Indice - S.I.S.A.D · economico, Ricerca, Innovazione e Turismo - Regione Lazio 6 L'ospitalità...

Indice

Quaderno di BIC Lazio - Business Innovation Centre su creazione d'impresa e sviluppo locale

Editoriale3 BIC Lazio e l'albergo diffuso: al via un

progetto pilotaLuigi Campitelli, Direttore Generale BIC Lazio

Prefazione5 Borghi storici e nuova ospitalità, la nuova

frontiera del turismo nel LazioClaudio Mancini, Assessore Sviluppoeconomico, Ricerca, Innovazione eTurismo - Regione Lazio

6 L'ospitalità diffusa come asse strategicoper lo sviluppo sostenibile e solidaleAlessandra Tibaldi, Assessore Lavoro,Pari opportunità e Politiche giovanili -Regione Lazio

FocusL'albergo diffuso come strumento innovativo per la valorizzazione del potenziale turistico

11 Introduzione

11 1. L'albergo diffuso, dall'idea alla realizzazione

49 2. Tuscia Romana, area Ausoni:l'individuazione delle località più adatte ai fini della creazione di un albergo diffuso

74 3. L'approccio metodologico BIC Lazio alla creazione di alberghi diffusi

Articoli83 Castro dei Volsci

Pier Luigi Normalenti, Assessore ai Lavori Pubblici Comune di Castro dei Volsci

85 Motivi e obiettivi per un albergo diffuso a Castro dei VolsciBeatrice Gazzelloni, pre incubata presso l'Incubatore di Ferentino per la creazione dell'albergo diffuso a Castro dei Volsci (Frosinone)

87 L'esperienza dell'albergo diffuso Settelune di Montelanico Laura Linda Rossi, pre incubata presso l'Incubatore di Colleferro per la creazione dell'albergo diffuso Settelune Montelanico (Roma)

89 Per un'ipotesi di albergo diffuso ad Atina Paola Visocchi, pre incubata presso l'Incubatore di Ferentino per la creazione dell'albergo diffuso ad Atina (Frosinone)

News91 Notizie, iniziative ed eventi in corso

Rivista trimestraleanno 4 - numero 4 - dicembre 2007

Direttore responsabileLuigi Campitelli

Coordinamento Simona De Quattro

Gruppo di lavoroGiulia BarozziRoberta BertoliniMichele Lombardi

Progetto graficoUttinacci & Turano - www.uet.it

FotografieMonika Bukat

Impaginazionewww.tracciati.it

Composizione e stampaSO.GRA.RO. Società Grafica Romana00159 Roma - via Ignazio Pettinengo, 39

Copyright BIC Lazio00182 Roma - via Casilina, 3/Ttelefono +39 069 784 501fax +39 0697 845 [email protected]

BIC Notes - quaderni di BIC Lazio - BusinessInnovation Centre è inviato gratuitamente a quantine faranno richiesta.

Registrazione al Tribunale di Roma n. 487/2003del 24.11.2003

Spedizione in A. P. - 70% - Roma

Hanno collaborato:Maurizio AndolfiClaudia AttanasioLucia BianchiniFrancesca CalenneGiancarlo Dall’Ara (coordinamento scientifico)Giordano Dichter (coordinamento)Maurizio Droli (analisi territoriale)Massimo FelicettiEdoardo Marinelli (coordinamento generale)Luca PolizzanoSilvia Turriziani

Regione Lazio

BIC Lazio e l'albergo diffuso: al via unprogetto pilota Luigi CampitelliDirettore Generale BIC Lazio

BIC Notes – dicembre 2007 – Editoriale 3

La promozione dello sviluppo turistico nei centri urbani minori e nelle aree periferiche della regionenon può prescindere dall'individuazione di forme di ospitalità nuove e sostenibili, attraverso le qualifar crescere l'offerta e contribuire a renderla più attrattiva.

Una di queste nuove modalità ricettive è rappresentata dall'albergo diffuso, una forma di ospitali-tà ritenuta particolarmente adatta a innescare sul territorio processi virtuosi di riqualificazione delpatrimonio abitativo, di costruzione dell'offerta turistica nonché di un miglioramento dell'attrattivi-tà del luogo.

È per questa ragione che abbiamo avviato un progetto pilota, con l'obiettivo di definire un model-lo d'intervento praticabile nella nostra regione, individuandone i principali fattori di successo e lecondizioni di sostenibilità.

Il punto di partenza è stata la constatazione che con il termine albergo diffuso si tende comune-mente a definire un'ampia e diversificata tipologia di modalità ricettive. In una recente indagine effet-tuata da Giancarlo Dall'Ara e presentata a Cagliari al convegno nazionale degli alberghi diffusi (nelnovembre 2006), si evidenzia come su circa 100 strutture in Italia che si auto-definiscono albergodiffuso, solo 30 possano essere ritenute tali. Le altre posseggono solo alcune delle caratteristiche diun albergo diffuso e comunque sono riconducibili ad altre forme di ricettività.

Naturalmente all'origine di questa difficoltà c'è l'assenza di una normativa in materia, sia di carat-tere nazionale che regionale. Le prime definizioni di albergo diffuso derivano tra l'altro da sperimen-tazioni avviate in diverse aree regionali, con la conseguenza che si tratta di indicazioni tra loro nonomogenee.

Distinguere l'albergo diffuso da altre forme ricettive è quindi il primo passo da compiere percoglierne l'intera portata, e ciò è possibile solo se si evidenziano le loro caratteristiche specifiche.

L'albergo diffuso è un'innovazione e, in quanto tale, porta automaticamente a ripensare i servizie le risorse che sono tradizionalmente associate alle altre forme ricettive. Per esempio - come vieneevidenziato nello studio che presentiamo in questo BIC Notes - il gestore di un albergo diffuso devepossedere competenze e capacità sostanzialmente differenti da quelle di un direttore di albergo tra-dizionale. Si tratta infatti di una figura professionale completamente diversa, che dovrà godere diappositi percorsi formativi.

Chiariti gli aspetti relativi alla definizione e quindi circoscritto l'ambito di analisi (vale a dire i cri-teri che si devono utilizzare per distinguere un albergo diffuso da altre forme di ricettività e le carat-teristiche che un territorio deve possedere per ospitare un albergo diffuso) abbiamo esaminato i pos-sibili percorsi per accompagnare un territorio nella messa a punto e nell'avvio di un progetto.

Secondo quanto illustrato da Giancarlo Dall'Ara nell'articolo L'albergo diffuso, dall'idea alla rea-lizzazione, occorre infatti individuare le risorse necessarie, materiali e immateriali, per la realizzazio-ne di un intervento di questo tipo, per giungere alla verifica della sua sostenibilità.

Se da un lato fare chiarezza sulla definizione di albergo diffuso è stato necessario per comprende-re anche la gamma dei servizi che un soggetto come BIC Lazio potrebbe mettere in campo per avvia-re nella nostra regione esperienze di questo tipo, dall'altro ci si è chiesti quali sono i passi che unacomunità locale deve compiere, e se esistono dei limiti che i territori e la loro storia pongono alla dif-

EDITORIALE

fusione di questa forma ricettiva.La risoluzione del secondo quesito è apparsa come una condizione essenziale sia per verificare il

dimensionamento dei possibili servizi promozionali, sia per indirizzare con maggior efficacia lecomunità locali interessate.

Per questo motivo è stata avviata una fase sperimentale, attraverso un'analisi territoriale, che ci hapermesso di individuare, su un numero limitato di comuni (23), quali tra questi posseggano i requi-siti necessari per avviare da subito un'esperienza di albergo diffuso, e quali - pur in presenza di alcu-ne condizioni favorevoli - avrebbero bisogno della realizzazione di alcuni interventi di accompagna-mento. Naturalmente, solo in questi casi è possibile pianificare l'attivazione del processo di accom-pagnamento al territorio, partendo dall' identificazione del partenariato necessario alla costituzionedell'albergo diffuso, fino ad arrivare alla progettazione esecutiva ed alla sua realizzazione.

L'analisi territoriale, descritta nella nota di Maurizio Droli, Tuscia romana, Area Ausoni: l'indivi-duazione delle località più adatte ai fini della creazione di un albergo diffuso, ha identificato in Castrodei Volsci, nella provincia di Frosinone, il Comune in cui effettuare il primo test per una possibileazione promozionale. Lo studio relativo al Comune ha evidenziato infatti dei punti di forza e didebolezza (che il sopralluogo successivamente effettuato ha parzialmente, ma non sostanzialmente,modificato) che lo fanno rientrare in quella rosa di Comuni che possono avviare da subito un alber-go diffuso, sebbene di proporzioni ridotte, la cui crescita deve essere accompagnata da interventi disviluppo locale e di valorizzazione del territorio mirati al ripopolamento del centro storico.

Infine, nel capitolo L'approccio metodologico BIC Lazio alla creazione di alberghi diffusi, abbia-mo definito la metodologia di intervento per individuare le tipologie di assistenza tecnica da forniresia alle amministrazioni locali che ai potenziali imprenditori di alberghi diffusi. Una metodologia chedeve basarsi sull'esperienza: durante l'implementazione si avranno infatti le indicazioni sul come sup-portare i territori nella creazione di alberghi diffusi.

Ci auguriamo che queste analisi e questi materiali che poniamo all'attenzione degli attori istituzio-nali ed economici della nostra regione possano portare un utile contributo, con l'auspicio che l'espe-rienza di Villa Retrosi - a Retrosi, una frazione di Amatrice - non rimanga a lungo l'unica esperien-za di albergo diffuso nel Lazio.

4 BIC Notes – dicembre 2007 – Editoriale

BIC Notes – dicembre 2007 – Prefazione 5

Borghi storici e nuova ospitalità, la nuovafrontiera del turismo nel LazioClaudio ManciniAssessore Sviluppo economico, Ricerca, Innovazione e Turismo - Regione Lazio

In un sistema turistico che deve diventare il motore di uno sviluppo equilibrato, vogliamo inse-rire a pieno titolo dei nuovi tasselli, che, puntando sulla qualità dell'offerta, contribuiranno arendere competitivo il nostro mercato, grazie alle straordinarie risorse del territorio e a partiredai piccoli centri storici, che aspettano solo di essere rivalutati.

Beni che molto spesso sono rimasti emarginati rispetto allo sviluppo turistico, ma che riscat-tati alla vita del nostro tempo e recuperati non soltanto dal punto di vista architettonico, pos-sono riacquistare il valore composito che è proprio di ogni centro storico, inteso come sistemadi valore culturale - con tutte le sue valenze formali, simboliche e di memoria - ma anche socia-le ed economico.

Varata la Legge Regionale sul turismo, adesso ne verranno emanati i regolamenti d'attuazio-ne e nella definizione delle strutture ricettive sarà introdotta, per la prima volta nel Lazio, latipologia dell'albergo diffuso: una formula di ospitalità che avrà precisi riferimenti normativi, dainserire all'interno di borghi antichi e in contesti fortemente caratterizzati in senso architetto-nico-urbanistico. Si tratta di una novità che potrà diventare uno strumento prezioso per dareuna spinta al recupero dei centri storici del Lazio e al contempo lanciare nuove opportunità dicrescita economica. Un modo per rivitalizzare Paesi che non hanno attività imprenditoriali, nédedicate al turismo, e una vera chiave di svolta per i centri in stato di abbandono o con proble-mi di spopolamento.

Le politiche per lo sviluppo passano anche attraverso il sostegno alla crescita dell'offerta dif-ferenziata di accoglienza e i posti letto nel Lazio stanno aumentando proprio per l'espansionedella ricettività alternativa. L'albergo diffuso allargherà ulteriormente il paniere della nostraofferta, proponendosi come anello di congiunzione fra il soggiorno a Roma - meta privilegiatadel movimento turistico del Lazio - e il patrimonio culturale, ambientale e naturalistico che cir-conda i piccoli centri storici. Uno strumento che potrà funzionare soprattutto se agganciato aun'offerta integrata di servizi, che rendano fruibili le risorse del territorio circostante.

Tutto questo costituisce una risposta concreta a una domanda turistica sempre più orientataalla qualità e alla tipicità, con la proposta di nuovi "prodotti" fortemente caratterizzati, chevalorizzino la storia, i sapori, i prodotti e le tradizioni dei piccoli borghi.

PREFAZIONE

BIC Notes – dicembre 2007 – Prefazione6

L'ospitalità diffusa come assestrategico per lo sviluppo sostenibilee solidaleAlessandra TibaldiAssessora al Lavoro, Pari opportunità e Politiche giovanili - Regione Lazio

Questo numero di BIC Notes affronta un tema strategico per lo sviluppo sostenibile e soli-dale del territorio: l'ospitalità diffusa. Si tratta di una pratica turistica sempre più utilizzata inItalia che, dalle regioni settentrionali del Paese, come il Trentino, si estende fino all'estremosud della penisola, raggiungendo la Calabria.

Le Istituzioni regionali stanno mostrando un grande interesse verso una delle forme piùinnovative di accoglienza turistica degli ultimi anni. Per questo mi sto attivando, con l'asses-sorato regionale al turismo, affinché si rediga in tempi rapidi una normativa ad hoc che, rece-pendo le richieste provenienti da numerosi operatori pubblici e privati, possa moltiplicare laprima positiva esperienza regionale nata a Retrosi, frazione di Amatrice, attraverso percorsi disupporto all'imprenditorialità e di accompagnamento ai territori che ora si stanno sperimen-tando a Castro dei Volsci, a Montelanico e ad Atina. È necessario che la legislazione regio-nale dia un forte input alle azioni di sistema finalizzate alla valorizzazione del potenzialeendogeno del territorio. Per questo é auspicabile che in questo ambito possano partire quan-to prima degli interventi innovativi che, anche associando più comunità territoriali sottoforma di "paesi albergo", siano indirizzati alla promozione di progetti di pubblico interessecome il recupero urbanistico-architettonico dei centri storici, la valorizzazione dei prodottitipici e delle filiere eno-gastronomiche locali e la salvaguardia dei mestieri tradizionali e del-l'artigianato artistico. Un modello di sviluppo così concepito produce ricchezza coniugandorisorse ambientali ed umane in un processo virtuoso di cooperazione tra privato, pubblico eassociazionismo locale.

L'idea base dei progetti di ricettività diffusa, la sua forza propulsiva ruota intorno al con-cetto di area territoriale concepita come un unicum per la valorizzazione delle risorse localisia materiali (paesaggio, beni culturali, agricoltura biologica, artigianato, piccola impresa) siaimmateriali (saperi, intelligenze, legami sociali).

La struttura gestionale delle varie forme di ricettività diffusa può essere costituita da coo-perative di comunità agili e snelle per produrre reddito sufficiente per gli abitanti. Una strut-tura ricettiva di ospitalità diffusa può offrire alle rispettive comunità locali la possibilità diprendere l'iniziativa e divenire esse stesse protagoniste, attivando-rinforzando il lavoro digruppo e cooperando: dalla rete locale di imprese alla comunità-impresa.

Le strutture dell'ospitalità diffusa (residence diffusi, alberghi-villaggio, paesi-albergo ealberghi diffusi, che si aggiungono ai classici bed and breakfast e agriturismi) sono luoghiospitali, e si differenziano dai non-luoghi per il loro essere fortemente radicati nel territorio enella sua cultura, che diventano componenti di base dei servizi ospitali offerti. La formulagestionale della ricettività diffusa si caratterizza per una marcata coerenza con i temi dell'au-tenticità, dell'esperienza, della relazionalità e dello sviluppo locale.

Siamo in presenza, quindi, di progetti molto variegati ed interessanti sotto più aspetti, non

PREFAZIONE

BIC Notes – dicembre 2007 – Prefazione 7

riconducibili soltanto alla dimensione turistica e di recupero e salvaguardia dei beni ambientali. I programmi hanno, infatti, una grande forza di impatto anche sul mercato del lavoro,

potendo creare nuove opportunità occupazionali soprattutto per i giovani, le donne e le cate-gorie svantaggiate (ad esempio favorendo l'autopromozione attraverso le cooperative socia-li), e sulla nascita di stili di vita alternativi, generati da modalità produttive non collegatedirettamente e necessariamente a logiche di profitto.

Per questo le Istituzioni devono essere pronte nel recepire le richieste provenienti dagliambiti culturali e sociali più evoluti. L'ospitalità diffusa può offrire concrete possibilità diridurre individualismo, opportunismo e logiche di breve periodo, per introdurre nuove formedi mutualismo.

BIC Notes – settembre 2004 – Focus 24

Focus

L’albergo diffuso ieri e oggiStoria, definizione, progettazione e tipologie

L’esperienza nella Tuscia romanaAnalisi e diagnosi turistico - territoriale per la creazione di un albergo diffuso a Castro dei Volsci

L’approccio metodologico di BIC LazioServizi per lo sviluppo delle risorse del territorio e per la realizzazione di un albergo diffuso

“L’albergo diffuso come strumentoinnovativo per la valorizzazione delpotenziale turistico”

Realizzare un albergo diffuso: daiprincipi teorici alle esperienze concrete.

Introduzione

Il panorama italiano dell'ospitalità diffusa stalentamente cambiando. Alle formule ormai tra-dizionali quali i bed & breakfast, le countryhouse, le aziende agrituristiche, si stannoaffiancando nuove forme di ospitalità, alcunedelle quali nate spontaneamente (dimore stori-che, case albergo, reti ospital), altre frutto distrategie legate ai temi della compatibilitàambientale, della valorizzazione, della culturalocale e frutto di riflessioni sui modelli di svi-luppo turistico-territoriale. Così, a fianco ditante formule di ospitalità importate, si comin-ciano a trovare proposte che coniugano unapproccio al turismo made in Italy, il saporelocale e la cultura ospitale dei luoghi. Una delleformule che mostra di avere grandi potenziali-tà, e che riesce ad attirare l'attenzione e l'inte-resse della domanda, degli operatori e deimedia, non solo italiani, è l'albergo diffuso.

Se l'agriturismo è bello, ma isolato, e il bed& breakfast rappresenta spesso ciò che si cercama al prezzo di dover stare a casa di altri e conaltri, l'albergo diffuso propone una via diversa.Quella di una proposta innovativa, caratterizza-ta dalla diffusione orizzontale delle unità ospi-tali, con la possibilità di usufruire di servizialberghieri (ristorazione, piccola colazione,accoglienza, pulizie, spazi comuni, assistenza)per tutti gli ospiti che alloggiano nei vari stabi-li, il tutto con una organizzazione e gestioneunitaria di tali servizi.

Come si vedrà in questo Quaderno, l'alber-go diffuso non è una sommatoria di case, mauna vera e propria struttura ricettiva alberghie-ra originale, caratterizzata dal fatto che tutti iservizi alberghieri vengono garantiti agli ospitianche se alloggiano in camere sparse in un cen-tro storico abitato, e vicine fra loro. Gli edificidell'albergo diffuso sono di norma case di pre-gio, o almeno abitazioni tipiche, di sapore loca-le appunto, in un contesto di interesse storico

e culturale, ristrutturate e ammobiliate inmodo tale da coniugare i comfort dei servizicon l'autenticità della proposta.

Non solo: il centro storico, o il borgo nelquale sorge l'albergo diffuso, si caratterizza perun numero di abitanti tale da garantire agliospiti la possibilità di avviare relazioni, di avererapporti interpersonali con i residenti e gli altriospiti. L'idea di base è che, più che clienti di unalbergo, si sia per qualche giorno parte di unvero e proprio vicinato, qualcosa che ha a chevedere con la vita di una comunità temporanea.Da questo punto di vista, l'albergo diffuso èuna struttura che si caratterizza per avere duehall, una dentro e l'altra appena fuori dell'al-bergo. E per questo il paese o il borgo che lovuole ospitare, anche se di piccole dimensioni,si deve presentare come una realtà viva, anima-ta, e dotata di tutti i servizi di base propri diqualsiasi comunità viva (passeggiata, negozi,farmacia, chiesa, edicola, bar, pro loco); condi-zioni, a ben vedere, che non mancano nelLazio.

