y definirlos en función de una organización, debemos utilizarlos con lealtad con las metas y objetivos de ella.

Desde luego, detrás de toda cultura organizacional debe de existir la idea de facilitar y generar condiciones propicias para el desarrollo de las personas. Toda organización, debe tratar de hacer explícitos y claros los comportamientos deseables en cada uno de los integrantes de la organización.

Estos valores constituyen en la parte central de la cultura organizacional y el promoverlos para obtener el éxito de las metas del grupo o de la organización.

Las palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permiten un juicio de valor acerca del. En este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.

Creo que una buena definición de calidad es la siguiente: Calidad es la propiedad de un producto para mejorarla se requiere del compromiso y responsabilidad de todos los miembros de una organización.

Para Philip B. Crosby, "la calidad es el cumplimiento de los requisitos del usuario o cliente; a su vez, la administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma que fueron concebidas. Por lo tanto, es una disciplina general que se encarga de prevenir los problemas antes de que estos ocurran, atreves de la creación de actitudes y controles".

Kaoru Ishikawa "la verdadera calidades la que cumple con los requisitos de los consumidores; practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

W. Edwards Deming dice "calidad es superar las necesidades y expectativas del consumidor a lo largo de la vida del producto".

Joseph M. Juran opina que "la calidad es adecuación al uso".

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2.3. CIRCULOS DE CALIDAD

Se trata de un programa atreves del cual grupos de trabajadores se reúnen a analizar sus problemas y proponer soluciones en el lugar de trabajo. Son parte de un movimiento de gerencia democrática que busca ampliar la participación de los trabajadores en el control y en la administración de las empresas. Se siguiere q los grupos estén formados por un número de personas que oscile entre cinco y nueve y que trabajen regularmente en el mismo lugar. La participación es voluntaria, el tema o el problema que se va a tratar es de libre elección por parte de los trabajadores y por lo general el grupo incluye al jefe o supervisor.

En un principio, los miembros de cada grupo emprenden técnicas para la identificación y la solución de problemas y a lo largo de su desarrollo cuenta con un facilitador (asesor) externo. Los círculos de calidad se reúnen durante una hora a la semana dentro del horario de la jornada de trabajo, para identificar y discutir sus problemas, averiguar sus causas, actuar para resolverlos o recomendarles soluciones a las instancias competentes.

La idea básica consiste en crear conciencia de la calidad y la productividad en todo a loa elementos de la organización. El sistema de círculos de calidad implica un proceso de aprendizaje compartido para crecer continua y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro y tener la oportunidad de aprovechar las experiencias que cada cual pose para su aplicación práctica. El resultado es satisfactorio y reconocimiento:"si te ayudo a resolver tus necesidades, yo gano también".

Los círculos de calidad tuvieron su origen en Japón durante la segunda guerra mundial, principalmente en la industria del acero. Debido a la guerra y a la escasez de personal se formaron grupos en donde los obreros realizaban funciones de control y administración q normalmente lo hacían los supervisores. Esto dio nacimiento a un nuevo estilo gerencial que coincidió con el profundo sentido de la familia japonesa.

Al terminar la guerra, Japón tenía un grave problema de calidad, ya que sus productos estaban considerados de lo peor en el mundo; además no es un país rico en recursos naturales, por lo que su futuro dependía de su comercio exterior.

Así, Japón busco ayuda internacional y en 1950 invito al Dr. Edwards Deming para que mostrara el control estadístico de calidad. En 1954 invitaron al Dr. J. M. Juran, quien introdujo el concepto de control de calidad total.

Es hasta 1972, cuando aparece por primera vez el nombre de círculo de calidad en una robusta especializada. En este momento el Dr. Kaoru Ishikawa toma la iniciativa en este tema, por lo que es considerado "padre de los círculos de calidad".

Los objetivos de los círculos de calidad son:

-Mejorar la calidad. -Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. -Desarrollo personal. -Que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. -Participación de los empleados.

Se capacita al líder en manejo de grupos y conducción de juntas, así el líder vuelve a su área de trabajo e invita a sus compañeros a participar voluntariamente en el círculo de calidad.

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El líder, en coordinación con el facilitador, fija el día, la hora y el lugar de las reuniones. Una vez organizado el grupo se siguen los siguientes pasos:

a) Listado de problemas.

b) Selección del problema principal.

c) Toma de datos, análisis y discusión.

d) Proponer solución.

e) Informe a la gerencia.

f) Implementar solución.

Las ventajas de los círculos de calidad son:

-Estimulan la creatividad y la inteligencia de las personas.

-Mayor identificación de los empleados con la organización.

-Impulsan la calidad de la empresa.

-Propician una actitud participativa y cooperativa.

-Generan integración, motivación y productividad.

-Madurez en los empleados al realizar un análisis crítico, que los llevara a un consenso.

2.3.1 Calidad total

Es la etapa final en el mejoramiento de la calidad, la utilización del sistema de calidad total implica que todas las funciones y servicios de una compañía, están involucrados efectivamente en el mejoramiento de la calidad.

¿Qué es un sistema de calidad?

La estructura organizacional, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos para la implantación de la administración de la calidad.

La calidad es uno de los factores que contribuyen a la satisfacción del cliente en el lenguaje diario, el termino calidad es utilizado normalmente con significado de "titulo de excelencia “de un producto o servicio. Esto implica que un producto o servicio deba, en todos los aspectos cumplir con el uso específico para el cual fue creado, esto es:

Conformidad con los requisitos

Calidad

Ser adecuado para el propósito

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De tal manera, que cuando aplicamos normas y estándares como ISO 9000, estamos asegurando la satisfacción del cliente, y ello nos permite:

a) Dar cumplimiento a los requerimientos de calidad.

b) Reducir la variación y desperdicio en la cadena de suministro.

c) Que haya un beneficio para el cliente final, la base de proveedores, y todas las compañías que suscriben este requerimiento.

d) Tener un incremento en la productividad.

e) Motiva al personal involucrándolo directamente en la organización.

f) Mejora la posición competitiva del la organización dentro de los mercados.

g) Propicia el desarrollo tecnológico.

2.4. CULTURA JAPONESA

2.4.1 La educación japonesa

En México se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que valores son los inculcados en nuestras escuelas? Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza.

Esta educación se relaciona con la educación necesaria en un empresario de éxito.

Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener.

1. El "bien ser"

Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas. El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos todas estas cosas, viviríamos mejor.

Soy el fabricante de los juguetes Kay "como Kay no hay". En esta empresa no hay llaves en algún lado.

Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba yo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenían que regresar $ 99.20.

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Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este país porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.

Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar ningún instrumento, con puro cálculo visual.

Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de video o fotografías hacen los planos de esas máquinas y las mejoran.

Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: "un oso", y ¿Qué tiene el oso? Les pregunto las medidas, el volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud.

2. El "bien hacer"

Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.

3. El "bien estar"

Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela más de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr

4. El "bien tener"

2.4.2 Las cinco "s" en la cultura japonesa

Los expertos de USEM nos hablan de la metodología de las 5 "S" empleada para el mantenimiento de las fábricas, oficinas y casas.

El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el Mantenimiento de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son:

1. - S E I R I (Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios.) Por ejemplo en: -El trabajo en proceso - Las herramientas innecesarias - La maquinaria no ocupada - Los productos defectuosos - Los papeles y documentos

Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano. Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.

Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los

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próximos treinta días pero que se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente. Este punto puede aplicarse también áreas de oficinas, clasificando los artículos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo únicamente en un cajón, cierta cantidad de lápices, bolígrafos, goma de borrar, block de papel, etc., pero una cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y a lo mejor en otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces, aspirinas, monedas, etc.

2. SEITON (Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada.

Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti. Solo después de que se unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton".

3. SEISO (Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo). Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido los pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en las máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.

4. SEIKETSU (Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores) Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona. Es muy fácil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Para realizar esto continuamente, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad.

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5. SHITSUKE (Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo). Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina. Las 5´s pueden considerarse como una filosofía, como una forma de vida en nuestro trabajo diario. En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en el área de manufactura. Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un status de clase mundial.

Los proveedores que no practican las 5´s no serán tomados en serio por los clientes potenciales. Beneficios al adoptar las 5´s:

- Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina

- Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo

- Señala productos con defecto y excedentes de inventarios

- Reduce movimiento innecesario

- Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con

escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras en las

entregas.

- Hace visibles los problemas de calidad.

- Reduce los accidentes de trabajo

- Mejora la eficiencia en el trabajo

- Reduce los costos de operación

- Aumenta el piso de trabajo disponible.

2.4.3 Diagrama de Ishikawa

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa. El 'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un

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grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

2.5 LIDERAZGO

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):

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"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?”

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender a hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.

2.5.1 Definición de liderazgo

Es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Dirección de empresas, Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va mucho más allá.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"

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Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que más me gustó fue: "Liderazgo es influencia". Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impide ser eficaces y desempeñar el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no es un líder. Para serlo no solo hay que pensar que uno lo es, sino que también tiene que tener gente que lo siga, sino muy difícil es ser uno. Se nos dice que aún la persona más introvertida ha de influenciar a miles de personas a en el correr de su vida. Entonces, el hecho no es si influimos en personas, sino cómo vamos a usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto, mejorar nuestra vida, alcanzar nuestras metas y muchas cosas más el liderazgo tiene aplicación tanto para nuestra vida, como a nivel familiar o nuestro trabajo.

2.5.2 Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.

Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.

Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de cómo maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.

En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.

El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.

El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.

Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.

Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 2).

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2.5.3 Características de un líder

En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos.

Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (individuos súper especializados).

Aunque no todas las elites poseen técnicos. Entendemos el líder por las siguientes características.

A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.

D) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.

Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

E) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

ASPECTOS DEL LIDERAZGO

JEFE IDEAL JEFE AUTORITARIO

Guía a sus hombres Los arrea

Obtiene obediencia voluntaria La obtiene imponiendo su autoridad

Inspira confianza y despierta entusiasmo Inspira temor o inquietud

Dice "NOSOTROS" Dice "YO"

Llega antes de la hora señalada Dice: "preséntese a tiempo"

Señala la infracción Señala la pena para la infracción

Enseña como hacer "Sabe" cómo se hace

Hace que sus hombres encuentren interesante su

trabajo Hace penoso el trabajo

Dice vamos Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y en el objetivo Se preocupa sólo por el objetivo.

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2.6. PRODUCTIVIDAD

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

2.6.1 Proceso de mejora continúa

Es una nueva actitud y forma diferente de administrar las empresas modernas. Es una forma de trabajar de todos en la cual todas las actividades deben hacerse de acuerdo a las especificaciones solicitadas para asegurar que los productos y servicios satisfagan plenamente al consumidor.

“La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso”.

Mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.

2.6.2 Serie ISO 9000

Es una familia de normas desarrolladas por el comité técnico en calidad de ISO, para la normalización a nivel internacional de todos los aspectos relacionados con la gestión del aseguramiento de calidad.

º ISO 9000: Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad lineamientos para su selección y aplicación.

º ISO 9001: Sistema de calidad modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a la fabricación, instalación y servicio.

º ISO 9002: Sistema de calidad - modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a la fabricación.

º ISO 9003: Sistema de calidad - modelo de calidad aplicable a la inspección y ensayos finales. Aplicable cuando el proveedor solo debe asegurar la calidad mediante inspección y ensayos.

º ISO 9004: Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad. Lineamientos.

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2.6.3 Documentación del sistema de calidad

La norma ISO 9000, dada a conocer hace más 20 años como un esfuerzo para llegar a un estándar.

Posteriormente, los principales fabricantes de la industria automotriz (Chrysler, Ford y General Motors), al buscar un estándar de calidad para sus proveedores retomaron esta norma , conjuntando sus requerimientos particulares generaron la QS9000, en el estándar a nivel mundial para la industria automotriz y de caminos pesados ,y cuyo objetivo es desarrollar sistemas de calidad que promuevan el mejoramiento continuo, con el énfasis en la prevención de defectos y la reducción de variaciones y desperdicios en la cadena de suministros. Así, la QS9000 está conformada por ellos estándares de la ISO9000, los requerimientos del sector y, por último, específicos por cliente (las compañías automotrices).

Por otro lado también varia el enfoque entre ISO y QS9000, ya que la primera tiene su conjunto de directrices para generar posteriormente el manual de calidad, y obtener así el resto de los documentos necesarios como manuales básicos instructivos de trabajo y procedimientos.

PIRÁMIDE DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DE ISO 9000

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

El liderazgo eficaz es una calle de doble sentido. Para analizar este tema tomamos un ejemplo de la historia la vida del general francés Jean Martinet, en la que hay tres punto importantes que recordar.

1. Era un hombre exageradamente estricto, siempre instruyo brutalmente a sus hombres y exigía incondicional adherencia a sus reglas disciplinaria. Fue tan duro con su gente que en buena lid se gano un lugar en el diccionario inglés, aun en estos días tanto en Europa como en Estados Unidos de América, a cualquier persona que muestre un estilo de mando autoritario se llama “Martinet”.

2. En la Batalla de Duisberg, en 1767, el general Martinet fue baleado de muerte por su propia gente.

3. Lo que le falto al general fue considerar como se sentían sus subordinados. El liderazgo eficaz siempre depende de otras personas. Esto es la disposición de las personas para aceptarnos y apoyarnos en cualquier tarea de manera incondicional. El verdadero desafío del liderazgo es asegurarnos de mantener al grupo que lideramos con la motivación necesaria para que acepten seguir apoyándonos en cualquier proyecto.

Bibliografía: Revista: Desarrollo Ejecutivo Desafíos. Alejandro Berjal y Bernal. 2003

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2.7 BENCHMARKING 2.7.1 Terminología El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca. La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. 2.7.1.1 Reseña historica

La historia es relativamente breve, Xerox Corporation tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción; la alta gerencia ordenó que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

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Comienza con la expresión de benchmarking competitivo que consiste en reconocer el proceso como un tipo de recopilación de información clave de la competencia, en el cual existen dos facetas: La primera: El benchmarking es un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, domestica o internacional. La clave es aislar medidas comunes en funciones similares (ejemplo ingeniería, marketing, finanzas) y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa función específica comercial. La segunda: La recopilación de información clave de la competencia se enfocaba casi totalmente en medir los resultados o en los productos terminados. Con la aparición del Benchmarking el enfoque se extendió mas allá del campo del producto o servicio terminado para concentrarse extensamente en los aspectos del proceso. 2.7.2 Definición Benchmarking: “Un proceso(1) sistemático(2) y continuo(3)para evaluar(4)los productos(5)servicios(5)y procesos de trabajo(5)de las organizaciones(6)que son reconocidas(7)como representantes de las mejores prácticas(8)con el propósito de realizar mejoras organizacionales.(9).” Michael J. Spendolini De la anterior definición la hemos desglosado para su fácil comprensión: Términos Implicaciones

Proceso

Involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño: lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada y estimula cambios y mejoras organizacionales.

Sistemático

Existencia de algún tipo de modelo o grafico de un proceso de Benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular.

Continuo

El Benchmarking es algo que tiene lugar en un periodo de tiempo extenso. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implique actividad organizacional durante largo tiempo.

Evaluar El benchmarking es un proceso investigativo que produce información que le ayuda a la gente a tomar decisiones.

Productos, servicios, procesos de trabajo

Organizaciones El Benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares.

Reconocidas Descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada.

Representantes De las mejores Practicas

Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posibles en lo que respecta se va a someter el proceso de Benchmarking.

Realizar mejoras Organizacionales

El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios.

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Otras definiciones que podemos analizar son: Benchmarking es aprender de otros. Aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.” (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). “Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia”. Extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad. Por lo tanto siendo estas definiciones similares hemos optado por la del autor Michael J. Spendolini

“Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores

prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”. 2.7.3 Importancia La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado). En conclusion el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad. Sirve:

º Para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas

º Para la Planificación estratégica: conocimiento del mercado, competencia y avanzas en productos y servicios. El Benchmarking ayuda a identificar riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

º Para Pronósticos: Para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de este.

º Para nuevas ideas: Porque expone las personas a nuevos productos, procesos de trabajo y

formas de manejar los recursos de la empresa.

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º Comparaciones producto/proceso: El producto o el servicio de un competidor se compara, característica por característica, con los productos o servicios de la compañía que esta realizando el análisis.

º Fijación de objetivos: El Benchmarking ayuda a identificar las mejores prácticas, por eso, la

compañía pude acelerar curvas de desempeño y aprendizaje por medio de objetivos. 2.7.4 Tipos de Benchmarking Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como "objetivo" o "objeto" de la actividad de Benchmarking.

a) Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

b) Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.

c) Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización.

Tipo Definición Ventajas Desventajas

Interno Comparación de actividades similares en diferentes sitios o departamentos

de la misma compañía

Los datos suelen ser fáciles de recopilar

Buenos resultados para compañías diversificadas

Campo de visión limitado

Sujeta a prejuicios internos

Competitivo Competidores directos que venden a

la misma base de clientes

Información concerniente a los resultados del negocio

Prácticas o tecnologías comparables

Historia de recopilación de información

Dificultades para la recopilación de datos

Problemas de ética

Actitudes antagónicas

Funcional Comparación con organizaciones

acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos.

Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras

Tecnologías o prácticas fácilmente transferibles

Desarrollo de redes profesionales

Acceso a bases de datos pertinentes

Resultados estimulantes

Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente

Alguna información no es transferible

Consume tiempo

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2.7.5 Funcionalidad del benchmarking

Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y servicios: Productos terminados; características del producto y el servicio (Análisis competitivo)

Procesos de trabajo: En qué forma un producto o servicio se produce Funciones de apoyo: trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción (

por ejemplo, financiamiento, recursos humanos) Desempeño organizacional: Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de

calidad Estrategia: Planes a corto o a largo plazo, proceso de planificación, entender las ventajas

competitivas de los demás. El benchmarking es una herramienta viable que mediante un proceso de investigación continúa sirve para aprender de otros, ya que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios. 2.7.5.1 Ventajas y Desventajas Ventajas:

º Es aplicable a cualquier proceso. º Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los

propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectando continuamente oportunidades de mejora.

º Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en

práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

º Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales. º Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales

pueda compararse con ello se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.

º Ayuda a la planificación estratégica de las organizaciones, pues es una herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.

º El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el

desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

º Ayuda a cumplir objetivos y estrategias en un 91 % sobretodo en el servicio al cliente siendo este el mayor beneficio de benchmarking.

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º Reduce los costos de operación en un 83 %, coadyuva a implantar ventajas competitivas. Desventajas:

º Los altos costos en que se incurre al llevar a cabo este proceso de implantación del benchmarking.

º Requiere de un compromiso de la alta dirección y de una genuina voluntad de cambio.

º Se debe cambiar la forma de pensar de los participantes en que la meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar.

º Se requiere recurso humano capacitado

º Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

º No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o

mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.

2.7.6 El proceso del Benchmarking propuesto por Spendolini El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas, a través de los mejores ejemplos existentes, que les permitan identificar cuáles son los mejores enfoques que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.

Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.

Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte

énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades específicas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.

Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en

una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.

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2.7.6.1 Etapas del benchmarking El proceso consiste de cinco fases.

1. Determinar a que se le va a hacer benchmarking: identificar clientes, necesidades e identificar y asegurar los recursos necesarios. 2. Formar un equipo de benchmarking: la mayor parte son actividades de equipo y los papeles y responsabilidades son asignadas a los miembros. 3. Identificar los socios de benchmarking: utilizar fuentes de información e identificar las mejores prácticas industriales y organizacionales.

4. Recopilar y analizar la información de benchmarking: se seleccionan los métodos específicos de recopilación, la información se realiza de acuerdo con las necesidades del cliente original. 5. Actuar: ésta etapa del proceso esta influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información.

Descripción de cada etapa 1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking: El objetivo de esta etapa es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo. Para determinar QUE analizar hemos de contestar a cuestiones como: ¿Dónde tenemos problemas? ¿Dónde eliminar costes? ¿Dónde debemos mejorar? ¿Dónde podemos mejorar?

Determinar qué área, producto, servicio o proceso hemos de mejorar. Pero ojo: en el Benchmarking tenemos que ser ambiciosos. No hemos de determinar qué proceso podemos mejorar un 3%, sino al menos un 30%. 2. Formar un equipo de benchmarking: Formado por personas válidas, de diferentes áreas, con gran capacidad para recoger información fuera de la empresa y sobre todo capaces de convertir la información en DECISIONES. En el equipo es positivo incluir personas afectadas por el problema, lo que denomino BINOMIO conocedor del problema, conocedor del Benchmarking. Éste último, puede ser un Consultor externo. A la hora de formar el equipo necesitamos personas KAIZEN, es decir, hemos de rechazar a todo aquel que piense que "....ya lo hacemos lo suficientemente bien como para cambiarlo" Será el equipo el responsable de elaborar, en una primera fase, un Calendario y un Presupuesto, flexible por supuesto, pero muy importante, porque sino el Benchmarking se puede prolongar de forma indefinida, convirtiéndose en ineficaz, y el presupuesto se puede disparar por las nubes.

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3. Identificar los socios de benchmarking: Quiere decir determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar

De esta definición depende el éxito o fracaso del Benchmarking. Llegados a esta fase, sólo puedo darles un consejo: imaginación. Sin duda, una empresa que tiene problemas con el transporte de sus mercancías puede aprender de los líderes haciendo "eso": las empresas courier. Un pequeño supermercado que tiene en horas punta problemas con las colas delante de la caja, puede buscar soluciones en bancos o parques de atracciones. Hemos de dar respuesta a la pregunta ¿Quiénes nos pueden enseñar lo que necesitamos aprender? Realizar un Brain Storming (lluvia de ideas) puede ser de gran utilidad. Existe una alternativa, cada día más extendida: las denominadas Redes Formales de Benchmarking. Grupos de empresas que crean Sistemas de Información entre ellas para aprender unas de otras.

4. Recopilar y analizar la información de benchmarking: Esta es la fase crítica del Benchmarking. ¿Cómo recopilar información? Si utilizamos encuestas por escrito, hemos de tener en cuenta que el índice de respuesta va a ser muy bajo y que la profundidad de la información será casi nula. Si utilizamos el teléfono, hemos de contar con los filtros, la falta de tiempo, etc. Sin duda, la mejor forma de recopilar información es mediante entrevistas personales. Y la clave es el TIEMPO:

º Tiempo para preparar la entrevista º Tiempo para encontrar a la persona correcta con quién reunirse º Tiempo para entrevistar al interlocutor º Tiempo para visitar la empresa

Hemos de tener en cuenta que en la entrevista "voy a aprender y no tengo nada que enseñar", con lo cual, el tiempo que nuestro interlocutor dedica a reunirse con nosotros, enseñarnos sus procesos, etc. lo hemos de agradecer sinceramente. Puntos clave son:

º La ética º La sinceridad: no tratar de engañar a nuestro interlocutor camuflando el Benchmarking de

entrevista de un periódico empresarial o supervisión de una comisión gubernamental. º La confidencialidad: no vamos a suministrar un solo dato a nadie º Y la reciprocidad: vamos a ofrecer una colaboración recíproca en un futuro Posterior a la recopilación de la información lo que se debe de hacer es resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking estableciendo las diferencias entre nuestra organización y las investigadas. Ello nos proveerá de la información necesaria para traducir lo recabado en estrategias.

