INFORMATICA FACOLTÀ DI INGEGNERIA - UniNa STiDuE: …unina.stidue.net/Universita' di...

Giampaolo Centrone

DIPARTIMENTO DIELETTROTECNICA,ELETTRONICA EDINFORMATICA

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TRIESTE

FACOLTÀ DI INGEGNERIA

Corso di Laurea Specialistica inIngegneria Gestionale e Logistica Integrata

Docente

dott.ing. GIAMPAOLO CENTRONEAnno Accademico 2007-2008

Giampaolo Centrone


2Informazioni utili

DocenteProfessore a contratto

Giampaolo Centrone

Materia d'insegnamento:Tecniche di gestione aziendale

Indirizzo e-mail ufficiale: [email protected]

Numeri di telefono cellulare: 3488715093ufficio: 0432-925400

Ufficio, Edificio e Piano quando presente in Università: laboratorio ORTS

mail:[email protected]

Giampaolo Centrone


3

Cultura dell’organizzazione,

cultura della qualità.

Una introduzione

Giampaolo Centrone


4

Introduzione allaIntroduzione alla

ORGANIZZAZIONE AZIENDALEORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Giampaolo Centrone


5Il Concetto

Che cosa c’è di più importante per un efficace funzionamento delle aziende – dalle officine di riparazione alle imprese automobilistiche, dalla polizia ai governi nazionali – di una corretta organizzazione?

Giampaolo Centrone


6EsempioSi supponga di voler realizzare un’impresa che voglia produrre pasta. Occorrono:• Impianto per produrre;• Persone per:

–

Produrre;–

Amministrare;

–

Vendere;Non è possibile riunirsi e decidere insieme

cosa, come e quando fare. Occorre organizzarsi.

Giampaolo Centrone


7La DefinizioneOgni attività

umana organizzata, da quella della produzione

degli stuzzicadenti a quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti per portare a termine l’attività.

L’organizzazione può essere definita semplicemente come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.

Giampaolo Centrone


8

Che cos’è

un’organizzazione?

“un insieme di persone formalmente riunite per raggiungere degli obiettivi più o meno comuni”

Ma…

►Non basta l’insieme di persone, neanche se caratterizzate dallo stesso scopo, per parlare di organizzazione in senso proprio

Giampaolo Centrone


9

Che cos’è


“Insieme “formalmente costituito”, ossia l’organizzazione ha bisogno di un atto formale di costituzione per essere considerata tale.

Ma…

►Anche se nella maggior parte dei casi possiamo trovare un atto formale, molte “cose”

che

chiamiamo organizzazioni non sono state “formalmente costituite”

Giampaolo Centrone


10

Che cos’è


Gli “obbiettivi”, ossia i fini espliciti, consapevoli e possibilmente condivisi (poiché, in fondo, l’organizzazione serve a raggiungere dei fini).

Ma come determinare il fine/i fini?

►Esempio: l’impresa, quali fini?►Esempio: l’esercito, quali fini?

Giampaolo Centrone


11

Che cos’è


Si potrebbe concludere che le organizzazioni non hanno fini (Cyert & March).Solo gli individui hanno fini e questi fini sono spesso complessi, ambigui, contraddittori, mutevoli nel tempo.In realtà, non c’è alcun bisogno (teorico) della identificazione dei fini per avere organizzazione, né per capirne il comportamento. Ma… quello del fine resta un problema analitico principale!

Giampaolo Centrone


12

I fini (la mission)

EfficaciaAdeguatezza dell’azione

all’obbiettivo,Ossia, misura esterna di

natura socio-politica che riguarda l’abilità

dell’organizzazione nel raggiungere risultati accettabili dall’ambiente in cui opera.

EfficienzaGiudizio sul rapporto tra

risultato ottenuto e mezzi utilizzati

Ossia, una misura interna di risultato.

Giampaolo Centrone


13

I fini (la mission)

Una organizzazione può essere “efficace”, ma non “efficiente”.

L’efficienza senza efficacia non ha senso!Ma l’efficacia dipende dalla definizione dei fini.Che vanno valutati in termini:-economici;

-di sistema;

-tecnici;

-di sub-sistema;-sociali;

-di super-sistema;

Giampaolo Centrone


14

Una parentesi

L’insistenza sui fini e sul loro razionale perseguimento deriva dal paradigma della scuola classica, che pensa l’organizzazione come strumento razionale per raggiungere fini prestabiliti

(la

metafora della macchina). Oggi questo paradigma è

sottoposto a crescenti e

fondate critiche

Giampaolo Centrone


15Le organizzazioni sono diverse

Se e cosa hanno in comune organizzazioni quali un’impresa, un carcere, la Chiesa, l’esercito, un ospedale o …

l’università?

Perché

sono diverse?Diverse

per:

Il tipo di

attivitàLe persone

che occupano e/o coinvolgono

Il tempo

che richiedono all’individuoLe forme

attraverso le quali l’organizzazione

“controlla”

gli individui

Giampaolo Centrone


16

Le organizzazioni hanno anche tratti comuni…

Tutte le organizzazioni definiscono, in maniera tendenzialmente vincolante, quindi si assomigliano, alcuni aspetti:

-come si entra

nella organizzazione;-come ci si rapporta con gli altri all’interno;-come ci si rapporta con gli altri all’esterno;-come ci si rapporta con le “tecnologie”;

Giampaolo Centrone


17Allora, … quale organizzazione?