1. Albergo diffuso, dall'idea allarealizzazione (1)

1.1 Storia e definizione dell'albergo

diffuso

La prima idea di albergo diffuso prende origi-ne in Carnia, a seguito del terremoto del 1976,dalla necessità di utilizzare a fini turistici case eborghi disabitati, ristrutturati a fini abitativi. Iltermine albergo diffuso viene utilizzato per laprima volta nel 1982 all'interno del progettopilota Comeglians, portato avanti da un grup-po di lavoro guidato da Leonardo Zanier, chesi avvale della consulenza di GiancarloDall'Ara.

Anche se il nome è nuovo, l'idea viene dalontano, se è vero che la formula dell'albergodiffuso sembra rispondere proprio al desideriodi recuperare lo spirito e le motivazioni di quei

BIC Notes – dicembre 2007 – Focus 11

1. Giancarlo Dall’Ara è docente di marketing all'Università di Perugia e Presidente dell’Associazione nazionale deglialberghi diffusi. È autore di numerose pubblicazioni sulla materia turistica, edite da Franco Angeli, Guaraldi, Halley eAgra Editrice (www.marketing-turistico.com).

turisti del passato che viaggiavano alla ricerca diluoghi di storia e cultura e cercavano di viverequei luoghi da di dentro, chez l'habitant, o sog-giornando in case, ancora prima che neglialberghi (2).

Negli anni ottanta l'idea dell'albergo diffusosi fa strada: diversi progetti e tentativi di realiz-zazione si hanno sia in Friuli (Sauris, 1982),che in altre realtà del paese, e in particolare:

• in Emilia Romagna (in Val d'Enza, 1984);

• nel Sannio (nel piccolo comune di Vitulano,in provincia di Benevento, 1987) (3).

In questi primi tentativi l'obiettivo principa-le è quello di utilizzare edifici vuoti, caseabbandonate, animare centri storici disabitati,valorizzare turisticamente un sito, in una logi-ca che il marketing definirebbe product orien-ted, piuttosto che quello di dare risposta alleesigenze di una domanda interessata a fareesperienze in qualche misura autentiche, legateallo spirito dei luoghi.

In una recente lettera a una rivista specializ-

zata, l'architetto Carlo Toson ricorda a questoproposito che "l'idea nasceva dall'esigenza diriconvertire territori in via di spopolamentoche erano il risultato di secoli di sapiente antro-pizzazione, secondo modelli che prevedevano,in una successione interno-esterno e basso-alto, la filiera sociale e produttiva: casa-campi-prati-boschi-malghe".

È ancora assente, dunque, l'idea di costruireun modello ospitale distinto, per molti versialternativo a quelli tradizionali, frutto diun'elaborazione teorica originale. In altreparole, per diversi anni al termine albergo dif-fuso non corrispondono un modello e una cul-tura dell'ospitalità con le radici nel territorio, ingrado di guardare alle esigenze più profondedella domanda.

Come già detto, i progetti ipotizzati neglianni '80 erano più dei residence diffusi, chedegli "alberghi" diffusi, delle abitazioni messein rete e dei progetti per così dire sbilanciatisull'offerta, sul desiderio di recupero degli sta-bili piuttosto che sulla domanda, sui servizinecessari per intercettarla, e sulle modalitàgestionali per rendere quei servizi coerenti.

12 BIC Notes – dicembre 2007 – Focus

2. Robert Lanquar sostiene che le prime forme di alloggio per turisti dell'epoca moderna furono a metà del secolo scor-so non tanto gli alberghi tradizionali quanto le case di vacanza e le gites chez l'habitant nelle regioni ricche di culturae di storia.3. Il progetto di un albergo diffuso in località Santa Croce è descritto nel progetto di sviluppo turistico di "VitulanoCamposauro" curato da Giancarlo Dall'Ara per l'Amministrazione comunale di Vitulano presentato il 20 novembre 1987.Quel progetto sarà in parte ripreso dalla Comunità Montana di S. Agata dei Goti, negli anni successivi.4. Giancarlo Dall'Ara, Progetto turistico per la Val d'Enza: metodologia, in AAVV, Ricerca per la verifica di un modellointegrato di interventi operativi nell'area dell'alto bacino del fiume Enza, Regione Emilia Romagna, Bologna 1984.

Il primo libro che parla di albergo diffuso risale al 1984. Si tratta di una voluminosa ricerca pubblicatadall'ICIE e dalla Regione Emilia Romagna. A pagina 258 il paragrafo Una ipotesi di progetto per ilturismo nella Val d'Enza contiene una definizione di albergo diffuso e una breve descrizione:“L'idea di fondo è quella di salvaguardare il patrimonio storico ed edilizio della valle econtemporaneamente di offrire ai potenziali turisti ospitalità in strutture che pur essendo autonomenon sono "isolate". Il piano di recupero a livello urbanistico di una serie di appartamenti, frutto di uncensimento opportuno, comprenderebbe infatti anche un corpo centrale di vani dove collocare tutti iservizi comuni. Le aree nelle quali intervenire dovrebbero ovviamente avere oltre agli appartamenti daaffittare ai turisti, anche negozi, bar ed altre attività commerciali, mentre nel nucleo dei servizi comunidovrebbero trovar spazio il servizio di ricezione, il ristorante, le stanze giochi per i bambini, le sale(televisione, lettura) (4)”.

Ma è proprio alla fine degli anni ottanta chel'idea dell'albergo diffuso assume contorni piùchiari e comincia a essere concepita non tantocome una rete di appartamenti, quanto piutto-sto come un'impresa in sintonia con la doman-da, un albergo orizzontale, situato in un centrostorico di fascino, con camere e servizi disloca-ti in edifici diversi, seppure vicini tra di loro.

Nel progetto Turismo di San Leo (1989),infatti, l'albergo diffuso è concepito come unastruttura ricettiva unitaria che si rivolge a unadomanda interessata a soggiornare in un con-testo urbano di pregio, a contatto con i resi-denti, usufruendo però dei normali servizialberghieri (5).

Per assistere alle prime parziali realizzazionidell'idea di albergo diffuso occorre aspettare glianni '90 (Borgo San Lorenzo di Sauris in Friuli(6), Corte Fiorita di Bosa e le esperienze del GalMontiferru in Sardegna (7)), e ancora più tardiad Alberobello in Puglia.

Tra i motivi che hanno ritardato il passaggiodall'idea dell'albergo diffuso alla realizzazioneconcreta vi sono tre ordini di problemi:

• problemi di tipo normativo. Bisogna infat-ti aspettare il 1998 per avere in Italia, e pre-cisamente in Sardegna, la prima normativache permette agli alberghi diffusi di esserericonosciuti e di poter operare a tutti glieffetti;

• resistenze culturali. I proprietari delle casepreferivano affittare i propri appartamentisecondo modalità tradizionali, o addirittu-ra tenerli vuoti, piuttosto che avventurarsiin soluzioni giudicate troppo innovative;

• problemi di definizione e di messa a puntodel modello ospitale.

In un tale contesto il progetto contenuto nelPiano di sviluppo turistico della ComunitàMontana Marghine Planargia (Nuoro, 1995),avviato a Bosa e successivamente ripreso aSantulussurgiu, nel vicino Montiferru, riesce adimprimere una svolta decisiva perché:

• da un lato, partendo da un'idea chiara didomanda di riferimento (target group), rie-sce a mettere a punto il modello di albergodiffuso (inteso come il frutto della messa inrete di edifici vicini tra loro, con l'obiettivodi creare un'offerta a gestione imprendito-riale in grado di garantire tutti i servizialberghieri agli ospiti, compresa l'offerta dispazi comuni);

• dall'altro, riesce a dimostrarne la fattibilità.

Non a caso è stato proprio questo modellodi albergo diffuso proposto nel Piano di svilup-po turistico della Comunità MontanaMarghine Planargia, e da allora oggetto didiversi seminari e occasioni di studio (8), allabase della prima normativa che in Italia hadistinto l'albergo diffuso dalle altre forme diospitalità, quella della Regione Sardegna.

Il catalogo T.O. Orizzonti Casemondo, edi-zione 1995, citato nel Piano della ComunitàMontana Margine Planargia, e dedicato allevacanze in appartamento, mostra chiaramentequale fosse la domanda di riferimento per laformula dell'albergo diffuso, e quali fossero lesue aspettative: "abitare una casa significaentrare a far parte del territorio, della gente,

BIC Notes – dicembre 2007 – Focus 13

5. Il Resto del Carlino del 14 aprile 1989 dedica un lungo articolo al progetto e all'albergo diffuso, e titola significati-vamente Albergo Diffuso, è il nuovo antidoto contro il turismo mordi e fuggi.6. L'apertura di Borgo San Lorenzo, come "case e appartamenti per vacanze", è del 6 agosto 1994. Il Progetto Turismodel Comune di Sauris è del 1982.7. Il primo modulo dell'albergo diffuso Corte Fiorita, il ristorante Borgo S. Ignazio, viene inaugurato nel 1995 a Bosa,mentre il progetto Gal Montiferru che darà vita a due alberghi diffusi nel paese di Santulussurgiu parte nel 1998.8. Si ricorda in particolare il convegno L'albergo diffuso: una nuova forma di accoglienza, Santulussurgiu, 29 giugno1998. Lo stesso anno si tengono altri due convegni sull'albergo diffuso, a Comeglians in Friuli (8 marzo 1998), e aSinnai, vicino a Cagliari (7 ottobre 1998).

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della città, di un paese. Per chi è alla ricerca delviaggio conoscenza un passaggio fondamentaleè quello di conoscere e vivere le stesse abitudi-ni, gli stessi riti degli abitanti, le stesse difficol-tà; significa alzare lo sguardo dalla guida turi-stica ed abbandonarsi ai colori, alle forme, agliodori della terra che si visita… Mentre centina-ia di turisti si riversano nei luoghi di maggiorerichiamo, salgono e scendono dagli autobus,entrano ed escono dai musei o assaltano lespiagge, noi ci proponiamo di farvi conoscerela vita di tutti i giorni, la frequentazione dellestesse località turistiche da un altro punto divista. Ogni località conserva infatti gelosamen-te i suoi segreti per una nuova specie di visita-tori meno frettolosi; per quelli che voglionovivere, capire e permearsi nel nuovo ambienteche li circonda. La semplicità delle piccole coseè straordinariamente quella che permette ilgrado più profondo di conoscenza: andare acomprare nei negozi, chiedere ed assaggiare iprodotti locali, parlare con le persone".

Il modello di albergo diffuso messo a puntoin quegli anni cambia la prospettiva iniziale

(recuperare case abbandonate) mettendo alprimo posto in maniera esplicita l'obiettivo diriuscire a veicolare, e a proporre alla domanda,la possibilità di vivere il territorio, la vita di unborgo e la cultura dei luoghi, senza rinunciareai comfort e ai servizi alberghieri.

Le indagini sul fenomeno turistico e quellerelative alle destinazioni minori hanno messo inluce e confermato come il mercato di utenzapotenziale di questo tipo di offerta sia compo-sto da una domanda esperta ed evoluta, spessoappartenente a categorie sociali definite medio-alte, che viaggia alla ricerca di destinazionimeno affollate, e relativamente meno scontate.

Si tratta di un turismo di norma informatoed esigente, che si caratterizza per:

• un rapporto più intenso con il territorio ela cultura dei luoghi;

• una maggiore attenzione al tema della qua-lità, che non è vista semplicemente comeuna questione di standard strutturali.

BIC Notes – dicembre 2007 – Focus

La domanda di riferimento dell'albergo diffuso (9)I turisti della prima generazione I primi turisti che faticosamente riuscivano ad andare in vacanza negli anni successivi alla seconda guerramondiale si accontentavano facilmente di qualsiasi servizio venisse loro offerto. La cosa più importante per loroera la conquista delle vacanze, l'essere cioè riusciti finalmente ad andare in vacanza. Il Censis, nel descrivere ilperiodo che va dal dopoguerra ai primi anni '60, ha parlato di "indistinta sete di vacanza" e di "prepotenteemergere del tempo liberato dalle strette della guerra e del dopoguerra". Scopo prevalente di quei viaggi era ilbisogno di relax, di riposo e di evasione.Dunque in quegli anni la struttura turistica in cui soggiornare, o la destinazione da raggiungere, assumevanoun'importanza secondaria rispetto all'atto stesso dell'andare in vacanza. Il turista italiano, ma anche straniero, deldopoguerra, è dunque un turista relativamente poco esigente, che si accontenta.

9. Scheda tratta da G. Dall'Ara, M. Esposto, Il fenomeno dell'albergo diffuso in Italia, Palladino editore, Campobasso 2005.

La seconda generazioneA partire dagli anni '60 esplode il cosiddetto turismo di massa: il turista vuole ritrovare in vacanza i servizi e lecomodità che possiede a casa propria, e si sente rassicurato dal fatto di vedere riprodotte in loco abitudini ecaratteristiche della propria quotidianità cittadina. Da qui la nascita e lo sviluppo di località balneari o turisticheche hanno come modello le grandi città, con i loro servizi e le loro infrastrutture. Da qui anche la concezione dialberghi, e di camere, dotati di tutte le comodità e gli standard che i turisti hanno appena lasciato a casa propria.Più che di turismo di massa pertanto si potrebbe parlare di turismo dello standard.Il turista dello standard è così definito da Ferrarotti "un viaggiatore senza sorprese, da uno Sheraton all'altro,tendenzialmente con la stessa cucina, gli stessi cocktail, gli stessi compunti camerieri".

15BIC Notes – dicembre 2007 – Focus

10. Il tema della personalizzazione è stato rilanciato di recente dal sociologo Giampaolo Fabris per il quale per decenni si èassistito alla diffusione di prodotti di massa più o meno simili tra loro e più o meno standardizzati. Il loro acquisto risponde-va al bisogno di sentirsi parte di gruppi sociali e/o costituiva uno status. Oggi l'acquisto di una vacanza è divenuto uno deimezzi che i consumatori hanno per esprimere la loro personalità, per questo assistiamo al desiderio di prodotti e propostepersonalizzate e di piccola serie, e al relativo rifiuto dei prodotti in serie. Rallentamento del tempo, desiderio di scandire iritmi dell'esistenza più sull'orologio interiore che su quello digitale o degli obblighi della concitazione sociale, del fast o deljust in time. Giampaolo Fabris, Il nuovo consumatore: verso il postmoderno, Franco Angeli 2003.11. Per indicare la fine del turismo di massa, standardizzato, si parla anche di turismo post-fordista.12. "La prima condizione dell'autenticità sembra essere la dimensione familiare dell'esperienza turistica. L'ambiente delladestinazione che appare in grado di fornire una risposta al bisogno di autenticità è caratterizzato da piccole dimensioni, deveoffrire la possibilità di frequentare gli spazi di vita significativi per la gente del posto, unitamente alle risorse culturali,ambientali". Asterio Savelli, La complessità delle immagini e dei comportamenti turistici nell'area romagnola in Strategie diComunità nel turismo Mediterraneo a cura di P. Guidicini e A. Savelli, Franco Angeli, Milano 1999.13. Dall'Ara G., Gestire le relazioni nel turismo, una nuove cultura di marketing per Enti e destinazioni", Provincia di Rimini,Assessorato al Turismo, Rimini 2004.

La terza generazione di turisti È sufficiente guardarsi attorno per scoprire che a fianco della generazione dello standard è cresciuta una nuovagenerazione di turisti, caratterizzata da una diversa maturità, da una maggiore esperienza, capacità di scegliere e diconfrontare. Una generazione multiforme, difficile da descrivere sulla base di tratti comuni. In generale si può affermare che sitratta di persone che:- se possono, preferiscono autorganizzarsi, o chiedere ai fornitori servizi molto mirati; - sono piuttosto diffidenti rispetto a tutto ciò che è palesemente finto o artefatto, banale; - amano il paesaggio umano almeno tanto quanto amano il contesto storico-ambientale;- chiedono proposte diverse, chiedono di vivere la cultura dei luoghi, chiedono esperienze più che semplici soggiorni.Con la terza generazione avanza dunque un nuovo tipo di turista.L'antropologo Canestrini parla di turista permeabile.Il turista permeabile è "chi si lascia toccare dallo spirito del luogo, dai problemi, dagli imprevisti; chi non si limita ascattare foto, ma perde tempo a parlare con le persone. È permeabile chi cerca, nei limiti entro cui è possibile, diinstaurare un rapporto di reciprocità con chi incontra". Nei miei lavori ho sostenuto che sono almeno cinque lecaratteristiche che sembrano caratterizzare maggiormente la "nuova ondata" di turisti:- DDeessiiddeerriioo ddii ppeerrssoonnaalliizzzzaazziioonnee ddeeii sseerrvviizzii (10). Le esperienze di vacanza portano ad un raffinamento dei gusti e allarichiesta di personalizzazione che diventa un tratto caratteristico della domanda turistica attuale (11).- RRiicchhiieessttaa ddii eessppeerriieennzzee aauutteennttiicchhee (12). Il sociologo francese Bernard Cova stima che oltre il 50% della domanda oggicerchi autenticità. La ricerca di autenticità si inserirebbe nel filone della ricerca identitaria, diretta conseguenza delsenso di sradicamento che caratterizza la società moderna e dell'idealizzazione del tempo trascorso, lontano daifenomeni di globalizzazione.- EEssiiggeennzzaa ddii uunn mmaaggggiioorree lleeggaammee ccoonn llaa ccuullttuurraa llooccaallee. In uno slogan: Going Local, immergersi nella cultura dei luoghi,essere considerati non tanto turisti o consumatori, ma residenti, seppure temporanei.- EEssiiggeennzzaa ddii mmaaggggiioorrii iinnffoorrmmaazziioonnii. Rispetto al passato il turista odierno, e in particolare i turisti della terzagenerazione, si caratterizzano anche per una maggiore esigenza di informazioni. Chi parte desidera conoscere le mete,ipotizzare le escursioni o le visite da prevedere, comparare i prodotti, cercare il prezzo migliore, vedere le vacanzeanche come l'occasione per apprendere e aumentare le conoscenze.- BBiissooggnnoo ddii rreellaazziioonnii. Uno degli ingredienti di base del prodotto turistico è dato da chi lo consuma, dalle personestesse. Le relazioni sono il cuore dell'esperienza di vacanza. Il turismo vive di relazioni e la relazione è la parteessenziale del prodotto e del servizio turistico. La centralità delle relazioni nell'esperienza di vacanza è confermata damolte ricerche, leggendo le quali si scopre che tra le tendenze in atto vi è la ricerca di relazioni non stereotipate, maper così dire di "maggiore spessore" (13).

14. Il progetto predisposto per la Comunità Montana indicava come massima distanza tra la reception e gli altri immo-bili dell'albergo 200 metri.15. "Per gestione unitaria di una struttura turistica si intende la gestione che fa capo a un unico soggetto per la for-nitura sia dei servizi principali, quelli relativi all'alloggio, sia degli ulteriori servizi forniti. La gestione si considera uni-taria anche qualora la fornitura dei servizi diversi da quello di alloggio sia affidata ad altro gestore, purché lo stessosia in possesso della regolare autorizzazione, ove prevista, e sia stipulata un'apposita convenzione che regoli i rappor-ti con il fornitore dei servizi di alloggio, in capo al quale resta la responsabilità di garantire la coerenza della gestionedell'attività complessiva e dei servizi al livello di classificazione ottenuto dalla struttura ricettiva" (cfr. Legge Regionale16/04 del 28 luglio 2004, Regione Emilia Romagna).