5. Actuar: Es aplicar lo aprendido Atención: el Benchmarking no se trata de un proceso para realizar un completo estudio para encuadernarlo y colocarlo en la Biblioteca de la empresa. Hasta aquí, todo lo realizado no sirve para nada si no se aplica. Y una vez realizado este paso, se vuelve al principio. ¿Qué otro área, producto, servicio o proceso podemos mejorar?

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DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA)

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio.

En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones específicas son la mejor opción.

Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.

El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de “n” productores se describe en un grupo de “n” problemas de programación lineal.

DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:

- Seguro social. - Educación. - Bancos. - Manufacturas. - Evaluación de administraciones. - Restaurantes de comida rápida.

Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son:

Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.

Debido a que Data Envelopment Analysis es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas son muy difíciles de realizar.

Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.

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RESUMEN

La responsabilidad en las empresas en la actualidad es permear los nuevos conceptos dentro de la organización para lograr un cambio fundamental de actitud, que conduzca a la construcción de una nueva cultura. La estrategia es adecuar la filosofía y la cultura para alcanzar la calidad deseada. La estrategia de operación deberá enfocarse a la consecución de resultados a largo plazo, garantizando la implantación y permanencia inicial con la obtención de logros parciales. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales para el mejoramiento constante de la misma y la produccion de un insumo de calidad altamente competitivo; actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Por lo anterior podemos definir al Benchmarking de la siguiente manera: “Es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia”

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3.1. ELEMENTOS BASICOS DE LA INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS. 3.I.I. Valuación de puestos

""Hoy en día se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya que mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales. En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administración de nuestros recursos humanos (ARH). Para los fines de este escrito, resaltaremos la gran relevancia que a nuestro juicio tiene el subsistema de aplicación de recursos humanos en lo referente AL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, ya que entendemos que representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general. El análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente. En cambio, la descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter distinto respecto de los demás puestos de la empresa. Si el proceso del análisis de puesto está mal enfocado u obsoleto por falta de actualización o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los demás procesos que este alimenta (evaluación del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones, capacitación, entre otros) estarán realizándose ineficazmente porque el proceso de actualización y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollo dinámico y productivo en la eficiencia del manejo del capital humano en las empresas. Frecuentemente, muchos de nuestros empresarios y ejecutivos nativos reconocen en cuanto "a la forma " el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano, pero " en el fondo" existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a mejorar nuestros niveles productivos. Es una pena que hoy en día escuchemos a empresarios y ejecutivos de grandes, medianas, pequeñas y por que no de micro empresas, decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada. Y que la empresa consultora " Fulano de tal" los indujo a gastar inútilmente su dinero, esto es común. O peor aun que no se necesita el manual de puestos ya que las personas que laboran (los trabajadores) saben con exactitud lo que deben hacer. Otro punto de vista común de aquellos es el, que la gente no le hace caso a eso y que por ello las descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no son necesarias debido al poco personal que tiene su empresa, concluyendo con el mismo resultado (no son importantes ni necesarias).""

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"El acontecer de la vida productiva que presenta y refleja las empresas en México nos permite esclarecer el rumbo hacia donde se dirige el futuro de la compañía. Por lo cual es de suma importancia que, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan; como lo son la globalización de los mercados, la estrecha competencia de los mismos y otros factores como los tecnológicos, económicos y sociales que se presentan en la actualidad, generan una llamada de atención la cual nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes. Es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos. De esta manera podemos argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de contar con todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Y además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez a su futuro facilitara las actividades de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación de personal al puesto requerido. Objetivos: Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de los recursos humanos. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. Evitar repetir instrucciones. Como parte fundamental de la existencia de la descripción de puesto tenemos el punto que a nuestra consideración es la tecnificación de la medición del trabajo para los individuos, así que de los beneficios que obtenemos con el uso de estas técnicas son: 1. Evita repetir información, explicación e instrucciones similares. 2. Permite a los empleados saber que es lo que se espera de ellos, cuando y como. 3. Muestra a cada uno de los empleados como encaja su puesto en el total de la organización. 4. Facilita el entrenamiento del nuevo personal y reducen el periodo de capacitación. 5. Permite asegurarse que se respeten las Políticas del organismo. 6. Reduce errores operativos. 7. Evita que los cambios del sistema sean decisiones precipitadas. 8. Facilita el sostenimiento de un buen nivel organizacional. 9. Complementar el manual de organización.

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Pero para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre: • Organigrama. (Clasificación de los puestos) • Determinar sus principales características. • Realización de cuestionario, observación directa y/o entrevista con el trabajador." Como conclusión presentamos el formato de descripción de puesto con los requisitos que debe de cumplir.

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Profesiograma De Cargos

A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.

Según A. Cuesta Santos “el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3, es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo.

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1. La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de personas que

ejercen el mismo cargo.

2 .El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama.

3. Las responsabilidades del puesto.

4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos, influencias sobre el trabajo

de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través

del intercambio de información o de opinión.

5. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo físico,

riesgos posibles, así como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias

mentales se consideran la concentración, reflexión, coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el

puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se

los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido.

6. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería

reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los

que posee el ocupante real del puesto, incluye:

Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que

se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto

específico.

Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que

proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el

cumplimiento de las tareas del puesto.

Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una

persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer

satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilación, primas, beneficios,

posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de carreras.

Para la confección de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de investigación

brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones

modernas de GRH, a fin de obtener la máxima colaboración de todos, fomentar el diálogo y la

comunicación, para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los

empleados.

En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de

presentación y descripción de un puesto.

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3.1.2. Análisis de puestos.

Definición de análisis de puesto

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organización Cuando se crea nuevos puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías

procedimientos Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con

frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicación de

esfuerzos y conflictos ocasionales La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen

las condiciones necesarias La mano de obra no está adecuadamente capacitada La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta

Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y

realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política

de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del

desempeño y la planificación de la mano de obra.

Datos que se reúnen en el análisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo Registros de las actividades Procedimientos utilizados

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Responsabilidad personal Actividades orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo Movimientos elementales para el análisis de métodos Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar Habilidades requeridas Desempeño del trabajo Análisis de error Normas de trabajo Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones físicas de trabajo Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad Permite realizar una mejor selección del personal Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad Permite realizar una mejor selección del personal Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos

Beneficios para los empleados

•Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto •Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de análisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecución. Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir los métodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de línea. El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.

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Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total responsabilidad por la preparación del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa.

Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o proporcionar aquellos servicios críticos de que carece la compañía. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolución.

Proceso de obtención de información para el análisis de puestos

Esa compuesta por seis pasos que son:

1. Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible 2. Identificar los puestos que es necesario analizar 3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos 4. Reunir y organizar la información obtenida 5. Revisar la información con los participantes 6. Desarrollar una descripción y especificación de puesto

Proceso de obtención de información para el análisis de puestos

1. Apoyo visible de la administración superior

Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario que resulte visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos deben comunicar sus deseos acerca del programa, así como lo que esperan de los gerentes subalternos y supervisores.

Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en la preparación del programa, más importante será esta comunicación. El presidente de la compañía u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una declaración normativa, dirigida a los que habrán de verse afectados.

El anuncio oficial debe contener elementos como:

La razón fundamental para realizar este análisis. La persona o grupo que se encargará de su preparación y ejecución. Las unidades de organización que abarca el programa. El calendario para la puesta en vigor. Qué se esperará de los empleados y administradores durante el desarrollo del programa.

A continuación se observa un ejemplo de un memorando enviado con relación al inicio de un programa de análisis de puesto.

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Memorando

Para: Todos los gerentes y supervisores De: Rodrigo Cáseres Gerente General

Asunto: Programa de análisis de puesto Fecha: 20 de junio de 2009

En nuestro empeño por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos nuestros empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de análisis de puesto que permita establecer un plan orgánico de sueldos y salarios durante el transcurso de este año. Como primer paso hemos designado a un comité de tres personas para que prepare e inicie un programa de descripción de puestos en toda nuestra organización. Los miembros de este comité son los señores Juan Gómez, José Rodríguez y Ángel Suárez. La licenciada Adela Jiménez, gerente de recursos humanos, integrará el comité como miembro coordinador Hemos encomendado al comité la tarea de iniciar los esfuerzos necesarios, a través del Departamento de Personal, para supervisar el pro¬grama y revisar todos los proyectos de descripción para asegurar su coherencia antes de su aprobación por la gerencia general. Esperamos que esta labor quede terminada hacia fin de año .El Departamento de Personal se reunirá con ustedes individualmente o en pequeños grupos para familiarizarlos con los detalles del programa y los calendarios generales. Su participación en este programa es un componente necesario para su cumplimiento. El comité les pedirá su asistencia en la confección de las primeras descripciones de puestos bajo su competencia. Por lo tanto, su plena cooperación será importante para lograr el éxito de este proceso de análisis de puesto.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.

Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, también sería útil el análisis de puesto anterior

El organigrama es una gráfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y donde se presenta el título de la posición y a través de líneas conectoras quien reporta a quien, y quien está a cargo de qué departamento.

3. Escoger el método que se utilizará

Se puede utilizar cualquiera de los métodos que se describen a continuación:

La entrevista La observación de puesto Cuestionario de puesto Bitácora del empleado Combinación

La entrevista en el proceso de obtención de información en el análisis de puesto

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad.

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El analista emplea una lista de control (que será descrita ulteriormente) para conducir la discusión. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripción de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastará con entrevistar a dos o tres de ellas

El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.

Ventajas de la técnica de la entrevista

La técnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

Logra la participación libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto. Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser

comunicados con facilidad.

Desventajas de la técnica de la entrevista

Existen algunas desventajas en las entrevistas para el análisis de puestos:

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder aportar información adecuada.

Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado los aspectos más generales del puesto.

Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.

Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace.

La preparación de los formularios de entrevistas

Los rubros que contiene este modelo son los mismos que el analista puede utilizar para diseñar formularios para los métodos de entrevista y cuestionarios a fin.de obtener la información necesaria para la preparación de las descripciones de puestos.

Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas de este modelo en la entrevista o cuestionario, debe incluir gran parte de ellas en el formulario para entrevistas.

Antes de comenzar sus entrevistas, el analista debe estudiar el organigrama y las designaciones presentes de los puestos. Debe informar a los supervisores sobre la naturaleza y duración de las entrevistas.

Por su parte, los supervisores deben informar individualmente a los empleados que serán entrevistados, sobre el objetivo de la entrevista y la hora en que se llevará a cabo.

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Si bien una conversación sobre el terreno permite que el entrevistador observe las condiciones de trabajo y asista a demostraciones, ella puede provocar distracciones e incomodidad. Es preferible que el analista realice las entrevistas en privado y en un medio neutral.

Luego de llevadas a cabo, podrán hacerse visitas al lugar de trabajo, donde se podrán hacer demostraciones y discutir las condiciones del empleo.

Manera de llevar a cabo las entrevistas

Para aliviar la tensión, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales. Debe explicar luego el objetivo de la entrevista y la manera en que la llevará a cabo. También debe decir al empleado cómo se utilizará la información reunida.

El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigüedades y dobles sentidos. Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda responder o justificar sus afirmaciones.

La entrevista debe llevarse en tono de conversación, siempre que se concentre en su objetivo. El entrevistador sólo habrá de tomar apuntes de vez en cuando. Así se distraerá menos la atención y no se pondrá en peligro la conversación como ocurriría si se registrara absolutamente toda idea.

Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar más información o hacer preguntas. Inmediatamente después de terminada la entrevista, el analista debe redactar todos sus apuntes, observaciones e informaciones.

El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propósito, ya que proporcionan presentaciones uniformes para poder comprar la información obtenida en entrevistas diferentes.

La confección de la descripción de puestos no necesita comenzarse hasta después de realizadas varias entrevistas.

La observación en el proceso de obtención de información en el análisis de puesto

Con arreglo a esta técnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.

Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confección de las descripciones de puestos.

Ventajas de la técnica de la observación

Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:

Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los

aspectos distintivos de ciertos puestos. El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de

trabajo.

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Desventajas de la técnica de la observación

Existen también ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados. Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la

interacción personal, no se observan con facilidad. La observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepción

requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un supervisor, el analista necesitaría acompañarlo varios días o quizás semanas para poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.

El cuestionario en el proceso de obtención de información en el análisis de puesto

El método más empleado en el análisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No todas las compañías que emplean esta técnica piden que los empleados mismos llenen el cuestionario. Lo hacen también los supervisores o gerentes

Esto es lo común cuando la administración decide no dar participación a los empleados en la confección de las descripciones de sus puestos.

Ventajas de la técnica del cuestionario

Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:

Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran cantidad de información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.

Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar están bien estructurados.

Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista puede reunir información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresión de los participantes y no apuntes informales del analista.

Desventajas de la técnica del cuestionario

Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado. Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales. Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente. Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el analista que

tiene que correlacionar las respuestas.

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Cómo reunir información mediante el cuestionario de puestos

Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista debe acompañar al cuestionario una nota explicativa, la exposición de sus objetivos, de qué se hará con la información y los procedimientos que lo sucederán.

También es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.

La bitácora o parte de empleado en el proceso de obtención de información en el análisis de puesto

Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o un parte de sus actividades durante un período determinado.

Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas, administración de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección de partes.

Este método no brinda al ana1ista información adecuada cuando el trabajo varía mucho, o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos de supervisión y administración, ventas y comercia1ización, y tareas de tipo profesional o creador.

Ventajas de la técnica de la bitácora

Las ventajas de este método son las siguientes:

El ana1ista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin tener

que interpretar preguntas ambiguas. El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la técnica de la bitácora

Existen algunas desventajas:

No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado. El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeño del puesto. Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer análisis de tiempos

que permitan a la administración fijar normas de producción. El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

Combinación de métodos en el proceso de obtención de información en el análisis de puesto

Se utiliza dos o más métodos al obtener información

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Ejemplo de una combinación de métodos en un banco con sucursales en el interior del país

Posiciones Método

Gerenciales y de supervisión

Trabajos rutinario o manuales

Entrevista Cuestionario Bitácora Observación

Ubicación: Casa Matriz Entrevista

Ubicación: Sucursales en el interior Cuestionario

Cómo elegir el mejor método de análisis de puestos

Para determinar la mejor técnica de análisis, deben considerarse los siguientes factores:

Tipos de puestos:

Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al análisis mediante entrevistas y cuestionarios.

El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observación y los partes.

Acceso del analista al lugar de trabajo:

Se encara mejor el trabajo de ventas y atención a distancia empleando cuestionarios y partes. La entrevista y la observación pueden ser más convenientes para los puestos de la casa

matriz.

Preparación previa por el analista:

La preparación de los cuestionarios exige una inversión previa de mucho tiempo para el diseño y el ensayo.

Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy detallados. Las entrevistas y la observación son menos engorrosas si están bien planeadas en cuanto al

tipo de información que se quiere reunir.

Aceptación por los empleados:

El método de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y responder a cada persona.

Los cuestionarios, los partes y la observación pueden resultar contraproducentes si no les precede una comunicación eficaz a los empleados.

La mayoría de los analistas experimentados creen que el método de los cuestionarios es el más eficaz.

El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas. De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un método combinándolo con otro.

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3.1.3 Descripción de puestos

Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución.

Es importante observar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuación:

Los tipos de descripciones de puestos

Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría.

Descripción genérica

Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa abajo...

La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulación de programas de capacitación Designaciones Planificación organizacional Formulación de pautas del desempeño Planificación de la mano de obra Estudios de salarios

Las descripciones de puestos específicas

Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.

Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía.

Las descripciones de puestos específicas sirven para otros propósitos:

Análisis precisos de puestos Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios) Organigrama

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Elementos que componen las descripciones de puesto

Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.

Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos para Consumidores y en una División de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos.

Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el análisis posterior

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea se desempeña~ "por qué" se desempeña, y cuando no resulta obvio. "Cómo" se desempeña. Si el "qué", el "por qué" +- o el "cómo" no aparecen, la formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las relaciones entre un puesto y otro.

Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.

Preparada por, Aprobada por y Fecha.

Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.

La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.

En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia.

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Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificación de puesto Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo Educación pertinente Experiencia pertinente Esferas concretas de experiencia, Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de

acción recíproca Exigencias de viajes Horas y horarios de trabajo Condiciones ambientales peligrosas o duras

Usos de las descripciones de puesto

Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptación, los gerentes encuentran otras aplicaciones prácticas de las mismas como en las siguientes áreas de recursos humanas:

El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y selección de personal

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones.

Para la selección de candidatos al empleo, los entrevistadores comprobarán que las descripciones de puestos facilitarán todo el proceso de entrevistas concentrándolo en los factores pertinentes.

El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de puesto.

Los tipos genéricos de descripciones suelen ser más útiles que los específicos para la contratación. El encargado de la selección busca a personas con experiencia y condiciones adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que figuran en las descripciones genéricas.

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El empleo de las descripciones de puestos en la planificación, capacitación y perfeccionamiento de la mano de obra

Cuando una compañía se expande, experimenta la necesidad de contar con más mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma precisa que asumirá la organización futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes técnicas, administrativas y especializadas que se requerirán en términos muy amplios, como aparecen por lo común en las descripciones genéricas.

El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la empresa podrá preparar descripciones de puestos genéricas que atiendan tales necesidades. La comparación de las descripci9nes actuales y futuras le dará una estimación bastante justa de dónde podrá hallar el personal con las condiciones requeridas.

Además, el gerente descubrirá necesidades específicas de capacitación y perfeccionamiento. Entonces podrá planear programas de formación de la fuerza de trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro.

La capacitación y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo también tiene gran importancia para las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los titulares con las delineadas en una descripción de puesto específica y determinar la necesidad de programas de capacitación individual o de grupos.

El empleo de las descripciones de puesto en la evaluación del desempeño

Los métodos más modernos de evaluación del desempeño destacan la importancia de la motivación y la fijación de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello, las descripciones de puestos como herramientas de evaluación del desempeño ya no son tan importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para basar las normas de desempeño.

La base de evaluación de los empleados es la medida en que éstos cumplen sus obligaciones. La descripción de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se señaló, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden incorporarse fácilmente a una descripción: medida del espíritu creador, gama de recursos, capacidad de análisis, rapidez de reacciones, etc.

Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeño. Por lo tanto, el gerente no deberá emplear las descripciones de puestos como base única para medir el rendimiento.

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El empleo de las descripciones de puesto en el análisis del flujo de trabajo

El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida para confeccionar en diagrama de progresión. Una vez hecho el diagrama en que figuren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se revelaron en las descripciones de puestos.

La nueva información podrá utilizarla para perfeccionar aún más las descripciones. Debe producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de rediseñar puestos para que el trabajo se haga más eficientemente.

Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas, obligaciones y responsabilidades de una descripción a la siguiente. Programa de descripción de puestos en el cual ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo más limitado, antes de empezar deberán disiparse el desinterés y los recelos. Delegar en un ejecutivo la responsabilidad de comunicar los

Empleo de las descripciones de puesto en la administración de salarios y compensación

Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoración de puestos es necesario la información aportada por la descripciones de puesto.

3.1.4. Evaluación del desempeño

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha

conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión

de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que

proyecta en el factor humano su principal clave de éxito.

Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos

adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los

retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad

en el campo de los recursos humanos.

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Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un

medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las

Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y

capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el

establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en

el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este

procedimiento. La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización. Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

· El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo. · Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta. · El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. · El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento

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que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. · Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. · Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el gráfico.

Los términos “Análisis de puestos de trabajo”, “Descripción de puestos de trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación conceptual:

· Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

· Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

· Especificaciones del puesto de trabajo: Esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesional.

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Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo:

Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.

Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.

Función: Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.

Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona en una organización.

Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (8).

Ocupación: Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.

De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.

El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.

En la descripción se detallan:

"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto.

"Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.

"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.

Junto a esto se han de especificar los requisitos y calificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito.

Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes:

Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc.,

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donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.

Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesional en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudes y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, etc.

Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados.

Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.

Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos.

Otras Finalidades en las que contribuye o participa:

Administración de salarios

Seguridad e higiene del trabajo

Planes de carrera

Mejora de la comunicación entre el personal de la organización y otras.

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3.2. FUENTES DE RECLUTAMIENTO.

3.2.1. Importancia

Las expectativas de los administradores o gerentes de las empresas, la creciente competencia a

nivel internacional y el incremento de la diversidad en la fuerza de trabajo constituyen un desafío

para el Gerente de Recursos humanos de una organización.

Los departamentos de recursos humanos en la actualidad son más dinámicos, además de

contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva de la organización, también debe

cubrir objetivos de carácter social, funcional y personal.

El estudio de la administración de recursos humanos debe de considerar al trabajador como un

valioso elemento el cual posee conocimientos, aptitudes y actitudes para poder crecer y

desarrollarse dentro de la empresa, por lo cual el reclutamiento y la selección son una

herramienta muy valiosa para conocer el potencial de los candidatos. ""De acuerdo con Werther, William B. Jr. (2000), reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. "" 3.2.2. Reclutamiento interno

Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios

pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeación de recursos humanos a petición

de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra

las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Ese plan permite al reclutador actuar en forma práctica, al poseer información sobre las

necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del

puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue

necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el

gerente que solicitó el nuevo puesto.

Se recomienda que los gerentes de área entreguen al departamento de Recursos Humanos una

requisición de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se esta

solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la

compañía constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se

trata de una promoción, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están

familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los

procedimientos.

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Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes

de línea, con escasa participación del departamento de recursos humanos en el proceso.

A continuación se mencionan las fuentes de reclutamiento interno más comunes:

Programas de promoción de información sobre vacantes. Los departamentos de personal

participan en procesos de promover y transferir al personal de la compañía mediante programas

de promoción de información sobre vacantes, a través de las cuales se les informa a los

empleados que vacantes existen y cuales son los requisitos para llenarlas.

Esta información se puede colocar en boletines informativos en áreas de continua circulación,

como la cafetería o boletines electrónicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a

computadoras personales.

Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que

componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden

marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas

semanales. Otros permanecerían en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto

obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compañía.

Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener

empleados que puedan desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendación

de un empleado actual. ¿Por qué? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a

menos que crean que esa persona pueda desempeñarse adecuadamente. Una recomendación se

refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juego su reputación, puede

esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden

recibir información mas precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar. 3.2.3. Reclutamiento externo

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos

debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

a) Candidatos espontáneos. Todo departamento de recursos humanos recibirá en el curso

del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente

pueden presentarse a las instalaciones de la compañía con el mismo fin. En ambos casos la

práctica mas común es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de

empleo para determinar sus intereses y habilidades.

b) Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la

organización refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas

referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas

83

en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares

conocimientos.

c) Anuncios de periódicos. Los periódicos, y en algunos de los casos las revistas

especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que

los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las recomendaciones de los

empleados o los candidatos espontáneos.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la

compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados.

Desventajas. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa

respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia

puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren

trabajando en el área. Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible

buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas

mediante un aviso sin identificación, que pida al candidato que envié su curriculum vitae a la

compañía.

Elementos básicos de un anuncio de periódico.

Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En

general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Debido a que el

costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es preferible ser breve y

conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:

1. Las responsabilidades del empleo (y no título desprovisto de sentido para el lector,

como auxiliar o consejero).

2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales

que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar.