Rispetto a qualsiasi altro costrutto sociale, l’organizzazione è una forma di azione

collettiva reiterata basata su processi di differenziazione (divisione del lavoro) e di integrazione (gerarchia) tendenzialmente stabili e intenzionali

Giampaolo Centrone


18Differenziazione

Attraverso il processo di

differenziazione, l’organizzazione passa da un insieme indifferenziato di persone a un “sistema di ruoli”. Una volta progettato e disegnato, il sistema dei ruoli tende a stabilizzarsi e a consolidarsi nel tempo e viene rimesso in discussione, in generale, solo in presenza di disfunzioni.

Giampaolo Centrone


19Differenziazione

•

divisione dei compiti•

specializzazione

•

sistema dei ruoli (impersonalità

e intercambiabilità)

•

organigramma•

selezione del personale

Giampaolo Centrone


20Integrazione

Ma la differenziazione non basta! E’

condizione necessaria, ma non sufficiente. Per ottenere risultati non basta dividere i compiti tra più

individui, ma occorre riportare a unità

ciò che si è

diviso. E’

questo il processo di integrazione!

La gerarchia come modalità

principale di integrazione, ma anche

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21

Integrazione

•

Gerarchia•

Norme e procedure

•

Tecnologie•

Schemi, programmi di azione

•

Strategie organizzative•

Valori

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22

Organizzazione e individuo prestigio capacità Status - Ruolo posizione funzione

Individuo

Organizzazione

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23

Organizzazione e individuoChester Barnard e la “parabola del masso”

Fini individuali e fini organizzativi

La motivazione: incentivi materiali e incentivi non materiali l’economia degli incentivi

Personalità individuale e personalitàorganizzativa

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24

La problematica moderna della organizzazione

La burocrazia – lo Stato moderno

L’impresa moderna ossia il taylorismo- fordismo

Giampaolo Centrone


25La burocrazia (Weber)Nella formulazione di Weber, possiamo definire

come burocratica quella organizzazione che è

1. caratterizzata dal fatto di essere un insieme di uffici tra loro2. gerarchicamente ordinati, ai quali si accede sulla base di3. competenze specialistiche attraverso4. concorso; dove il lavoro … è la base per una5. carriera e dove le relazioni tra uffici avvengono

prevalentemente in6. forma scritta e seguendo sempre comunque le norme e le linee

gerarchiche.

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26

Inoltre,

7. il funzionario non ha la proprietà né dell’ufficio né dei mezzi di produzione e, proprio perché applica norme e conoscenze specialistiche,

8. agisce sine ira ac studio e cioè non mette passione o accanimento in quello che fa, ma si limita appunto ad applicare le norme che si adattano alle singole fattispecie che gli capitano davanti.

La burocrazia (Weber)

Giampaolo Centrone


27La burocrazia (Simon)

L’organizzazione-burocrazia è

“un campo strutturato di premesse”, ossia a ciascun livello dell’organizzazione corrispondono delle premesse di fatto e di valore che consentono, e sono peraltro sufficienti, a ciascun individuo che ricopre il ruolo di assumere decisioni in sé

soddisfacenti, in quanto coerenti con il disegno generale dell’organizzazione

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28

Detto in altro modo, il compito complessivo dell’organizzazione, che consiste in una concatenazione di decisioni complesse, viene scomposto in una pluralità

di sottocompiti

sempre più

semplici e tra di loro collegati che prevedono, ciascuno, decisioni più

semplici.

Organizzazione = modalità

per semplificare i processi decisionali.

La burocrazia (Simon)

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29L’impresa

Lo Scientific

Management (organizzazione scientifica del lavoro)

L’organizzazione come sistema razionale, come “macchina”

•

Gerarchia•

Standardizzazione

•

Frammentazione delle mansioni•

Deresponsabilizzazione

Giampaolo Centrone


30Trionfo e crisi del paradigma taylorista-fordista-burocratico

Formale e informaleIl dilemma della formalizzazione:Vantaggi del formale: prevedibilità, automatismi,

deresponsabilizzazione, minori competenze richieste…

Vantaggi dell’informale: in situazioni di incertezza, in termini di responsabilità-motivazione, flessibilità, …

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31Un esempio! Mansione: Addetto alle fotocopie

Mansione: addetto alle fotocopie

Curerà che il servizio di fotocopie sia efficiente al servizio della struttura

L’addetto curerà i seguenti aspetti: all’inizio di ogni turno di lavoro, controllerà l’apposito contatore e trascriverà il numero riportato sull’apposito registro (Mod. 34C) Terrà la precisa contabilità dei materiali di uso (Mod. 35D), carta toner etc. Richiederà all’apposito ufficio (economato) la fornitura di carta o altro materiale ogni settimana, compilando la scheda S4. Richiederà, per iscritto, allo stesso ufficio gli interventi di manutenzione. Si accerterà che i richiedenti fotocopie presentino l’autorizzazione della struttura competente e richiederà una firma sul previsto registro al ritiro delle fotocopie stesse. …. ….

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32

Il dilemma della formalizzazione (1)

+ formalizzazione -formalizzazione

Ambiente stabile Ambiente turbolento

Maggiore rigidità Maggiore flessibilità

Maggiori garanzie di universalismo

Meno garanzie, più discrezionalità

“Ritualismo burocratico”

(Merton)

Oscuramento delle procedure

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33

Il dilemma della formalizzazione (2)

+ formalizzazione -formalizzazioneCompiti più

facili Compiti più

difficili

Deresponsabilizzazione Più

responsabilità

Alienazione Stress

Efficienza (senza efficacia?)

Efficacia (senza efficienza?)

Giampaolo Centrone


34Crisi del paradigma razionalistico

Impossibile la formalizzazione totale!Tanto più

quando l’ambiente diventa

“turbolento”!D’altra parte, da sempre “inosservanza

funzionale delle norme”

Giampaolo Centrone


35Crisi del paradigma razionalistico

Due fenomeni concomitanti:crisi degli assetti economici ecrisi dello Stato sociale,in una parola crisi del modello “fordista”

Giampaolo Centrone


36

La motivazione ritorna al centro!