All'interno del modello dell'albergo diffusoproposto nei progetti sardi si delineano alcuninodi cruciali che può essere opportunoriprendere:

• comfort e servizi alberghieri garantiti atutti gli ospiti;

• distanza massima tra gli immobili tale dapermettere alla gestione di offrire a tuttigli ospiti non solo i servizi alberghieri, maanche l'esperienza stessa della formulaospitale (14). È questo il tema delle due hall(interna ed esterna) che devono caratte-rizzare ogni albergo diffuso, per permet-tere all'utenza di vivere da ospite, maanche di sentirsi parte per qualche giornodel vicinato;

• gestione imprenditoriale e unitaria (15);

• ambiente autentico fatto di case di saporelocale, o di pregio, arredate, ammobiliatee ristrutturate non per turisti, ma pensan-do a residenti, seppure temporanei;

• spazi comuni per gli ospiti. Come gli altrialberghi, anche l'albergo diffuso deveoffrire agli ospiti spazi comuni, ma il temadegli spazi comuni per un albergo diffusorisponde anche alla necessità di permette-re al gestore di avviare una gestione rela-zionale personalizzata e calda (cioè coe-rente con il modello), che necessita di unluogo dove le relazioni possano prendereforma;

• stile riconoscibile, tale da esprimereun'identità leggibile in tutte le compo-nenti della struttura ricettiva, che non sipuò pertanto configurare come una sem-plice sommatoria di case ristrutturate emesse in rete;

• gestione professionale, anche se non stan-dardizzata. È quindi differente rispetto aquella che caratterizza le catene alberghie-re (o i grandi alberghi in perfetto stile ari-stocratico, come il Ritz), ma coerente conla proposta di autenticità dell'esperienza.

A diversi anni di distanza da quelle realizza-zioni si può osservare che il ruolo dell'espe-rienza sarda ha dato un contributo decisivoalla definizione attuale di albergo diffusocome modello originale di ospitalità.

Osservando quanto è accaduto dove si èoperato senza un modello di riferimento, sipuò affermare che senza l'esperienza sardamolti alberghi diffusi sarebbero stati semplice-mente il frutto della messa in rete di case disa-bitate, anche distanti tra loro, caratterizzatisolo dall'offerta di alcuni servizi centralizzati(booking, servizio pulizia), in una logica, comesi è già detto, da residence diffuso più che daalbergo diffuso.

Riprendendo l'excursus storico si può sotto-lineare che già nella seconda metà degli anni'90, quando in Italia gli alberghi diffusi attivierano poche unità, l'idea riesce a stimolare ungrande interesse, sia da parte degli operatoripubblici e privati che da parte dei media, e indiverse regioni, dal Trentino alla Sicilia, ven-gono organizzati convegni sul tema.


Questo interesse è legato alla nascita di unmodello di ospitalità diverso, originale, madein Italy, differente quindi da quelli tradiziona-li (bed & breakfast, alberghi verticali, residen-ce, villaggi); un modello che sembra avere lecaratteristiche per essere in linea con le esi-genze più profonde e al tempo stesso piùattuali della domanda.

Se un albergo tradizionale propone un sog-giorno in una struttura di norma decontestua-lizzata, in mezzo ad altri turisti, a contattocon personale che spesso non è del posto, unalbergo diffuso propone invece un'esperienzache mostra:

• di avere un forte legame con il territorio,di essere in grado cioè di offrire più dialtre forme ospitali una atmosfera locale,lo stile di vita dei luoghi;

• di essere in linea con le esigenze di unadomanda esperta, che in vacanza si aspet-ta servizi, personalizzazione e autenticità,e che desidera fare esperienza della cultu-ra locale, e di trovare momenti di contat-to con i residenti;

• di proporre una formula di offerta chemette in rete le risorse di un territorio, chepermette la loro fruibilità secondo moda-

lità relazionali e calde, tipiche della cultu-ra ospitale del nostro paese.

Un altro dei motivi di interesse verso l'al-bergo diffuso è storicamente legato al nome,che incuriosisce ed è immediatamente com-prensibile. Un punto di forza dunque, che haperò anche il risvolto di generare facilmenteequivoci.

Per inciso, non si è forse riflettuto a suffi-cienza sul fatto che si è passati da un sistemadi ospitalità caratterizzato da strutture moltodifferenti (relais de poste, locande, ostelli,taverne, pensioni) ad un altro basato sullastandardizzazione dei servizi. Questo sia per ilmodello gestionale adottato che per la cresci-ta delle catene alberghiere di tipo urbano, inmolti casi estranee rispetto all'ambiente circo-stante. Come si è visto, l'approccio dell'alber-go diffuso è completamente diverso.

1.2 L'albergo diffuso oggi

Tra gli esperti che analizzano il fenomenodelle case e degli appartamenti per vacanza viè stato chi ha osservato una vera e propria"esplosione di tipologie di ricettività che unaventina di anni fa non esistevano". Si tratta di"tipologie che, da un lato, hanno apertoall'esterno gli alberghi rendendoli più flessibi-li, dall'altro, hanno fatto sì che gli apparta-

Tabella 1 - L'albergo diffuso.

Albergo diffusoCome in casaAccoglienza e cortesiaAutenticitàCamere una diversa dall'altraArredo di atmosferaCura dei dettagliLegame con il territorioContatto con i residentiAmbiente informale

Come in albergoProfessionalità dei serviziEfficienzaFacilità nelle prenotazioniTariffe elastiche a seconda delle camereComfortGamma di serviziContatto con gli altri ospitiPrivacy


16. Così Emilio Becheri, coordinatore Mercury per il rapporto sul Turismo italiano negli appartamenti.17. Pubblicata successivamente in G. Dall'Ara, M. Esposto, Il fenomeno degli Alberghi Diffusi in Italia, PalladinoEditore, 2005.

Tabella 2 - Le forme di ospitalità in Italia.

Le principali forme classificate di ospitalità italianaAlberghiCampeggiVillaggi turisticiBed & breakfastCase ed appartamenti per vacanzaCase per ferieRifugiAgriturismoCountry houseResidenceDimore storicheResidenze turistico alberghiereEsercizi di affittacamere

RelaisChaletVilleCasaliCasolariCasa colonicaCastelloBorgo MasseriaMaso

Altre forme di ospitalità non classificate

Fonte dati: liberamente ripreso da Il turismo italiano negli appartamenti, primo rapporto 2005,Mercury, Rescasa.

menti per vacanza si caratterizzassero per l'of-ferta di alcuni servizi di tipo alberghiero (16)".

Dunque la nascita e la diffusione dell'ADrientra in una tendenza generale di evoluzio-ne/esplosione dell'offerta turistica, che hafatto parlare di trend da "verticale a orizzon-tale", ma anche da "rigido a flessibile".

L'esperienza di questi anni ha mostratocome l'albergo diffuso sia un modello di ospi-talità molto flessibile e una proposta di vacan-za che - a certe condizioni di qualità e di ser-vizio - ha un grande mercato; non va peròdimenticato che in termini quantitativi ilfenomeno degli alberghi diffusi è oggi anco-ra molto modesto.

In occasione del primo Convegno naziona-le dell'albergo diffuso che si è tenuto aCampobasso nel 2004 è stata presentata unaricerca (17) dalla quale sono emersi i dati rela-

tivi al fenomeno a livello nazionale:

• presenza di 24 strutture aventi le caratte-ristiche di alberghi diffusi;

• presenza di altrettante strutture autodefi-nitesi albergo diffuso senza averne però lecaratteristiche minime.

La ricerca presentata in occasione delsecondo Convegno nazionale (Cagliari 24novembre 2006) ha monitorato un centinaiodi strutture attive nel nostro paese, che si defi-niscono e si comunicano come alberghi diffu-si. L'analisi dei servizi offerti dalle strutturemonitorate ha rilevato però che solo 52 diesse mostrano di avere i requisiti minimi perpoter essere considerati tali.


I modelli di ospitalitàNel volume Formazione continua per le PMI turistiche (18) ho sostenuto che nel modo di intendere,concepire e gestire i servizi turistici emergono modelli di riferimento diversi.Anche se non vi è sempre consapevolezza, il modo di gestire un albergo tradisce l'appartenenza o lavicinanza a un modello gestionale e di conseguenza a una scuola di pensiero. In estrema sintesi, i due modelli di riferimento per chi si occupa di ospitalità sono il modello productoriented e quello standard.Si tratta di modelli per molti aspetti antitetici, ai quali si ispira la maggior parte delle strutturericettive. Da un lato l'albergo tradizionale, product oriented, che impone i propri orari, i propri ritmi, lapropria visione - in una parola la propria etichetta - ai clienti. È il modello Ritz, nato nel secolo scorso,al quale oggi fanno riferimento sia molti dei grandi alberghi di lusso europei, che moltissime piccolestrutture non ancora contaminate dalla cultura manageriale.All'estremo opposto, l'albergo standard, orientato alla domanda, è il modello delle catene alberghiere,che si basa sulla visione del marketing ed è in grado di sfruttare tutte le tecniche di vendita perinteragire con il mercato.Entrambi posseggono punti di forza e di debolezza. Il modello tradizionale è nato per un mondo ormaiscomparso, richiede costi gestionali molto elevati ed è rigido negli orari, nei servizi e nei prezzi.Quando poi questo modello viene adottato, spesso inconsapevolmente, dalle piccole imprese - nonsolo alberghiere - le rigidità diventano se possibile ancora più forti e il gap con la domanda aumenta.L'utilizzo del modello standard, nato in America e concepito prevalentemente per i grandi alberghi,risulta una forzatura per le piccole imprese, perché completamente avulso dal territorio e dalla suacultura; è asettico e ha in sé un forte rischio di generare omologazione. Ciononostante, il modellostandard è diventato il modello di riferimento dell'industria dell'ospitalità a livello internazionale.Un modello di ospitalità originale è invece un sistema ospitale di offerta in gran parte innovativo,frutto di esperienze maturate sul campo alla ricerca di un punto di equilibrio tra la cultura ospitalelocale e la necessità di dare risposta ai bisogni della domanda. Da questo punto di vista modellooriginale significa sia segno distintivo, che meta, o meglio obiettivo di un percorso di qualità.Nelle due accezioni indicate, un modello originale svolge diverse funzioni:- offre al consumatore una più chiara comprensione della proposta ospitale, con le sue caratteristiche,

e permette alla domanda di orientarsi tra le proposte possibili;- mostra un forte grado di coerenza con molte delle tendenze in atto nella domanda;- ancora la proposta al territorio, contribuisce al suo posizionamento e aumenta il suo valore;- permette di delineare una missione chiara per l'impresa;- diversifica dalla concorrenza;- costituisce un forte argomento di marketing e di vendita.

18. G. Dall'Ara, L. Montaguti, La formazione continua per le piccole e medie imprese turistiche, Franco Angeli, Milano1998.


Infatti, come accade per i progetti di svilup-po che fanno perno su forme di ospitalità ori-ginale (Pousadas, Paradores), anche nel casodegli alberghi diffusi gli obiettivi sono quelli di:

• sviluppare un prodotto turistico di qualità,espressione del territorio e della culturalocale, senza generare impatti negativi;

• sviluppare forme di integrazione e di retetra le offerte e le risorse locali;

• facilitare il recupero e la valorizzazione delpatrimonio edilizio e storico a scopi turistici;

• promuovere la conoscenza di destinazioniculturali e naturalistiche, in linea conun'operazione di diversificazione dell'of-ferta in sintonia con la domanda;

• promuovere la cultura dell'accoglienza, iprodotti locali, la cultura del luogo e lacucina tradizionale;

• incrementare forme di turismo sostenibilenelle aree interne, nei borghi, e nei centristorici.

Nelle intenzioni, e a volte anche nella realtà,alcuni alberghi diffusi nascono mettendo in

rete le case con i ristoranti e i bar che esistonogià nell'area, e offrono proposte tutto l'annoperché si collegano ai produttori attivi nel ter-ritorio.

Secondo Maurizio Droli, un albergo diffusopermette di ottenere dei vantaggi quali il valo-rizzare appieno:

• patrimoni immobiliari di cui si fruiscepoco;

• culture fino a qualche anno addietro defini-te marginali, minori o peggio ancora social-mente squilibrate;

• risorse (climatiche, storiche, naturalistiche,artistiche);

• infrastrutture, strutture, impianti, attrezza-ture, servizi;

• organizzazioni e iniziative turistiche;

• eventi e manifestazioni;

• persone in possesso di competenze speci-fiche;

• relazioni tra persone, organizzazioni eIstituzioni (19).

Prodotto d'areaCon il termine prodotto d'area si vuole intendere un sistema ospitale flessibile, che si caratterizzaattraverso le relazioni tra gli elementi tangibili e intangibili che lo compongono, e che ha l'obiettivo divalorizzare la qualità e la vocazione di un territorio, nonché di aumentare il potere di attrattività di unadestinazione.

19. Droli M., L'Albergo diffuso in Italia: caratteristiche, vantaggi, dinamiche, ostacoli e prospettive, paper SeminarioSaint-Marcel (AO), 4 ottobre 2006.

Oggi si è anche diffusa la consapevolezzache un albergo diffuso, oltre a essere unmodello di ospitalità alberghiera, è anche unprogetto di sviluppo del territorio. Da questo

punto di vista può essere definito come unprodotto d'area, che cioè permette di integra-re l'offerta ospitale con i servizi e i prodottilocali.


Analizzando la situazione attuale, si puòosservare come un albergo diffuso, dal puntodi vista territoriale, sia:

• spesso un presidio che anima un borgo oun centro storico che altrimenti sarebbeprivo di una proposta di soggiorno e disocializzazione/animazione;

• un modello che contagia anche le altreforme di ospitalità presenti nell'area, stimo-landole a essere più aderenti al territorio einvitandole ad avere più sapore locale;

• un progetto che contribuisce a dare ai ter-ritori un'identità spendibile dal punto divista turistico.

Di recente la letteratura relativa all'albergodiffuso, i casi di successo disseminati in varieregioni italiane, nonché l'interesse della stampahanno portato a una maggiore consapevolezzadel valore e dell'unicità dell'albergo diffuso.Non a caso, la stessa ricerca presentata in occa-sione del convegno di Cagliari, e anche l'evolu-zione degli alberghi diffuso del Friuli e delMolise, mostrano che diverse reti di ospitalitàdiffusa tendono ad assumere l'albergo diffusocome modello e meta di un processo evolutivo,di riqualificazione e di intervento strutturale.

Questa breve storia dell'albergo diffuso nonsarebbe completa senza un accenno alla nascitadell'Associazione nazionale degli alberghi dif-fusi (ADI) - proposta da chi scrive in occasionedella Giornata dell'albergo diffuso che si è tenu-ta a Rimini il 15 giugno 2006, costituita poi il3 agosto 2006 a Termoli, che ha tenuto la suaprima Assemblea Nazionale il 3 aprile 2007 aPalazzuolo sul Senio (Firenze) - che ha tra gliobiettivi proprio quello di far conoscere e disalvaguardare il marchio dell'albergo diffuso.

In conclusione: si può affermare che oggi l'al-bergo diffuso, a differenza di altre forme di ospi-talità, rappresenta una filosofia dell'ospitalità edello sviluppo turistico dei territori, un modellodi sviluppo sostenibile, attento alla cultura deiluoghi.

1.3 Definizione di albergo diffuso

Di recente un dizionario della lingua italiana hainserito la voce albergo diffuso con questa defi-nizione: "complesso di piccole strutture alber-ghiere dislocate in edifici vicini, con servizi diricevimento, ristorazione e amministrazioneunificati" (Zingarelli 2007). La definizionenon è né chiara né precisa, forse l'autore dellavoce avrebbe potuto togliere il termine com-plesso, e lasciare il resto della definizione inal-terato "piccole strutture alberghiere dislocatein edifici vicini, con servizi di ricevimento,ristorazione e amministrazione unificati". Unadefinizione questa forse non sufficiente, maalmeno più aderente alla realtà.

Una decina di anni fa per descrivere unalbergo diffuso avevo scritto che il cuore del-l'albergo diffuso è lo spazio adibito a fungereda luogo in cui il cliente viene accolto (recep-tion). Qui si forniscono le informazioni e imateriali sul soggiorno all'interno dell'albergo,i servizi presenti, la storia degli immobili e del-l'idea imprenditoriale, ma anche le informazio-ni ed i materiali sulle risorse del territorio, sulpaese, sugli itinerari programmabili.

Qui si svolgono anche le operazioni tecnichedi accoglienza, quali la consegna delle chiavidelle camere, la registrazione dei documenti, laregolazione dei conti.

È preferibile che nello stesso edificio dove sitrova la reception possano essere ubicati altriservizi: il ristorante, dove gli ospiti possonorecarsi per la prima colazione e, se vogliono,per gli altri pasti, una stanza per i bambini, unambiente per la lettura, una sala TV.... Lecamere, gli appartamenti, si trovano prevalen-temente in edifici diversi, in altre zone del cen-tro, molto vicini al punto di accoglienza. Èassolutamente importante che le strutture perl'accoglienza e la ristorazione si trovino vicinoagli alloggi ed in posizione possibilmente cen-trale rispetto ad essi. I clienti, infatti, devonoessere in grado di raggiungere la "hall" inpochissimi minuti da qualsiasi camera, e conqualsiasi condizione meteorologica.

Successivamente per il settimanale I Viaggidi Repubblica avevo pensato ad una definizio-ne più divulgativa: "un po' casa e un po' alber-go, per chi non ama i soggiorni in hotel; è que-


sta in poche parole la nuova formula di ospita-lità che prende il nome di "albergo diffuso". Lesue componenti sono dislocate in immobilidiversi, che si trovano all'interno di uno stessonucleo urbano. L'aggettivo "diffuso" denotadunque una struttura orizzontale, e non verti-cale come quella degli alberghi tradizionali chespesso assomigliano ai condomini. L'albergodiffuso si rivolge ad una domanda interessata asoggiornare in un contesto urbano di pregio, avivere a contatto con i residenti, più che con glialtri turisti, e ad usufruire dei normali servizialberghieri, come la colazione in camera o ilservizio ristorante. L'albergo diffuso si è rivela-to particolarmente adatto per valorizzare bor-

ghi e paesi con centri storici di interesse artisti-co ed architettonico, che in tal modo possonorecuperare e valorizzare vecchi edifici chiusi enon utilizzati, ed al tempo stesso possono evi-tare di risolvere i problemi della ricettività turi-stica con nuove costruzioni" (20).

In ogni caso mi sembra che la definizione dialbergo diffuso come albergo orizzontale aiuti achiarire i termini della questione; infatti oriz-zontale significa aderente al territorio e dunquecompatibile, ma significa anche che un albergodiffuso è in grado di offrire un'esperienzaautentica, ambienti veri, case vere in un territo-rio abitato da residenti, non da turisti.

- Struttura alberghiera orizzontale, composta di edifici diversi e preesistenti, localizzata in un centrostorico di un borgo o di una città; - gestione unitaria;- presenza di locali adibiti a servizi comuni per gli ospiti (spazi comuni);- offerta di servizi alberghieri (accoglienza, assistenza, ristorazione, ecc.);- presenza di una comunità ospitante,- stile gestionale integrato nel territorio e nella sua cultura; - ambiente autentico;- distanza fra le unità abitative e gli spazi comuni contenuta nei 200 metri.

1.4 Il territorio tipo

Come si è visto, l'albergo diffuso è una propo-sta ospitale che intende mettere in rete e svilup-pare forme di turismo attente all'offerta eall'ambiente locale.

Alla base dell'idea deve quindi esservi ladisponibilità di strutture e immobili, meglio sesi tratta di un patrimonio edilizio di pregio,inutilizzato, situato in un centro storico di unterritorio a vocazione turistica.

L'utilizzo di palazzi e abitazioni esistenti hatre punti di forza:

• salvaguarda il patrimonio edilizio esistente,e in particolare quello rappresentativo dellospirito del luogo;

• evita la costruzione di nuovi immobili a finialberghieri con l'impatto ambientale che nederiverebbe;

• permette di rivitalizzare i centri storici sti-molando forme di ospitalità e di turismo edando vita ai servizi di base (commerciali,turistici, ecc.) necessari.