3. Los requerimientos académicos y labores mínimos para cumplir la función.

d) Agencia de empleo. Estas compañías establecen un puente entre la vacante que sus

clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o

mediante ofertas espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se

presente en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede

provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo o

en algunos casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varían de acuerdo a la

agencia de colocación).

84

e) Compañías de identificación de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel más

especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a

cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compañías se especializan

en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificación de

técnicos.

f) Instituciones educativas. Las universidades las escuelas técnicas y otras instituciones

académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones

de salarios.

g) Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre

sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados,

revistas y periódicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una

asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal

idóneo para la identificación de expertos de alto nivel.

h) Sindicatos. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y reglamentos

sindicales este canal puede resultar muy útil para la localización de técnicos, obreros

especializados, plomeros, carpinteros, etc.

i) Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una empresa

que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo

de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente

razonables que cobran por sus servicios.

j) Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas

empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la

compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios

completos del empleado.

k) Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen

estadísticas e información diversa sobre los niveles de empleo que se observan en

determinados campos y a menudo sus publicaciones y monografías permiten obtener

información esencial de las condiciones de empleo en determinada región del país.

l) Ferias de trabajo. Una técnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la

de impulsar la participación de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades

laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la búsqueda de

candidatos, así mismo se le debe dar la misma importancia a la elección de la fuente de

reclutamiento más adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe

de valorar que es lo que realmente le conviene a la organización, ya que de esto depende el

85

éxito de una buena selección y la contratación del candidato adecuado, es decir que cumpla el

perfil deseado. 3.2.4. Medios de reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar con el propósito de atraer candidatos que suplan sus necesidades a través de técnicas de reclutamiento. El mercado esta formado por candidatos empleados o desempleados y ambos pueden ser reales (están buscando empleo o quieren cambiarlo) o potenciales (no buscan empleo)

Reclutamiento interno

Al presentarse determinada vacante la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados: ascensos, traslados o trasferencias con ascensos.

Ventajas

- Más económico porque evita gastos de anuncios. - Más rápido porque evita demoras del reclutamiento externo. - Mayor índice de validez y seguridad porque ya se conoce al candidato, se le evaluó durante un

periodo y no necesita periodo experimental. - Gran fuente de motivación para los empleados porque ven la posibilidad de progreso en la

organización. - Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento personal. - Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Desventajas

- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender y motivación suficiente para llegar allí.

- Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento tiende a crear actitud negativa en empleados que no demuestran esas condiciones.

- Cuando se administra de manera incorrecta, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algún cargo, la organización lo asciende hasta el cargo en que el empleado por ser incompetente se estanca.

- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a la dirección a limitar sus políticas ya que al convivir solo con problemas y situaciones de su organización, se adaptan y pierden creatividad e innovación.

- No puede hacerse en término globales dentro de la organización. Puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los externos.

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Reclutamiento externo

Opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con gente de afuera. Incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados. Técnicas:

- Consulta de archivos de candidatos. - Candidatos presentados por empleados de la empresa. - Carteles o anuncios en la portería de la empresa. - Contacto con sindicatos o asociaciones gremiales. - Contactos con universidades y escúrrelas. - Charlas y conferencias en universidades y escuelas. - Contacto con otras personas que actúan en el mismo mercado. - Viajes de reclutamiento a otras localidades. - Anuncios en diarios y revistas. - Agencias de reclutamiento.

Estas técnicas se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son importantes.

Ventajas

- Trae nuevas experiencias, ideas nuevas y diferentes acerca de los problemas internos de la organización.

- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización. - Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras

empresas.

Desventajas

- Tarda más que el reclutamiento interno porque se invierte tiempo en la selección e

implementación de las técnicas adecuadas.

- Es más costoso y exige inversiones y gastos en anuncios de prensa, honorarios de agencias.

- Es menos seguro que el interno porque los candidatos externos son desconocidos y la

empresa no esta en condiciones de verificar sus orígenes y trayectorias profesionales.

- Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se le presentan a la empresa puede

frustrar al personal porque perciben barreras imprevistas en su desarrollo profesional.

- Afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen interno de salarios, en

especial cuando la oferta y demanda de recursos no esta en equilibrio.

Reclutamiento mixto

Una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo externo, sino una mezcla de ambas. Tres

maneras:

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º Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no de los

resultados esperados.

º Reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que aquel no de los

resultados esperados.

º Reclutamiento externo e interno simultáneos.

3.2.5. Técnicas de reclutamiento Pruebas de conocimiento

Las pruebas de conocimiento o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.

1. Según la manera como las pruebas se apliquen pueden ser:

o Orales

o Escritas

o De realización

2. En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser

o Generales: Cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales.

o Especificas: Cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en

referencia.

3. En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos cuando se realizan por escrito se clasifican en:

o Tradicionales de tipo discertivo, expositivo

o Objetivas

o Mixtas

Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan poco ítems, poseen pocas preguntas, formuladas en el momento del examen, y exigen respuestas largas .sus deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de la calificación.

o Cubren con intensidad un área menor de conocimientos;

o Evalúan la capacidad de organizar ideas;

o Revelan requisitos difíciles de medir;

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o Ofrecen una calificación subjetiva;

o Organización rápida.

o Son de corrección difícil, subjetiva y demorada;

o La revisión deben hacerla especialistas;

o Revisión difícil de los resultados.

Por lo general:

Las pruebas objetivas, por el contrario, poseen mayor número de preguntas, abarcan un área grande de conocimientos del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido.

1-Ventajas de las pruebas objetivas:

o Cubren un área mayor de conocimientos;

o Evaluación fácil y rápida de los resultados;

o Calificación objetiva;

o Graduación más rápida;

o Comparaciones más sencillas.

2-Desventajas de las pruebas objetivas:

o Organización demorada;

o Permiten acertar al azar;

o Conceden al candidato mínima libertad de expansión;

o No miden profundidad.

Las pruebas de carácter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas discertativas.

En resumen las pruebas tradicionales se diferencian de las objetivas en tres aspectos: organización, aplicación y evaluación.

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Diseño de pruebas

En la elaboración de pruebas objetivas, hay algunos pasos que deben seguirse:

1- Buscar la colaboración de especialistas en la materia o de expertos en técnicas de evaluación.

2- Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.

3- Analizar las áreas que deben examinarse. Mediante un estudio del Programa se hace la lista de los conocimientos esenciales y secundarios que deben examinarse.

4- Proceder a la discriminación minuciosa de los temas que deben examinarse distribuidos por el número de ítems de la prueba, en función del tiempo disponible y de la importancia de la misma.

5- Proceder a la elaboración de los ítems o sea de las preguntas en forma de test.

6- Clasificar los ítems en cuanto al nivel de dificultad.

7- Construir cierto número de ítems. Se debe elaborar el doble de lo necesario.

8- Dar dimensiones precisas a la prueba.

9- Elaborar las normas de aplicación. Todo examen debe estar acompañado de instrucciones claras y precisas para el candidato y una guía de aplicación para el examinador.

10- La presentación grafica del examen es muy importante. La impresión debe ser nítida y correcta y la disposición de los ítems en el papel debe ser armónica y organizada.

Ítems para diseño de pruebas

Para construir una prueba pueden escogerse varios ítems:

1- Alternativas sencillas (falso o verdadero). Esta clase de pregunta sólo dos alternativas de respuestas y por consiguiente el 50% de probabilidad de acertar al azar. Estimula la adivinación, su empleo es desaconsejable.

2- De completación. Particularmente indicada para verificar conocimientos que deben ser memorizados con exactitud.

3- Evocación (preguntas). No son preguntas rígidas, porque permiten gran variación y se adaptan a casi todos los tipos de conocimientos. Se caracterizan porque no dan ninguna pista al hacer la evaluación. Las preguntas se deben formular de manera que las respuestas queden determinadas con relación al contenido.

4- Apareamiento (asociaciones) .Sirve para medir la capacidad que el candidato tiene para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados con otros.

5- Ordenación múltiple. Se utiliza en las pruebas de historia;

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6- Elección múltiple. Los tipos más utilizados son los ítems de elección múltiple generalmente con 3,4 ó 5 alternativas: una correcta y las otras verosímiles o falsa, pero siempre posibles.

Pruebas psicométricas

Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifiesta ese comportamiento en determinada forma de trabajo.

La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general se refiere a capacidades aptitudes, intereses o características del comportamiento del candidato.

Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación:

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innata y puede definirse mediante las siguientes características siguientes:

o Predisposición natural para determinado trabajo o tarea;

o Existe sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje;

o Se evalúa por medio de comparaciones;

o Permite pronosticar el futuro del candidato;

o Con el entrenamiento se transforma en capacidad;

o Posibilita la orientación hacia determinado cargo en el futuro;

o Es el estado latente y potencial del comportamiento.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica, se adquiere y se puede definir a través de las características siguientes:

o Habilidad para realizar determinado trabajo o tarea;

o Surge del entrenamiento o del aprendizaje;

o Se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo;

o Se refiere a la habilidad real del individuo;

o Es el resultado de ejercitar la aptitud;

o Es el grado de perfección adquirido en el trabajo;

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o Posibilita su acoplamiento inmediato en el cargo;

o Es el estado real del comportamiento.

Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.

l.l. Thurstone desarrollo en Estados Unidos la teoría multifactorial, partiendo de la teoría factorial. Según esa teoría, la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequeña de grandes factores, más o menos independiente entre sí, cada uno de los cuales es responsable de una aptitud. Definió 7 factores y organizo una serie de pruebas para medirlos, que denomino pruebas de habilidades primarias.

Los siete factores son:

1- Factor V o comprensión verbal. Es el principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura, analogías verbales, frases en desorden, vocabulario, etcétera; también se llama de aptitud verbal.

2- Factor W o fluidez verbal (Word fluency). Se encuentra en pruebas de anagramas, rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan por la misma letra.

3- Factor N o numérico. Se relaciona con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos.

4- Factor S o relaciones espaciales (space relations). Es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones.

5- Factor M o memoria asociativa. Se identifica principalmente pruebas de memoria mecánica y apareamiento.

6- Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con detalles visuales o reconocer con rapidez similitudes y diferencias.

7- Factor R o raciocinio. En principio Thurstone postuló la existencia de dos raciocinios, inductivo y deductivo, pero al no encontrar evidencia empírica de la diferenciación entre ambos, propuso un factor único de raciocinio. Pruebas de personalidad Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidades en una síntesis global; y específicas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación etc.

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Técnicas de simulación

Hasta aquí las técnicas de selección entrevista, pruebas de conocimiento o de capacidad, pruebas psicométricas o pruebas de personalidad, se circunscriben a diagnósticos y a pronósticos estimativos.

El psicodrama abre un camino bastante interesante para la selección de recursos humanos. La posibilidad de error, intrínseca a cualquier sistema de selección, puede darse cuenta de su adaptación o no al cargo pretendido simulando una situación que deber enfrentar mas tarde. El proceso de selección El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse puesto que por lo general se emplea más de una técnica de selección, las alternativas disponibles son bastante variadas. Entre estas se encuentran:

o Selección en una sola etapa. Este enfoque hace que las decisiones se basen en los resultados de una sola prueba.

o Selección secuencial en dos etapas. Puede tomarse la decisión de postergar la selección. su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección .en esta se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.

o Selección secuencial en tres etapas. Incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

La estrategia de selección secuencial, en cualquiera de los pasos anteriores siempre es, en que términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuénciales radica en la disminución en el costo de la obtención de la información, que se efectúa aisladamente según la necesidad del caso.

Evaluación y control de los resultados

Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema es eficaz en la medida en que logra esos objetivos, y es eficiente cuando lo consigue con un mínimo de recursos y tiempo. En la medida en que los resultados de un sistema no son satisfactorios, se debe intervenir para corregirlo.

Pueden sugerirse algunas mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección.

o Costo de las operaciones de reclutamiento y selección;

o Costo por admisión;

o Costo por admisión por fuente de reclutamiento;

o Total de admisiones;

o Total de admisiones por fuente de reclutamientos;

o Calidad por fuente;

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o Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

No obstante su aparente costo de operación, los resultados de la selección producen ahorro a las empresas a la vez que proporcionan aumento en productividad. Algunos pueden proporcionar una evaluación de los resultados de la selección:

o Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfacción con el empleo;

o Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones;

o Mejoramiento del potencial humano, mediante la selección automática de nuevos candidatos;

o Mayor estabilidad del personal.

3.2.6. Reclutamiento virtual Razones del reclutamiento en línea. La economía exige abaratar costos e incrementar la rapidez de la búsqueda. Los sitios web de empleo son mucho más económicos y rápidos que los mecanismos de búsqueda tradicionales. El mercado laboral está tan lleno de oportunidades como de personal apto para aprovecharlas. Unir ambas variables es la función de sitios web que ofrecen desde bolsas de trabajo, hasta planificar la carrera de sus usuarios, pasando por reclutamiento de personal y manejo de RRHH. 3.2.7 Evaluación El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la búsqueda de candidatos, así mismo se le debe dar la misma importancia a la elección de la fuente de reclutamiento más adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de valorar que es lo que realmente le conviene a la organización, ya que de esto depende el éxito de una buena selección y la contratación del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado. Dentro del proceso de reclutamiento tanto el interno y externo se tiene que tomar en cuenta lo siguiente como parte del proceso de evaluaicon de las fuentes de reclutamiento. Ventajas: º Es más económico para la empresa, pues evita gastosde aviso de prensa u honorarios de

empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.

º Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

º Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las

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veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.

º Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

º Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene

su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

º Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas: º Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder

ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.

º Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

º Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.

º Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

º Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes: El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas

nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes: Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de

apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la

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captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Art. 62 del Código de Trabajo que prohíbe al patron exigir o aceptar dinero u otra compensación de los trabajadores como gratificación para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesión o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar únicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa. El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención; es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. (Werther, William B. Jr. Administración de personal y recursos humanos. 5ta. Edición. Editorial Mc Graw-Hill).

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3.3. SELECCIÓN DE LOS RECURSOS 3.3.1. Proceso de selección

Existen multitud de técnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Éstas podemos agruparlas, básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.

Pasos de reclutamiento y selección:

1. Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado 2. Solicitud de personal 3. Descripción del puesto 4. Información del perfil del puesto 5. Análisis de la persona dentro de la organización 6. Decisión en realizar búsqueda interior 7. Definición fuentes de reclutamiento externas 8. Recepción de candidatos postulados 9. Revisión de antecedentes (curriculum) 10. Entrevistas 11. Evaluaciones específicas y/o psicológicas 12. Formación de candidaturas 13. Informes sobre los finalistas 14. Presentación de finalistas con cliente interno 15. Selección de ganador por cliente interno 16. Negociación de contrato con ganador 17. Oferta al postulante por escrito 18. Comunicación con candidatos no seleccionados 19. Proceso de admisión 20. Inducción y capacitación

El objetivo principal de una selección es encontrar a la persona idónea que cumpla las características y requisitos del puesto de trabajo. Por eso, como paso previo a la selección debe hacerse un análisis detallado del puesto de trabajo que determine el "perfil profesional" del futuro empleado.

En general, quienes realizan la selección deben tener en cuenta:

La formación: los estudios realizados hasta el momento La experiencia profesional: en puestos similares o relacionados, ocupados anteriormente Capacidades y personalidad: posibles habilidades del candidato en el nuevo puesto de

trabajo

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Recomendaciones Antes de presentarte a un proceso de selección es imprescindible conocer a fondo las características del puesto de trabajo e intentar reflejar que eres la persona que posee el perfil profesional que están buscando.

El reclutamiento y la selección de personal de recursos humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso, ya que el reclutamiento es una actividad de información, es decir de divulgar las necesidades que la organización requiere para la vacante y la selección es una actividad de selección, de opción, de la toma de decisiones, de la clasificación del personal y en conclusión es restricta.

La tarea que debe cumplir el reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante las técnicas de divulgación, para los candidatos que tengan los requerimientos mínimos para ocupar el cargo, mientras tanto la tarea que tiene que cumplir la selección de personal es la de escoger entre los candidatos que anteriormente se han reclutado y así escoger a aquél que se ajuste mas al cargo de la vacante, es decir, la decisión de escoger al mejor candidato.

Entonces la selección de personal se puede definir “como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado”.

Se puede decir que todo lo que conforma a la selección de personal se basa sobre el criterio que se fundamenta en los datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. Como he mencionado anteriormente la selección se basa en las exigencias que requiera el cargo, cuyo objetivo o finalidad es de dar la mejor precisión en la selección del personal.

En la selección de personal existe una enorme gama de diferencias individuales, ya que cada candidato es distinto tanto físico como psicológicamente, esto hace que las personas se comporten en diferentes formas y se desempeñen de modo distinto. Así que las personas difieren tanto en la capacidad que tienen para aprender, como en el nivel de realización de la misma.

Entonces si llegamos a tener el análisis y las especificaciones del cargo que debe llenarse y del otro lado a los candidatos diferentes entre sí, disputándose el empleo, y la selección pasa a ser como un proceso básicamente de comparación y decisión.

La selección como un proceso de comparación es tomar las dos variables que tenemos que son los requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos y compararlas para así determinar la decisión de aceptación o de rechazo correspondiente.

Después de haber realizado la comparación entre las características exigidas por el puesto y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos tengan las capacidades equivalentes para ocupar el cargo.

Pero la decisión final para aceptar o rechazar los candidatos es siempre una responsabilidad del que está solicitando, es decir, del solicitante, en todo caso la selección del personal es responsabilidad de cada jefe.

Para todo esto tenemos varias técnicas de selección de personal, así que definimos que la selección de personal es un sistema de comparación y de toma de decisiones, que por necesidad deben apoyarse en algún patrón o criterio para que tenga validez.

Antes que nada se debe tener la recolección de información sobre el cargo que puede hacerse a través de:

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- Análisis del cargo. - Aplicación de la técnica de incidentes críticos. - Análisis de solicitud del empleado. - Análisis del cargo en el mercado. - Hipótesis de trabajo.

Después de estas informaciones, la sección de selección recibe respecto de los cargos o también se llama ficha profesiográfica, que debe de contener todos los atributos psicológicos y físicos necesarios para desempeñar el cargo. Con esta ficha, la sección de la selección de personal puede establecer las técnicas de selección más adecuadas para el caso.

Es decir, la ficha profesiográfica es el análisis del trabajo o la ocupación, es la investigación de los elementos que componen el cargo solicitado, de la interacción que tiene, con el objetivo de determinar las condiciones necesarias para desempeñar el cargo de una manera satisfactoria.

Obtenidas las informaciones acerca del cargo y de su ocupante, diseñada la ficha, el paso siguiente es la elección de la técnica de selección más adecuada según la situación que la organización requiera.

Estas técnicas se pueden agrupar en cinco, tales como la entrevista de selección, las pruebas de conocimientos o de capacidad, los Test psicométricos, Test de personalidad y las técnicas de simulación que pueden ser los trabajos de grupo a nivel directivo.

Las técnicas escogidas que deben de presentar al mejor candidato para un buen desempeño futuro en el puesto solicitado.

La entrevista es una técnica que en todo proceso selectivo, es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final, ya que la entrevista básicamente, es un sistema de comunicación, ya que se interactúa antes que nada con el candidato que tiene las características de personalidad, limitaciones, hábitos, entre otros puntos, que se podría llamar la fuente; se encuentra también en ese círculo de información el trasmisor es decir la capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador; el canal de trasmisión que son las palabras habladas y gestos, se encuentran también los receptores de la información (entrevistador y entrevistado) y por último el destino, o sea a quien pretende trasmitir el mensaje.

3.3.2. Exámenes de conocimientos

Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas a través del estudio, de la práctica o del ejercicio, estas pruebas se pueden realizar de forma oral, escrita, o de realización, es decir, por medio de la ejecución de un trabajo.

En cuanto a la forma de cómo son elaboradas, las pruebas de conocimientos se pueden clasificar en tradicionales, de tipo disertativo, expositivo; objetivos, por medio de test objetivos; y mixtos, cuando se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva.

Para construir un test hay innumerables formas de elaborarlos, los cuales se pueden escoger desde los de alternativas simples y de múltiples elección, hasta complementar blancos, en sí los test que se realizan es lógico que tenga que poner a prueba los conocimientos que se están requiriendo para el cargo a desempeñar.

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3.3.3. Medición psicológica

Un examen o test psicométrico consiste en una medida estandarizada de algún atributo específico de un candidato. Tales atributos pueden variar entre las personas, como el estilo de trabajo, las habilidades cognitivas, las diversas reacciones emotivas y la personalidad. La cuantificación de dichos atributos permite al empleador generar el perfil de la persona y, a través de éste, vislumbrar qué tan capacitado se encuentra para las funciones del puesto, qué tantas habilidades prácticas tiene, o si su personalidad se adecúa a los requerimientos específicos de la vacantes.

Existen varios tipos de exámenes psicométricos que se aplican dependiendo de los requisitos del puesto en cuestión. A continuación, se presentan algunas definiciones de los tipos de exámenes y recomendaciones que se pueden seguir al momento de resolverlos.

Las pruebas de inteligencia sirven para medir capacidades o procesos cognoscitivos como el razonamiento abstracto, verbal y numérico; la percepción y la velocidad de reacción. Como su nombre bien lo dice, un tipo de examen como éste intenta medir la inteligencia (IQ), más no conocimientos de alguna área en específico. La mayoría de este tipo de pruebas consiste en contestar en una hoja de respuestas los reactivos presentados en un cuadernillo que consta de varias secciones. El tiempo de repuesta es limitado. Las preguntas abarcan operaciones matemática variadas, frases con vocabulario cotidiano, laberintos, secuencias de matrices, rompecabezas y grupos de números.

Ante una prueba de inteligencia es recomendable contestar el mayor número de reactivos posibles –si existe duda en uno de ellos, es mejor saltarlo y pasar al siguiente-, y llenar - y borrar- perfectamente bien los óvalos de la hoja de respuestas, ya que el lector electrónico que codifica es muy sensible al carbono del lápiz.

Las Pruebas de Habilidades miden algunas formas de proceder, estilos de trabajo o desempeño, principalmente a lo que habilidades se refiere. En otras palabas, encontrar la forma en la cual el candidato labora y debe ser supervisado, además de qué aspectos lo motivan a trabajar. La prueba de estilos de trabajo más conocida en las áreas de recursos humanos o selección es Cleaver, que consta de una lista agrupada de adjetivos que el candidato debe marcar según su grado de identificación con ellos.

Para salir airoso de este tipo de pruebas se sugiere contestar dando mayor peso a obtener el empleo y un menor peso a la forma cotidiana de pensar. Algunas personas evitan responder a frases que parecieran delicadas con tal de parecer los candidatos ideales, pero realmente incurren en un error. Por ejemplo, responder que se es “temeroso de Dios” no mide postura religiosa, sino la actitud ante una figura de autoridad y el respeto a la ley. Por eso, sería conveniente decir que sí se concuerda con esa frase si el candidato se postula a ocupar un puesto operativo o subordinado a otro.

Evitar estereotipar algunos roles que socialmente podrían ser considerados como malos es otros de los aspectos que se deben de tomar en cuenta a la hora de contestar un examen de este tipo. Por ejemplo, si un candidato se postula para operar un puesto de ventas, al empleador le serviría que reportara identificarse con adjetivos como “agresivo”, “asertivo”, “obstinado” o “impulsivo”. Si el candidato se postula para mercadotecnia o publicidad, puede reportar cierto grado de tendencia a mentir. O bien, si se postula para un puesto de finanzas o contabilidad, que se perfile con adjetivos de “interesado” o de “alta importancia económica” no es negativo, sino que lo hace más apto para ocupar el puesto.