Nelle imprese: flessibilità

e creatività; orientamento al cliente.

Nelle organizzazioni pubbliche: la (ri)scoperta dell’obbiettivo; orientamento all’utente.

Giampaolo Centrone


37

L’adesione dell’individuo agli obbiettivi e alle esigenze della organizzazione (ri)diventa una variabile fondamentale.

Da qui,il successo del “modello giapponese”:

toyotismo

e “Qualità

Totale”.


Giampaolo Centrone


38

Il modello “organizzativo”

giapponese si basa su due presupposti:

1) Il presupposto culturale influenza la filosofia dell’organizzazione e nella cultura giapponese il rapporto individuo/organizzazione è

impostato sul

sentimento di appartenenza (riconoscimento sociale)


Giampaolo Centrone


39

Il modello “organizzativo”

giapponese si basa su due presupposti:

2) Il just in time, la logica secondo la quale ogni risorsa deve arrivare ad essere immessa nel ciclo produttivo nel momento opportuno e nella quantità

che serve; i

pezzi controllati uno per uno per ottenere la qualità

totale


Giampaolo Centrone


40

Ma, proprio a partire dalle riflessioni sul caso giapponese e sulla sua esportabilità, la questione della motivazione allarga gli orizzonti della organizzazione e la costringe a misurarsi con il “campo”

nel

quale essa opera


Giampaolo Centrone


41

Nella visione tradizionale, ahimé

ancora fortemente diffusa, l’organizzazione è

un

“sistema chiuso”, che cioè

non interagisce

con l’esterno.

Negli approcci più recenti

l’organizzazione è

un “sistema aperto”

che

interagisce continuamente con l’ambiente esterno, con il quale scambia “risorse”


Giampaolo Centrone


42Sistema “aperto”

input output

Organizzazione

Ambiente fisico

Società

Giampaolo Centrone



input outputRisorse finanziarie “Prodotti”

Risorse fisiche e strumentali “Potere”

Energia umana Cambiamenti indotti nell’ambiente fisico

Informazione pertinente al processo produttivo

Cambiamenti indotti nel sistema socio-economico

Giampaolo Centrone


44Sistema “aperto”input output

Risorse finanziarie “Prodotti”

Risorse fisiche e strumentali “Potere”

Energia umana Cambiamenti indotti nell’ambiente fisico

Informazione pertinente al processo produttivo

Cambiamenti indotti nel sistema socio-economico

Informazione generale (sistema culturale, conoscenze, simboli, linguaggio, valori, norme, modelli di comportamento…)

Innovazioni riguardo al sistema dell’informazione generale

Giampaolo Centrone



Approcci tradizionali Approccio neo-istituzionale

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46

Organizzazione Aziendale

CONTENUTI

-

Organizzazioni e Teoria Organizzativa

- Strategia, Progettazione Organizzativa ed Efficacia

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47Organizzazioni e Teoria Organizzativa

- Perché studiare la Teoria Organizzativa?

….ha un nome pretenzioso che intimidisce….

….è un esercizio accademico….!

Si parla tanto di organizzazione ma………...

Giampaolo Centrone



PROSPETTIVA FOCUS METODO RISULTATI

Classica

Gli Effetti dell'organizzazione sulla societàLa Gestione della organizzazione

Osservazione e analisi storicaRiflessioni sulla base della esperienza personale

Classificazione per tipologia e Contesto TeoricoSuggerimenti pratici per il management

ModernaL'organizzazione attraverso la misura oggettiva

Descrizione delle misureCorrelazione tra misurazioni standard

Studi comparativiAnalisi statistiche

SimbolicaInterpretativa

L'organizzazione attraverso la percezione soggettiva

Osservazione partecipativaInterviste etnografiche

Casi di studio e etnografia delle organizzazioni

Postmoderna Teoria organizzativa e pratiche teorizzate

Scomposizione(gramma

ticale/logica) Critica delle pratiche teorizzate

Introspezione critica condivisa tra management e struttura

Organization Theory - Mary Jo Hatch - Oxford University 1977

Giampaolo Centrone



PROSPETTIVA METAFORAImmagine della organizzazione come..

Immagine del manager come..

Classica Macchina Macchina costruita dal

management per raggiungere obiettivi predefiniti

Tecnico che progetta, costruisce e gestisce la macchina operativa

Moderna Organismo Sistema vivente che attiva le funzioni necessarie per la sopravvivenza

Parte interdipendente di un sistema adattativo

SimbolicaInterpretativa

CulturaInsieme di significati creati e mantenuti da associazioni umane attraverso valori condivisi, tradizioni, usi..

Concezione che vorrebbe essere un simbolo dell'organizzazione

Postmoderna CollageTeoria organizzativa come collage di pezzi di conoscenza e competenze raccolte insieme per generare una nuova prospettiva connessa con il passato

introspezione criticaTeorizzatoreUn teorizzatore è

un artista

Organization Theory - Mary Jo Hatch - Oxford University 1977

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50La ProgettazioneEsistono diverse grandezze da prendere in considerazione:

•Fattori situazionali o contingenti: la dimensione e l’età

dell’azienda, l’epoca di formazione del settore in cui questa opera, la tecnologia (intesa

come base di conoscenza impiegata)

ed il tipo di ambiente nel quale l’organizzazione si muove;

•Elementi di riferimento: i meccanismi di coordinamento e le parti componenti di un’organizzazione (…);

•Variabili organizzative: la progettazione delle posizioni individuali e della macrostruttura, i collegamenti laterali ed il sistema decisionale.Tutti questi fattori sono oggetto di una scelta, in cui le variabili o gli elementi dell’organizzazione debbono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna e nel contempo anche una sorta di coerenza di fondo con la situazione dell’azienda (fattori situazionali).