Pur essendo una proposta flessibile, l'albergodiffuso non si adatta sempre e comunque atutte le realtà e a tutti i centri storici, ma richie-de la presenza di alcune condizioni/requisiti.

Una prima condizione è relativa alla disponi-bilità di spazi per i servizi comuni che sianoadeguatamente posizionati rispetto alla struttu-ra urbana del paese e sufficientemente ampi. Il

Caratteristiche di un albergo diffuso

20. G. Dall'Ara "Un po' casa un po' albergo" I Viaggi di Repubblica 15 maggio 2003 (l'articolo è firmato con uno pseu-donimo).


punto del ricevimento, oltre a localizzarsi inposizione centrale, deve essere di dimensionitali da consentire oltre all'accoglienza dei clien-ti anche lo svolgimento delle operazioni d'uffi-cio (contabilità, gestione, archivio). In diverserealtà del matese gli spazi comuni per gli ospitisono stati chiesti dagli operatori privati all'Entelocale, sotto forma di Casa del forestiero.

Un altro requisito è dato dall'effettivadisponibilità di stanze o appartamenti, suffi-cientemente vicini alla hall e adeguati in ter-mini di:

• logistica;

• aspetto esterno dell'edificio;

• dimensioni delle stanze;

• comfort e servizi;

• sicurezza;

• privacy;

• arredo;

• facilità di accesso.

Inoltre, per il successo dell'albergo diffusosono importanti anche le effettive valenzeturistiche della località e del territorio circo-stante e gli attrattori (argomenti di marke-ting), che comportano un effetto calamita, inassenza del quale ogni piano di sviluppo risul-terebbe molto arduo.

Strettamente collegato alle valenze turisti-che del territorio è poi un certo grado di viva-cità del luogo (borgo o centro storico chesia). Un albergo diffuso situato in un centronel quale non vi siano possibilità interessantiper passeggiate, visite ed escursioni, per iltempo libero e lo svago, per fare esperienze osemplicemente acquisti, e nel quale non sisvolgano eventi ed iniziative che lo rendanoanimato, avrebbe assai poco fascino.

Proprio in considerazione della situazionenella quale si trovano molti piccoli centri perla maggior parte dell'anno, il gestore dell'al-

bergo diffuso deve essere in grado di fungereda vero e proprio animateur de village. Inaltre parole deve saper mettere in essere ini-ziative e proposte in grado di coinvolgere glialtri operatori presenti nella località, le asso-ciazioni culturali locali e per quanto possibileanche i residenti.

Più precisamente, la realizzazione di unalbergo diffuso è possibile e opportuna nellelocalità che riescano a soddisfare i seguentirequisiti:

• esistenza di un contesto a vocazione turi-stica, di interesse culturale o ambientale,unitamente a edifici e strutture di rilevan-za storica e artistica, di strutture di pregioo di sapore locale;

• disponibilità di alcuni edifici all'internodel paese, adatti a una ristrutturazione afini ospitali tale da configurare un puntodi accoglienza, camere, spazi comuni, salapiccole colazioni, un eventuale ristorante,uffici, magazzini;

• presenza dei servizi di base, commerciali,culturali e turistici, per residenti e turisti;

• possibilità di localizzare le strutture perl'accoglienza in posizione centrale rispettoalle camere, e comunque vicine e facil-mente accessibili;

• numero di abitanti tale da garantire lapossibilità di relazioni e rapporti interper-sonali;

• iniziative ed eventi organizzati da enti eassociazioni interessate alla valorizzazionedella località, e alla cultura dell'accoglienza;

• presenza di tradizioni (culturali, gastrono-miche) da valorizzare;

• interesse da parte di soggetti privati e ope-ratori a sperimentare forme di gestionecoerenti con il progetto.


Punti di forza dell'albergo diffuso

Le esperienze di albergo diffuso sin qui realiz-zate confermano una serie di punti di forzadel modello:

• capacità di essere in sintonia e venireincontro ai desideri di una domanda esi-gente ed esperta, composta da personecioè che hanno il gusto di viaggiare, chehanno fatto esperienze di soggiorno indiversi tipi di strutture ospitali e luoghi, eche sono alla ricerca di proposte nuove,almeno in parte insolite, aderenti alla cul-tura del territorio;

• promozione del patrimonio storico. Laproposta dell'albergo diffuso promuove ilrecupero del patrimonio artistico e cultu-rale dei centri minori, perseguito contenacia sia dalla politiche comunitarie cheda quelle nazionali e locali. L'albergo dif-fuso può avere la funzione di animatoreculturale ed economico dei borghi, deicentri storici, in particolare nelle città dipiccole dimensioni; con l'apertura di unalbergo diffuso che utilizza la receptionanche come ufficio informazioni dellalocalità, a volte in accordo con la ProLoco, un paese può rivitalizzarsi svilup-pando al suo interno una complessità difunzioni, residenziale, commerciale, arti-gianale;

• adozione di un'ottica di sviluppo sosteni-bile. L'albergo diffuso è un progetto cheha le potenzialità per incrementare il red-dito e l'occupazione dei piccoli centri, permantenere o incrementare la popolazione,senza per questo generare impatti negati-vi nei confronti della cultura, dell'ambien-te, e dell'identità dei luoghi;

• autenticità. A differenza degli alberghitradizionali fatti apposta per turisti, l'al-bergo diffuso offre alle persone di effet-tuare una vera e propria inversione rituale,permette agli ospiti di vivere l'esperienza

di un soggiorno in case e palazzi nati econcepiti come vere abitazioni;

• articolazione della proposta. Il turista chesi indirizza verso l'albergo diffuso ha a suadisposizione una vasta gamma di scelte,offerte da uno stesso operatore ricettivo.Il prodotto albergo diffuso è di per sé dif-ferenziato in termini di diverso livello dicomfort delle varie unità abitative, diversadistanza dal centro, diverse caratteristichearchitettoniche degli edifici e consenteuna politica di differenziazione (propostediverse e tariffe diverse per differenti fascedi utenza);

• originalità - novità della proposta. L'albergodiffuso è una formula grazie alla quale èpossibile vendere il territorio, o megliopermettere di sperimentare lo stile di vitadel luogo. Ogni albergo diffuso mette difatto in rete anche le risorse extraricettivepresenti nel territorio, e da questo puntodi vista ogni albergo diffuso è un'espe-rienza unica. Tutto ciò ha come conse-guenza un forte grado di originalità, checomporta una maggior visibilità nel mer-cato e offre numerosi vantaggi in terminidi strategia di posizionamento;

• servizi alberghieri. Gli alberghi diffusigarantiscono tutti i comfort e i servizialberghieri, dall'assistenza al ristorante,alle sale comuni, alla piccola colazioneeventualmente servita anche in camera; equindi alloggio, vitto e servizi accessori.Inoltre, la dimensione complessiva dell'al-bergo diffuso permette di personalizzare iservizi, di aumentare il coinvolgimentodegli ospiti, di avviare il processo di fide-lizzazione e di sviluppare il passaparola;

• declinabilità. Le esperienze di albergo dif-fuso hanno poi mostrato una grande fles-sibilità e capacità di adeguarsi al territorio,ai progetti di sviluppo locale, di caratteriz-zarsi sulla base di un tema o di un prodot-


to tipico o di una formula gestionale par-ticolare (21);

• stile gestionale. L'albergo diffuso nell'uni-verso ricettivo si caratterizza per l'atmo-sfera originale, per le modalità di eroga-zione dei servizi e per il suo collegamentocon il territorio. L'albergo diffuso, se nonadotta stili gestionali standardizzati, puòesaltarsi attraverso uno stile originale cherispecchia contemporaneamente la perso-nalità di chi lo ha voluto e lo spirito delterritorio. La gestione ha l'obiettivo dioffrire un'esperienza legata al territorioanche nei tempi e nei ritmi del servizio,oltre che nei servizi e nei prodotti offerti;

• relazionalità. La formula dell'albergo dif-fuso è concepita per offrire agli ospiti unodei beni oggi più scarsi: le relazioni.L'albergo diffuso anche strutturalmente,con la doppia hall, permette di incubare esviluppare relazioni. A questo obiettivosono orientati il luogo di accoglienza, glispazi comuni e la hall esterna della strut-tura che offre la possibilità di inserirsi nelvicinato, di vivere cioè il luogo come resi-dente temporaneo.

Punti di debolezza dell'albergo diffuso

Sia dal punto di vista degli investimenti inizia-li, che dei costi correnti di gestione, l'albergodiffuso comporta nella maggior parte dei casicosti mediamente più elevati rispetto aglialberghi tradizionali.

Il concetto stesso di albergo diffuso richie-de infatti che le eventuali ristrutturazioni ini-ziali debbano essere condotte secondo criteridi assoluto rispetto architettonico, investendoquindi capitali notevoli nel recupero edilizio.Per quanto riguarda le operazioni gestionali,

la distribuzione nello spazio delle unità abitati-ve comporta alcune diseconomie rispetto aglialberghi tradizionali, che possono centralizzaree standardizzare maggiormente i servizi.

Altra difficoltà è quella relativa alla novitàdella proposta; un albergo diffuso infatti è unprodotto di nuova generazione, che richiedeuna nuova cultura ospitale. Tutto ciò compor-ta la necessità di prevedere nuove competen-ze sia nella gestione della struttura che nel-l'erogazione dei servizi e nella messa in retedelle risorse diffuse nel territorio, così che agliospiti possa essere offerta non solo un'espe-rienza alberghiera, ma uno stile di vita.

1.5 La progettazione

La progettazione di un albergo diffuso richie-de varie fasi di analisi della realtà locale, preli-minari alla definizione dei momenti più speci-ficatamente attinenti alla progettazione.

Analisi preliminari alla progettazione

A) Risorse del territorioOccorre esaminare le varie componenti dellarealtà territoriale del centro in cui deve esserecostituito l'albergo diffuso; si tratta sia di ele-menti fisici che antropici. In altre parole,occorre valutare le caratteristiche del territo-rio alla ricerca degli attrattori turistici.

• Superficie:- dell'intero territorio, - del centro abitato;

• caratteristiche morfologiche;

• caratteristiche climatiche;

• localizzazione e distanza rispetto alle prin-cipali vie di comunicazione;

21. Sas Benas di Santulussurgiu ad esempio è un albergo diffuso che ha per tema la musica, molte delle sue cameresi trovano nella vecchia casa della musica del paese, e in esse si trovano diversi strumenti musicali anche di pregio.Inoltre la gestione dell'albergo è in grado di offrire la possibilità di partecipare a laboratori e eventi musicali (sono ipo-tizzabili molte altre declinazioni).


22. Secondo Claudio Ricci il nucleo storico ideale è quello che conta un numero di residenti attorno alle 800 unità eche presenta un'estensione territoriale che si attesta sui 100 mila metri quadrati; qualora il centro superi questedimensioni, si può comunque prevedere la formazione dell'albergo diffuso riferendo la pianificazione a un'area limita-ta del centro stesso, individuata per il maggior pregio urbanistico o, più semplicemente, per la facilità di reperimentodegli spazi.

• accessibilità rispetto ai principali bacini diorigine di flussi turistici;

• abitanti, densità, cenni demografici, conparticolare riferimento al centro;

• attività economiche (occupati per settoredi attività), attività artigianali, attivitàcommerciali (dimensione, settore merceo-logico, qualità);

• risorse ambientali, culturali, artistiche pre-senti nel territorio.

B) Potenzialità turistiche• Analisi dell'offerta turistica:

- ricettiva (quantità, qualità, percentualedi occupazione);- ristorativa (quantità, qualità, percentualedi occupazione);- servizi complementari (culturali, ricreati-vi, sportivi);

• analisi della domanda attuale:- provenienza dei flussi, motivazioni, pro-filo sociodemografico dei vari segmenti,comportamento di vacanza.

C) Urbanistica e arredo urbanoIl centro in cui si realizza l'albergo diffuso vavisto come una microstruttura economica, cheriesce a mantenere al suo interno quella com-plessità di funzioni (residenziale, commerciale,artigianale) che hanno da sempre caratterizza-to la vitalità dei nuclei urbani. Sono perciò daconsiderare i seguenti elementi:

• caratteristiche urbanistiche del centro sto-rico (22);

• numero abitanti residenti fissi (verifica dellasussistenza di una dimensione demograficatale da garantire la familiarità nei rapportiinterpersonali);

• emergenze di pregio storico architettonico,artistico;

• aspetti culturali caratterizzanti e valoriz-zabili;

• attività commerciali artigianali a valenzaturistica;

• patrimonio di edifici non utilizzati all'inter-no dell'area storica, con accessibilità e carat-teristiche tali da essere utilizzati/ristruttura-ti in funzione di albergo diffuso.

D) Risorsa umana: imprenditorialità eprofessionalità locali• Operatori ricettivi (numero, dinamismo);

• operatori ristorativi (numero, dinamismo);

• operatori culturali;

• associazionismo culturale e turistico;

• soggetti interessati alla creazione dell'al-bergo diffuso, e coinvolgibili.

E) Cultura dell'accoglienza• Vocazione turistica dell'area;

• iniziative di politica dell'accoglienza;

• sensibilità ai temi dello sviluppo compati-bile.


F) Individuazione delle dimore, delle unitàabitative, degli spazi comuni (23)Censimento degli immobili potenzialmenteutilizzabili e analisi delle caratteristiche gene-rali delle unità abitative disponibili:

• pianta degli spazi e delle abitazioni;

• elenco degli arredi disponibili (quantità,qualità);

• descrizione degli impianti;

• valutazione del grado di comfort;

• verifica dell'esistenza dei requisiti miniminecessari, ovvero della possibilità di effet-tuare interventi di ristrutturazione/ammo-dernamento che possano consentire di otte-nere: - un numero sufficiente di camere disloca-te in edifici diversi: benché la normativadefinisca albergo una struttura che haalmeno 7 camere, si può ritenere che ilnumero delle camere sia realmente ade-guato quando l'albergo diffuso ha la pos-sibilità di gestire almeno 12/15 camere in2 o 3 stabili. Naturalmente il numerodelle camere va considerato anche in rap-porto al ricavo medio che si può ipotizza-re (ad esempio, un albergo diffuso aMontalcino può avere una redditivitàanche con un numero di camere minorerispetto ad un albergo diffuso creato inuna frazione del comune di Vitulano);- spazi adatti all'accoglienza in posizionecentrale o baricentrica rispetto agli stabilie con una distanza massima non superioreai 200 metri rispetto agli alloggi.

G) Analisi della normativa regionaleAnalisi delle opportunità normative (permes-si, classificazione) e degli eventuali incentivi.

Progettazione

Le funzioni dell'albergo diffuso sono simili aquelle di un esercizio ricettivo tradizionale, epossono essere svolte predisponendo spazifisicamente separati e programmati in edificidiversi all'interno dello stesso nucleo urbano,adatti a fungere da:

• unità abitative/camere in cui si svolge lafunzione di alloggio;

• area d'ingresso e di accoglienza, dove sisvolgono le operazioni di check in/out deiclienti, e aree tecniche (aree per impianti earee di servizio utilizzabili dagli addetti);

• aree comuni di soggiorno;

• area ristoro.

La localizzazione degli spazi comuni deveessere il più possibile baricentrica rispetto alleunità abitative e correttamente individuatabasandosi sui tempi di percorrenza delledistanze: tenendo conto che, per viverel'esperienza della formula dell'albergo diffusoe per una adeguata fruibilità del servizio, ilcliente deve poter percorrere tranquillamentea piedi la distanza che separa la propria came-ra dal ristorante (bar, sala lettura) in non piùdi 3 o 4 minuti, si può calcolare una distanzamassima pari a circa 200 metri tra gli edificiche accolgono le camere e quelli dove vengo-no erogati i servizi. È importante che la pro-gettazione dell'albergo diffuso tenga contodei principi base di una corretta analisi pro-gettuale ricettiva (24), in base alla quale la defi-nizione degli aspetti strutturali deve esserestrettamente correlata agli aspetti gestionalidella struttura.

23. Grazie a Mauro Santinato (Teamwork) per la collaborazione a questa parte del lavoro.24. Per approfondimenti tecnici sulla progettazione alberghiera si consiglia lo studio di un testo specifico (quale C.Ricci, Tecnologia ed organizzazione delle aziende ricettive, Franco Angeli, Milano 1997).


Sulla base delle esperienze sin qui maturate,e a titolo indicativo si può tenere conto dellaripartizione approssimativa del budget dadestinare a un progetto alberghiero:

• ristrutturazione e recupero 65%

• mobili, accessori, finiture 14 - 16%

• costi di sviluppo (onorari di architetti, inge-gneri, consulenti, spese assicurative, assi-stenza legale) 7 - 10%

• interessi finanziari 6 - 8%

• spese pre-apertura (addestramento, stipen-di pre apertura, pubblicità e promozione,inaugurazione) 3 - 4%

Dimensionamento

La scelta delle dimensioni dell'albergo diffuso(numero e ampiezza delle camere e degli spazidestinati ai servizi ricettivi) dipende essenzial-mente dalla tipologia dei flussi che si intendo-no accogliere, dalla tipologia di servizi che siintendono offrire e dal numero delle unitàricettive. A loro volta, i servizi alberghieri, pergamma e per livello di qualità, sono da pro-grammare in relazione a una corretta identifi-cazione del profilo del cliente. Analogamente,materiali, dotazioni e arredi, sia delle unità abi-tative che degli spazi comuni, vanno scelti

tenendo conto delle esigenze del profilo diclientela che si intende soddisfare, in coerenzanaturalmente con l'esperienza di autenticità eradicamento nel territorio che il modello dialbergo diffuso intende proporre agli ospiti.

L'esatta definizione del target potenziale èpertanto inevitabilmente il punto di partenzaper delineare le caratteristiche funzionali estrutturali dell'albergo diffuso.

Esistono comunque una serie di indicazioni,che provengono dalla realtà alberghiera e dalleesperienze sin qui realizzate, delle quali si puòtenere conto per verificare l'opportunità del-l'allocazione dei vari spazi disponibili alle areedi servizio individuate.

In particolare, può essere utile tenere pre-sente alcune informazioni generali:

• correlazione tra la superficie complessivanecessaria e la superficie delle camere: - in base a un indice sintetico complessivo egenerale (riferito cioè in media ad aziendealberghiere di varia tipologia) si stima chesia necessario disporre di 40 metri quadratidi superficie lorda per ciascuna camera pre-vista (parametro comprensivo cioè sia del-l'area specifica relativa all'unità abitativache della quota, ripartita per ogni camera,di area necessaria per le altre funzioni alber-ghiere). Poiché, come osservato, si tratta diun parametro di sintesi, tale indice può pre-sentare delle oscillazioni secondo le tipolo-

1. Il profilo del cliente.2. I livelli di servizio e di qualità offerti correlati al piano di marketing.3. I flussi di clienti.4. I materiali, le tecnologie di costruzione e le finiture.5. I modelli gestionali.6. Le dimensioni plano-volumetriche.7. I costi di costruzione/ristrutturazione.8. I costi di esercizio e gestione.9. Il grado di utilizzo.10. L'analisi di fattibilità per l'approvazione del progetto.

25. C. Ricci, Tecnologia ed organizzazione delle aziende ricettive, Franco Angeli, Milano 1997.

I 10 principi della progettazione ricettiva integrata (25)


gie di azienda ricettive, e può variare dai25/30 metri quadrati per camera relativialla strutture ricettive con servizi limitati, ai50/55 metri quadrati relativi agli alberghigrand comfort, con cospicue dotazioniristorative/ricreative o congressuali;- in un'azienda alberghiera tradizionale, lasuperficie occupata dall'area alloggi rappre-senta orientativamente tra il 70 e l'80% deltotale della superficie richiesta per organizza-re tutte le funzioni di un'azienda alberghiera,

Camere

Evitando la soluzione standard, che non sareb-be in grado di offrire autenticità e sapore loca-le, ogni camera deve comunque essere allestitaarticolando gli spazi e disponendo arredi edotazioni in modo da prevedere le funzioniessenziali relative a soggiorno e pernottamento.