Las Pruebas de la Personalidad reportan rasgos de la personalidad del examinado, como el grado de agresividad, ansiedad, temperamento y socialización. Además, se descartan trastornos siquiátricos severos. Este tipo de pruebas incluye algunos que son proyectivas, como dibujar una figura humana. Se recomienda que el dibujo esté lo más centrado posible en la hoja, ocupando un 80 por ciento del

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espacio, de frente, con un trazo firme y con todas las partes del cuerpo completas. Lo ideal es omitir todo tipo de detalles, tales como relojes, carteras, bolsas, botones, braguetas, pues ellos brindan más aspectos de interpretación al reclutador. Al dibujar se sugiere empezar por el género propio y luego el opuesto.

Esta prueba no mide la habilidad en el dibujo, por lo que no es necesario esmerarse en hacerlo artístico o muy rebuscado. Además se debe tomar en cuenta que borrar mientras se dibuja puede interpretarse como conflictos en esa zona específica. Además de dibujar, se solicita que se escriba una historia sobre esa persona. El candidato debe dejar en claro en su redacción que aquella persona es feliz, tranquila, exitosa y sin agobios fuera de este mundo. Se ha comprobado que absolutamente todos los dibujos reportan rasgos negativos, pero no hay de qué preocuparse, pues esta prueba es sólo para descartar problemas sicológicos severos y empatar la personalidad del candidato con la que requiere el puesto según sus funciones.

Dependiendo de las tareas específicas de cada prueba, una sesión de examinación sicométrica puede llegar a ser muy estresante. Para manejar mejor esta ansiedad, existen algunas recomendaciones prácticas que puede seguir el candidato a ser examinado.

1. Llegar 20 minutos antes y permanecer sentado hasta ser llamado a examinación, facilita la

relajación.

2. Tomar un vaso de agua antes de entrar a la sesión reduce la ansiedad, pues el agua ocupará

la cavidad abdominal.

3. Ejercitar el control de respiración ayuda a fijar la atención y aumentar la concentración.

Respirar hondo y lento si se dificulta algún reactivo, oxigena mejor el cerebro y ayuda a

recordar o encontrar la solución.

4. Procurar que el horario de la aplicación sea por la mañana, para que se encuentre

mentalmente más fresco.

3.3.4. Examen médico

El examen médico es muy importante dentro del proceso de selección ya que se evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que nuestro puesto requiere.

Básicamente hay dos tipos de examen médico:

Examen Médico de admisión. Examen Médico Periódico.

El examen médico es necesario para evitar:

o Un mayor número de ausentismo.

o La aparición de enfermedades profesionales.

o La disminución del índice del trabajo.

o El peligro del contagio de diversas enfermedades.

o Trastornos en la organización de la producción.

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o Déficit en la calidad de los productos.

o Menor calidad en la producción.

o Más elevados niveles de costos.

Examen médico de admisión

Este examen como su nombre lo indica de admisión debe ser aplicado al candidato que desea desempeñar una labor dentro de una organización, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el examen médico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.

Examen médico periódico

Este tipo de examen médico es muy importante que se realice como su nombre lo indica periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador, pues es también benefactor para los intereses de la empresa.

Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contraída a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica).

3.3.5 Evaluación Para responder a la pregunta de qué candidatos son adecuados para un puesto, es preciso llevar a cabo una evaluación de cada uno de ellos. Son muy diversos los métodos que se utilizan al efecto. Describimos aquí los más importantes y que han demostrado utilidad real.

No se van a comentar técnicas que, aunque utilizadas, no poseen validez ni muestran una consistencia teórica y científica suficiente. Dejaremos, pues, de lado la morfo-psicología, la astrología y la grafología. Respecto a la grafología, citamos un estudio de Bruchon-Schweitzer (1987). Encontraron que los acuerdos entre calificadores (grafólogos) sólo son elevados cuando estos pertenecen a la misma corriente (escuela de trazos, gestaltista, psicoanálisis grafológico). De los 26 estudios citados, que exploraron las relaciones entre personalidad y escritura, sólo 5 dejan apreciar conexiones interesantes. De los 4 estudios existentes que ponen en relación el análisis de la escritura y diferentes criterios de éxito profesional, tres demuestran que el análisis grafológico no tiene validez alguna y el cuarto no resulta fiable. Igualmente, no se mencionarán las pruebas de personalidad denominadas "técnicas proyectivas", basadas en teorías dinámicas (como el psicoanálisis), al no poseer validez predictiva e incluso basarse en teorías de la personalidad que no se sustraen a la investigación experimental y que, por tanto, no han demostrado valor científico.

Análisis del Curriculum Vitae

Es fácil de conseguir y aparentemente fácil de interpretar. Aporta información sobre la biografía del candidato y sobre sus realizaciones en el pasado. En general las personas encargadas de evaluar estos datos no disponen de ninguna regla para ello. Se desarrolla, pues, una idea fundada en la propia experiencia. Esto conlleva un doble inconveniente: dos evaluadores podrán fácilmente no ponerse de acuerdo sobre la valoración del candidato; además, por no existir un examen sistemático, no podrá hallarse la validez predictiva y decidir cuál de nuestros evaluadores tendría razón.

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Lo que normalmente se hace en la práctica es comprobar si los requisitos que se han pedido son cumplidos por los candidatos. El análisis del CV sirve más para rechazar a aquellos individuos que no cumplen ciertas condiciones que para estimar predicciones sobre el rendimiento futuro en el puesto. Un procedimiento usual consiste en agrupar las solicitudes en tres categorías: las que cumplen los requisitos y el CV parece interesante, las que cumplen los requisitos pero el CV plantea dudas y las que no cumplen los requisitos y serían excluidas del proceso de selección. El análisis del CV planteado de este modo es más una técnica preselectiva, si podemos llamar técnica a este conjunto de acciones sin un método específico. Cuestionarios de Intereses Es posible diferenciar grupos profesionales examinando los intereses de sus miembros y también indicar si un individuo tiene unos intereses que le alejan o le aproximan de un grupo profesional u otro. Por otro lado, existe una cierta presunción en cuanto a la estabilidad de los intereses. Tras un periodo de exploración de las actividades, que dura de los 8 a los 18 años, y un periodo de opción profesional que va, aproximadamente, desde los 18 a los 25 años, los intereses parecen estabilizarse. Pero esta observación parece haber quedado obsoleta. La actual evolución, que hace aparecer continuamente nuevas profesiones y que altera, por el avance tecnológico, el contenido de las mismas, tal vez provoque una menor estabilidad en los intereses del individuo. La medida de los intereses no parece que ofrezca mucha utilidad para la organización.

En efecto, las correlaciones encontradas entre intereses y satisfacción son débiles. Por otra parte, los intereses tampoco son buenos predictores del éxito profesional. Las investigaciones existentes han mostrado que los intereses no permiten definir, en el seno de un grupo profesional, a quiénes han triunfado plenamente de quiénes solo han obtenido un mediano o escaso éxito. Existe la posibilidad de que los intereses puedan desempeñar un papel compensatorio para aquellos individuos cuyas aptitudes sean escasas: en los individuos más dotados, el éxito no dependería de los intereses; mientras en el caso de aquellos cuyas aptitudes sean mediocres, los intereses permitirían predecir el éxito. En este último caso, la presencia de intereses sería causa de una mayor motivación para triunfar en una actividad que se valora más.

Así, en general, los test de interés profesional no serían instrumentos válidos dentro del proceso de selección, aún cuando intereses cercanos caractericen a los miembros de un mismo grupo profesional.

Referencias

El objeto de las referencias es recoger indicaciones entre las personas que conocen bien al candidato. El objetivo puede ser doble:

- Verificar las informaciones facilitadas por el propio candidato.

- Conseguir la opinión de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en

el puesto al que se presenta.

Respecto a la validez de las referencias, los estudios revisados arrojan resultados desalentadores. Esto se explica por la escasa fiabilidad de las referencias así como por su reducida varianza. En general, las personas tienden a subrayar los aspectos fuertes del candidato y a silenciar los puntos débiles. En este sentido hay que considerar que son los candidatos los que muchas veces proponen a las personas que darán referencias de ellos.

Son tres las condiciones esenciales para que la información facilitada sea útil:

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1. Pedir las referencias a personas que hayan tenido ocasiones suficientes de observar el

comportamiento del candidato en el anterior trabajo. Estas personas podrían perfectamente

ser los mandos directos del individuo.

2. Plantear cuestiones precisas apoyadas en las informaciones recogidas sobre el candidato.

3. Pedir las referencias personalmente o por teléfono.

A pesar de sus inconvenientes, las referencias son utilizadas profusamente. Habría que realizar varias

consideraciones respecto a su uso:

- Son necesarias en cuanto demuestran a los candidatos que su experiencia pasada está

siendo considerada con seriedad.

- Solo debe de preguntase a aquella persona que puede y quiere contestar.

- Deberían utilizarse más como comprobación del historial profesional del candidato que

como predictor del rendimiento.

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3.4. CAPACITACIÓN Al hablar de capacitación dentro de una organización, siempre se piensa en el esquema tradicional, charlas o conferencias esporádicas, teniendo siempre como finalidad el tema a instruir; sin pensar en cual es la mejor forma de entregar el contenido en cuestión. Hoy en día los modelos y sistemas de capacitación han evolucionado de tal forma de poder adecuarse a las necesidades y cultura de la empresa; en el siguiente informe se presentara uno de los modelos más utilizados a nivel mundial, donde juegan un papel preponderante las necesidades de capacitación y los métodos de aprendizaje que se han de utilizar en la entrega del contenido seleccionado. Con el fin de poder brindar una orientación sobre el contenido de este informe, se adjunta flujo grama donde se da una visión de cuales han de ser los temas que se abordara en este informe. Entrenamiento Para comenzar a interiorizarnos en el tema, es adecuado definir el concepto de entrenamiento; Para ello nos basaremos en las definiciones brindadas por los autores Chiavenato y Amaro Guzmán, podemos concluir que Entrenamiento es el acto de proporcionar medios que permitan el aprendizaje en un sentido positivo y beneficiosos para que los individuos de una empresa puedan desarrollar de manera más rápida sus conocimientos, aptitudes y habilidades; otorgando beneficios tales como: a. Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la organización.

b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El entrenamiento asegura la ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta para los cambios originados por nuevas tecnologías, también permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo que consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales; como beneficios específicos para la organización, el entrenamiento ofrece:

a. Mejorar los sistemas y métodos de trabajo.

b. Mejorar el proceso de comunicación en la empresa.

c. Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios.

d. Disminuir ausencias y rotación de personal.

e. Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.

f. Reducir el tiempo de aprendizaje.

g. Aminorar la carga de trabajo de los jefes.

h. Reducir los costos para trabajos extraordinarios.

i. Reducir los accidentes de trabajo.

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Modelo de Capacitación Ahora que entendemos que es el entrenamiento y su importancia, cabe preguntarse cuál es la mejor forma de estructurar un programa de capacitación o entrenamiento; para ello es necesario pensar en “¿si es mejor tener al ideal o formar al ideal?”; esta interrogante radica principalmente en el desempeño que se espera del funcionario, el cual esta directamente relacionado con las competencias que este posea. Al igual que los procesos de una organización, el desempeño y las competencias deben ser evolutivos, lo cual exige que el modelo de capacitación también deba serlo. El modelo ideal de capacitación de una empresa que basa sus perfiles de cargo en las competencias y donde los procesos operativos juegan un papel preponderante, es el modelo basado en la gestión por competencia, ya que este evoluciona en conjunto con las nuevas exigencias, permitiendo así preparar a los funcionarios para los desafíos de un futuro a corto o largo plazo. Esquema de Modelo de Entrenamiento Basado en Gestión Por Competencias En el modelo de gestión por competencia se hace necesario desglosar y agrupar los temas en las competencias que involucra el mismo; a su vez las competencias que involucra cada tema, deben ser enseñadas de formas particulares, esto para que los conocimientos sean asumidos con mayor facilidad, creando así una base de datos practica, dinámica y operativa en los capacitando. Métodos de Aprendizaje Con el fin de ejemplificar la subdivisión de técnicas o herramientas que se pueden utilizar en este modelo de entrenamiento, se han seleccionado dos propuestas de divisiones, las cuales permitirán explicar de una manera clara la antes mencionada subdivisión. El primero es propuesto por el profesor Rolf Arnold, donde se explica el nivel de penetración que posee cada técnica con relación a la competencia que se desea fortalecer o enseñar; y la segunda propuesta es del señor Idalberto Chiavenato, donde se subdivide el entrenamiento en uso, tiempo y aplicación; donde se describe el tipo de entrenamiento, la finalidad y los medios a utilizar, para conseguir el mismo fin que con la primera propuesta. Modelo de Arnold - Importante para promover la competencia en Cuestión - De menor Importancia para la promoción de la Competencia. Modelo de Chiavenato Los modelos antes descritos permiten realizar una selección aleatoria de diferentes mecanismos o medios de aprendizaje, los cuales tienen por finalidad lograr una mayor compresión y absorción del conocimiento entregado a los capacitando; lo cual hace que las capacitaciones no sean monótonas, aburriendo a los capacitando, haciendo perder el interés en el tema que sé esta exponiendo. Necesidades y Medios Teniendo claro los modelos antes expuestos, nos encontramos en condiciones de realizar el levantamiento de necesidades de capacitación que posee actualmente la Gerencia Comercial, donde se consideraron las áreas de. Estaciones, seguridad, Canal de Ventas, Personal de Aseo y Oficinas de

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atención al cliente. En este levantamiento se han agrupado las necesidades en áreas generales, dejando el detalle específico de los temas para la malla de entrenamiento, la cual se desarrollaría en una segunda etapa, donde ya se tengan claros los objetivos que persiguen las áreas dentro de los temas propuestos. Junto con presentar las necesidades de entrenamiento que posee la Gerencia Comercial, también se hace la referencia a los medios o herramientas ideales para conseguir alto nivel de aprendizaje, tal como se mencionara en los párrafos anteriores. Programa o Estructura Con las bases teóricas ya asentadas, se puede estructurar el programa o esquema bajo el cual se realizaran las capacitaciones, para llevar a cabo el desarrollo de dicha estructura, se debe enumerar los requerimientos necesarios; pensando en la creación de un Centro de Entrenamiento y Capacitación (C.E.C). - Requisitos de Infraestructura

Salas (de conferencia, reuniones, cibercentros, salas de proyecciones, salas de simulación, salas

de ejercicios y practica)

Bibliotecas / Videotecas

Oficinas

- Requisitos de Materiales

Equipos de Computación

Equipos de Proyección

Videos (DVD, VHS, etc.)

Equipos de Sonido

Ficticios para simulaciones

- Requisitos de Personal

Administrador de Capacitación. Será quien coordine la disponibilidad y mantención tanto de salas como de equipos; por otra parte deberá estructurar distribución de presupuesto asignados y la dirección del resto del personal de Centro de Entrenamiento.

Coordinador de Capacitación. El Coordinador de Capacitación ha de ser la persona encargada de estructurar las planillas de capacitación velando por la continuidad y evolución de los programas de capacitación propuestos para el personal interno y externo de Metro.

Relatores o Profesores En primer lugar se hará una búsqueda interna y en áreas más específicas se deberá contar con personal externo el cual será contratado en base a su experiencia y conocimiento del tema.

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Programa o Estructura Si bien ya se ha hablado de las directrices teóricas, las necesidades y los requisitos de este proyecto; se debe dejar en claro que el eje central del proyecto es el programa de capacitación; este debe ser continuo y evolutivo, para dar respuesta a las necesidades que se le presenten a la organización. Para que el programa de Entrenamiento sea exitoso, es necesario estructurar el programa centrado en el Entrenamiento y en el Reentrenamiento continuo de los funcionarios.

Evaluación La etapa final de proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos, por lo general el problema más común de cualquier programa de entrenamiento. La evolución de un programa de entrenamiento se compone de diversas miradas las cuales a su vez se componen de un número específico de indicadores. La evaluación sobre el nivel de Eficiencia del programa, se basa en los siguientes aspectos: 1. Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa. No cabe duda que las etapas de evaluación de un proceso de capacitación son; los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación y se basan en los siguientes resultados:

º Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general. º Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. º Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. º Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa

de rotación, de accidentes o ausentismo. Otro mecanismo de evaluación es la eficacia, la cual se mide bajo los siguientes parámetros:

a) Aumento de la eficacia organizacional. b) Mejoramiento de la imagen de la empresa. c) Mejoramiento del clima organizacional. d) Mejores relaciones entre empresa y empleado. e) Facilidad en los cambios y en la innovación. f) Aumento de la eficiencia.

El último método y el más importante en la evaluación de un programa de entrenamiento, es el que se realiza a nivel de tareas y operaciones, en este caso los indicadores deben ser:

a) Aumento de la productividad. b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. c) Reducción del ciclo de la producción. d) Reducción del tiempo de entrenamiento. e) Reducción del índice de accidentes. f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

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Sin duda que para un sistema tan complejo como el propuesto la evaluación debe considerar todos los aspectos antes mencionados, generando así una gama de indicadores que incluyan eficiencia, eficacia y operatividad; son estos estándares los que definirán si el programa esta funcionando bien o debe ser modificado; o en su defecto el nivel de impacto que tuvo en los capacitando. Conclusión Sin duda los procesos de capacitación o entrenamiento, independiente del modelo; son beneficiosos para la organización y para quienes reciben la capacitación. Mientras más altas sean las metas que se pretendan conseguir con el entrenamiento más elevados serán los costos de implementación; por ese motivo es bueno aclarar que los costos de implementación del programa se rentabilizarán al mediano plazo, ya que al contar con personal más calificado, los costos en manutención, entrenamiento y accidentabilidad se reducen ampliamente. Al pensar en implementar un centro de entrenamiento y capacitación; se debe considerar que es un proyecto a largo plazo por lo cual se deben definir etapas, las cuales han de estar dentro de la capacidad tanto en recursos monetarios como en recursos humanos. Como un primera etapa de acuerdo a la recolección de necesidades sugiero comenzar por las buenas prácticas y el entrenamiento Psico – Profesional; mientras en paralelo de comienza a desarrollar las mallas de capacitación para cada tema según los intereses y objetivos que cada área desee reforzar.

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3.5. SEGURIDAD E HIGIENE CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE HIGIENE Y SEGURIDAD Para introducirnos en el tema, queremos proporcionar algunos conceptos claves que nos ayudarán a comprender la importancia de implementar un Plan de Higiene y Seguridad, cualquiera sea el tipo de empresa que se trate. Como primera medida, nos pareció importante, delimitar bien la diferencia entre lo que significa Higiene y Seguridad Laboral.

HIGIENE SEGURIDAD

Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre – y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo. Conforma un conjunto de conocimientos y técnicas dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensiónales, que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud. Objetivos: Eliminar las causas de las enfermedades

profesionales Reducir los efectos perjudiciales provocados

por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos

Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones

Mantener la salud de los trabajadores Aumentar la productividad por medio del

control del ambiente de trabajo. ¿Cómo podemos lograr estos objetivos? Educación de todos los miembros de la

empresa, indicando los peligros existentes y enseñando cómo evitarlos.

Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fábrica.

Por os estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que puedan utilizarse.

Conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleados para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementación de prácticas preventivas. Según el esquema de organización de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, poniendo en práctica los recursos posibles para conseguir la prevención de accidentes y controlando los resultados obtenidos. El programa debe ser establecido mediante la aplicación de medidas de seguridad adecuadas, llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo. La seguridad es responsabilidad de Línea y una función de staff. Cada supervisor es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las áreas. La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad: Prevención de accidentes Prevención de robos Prevención de incendios

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PLAN DE HIGIENE Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:

1. Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.

2. Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Éstas facilidades deben incluir:

Exámenes médicos de admisión Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades profesionales Primeros auxilios Eliminación y control de áreas insalubres Registros médicos adecuados Supervisión en cuanto a higiene y salud Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo Utilización de hospitales de buena categoría Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo

3. Prevención de riesgos para la salud:

Riesgos químicos ( intoxicaciones, dermatosis industriales) Riesgos físicos ( ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes) Riesgos biológicos (microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc.)

4. Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de

la comunidad, incluyen:

Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos de empresas. Enfermeros y demás especialistas, podrán dar informaciones en el curso de su trabajo regular

Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la prestación de servicios de radiografías, recreativos, conferencias, películas, etc.

Verificaciones interdepartamentales – entre supervisores, médicos y ejecutivos – sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario

Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales concedidos por la empresa. De este modo, aunque esté alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa mediante este plan,

Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o de jubilación.

Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta está profundamente influida por tres grupos de condiciones:

Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo. Los tres ítems más importantes en este

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aspecto son: iluminación, condiciones atmosféricas (temperatura) y ruido. Otros agentes contaminantes pueden ser químicos(intoxicaciones, dermatosis industriales, etc.) y biológicos( agentes biológicos, microorganismos patógenos, entre otros)

Condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc.

Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organización informal, estatus, etc.)

La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. PLAN DE SEGURIDAD Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

1) La seguridad en sí , es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización,

2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc.,

determinan los medios materiales preventivos. 3) La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los depósitos, etc.,

también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.

4) El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (Selección de Personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), más allá de los factores socio-psicológicos, razón por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad a Recursos Humanos.

5) La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a :

Movilizar elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios Control de cumplimiento de normas de seguridad Simulación de accidentes Inspección periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y elección,

adquisición y distribución de vestuario del personal en determinadas áreas de la organización.

6) Es importante la aplicación de los siguientes principios: Apoyo activo de la Administración. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para

que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes. Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. Instrucciones de seguridad para cada trabajo. Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. Éstas deben darlas los supervisores, en el

lugar de trabajo. Ejecución del programa de seguridad por intermedio d la supervisión. Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Aceptación y asimilación por

parte de los empleados, por medio de la divulgación de éste espíritu de prevención.

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Extensión del programa de seguridad fuera de la compañía. ( eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo)

¿QUÉ ES UN ACCIDENTE DE TRABAJO? Según Davis, es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente. ¿Cuáles son las causas de un accidente de trabajo? Interviene varios factores, entre los cuales se cuentan las llamadas causas inmediatas, que pueden clasificarse en dos grupos:

a) Condiciones inseguras: Son las causas que se derivan del medio en que los trabajadores realizan sus labores ( ambiente de trabajo), y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, maquinarias, los equipos y los puntos de operación.

Las condiciones inseguras más frecuentes son:

o Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseñados, construidos o instalados en forma inadecuada, o bien deteriorados.

o Falta de medidas o prevención y protección contra incendios. o Instalaciones en la maquinaria o equipo diseñados, construidos o armados en forma

inadecuada o en mal estado de mantenimiento. o Protección inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en

las instalaciones eléctricas. o Herramientas manuales, eléctricas, neumáticas y portátiles defectuosas o

inadecuadas. o Equipo de protección personal defectuoso, inadecuado o faltante. o Falta de orden y limpieza. o Avisos o señales de seguridad e higiene insuficientes o faltantes.

b) Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del propio trabajador y

que puedan dar como resultado un accidente.