Giampaolo Centrone


51Fattori SituazionaliI fattori situazionali

o contingenti indicano gli “stati o condizioni

dell’azienda che sono associati all’utilizzo di determinati parametri di progettazione organizzativa”, quali:

1.

l’età, la dimensione dell’azienda e l’epoca di formazione del settore in cui questa opera;

2.

la tecnologia, intesa come “insieme di strumenti e mezzi utilizzati dal nucleo operativo per trasformare gli input in output”

(spesso viene compreso nell’ambiente);

3.

l’ambiente: ciò che è

sostanzialmente esterno all’azienda (stabilità=previdibilità-complessità

diversità

e ostilità

dei mercati);

4.

il potere: inteso ed esaminato considerando il grado di controllo esterno sull’azienda, il bisogno di potere dei membri dell’organizzazione ed il potere delle norme sociali.

Relatore

Note di presentazione

Contingente: parte che assegnata o imposta come contribuzione;

Giampaolo Centrone


52Gli Elementi di Riferimento

•I meccanismi di coordinamento (anche di comunicazione e controllo):

sottolineano l’organizzazione

come strumento di controllo e coordinamento oltre che di divisione del lavoro;

•Le parti componenti di un’organizzazione: si collegano al tema della divisione del lavoro e rappresentano l’impresa nella sua interezza;

•L’analisi delle modalità di funzionamento di un’organizzazione: il sistema di autorità

formale, le

comunicazione informali e i processi decisionali.

Giampaolo Centrone


53I Meccanismi di Coordinamento

1. L’adattamento reciproco: consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale;

2. La supervisione diretta: una persona assume la responsabilità

del lavoro di altri, dando loro ordini e

controllando le loro azioni;3. Standardizzazione dei processi di lavoro: si specificano e

si programmano i contenuti del lavoro;4. Standardizzazione degli output: vengono specificati i

risultati del lavoro;5. Standardizzazione delle capacità: si specifica il tipo di

formazione necessario per eseguire il lavoro.

Giampaolo Centrone


54Le Parti Componenti

1.

Il vertice strategico: assicura che l’azienda assolva in modo efficace alla sua missione e che risponda ai bisogni di coloro che la controllano,

2.

Il nucleo operativo: formato dal personale che svolge l’attività

direttamente collegata con la produzione dei

beni e dei servizi;3.

La linea intermedia: la gerarchia di manager che collega il vertice strategico al nucleo operativo;

4.

La tecnostruttura: provvede a determinati interventi di standardizzazione;

5.

Lo staff di supporto: fornisce i servizi non direttamente collegati al flusso operativo.

Giampaolo Centrone


55Le Variabili OrganizzativeI parametri che nel loro insieme definiscono l’assetto organizzativo di un’azienda (le “leve”

che

influenzano la divisione del lavoro, i mecc. di collegamento e quindi le modalità

di funzionamento e i ruoli delle diverse

parti dell’organizzazione).

1.La progettazione delle posizioni individuali;2.La progettazione della macrostruttura;3.I collegamenti laterali;4.Il sistema decisionale.

Giampaolo Centrone


56La Progettazione della Posizione Individuale

Occorre determinare cosa deve fare ogni soggetto che opera in azienda (chi produce, che amministra, chi vende), per cui è

necessario stabilire:

il compito ed il livello di specializzazione delle attività: cosa fare;la formalizzazione dei comportamenti: cosapossa essere deciso autonomamente, a che regole bisogna uniformarsi;la formazione e l’indottrinamento, determinare quali capacità l’individuo deve possedere per ricoprire il ruolo: cosa sapere.

Giampaolo Centrone


57

La specializzazione dei compiti può essere:Orizzontale: un compito è

despecializzato

orizzontalmente se

un singolo operatore svolge un numero elevato di attività

in sequenza. Esempio: un artigiano che fa tutto da solo.Vantaggi: maggiore produttività

–

eliminazione dei tempi morti –

facilità

di

innovazione tecnologica –

miglioramenti di allocazione del personale.

Verticale: è

alta quando le fasi di esecuzione e controllo sono nettamente separate (scarsa profondità). È

bassa quando

esistono ampi margini di discrezionalità. Vantaggi: non c’è

bisogno di responsabilizzare i lavoratori.

Svantaggi della specializzazione: elevate necessità

di coordinamento –

problemi di bilanciamento -

alienazione

La Progettazione della Posizione Individuale

Relatore


Produttività dovuta alla forte ripetitività; Facilità di innovazione tech: è più facile spiegare cosa deve fare a chi svolge pochi compiti; Persona giusta al posto giusto; Prob di bilanciamento: devo far svolgere agli operai insiemi di operazioni più o meno della stessa lunghezza, altrimenti perdo tempo.