Per venire incontro in modo elastico alle esi-genze di domanda flessibile, nel rispetto degliimmobili e della tradizione ospitale del luogo, èimportante impostare il mix di alloggi in mododa poter contare su tipologie diverse di camere(quanto a livello di comfort complessivo,dimensione, posti letto e arredo) adatte a poteraccogliere clientela con esigenze diverse, e inmodo da poter praticare tariffe differenziate.

Inoltre, è particolarmente importante evitaredi contrassegnare le camere con i numeri: piut-tosto ogni alloggio/camera avrà un nome, scel-to con cura, in modo da evocare i tratti caratte-ristici di ogni sistemazione.

Ristorante

Secondo Claudio Ricci, in un albergo com-merciale il numero di posti al ristorantedovrebbe essere pari a 0,75 il numero dellecamere (26), a meno che il ristorante non siaaperto anche agli esterni, e sia, pertanto, noncorrelato all'attività ricettiva.

Oltre alla sala, di dimensioni proporzionatealle previsioni di flusso di clientela, c'è lo spa-

zio tecnico per la cucina che deve comprende-re quattro aree funzionali distinte: conserva-zione degli alimenti, preparazione, cottura,lavaggio dotazioni di sala e utensili di cucina

Reception

Il locale dove gli ospiti vengono accolti è ilcuore dell'albergo diffuso. Deve perciò esserelocalizzato, come più volte osservato, in posi-zione baricentrica e accessibile e deve esserestrutturato in modo che gli arredi, le dotazio-ni, e più in generale l'atmosfera complessivariflettano in modo immediato gli aspetti ditipicità dell'albergo diffuso. Gli spazi devonoessere funzionalmente articolati in modo daconsentire sia lo svolgimento delle mansionitecniche, quali la registrazione e la fatturazio-ne, relative al check in e check out dei clienti,sia l'accoglienza non formale che permetteall'ospite di presentarsi ed entrare con la suapersonalità nella vita dell'albergo diffuso e delpaese. Andrebbero privilegiate modalità diaccoglienza di tipo non tradizionale, ad esem-pio scrivania o tavolo con sedie dove fare acco-modare l'ospite, al posto del freddo bancone.L'area adibita a ufficio resta quindi in secondopiano e funzionalmente separata dallo spaziodestinato all'incontro con gli ospiti, che si con-figura come un soggiorno ampio e accoglientedi una grande casa, dove si può trascorrere deltempo tra conoscenti e amici.

Sia la realizzazione delle camere che quelladegli spazi per i servizi comuni può avvenireacquistando edifici da ristrutturare (completa-mente o in via parziale), o acquisendo ladisponibilità degli stessi attraverso la stipula dispecifici contratti o convenzioni con i relativiproprietari (27).

Di seguito si allega lo schema di base di uncontratto di locazione finalizzato alla realizza-zione di un albergo diffuso, previsto nel pro-getto GAL Montiferru.

26. C. Ricci, opera citata.27. In alcune esperienze, gli edifici sono stati ceduti in comodato d'uso gratuito per 10 anni, alla fine dei quali unaquota di proprietà è stata trasferita alla società di gestione dell'albergo diffuso, mentre una parte è ritornata al pro-prietario.


Scrittura privata (28)

28. Grazie a Gianluca Ciurnelli, docente di legislazione turistica presso l'Università di Perugia.

Schema di contratto di locazione alberghiera (Artt. 27 e 29 co. 2°, L. 342/78)Tra (proprietario dell'immobile, data di nascita, residenza o sede)

e (ditta o ragione sociale dell'imprenditore, sede dell'impresa o società)si conviene


1. Il proprietario concede in locazione alla società conduttrice, che accetta, l'immobile situato in ……..,consistente in …………. come meglio identificato nella piantina in scala che si allega al presente contratto e alN.C.U. ………..2. La locazione è concessa per esclusivo uso di attività alberghiera. È fatto divieto di sublocazione e di cessione dicontratto di locazione, salvo l'ipotesi di cui all'art. 36 della Legge 392/78.3. Il contratto è stipulato per la durata di anni nove (9) a decorrere dal …. per terminare il …. con la riconduzionetacita per altri nove (9) anni in difetto di diniego di rinnovazione da comunicarsi almeno 18 mesi prima dell'indicatascadenza, con l'indicazione espressa del motivo da parte del proprietario, ai sensi degli artt. 28 e 29 della Legge392/78; e di seguito con ulteriore riconduzione tacita per altri nove (9) anni, salvo disdetta da comunicarsi esempre 18 mesi prima delle scadenze successive. Per espressa disposizione di legge, in caso di cessazione delrapporto di locazione che non sia dovuta a risoluzione per inadempimento o disdetta o recesso della societàconduttrice, quest'ultima ha diritto a un'indennità pari a 21 mensilità.4. Il canone locatizio è convenuto nella misura di Euro……. (…..) annui, da corrispondersi al domicilio delproprietario in ratei mensili anticipati di Euro….. (…..) ciascuno, entro i primi dieci giorni del mese. Dall'inizio delsecondo anno il canone sarà aggiornato automaticamente ogni anno con riferimento alla variazioni in aumentodell'anno precedente dell'indice dei prezzi al consumo per le famiglie di operai e impiegati desumibili dall'ISTAT.5. Sono a carico della società conduttrice le spese per i consumi dell'acqua, dell'energia elettrica e della forzamotrice e in generale per quant'altro dipendente da consumo o godimento dell'immobile locato da parte dellasocietà conduttrice stessa (altre previsioni sulle spese).6. La società conduttrice dà atto che i locali vengono consegnati in buono stato di manutenzione, di suogradimento, idonei all'uso pattuito e si obbliga a non apportare nessuna modifica, innovazione o trasformazione ailocali senza il consenso scritto del proprietario (eventuali previsioni aggiuntive o diverse).7. Tutte le eventuali riparazioni di piccola manutenzione, dipendenti da deterioramento prodotto dall'uso sono acarico della società conduttrice ai sensi degli art 1576 e 1609 codice civile, come pure quelle dipendenti da altre.8. La società conduttrice è custode dell'immobile locato e esonera espressamente il proprietario da ogniresponsabilità per i danni che direttamente o indirettamente potessero derivare da fatto doloso e/o colposo diclienti o di terzi in genere. La società conduttrice è custode dell'immobile locato e esonera espressamente ilproprietario da ogni responsabilità per i danni che direttamente o indirettamente potessero derivare dal fattodoloso e/o colposo di clienti o di terzi in genere. La società conduttrice inoltre si assume la esclusivaresponsabilità per danni eventualmente cagionati da inquilini, condomini e terzi, escludendo la responsabilità delproprietario e manlevandola per qualunque pretesa o azione.9. Per ogni comunicazione, questa dovrà essere inviata, quanto al proprietario, nel domicilio eletto indicato inepigrafe, e quanto alla società conduttrice nell'immobile locato.10. Le spese di redazione e di registrazione del presente atto sono a carico delle parti in misura eguale, come purele spese di registrazione degli anni futuri di durata del rapporto locatizio; tuttavia le parti pattuiscono che le futureformalità di registrazione siano svolte a cura della società conduttrice. (eventuali ulteriori previsioni in merito allostato dei locali, obbligo di riconsegna, responsabilità varie , da inserire in relazione al caso specifico).

Data Firma dei contraenti

Le competenze relazionali necessarie

Come forma ricettiva nuova e originale, l'al-bergo diffuso richiede un approccio innovati-vo anche per quanto riguarda le competenzeprofessionali; più precisamente, l'albergo dif-fuso comporta novità anche nello stile gestio-nale dell'impresa ricettiva e necessita di gesto-ri e albergatori - per così dire - di nuova gene-razione, in possesso di competenze diverse daquelle tradizionali, e più despecializzate.

Se si considera il ruolo che un albergo dif-fuso svolge nel contesto locale, e il legameimprescindibile che c'è tra l'albergo diffuso eil territorio, con la sua storia, la sua cultura, lesue tradizioni, è evidente che tra i requisitiprofessionali, oltre a quelli di tipo più tecnico,vi sono anche quelli relativi alla capacità di farvivere agli ospiti esperienze vere, facilitando laloro immersione nella cultura del luogo einstaurando relazioni autentiche tra persone.

DirettoreIl direttore (o il gestore) dell'albergo diffuso,rispetto a quelli degli alberghi tradizionali,crede che il progetto di valorizzazione di unterritorio sia il frutto di un equilibrio trarispetto dell'identità e delle caratteristiche delterritorio e rispetto delle esigenze delladomanda. È un esperto di marketing e dimanagement, sa gestire il marketing del ricor-do e il passaparola, ma al tempo stesso è coin-volto dalla vita, dalle attività, dagli eventi,dalla natura e dalla cultura del luogo.

Nella figura del direttore si coniugano pro-fessionalità/vocazione per il turismo e com-petenza/passione per la valorizzazione delterritorio e per cultura locale.

La capacità di dirigere con successo unalbergo diffuso richiede la condivisione perso-nale degli obiettivi di fondo dell'ospitalità dif-fusa, e fiducia nella forza di attrazione di unprogetto di ospitalità originale.

Il direttore non può che essere una perso-na, con una esperienza sufficiente nel settoredell'ospitalità, che ama stare con le personeche hanno scelto la località come luogo divacanza, che sa trasferire questa sua passionenella professione, instaurando buone relazioni

con i turisti, con i colleghi, i fornitori, dipen-denti e gli operatori turistici della domanda.

PromoterSe l'albergo diffuso è di dimensione non pic-cola, si pone immediatamente un problema dicapacità commerciale. Il promoter si occupadi stimolare la domanda organizzata profes-sionale (tour operator, bus operator, tourorganizer, agenzie di viaggi, vettori aerei) enon professionale (associazioni per il tempolibero, associazioni sportive, religiose, circoliricreativi, cral aziendali, scuole, Universitàdella Terza Età).

Lavora per conto di uno o più alberghi dif-fusi, una o più organizzazioni ricettive.Attraverso il web marketing, e in genere glistrumenti del marketing diretto, entra in con-tatto con il sistema intermediario allo scopo dicommercializzare le offerte. Gestisce il porta aporta in Italia e all'estero, sensibilizza attra-verso visite e contatti i punti vendita e i riven-ditori dettaglianti.

Conosce il mercato del turismo, la tecnicaturistica, le problematiche relative alla gestio-ne degli alberghi, le lingue; è abile nell'attivi-tà di negoziazione e ha familiarità con l'uso diinternet e dei principali pacchetti informatici.

Cameriere-divulgatoreIn un albergo diffuso, il cameriere è la figuraattraverso la quale l'ospite conosce non solol'albergo, ma il territorio, il paese/la città, lasua storia, la comunità di persone che vi abi-tano. Il cameriere, quindi, oltre a possedereuna professionalità che permette di erogare iservizi ricettivi tradizionali, con tempestivitàed efficienza, sa offrire assistenza, cortesia,disponibilità, e fonda la sua funzione soprat-tutto su competenze relazionali. Il cameriereintroduce l'ospite nel luogo, oltre che nell'al-bergo; la sua capacità di svolgere mansionitecniche è una parte del suo più ampio com-pito di raccontare il territorio, di presentarnei prodotti, gli aspetti tipici e le peculiarità,rendendo l'ospite un residente temporaneodel paese.


Pre fattibilità

Per verificare la fattibilità del progetto occor-re prevederne la redditività, prefigurandoinvestimenti necessari, nonché i costi e i rica-vi della gestione.

Investimento iniziale

• A livello generale, per stimare l'ammonta-re della cifra da destinare alle opere mura-rie, si può tenere conto di un parametrogenerale da utilizzare per quantificare ilcosto degli investimenti di costruzione-ristrutturazione (progettazione, operemurarie, impianti elettrici, impianti idrau-lici, arredi) che, in base all'esperienza,secondo il livello dei prezzi attuale, si atte-sta tra i 1200 e i 1500 Euro a m2 + IVA;

• per quanto riguarda le attrezzature tecno-logiche, può essere utile considerare chel'eventuale acquisto di attrezzature percucine e forniture, e per tecnologie har-dware e software può richiedere fino a100.000 Euro + IVA di investimento.

Gestione

Per quanto riguarda costi e ricavi di gestionesi può fare riferimento ad alcune indicazionidi massima e ad alcuni parametri generali:

• i periodi di apertura/chiusura vanno pre-ventivati in funzione delle diverse situa-zioni locali (29), e possono essere diversiper l'attività ricettiva e per l'attività risto-rativa, che può mirare anche a clienteladiversa da quella dell'albergo diffuso. Peril ristorante si può fare riferimento aun'ipotesi di apertura per almeno l'80%delle giornate di apertura dell'albergo dif-fuso, mentre il servizio ricettivo può esse-re sia stagionale che annuale;

• i costi relativi agli acquisti di materiali diconsumo (materie prime, utenze) e deiservizi (telefonia, lavanderia, assicurazio-ni, pubblicità, trasporti) incidono di solitotra il 20% e il 25% dei ricavi netti;

• per il costo del lavoro si può fare riferi-mento al quinto livello del CCNL, ovveroa un importo di 25 mila Euro annui peraddetto, e a un'incidenza media percen-tuale pari al 30-35% sui ricavi netti;

• un'azienda alberghiera tradizionale occu-pa circa 1 addetto ogni 3/4 camere.Tuttavia è bene attenersi a un rapporto 1a 3 visto che, dal punto di vista della tec-nica alberghiera, l'organizzazione del-l'azienda albergo diffuso comporta alcunediseconomie;

• nella fase di avvio per i prezzi e per i tassidi occupazione da utilizzare per prevede-re i ricavi, si possono usare quelli medidella località (o delle località vicine e simi-li), opportunamente adeguati nel caso trail livello dei servizi del nuovo albergo dif-fuso e quello delle vecchie strutture cisiano divari sostanziali.

1.6 Ipotesi di percorso aggregativo (30)Come si è già detto, l'albergo diffuso puòessere realizzato in situazioni molto diversequanto a livello di sviluppo turistico locale.

In questa scheda si fa riferimento a un con-testo turistico non valorizzato che trova nellacostituzione dell'albergo diffuso la sua primaopportunità di ingresso nel mercato.

1) Lancio dell'idea

Le comunità che valutano la possibilità dicreare un albergo diffuso a volte stentano a

29. È però dimostrato che un albergo diffuso che riesca a vendere l'esperienza di un territorio a vocazione turistica èin gran parte svincolato dalla stagionalità tradizionale e può puntare ad una apertura annuale.30. Nel caso in cui l'albergo diffuso nasca con l'obiettivo principale di sviluppare l'attività turistica locale.


credere che si possa immettere nel settoreturistico una nuova proposta senza costruirenuovi fabbricati, ma soltanto valorizzando gliedifici esistenti. Alla luce dell'esperienza deiresidenti, il territorio in cui vivono appare avolte ricco di attrattive, ma il più delle voltedifficilmente valorizzabile senza il ricorso ainterventi strutturali, alla costruzione di infra-strutture ricreative, di impianti sportivi.L'albergo diffuso spiazza questi luoghi comu-ni e appare ai più come una rivoluzione nellasemplicità. La stessa idea di trovare una formadi unione stabile tra il pubblico, il privato e l'as-sociazionismo possiede un certo fascino (31).

Diverse esperienze dimostrano come l'ap-peal dell'albergo diffuso possa da un lato aiu-tare le fasi di avvio, ma dall'altro, possa inge-nerare entusiasmi eccessivi, facili da accendere

e da estinguere, possa creare aspettative disuccesso immediato e quindi possa penalizza-re tutte le fasi successive qualora i risultatistentino ad arrivare o arrivino, ma non nellamisura attesa. Questa fase riguarda quindi laresponsabilizzazione dei soggetti che inter-vengono a vario titolo nel costruire l'albergodiffuso dal punto di vista organizzativo. Larealizzazione di un albergo diffuso presuppo-ne infatti un legame tra il successo imprendi-toriale dell'iniziativa e la capacità della stessadi porsi come il risultato di un'idea corale, allaquale concorrono, seppure con diverse fun-zioni, una pluralità di attori.

Il lancio dell'idea avviene di norma conl'occasione di incontri o di convegni tesi allasensibilizzazione/formazione di tutti i sog-getti coinvolti.

Tabella 3 - I soggetti coinvolti nella creazione di un albergo diffuso.

Soggetti coinvoltiEnti locali per la programmazione

Gestori di esercizi pubblici

Associazioni locali

Commercianti, produttori agricoli e artigiani

Proprietari alloggi

Residenti

- Stimolano e sensibilizzano residenti e operatori;- promuovono l'albergo diffuso a livello istituzionale; - ricercano/erogano finanziamenti;- possono essere coinvolti nel progetto di albergo

diffuso mettendo a disposizione la casa dell'ospite (32).Si impegnano a erogare i propri servizi conprofessionalità, adeguandosi allo stile gestionaledell'albergo diffuso.Nello svolgimento delle proprie attività ordinarieinseriscono occasioni di accoglienza verso i turisti(ringraziamenti durante gli eventi culturali, opportunità dipartecipazione).Valorizzano le produzioni locali e intrattengono relazionidi qualità con i clienti/visitatori, secondo criteri diprofessionalità e di accoglienza.Si impegnano a mantenere adeguati livelli di comfortnelle unità abitative condividendo lo stile gestionaledell'albergo diffuso.Nei contatti con la domanda turistica esprimonoatteggiamenti di disponibilità e affabilità, esprimendouna cultura dell'accoglienza diffusa tra la popolazione.

Funzioni

31. Grazie a Maurizio Droli per il contributo di esperienza e buon senso che ha arricchito questa parte del lavoro.32. Nel caso in cui sia difficile trovare un ambiente da adibire a spazio comune di proprietà dei privati (ad esempioquando l'albergo diffuso nasce da una evoluzione di una forma di ospitalità diffusa già esistente, quale una rete dicase o di bed & breakfast), l'Ente locale potrebbe essere coinvolto e farsi carico di mettere a disposizione una vera epropria casa dell'ospite.


2) Condivisione di finalità e motivazioni

A seguito degli incontri i partecipanti matura-no una visione specifica della possibilità di rea-lizzazione concreta dell'albergo diffuso.Affinché la comunità locale partecipi in primapersona, i momenti di incontro prevedono lapossibilità di confronto e approfondimento diargomenti quali i seguenti:

• lo scenario generale del turismo;

• i numeri, le caratteristiche e le dinamichedell'albergo diffuso;

• le necessità degli ospiti e dei residenti;

• i risultati attesi e quelli conseguiti daglialberghi diffusi esistenti;

• i problemi concreti della località;

• gli errori da evitare se si vuole dar vita a unalbergo diffuso di successo.

Attraverso il lancio responsabile dell'idea:

• tutti diventano consapevoli dei vantaggi diimmagine, sociali, economici, occupazio-nali e di preservazione delle risorse che pos-sono derivare dall'albergo diffuso, maanche dei rischi di fallimento dell'iniziativa;

• gli enti pubblici individuano le attività dipropria pertinenza e i beni pubblici darendere fruibili perché propedeutici allacreazione dell'albergo diffuso, quali laeventuale messa a disposizione del proget-to di una casa di accoglienza (la casa del-l'ospite), un arredo urbano particolare, gliimpianti sportivi, i centri ricreativi, ecc. ele relative migliorie rapide e economiche,ma necessarie;

• le associazioni di volontariato realizzanola possibilità di ampliare il proprio ruoloda organizzatori di eventi a assistenti ecreatori di valore nella comunità di riferi-mento;

• i privati proprietari di case iniziano a guar-dare i propri immobili con gli occhi deipossibili ospiti, ne capiscono le carenze,individuano i correttivi e le possibili azio-ni comuni per risolverle;

• le società di servizi ai residenti, le aziendedel settore agro-alimentare, vitivinicolo,artigianale, intuiscono invece come attra-verso l'albergo diffuso e mediante l'offer-ta di prodotti e di servizi pre e post-vendi-ta di valore esse abbiano una qualche pos-sibilità in più di ampliare il proprio fattu-rato, il tutto senza investimenti onerosi.