Los actos inseguros más frecuentes en que los trabajadores incurren el desempeño de sus labores son: o Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento. o Operar equipos si autorización. o Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada. o Bloquear o quitar dispositivos de seguridad. o Limpiar, engrasar o reparar la maquinaria cuando se encuentra en movimiento.

¿Que da origen a un acto inseguro?

o La falta de capacitación y adiestramiento para el puesto de trabajo o El desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes laborales o La carencia de hábitos de seguridad en el trabajo

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o Características personales: confianza excesiva, la actitud de incumplimiento a normas y procedimientos de trabajo establecidos como seguros, los atavismos y creencias erróneas acerca de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la disminución, por cualquier motivo de la habilidad para el trabajo.

Las formas según las cuales se realiza el contacto entre los trabajadores y el elemento que provoca la lesión o muerte son, es decir, los tipos de accidente más frecuentes que podemos encontrar son:

Golpeados por o contra algo Atrapado por o entre algo Caída en el mismo nivel Caída a diferente nivel Resbalón o sobreesfuerzo Exposición a temperaturas extremas Contacto con corrientes eléctricas Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas.

Otro concepto importante a tener en cuenta es el de Riesgo de trabajo. Se entiende por éste, a la probabilidad que existe al realizar una tarea y que dicha tarea produzca incidentes y/o accidentes. Los riesgos de trabajo son clasificados por la Ley según la magnitud de incapacidad que producen:

- temporal - permanente parcial - permanente total - muerte

¿QUÉ ES ENFERMEDAD DE TRABAJO? Una enfermedad de trabajo se considera como todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga origen en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se desempeñe.

Las enfermedades de trabajo más comunes son las que resultan de la exposición a: temperaturas extremas, al ruido excesivo y a polvos, humos, vapores o gases.

¿Qué pueden hacer los trabajadores para prevenir las enfermedades? Usar adecuadamente el equipo de protección personal Someterse a exámenes médicos iniciales y periódicos Vigilar el tiempo máximo que pueden estar expuestos a cierto tipo de contaminantes Conocer las características de cada uno de los contaminantes y las medidas para prevenir su

acción Mantener ordenado y limpio su lugar de trabajo Informar sobre condiciones anormales en el trabajo y en el organismo del trabajador.

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REGÍMENES LEGALES El sistema de riesgos de trabajo se basa en un seguro obligatorio que deben contratar todos los empleadores, tanto del sector privado como público. Se admite la gestión descentralizada en entes aseguradores, de carácter privado, las Aseguradoras de Riesgos de Trabajo (ART), y las empresas autoaseguradas. Ambas modalidades, se encuentran bajo la regulación y control del Estado a través de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo, y la Superintendencia de Seguros de la Nación. Para que se produzca la modalidad del autoseguro por parte del propio empleador, se exigen una serie de requisitos que respalden la cobertura y garantía de los riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales; es decir, que tengan respaldo económico-financiero. TEKNO no dispone de un gran capital, por lo tanto se encuentra afiliada a una ART. Una consideración muy importante a tener en cuenta, es que en la organización, los empleados asignados a tareas insalubres cumplen jornadas de trabajo de ocho horas. Estas se distribuyen en seis horas de jornada insalubre y dos horas de jornada normal. Desde el punto de vista legal, esto constituye una irregularidad, debido a que las personas con tareas insalubres no deben superar las seis horas de trabajo. Por lo tanto, proponemos para corregir este desvío que los empleados con dichas tareas trabajen las seis horas legalmente establecidas. Corregir cuanto antes esta irregularidad es de vital importancia, ya que la organización evitará así posibles litigios. CULTURA DE SEGURIDAD Y PREVENCIÓN DE RIESGOS Según un informe de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo, el ente oficial que regula la operatoria de las ART, en Argentina sólo el 3% de las empresas cumple con todas las especificaciones en materia de prevención y seguridad ocupacional. No obstante, la Higiene y Seguridad en el trabajo debería ser uno de los puntos clave de cualquier organización. Es parte de su responsabilidad social cuidar a sus empleados, protegiéndolos de accidentes y asegurándoles un ambiente saludable. Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad física y emocional. La ley exige a los empleadores que proporcionen condiciones de trabajo que no perjudiquen ni física, ni moralmente a sus empleados. Por este motivo, las empresas deben poner especial atención en tres aspectos de importante repercusión en el tema: cumplimiento de la legislación, seguridad de su personal y cuidado del medio ambiente. Respecto a la seguridad en el ámbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal. Por esta razón, es necesario que en toda la empresa se transmita una “cultura de seguridad y prevención de riesgos”, que conduzca a alcanzar altos niveles de productividad y una consecuente eficiencia en su gestión total. Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no como algo que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de actividades que permiten mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor exposición posible a los peligros del medio laboral. Los costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad, sustitución de empleados lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Además los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de ánimo de los empleados, creando desmotivación e insatisfacción.

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El departamento de Recursos Humanos es el responsable de coordinar los programas de comunicación y entrenamiento en seguridad. Pero el éxito del mismo, dependerá de la acción de los Directores y Supervisores, como también de la conducta, que en consecuencia, los empleados adopten. La seguridad es una función de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad de Línea. El internalizar el valor de la Higiene y Seguridad en el trabajo depende de una tarea sistemática, donde día a día se refuerzan las políticas y procedimientos. Es por ello, que el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel, quien debe estar conciente del lugar prioritario que esta temática merece. La alta gerencia puede evidenciar su compromiso mediante diferentes acciones tales como: el interés personal y rutinario por las actividades de seguridad, concediéndole gran importancia en las juntas de la compañía, brindando a los responsables de su planificación los recursos necesarios, asegurándose que el ambiente de la organización es el adecuado, incluyendo el tema de seguridad en las capacitaciones. Sin este compromiso, cualquier intento por reducir los actos inseguros de los trabajadores tendrá escaso resultado. El Supervisor de primera línea constituye un vínculo clave en la cadena. Su labor tiene especial importancia en la inducción del personal de nuevo ingreso. Ésta debe consistir en una explicación detallada sobre todo lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros del área, las medidas de seguridad y el procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes. El criterio de inducción al puesto se aplica exactamente de la misma forma a aquella persona que ha sido transferida, y que independientemente del tiempo que tenga dentro de la organización, es tan nuevo como el de recién ingreso. Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran medida los accidentes, y la capacitación en muchos casos puede sustituir a la experiencia, por lo cual la capacitación en seguridad puede reducir substancialmente los accidentes. El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de manera clara y estimulando a los empleados a seguir con los procedimientos estipulados. La clave para mantener riesgos en un nivel bajo es la “prevención”. Uno de los aspectos que hacen a esta, es la existencia de procedimientos. Éstos permiten a las personas conocer cuáles son las medidas de prevención, protección y seguridad, para que los riesgos de cada operación sean mínimos. La clave de la prevención es la “observación preventiva”, que permite hacer foco en, no sólo aquello que esté mal, sino también en todas las consecuencias que eso puede traer. Debido al papel fundamental que cumple el Supervisor para el tema de Seguridad, es que existen métodos dirigidos a orientar su comportamiento como entrenador del personal a su cargo. Un ejemplo es el "método STOP”, el cual no sólo busca realizar un reporte de cómo se cumplen las normas de seguridad, sino que resalta el trabajo del supervisor como comunicador de éstas y encargado de brindar retroalimentación a los trabajadores. Se basa en las siguientes afirmaciones: “Las enfermedades ocupacionales se deben un 90% a actos inseguros” “El 12% de los accidentes se debe al uso inadecuado de los equipos” “Nadie ejecuta un acto de trabajo pensando en que puede dañarse” “Cuando se cometen actos inseguros y se es sorprendido, es probable que se provoquen

accidentes” “El uso inadecuado de herramientas y equipos causa la cuarta parte de los accidentes” “Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y el ámbito físico donde

trabajan”

Para que las normas de Higiene y Seguridad se cumplan, la organización en general debe tener conciencia de su importancia. Para esto, debe ser considerada como un valor que es parte de la cultura organizacional. No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes, siempre hay un ser humano detrás de un accidente. Está más segura la persona que trabaja con riesgo, pero es conciente de esto, que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce.

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¿CÓMO PODEMOS CONCIENTIZAR? Entonces, como la idea principal es la de “prevenir”, para esto creemos necesario, como ya lo aclaramos con anterioridad, crear una conciencia en los miembros de la empresa, de prevención de actos inseguros, reducción de condiciones inseguras y de protección de las instalaciones. Como pilar principal, es importante que directores, supervisores y empleados, estén consientes de la importancia de la seguridad, logrando con esto que los empleados se encuentren altamente motivados. Algunas organizaciones tienen programas de concientización sobre seguridad. Han notado la necesidad de crearlos, con el objeto de disminuir, el número de accidentes y enfermedades, que tantas pérdidas traen para la empresa. Éstos programas, implican el uso de varios medios de comunicación. Resulta útil contar con:

Conferencias acerca de la seguridad

Películas de producción comercial

Panfletos para enseñar y motivar a los empleados a que sigan los procedimientos de seguridad

en el trabajo.

Colocación de carteles, letreros y lemas, alusivos a la seguridad, en los cuales se haga notar qué

ocurriría si no respetamos las normas establecidas. Éstos son muy efectivos ya que se los puede

colocar en lugares estratégicos donde los empleados de seguro los verán.

Coordinar los esfuerzos de seguridad por un “director o supervisor de seguridad”, o creando

“Comisiones de Higiene y Seguridad”, cuya función principal es ganarse el interés y cooperación

de todo el personal. Además tendrán como tarea, comprobar que la maquinaria, el equipo y

las instalaciones de la empresa, así como el equipo de protección personal de los trabajadores,

se encuentre en buen estado, para asegurar la realización del trabajo dentro de las condiciones

máximas de seguridad.

Concursos, competencias, entre departamentos o plantas, los cuales fomenten el espíritu de

competencia relativos a alguna tarea, y el que tenga mejor registro de seguridad recibe algún

tipo de recompensa, trofeos o bonificaciones. Ésto dará como resultado un menor número de

horas –hombre perdidas por accidentes, una menor cantidad de materia prima desperdiciada

a causa de un accidente, entre otros.

Capacitación Sistemática, con el objeto de asegurar los conocimientos básicos de seguridad

requeridos para trabajar en las áreas de producción. La capacitación se hará, en aula: en su

actividad, en el riesgo de la misma, en protección y uso de herramientas, prendas, y en

primeros auxilios. Y capacitación en campo: realizando dos simulacros generales por año.

Inducir a contar con la participación de todos los trabajadores, por cuanto que la

responsabilidad corresponde a todos. Si un trabajador participa en la seguridad, será el mismo

el beneficiado.

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Información sobre casos reales ocurridos dentro de la empresa o, en su defecto, dentro de otras

empresas, para hacer conciencia de que por más simple que un detalle parezca, puede

ocasionar una tragedia.

Realizar auditorías, en los distintos ámbitos laborales, con el fin de constatar y corregir

prácticas de trabajo inseguras, tendientes a lograr el objetivo de cero accidentes.

Evaluar al personal en función de su desempeño en materia de seguridad, con el objeto de

lograr la Mejora Continua y evidenciar sus puntos débiles.

Campañas y Carteles para concientizar Es conveniente utilizar carteles y slogans. Sin embargo toda publicidad debe ser simple, razonable y constructiva. Los carteles o slogans que incitan e miedo pueden ser dañinos: “Un trabajador asustado no es un trabajador seguro”. Aunque un dibujo horripilante atrae siempre la atención, utilizar carteles en los que se representen la angustiosa faz de un trabajador accidentado, producen miedo en lugar de formar a quienes lo leen. Quizás el requisito más importante de un cartel sea que de un mensaje positivo. Decir a los niños que dejen las cajas cerradas, es más efectivo que decirles que no las abran. Un cartel que le diga que no tenga accidentes no le describe lo que quiere usted que haga ni le dice como no tener accidentes. Los carteles que dicen cómo se puede estar seguro, que le aconsejan utilizar defensas protectoras, que le recuerdan que sea precavido y cuidadoso, emplean enunciados positivos. A continuación damos algunos ejemplos de lemas que podrían aparecer en carteles colocados en lugares apropiados:

- “ LOS PEATONES DEBEN CRUZAR POR AQUÍ” - “ SE PERMITE FUMAR EN LA PRÓXIMA ÁREA” - “ UTILICE CASCOS DE PROTECCIÓN EN ÉSTA ÁREA” - “ VAPORES DE GASOLINA EN ÉSTA ZONA”

Programas de entrenamiento de Seguridad / Capacitación en Seguridad Los programas de entrenamiento en Seguridad que se pueden encontrar en muchas organizaciones, incluyen procedimientos de primeros auxilios, manejo en forma defensiva, técnicas de prevención de accidentes, manejo de equipo peligroso y de procedimientos de emergencia. En éstos programas, se hace hincapié en el uso de equipo de primeros auxilios y de equipo personal de seguridad. Los tipos más comunes de equipo personal de seguridad son los lentes y gafas protectoras, protectores para la cara, calzado de seguridad, cascos, protectores para el pelo y cinturones de seguridad. También existe una variedad de aparatos eléctricos que se usan en muchos trabajos para proteger el oído y los pulmones. Más aún, muchas organizaciones proporcionan entrenamiento en seguridad fuera del trabajo: en casa, en ruta, etcétera, así como primeros auxilios. Las lesiones y accidentes fuera del trabajo ocurren con mucha mayor frecuencia que las que ocurren en el trabajo y se reflejan en los costos para las empresas en pólizas de seguros, continuación de salarios e interrupción de la producción. Incentivos de Seguridad Para que los programas de entrenamiento en seguridad alcancen sus objetivos, es necesario poner más atención a los incentivos que los Gerentes y supervisores usan para motivar una conducta segura entre sus subordinados. Esto es responsabilidad del área de Recursos Humanos y la meta de todo

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programa de incentivos de seguridad es reducir los accidentes y hacer del lugar de trabajo un sitio más seguro. Sin embargo, muchas veces un programa de incentivo se basa más en los castigos que en las recompensas, pero se ha comprobado, que al usar refuerzos y retroalimentación positivos para reforzar una conducta segura, tienen más éxito para mejorar las condiciones de seguridad o reducir los accidentes. Éstos incentivos incluyen, elogios, reconocimiento en público, recompensas en efectivo, el uso de la retroalimentación, entre otros.

LA SALUD DE LOS EMPLEADOS “La medicina laboral se dedica al cuidado del bienestar psicofísico de los trabajadores en sus tareas diarias”. La actividad laboral del hombre ocupa un tercio de vida durante su etapa activa, por lo tanto, la medicina del trabajo, especialidad esencialmente preventiva, apunta a preservar la salud del hombre frente a dicha actividad. Generalmente en las empresas se asiste a los empleados en casos de emergencia o circunstancias especiales. Debido a esto, el objetivo fundamental de la medicina laboral es la prevención médica en los diferentes ámbitos de trabajo y uno de los pilares de la misma es la actividad educativa. La capacitación de los trabajadores en las diversas áreas de la educación para la salud da como resultado una mejora en el estado físico, mental y social de los empleados. La prevención busca mantener el equilibrio entre los ataques externos siempre presentes en los elementos nocivos del trabajo (físico, químicos, biológicos, psicosociales) y los sistemas internos de defensa del organismo humano. Para que esto se pueda lograr el médico debe conocer perfectamente ambos factores. Para que esta disciplina se pueda desarrollar eficientemente, es necesario saber ubicar a las personas en tareas acordes a sus aptitudes psicofísicas, “adaptando el trabajo al hombre y éste a su trabajo”. Para conseguir dicha relación recíproca, el profesional debe conocer profundamente las condiciones de trabajo de sus pacientes. Por lo tanto, debe pasar muchas horas en el lugar de trabajo, para estudiar los movimientos, las actitudes de los empleados, los objetos que utilizan, el peso que soportan, el polvo que inhalan y sobre todo, el stress que le provocan sus funciones diarias. El médico una vez que ha evaluado estos factores, puede ver la capacidad que tienen las personas para adecuarse a sus puestos de trabajo, con lo cual se puede evitar el cansancio innecesario, las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo. Ésta labor será eficaz, cuando se logre coordinar las tareas de la misma con las del servicio de Higiene y Seguridad de las organizaciones, debido a que ambas áreas tienen igualdad de responsabilidades: promover y mantener el bienestar de los empleados. Esta disciplina dedicada a preservar la salud de los empleados, no sólo los beneficia a ellos, sino también a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar físico y mental pueden rendir mucho más en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad para las empresas. El estrés Actualmente son numerosos los puestos que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez más inusuales. Estas condiciones crean a medida que pasa el tiempo mayor tensión en los empleados, lo que produce prejuicios en la salud, baja productividad y poca satisfacción de los mismos. El estrés es cualquier demanda sobre la persona que requiere un manejo del comportamiento. Este se puede originar por dos causa diferentes: la actividad física y los factores emocionales o mentales.

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Afortunadamente hoy se mucha importancia y atención a las formas de prevenir en identificar el estrés en el trabajo. Para lo cual es necesario localizar y eliminar las diferentes fuentes que generan tensión; con el objetivo de proteger y favorecer el bienestar de los empleados y reducir costos innecesarios para la organización. ¿Cómo manejamos el estrés en el trabajo? En las empresas manejan estrés laboral, cuando los gerentes reconocen los mismos síntomas, así como las situaciones estresantes por las que atraviesan las diferentes áreas de las mismas. Aquí podemos mencionar las cargas de trabajo excesivas, relaciones poco amistosas, falta de claridad en las asignaciones de las tareas, etc. Muchas son las organizaciones que actualmente desarrollan programas de administración y manejo del estrés, para educar a los empleados a que reduzcan al mínimo los efectos negativos del estrés en el trabajo. Un programa de este tipo puede incluir: diferentes técnicas de capacitación en relajación, capacidades para el manejo de situaciones, habilidades para tratar con personas difíciles, administración del tiempo, etc. Todas estas técnicas están diagramadas para eliminar los patrones que generan tensiones y para ayudar tanto a gerentes como a trabajadores a controlar mejor sus vidas. El creciente interés por parte de jóvenes y adultos para crear hábitos que les permitan vivir más productivamente y felices, producirá un beneficio tanto a nivel personal, empresarial como para la sociedad en general. PLAN DE CAPACITACIÓN EN HIGIENE Y SEGURIDAD En primera instancia hemos realizado un FODA para establecer este plan, puntualizando las debilidades para realizar nuestra propuesta. Debilidades detectadas durante el Análisis Situacional:

- Poca conciencia individual en relación a la visión global en cuanto a las normas y procedimientos de seguridad e higiene

- Carencia de amplitud y profundidad en temas inherentes a los conceptos de higiene y seguridad

- Inexistencia de un proceso de capacitación completo, debido a que se bosquejan teorías que luego no tienen seguimiento comprometido

- Carencia de actualización - Actitud pasiva por parte de la empresa tercerizadora

1 - Objetivo: Incrementar y reforzar los niveles de concientización y compromiso, para mejorar la eficiencia de las prácticas existentes. 2 – Metas:

Capacitar al 100% el personal operativo Reducir en tres meses y en un 80% las prácticas inadecuadas Al cabo de un año incrementar la eficiencia de los procesos en un 100%

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3 – Estrategia: La propuesta se llevará a cabo formalizando un manual de normas y procedimientos, difundiéndolo, capacitando al personal y realizando un seguimiento continuo. 4 – Políticas:

Los empleados del área de fabricación, no deberán exceder las 6 horas de jornada diaria. Toda práctica de capacitación se realizará en el horario normal y habitual de trabajo. No se sancionará los comportamientos inapropiados sino que se advertirá del

incumplimiento y se enseñará a revertir el error. Así las conductas apropiadas, se verán reforzadas positivamente alentando al trabajador.

Es política de la empresa mantener relaciones éticas y de cooperación con el empleado y su familia en caso de enfermedad o accidente laboral.

La aplicación del nuevo programa no deberá alterar el status – quo de la organización. 5 – Normas: En cuanto a las caídas debemos tener en cuenta:

No dejar grasa o aceite en escalones o pisos No dejar objetos sueltos o flojos sobre el suelo Mantener pisos nivelados o en buenas condiciones No transitar por lugares oscuros Usar calzado en buenas condiciones y con punta de acero Caminar mirando y no correr Usar la baranda al subir o bajar escaleras Utilizar escaleras en vez de cajas y tambores Las escaleras portátiles deben ser inspeccionadas antes de ser usadas, utilizar la que tenga

altura adecuada para alcanzar la mercadería. Antes de subir, verificar la estabilidad de la misma y que la suela del calzado esté limpia Está prohibido el uso de elementos (walkman y radio) que pudieran afectar la audición y

concentración) 6 – Procedimientos: Del programa:

1. Dar a conocer a todos los empleados el nuevo Manual de Normas y Procedimientos a implementar

2. Capacitar a los líderes o supervisores de turno en la aplicación e implementación del manual 3. Realizar una actualización cada un mes de los conocimientos para reforzar las prácticas 4. Cada nuevo empleado deberá ser no sólo dado de alta en ART sino también notificado a la

tercerizadora para incluirlo en la nómina de personal a capacitar. 5. Implementar el sistema STOP

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Específicos a la tarea: A REALIZAR POR LA EMPRESA A REALIZAR POR LA CONSULTORA ACCIDENTOLOGIA Cada vez que se produzca, evaluar el accidente

tomando conocimiento en el sector correspondiente. (ver el porqué del accidente)

Informar al supervisor inmediato del accidentado; las recomendaciones en el cumplimiento de normas y procedimientos de higiene y seguridad, con el fin de evitar la accidentología; las modificaciones técnicas operativas que deberá instrumentar el sector a fin de evitar los riesgos accidentológicos.

Investigar el accidente in situ y/o con la persona accidentada.

Evaluar la planilla de denuncia de accidentes confeccionada por el supervisor del accidentado

Determinar el porqué de la causa del accidente y las distintas responsabilidades: fallas humanas, técnicas operativas.

Evaluar con el servicio médico:

a. El cumplimiento de los circuitos de accidentología (ambulancia, ART, centros asistenciales)

b. Las causas del cómo y del porqué de los accidentes

Coordinar en forma conjunta con los especialistas de la ART la evaluación de la accidentología y la implementación de mejoras para disminuir la misma,

Elaborar estadísticas de accidentes: Mensuales y Anuales

CONTROL DE MATA FUEGOS Reponer los extintores usados o con fallas

inmediatamente de notificados por el sector afectado u observado por los empleados.

Relevar los equipos extintores presentes en el área de producción, oficinas y puntos de ventas.

Inspeccionar y controlar en los equipos extintores existentes en la empresa: estado del extintor, vencimiento de la carga, vencimiento de la palanca hidráulica, lugar libre de obstáculos y ubicación.

Señalizar los Matafuegos existentes ROPA DE TRABAJO Implementar mejoras en los puestos de confort,

adaptación y confiabilidad en la medida que fuera necesario

Confeccionar el formulario de retiro de indumentaria y la solicitud del trabajador

Verificar la aplicación correcta de uniformes y su uso en los distintos puestos de trabajo

AMBIENTE Determinación de contaminantes en el medio

ambiente laboral Determinación del nivel sonoro en planta

SEÑALIZACIÓN Relevamiento de la cartelería colocada en

oficina y planta Determinar la cartelería a instalar en los

distintos sectores: matafuegos, salidas, riesgos eléctricos, obligatoriedad en uso de uniformes de trabajo, de identificación de riesgo, orden y limpieza

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7 – Programa: “Capacitación en Higiene y Seguridad” Duración: Un mes y medio, en módulos de cuatro horas diarias. Se divide para esta capacitación a todo el personal en grupos de cinco personas.