Giampaolo Centrone


58

La formalizzazione dei comportamenti rappresenta la modalità

di intervento, da parte dell’organizzazione, per ridurre o eliminare la discrezionalità

delle persone ed ha come scopo quello di introdurre dei

comportamenti omogenei. Il comportamento può essere formalizzato

in tre modi fondamentali:1.Attraverso la mansione: le specificazione vengono collegate alla mansione stessa;2.Attraverso il flusso di lavoro: le specificazioni vengono collegate al lavoro stesso;3.Attraverso le regole: le specificazioni hanno un carattere generale com’è

il caso delle diverse norme contenute dei diversi manuali

organizzativi;Vantaggio: con alta formalizzazione e assenza di controllo è

difficile che ci siano

dei problemi;Svantaggi: bassa innovazione –

assenteismo –

turn over elevato;


Giampaolo Centrone


59

Attraverso la formazione e l’indottrinamento l’organizzazione precisa quali conoscenze e capacità

i titolari delle mansioni debbono possedere e quali

norme di comportamento debbono dimostrare. In entrambi i casi lo

scopo è

il medesimo: assicurarsi che il titolare della mansione possieda il

repertorio di comportamenti necessari prima di iniziare a svolgere il lavoro.

La formazione individua il processo attraverso il quale le capacità

e le conoscenze connesse alla mansione vengono insegnate.

L’indottrinamento individua il processo mediante il quale vengono acquisite le norme organizzative.Entrambi i processi portano all’interiorizzazione dei modelli di comportamento accettati e cioè

standardizzati.


Giampaolo Centrone


60La Progettazione della Macrostruttura

Mediante la progettazione della macrostruttura si procede alla realizzazione dell’organigramma, in particolare questa fase si occupa di rispondere

alle domande:

1.Come dovrebbero essere raggruppate le unità nelle posizioni individuali?2.Quale dovrebbe essere la dimensione di ogni unità?

Esistono diversi criteri per eseguire il raggruppamento:•Conoscenze: raggruppo gli individui secondo le loro competenze/conoscenze;•Processi-funzioni: es. unità

di vendita e di produzione;

•Tempo: in funzione dell’orario di lavoro;•Output: a seconda del tipo di output;•Clienti: in base alla loro tipologia –

dimensione;

•Geografica: a seconda del continente o dello stato.I criteri riconducibili alle attività

hanno diversi vantaggi:

-Interdipendenza di flusso operativo;-Interdipendenza di scala;-Interdipendenza di processo lavorativo;-Interdipendenza di rapporti sociali.

Relatore


1: è meglio riunire le attività sotto un unico responsabile; 2: quando ci sono risorse condivise è meglio è preferibile un raggruppamento per attività; 3: unendo persone con competenze simili si facilita il trasferimento di competenze;

Giampaolo Centrone


61

Nell’ambito della progettazione della macrostruttura si consideranodue tipologie fondamentali di raggruppamento:

1. Funzionale: privilegia il raggruppamento per funzione (attività). L’obiettivo che si cerca è

l’efficienza, attraverso economie di scala e

forte specializzazione dei compiti. A livello di singolo reparto

c’è

forte specializzazione => tendenza a ricadere in strutture di tipo burocratico;

2. Divisionale: privilegia il raggruppamento per mercato, cioè

per

output. Ogni singola divisione ha poi una struttura funzionale. Si antepongono le necessità

di coordinamento all’efficienza data dalla

specializzazione.

La Progettazione della Macrostruttura

Giampaolo Centrone


62I Collegamenti LateraliUna volta definite le posizioni individuali di lavoro e la costruzione della macrostruttura, la progettazione dell’organizzazione non è

ancora completa: è

necessario

integrare lo scheletro fino ad ora assemblato con dei collegamenti di tipo laterale, contrapposti a quelli prettamente verticali.Due sono le macro-tipolgie

di questi strumenti:

•Sistemi di pianificazione e controllo: che standardizzano gli output (ad esempio il budget);

•Meccanismi i collegamento: che “lubrificano le ruote” dell’adattamento reciproco.

Giampaolo Centrone


63

Alcuni esempi di meccanismi di collegamento:

1. Ruoli di collegamento: esiste una persona responsabile del collegamento con altre funzioni. Non ha potere ma detiene solo i

contatti;

2. Task forces –

Comitati: vengono attivate per periodi limitati dei gruppi di persone in merito ad una situazione particolare;

3. Manager integratori: sono esempio di questo strumento i product, project e brand manager. Hanno un potere maggiore e di solito hanno a disposizione un bdg

maggiore.

4. Strutture a matrice: hanno una doppia linea gerarchica che definisce le modalità

di raggruppamento tra loro trasversali

(esempio: prodotti e funzioni).

I Collegamenti Laterali

Giampaolo Centrone


64Delega e DecentramentoLa delega ed il decentramento permettono che le decisioni

vengano prese da parti dell’organizzazione al di fuori del vertice strategico. Svolgono un ruolo determinante in ambienti complessi, dove i parametri da considerare sono molti. Il decentramento si distingue in:

•

Verticale: il potere viene distribuito lungo la linea gerarchica, le desioni

vengono delegate secondo il potere formale;

•

Orizzontale: è

in relazione agli uomini di staff (che supportano gli operativi);

•

Parallelo: quando una medesima unità

è

responsabile di diverse tipologie di decisioni;

•

Selettivo: quando le decisioni delegate sono estremamente specifiche.

Giampaolo Centrone


65

Incrociando tra loro le diverse forme si ottengono i seguenti tipi di decentramento:

•

Orizzontale selettivo: è

la forma minima di decentramento;

•

Verticale parallelo: sono imprese organizzate per mercati, il manager gestisce tutte le leve per la sua unità;

•

Orizzontale + Verticale selettivo: frequentemente utilizzato per strutture organizzate per progetti;

•

Orizzontale + Verticale parallelo: e la forma di decentramento più estremo, ogni professionista è

completamente autonomo.

Delega e Decentramento

Giampaolo Centrone


66La Progettazione Efficace

Dato l’insieme di questi elementi analitici (mecc. di coordinamento-parti dell’organizzazione-funzionamento)

quando un’organizzazione e efficace?