3) Costituzione di forme associative

Per aggregare i proprietari di alloggi e i pro-prietari di esercizi, e più in generale i soggettiche nelle fasi precedenti hanno manifestato lavolontà di partecipare alla realizzazione del-l'albergo diffuso, è opportuno individuarecontenitori giuridici adeguati: si tratta, infatti,di unificare gli orientamenti dei singoli chemanifestano la loro libera volontà a intrapren-dere un'attività comune, impegnandosi amettere in essere comportamenti idonei allagestione del nuovo modello ospitale. Tra lescelte possibili vi è quella della costituzione diun consorzio che si occupi essenzialmente di:

• assicurare che i proprietari aderenti metta-no a disposizione case e locali, e garanti-scano uno stato di manutenzione, ordina-ria e straordinaria, utile per la fruibilitàturistica;

• promuovere iniziative idonee a migliorareil livello di comfort complessivo nell'area;

• allargare la partecipazione a figure diversecomunque interessate allo sviluppo delterritorio;

• risolvere/limitare le possibilità di conflittotra i vari attori;

• cercare incentivi e risorse.

Per svolgere operativamente le sue funzio-


ni, il consorzio nomina una commissione chegestisce le fasi di impostazione-avvio dell'alber-go diffuso fino all'operatività del soggettogestore.

4) Commissione tecnica

La commissione è l'incubatore dell'albergo dif-fuso fino alla costituzione/avvio della società digestione.

La commissione può essere individuataall'interno del consorzio, o attingendo a pro-fessionalità esterne; in ogni caso la sua compo-sizione deve garantire la presenza di membriqualificati, con professionalità specifiche nellagestione e promozione turistica, nelle proget-tazione alberghiera, nello sviluppo territoriale,e con conoscenze approfondite sulla realtàlocale. La commissione si occupa di:

• impostare e curare i rapporti tra i vari livel-li istituzionali e sociali (Enti pubblici, asso-ciazioni, proprietari, operatori turistici);

• sensibilizzare i residenti, e più in generaletutto il contesto sociale. Dal momento disensibilizzazione iniziale (convegno/semi-nario) si può passare alla costituzione di unforum permanente, quale strumento diconcertazione, che si riunisce periodica-mente, per coinvolgere/motivare tutti gliattori dell'intera collettività dei residentiche vengono coinvolti dall'iniziativa;

• definire gli standard di qualità del prodottoalbergo diffuso:- individuare gli spazi per i servizi comu-

ni, in modo che vengano rispettati i cri-teri relativi alle distanze e all'accessibilità;

- individuare gli standard degli alloggi;- individuare gli standard dei servizi;

• definizione delle modalità gestionali perl'erogazione dei servizi: prenotazioni,ricevimento e accoglienza dei clienti eprocedure di check in/check out, servizi incamera, servizi di pulizia e manutenzionedegli alloggi e degli spazi comuni, serviziolavanderia;

• definizione delle linee strategiche per lacommercializzazione e per la comunicazio-ne dell'albergo diffuso e del territorio,anche attraverso l'individuazione delle pro-duzioni locali da valorizzare e che valoriz-zano l'albergo diffuso, e la definizione dimodalità di promo-commercializzazionecomuni;

• selezione e formazione di professionalitàlocali ritenute idonee alla gestione dell'al-bergo diffuso, e relativo trasferimento diknow how e metodologie in modo da for-mare il primo nucleo professionale dellafutura società di gestione.

5) Soggetto gestore

È importante considerare che la costituzione diuna società di gestione rappresenta sia il puntodi partenza della gestione ordinaria, che ilpunto di arrivo del percorso sin qui descritto,finalizzato principalmente allo sviluppo econo-mico locale. In via preferenziale, dunque, lacostituzione della società di gestione deve porsicome un'opportunità di lavoro per le giovaniprofessionalità locali (adeguatamente sostenutedalla commissione tecnica, secondo quantoprevisto nello step precedente), che sappianoassicurare contemporaneamente propensioneall'imprenditorialità, competenze in campoturistico/ricettivo, capacità relazionali.

Il soggetto gestore può quindi agevolmenteconfigurarsi come società cooperativa formatadalle diverse professionalità locali.

1.7 Tipologie di albergo diffuso

Come è già emerso, sono possibili diversetipologie di albergo diffuso, in relazione allediverse situazioni concrete che si presentano,sia dal punto di vista dei condizionamentistrutturali, che delle caratteristiche e degli ele-menti della cultura del luogo e della gestione.

Eccone alcune.

1. Albergo diffuso tipico: si caratterizza per unforte ancoraggio alla cultura del territorio siadal punto di vista degli elementi strutturali,che dei prodotti e dei servizi offerti, che infi-ne dal punto di vista gestionale.


Aspetti strutturali

• Architettura degli edifici;

• arredi e decori delle camere e degliambienti comuni.

Fin dall'esterno la struttura deve mantene-re tutte quelle caratteristiche che ne fannoqualcosa di assolutamente diverso da unalbergo tradizionale. La tipicità della strutturadeve essere particolarmente evidente almomento dell'ingresso. Anche se raramentela sala di ingresso avrà le dimensioni delle hallprogettate per gruppi numerosi in arrivo e ipartenza, o per contenere esposizioni e puntivendita di prodotti locali, occorre comunqueche in essa trovino spazio le ritualità legate almomento di accoglienza vero e proprio, unpunto informazioni, forme di accoglienza sta-tica, e decori che dovrebbero riprendere itemi della cultura locale.

L'atmosfera non è imbalsamata (comequella di un albergo Ritz), l'arredo e glioggetti si possono toccare. Gli spazi comunisono frequentati anche dagli amici del gesto-re, ad esempio per un caffè, così che vengasuperata la tradizionale separazione dell'alber-go dalla località.

Le camere sono vere, una diversa dall'altrasia per gli spazi che per i mobili e l'arredo. Ilcriterio che ha guidato la ristrutturazione del-l'immobile è dato dalla valorizzazione dellastruttura e del locale, salvaguardando la fun-zionalità.

Le camere non hanno numeri ma nomi, e inomi sono ispirati alla posizione, al panorama,ai mobili, alla storia della struttura.

Aspetti gestionali

• Piatti e prodotti locali al bar e al ristorante;

• tovaglie, piatti, stoviglie di atmosfera;

• esposizione di produzioni artigianali locali;

• orari e procedure, ovvero ritmi della casache rispecchiano le abitudini e i tempi

della gente del luogo;

• linguaggio e termini coerenti;

• incontri con personaggi del luogo o esperti;

• diffusione di guide, pubblicazioni, libri sulterritorio.

Nell'albergo diffuso tipico assume grandeimportanza la gastronomia. Occorre pertantopensare al servizio ristorante come:

• momento di espressione della cucina locale;

• rito che richiede un contesto adeguato (iltempio), attori consapevoli, e una estremacura dei tre momenti che compongono ilrito stesso:a. la preparazione, cioè l'attesa, il contat-to, la presentazione del menù, il menù;b. il rito del pasto vero e proprio;c. il dopo pasto, il commiato, il ricordo;- momento di socializzazione degli ospititra loro;- momento di contatto e di comunicazio-ne del gestore con gli ospiti.

2. Albergo diffuso letterario: si caratterizzadal punto di vista dell'ubicazione per esserevicino a luoghi legati a scrittori, a ambienti escenari descritti in romanzi e testi della lette-ratura. Può essere realizzato nei luoghi chehanno le potenzialità di parco culturale. Negliambienti comuni, e in piccola parte anchenelle camere, è presente una biblioteca mini-ma, con pubblicazioni e spunti di approfondi-mento sull'argomento specifico dell'albergo econ testi di carattere più generale.

Dal punto di vista strutturale è un albergo-palazzo che tende a configurarsi come socialmarker nella vita di una persona, che permet-te cioè un'esperienza almeno in parte di tiporeverenziale, una risposta alle incertezze dellavita ordinaria. L'atmosfera che propone ènon-comune e il soggiorno che ne deriveràdovrà avere tutte le caratteristiche dellamemorabilità.

Dal punto di vista gestionale l'albergo diffu-


so letterario possiede le seguenti caratteristiche:

• sensibilità del management verso la lette-ratura, la poesia, i classici;

• organizzazione di serate letterarie;

• libri da notte nelle camere;

• ex libris esposti o offerti ai clienti;

• servizio prestito libri della Biblioteca loca-le, direttamente in albergo;

• richiami letterari nel menù, nei nomi, neidecori e negli arredi.

3. Alberghi diffusi d'arte: questi alberghi sicaratterizzano per una atmosfera molto mar-cata, frutto di diversi elementi. Gli alberghidiffusi d'arte si caratterizzano in primis peruno dei seguenti elementi:

• si trovano vicino a opere importanti dalpunto di vista artistico;

• hanno sede in strutture rilevanti dal puntodi vista architettonico e artistico, cheoffrono un'esperienza simile a quella dichi vive in un museo;

• la gestione è particolarmente sensibile evicina al mondo dell'arte.

Dal punto di vista gestionale, negli alberghidiffusi d'arte occorre fare respirare agli ospitila vocazione dell'albergo, organizzare labora-tori, mostre ed esposizioni d'arte, o almenoincontri con artisti, e occorre prevedere ele-menti e oggetti d'arte negli arredi. Occorrepoi prevedere escursioni o visite guidate amonumenti, musei, e in genere alle opered'arte più vicine, occorre stringere rapporti ealleanze con istituzioni d'arte e musei, e spon-sorizzare o almeno essere presenti e attivi inoccasione di eventi significativi.

Naturalmente si possono prevedere artico-lazioni dell'albergo diffuso anche in camponaturalistico, sportivo, termale, archeologico,spirituale o musicale e in generale in abbina-mento alle risorse del territorio o alla culturadel gestore.

1.8 Lo stile gestionale (33)Un modello gestionale originale può esserevisto come un mix caratterizzato da:

• gestione calda e personale tipica delleaziende di piccola dimensione;

• professionalità e competenze;

• un forte radicamento nel territorio, nelsuo scenario naturale che va tradotto inatmosfera, e nella sua cultura, che va tra-dotta in servizi, procedure e linguaggio.

Tra gli elementi sui quali riflettere per darevita a uno stile gestionale coerente con l'al-bergo diffuso vi sono allora:

• la gestione di alcuni servizi che esprimonola vocazione della struttura, o che si qua-lificano per essere innovativi e al tempostesso legati al territorio. Si pensi a quan-to può essere fatto relativamente al servi-zio di piccola colazione per distinguersidal modello standard, se solo si adottacome obiettivo strategico quello di stimo-lare la convivialità, oppure quello di unascelta legata al tema del benessere;

• la gestione originale di alcune procedure, acominciare da un'accoglienza distintiva almomento dell'arrivo degli ospiti. Da que-sto punto di vista le tradizioni del luogo ole abitudini del gestore possono offriremolti spunti;

• il processo di erogazione di alcuni servizi,ad esempio il servizio al ristorante, chepuò essere facilmente interpretato e decli-

33. La scheda è ripresa liberamente dal Piano di Sviluppo turistico di Gairo, di G. Dall'Ara (2006).


34. Edward T. Hall, La dimensione nascosta, Bompiani, Milano 1973.35. cfr. G. Dall'Ara Perché le persone vanno in vacanza, Franco Angeli, Milano 2000.

nato alla luce di un obiettivo strategicochiaro;

• un'organizzazione degli spazi interni chesia più calda e familiare di quelle caratteri-stiche delle strutture standard;

• una particolare attenzione all'arredo, aicolori, alle luci, che siano più in sintoniacon il contesto territoriale;

• una particolare attenzione all'accoglienzastatica, e allo spazio percettivo (si vedanoin proposito gli studi sulla prossemica diEdward Hall (34));

• l'utilizzo di un linguaggio che sia menoschiacciato sull'inglese, e che sappia trasfor-mare le relazioni con gli ospiti, i colloqui ele informazioni in racconti del luogo;

• una maggiore attenzione all'atmosfera.Lavorare sull'atmosfera che si desidera pro-porre agli ospiti è un'altra modalità per ren-dere evidente uno stile gestionale caratteriz-zante. Non è il singolo elemento di richia-mo che connota una proposta ospitale, mail delicato equilibrio che si crea tra gli ele-menti a far nascere una particolare atmosfe-ra; i temi tra cui scegliere per caratterizzarel'atmosfera possono essere ripresi dal terri-torio, dall'ambiente, dalla sua storia, daiprodotti locali, ma anche dai gusti e dallepassioni del gestore, o dagli interessi delladomanda alla quale ci si vuole rivolgere,

• una maggiore attenzione alle tante rituali-tà che caratterizzano il comportamentodelle persone in vacanza: dal momentodell'arrivo (il rito di ingresso), alla parten-za, sono molte le ritualità riconoscibili. Iriti di passaggio, le inversioni rituali (levacanze, non a caso, in inglese sono le holydays, i giorni sacri) (35).

Per dare corpo a uno stile gestionale origi-nale si può riflettere su alcuni degli spazi del-l'albergo diffuso.

La hall, il soggiorno, è lo spazio di contat-to con il mondo esterno, in esso si può evi-denziare la soglia, il limen, che l'ospite attra-versa (rito di passaggio); è anche lo spazio incui il gestore mette in mostra la sua concezio-ne di ospitalità, e sé stesso, le sue passioni(anche con modalità che rinviano al marke-ting sensoriale), e comunica la sua unicità e lasua individualità.

Una hall spartana povera di elementi non sifa notare, non colpisce e non trasmette culturaospitale, e in più impone relazioni sottotono.

Una hall, oppure un soggiorno ben arreda-to, che riesce a far trasparire il legame con ilterritorio, denota invece un progetto, e lasciaintravedere una gestione che mira a traguardiimportanti, e aiuta la nascita (incubazione) direlazioni. Per questo va evitato il banco del-l'albergo tradizionale, che è tutto fuorchéaccogliente.

Il concept della camera da letto è uno deitratti decisivi dell'esperienza di vacanza e varealizzato pensando al fatto che la cameracomunica con la parte più privata degli ospiti.

Nella camera da letto deve essere permessoagli ospiti di prendere le distanze dal mondoesterno. La camera va dunque concepita comeun luogo sacro per eccellenza, che fa coltivareemozioni e passioni; un luogo di rifugio, unospazio che al tempo stesso invita a sentirsi inarmonia con l'intorno, ma che in qualchemisura protegge dal mondo esterno, dallostress della vita quotidiana.

L'arredo deve mostrare l'attenzione che lagestione riserva sia al territorio che allo spaziointeriore, intimo degli ospiti. La cura dei det-tagli indica la passione e la partecipazione checaratterizza lo stile gestionale.

Il bagno è il luogo di passaggio tra la vitapersonale e quella relazionale, che si vive nelmondo esterno. In bagno ci si prepara a usci-


re. L'ordine e la pulizia del bagno mostra ilrispetto che la gestione ha per l'ospite.

1.9 Indicazioni e suggerimenti legislativi

e normativi

Prima di riportare con un breve commento lenormative regionali attualmente esistenti sul-l'albergo diffuso, ritengo necessario fare alcu-ne riflessioni di carattere generale.

In primo luogo va sottolineato che nessunaRegione italiana al momento ha davverodimostrato di cogliere, fino in fondo, tutta laportata innovativa della formula dell'albergodiffuso.

"A tutt'oggi le Regioni che hanno discipli-nato la materia lo hanno fatto con disposizionisostanzialmente distanti le une dalle altre senzaindividuarne tutti quei requisiti che lo qualifi-cano come tipologia originale e autonoma dif-ferenziandola dalle altre esistenti (36)".

In secondo luogo, si può osservare che sino-ra nessuna Regione, dovendo classificare l'al-bergo diffuso, cioè una formula di ospitalitànuova, ha colto l'opportunità per rivedere lemodalità di classificazione tradizionali, e hapreferito mantenere il sistema di classificazionea stelle già previsto per gli alberghi tradiziona-li, i cui limiti sono sotto gli occhi di tutti.

In terzo luogo, diverse Regioni hanno vistol'albergo diffuso più come una modalità perutilizzare a fini turistici il patrimonio edilizioesistente, piuttosto che come modalità perdare una risposta alle esigenze della domandaturistica con un'offerta autentica e sostenibi-le, più in linea con le aspettative attuali.

Infine, le normative adottate non hannocolto un'altra specificità della formula dell'al-bergo diffuso, la sua capacità di dare un con-tributo alla vivacizzazione e alla rinascita deipaesi e dei centri storici.

Come è noto, la normativa italiana sul-l'agriturismo fu avviata pensando a una for-mula ospitale che contribuisse a integrare ilreddito di chi viveva di agricoltura e per fer-mare lo spopolamento delle campagne.

Il ruolo dell'albergo diffuso per la rivitaliz-zazione dei piccoli paesi e dei borghi, dovrebbeessere valutato dal Legislatore negli stessi termi-ni nei quali in passato fu visto l'agriturismo.

Una recente indagine Istat ha rilevato chein Italia i piccoli Comuni, quelli cioè conmeno di 5 mila abitanti, sono 5.836. Si trattadi realtà in gran parte classificate come areedel disagio insediativo, accomunate dal grandeproblema dello spopolamento.

Ma anche i centri storici delle grandi cittàdel nostro paese sono luoghi pieni di caseabbandonate, il cui destino - nella miglioredelle ipotesi - è di essere trasformate in uffici,negozi e ambienti di lavoro. Così avviene chele zone più belle delle nostre città diventinoluoghi spettrali appena arriva la sera.

L'albergo diffuso è un modello che ha giàdimostrato di saper frenare il degrado e lospopolamento dei borghi del nostro paese eproprio per questo andrebbe incentivato,come in passato si fece per l'agriturismo.

Ma questo non è ancora lo scenario attuale.Nel presentare le diverse normative è neces-

sario sottolineare il ruolo che ha avutol'Associazione nazionale degli alberghi diffusiche dalla sua nascita, nel 2006, ha stimolatol'inserimento dell'albergo diffuso nelle norma-tive di 5 regioni (sulle 7 che attualmente rico-noscono l'albergo diffuso), cercando di fareadottare parametri il più possibile omogenei.

Sardegna

Nella Legislazione della Sardegna, la primaRegione ad aver previsto l'albergo diffusonella sua normativa, la definizione e classifica-zione di albergo diffuso è contenuta nell'arti-colo 25 della Legge Regionale 27 del 12 ago-sto 1998, che disciplina le strutture ricettiveextra alberghiere (37).

La Regione, riprendendo il Piano di svilup-po turistico della Comunità MontanaMarghine Planargia (GDA 1995), prevedeche "possono assumere la denominazione dialbergo diffuso gli alberghi caratterizzati dalla

36. cfr. Katia Sacchet, Albergo diffuso e classificazione. Quali opportunità?, paper febbraio 2007.37. I termini della normativa erano già stati anticipati dal quotidiano La Nuova Sardegna il 23 luglio 1998.


centralizzazione in un unico stabile dell'uffi-cio ricevimento, delle sale di uso comune edell'eventuale ristorante ed annessa cucina edalla dislocazione delle unità abitative in unoo più stabili separati, purché ubicati nel centrostorico (zona A) del Comune e distanti nonoltre 200 metri dall'edificio nel quale sonoubicati i servizi principali. L'obbligatorietà deirequisiti ai fini della classificazione permane inquanto compatibile con la struttura diffusadell'esercizio".