Semana Nº 1: Se capacita al nivel directivo

Lunes: Nivel directivo Martes: Primer grupo de empleados Miércoles: Segundo grupo de empleados

Jueves: Tercer grupo de empleados Viernes: Cuarto grupo de empleados

Semana Nº 2, 3 y 4: Se capacitará al resto de los empleados Semana Nº 5 y 6: Se realizará un reforzamiento teórico y práctico (a través de

simulacros y rol playing) al todo el personal en general. 8 – Metodología: Se utilizarán por día cuatro horas de la jornada laboral:

- La primer hora: destinada a la introducción y breve descripción de los temas a tratar - La segunda hora: video instructivo - La tercera hora: planteo de casos prácticos - La cuarta hora: debate, conclusión y autoevaluación final

9 - Temario CAPACITAR, al personal de la empresa, en temas referentes a:

1 Prevención de accidentes:

a- Trabajo seguro b- Uso de los elementos de protección

2 Prevención contra incendio:

a- Fuego (características) b- Extintores (características y uso

3 Capacitar a los directivos en la importancia de la seguridad en el trabajo a realizar 4 Realizar conjuntamente con el servicio médico de charlas referentes a:

a- Primeros auxilios b- Cólera c- Alcoholismo d- Sida e- Drogadicción

5 Realizar con el personal de la empresa simulacros referentes a:

a- Primeros auxilios b- Incendio

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Distribuir folletos de higiene y seguridad al personal de la empresa 10 – Presupuesto: Capacitación por empleado: $30 (incluye al personal permanente y por temporada) Controles periódicos: $300 por mes El precio cotizado por la Consultora a la empresa, ofrece como ventaja competitiva (respecto de la otra consultora) una rebaja significativa y asegura el seguimiento continuo de todos los procesos para mantener y mejorar los servicios y adecuarse a los objetivos y metas planteadas. 11 – Auditoría Una vez cumplidos todos los pasos de la capacitación, se deberá completar la grilla de autoevaluación para corroborar que la información ha sido asimilada. El control se llevará a cabo a través de inspecciones en la nueva estructura donde se trasladará la empresa y mediante la observación directa se auditarán los puntos detallados en el manual de normas y procedimientos teniendo en cuenta el nivel de captación y aplicación que el personal logró realizar durante la capacitación y lo que estará desempeñando en planta.

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RESUMEN Para que una empresa permanezca en el mercado, es necesario que pueda identificar, seleccionar, desarrollar y retener al personal capacitado, ya que es éste quien aporta el talento, habilidades y conocimientos necesarios para determinar y lograr los objetivos propios de la misma. Esto es labor de la administración de Recursos Humanos que comprende la planeación reclutamiento, selección, contratación, orientación, entrenamiento, evaluación, compensación, y separación de las personas que constituyen una organización, todo ello con la finalidad de aprovechar al máximo cada recurso utilizado. La planeación es el punto de partida del proceso de administración de recursos humanos en donde se determinará el número y características de los empleados que la empresa demandará y se asegurará de conseguirlos mediante diversas actividades como son: análisis, descripción y perfil de puestos. Mientras que el reclutamiento identifica y atrae aquellos candidatos que reúnan los requisitos necesarios para cubrir puestos vacantes, para ello, las empresas cuentan con dos fuentes importantes de reclutamiento: internas y externas. Por su parte el proceso de selección elige al candidato para ocupar un puesto determinado, tomando en consideración sus habilidades, aptitudes y características afines a la descripción del puesto; el proceso inicia con la integración de una lista de aspirantes, los cuales deberán llenar una solicitud de empleo que contiene sus datos generales, el siguiente paso es la entrevista personal con el candidato a fin de identificar los requisitos del puesto que cubre y sus cualidades, de ser favorable la siguiente fase es la prueba de conocimientos o habilidades para evaluar su nivel de desarrollo, una vez superado esto es necesario hacerle una entrevista más formal y con mayor detalle, esta entrevista generalmente la hace el futuro jefe para que conozca al candidato y posteriormente exprese sus comentarios. Al superar todas estas etapas con éxito se procede a la formal contratación por medio del respectivo convenio en el cual se plasmaran detalles como el tipo de contratación, y la remuneración obtenida, así, como las condiciones de empleo respectivas. Una vez contratado se establece un programa de orientación que le permita desempeñar sus funciones correctas y eficientemente. La labor de entrenamiento dependerá de la discrepancia que exista entre sus habilidades actuales y los requisitos del puesto, sin embargo la finalidad del entrenamiento consiste en dotar al empleado de las actitudes y conocimientos necesarios para cumplir mejor su trabajo. Independientemente de que el entrenamiento se proporcione dentro de la empresa o se recurra a ayuda externa existen fundamentalmente tres maneras de realizarlo, teórica, práctica y simulada. Una vez que el empleado ha sido contratado, entrenado y desempeña el puesto por un lapso determinado, es necesario evaluar sus resultados. Generalmente dicha evaluación se lleva a cabo cada vez que el nivel de sueldos se revisa o se presentan vacantes y se evalúa si la persona podría ocupar el puesto a cubrir. La compensación debe entenderse como la retribución que el empleado recibe a cambio de su trabajo dentro de las más frecuentes son el sueldo, comisiones, bonos por actuación y resultados, reparto de utilidades, planes de pensión y prestaciones varias. Cuando el trabajador decide separarse por conveniencia propia, la empresa solo tiene la obligación en pagarle solo el sueldo que haya devengado en los últimos días trabajados, así como el reparto proporcional por las prestaciones a que tenga derecho hasta el momento de su separación. En lo referente a seguridad e higiene en el trabajo concluimos que es indispensable contar con normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

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4.1. GENERALIDADES SOBRE LAS EMPRESAS.

En el ejercicio de su actividad económica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al público un abastecimiento oportuno y adecuado y una distribución más efectiva de bienes y servicios; cualquier servicio que verdaderamente preste el gobierno podría ser suministrado en forma mucho más eficiente y moral por la empresa privada y cooperativa. Murray Rothbard, Hacia una nueva libertad

A través de la difusión del crédito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la población y, por medio de la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y útiles productos capaces de satisfacer sus necesidades generales. Además, el aumento en la productividad y la producción en masa le han permitido la reducción de precios.

Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus finalidades económicas. La gente, en general, espera de ella que tome parte también en otras áreas de la vida social y aporte soluciones.

Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economía de mercado. Esta economía de mercado, decía el economista Wilhelm Röepke, "es un sistema de relaciones contractuales, de millones de economías aisladas en complicada interrelación, pero que gracias al mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado, en una combinación de libertad y orden que probablemente constituye la máxima medida de lo que a la vez puede conseguirse de ambos".

Y sostiene que una economía de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una política crediticia prudente; un orden jurídico que excluya lo más posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el éxito sólo se consiga por la prestación genuina de un servicio, y por último, una multitud de medidas e instituciones que aminoren al máximo las numerosas imperfecciones de la economía de mercado, con énfasis en una cierta rectificación de la distribución de la renta y en la seguridad y protección de los débiles.

Una de las cuestiones de carácter social muy importante y polémico a la vez, es el pago de impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el sostenimiento de la administración gubernamental, los servicios públicos, la seguridad social y la realización de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la redistribución del ingreso.

Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy (instalar una planta, lanzar un nuevo producto, despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar o exportar) afecta a una multitud de personas que no tienen voz en el mercado clásico, pero que crecientemente crean nuevas condiciones de mercado, a través de presión social, admoniciones morales o disposiciones legislativas.

De ahí que la empresa es la institución clave de la vida económica, manifestación de la creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros más, dirección, con las finalidades consiguientes:

Finalidades económicas y sociales

Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.

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Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).

Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.

La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está formada por personas y para personas; está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.

Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene con la sociedad que va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad.

A continuación podemos encontrar una enumeración de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa:

Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le

capacita para que lo haga cada vez mejor

Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a

nivel regional y nacional

Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social

necesario

Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el

compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la

empresa, entre otros.

Imagen corporativa y reputación: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas

y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la

responsabilidad social empresarial. También importa en su reputación entre la comunidad

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empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y

también con los empleados dentro de la empresa.

Rentabilidad de sus negocios o performance financiera: se refiere a la relación entre prácticas

de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva. Se ha demostrado que

las empresas fieles a sus códigos de ética resultan de una performance de dos a tres veces

superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compañías con prácticas

socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las

expectativas.

Reducción de Costos Operativos: Son múltiples las iniciativas que logran reducir costos a las

empresas, principalmente del área ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos

extras.

Acceso al Capital: Las compañías que demuestran responsabilidades éticas, sociales, y

medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido

sencillo obtener.

4.1.1 DEFINICIÓN DE COMPRAS “Es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad precisa, al precio adecuado, en el tiempo justo y en el lugar correcto, con la finalidad de suministrar los materiales, bienes y servicios, de tal forma, que permita a la organización satisfacer a sus clientes externos e internos”.7

Por lo anterior expuesto podemos deducir que el departamento de compras lleva un papel muy importante dentro de la administración de operaciones, por lo que es necesario introducirnos en este tema. 4.1.2 IMPORTANCIA DEL ÁREA DE COMPRAS Un buen departamento de compras es necesario para cualquier organización que quiera competir en el mercado que haya elegido, la adquisición de materiales y servicios es fundamental para la empresa, no sólo desde el punto de vista económico, sino también en la satisfacción directa de los clientes, dado que si no se obtiene una garantía de buen suministro no se pueden cumplir los compromisos adquiridos. Una buena gestión de compras permite a la empresa aumentar su competitividad, ya que el suministro representa aproximadamente el 50% del coste del producto lo cual le convierte en una pieza clave de éxito empresarial, ya que si se practica un control de gastos y costos más especifico le permitirá en el mediano y largo plazo a la empresa un ahorro de recursos financieros vitales.

7 Benaque, José Luis, Otros Conceptos y Herramientas De Contabilidad y Finanzas, México, 02-2006.

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4.1.3 OBJETIVOS El establecimiento de objetivos en cualquier organización es imprescindible son resultados que una empresa ambiciona alcanzar, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son:

Nos sirven de guía para la formulación de estrategias. Permiten evaluar resultados, de ese modo, medimos la eficacia o productividad de la

empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador. Generan coordinación, organización y control. Revelan prioridades. Disminuyen la incertidumbre.

Por todo lo anterior descrito en el área de compras se establecen objetivos como: 1. Suministrar y mantener un flujo estable de materiales y servicios de calidad según las necesidades

de los usuarios de la organización. 2. Garantizar la continuidad de suministros, manteniendo unas relaciones efectivas y desarrollando

nuevas fuentes de suministros que brinden soluciones valiosas y económicas, productos de calidad y un servicio óptimo.

3. Actualizar constantemente la cartera de Proveedores. 4. Comprar de una forma ética e inteligente. 5. Obtener los mayores índices de rotación posibles para la menor cantidad de capital inmovilizado y

con unos niveles de servicio competitivos. 6. Mantener buenas relaciones con los proveedores y usuarios, suministrando la información

pertinente y apoyando técnica y comercialmente lo necesario para poder cumplir las expectativas de sus clientes.

7. Compras debe participar en el desarrollo de nuevos productos desde el principio, en lo que habitualmente se denomina ingeniería simultánea, para hacer participe a los proveedores en los nuevos diseños y contribuir con su experiencia.

4.1.4 FUNCIÓN DEL ÁREA DE COMPRAS Cuando se pregunta acerca de cómo medir la competitividad en una empresa, la respuesta más simple es la de medir su participación en el mercado. Uno de los medios para mejorar continuamente la competitividad de una empresa es la de producir a bajos costos y con alta calidad. Esta afirmación implica que el sistema de producción debe ser abastecido de insumos que cumplan con las condiciones de los productos/servicios de los que formarán parte en las condiciones lo más ventajosas posibles. Compras permite tener los medios para poder satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en coste, tiempo y calidad. Además de garantizar un suministro estable que permite mantener las operaciones al ritmo planificado, la función compras tiene una actividad fundamental, el tener acceso a nuevas tecnologías. Recordemos que compras está en contacto directo con diferentes proveedores y técnicos comerciales, lo que le permite seguir de una manera selectiva el desarrollo tecnológico de aquellas familias de productos clave para su organización.

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Este conjunto de actividades se pueden resumir en las siguientes funciones:

o Detección de la necesidad

o Solicitud y análisis de alternativas de compra

o Negociación con los proveedores

o Colocación de órdenes de compra. (La orden de compra es un documento o formulario que

inicia el procedimiento administrativo de compras, al adjudicar a un proveedor dicha

operación)

o Seguimiento y activación de órdenes de compra. Se refiere al proceso por el cual, una vez

emitida la orden de compra, se sigue la producción y entrega del producto o servicio

adquirido a fin de que cumpla con los requisitos de calidad y tiempos

o Recepción de efectos comprados

o Almacenaje y registro

o Entrega de los insumos para su utilización al sector que originalmente los requirió.

También existen actividades complementarias y derivadas de la acción de " compras que forman

parte de las funciones de compras:

º Estudio permanente del mercado de oferta, o sea análisis de proveedores y productos actuales

y potenciales

º Formulación de pronósticos y presupuestos de necesidades en función de los consumos previstos

º Fijación de parámetros para optimizar las decisiones de compras (lotes óptimos de compras,

puntos máximos y mínimos de pedido)

º Mantenimiento de registros de existencia (sistema de información de los niveles de stock)

º Control de calidad de bienes comprados o servicios adquiridos.

Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar el proceso de adquisición de bienes y servicios necesarios para cumplir con la producción y las ventas. La planificación de este proceso se relaciona directamente con las funciones de compras y de stock. La idea se sustenta en que cada uno de los materiales y/o servicios que se integran a la cadena de producción tengan la calidad requerida y además ingresen en el momento justo en que se necesitan, de manera tal de reducir al mínimo posible los niveles de inventario, es decir, de la existencia en depósito de estos bienes.

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4.2. ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA COMPRA. Anteriormente se menciono que la gestión de compras debe contar con un sistema de abastecimiento que garantice al área de producción un flujo estable de insumos que cumpla con ciertas condiciones ventajosas; estas se enlistan a continuación:

Se reconocen como condiciones ventajosas para la compra:

- La calidad obtenida en lo que se compra - El precio de compra - Garantía - Condiciones de pago - Condiciones de entrega - El servicio de pos-venta que realiza el proveedor al comprador (reposición rápida de piezas

defectuosas, servicio técnico garantizado, asesoramiento) - La estabilidad de ese proveedor como tal (ya que sirve de muy poco aprovisionar una

empresa con proveedores de los cuales no se sabe si van a estar funcionando normalmente en el momento de una próxima compra, o de solicitarles servicio de posventa)

Calidad

Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implícitas. No hay asunto más importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nación depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad. A este respecto la calidad de los materiales la determina el departamento de producción, pues es éste el que producirá los artículos que coloquen a la empresa en condiciones competitivas, es decir, que cada material o servicio comprado debe de reunir ciertas características claves que van a permitir la funcionalidad de dicho material al departamento solicitante. La compra de insumos de calidad apropiada depende de:

Disponer o proporcionar las especificaciones adecuadas que sirvan de base Hacer el pedido a proveedores de confianza Comprobar que el material comprado cumple con las especificaciones solicitadas

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes. Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:

1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible. 2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

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John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: “La reducción del coste de mala calidad incrementará su beneficio global más que si se duplicara las ventas”. Y añadió: “La mayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios”

Precio

Se define como la expresión del valor que se le asigna a un producto o servicio en términos monetarios; éste elemento es uno de los más importantes en la adquisición de materias primas ya que representa en un 50% el costo de nuestro producto final; sin embargo, el jefe de compras debe de tratar de no desvirtuar los demás elementos por adquirir los insumos de mas bajo precio. Aunque en ocasiones al tratar de encontrar los mejores precios nos encontraremos con ciertas restricciones de las políticas de precio de los proveedores, como por ejemplo:

a) Precios por volumen de venta (descuentos, bonificaciones etc.) b) Precios de introducción (promociones, descuentos, productos de regalo etc.) c) Precios especiales o únicos

Garantía

Las garantías son muy importantes para los consumidores. Permiten tener la certeza de que, en caso de vicios o defectos que afecten el correcto funcionamiento del producto, los responsables se harán cargo de su reparación para que los insumos vuelvan a reunir las condiciones óptimas de uso. La garantía sobre la prestación de un servicio debe documentarse por escrito en el caso del área de compras en el contrato de compra donde llevara implícito que mercancía suministrara el vendedor dando la descripción exacta y sus especificaciones; éstas no deben ser ambiguas. Por lo tanto si la calidad es un detalle importante, no solo deben especificarse las características técnicas de los insumos si no que adicionalmente se deberá de exponer concretamente en el contrato la forma de indemnización o reparo de de los daños por las desviaciones con respecto a lo pactado.

Condiciones de pago

Es también una clausula en la orden de compra y de la que depende la ejecución del contrato. Cabe señalar, que en el momento en que el comprador y el proveedor firman una orden de compra, ésta se convierte automáticamente en un contrato de compra-venta formal para las partes que en él intervienen, y por consecuencia la condición de pago deberá cumplirse en los términos establecidos en la orden de compra.

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Condiciones de entrega

Para compras la condición de entrega involucra una serie de elementos que deben considerarse al negociar las materias primas para una empresa, como por ejemplo:

Tiempo de entrega Lugar de entrega Garantía de los materiales que ofrece Los porcentajes máximos considerados como tolerancias y mermas que sufrieran los materiales

previamente estipulados y negociados en la orden de compra, etc. Las condiciones de compra pueden ser:

De contado riguroso o contra entrega de la mercancía Contado comercial: (30, 60 o 90 días el pago) después de haberse entregado la mercancía y

previa la presentación de la factura y demás documentos inherentes a la compra. Con anticipo: se refiere al porcentaje o cantidad parcial que se debe entregar al proveedor, en

el momento de recibir la orden de compra, ya que éste previamente señalado en el pedido.

Servicio de pos-venta

Se refiere a ciertos convenios que se celebran con los proveedores a fin de proporcionar a los compradores, las refacciones suficientes, y el servicio de mantenimiento y/o capacitación del personal de la empresa, cuando las compras así lo requieran. Normalmente se proporcionan este tipo de servicios en adquisiciones de maquinaria.

Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

º Manejo de quejas. º Adiestramiento para el uso. º Instalación. º Mantenimiento. º Reparación.

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4.3. PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS. El proceso de compras varia en virtud de la complejidad de las operaciones que realiza la empresa y en proporcion al tamaño de la misma, ejemplo: en la micro empresa es el propietario quien hace la compra de todos los materiales; a medida que crece se requiere de una persona especializada en esta función, quien puede ser denominado jefe, gerente o director de compras, ésta persona sera la encargada de negociar con los proveedores. El gerente de compras debe dedicar atencion minusiosa a varios puntos importantes como son: fuentes de abastecimiento, comportamiento de los precios, demanda de los productos, disponibilidad de los mismos, expecativas del mercado, etc. Todo ello con la finalidad de conseguir un valor mejorado en la adquisición de los insumos. Un proceso habitual de compra se inicia con la identificación de la necesidad de abastecimiento y finaliza con el registro de los bienes y/o servicios recibidos y adquiridos. Los pasos esenciales dela compra son:

1. Detección de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios. Cualquier área de la empresa que requiera insumos para continuar con su operatividad habitual puede consultar disponibilidad con el Almacén de la empresa. Almacén revisa el stock disponible de no contar con la existencia solicitada, éste identifica la necesidad de reponer los bienes. Siendo su obligación mantener un stock disponible y necesario. Una vez detectada esta necesidad se levanta una solicitud de compra, la cual es simplemente una petición formal dirigida al departamento de Compras para que éste adquiera los materiales en cantidad y características específicas, además de contar con fechas límites de entrega de material o servicio. Una vez que la solicitud de compra llega al área correspondiente se deberá revisar que la requisición esté llenada en forma correcta y clara, a modo de evitar cualquier mala interpretación. Ver anexo 1. Elementos de la solicitud de compra:

- Traer las firmas de aprobación necesarias - Indicar las fechas de entrega solicitadas - Anotar la cantidad de cada artículo

Adicionalmente de preferencia acompañar la requisición de un plano y/o especificaciones para la correcta identificación del material o servicio.

2. Búsqueda y Selección de proveedores. La búsqueda, evaluación y selección de proveedores es una tarea que debe realizarse continuamente, a fin de tener siempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores precios y condiciones de compra. Para contactarse con proveedores se puede recurrir a revistas especializadas, a la guía telefónica, a catálogos, a las cámaras de fabricantes, a exposiciones, a búsquedas por Internet, a ferias internacionales, etcétera. Se definen los posibles proveedores evaluando los siguientes aspectos:

Precios y condiciones de pago Plazos de entrega Capacidad técnica y real de producción

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Calidad de los productos Controles de calidad que aplican Permanencia en el mercado Fiabilidad Posibilidades futuras de evolución Formas de contratación Líneas de productos que manejan Posibilidades de asociación Situación económico-financiera

El sector de Compras realiza pedidos de cotizaciones a los proveedores que se encuentren en condiciones de cumplir con las especificaciones estipuladas. Luego, en función de las cotizaciones que se presenten, selecciona al proveedor que resulte capaz, responsable y con quien se llegue a un acuerdo sobre factores de calidad, garantía, servicio, tiempo de entrega, precio y condiciones financieras. Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante el cual el proveedor y el comprador se comprometen a cumplir las condiciones pactadas, es decir, el proveedor a cumplir con todos los requerimientos y el cliente apagarle según las condiciones acordadas. Ver anexo 2. Y finalmente otro de los procesos fundamentales de compras es la evaluación continua de la base de proveedores con el fin de garantizar el cumplimiento de los acuerdos y contratos establecidos. Este seguimiento permite determinar cualquier desviación y que la dirección de la empresa tome las medidas más convenientes con el fin de tener los proveedores que la organización necesita. Por eso, parte de los criterios utilizados en el proceso de selección se utilizan posteriormente en la evaluación continua.

3. Seguimiento y recepción de los pedidos. El área de Compras debe realizar un seguimiento de los pedidos realizados a los proveedores, constatando el plazo de entrega y la cantidad y calidad de los insumos que recibe. Antes de la entrega de la mercancía, el área que la recibe debe estar informada del momento y transporte en que va a llegar para poder programar los ingresos de los diferentes proveedores. Una vez arribada la mercancía, el área que la recibe, que puede denominarse Recepción, debe certificar que se cumplen las condiciones de entrega acordadas y generar un formulario que se denomina parte de recepción. La calidad de los insumos es condición necesaria para garantizar la calidad de los productos/servicios que producirá la empresa. Es por esto que se debe asegurar la calidad de la materia prima recibida. Muchas empresas no pueden aguardar hasta el momento de recepción para asegurar la calidad debido a los tiempos requeridos, de este modo la constatan mientras todavía son posesión del proveedor, o durante el proceso de fabricación del proveedor, concurriendo a su fábrica y constatando la calidad durante el proceso para evitar problemas al finalizar la fabricación. Cuando el control se realiza durante el proceso se pueden corregir anticipadamente problemas de calidad.