Una progettazione organizzativa è

efficace quando:

•Possiede un’accurata congruenza fra i fattori situazionali

e i parametri di progettazione (coerenza esterna);

•Denota una coerenza tra i parametri di progettazione (coerenza interna);

•Ha una coerenza fra il complesso dei parametri di progettazione e il complesso dei fattori contingenti (coerenza allargata).

Giampaolo Centrone


67

Le Configurazioni

L’insieme delle combinazione dei diversi fattori situazionali con le variabili di progettazione organizzativa da vita a 5

configurazioni organizzative ideali:

1.La struttura semplice;2.La burocrazia meccanica;3.La divisionale;4.La burocrazia professionale,5.L’adhocrazia.

Giampaolo Centrone


68

Struttura SempliceCaratteristiche:

•Elevata organicità

ed accentramento;•Il coordinamento è

assicurato dalla supervisione diretta;

•Il vertice strategico è

la parte più

importante e direttamente collegata con il nucleo operativo;

•L’ambiente in cui opera è

semplice, dinamico e con un sistema tecnico non sofisticato.

Questa struttura si incontra frequentemente nello stadio iniziale di vita delle aziende.

Giampaolo Centrone


69Burocrazia Meccanica

Caratteristiche:

•Forte specializzazione del nucleo operativo;•Elevata formalizzazione del comportamento (std

dei processi

di lavoro);

•Importanza della tecnostruttura e sviluppo della linea intermedia;

•Opera in ambienti semplici e stabili;

Questa struttura è

tipica delle aziende di grandi dimensioni.

Giampaolo Centrone


70Divisionale

Caratteristiche:

•Dipartimentalizzazione

in base al mkt;•Il coordinamento viene realizzato attraverso la std

degli

output;•Importanza della linea intermedia;•Rappresenta un’organizzazione sovrapposta ad altre organizzazioni più

formalizzate nel nucleo operativo

(tendenzialmente la bur. meccanica);

•L’ambiente è

caratterizzato dalla diversità

dei mkt,.

Giampaolo Centrone


71Burocrazia Professionale

Caratteristiche:

•Il coordinamento avviene mediante la std

delle capacità

(la fissazione di queste avviene per lo più

all’esterno);

•I professionisti si trovano nel nucleo operativo (esempi sono infatti gli ospedali, università, società

di consulenza);

•Elevato sviluppo dello staff di supporto (limitazione della linea intermedia e della tecnostruttura);

•Ambiente complesso, base di conoscenza sofistica ma stabile.

Giampaolo Centrone


72AdhocraziaCaratteristiche:

•Risponde all’esigenza di realizzazione di innovazioni complesse e non marginali;

•Il meccanismo di collegamento è

il reciproco adattamento;•Elevato numero di manager e raggruppamenti funzionali;•L’ambiente si caratterizza per la sua spiccata dinamicità

e

complessità.

Questo genere di configurazione tende a manifestarsi nelle prime fasi di vita dell’azienda.

Giampaolo Centrone


73

Organizzazioni e

Teoria Organizzativa

Giampaolo Centrone


74La Teoria Organizzativa in Azione

•

Temi•

Sfide

attuali

–

Competizione

globale–

Etica

e responsabilità

sociale

–

Rapidità

di

risposta–

Il posto

di

lavoro

digitale

–

Diversità

Giampaolo Centrone


75Che cos'è un‘Organizzazione?

•

Definizione•

L'importanza

delle

organizzazioni

Le organizzazioni:–

Mettono

insieme

risorse

per raggiungere

gli

obiettivi

e i risultati

desiderati–

Producono

beni

e servizi

in maniera

efficiente–

Facilitano

l’innovazione

–

Utilizzano

moderne

tecnologie

produttive computer-based

Giampaolo Centrone


76Importanza delle Organizzazioni•

L’

importanza

delle

organizzazioni

(continua)

–

Si

adattano

all’ambiente

in trasformazione e lo influenzano.

–

Creano

valore

per gli

azionisti, i clienti e i dipendenti.

–

Conciliano

le sfide

attuali

di

motivazione

di etica

e di

management della diversità

con le esigenze

di

maggiore

coordinamento

delle

risorse umane.

Giampaolo Centrone


77

Processo

di

trasformazione

Un Sistema Aperto e i suoi Sottosistemi

AmbienteMaterie prime

Persone

Risorse informative

Risorsefinanziarie

Input

SottosistemiMonitoraggio

deiconfini

Produzione,manutenzione,adattamento,

gestione

Monitoraggiodei

confini

Prodottie

serviziOutput

Giampaolo Centrone


78Le cinque Componenti Base di un‘Organizzazione

Verticestrategico

Tecno- struttura

Nucleo operativo

Staffdi supporto

Lineaintermedia

Fonte: basato su Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) 215-297; and Henry Mintzberg, “Organization Design: Fashion or Fit?” Harvard Business Review 59 (Jan. – Feb. 1981): 103-116.

Giampaolo Centrone


79

Ambiente Dimensione

Cultura Tecnologia

Obiettivie strategia

Struttura

1. Formalizazione2. Specializzazione3. Gerarchia4. Centralizzazione5. Professionalità6. Indicatori del

personale

Giampaolo Centrone


80Organization Chart Illustrating the Hierarchy ofAuthority for a Community Job Training Program

Consiglio

diamministrazione

Assistente

del direttore

generale

per i servizi

alla

persona

Comitatoesecutivo

Direttoregenerale

Comitaticonsultivi

DirettoreSviluppo

economico

Assistente

del direttore

generaleper i servizi

alla

comunità

Direttorepianificazione

regionale

Direttoreedilizia

Direttoregiustizia

criminale

DirettoreFinanza

DirettoreAAA

DirettoreCETA

Segreteria

Consulente

capoConsulente

capoAssisente

direttorefinanza

Impiegatoal registro

Segreteria Impiegato

paghe

e stipendi

Segreteria SpecialistaMIS

Impiegato

di

staff Assistente

amministrativo

AlcoholCoord.