Marche

Questa normativa è stata recentemente ripre-sa dalla Regione Marche che definisce l'alber-go diffuso all'interno della Legge Regionale 9dell'11 luglio 2006, all'articolo 10 Strutturericettive alberghiere, che recita:

1. sono strutture ricettive alberghiere gliesercizi organizzati per fornire al pubbli-co, con gestione unitaria, alloggio, con osenza servizio autonomo di cucina ed altriservizi accessori per il soggiorno, compre-si eventuali servizi di bar e ristorazione;

2. le strutture ricettive alberghiere si distin-guono in alberghi, residenze turistico-alberghiere e alberghi diffusi;

3. sono alberghi le strutture ricettive aperteal pubblico a gestione unitaria che forni-scono alloggio, servizi accessori ed even-tualmente ristorazione, in camere e suite;

4. sono residenze turistico-alberghiere lestrutture ricettive aperte al pubblico, agestione unitaria che forniscono alloggio,servizi accessori ed eventualmente ristora-zione, unità abitative dotate di servizioautonomo di cucina o posto cottura;

5. sono alberghi diffusi le strutture ricettiveaperte al pubblico, a gestione unitaria cheforniscono alloggio anche in stabili sepa-rati, purché ubicati nel centro storico edistanti non oltre cinquecento metri dal-l'edificio principale in cui sono ubicati iservizi di ricevimento e portineria e gli

altri servizi accessori generali, compresol'eventuale servizio di ristorazione;

6. (…)

7. le caratteristiche e le tipologie delle strut-ture di cui al presente articolo sono deter-minate dalla Giunta regionale.

Purtroppo la Regione Marche, che nell'iterdi discussione della norma aveva ipotizzatouna distanza massima tra gli immobili di 200metri, l'ha poi ampliata arrivando a mezzochilometro, una distanza che francamentenon tiene in conto né del modello storico del-l'albergo diffuso, né delle aspettative delladomanda che scegliendo un albergo diffusopensa di poter vivere un'atmosfera diversa daquella di chi si trova in una appartamento,magari isolato. Si tratta di una scelta moltograve, e molto contestata in ambito regionale.Fortunatamente gli alberghi diffusi che attual-mente operano nelle Marche si attengono almodello che è stato descritto in queste pagine.

Come si vede, nella definizione si parlaespressamente di struttura alberghiera (contutti gli obblighi che ne conseguono: gestio-ne unitaria, numero minimo di camere, classi-ficazione), e vengono elencati i principali ele-menti costitutivi dell'albergo orizzontale: ser-vizi centralizzati, diffusione e distanza tra iservizi principali.

Friuli Venezia Giulia

In precedenza anche il Friuli era intervenutonella materia con la L. R. 2 del 16 gennaio2002 Disciplina organica del turismo, e inparticolare con gli articoli 65 e 66.Nell'articolo 65, gli alberghi diffusi vengonocosì descritti: "gli alberghi diffusi sono costi-tuiti da unità abitative dislocate in uno o piùstabili separati, integrate fra loro da servizicentralizzati quali ufficio di ricevimento, salaad uso comune, eventualmente ristorante-bar,allocati in un unico stabile".

Nell'articolo 66 vengono poi sottolineatigli elementi regolatori, che demandano lamateria ai Comuni e stabiliscono anche unasoglia di posti letto minima elevata: "gli alber-


ghi diffusi sono classificati dai Comuni sul cuiterritorio insistono le strutture o, nel caso incui la dislocazione interessi più comuni, dalComune in cui ha sede l'ufficio di ricevimen-to. I requisiti minimi ai fini della classificazio-ne sono fissati con apposito regolamentocomunale. In ogni caso il numero dei postiletto non può essere complessivamente inferio-re a ottanta. Le unità abitative devono essereubicate solo nei comuni amministrativamenteconfinanti con il Comune in cui ha sede l'uffi-cio di ricevimento dell'albergo diffuso".

Da notare: l'approccio che fa riferimento aiposti letto, che non si sa perché dovrebberoessere almeno 80 (se un albergo per esseretale deve essere composto da 7 o più camere,non si capisce perché in Friuli un albergo dif-fuso debba essere composto da almeno 80letti), e l'introduzione del concetto di unitàabitative anziché camere, come ci si aspette-rebbe trattandosi di alberghi. In ogni caso,anche in questa disposizione viene sottolinea-ta l'importanza della scelta di gestione unica,dei servizi centralizzati, ma non viene intro-dotto, purtroppo, il requisito di distanza mas-sima tra gli immobili. Da questo punto divista la normativa del Friuli costituisce ungrosso problema rispetto al modello dell'al-bergo diffuso.

I motivi sono già stati delineati nelle primepagine di questo elaborato: "per diversi annial termine albergo diffuso non ha corrispostoun modello e una cultura dell'ospitalità con leradici nel territorio, in grado di guardare alleesigenze più profonde della domanda".Inoltre, gran parte dei progetti ipotizzati inFriuli, prima delle Legge, erano più dei resi-dence diffusi, che degli alberghi diffusi, delleabitazioni messe in rete e dei progetti per cosìdire sbilanciati sull'offerta, sul desiderio direcupero degli stabili, piuttosto che sulladomanda, sui servizi necessari per intercettar-la, e sulle modalità gestionali per rendere queiservizi coerenti.

Attualmente, in Friuli sembra vi sia unripensamento sulle scelte effettuate in passato,e si fa sempre più forte l'idea di far nascerealberghi diffusi in ambiti più ristretti. In ognicaso, in assenza di una norma vincolante in

termini di distanza massima, non sarà semprefacile per i gestori di un albergo diffuso riusci-re a garantire servizi alberghieri a tutti gliospiti senza generare diseconomie; viceversa,gli ospiti anziché trovare ospitalità in un con-testo caldo e unitario, e sperimentare il sog-giorno in un albergo (orizzontale e vero), pie-namente inserito in una comunità di residen-ti, rischieranno di sentirsi in vacanza in unacasa, o in un appartamento, con modalità tipi-che della proposta ricettiva extralberghiera, avolte anche isolati, con tutte le conseguenzein termini di stagionalità ridotta che questaformula comporta.

Umbria

La Legge Regionale 18 del 27 dicembre 2006contiene nell'articolo 23 questa definizione dialbergo diffuso: "sono alberghi diffusi lestrutture ricettive alberghiere situate nei cen-tri storici minori, caratterizzate dalla centra-lizzazione in un unico edificio dei servizicomuni e dalla dislocazione delle unità abita-tive in uno o più edifici separati. Le unità abi-tative sono dotate di arredi, attrezzature e ser-vizi tra di loro omogenei".

Lo stesso articolo chiarisce che sarà laGiunta regionale a stabilire:

• le caratteristiche dei centri storici minorinei quali è consentita la realizzazionedegli alberghi diffuso;

• la distanza massima tra l'edificio nel qualesono ubicati i servizi comuni e le unitàabitative.

Anche in questo caso l'albergo diffusoviene riconosciuto tra le strutture ricettivealberghiere, ed è assoggettato alle disposizio-ni previste per gli alberghi (gestione unitaria).

Emilia Romagna

La quinta Regione che è intervenuta sul temadell'albergo diffuso è stata l'Emilia Romagna.La Giunta regionale con delibera 916/07definisce gli alberghi diffusi "le strutture ricet-tive alberghiere a gestione unitaria ubicate incentri storici (zone omogenee di tipo A) di


Comuni fino a 5 mila abitanti, non composteda un unico edificio, ma facenti capo a un'orga-nizzazione unitaria, costituita da almeno unlocale di ricevimento, in cui sia presente una salacomune con servizio di bar e ristorazione, esette unità abitative. La ricettività in camere o inunità abitative dotate di uso cucina è fornita inalloggi ubicati in edifici separati, con medesimaidentità interna ed esterna, ubicati in area pedo-nale o prevalentemente pedonale, a distanzamedia non superiore a 300 metri circa".

È utile sottolineare che anche l'EmiliaRomagna definisce l'albergo diffuso comeuna struttura alberghiera situata in un centrostorico. Come per gli alberghi anche per glialberghi diffusi la gestione deve essere unita-ria, il numero minimo di camere è pari a sette,e devono essere garantiti agli ospiti tutti i ser-vizi alberghieri. Per l'Emilia Romagna però,come per l'Umbria, l'albergo diffuso puòoperare solo in centri minori (fino a 5 milaabitanti). La Regione prevede anche dellederoghe, in particolare prevede che le superfi-ci dei bagni possano esser ridotte (purché noninferiori a 2,5 m2) in edifici di valore storicoartistico, "previo parere favorevole delle auto-rità competenti", e assimila la classificazionedegli alberghi diffusi a quella delle altre strut-ture ricettive alberghiere.

Liguria

La Legge Regionale 13 del 21 marzo 2007che disciplina gli itinerari del gusto e dei pro-fumi in Liguria, parla anche di ricettività dif-fusa, prefigurando l'ipotesi dell'albergo diffu-so, e prevede anche interventi a favore dellaricettività diffusa.

In particolare nell'articolo 2 che definiscegli itinerari dei gusti e dei profumi, si leggeche possono costituire elementi caratterizzan-ti degli itinerari "l'esistenza nei comuni noncostieri di forme di ricettività diffusa, da rece-pire nella normativa regionale che disciplina laricettività, caratterizzate da una gestione uni-taria dei servizi di ricevimento, di pernotta-mento e di ospitalità al pubblico in unità abi-tative localizzate in più stabili separati, artico-late in tipologie caratterizzate da:

1) unità abitative localizzate nello stesso cen-tro storico o nelle sue immediate vicinanze;

2) unità abitative localizzate in più borghi,nuclei o edifici singoli dello stesso comu-ne ovvero in più comuni".

Con successiva delibera, la Giunta Regionaleha approvato il Regolamento per la definizionedei requisiti e delle caratteristiche delle forme diricettività diffusa.

Il documento è estremamente interessantee per molti versi innovativo perché entra nelmerito dei requisiti del modello dell'albergodiffuso.

La relazione tecnica di accompagnamentospecifica che la norma intende riferirsi aicomuni non costieri, e che anzi la finalità èproprio quella di valorizzare l'entroterra, eriprende la necessità dei requisiti messi apunto da chi scrive (gestione unitaria, nonstandard, struttura orizzontale, servizi alber-ghieri, distanza tra gli immobili molto conte-nuta, stile riconoscibile): "l'albergo diffuso ècaratterizzato da una struttura di tipo "oriz-zontale", composta da unità abitative localiz-zate in edifici diversi, preesistenti, nell'ambitodi un centro storico, e che si distingue per unambiente "vero", unico, fatto di unità abitati-ve di pregio. La struttura dell'albergo diffusorichiede la gestione imprenditoriale unitaria,cioè in capo ad un unico soggetto, di alcuniservizi di base, oltre che del servizio di preno-tazione (booking) e pernottamento, quali iservizi di ricevimento (reception e front office).Per quanto riguarda le dotazioni ed i servizi,si è ritenuto, in particolare, necessaria la pre-senza di locali adibiti a spazi comuni per gliospiti (ad es. sala giochi per bambini, salaincontri e riunioni, punto espositivo e degu-stazione di prodotti tipici, ecc.) e l'offerta dispecifici servizi "alberghieri" (accoglienza,assistenza, ristorazione, ecc.), in aggiunta aquelli strettamente relativi all'alloggio, cheidentificano una gestione non standard matendente alla personalizzazione e soprattuttocoerente con la proposta di autenticità del-l'esperienza e con le radici nel territorio. Inproposito si è reso quindi necessario definire


una distanza tra gli immobili ove sono ubica-te le unità abitative tale da non impedire allagestione di offrire a tutti gli ospiti i servizi ditipo "alberghiero". Le caratteristiche previstedal regolamento mirano, in conclusione aconfigurare una struttura ricettiva con unostile riconoscibile, integrato nel territorio enella sua cultura, leggibile in tutte le compo-nenti della struttura stessa che, quindi, non siconfigura come una semplice sommatoria diunità abitative ristrutturate e messe in rete".

Vediamo di seguito gli articoli centrali dellanuova norma:

Articolo 4(Definizione tipologica)1. L'albergo diffuso, nel rispetto dei requisiti

localizzativi di cui all'articolo 6, è unastruttura ricettiva atta a fornire alloggio eservizi complementari sia obbligatori e siafacoltativi, ivi compresa la somministrazio-ne di cibi e bevande, in non meno di setteunità abitative costituite da camere conesclusione, salvo quanto indicato al commasuccessivo, di cucina o posto cottura.

2. Nell'albergo diffuso è consentita la presen-za di unità abitative costituite da alloggidotati di cucina o posto cottura nel limitedel 30 per cento della capacità ricettivacomplessiva della struttura.

3. L'esercizio di albergo diffuso deve esserecondotto esclusivamente in forma impren-ditoriale.

Articolo 5(Requisiti gestionali)1. La gestione della struttura ricettiva deve

fare capo ad un unico soggetto giuridicoche è titolare della relativa autorizzazioneamministrativa ed assume la responsabilitàdella sua conduzione. (…)

Articolo 6 (Elementi di eleggibilità per la localizzazione)1. Le unità abitative devono essere localizza-

te in un centro storico o nelle sue imme-diate vicinanze, con caratteristiche tali da

ospitare il cliente in un paese vivo, con uncontesto ambientale di pregio e con untessuto socio-economico ben individuabi-le all'interno del quale lo stesso possa inte-grarsi avendo la sensazione di vivere unpaese "autentico".

2. Nel centro storico interessato dalla loca-lizzazione dell'albergo diffuso, localizzatoall'interno di un centro edificato nel qualesiano residenti non più di 3.000 persone,devono essere presenti le seguenti condi-zioni:a) pregio storico-ambientale: (…);b) vitalità e vivibilità: il centro storico deveessere abitato, vivo e vissuto dai residentie dotato di servizi. Tale condizione siritiene soddisfatta quando nella localitàabitata all'interno della quale è localizzatoil centro storico risulti una popolazioneresidente di almeno numero 100 persone,ovvero, in alternativa, il centro storicocostituisce polo di attrazione per l'interoterritorio comunale, in ragione della pre-senza di servizi pubblici e/o privati dipubblica utilità e/o di una pluralità di atti-vità commerciali e artigianali.

Per la prima volta una normativa riprende lacondizione chiave della "vivibilità" di un centrostorico, e la presenza di una "comunità viva".Successivamente all'articolo 7 si fissa la distanzamassima tra le unità abitative (250 metri), e siprevedono alcune deroghe (articolo 8).

Trentino

Anche per il Trentino (a integrazione dellaL.P. 7/02) sono alberghi diffusi "gli eserciziricettivi a gestione unitaria, dotati di almenosette unità abitative dislocate in edifici diversi,integrate tra loro da servizi centralizzati edorganizzate attraverso la valorizzazione di piùimmobili esistenti. Gli alberghi diffusi assicu-rano i requisiti minimi di ospitalità alberghie-ra così come definiti dall'articolo 8, il serviziodi prima colazione nonché eventuali servizi disomministrazione di alimenti e bevande edaltri servizi accessori". La definizione delladistanza massima tra le unità abitative e i ser-


vizi centralizzati ed i requisiti strutturali mini-mi sono rimandati ad un regolamento di ese-cuzione.

La provincia autonoma di Trento ha sceltouna via diversa, una normativa leggera, ma purproponendo una definizione molto corretta dialbergo diffuso (che prevede un minimo disette camere, una gestione unitaria, i requisitidell'ospitalità alberghiera, tutti aspetti in lineacon il modello), lascia aperta la strada, almenosino alla definizione del Regolamento, a reti diimmobili anche distanti tra loro. Al momentonon esistono alberghi diffusi in Trentino el'idea sembra essere stata accolta con una certatiepidezza, anche se in almeno tre realtà sem-bra vi sia interesse alla formula.

La nuova normativa regionale della

Sardegna

Ancora una volta la Regione Sardegna porta,con il suo intervento normativo, un contribu-to di chiarezza.

Nel disegno di Legge Riordino della disci-plina delle attività ricettive, capo 2, articolo11, si legge: "Assumono la denominazione di"albergo diffuso" gli alberghi che fornisconoalloggio e altri servizi in camere, dislocate inpiù stabili separati esistenti ubicati in un cen-tro abitato, integrati tra loro dalla centralizza-zione in un unico stabile dell'ufficio ricevi-mento, nello stesso o in altro stabile delle saledi uso comune ed, eventualmente, degli altriservizi offerti. Le unità abitative, distanti nonpiù di 300 metri effettivi dallo stabile nelquale è ubicato il servizio di ricevimento,sono caratterizzate da uno stile riconoscibile,uniforme e rispettoso dell'identità del luogo esono dotate di arredi, attrezzature e servizi traloro omogenei. L'albergo diffuso è dotato distrutture e servizi ricettivi riferiti al livello diclassificazione corrispondente almeno alle trestelle".

Nell'articolo 50, inoltre, sono previste alcu-ne disposizioni particolari che riguardanoanche gli alberghi diffusi: "Per l'eserciziodelle attività ricettive nelle dimore storichetradizionali, negli alberghi diffusi, e neglialberghi di campagna, qualora gli edifici inte-ressati presentino caratteristiche di pregio sto-

rico culturale o architettonico, è consentitoautorizzare parametri urbanisticoedilizi(altezze interne, distanze, finestre e vedute)inferiori a quelli stabiliti dalle vigenti normeurbanistiche o igienico-sanitarie, privilegian-do il recupero filologico degli immobili, pur-ché gli stessi siano in possesso dei requisiti sta-biliti con delibera della Giunta regionale adot-tata ai sensi dell'articolo 7".

Per completare il quadro normativo è utilesottolineare che attualmente esistono diverseproposte di legge che riguardano l'albergodiffuso in Piemonte, Veneto, Molise, ma se nediscute da tempo anche in Sicilia, Calabria ePuglia. Vediamo di seguito una proposta diLegge in Piemonte.

Piemonte

Un testo attualmente in discussione prevedequesta definizione di albergo diffuso: "alber-go caratterizzato dalla centralizzazione in ununico stabile di alcune camere o unità abitati-ve, della reception, delle sale di uso comune,e dell'eventuale ristorante, e della dislocazio-ne di altre camere o unità abitative in uno opiù stabili separati ubicati nelle immediatevicinanze della sede principale".

Campania

Si segnala infine che l'albergo diffuso è citatoanche dalla Regione Campania (38), nelDecreto 579 dell'8 agosto 2003, ma al nomealbergo diffuso non corrisponde però alcunedefinizione.

Commentando questa situazione, AnnaBoccioli scrive che anche laddove le Regioninon abbiano disciplinato normativamente latipologia dell'albergo diffuso, è comunque"facile riscontrare una concezione di ospitali-tà diffusa all'interno dei Piani turistici regio-nali o nei piani territoriali di marketing attra-verso i quali si procede alla valorizzazionedelle aree interne ed alla riscoperta dei picco-li centri". In assenza infatti di una normativaadeguata, quale sarebbe quella dell'albergodiffuso, questi strumenti di programmazioneturistica adottano altre forme di ospitalità dif-fusa, di carattere extralberghiero, utilizzandonomi diversi e a volte discutibili come borgo


paese. Va anche detto che - forse proprio perl'assenza di una riflessione adeguata e di unmodello testato - la maggior parte di queiprogetti è rimasta sulla carta, o si è interrottaquando sono finiti gli incentivi pubblici.

Indicazioni per la Regione Lazio

Come si è visto nelle pagine precedenti con ladelibera della Regione Liguria e con la nuovaLegge della Sardegna ci troviamo di fronte anormative sull'albergo diffuso che potremmodefinire di seconda generazione. Le normesono finalmente chiare e il modello originaledell'albergo diffuso trova finalmente ricono-scimenti precisi dal Legislatore. La RegioneLazio pertanto, se decide di normare l'alber-go diffuso, può trovare in queste due norma-tive dei riferimenti certi e coerenti.