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4. Almacenamiento y registro de las compras.

Los materiales que se han recibido conformes en Recepción se entregan al Depósito o Almacén junto con el informe de calidad y el parte de recepción. Este parte incluye un control cuantitativo, o sea de coincidencia entre lo comprado y lo que llegó. Una vez ocurrido esto, se le informa al área de Compras, que a su vez Informa a las áreas administrativas correspondientes para que se proceda a liquidar el pago a los proveedores, y luego archiva la documentación correspondiente. En las empresas que se manejan con centros de costos, la contabilidad le asigna el costo de la compra al sector solicitante. El Almacén acomoda los nuevos bienes y los registra actualizando el inventario de existencias (sistema de stock) para informar a las áreas solicitantes sobre su arribo. En el Almacén se custodian físicamente los bienes hasta tanto sean entregados a las áreas solicitantes. Los sistemas computarizados proveen hoy información en el momento sobre el registro de las entradas y salidas de stock.

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4.4. ELABORACION DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE LAS COMPRAS.

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4.5. LICITACIONES PUBLICAS. No todas las empresas compran de la misma manera. Los distintos factores que hacen a su negocio llevan a las empresas a comprar de diferentes formas en función de obtener las mejores ventajas y al menor costo posible. Como es el caso de México que en las compras del Estado realiza concursos o licitaciones públicas a fin de asegurar las mejores condiciones de compra en cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad y demás circunstancias pertinentes. Es importante señalar que en el sector público realiza sus operaciones con recursos provenientes de los contribuyentes, por lo que le obliga a -establecer procedimientos y reglamentos que trasnsparenten y sean mas eficientes con el gasto público. Los anterior se fundamenta en el artículo 134 de la Constitucion Política de los Estados Unidos Mexicanos la cual dice:

Los recursos económicos de que dispongan en Gobierno Federal y el Gobierno Del Distrito Federal y los órganos político-administrativos de sus demarcaciones territoriales, se administraran con eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que estén destinados.

Las adquisiciones, arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes, prestación de servicios de cualquier naturaleza y la contratación de obra que realicen, se adjudicaran o llevaran a cabo a través de licitaciones públicas mediante convocatoria pública para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado, que será abierto públicamente, a fin de asegurar al estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad y demás circunstancias pertinentes.

Cuando las licitaciones a que hace referencia el párrafo anterior no sean idóneas para asegurar dichas condiciones, las leyes establecerán las bases, procedimientos, reglas, requisitos y demás elementos para acreditar la economía, eficacia, eficiencia, imparcialidad y honradez que aseguren las mejores condiciones para el estado.

(Última reforma Mayo del 2008 DOF)

Con en base en lo anterior se creo la ley de Adquisiciones y Obras Públicas publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de Diciembre de 1993 asi como su Reglamento de Adquisiciones, Arrendamientos y Prestación de Servicios relacionados con Bienes Muebles . 4.5.1. Principios de la Licitación: o Concurrencia: Que es la participacion abierta de un número determinado de proveedores o Igualdad: Se refiere a la equidad hacia todos los licitadores con apego estricto a todo el

procedimiento de la licitación. o Información: Los licitadores deben de conocer todo acerca de la licitación a partir de la

convocatoria. o Inconformidad: Se considerará la intervención de los licitadores cuando contravienen las

disposiciones establecidas en ley para impugnar alguna de las propuestas y defender la propia.

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Las distintas modalidades de las licitaciones son:

A. Licitación pública mediante convocatoria

B. Invitación restringida a cuando menos tres proveedores

C. Adjudicación directa 4.5.2. Mediante convocatoria La Licitación Pública es un procedimiento que el Estado mexicano emplea para seleccionar, (deacuerdo a la Ley y su respectivo reglamento) al proveedor ma idóneo; su caracteristica fundamental es la de ser un procedimiento abierto sujeto a los requisitos establecidos por la citada Ley. Procedimiento de la Licitación Pública:

1. La existencia de una partida presupuestaria por parte de la administración pública 2. La elaboración de las bases o pliego de condiciones, en donde se detalle la contraprestación requerida. Las bases o pliego de condiciones constituyen un conjunto de cláusulas preparadas unilateralmente por la administración pública, destinadas tanto a la formulación del contrato a celebrar como a su ejecución, ya que detallan en forma circunstanciada el objeto del contrato, su regulación jurídica y los derechos y obligaciones de las partes, es decir, incluyen por un lado condiciones específicas de tipo jurídico, técnico y económico, las cuales se traducen en verdaderas disposiciones jurídicas reglamentarias en cuanto a que regulan el procedimiento licitatorio en sí, y por otro lado, incluyen cláusulas especiales que constituyen disposiciones específicas, de naturaleza contractual, relativas a los derechos y obligaciones del convocante, oferentes y adjudicatarias. Además, las bases de toda licitación producen efectos jurídicos propios, en cuanto que el órgano licitante no puede modificarlas después de haber efectuado el llamado a la licitación, sino dentro de ciertos límites, pero no podrá hacerlo, bajo ninguna circunstancia, una vez iniciado el acto de apertura de ofertas. Asimismo, las bases obligan a los oferentes hasta el momento en que son descartadas o desechadas sus propuestas, y siguen obligando al adjudicatario, con el contrato mismo, por lo que su modificación o violación, sería una infracción al contrato que se llegue a firmar, ya que las bases de la licitación son la fuente principal del derecho y obligaciones de la administración y de sus contratistas, y por ello sus reglas deben cumplirse estrictamente, en cumplimiento al principio Pacta Sunt Servanda. En síntesis las bases son las condiciones o cláusulas necesarias para regular tanto el procedimiento de licitación como el contrato de adjudicación de la otra y que los órganos licitantes tienen amplia facultad para imponerlas. 3. La publicación de la convocatoria. Esta fase es de tal importancia, ya que a través de ella se hace la invitación a las personas físicas o morales que puedan estar interesadas en realizar la obra a licitar y debe hacerse en el Diario Oficial de la Federación y en un periódico privado de mayor circulación en el país, así como en uno de la entidad federativa, en donde se llevará a cabo la obra pública. 4. Presentación de ofertas. En esta fase los interesados que satisfagan los términos de la convocatoria respectiva tendrán derecho a presentar sus proposiciones y, para ello deberán tener cuidado en su preparación, ya que de la redacción, confección y presentación de la oferta, depende que sea aceptada.

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Las ofertas deben reunir tres requisitos a saber:

a) Subjetivos, que se refieren a la capacidad jurídica para contratar de la persona que presenta la oferta; b) Objetivos, que se refieren al contenido de la oferta, de acuerdo a lo que establecen las bases; y, c) Formales, que se refieren a la confección de la oferta, misma que debe ser en forma escrita, firmada, clara e incondicionada, secreta y debe ser presentada en el lugar y fecha que se haya indicado en la convocatoria.

5. Apertura de ofertas. En ella, como su nombre lo indica, se procederá a la apertura de los sobres que contienen las ofertas de los participantes y se darán a conocer las propuestas que se desechen por no cubrir con la documentación o requisitos exigidos en las bases de licitación, levantando al efecto un acta circunstanciada de lo que suceda en esta fase de la licitación, en la que se dará a conocer la fecha en que se conocerá el fallo respectivo. 6. Adjudicación, es el acto por el cual el órgano estatal licitante, determina cuál de las propuestas es la más ventajosa o conveniente para la administración pública. Previa a la adjudicación, el órgano convocante, deberá realizar un dictamen técnico en donde deberá considerar los requisitos cuantitativos y cualitativos de los oferentes, a fin de determinar cuál de ellos reúne las condiciones legales, técnicas y económicas requeridas por la convocante. 7. Perfeccionamiento del contrato, que es la última fase del procedimiento de licitación, en donde una vez que se conozca el nombre de la persona ganadora, el órgano licitante como el adjudicatario procederán a formalizar o perfeccionar el contrato respectivo. Luego, de acuerdo a las anteriores etapas del procedimiento de licitación, la fase más importante de éste, es la elaboración de las bases o pliego de condiciones, ya que como se indicó en párrafos anteriores, son la fuente principal del derecho y obligaciones de la administración pública y de sus contratantes, y por ello sus reglas o cláusulas deben cumplirse estrictamente, de manera que su violación o modificación después de la presentación de las ofertas, implicaría una violación al contrato que se llegue a firmar, por lo que el organismo o dependencia licitante, al examinar y evaluar todo el procedimiento de la licitación pública, deberá revisar como una obligación primaria e ineludible los requisitos de forma, que son esencia y sustancia del contrato que se llegue a concretar, es decir, deberá verificar si los oferentes cubrieron con cada uno de los requisitos que se fijaron en las bases y si dicho procedimiento fue seguido en todas sus etapas sin infracción alguna al mismo, pues sólo de esa manera se puede lograr que el contrato respectivo no esté viciado de origen, ya que de existir irregularidades en el procedimiento o incumplimiento de las bases de la licitación por otra parte de alguno de los oferentes, sin que el órgano convocante las tome en cuenta, no obstante su evidencia o trascendencia, y adjudique el contrato al oferente infractor, tanto el licitante como el oferente ganador infringirían el principio, no sólo ya de derecho administrativo derivado de la naturaleza de los contratos administrativos, consistentes en el Pacta Sunt Servanda, sino también por acatamiento a la ley administrativa (Ley de Obras Públicas y su Reglamento), viciando de esa forma el contrato respectivo; por tanto, el organismo convocante al adjudicar un contrato de obra pública, siempre debe verificar en principio los requisitos de forma para que después analice las propuestas en cuanto a su contenido o fondo, todo ello conforme a las reglas que se hayan fijado en las bases o pliego de condiciones de la licitación. 8. Formalización a través de una orden de compra, documento que se convierte en el contrato de compra-venta una vez que el comprador y vendedor lo firman.

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Si bien los procedimientos de propuesta, pueden llegar a parecer algo complicados, el Gobierno estable un medio conveniente en el cual el proceso de compras se realice, de tal manera, que todos los proveedores calificados tengas igualdad de oportunidad de ser tomados en consideración.

4.5.3 Diagrama de flujo de las Licitaciones

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4.5.4. Excepciones a la Licitación Toda selección de los procesos de excepción a la licitación pública que realicen las dependencias deben ser fundados y motivados, según las circunstancias y con criterios establecidos en la Ley de adquisiciones. En cualquier supuesto invitarán a personas que cuenten con capacidad de respuesta inmediata así como los Recursos técnicos y financieros que aseguren al Gobierno las mejores condiciones. Las excepciones a la licitación pública son:

o Invitación a cuando menos tres personas o Adjudicación directa

Las dependencias podrán contratar mediante estos esquemas cuando: No existan bienes o servicios alternativos o sustitutos, o bien solo exista un posible oferente, o se trate de una persona que posea la titularidad o el licenciamiento exclusivo de patentes, derechos de autor, u otros derechos exclusivos, o por tratarse de obras de arte. Peligre o se altere el orden social, la economía, la salubridad, seguridad y el ambiente como consecuencia de caso fortuito o fuerza mayor. Existan circunstancias que puedan provocar pérdidas o costos adicionales importantes. Las que se realicen con fines exclusivamente militares y su contratación ponga en riesgo la seguridad nacional. También que derivado de caso fortuito o fuerza mayor, no sea posible obtener bienes y servicios por medio de licitación pública. Que se le haya rescindido un contrato adjudicado a través de licitación pública a un licitante, en cuyo caso se le adjudicará al siguiente concursante en precio, también que se haya declarado desierta una licitación pública o se trate de adquisiciones de bienes perecederos o existan razones justificadas para la adquisición de bienes de marca determinada o se trate de servicios de consultorías, estudios o investigaciones. Se podrá contratar adquisiciones arrendamientos y servicios, sin sujetarse al proceso de Licitación, en el supuesto de que no se excedan en cada operación los montos máximos establecidos en el presupuesto de egresos de la federación.

o Invitación restringida a cuando menos tres proveedores Los procesos de Invitación a cuando menos tres personas son llevados a cabo de forma parecida a una licitación, ya que la invitación es difundida a través de Internet (COMPRANET) y en la página WEB de la dependencia o entidad, los actos de presentación y apertura podrán ser sin la presencia del licitante, pero siempre se invitará al Órgano Interno de Control. Para que se realicen la adjudicación se debe contar con un mínimo de tres propuestas solventes. Los plazos se fijan atendiendo el tipo de bienes o servicios requeridos.

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El procedimiento de invitación a cuando menos tres personas se sujetara a lo siguiente:

I. Se difundirá la invitación en Compranet y en la página de internet de la dependencia o entidad;

II. El acto de presentación y apertura de proposiciones podrá hacerse sin la presencia de los correspondientes licitantes, pero invariablemente se invitara a un representante del Órgano Interno de Control en la Dependencia o Entidad;

III. Para llevar a cabo la adjudicación correspondiente, se deberá contar con un mínimo de tres proposiciones susceptibles de analizarse técnicamente;

IV. Los plazos para la presentación de las proposiciones se fijaran para cada operación atendiendo al tipo de bienes, arrendamientos o servicios requeridos, así como a la complejidad para elaborar la proposición. Dicho plazo no podrá ser inferior a cinco días naturales a partir de que se entrego la ultima invitación, y

V. A las demás disposiciones de esta ley que resulten aplicables a la licitación pública, siendo optativo para la convocante la realización de la junta de aclaraciones.

En el supuesto de que dos procedimientos de invitación a cuando menos tres personas hayan sido declarados desiertos, o bien uno solo cuando este derive de una licitación pública declarada desierta, el titular del área responsable de la contratación en la dependencia o entidad podrá adjudicar directamente el contrato, siempre que se mantengan los requisitos establecidos como causas de desechamiento en el procedimiento anterior. (Artículo 43. Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público)

o Adjudicación directa

Es el procedimiento que aplica cuando por situación extraordinaria o imprevisible se adjudican los bienes a enajenar a la primera persona que presente por escrito su propuesta económica, o bien en igual circunstancia se adjudican los bienes que no se hubiesen enajenado mediante Licitación Pública o Invitación a cuando menos tres personas por haberse declarado desiertos cualquiera de los dos procesos. La adjudicación directa es una figura que se presenta, en las operaciones de compra que efectúa el Gobierno Federal, la cual surge, por la necesidad de simplificar el proceso de compra de algunos bienes; cuando la cuantía no es significativa, ya que se pretende eficientar un proceso que podria requirir suma diligencia ademas de ser costoso. Para esta modalidad existen ciertas restricicones: Si el monto de la operación corresponde a una invitación a cuando menos tres personas, la procedencia de la adjudicación directa solo podrá ser autorizada por el oficial mayor o equivalente.

Para contratar adjudicaciones directas, cuyo monto sea igual o superior a la cantidad de trescientas veces el salario mínimo diario general vigente en el distrito federal, se deberá contar con al menos tres cotizaciones con las mismas condiciones, que se hayan obtenido en los treinta días previos al de la adjudicación y consten en documento en el cual se identifiquen indubitablemente al proveedor oferente. (Artículo 42. Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público).

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4.6 TIPOS DE LICITACIONES

Las licitaciones públicas se clasifican en tres, dependiendo del tipo de licitantes que participan, bienes a adquirir y los tratados comerciales internacionales en los que México es socio.

A. LICITACIONES NACIONALES

Son aquellos procesos de adquisición en los que solo pueden participar personas y empresas de nacionalidad mexicana y que los bienes a adquirir sean producidos en México y cuenten con por lo menos un 50% de contenido nacional, mismo que se determina tomando en cuenta, mano de obra, insumos y demás aspectos determinados por la Secretaría de Economía.

La Secretaría de Economía establece reglas de carácter general en donde se establecen los casos de excepción al contenido nacional de los bienes, además del procedimiento expedito para determinar dicho porcentaje.

En caso de arrendamientos y servicios solo podrán participar personas de nacionalidad mexicana.

B. COMPRAS GUBERNAMENTALES INTERNACIONALES BAJO LA COBERTURA DE TRATADOS

Son aquellos procesos en los que solo podrán participar empresas mexicanas y extranjeras de países con los que México cuente con acuerdos comerciales con capitulo de compras gubernamentales.

Para que estas licitaciones se efectúen es obligatorio que los tratados contengan disposiciones en materia de compras con el sector público y bajo cobertura expresa se haya convocado la licitación, de acuerdo a las reglas de origen que prevean los tratados y las reglas de carácter general, para bienes nacionales emita la Secretaría de Economía.

O en su defecto se haya realizado una licitación de carácter nacional que se declaró desierta, por que no se presento propuesta solvente o los precios no fueron aceptables.

C. COMPRAS GUBERNAMENTALES INTERNACIONALES ABIERTAS

Son aquellas en las pueden participar licitantes mexicanos y extranjeros sin importar el origen de los bienes a adquirir o arrendar o servicios a contratar.

Para llevar a cabo este tipo de procedimiento es necesario que haya sido convocada una licitación de carácter internacional bajo la cobertura de tratados y que la misma haya sido declarada desierta, porque no se presentaron propuestas o las presentadas no hayan sido solventes o en su caso los precios no fueron aceptados y por último que haya sido especificado para las contrataciones financiadas con créditos externos otorgados al Gobierno Federal o con su aval.

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4.7 LICITACIONES ELECTRÓNICAS

Las licitaciones electrónicas son las que pueden ser hechas a través de los medios electrónicos conforme a las disposiciones administrativas que en este caso emita la Secretaría de la Función Pública.

La SFP opera y administra dichos medios electrónicos y se encarga del sistema de certificación de los medios de identificación que utilicen las dependencias o entidades y es responsable del control sobre estos.

En el caso de las propuestas enviadas a través de estos sistemas, se emplearán medios de identificación electrónica mismos que producirán los mismos efectos que la Ley de Adquisiciones otorga a los documentos presentados en licitaciones presenciales.

Las licitaciones electrónicas se conciben en Compranet como procesos de contratación en los cuales los

proveedores y contratistas, opcionalmente, pueden presentar en forma electrónica sus propuestas técnicas y económicas; es decir, cuando las licitaciones se emitan con modalidad de participación electrónica, las empresas podrán optar por presentar sus propuestas de la manera tradicional o enviarlas por medios remotos de comunicación electrónica.

Para tal efecto, se han establecido mecanismos de identificación electrónica equivalentes a los tradicionales, sustentados en la firma autógrafa, que permiten dar plena validez jurídica a los documentos que se transmiten por el sistema, así como proporcionar confianza y seguridad tanto a las convocantes como a los licitantes.

Compranet incorpora las más modernas tecnologías de seguridad en la infraestructura técnica y de comunicaciones, en los programas informáticos que utilizan convocantes y licitantes, así como en la información que se genera y transmite por medio del sistema.

Por lo que respecta a las unidades compradoras únicamente requieren utilizar un programa de cómputo para elaborar y transmitir la información que se deriva de cada una de las etapas del proceso licitatorio y para obtener las propuestas que los proveedores transmitan electrónicamente.

La SFP, previa evaluación, determinará las áreas convocantes de las dependencias y entidades, que podrán hacer uso de medios remotos de comunicación electrónica para recibir propuestas a través de esta vía.

Por lo que respecta a los licitantes, los interesados que a su elección opten por participar en licitaciones públicas a través de medios remotos de comunicación electrónica, deberán acudir a las oficinas de la SFP, con el propósito de que obtengan la certificación del medio de identificación electrónica, conforme a las disposiciones existentes.

De resultar procedente, el interesado firmará su inscripción a Compranet y recibirá el programa informático, así como el certificado digital que como medio de identificación electrónica deberá utilizar en sustitución de la firma autógrafa para enviar sus propuestas en las licitaciones públicas que admitan esta vía de participación.

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Procedimiento para que un licitante pueda participar en licitaciones en forma electrónica

Los interesados que a su elección opten por participar en licitaciones públicas, a través de medios remotos de comunicación electrónica, deberán acudir a las oficinas de la SFP, con el propósito de que obtengan la certificación del medio de identificación electrónica.

1. Proceso de generación del medio de identificación electrónica

El medio de identificación electrónica consiste en un conjunto de datos electrónicos que, cuando se

asocian con un documento, son utilizados para reconocer a su autor, y que legitiman el consentimiento de éste para obligarlo a las manifestaciones que en él se contienen.

Para generar su medio de identificación electrónica el interesado puede obtener de la página de Compranet en Internet con dirección electrónica http://compranet.gob.mx, el programa informático de seguridad.

En este programa deberá capturar los datos que se solicitan y seguir el procedimiento que le permite generar sus llaves pública y privada, así como el requerimiento de certificación.

El interesado debe conservar su llave privada en un medio de almacenamiento seguro y debe

grabar en un disco flexible el requerimiento de certificación que contiene la llave pública para su entrega en la SFP.

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RESUMEN

Compras: “Es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad precisa, al precio adecuado, en el tiempo justo y en el lugar correcto, con la finalidad de suministrar los materiales, bienes y servicios, de tal forma, que permita a la organización satisfacer a sus clientes externos e internos”. Partiendo de esta definición podemos concluir que el comprar de manera responsable implica cumplir una serie de procedimientos que permita tener los medios para poder satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en coste, tiempo y calidad. La gestión de compras para que sea efectiva tiene que tener unos objetivos claramente marcados por la dirección, de acuerdo con las estrategias de la empresa. Esto permite hacer una selección de proveedores para crear y mantener una base de proveedores activos que actúan con principios de gestión equivalentes a los de nuestra empresa. El proceso de selección de proveedores es crucial para el buen funcionamiento de la organización, para ello se busca no sólo la solidez técnica, si no financiera y de capital humano. Entendiéndose que el esfuerzo a realizar es producto de la durabilidad de la relación a mantener. Nunca pensemos es precio de oferta, veamos el ciclo de vida del producto, y los costes de la no calidad que podemos esperar, esto nos facilitará tanto la negociación de condiciones como la selección de proveedores. Somos responsables de la continuidad de servicio de nuestros proveedores, por lo tanto es obligatorio hacer un seguimiento continuo, y si en determinadas condiciones vemos que este se deteriora injustificadamente, hacemos uso de la base de proveedores para una substitución. La empresa puede tener más de una forma de relacionarse con sus proveedores en función de las necesidades cliente-proveedor. La competitividad que se puede obtener en compras es producto de una negociación creativa de condiciones y no únicamente precios. En el Sector Público este último punto es de mayor relevancia ya que se gastaran fondos que provienen del Sistema Impositivo, los estatutos gubernamentales (Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, así como su Reglamento) normalmente establecen que el otorgamiento de contratos de compras, se deberán hacer sobre una base abierta y competitiva denominada Licitación, esta disposición se supone garantiza que todos los proveedores calificados la oportunidad de competir por la venta de sus productos o servicios, para las operaciones del Gobierno. Lo ideal será, que un comprador tome la decisión de adquirir a otro proveedor distinto al que ofrece un precio mas bajo, cuando se pensara que otro proveedor pudiera brindar mejor servicio, en muchos otros sentidos; sin embargo esta situación es complicada de cuantificar, resulta sumamente difícil poder defender una desición en cuanto a favorecer a otro proveedor que no sea el que ofrece mejor precio.