Coordinatore

informazione

pubblica

Contabile

Manager

aspetti

fiscali

e contratt.

Cons.sviluppiCETA

Titolo

IID,VI,VII

Pianificatore

CETACoordinatore

edilizia

Cons.sviluppiCETA

Titolo

IIABC

Assunzio-

ne e

orienta-

mento

CETA

Cons.sviluppiCETA

GiovaniIV

Specialistaprogrammi

AAA

Pianifica-

toreprogr.AAA

Livello

1

Livello

2

Livello

3

Livello

4

Livello

5Assistente

amministrativo

Coord.alcoolismo

Giampaolo Centrone


81Caratteristiche di tre organizzazioni

0

50

100

W.L. Gore &Associates

Wal-Mart Agenzia stataleper le arti

Formalizzazione

Specializzazione

Centralizzazione

Configurazione

TECNOLOGIA Produzione Commercio Servizial dettaglio pubblici

DIMENSIONI 4200 200000 35

AZIENDA

Giampaolo Centrone


82I principali stakeholder e le loro aspettative

PROPRIETARI

• Ritorno finanziario

DIPENDENTI• Soddisfazione• Compenso• Supervisione

GOVERNO

•

Rispetto di leggi e regolamenti

• Concorrenza leale

FORNITORI

•

Transazioni soddisfacenti

• Ricavo dagli acquisti

COMUNITA'• Responsabilità sociale•

Contributo alle questioni della comunità

MANAGEMENT• Efficienza• Efficacia

CLIENTI

Qualità dei beni e dei servizi

Valore

CREDITORI• Capacità di credito• Responsabilità fiscale

ORGANIZZAZIONE

Giampaolo Centrone


83Due approcci di progettazione organizzativa

Strutturaverticale

Compiti di routine

Cultura rigida

Strategiacompetitiva

Sistemiformali

Strutturaorizzontale

Culturaadattiva

Arricchimentodei ruoli

Strategiacollaborativa

Informazionicondivise

Cambiamentoorganizzativo

a servizio delle prestazioni

Approccio del sistema meccanico

Ambiente stabile Prestazioni efficienti

Ambiente turbolentoLearning organization

Fonte: Adattato da David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School)

Approccio del sistema biologico

Giampaolo Centrone


84Livelli di analisi nelle organizzazioni

Ambiente esterno

(contesto interorganizzativo,

comunità)

Livello di analisi organizzativo

Livello di analisi

di gruppo

Livello di analisi

individuale

Organizzazione

BOrganizzazione

COrganizzazione

D

Organizzazione A

Unità A Unità B Unità C

Giampaolo Centrone


85

L'ambiente esterno

Giampaolo Centrone


86

(a) Concorrenti, dimensionedel settore

e competività, settori

collegati(b) Fornitori, produttori, beni

immobili, servizi(c) Mercato

del lavoro,agenzie

di

collocamento, università, scuoledi

formazione, dipendentiin altre

aziende,sindacalizzazione(d) Mercati

azionari, banche, risparmie prestiti,investitori

privati(e) Consumatori, clienti,potenziali

utilizzatoridi

prodotti

e servizi(f) Tecniche

di

produzione, conoscenze

scientifiche, computer, information technology, e-commerce

(g) Recessione, tasso

di

disoccupazione, tasso

di

inflazione, tasso

di

investimento, parametrieconomici, crescita

(h) Città, Stato, leggie regolamenti,

tasse, servizi, sistemagiudiziario,

meccanismi

politici(i

)

Età, valori, convinzioni,

educazione, religione, etica

del lavoro, movimenti

deiconsumatori

ed ecologisti(j) Competizione

e acquisizioni

da

parte

di

aziende

straniere, ingressoin mercati

esteri, dogane, regolamentazioni, tassi

di

cambio

Esempio di ambiente di un'organizzazione

(j)Settore

internazionale

(d)Settore

delle risorse finanziarie

(e)Settore

del mercato

(f)settore

tecnologico

(g)Settore

delle condizionieconomiche

(a)Settore

di appartenenza

(h)Settore

governativo

(c)Settore

delle risorse umane

(b)Settore

delle materieprime

(i)Settore

socioculturale

ORGANIZZAZIONE

Area di influenza

Giampaolo Centrone


87Modello per la rilevazione dell'incertezza ambientale

Semplice + stabile =bassa incertezza

1. Basso numero di elementi esterni; gli elementi sono simili2. Gli elementi rimangono immutati ocambiano lentamente

Esempi: imbottigliatori di bevande, distributori di birra, produttori di imballaggi,industrie alimentari

Semplice + instabile =alta-moderata certezza

1. Basso numero di elementi esterni; gli elementi sono simili2. Gli elementi cambianofrequentemente e in manieraimprevedibile

Esempi: e-commerce, abbigliamentoalla moda, industria discografica, produttori di giocattoli

Complesso + instabile =alta incertezza

1. Alto numero di elementi esterni; gli elementi sono dissimili2. Gli elementi cambianofrequentemente e in manieraimprevedibile

Esempi: produttori di computer, aziende aerospaziali, aziende di telecomunicazioni, compagnie aeree.