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MANUAL DE VENTAS

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INTRODUCCION La situación actual que vive el mundo en cuanto a salud de la población, es que todos los alimentos de consumo diario tienen conservadores y no son 100% naturales, en la actualidad todo se consume enlatado, contiene conservadores para darle una vida más larga al producto, dentro de este grupo se encuentra la comida chatarra y rápida, los restaurantes que venden este tipo de “comida”, han tenido éxito debido a que la gente vive demasiado a prisa actualmente, tiene muchos compromisos a la vez o en un solo día, las distancias de un lugar a otro son muy largas aún en auto particular y es por esta causa que sus necesidades básicas se han visto afectadas. Por este motivo nos dimos a la tarea de investigar alternativas de alimentación saludables que contribuyan a contrarrestar los dañinos efectos de una mala alimentación y encontramos que el amaranto a logrado un gran auge dentro de la población joven y adulta debido a que muchos quieren cuidar su salud y han encontrado en esté un producto natural, rico, sano, y con muchos beneficios además de que es barato y está al alcance de cualquier nivel social. No se conocen diversas variedades de este producto el más conocido son las barras de amaranto o las “alegrías” en la presentación natural, de chocolate o vainilla. Datos que la mayoría de la gente desconoce de este producto son que puede llegar a ser la planta más prometedora para el desarrollo económico y convertirse en uno de los principales alimentos de la humanidad; gracias a sus cualidades proteínicas y a sus altos contenidos en aminoácidos, este pseudocereal da como resultado un complemento nutricional óptimo y balanceado, alimento que se acerca al ideal para consumo humano. Es por estas razones que como profesionales tomamos la decisión de adentrarnos en el ámbito de productos naturales, más concretamente en la elaboración y distribución de productos hechos a base de amaranto.

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MISION Elaborar y ofrecer productos derivados de amaranto (cereal, dulces de alegría, alimentos, etc.) cien por ciento naturales; como una alternativa alimenticia rica en proteínas, minerales y aminoácidos esenciales para el desarrollo humano

VISION Ser un grupo líder en la venta de productos de amaranto con presencia en el mercado y continuo crecimiento, que se distinga por proporcionar artículos de calidad.

FILOSOFIA

Con el esfuerzo trabajo y compromiso de todos los que laboramos en Huahutli lograremos alcanzar el éxito y logro de nuestros objetivos.

FUNCION SOCIAL Socialmente comprometidos a satisfacer las necesidades de nuestros consumidores.

OBJETIVOS GENERALES

Ser una de las empresas líder en nuestro ramo mediante la calidad de nuestros productos.

Satisfacer las necesidades de alimentación saludable de nuestros consumidores.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En Tulyehualco, México a partir del año 2006, La familia Sandoval Fragoso tiene la iniciativa producir productos de amaranto. La familia está integrada por cinco miembros: Rosa María y Esmeralda asistieron a un curso de repostería que tuvo una duración aproximada de cuatro meses, en el aprendieron a hacer, galletas, pan, gelatinas, pasteles, dulces, chocolates, obleas, alegrías , harina, paletas de figuras, enjambres con cereal y amaranto. José se dedicó a investigar precios del amaranto a granel, David vio la posibilidad de conseguir un crédito del Gobierno en la STPS en Fomento al Autoempleo para adquirir la maquinaria y poder producir la repostería ya que observaron que los productos que realizaban caseramente y eran ofrecidos a los vecinos tenían buena aceptación y tal vez en tiendas u otros establecimientos se podría tener el mismo éxito. Así fue cómo surgió la idea de formar una microempresa que de dedicara a la fabricación de productos derivados del amaranto Dentro de la casa se abrió una accesoria que se pretende será una cafetería para vender los productos se coloco el mostrador, mesas y sillas. La poca producción se distribuye a tiendas y comercios cercanos a la Delegación Xochimilco y Venustiano Carranza pues uno de los hijos de la familia cuando va rumbo al trabajo o en sus días de descanso se detiene a ofrecer el producto. No se ha contratado al personal ideal debido a que la producción es poca y las ventas muy escasas. A estas fechas no se ha podido desarrollar el proyecto puesto que los integrantes de la familia no se han dedicado al 100% al negocio cada uno tiene diferentes actividades, no se atreven a salir a vender el producto terminado, no cuentan con un vendedor con experiencia, catalogo de productos, presentación de la envoltura y diseño más atractivo a la venta del consumidor.

JUSTIFICACION El amaranto es un producto alimenticio que aporta grandes beneficios a la salud pública, puede llegar a ser la planta más prometedora para el desarrollo económico y convertirse en uno de los principales alimentos de la humanidad. El proyecto encaminado a la organización productora de granos y amaranto Andry S.C. de R.L. el cual se encuentra trabajando desde el año 2009 integrado por 8 elementos. Actualmente la empresa revende a una comercializadora que se ubica en Querétaro. La producción que solicita es muy grande y no cuentan con la maquinaria suficiente, ni equipo adecuado, para cumplir con la demanda solicitante.

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ESTRUCTURA DEL NEGOCIO

ANALISIS DEL MERCADO El 25 de enero, el presidente de México, Felipe Calderón, hizo oficial que México ocupa el primer lugar en obesidad infantil y adulta así como el primer lugar en diabetes infantil y anunció un programa nacional para combatirlas. Toda la dieta tradicional en México, que era muy nutritiva (el maíz y el frijol daban una proteína excelente), se está perdiendo con la urbanización y la comercialización Lo que gana mayor presencia son todos los productos procesados industrialmente. Hubo un desplazamiento y en catorce años cayó un 30% el consumo de frutas y verduras, en veinte años cayó un 50% el consumo de frijol que era el pilar de la alimentación junto con el maíz y en catorce años aumentó 40% el consumo de refrescos. Entre la población más pobre, el consumo de refresco en catorce años creció 60%. Esto tenía que impactar en algo y lo hizo en la salud.”

LAS ESCUELAS: FABRICA DE NIÑOS, ADOLESCENTES GORDOS

La población joven por pertenecer a un grupo social desea verse bien y en forma, realiza ejercicio, ve por su alimentación (que sea lo mas natural y sana posible). Estudiantes y profesionistas que trabajen ya que por el tiempo que tiene para dirigirse de un lugar a otro ya sea casa, escuela o trabajo o todos no puede hacer un desayuno o una comida y puede comer una barra de amaranto sin conservador o cualquier producto de amaranto. Es muy probable que a ciertas horas de la tarde puedan consumir algún dulce y porque no alguno hecho a base de amaranto.

Jóvenes 25 – 30 años

Rosa María

Fragoso Galicia

Producción

Alicia Bernardete López Ávila

Producción y

Ventas

Edgar Sandoval Fragoso

Producción y

Ventas

Esmeralda Sandoval Fragoso

Producción y

Ventas

José David Sandoval Fragoso

Ventas

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Los adultos por salud personal e instrucciones de los médicos tienen que incluir en sus dietas diarias productos naturales. El amaranto es natural los productos no contienen conservador y existe en muchas presentaciones. Adultos 31 – 50 años Jóvenes y adultos asisten regularmente a gimnasios, parques, centros de salud, escuelas, tiendas frente a sus lugares de trabajo y hogares, plazas comerciales y restaurantes. Se pretende crear una conciencia en los adultos y jóvenes de la forma de consumir los alimentos naturales y que estos a su vez enseñen a los niños a alimentarse de la misma forma y cuando sean jóvenes o adultos no padezcan lo que la población actual vive. Para no caer en la diabetes:

Muévete” para hacer ejercicio (correr, caminar, andar en bicicleta, nadar o bailar media hora diaria). Mídete tanto en el peso como en el consumo de alimentos y bebidas. Bebe agua y que se vuelva un hábito. El cuarto paso es incorporar o aumentar el consumo de frutas y verduras a la dieta, y el quinto socializar el problema y la estrategia

PRODUCTO El grano de Amaranto, es considerado como un pseudocereal, ya que tiene propiedades similares a las de los cereales pero botánicamente no lo es aunque todo el mundo los ubica dentro de este grupo. Debido a sus cualidades nutritivas, el amaranto tiene el potencial de convertirse en uno de los principales alimentos de la humanidad en este nuevo siglo. Su calidad alimenticia es excepcional para el ser humano, contiene una gran cantidad de proteínas de alta calidad que los demás vegetales de su tipo no poseen. A diferencia de granos como el maíz y el arroz, sus proteínas tienen un alto contenido de aminoácidos esenciales. Y cuando se combina con otros cereales (trigo, avena, etc.), da como resultado un complemento nutricional óptimo y balanceado, alimento que se acerca al ideal para consumo humano descrito por la FAO.

La FAO y la Organización Mundial de la Salud (OMS) han establecido estándares cuantitativos para evaluar el puntaje químico de un alimento en base a la cantidad y calidad de los aminoácidos presentes. Basándose en estos patrones el amaranto obtiene una elevada calificación por lo que es considerado como un alimento de alto valor para la alimentación del ser humano.

Aminoácido Esencial A. hypochondriacus Patrón FAO/OMS

Isoleucina 250 250

Leucina* 388 440

Lisina 401 340

Metionina* 131 220

Fenilalanina 328 380

Treonina* 268 250

Triptofano 84 60

Valina 304 310

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BENEFICIOS Desnutrición Estudios realizados por los Servicios de Salud de San Luis Potosí han demostrado su utilidad contra la desnutrición infantil, llegando a reportarse hasta un 52 por ciento de efectividad en diversos grados de desnutrición. Además ha sido utilizado no sólo en programas de dotación de despensas, sino como un polo de desarrollo para pequeñas comunidades. En una primera etapa sirve como alimento de buena calidad para el autoconsumo, posteriormente se comercializa el grano o la harina del amaranto, y en una etapa final se implementan microindustrias elaboradoras de productos de amaranto. Todas estas etapas han sido implementadas exitosamente. (Véase www.sanmiguel.com.mx). Diabetes Si bien no existe una definición satisfactoria de la diabetes, las manifestaciones clínicas inmediatas y colaterales están relacionadas con el exceso de azúcar en la sangre. Es por esto que el régimen alimenticio constituye una necesidad para todos los diabéticos, pero la composición del mismo debe variar según el tipo de diabetes que se presente. La calidad de los alimentos y su equilibrio determinan el estado de salud de estos pacientes. El amaranto tiene un contenido de proteína cercano al 16 por ciento, comparado cercanamente con las otras variedades comunes de trigo que varían entre el 12 y 14 por ciento y otros cereales de uso convencional. Esto tiene que ver con la cantidad de carbohidratos y el aporte calórico que un diabético debe recibir. Un aumento incontrolado de esta ración de proteínas o de lípidos sería peligroso. Desde hace más de dos décadas se han venido realizando estudios sobre los beneficios que puede aportar el amaranto en pacientes diabéticos En años recientes se ha venido trabajando en una tabla de alimentos que mejore el régimen alimenticio de la población, mediante la compra de alimentos de calidad y el equilibrio en su consumo. Las características del amaranto han facilitado el trabajo de reinserción, pues se puede aprovechar de múltiples formas como grano, como verdura o como forraje. Es también un cultivo altamente eficiente que puede prosperar en condiciones agroclimáticas adversas: sequía, altas temperaturas o suelos salinos. La semilla presenta una gran versatilidad, pudiéndose utilizar en la preparación de diversos alimentos y tiene, además, un prometedor potencial de aplicación industrial, tanto de los alimentos como en la elaboración de cosméticos, colorantes y hasta plásticos biodegradables.

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CATALOGO DE PRODUCTOS

GALLETA DE AMARANTODESCRIPCION DEL

PRODUCTO

Galleta de Amaranto

sabor Nuez 50 gramos

Precio $ 4.00

GALLETA DE AMARANTODESCRIPCION DEL

PRODUCTO

Galleta de Amaranto sabor

Chocolate 50 gramos

Precio $ 4.00

CHOCOAMARANTODESCRIPCION DEL

PRODUCTO

Barra de Amaranto Sabor

Chocolate 60 gramos

Precio $ 7.00

ENJAMBREDESCRIPCION DEL

PRODUCTO

Bombones de cubiertos

con chocolate y amaranto

Precio $ 7.00

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Debido a que los productos no contienen conservadores, se recomienda consumirlos en no más de 20 días de la compra. El producto pierde frescura y tiende a cambiar de un estado suave a duro. PASOS PARA LA REALIZACION DE UNA VENTA EXITOSA 1.- LA PREPARACION El primer paso para realizar con éxito una venta es la preparación, la cual consiste en estudiar y conocer bien todas las características, beneficios y atributos del producto que vamos a ofrecer; así como también, todos los aspectos relacionados a éste, tales como las garantías, las formas de pago, los plazos de entrega, servicios de post venta, etc. En el caso de que tengamos que entrevistarnos con un potencial cliente (prospecto de venta), debemos recolectar y estudiar previamente toda la información que nos pueda ayudar para una mejor presentación, por ejemplo, debemos tratar de conocer previamente su capacidad de pago, su poder de decisión, sus posibles motivos de compra, etc. Debemos planificar bien nuestra presentación, una presentación desorganizada puede provocar desconfianza y desmotivación.

¿De que se va a hablar? Conoce a tu producto

2. LA PRESENTACION El segundo paso consiste en la presentación, en esta etapa nos presentamos ante nuestro potencial cliente, lo saludamos y nos identificamos. En el caso de que tengamos que ir a entrevistarnos con un potencial cliente, debemos identificar también al negocio o empresa que representamos y, asimismo, explicar el propósito de nuestra visita. La presentación es fundamental para dar una buena impresión, en este primer contacto, debemos mostrarnos amables, simpáticos, mantener rostro y postura de seguridad y tranquilidad, tener una actitud de confianza (sin remordimientos por haber interrumpido algo), y sobre todo, tener una sonrisa sincera

¿Qué vas a hacer para el cliente? ¿Qué estamos haciendo diferente que valga la pena la adquisición o el cambio?

3. La argumentación En esta etapa presentamos el producto al potencial cliente, damos a conocer sus principales características, yendo de lo general a lo particular, en orden de importancia. La argumentación debe adecuarse a las necesidades o intereses específicos de cada cliente, es decir, cada argumentación debe ser diferente y adaptarse a cada cliente, resaltando las características o atributos del producto que podrían satisfacer sus necesidades particulares, o que más podrían interesarle.

¿Cómo vas a encontrar tus clientes? ¿Donde están tus clientes? Desarrolla una lista de prospectos.

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Como ser más activo… Personas conocidas, otros colegas. Participación en cámaras de negocios, locales, nacionales, Participación en asociaciones profesionales Compre listas¡¡

Que nuestros clientes nos compren a nosotros… y no a la competencia. Hagamos uso de los recursos que sean necesarios para asegurarnos de que los clientes sepan que existimos y de que lleguen a nuestra esfera de influencia para cerrar ventas. Que nuestros clientes nos continúen comprando. Debemos tener un sistema de ventas orientado a satisfacer las necesidades de esos clientes noveles, de manera que siempre nuestro porcentaje de segundas ventas sea alto. 4. El manejo de objeciones En esta etapa hacemos frente a las posibles objeciones que pueda realizar el cliente, un ejemplo de una objeción puede ser cuando el cliente nos dice que el producto que le estamos ofreciendo, lo ha visto en la competencia a un menor precio, o que no cuenta con una determinada característica que al le gustaría que tuviera. Ante las objeciones que podrían surgir, debemos siempre mantener la calma y nunca polemizar ni discutir con el cliente, debemos asentir la objeción y luego revertir el comentario, por ejemplo, señalando ventajas que puedan contrarrestar su argumento.

Evitemos Objeciones¡¡¡¡ Hay que hacer la tarea PREPARARSE… PREPARARSE, PREPARARSE No asuma nada.. PREGUNTE.. Que se va a presentar?, En que nos vamos a enfocar. Como se va a vender nuestro producto?

5.- Seguimiento. No se acaba con la primera cita, apenas a comenzado el proceso de venta. Hay que enviar cartas de seguimiento, gracias por la cita, etc. Esta es una oportunidad para enfatizar los elementos importantes discutidos durante la cita.

Si te comprometiste a algo HAZLO¡¡ Se persistente¡¡ Cada contacto con el prospecto es una oportunidad para aprender mas sobre que

es importante para ese prospecto 6. El cierre de ventas Y, por último, la etapa del cierre de ventas, en donde inducimos al cliente a decidirse por la compra. Para ello debemos ser pacientes y esperar el momento oportuno, y nunca presionar al cliente, sino inducirlo sutilmente. Momentos en los cuales podemos inducir o invitar al cliente a cerrar el trato son cuando el tema de conversación ya no es sobre el producto, sino sobre las condiciones de pago o entrega, cuando el cliente empiece a mostrar corporalmente que ya quiere concluir la entrevista (por ejemplo, al ver la

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hora), después de haber absuelto una objeción, y después de que el cliente ha respondido afirmativamente en reiteradas oportunidades.

Defina la relación. Términos, las Expectativas. Defina el acuerdo, Servicios, describa el proyecto, los servicios, que va a proponer, y a que se esta

comprometiendo. Producto, cuantos, precio, términos, y según sea el caso gastos de envío, forma de

pago etc.

Piense a largo plazo, no se conforme con una sola venta, “enamore” a su cliente.. Para que lo vuelva a comprar.

El vendedor profesional no mide su éxito con su primer pedido, si no con el segundo. CONDICIONES DE SEGUIMIENTO Los vendedores deberán poner mucha atención en los puntos que se mencionan a continuación. • No se cotizara sin antes identificar las necesidades y alcances del prospecto. • Para cada nueva operación el vendedor deberá de notificar a la Empresa o a su supervisor en turno al menos, el tipo de cliente a visitar, el giro. • No se deberá comprometer tiempos de operación sin antes consultar con la Empresa o su supervisor a cargo • Para cada prospecto a contratar y para poder definir si se otorga crédito, será necesario contar con la evaluación previa y autorización del Director General. • Al cerrar una venta el vendedor deberá llenar la cedula de Alta de Clientes y notificar a la Empresa o a su Supervisor en turno, así como regresar y entregar a la persona correspondiente. El vendedor deberá de solicitar al menos la siguiente documentación para iniciar operaciones y enviar a la oficina de donde se realizara la operación.

a) Copia de IFE del encargado del establecimiento. b) Firma de recibido de los documentos requeridos en el proceso de la entrevista. c) Carta de presentación. d) Conocimiento del catalogo. e) Propuesta de acomodo del producto para su mejor exhibición. f) Carta compromiso firmada por el dueño de aceptar nuestro producto, en acomodo, y

exhibición, de manera de garantizar el desplazamiento del mismo. • El vendedor deberá comprometerse a visitar semanalmente al cliente, para supervisar que el producto se encuentre en buenas condiciones, así como de reabastecer el producto que se haya desplazado. • El vendedor deberá, llenar su formato de ventas y reportar el desplazamiento del producto. • Se deberán establecer metas en cuanto a prospectos y ventar a lograr. • Se proporcionara apoyo para la realización de sus funciones de acuerdo a convenios con la empresa.

160

CARTA DE PRESENTACIÓN De nuestra mayor consideración y estima personal: Nos es grato dirigirnos a Ud. con el fin de presentar a nuestra empresa HUAHUTLI empresa familiar dedicada a la producción y comercialización de productos de amaranto a nivel local y en las aéreas aledañas mediante degustaciones y promociones. HUAHUTLI está conformada por un equipo multidisciplinario de profesionales con amplia experiencia en los temas mencionados. Nuestro objetivo es darnos a conocer con nuestros productos de alta calidad, ofrecer productos derivados de amaranto (cereal, dulces de alegría, alimentos, etc.) cien por ciento naturales; como una alternativa alimenticia rica en proteínas, minerales y aminoácidos esenciales para el desarrollo humano. Dentro de nuestros principales productos se encuentran:

Enjambres de amaranto. Bombones. Galletas (Temporada Navideña se ofrecen diversidad de figuras). Panques de amaranto. Paletas de amaranto. Y solo en temporada de Día de Muertos (Calaveras de amaranto).

Por las propiedades nutritivas y los componentes del amaranto (proteínas, vitaminas, minerales, aminoácidos, fibra y grasas) es recomendado para prevenir y ayudar a curar afecciones como la osteoporosis, en diabetes mellitus, obesidad, hipertensión arterial, estreñimiento y diverticulosis, insuficiencia renal crónica, insuficiencia hepática.

161

GUIA DE ACOMODO Se entregara al establecimiento un mueble de plástico con medidas de 40cm X 40 cm con perfocel y ganchos para uso exclusivo de los productos de Huahutli, el acomodo deberá seguirse como se muestra en la imagen debido al estudio de Rotación de Productos.

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ANEXOS Anexo 1

SOLICITUD DE COMPRA

Entregar en

Lugar

Atención

Horario de entrega

Cantidad Descripción Precio Total

SUBTOTAL

IVA

TOTAL

SOLICITANTE AUTORIZA

Orden de producción

N.

Fecha de pedido

Fecha de entrega

Orden de producción

N.

Fecha de pedido

Fecha de entrega

163

Anexo 2

ORDEN DE COMPRA

Entregar en

Lugar

Atención

Horario de entrega

Precio Total

SUBTOTAL

IVA

TOTAL

COMPRAS AUTORIZA

Cantidad Descripción

Orden de Compra

N.

Fecha

164

GLOSARIO Administración: Etimológicamente la administración puede definirse como aquel que realiza una función bajo el mando de otro, de un servicio que se presta, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Benchmarking: Proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo, en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Calidad: Es la propiedad de un producto para mejorarla se requiere del compromiso y responsabilidad de todos los miembros de una organización. Compras: Es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad precisa, al precio adecuado, en el tiempo justo y en el lugar correcto, con la finalidad de suministrar los materiales, bienes y servicios, de tal forma, que permita a la organización satisfacer a sus clientes externos e internos.

Diagrama de Ishikawa: Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. Empresa: Es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio. Licitación: La palabra proviene del latín “licitare” que significa básicamente “concurso público”. La licitación es una invitación a proveedores distintos para proporcionar un bien o servicio al licitante (organización que realiza la solicitud). Donde el comprador (licitante) establece las bases para la participación (requisitos de la organización como: establecimiento del proveedor reglamentado, declaraciones de impuestos al corriente, capacidad para proporcionar lo que se licita, etc) asi convoca y establece por medio de los requerimientos para cumplir con lo que esta solicitando aqui puede incluir descripción del producto o servicio, cantidad, fechas de entrega, consignaciones a distintos puntos de entrega, ect. regidos regularmente por la Ley de Adquisiones. Licitación Pública: Es un procedimiento que el Estado mexicano emplea para seleccionar, (deacuerdo a la Ley y su respectivo reglamento) al proveedor ma idóneo; su caracteristica fundamental es la de ser un procedimiento abierto sujeto a los requisitos establecidos por la citada Ley. Líder: Es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Pacta Sunt Servanda: Es una locución latina, que se traduce como "lo pactado obliga", que expresa que toda convención debe ser fielmente cumplida por las partes de acuerdo con lo pactado. Constituye un principio básico del derecho civil (específicamente relacionado con los contratos) y del derecho internacional.

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Productividad: Es la relación existente entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía. Sistema Impositivo: Conjunto de medidas encaminadas a la obtención de ingresos tributarios para financiar el gasto público y/o desplazar recursos de usos privados a los públicos. Tecnificación: Proviene del verbo Tecnificar lo cual se define como; Introducir procedimientos técnicos modernos en los departamentos o áreas que se requiera para hacer algo más eficiente desde el punto de vista tecnológico.

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