Complesso + stabile =bassa-moderata incertezza

CAMBIAMENTOAMBIENTALE

STABILE

INSTABILE

1. Alto numero di elementi esterni; gli elementi sono dissimili2. Gli elementi rimangono immutati ocambiano lentamente

Esempi: università, produttori di elettrodomestici,,aziende chimiche, compagnieassicurative

Incertezza

Incertezza

COMPLESSITÀ AMBIENTALE

Giampaolo Centrone


88

Sotto-ambientedi mercato

Clienti Agenziedi pubblicità

Sotto-ambientedi produzione

Lavoro Materie Fornitoriprime

Macchinari

Sotto-ambientescientifico

Riviste Centriscientifiche di ricerca

Associazioniprofessionali

Le Unità Organizzative si differenziano per rispondere

alle necessità dei Sotto-AmbientiPresidente

Divisionericerca

e sviluppoDivisione

venditeDivisione

produzione

Sistemi di distri- buzione

Concorrenti

Giampaolo Centrone


89Differenze negli Obiettivi e negli Orientamenti tra Unità Organizzative

Fonte: basato su Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Homewood, Ill.: Irwin, 1969), pp. 23-29.

CaratteristicheUnità

ricerca

e sviluppoUnità

produzioneUnità

vendite

Obiettivi nuovi

sviluppi, qualità

produzioneefficiente

soddisfazionedei

clienti

Orizzontetemporale

lungo breve breve

Orientamentointerpersonale

prevalentementeai

compiti

compiti sociale

Formalizzazionedella struttura

bassa alta alta

Giampaolo Centrone


90Incertezza Ambientale e Integratori Organizzativi

Settori Plastica Alimentare ImballaggiIncertezzaambientale alta moderata bassa

Differenziazionetra

le unità alta moderata bassa

Percentuale di

manager in ruoli

di

integrazione22% 17% 0%

Fonte: Basato su Jay W. Lorsch and Paul R. Lawrence, “Environmental Factors and Organizational Integration,” Organization Planning: Cases and Concepts (Homewood, Ill.: Irwin and Dorsey, 1972), 45.

Giampaolo Centrone


91Modelli Organizzativi

•

I compiti

sono

suddivisi in parti

specialistiche

separate.

•

I compiti

sono

rigidamente definiti.

•

Vi è

una

rigida

gerarchia di

autorità

e controllo

e ci

sono

molte

regole.•

La conoscenza

e il

controllo

relativi

ai

compiti sono

accentrati

ai

vertici

dell’organizzazione.•

La comunicazione

è verticale.

•

I dipendenti

contribuiscono ai

compiti

comuni

dell’unità.

•

I compiti

sono

adattati e ridefiniti

attraverso

il

lavoro

di

gruppo

dei

dipendenti.•

Vi è

meno

gerarchia

di

autorità

e controllo e ci

sono

meno

regole.

•

La conoscenza

e il

controllo relativi

ai

compiti

sono

localizzati

in ogni

punto dell’organizzazione.

•

La comunicazione è

orizzontale.

Meccanico: Organico:

Giampaolo Centrone


92Modello contingente per la risposta organizzativa della

incertezza ambientaleSemplice + stabile =

bassa incertezza

1. Struttura meccanica: formale,centralizzata

2. Poche unità organizzative3. Nessun ruolo di integrazione4. Orientamento alle unità

correnti

Semplice + instabile =alta-moderata certezza

1. Struttura organica, lavoro di gruppo:partecipativa, decentralizzata

2. Poche unità organizzative,molteattività di confine

3. Pochi ruoli di integrazione4. Orientamento alla pianificazione

Complesso + instabile =alta incertezza

1. Struttura organica, lavoro di gruppo:partecipativa, decentralizzata

2. Molte unità differenziate, molteattività di confine

3. Molti ruoli di integrazione4. Molta attività di pianificazione,

previsione

Complesso + stabile =bassa-moderata incertezza

CAMBIAMENTOAMBIENTALE

STABILE

INSTABILE

1. Struttura meccanica: formale,centralizzata

2. Molte unità organizzative3. Pochi ruoli di integrazione4. Qualche attività di pianificazione

Incertezza

Incertezza

COMPLESSITÀ AMBIENTALE

Giampaolo Centrone


93Strategie organizzative per il controllo dell'ambiente esterno

•

Stabilire collegamentiInterorganizzativi

1.

Proprietà2.

Contratti, joint ventures

3.

Cooptazione, CdA concatenati

4.

Recruitment dei

dirigenti5.

Pubblicità, pubbliche

relazioni

•

Controllare la sfera ambientale:

1.

Cambiamento dell’ambiente

di

riferimento2.

Attività

politica,

regolamentazione3.

Associazioni

di

settore

4.

Attività

illecite

Giampaolo Centrone


94Collegamenti tra caratteristiche e azioni organizzative

Ambientedi

riferimento(10 settori)

Altacomplessità

Costruzione

di

collegamenti

favorevoli:proprietà, alleanze

strategiche, cooptazioni, consigli

di

amministrazione

incrociati, recruitment per posizioni

dirigenziali, pubblicità

e pubbliche

relazioni

Struttura

e sistemi

organici

con un bassogrado

di

formalizzazione, decentralizzazionee standardizzazione

Molte

unità

e ruoli

di

confineMaggiore

differenziazione

e maggior

numero

di

integratori

per il

coordinamento

internoAltaincertezza

Alto tasso

di

cambiamento

Scarsità

dirisorse

di

valoreDipendenzadalle

risorse Controllo

dell’ambiente

di

riferimento:cambiamento

dell’ambiente, attività

politica,regolamentazioni, associazioni

per il

commercio

e attività

illegittime

Ambiente Organizzazione

Giampaolo Centrone


95

Fine

presentazione

INFORMATICA FACOLTÀ DI INGEGNERIA - UniNa STiDuE: …unina.stidue.net/Universita' di...

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