In ogni caso, anche alla luce dell'evoluzionedel fenomeno dell'albergo diffuso descritto inquesto lavoro e delle esperienze maturate sino-ra nel paese, le indicazioni che si potrebberosuggerire, possono essere così riassunte:

• nella normativa sarebbe opportuno preve-dere l'obbligatorietà di requisiti minimidel modello dell'albergo diffuso (strutturaalberghiera, con almeno 7 camere, gestio-ne unitaria, spazi comuni per gli ospiti,servizi alberghieri centralizzati, stile rico-noscibile), e di altri criteri semplificati, cri-teri questi ultimi che considerano cioè ilfatto che la proposta dell'albergo diffusonasca per offrire una dimensione autenti-ca, che non è stata costruita per turisti. Inaltri termini la Regione Lazio dovrebbeconsentire la possibilità di derogare allevigenti norme urbanistiche o igienico-sanitarie, e alle disposizioni relative allebarriere architettoniche, eventualmenteriprendendo i termini della normativasarda (altezze interne, distanze, finestre evedute inferiori a quelli stabiliti dallevigenti norme urbanistiche o igienico-sanitarie, privilegiando il recupero filolo-gico degli immobili), o di quella ligure;

38. Cfr. Bollettino Ufficiale della Regione Campania 39 del 01 settembre 2003, Decreto del Presidente della GiuntaRegionale della Campania 579, dell'8 agosto 2003, interventi nel settore alberghiero e nelle altre attività di supportoturistico - Emanazione del Regolamento per i Regimi di aiuto in esenzione a favore delle PMI del settore turistico dicui alla Delibera di Giunta Regionale 2294 dell'11 luglio 2003.Nell'articolo 5 (Soggetti destinatari) prevede agevolazioni anche per gli alberghi diffusi. Più precisamente "Le agevo-lazioni possono essere concesse a piccole e medie imprese - così come definite nella Raccomandazione 96/280/CEdella Commissione del 3 aprile 1996, relativa alla definizione delle Piccole e Medie Imprese pubblicata nella GUCE L107 del 30/04/96 (riportata nell'allegato 1), ovvero, dal 1° gennaio 2005, come definite dalla raccomandazione dellaCommissione Europea adottata in data 6/5/03 (riportata nell'allegato 1) - operanti sul territorio regionale, in forma sin-gola o associata, ivi comprese le cooperative sociali di cui alla legge 381/91, art. 1, comma 1, lettera b), nel settoreturistico ed in particolare nell'ambito delle seguenti tipologie di attività alberghiere, extralberghiere e complementari:a) alberghi;b) pensioni;c) motel;d) villaggi-albergo;e) residenze turistico-alberghiere;f) campeggi;g) villaggi turistici;h) esercizi di affittacamere;i) case e appartamenti per vacanze, compresi gli alberghi diffusi, realizzati in centri abitati diparticolare pregio storico e architettonico; (…)".


• la normativa dell'albergo diffuso potrebbeessere l'occasione per delineare una classi-ficazione innovativa tanto quanto lo è laformula ospitale dell'albergo diffuso; unaformula quella dell'albergo diffuso per laquale la classificazione a stelle non risultaessere coerente, né adeguata. Per inciso,diversi anni fa la Commissione Europeasuggeriva di prevedere classificazioni chevalutassero contemporaneamente tre piani - struttura fisica, impianti e servizi offerti;- aspetti qualitativi;- specializzazione della struttura;

• sarebbe poi opportuno accompagnare lanormativa dell'albergo diffuso con incen-tivi, considerato il fatto che un albergodiffuso può essere visto come un interven-to teso a frenare lo spopolamento dei bor-ghi e a sostenere i servizi e la qualità dellavita dei luoghi;

• quanto alla distanza degli immobili,l'esperienza mostra che non si dovrebbeandare oltre i 200 metri, per garantire agliospiti di vivere l'esperienza e l'atmosferadell'albergo diffuso, e raggiungerel'obiettivo di offrire agli ospiti un'atmo-sfera e un'esperienza di vita, una propostacioè in grado di puntare a una stagionali-tà più ampia di quella tradizionale;

• infine, la Regione Lazio potrebbe preve-dere anche la classificazione di una formadi ospitalità diffusa più elastica e aperta, acarattere extralberghiero, di più semplicerealizzazione, utilizzando una definizionediversa da albergo diffuso.


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2. Tuscia romana, area Ausoni:l'individuazione delle località piùadatte ai fini della creazione di unalbergo diffuso (39)

2.1 L'importanza di analizzare la

situazione

È opinione comune che una qualsiasi localitàdebba possedere determinati requisiti perpoter essere considerata sede di un'attivitàturistico-alberghiera. Questa considerazione èancora più valida se l'attività considerata è unalbergo diffuso, per i motivi che tenterò diesporre.

Da alcuni anni ormai:

• agenzie e tour operator, che includono l'al-bergo diffuso nei propri cataloghi, notanole caratteristiche di singoli modelli regiona-li e osservano come eccessive differenze, adesempio in termini di distanza tra gliimmobili, siano causa di disorientamentotra i propri clienti e rendano più difficile lapercezione (e la vendita) dell'albergo diffu-so come prodotto made in Italy;

• gli addetti ai media, dopo una prima fasedi entusiasmo legata alla scoperta di unmodello di ospitalità al tempo stesso anti-co ed innovativo, si pongono delledomande, più che giustificate, sugli ele-menti in grado di distinguere un veroalbergo diffuso da un banale networkcreato tra proprietari di case;

• gli ospiti più esperti e attenti al sapore loca-le delle proposte, vero motore per la cresci-ta turistica delle località esterne ai circuititradizionali, da porre quindi al centro del-l'attenzione da parte di tutti, si chiedonoquale sia il giusto rapporto qualità/prezzoper i servizi offerti presso la struttura incui alloggiano, se le località turistiche in

cui questi sono ubicati sono poco acco-glienti, dispongono di punti di informa-zione chiusi la domenica, offrono pochepossibilità di svolgere attività a tema o piùsemplicemente sono difficili da raggiun-gere a causa di segnaletiche stradali pensa-te solo per i residenti.

In questo contesto, persone e comunitàinteressate a cogliere appieno le opportunitàconnesse alla creazione di un albergo diffusosono chiamate ad abbandonare l'approcciodettato dall'improvvisazione, tipico della fasepionieristica, in cui la formula ricettiva eraconosciuta da pochi addetti ai lavori: l'impe-rativo, ora, è offrire quanto di più tipico, loca-le e unico vi è in un territorio, attraverso l'al-bergo diffuso.

Non solo. Alcuni cambiamenti in atto sulloscenario globale si stanno dimostrando pro-fondi e duraturi, assumono cioè la caratteristi-ca di tendenze e richiedono adattamenti nonsolo nel prodotto, ma anche nel processo diproduzione. Tra questi:

• sul fronte sociale. Trasformazioni nelmondo del lavoro in Europa e non, qualila precarietà, incidono sul tempo libero,contribuiscono a far sì che la durata deisoggiorni turistici si riduca progressiva-mente, provocano l'aumento delladomanda di vacanze brevi (2-3 notti) epremiano gli sforzi delle destinazioni,delle località e delle strutture più nuove, lecui strategie commerciali sono incentratesullo sviluppo di proposte short-break;

• nel settore dei trasporti aerei. La diffusionedei voli economici in Europa (a medio rag-gio), l'aumento delle compagnie su scalaglobale e l'ingresso sul mercato delle primerotte low-cost a lungo raggio, rendono piùconvenienti spostamenti transcontinentali

39. Maurizio Droli, sociologo, dal 1993 si occupa di analisi, dello sviluppo di innovazioni e di operatività della partner-ship strategica pubblico-privata; è docente esterno del Master in Sviluppo Turistico del Territorio YOUMust pressol'Università di Udine e Coordinatore della Scuola Internazionale di Specializzazione in Albergo Diffuso SISAD dal 2004.


per milioni di persone e offrono alle impre-se turistiche enormi possibilità di ampliarela propria rete di vendita, sebbene a frontedi un maggiore rischio di dispersione delleproprie energie;

• nell'ambiente internet. Migliaia di compa-gnie di trasporto (aereo, navale e ferrovia-rio), offrono incentivi alle prenotazioni online (e-ticketing), invogliano il propriopubblico ad acquistare in ambiente infor-matico i restanti servizi che costituisconoun soggiorno, decretano ufficialmentel'avvento del tutto in rete e impongonoalle imprese il rispetto di standard di effi-cienza tecnologica considerati fino a pochianni addietro non indispensabili.

Infine, una mutazione ancora più profondadelle precedenti riguarda l'offerta turistica edè causa di grandi trasformazioni nel metododi lavoro. Destinazioni turistiche, alberghi,ristoranti il cui principale elemento di attratti-va è costituito dal prezzo contenuto, o al con-trario molto elevato, aumentano simultanea-mente, ridisegnano un'offerta sempre menofrutto di compromessi, priva di sfumature,costringendo le imprese del settore a sceglie-re con precisione il proprio bacino di doman-da di riferimento, pena la percezione di unastruttura indifferenziata buona per tutti, percosì dire, e quindi incapace di aggredire i mer-cati economicamente più attrattivi. Questicambiamenti, il cui approfondimento nonrientra tra gli obiettivi di questo Quaderno,rappresentano altrettanti elementi di disconti-nuità con il passato (mutazioni), e non riguar-dano solo il settore turistico, ma l'insieme deimercati-guida dell'auto, della casa, dell'abbi-gliamento e della tecnologia. Gli stessi inoltrefanno intendere come sia importante evolveredalle azioni individuali ben condotte e dallacooperazione finalizzata al raggiungimento dipure importanti obiettivi commerciali, versoun nuovo metodo di lavoro in grado di mini-mizzare i problemi e trarre il massimo deibenefici dall'economia globalizzata.

Gli interessati all'albergo diffuso che inten-dano creare un'impresa remunerativa, non

dipendente da pure importanti forme difinanziamento, sono chiamati, nell'opinionedi chi scrive, ad abbandonare la logica dell'im-presa autosufficiente e ad adottare un approc-cio ai problemi e alle opportunità di medioperiodo strategico tipico di altri settori ad ele-vato tasso di competitività e basati sulla cono-scenza, come quello finanziario o tecnologico.

Le domande alle quali la fase di analisiintende fornire delle prime risposte sono leseguenti:

• quali località possiedono fin da subito lecaratteristiche adatte per uscire dall'anoni-mato, ridurre l'invenduto nelle attività dialloggio, ristorative e commerciali e miglio-rare la remuneratività delle dotazioni pub-bliche attraverso un vero albergo diffuso?

• come favorire la nascita delle nuove struttu-re nelle località maggiormente competitive?

• come aiutare le altre località a divenirecompetitive con i minori sforzi e in unperiodo di tempo ragionevole?

2.2 La diagnosi turistico-territoriale. Il

modello BIC Lazio2007-1

Questa sezione tratta il metodo utilizzato peranalizzare l'eleggibilità di un centro abitatoquale sede di un albergo diffuso. Gli obiettiviraggiunti dallo strumento che ne deriva, deno-minato modello di analisi BIC Lazio2007-1, opiù brevemente modello, sono i seguenti:

1. valutare le prestazioni dei singoli centriurbani sui fattori di successo dell'albergodiffuso in termini di efficacia (visibilità dimercato), efficienza (economicità deicosti di intervento e gestione), equità(partecipazione della popolazione localealla creazione ed alla suddivisione degliutili) e sostenibilità (difesa ambientale);

2. raccogliere dati utilizzabili ai fini del raf-forzamento competitivo di tutti i Comunicome micro-destinazioni turistiche ingrado di creare a loro volta valore nel pro-dotto provinciale e regionale;


3. formare una base di dati in grado di aiuta-re i gestori delle strutture a organizzare iservizi esistenti, a strutturarne le attivitànella fase di commercializzazione, a valo-rizzare il territorio nella sua interezza e afungere da piccoli tour operator interni.

La struttura di questa pubblicazione con-tiene dei precisi riferimenti ad alcune dellecaratteristiche dell'albergo diffuso individuatecome importanti nell'ottica del prodotto daGiancarlo Dall'Ara e al quale si rimanda il let-tore per i dovuti approfondimenti. La tabella4 presenta i Comuni che costituiscono le duemicro aree e i rispettivi collettivi statistici alcui interno è stata compiuta l'analisi.

La principale unità statistica di rilevazione ècostituita dal territorio comunale. Al fine diintegrare i dati riferiti all'unità principale sonostate condotte osservazioni a livello sovraloca-le (di micro area) in modo da consentire unminore dispendio di energie del gruppo diricerca e la maggiore rapidità possibile nellafase di reperimento dei dati.

Per il raggiungimento del primo tra i risul-tati considerati, l'indagine è stata condottacon le seguenti modalità:

• i caratteri statistici rilevati sono di tipo siaquantitativo che qualitativo;

• gli indicatori prescelti, 119 su una plateadi 350 ipotizzati nella fase iniziale, corri-spondono alle variabili individuate daGiancarlo Dall'Ara come "influenti perl'albergo diffuso";

• sono state escluse dall'analisi, a causa del-l'insufficienza delle informazioni disponibi-li al riguardo, le variabili indipendenti, qualigli obiettivi di sviluppo territoriale, e altrein grado di influenzare caratteristicheessenziali delle strutture e quindi i requisitioggetto di verifica, quali ad esempio lepriorità assegnate al turismo di gruppo osociale e quindi la numerosità degli edifici,le dimensioni medie delle unità abitative, laqualità delle dotazioni interne e altre.Questa scelta tanto dolorosa quanto neces-saria, ha comportato la perdita delle capaci-tà predittive del modello, ma, almeno inparte, ha portato a una maggiore rapiditàdei tempi di realizzazione dell'analisi;

• la rilevazione è stata di tipo desk (a tavoli-no) e ha privilegiato l'utilizzo di internetcome strumento per la raccolta dei dati.Solo laddove strettamente necessario, si èfatto ricorso al contatto diretto tra il rileva-tore e la fonte di volta in volta considerata;

• i dati raccolti sono stati sottoposti a verifichedi affidabilità e successivamente elaborati;

Tabella 4 - Comuni oggetto di analisi.

Tuscia romana1. Anguillara Sabazia2. Allumiere3. Barbarano Romano4. Bassano Romano5. Blera6. Bracciano7. Canale monteranno8. Manziana9. Oriolo Romano10. Tolfa11. Trevignano Romano12. Vejano13. Villa San Giovanni in Tuscia

1. Amaseno2. Arnara3. Castro dei Volsci4. Ceprano5. Falvaterra6. Pastena7. Pofi8. Ripi9. San Giovanni Incarico10. Strangolagalli11. Vallecorsa

Area Ausoni

Fonte dati: BIC Lazio. Totale comuni oggetto del test di analisi: 24.


• l'elaborazione è avvenuta attraverso crite-ri di analisi fattoriale, in modo da consen-tire l'aggregazione dei dati su una gammaristretta di aspetti-cardine. Per motivilegati alle difficoltà di reperimento deglistessi, in alcune aree tematiche pureimportanti, quali la domanda di servizituristici, tali aspetti sono risultati diversirispetto agli stessi ipotizzati inizialmente,ma sufficienti ai fini dell'elaborazione diuna prima versione del modello;

• serie temporali, frequenze assolute o rela-tive e misure di tendenze centrali sonostate definite ovunque il tipo di caratterelo rendesse possibile. Tra i caratteri quali-tativi invece è stato preferito l'uso di varia-bili che consentissero la creazione di scalea intervalli e di rapporti;

• i dati riferiti ai quattro indicatori hannosubito un processo di ponderazione indue fasi; la prima di esse è avvenuta sullabase dell'importanza attribuita a ciascunfattore, ai fini della creazione di un alber-go diffuso; la seconda, invece, si è svoltaattraverso l'attribuzione di un giudizio diaffidabilità delle fonti. I dati così ottenutisono stati successivamente standardizzati,in modo da essere resi omogenei al lorointerno e confrontabili, nel tempo, con glistessi ottenibili da versioni più evolute(robuste) del modello.

Di seguito si riportano gli aspetti cardinenella creazione degli alberghi diffusi, conside-rati dalla prima versione dello strumento svi-luppato:

• gli attrattori socioeconomici;

• le risorse turistiche;

• la funzionalità della micro e della macro-hallper le finalità di utilizzo dell'albergo diffuso;

• la disponibilità di risorse umane.

Le pagine seguenti presentano nel dettaglioi singoli aspetti, ne illustrano le prestazioniessenziali, nonché alcuni dei livelli di osserva-zione e degli indicatori adottati.

Gli attrattori socioeconomici o

territoriali

Come scritto nelle pagine precedenti, è essen-ziale che sussistano una serie di prerequisiti,perché un territorio sia considerato attrattivosia dal punto di vista turistico che da quelloeconomico (ad esempio, la presenza di unacomunità di residenti per tutto l'anno.Attraverso l'analisi degli attrattori territoriali siè inteso scomporre un concetto non utilizzabi-le per finalità di ricerca quale quello di vocazio-ne turistica di un territorio nelle sue compo-nenti sociale, esperienziale ed economica.

La componente sociale: le possibilità diinterazione con i residentiIl raggiungimento di una certa soglia di popo-lazione non costituisce una garanzia di succes-so ma un pre-requisito per ogni attività eco-nomica. Nelle pagine precedenti, infatti, èstato illustrato come, tra le caratteristichepeculiari dell'albergo diffuso, rientri l'offertadi un ambiente adatto alle relazioni tra ospitie residenti. La richiesta di interazioni con iresidenti rappresenta un fattore già presentein passato e sempre più importante "a causadella tendenza naturale degli ospiti a ricercaree privilegiare esperienze turistiche ad elevatoimpatto sensazionale, in grado di generareimitazione tra conoscenti, amici e parenti equindi elevare lo status sociale delle personeche l'hanno effettuata (40)". Per configurarel'albergo diffuso, un territorio deve quindiessere popolato da una nutrita comunità diresidenti permanenti, in modo tale da garan-tire relazioni non sporadiche ai propri ospiti.

La prima sezione del modello sviluppato hala finalità di misurare su base comunale ilnumero delle persone insediate sul territorio

40. Savelli, in Giudicini, Savelli, 1999.


comunale nell'unità di spazio - standard(km2). I fattori considerati dal modello sonoillustrati nella tabella 5.

Si tratta, come risulta evidente, di uno stru-mento di analisi che offre un'indicazionegenerale sull'aspetto osservato, ma che tutta-via ne permette una misurazione, oggettiva everificabile. Lo stesso consente di inferire laprobabilità che tra l'ospite e i residenti localisi creino delle interazioni (relazioni ripetute)nel corso del suo periodo di soggiorno. Dalleinterazioni dipende la possibilità di ottenereinformazioni utili sulle risorse presenti, dicapire i tratti comuni fra gli abitanti e di sco-prire gli aspetti meno noti e reclamizzati delterritorio visitato.

La componente esperienziale: la presenza di uncontesto locale relativamente sicuro perun'interazione positivaTra i fattori che differenziano l'albergo diffu-so dalle formule alberghiere tradizionali vi è lapossibilità di vivere un'esperienza di soggior-no serena e gradevole tanto all'interno del-l'abitazione, quanto al suo esterno, nel conte-sto urbano.

In questo senso, una comunità libera darischi di incolumità per cose e persone rappre-

senta un elemento di forte attrattiva per tuttigli ospiti, indipendentemente dai Paesi di pro-venienza . La sicurezza della località ha impli-cazioni immediate sulla soddisfazione degliospiti presenti e strategiche per il successodell'azienda sui mercati ai quali essa si rivolge(Olsen, 2002). Essa, infatti, diviene ancorapiù importante se la destinazione o l'area diprodotto di cui la località fa parte ha comeobiettivo bacini di mercato quali l'Europa set-tentrionale o gruppi di ospiti quali le famigliecon bambini, le persone anziane o altri piùsensibili ai problemi della sicurezza sociale. Ilfattore tranquillità sociale è significativo anchenel momento in cui l'albergo diffuso intendaavvalersi della collaborazione di agenzie etour operator, considerando la significativitàdegli investimenti iniziali richiesti dall'intro-duzione di una nuova struttura ricettiva all'in-terno di un catalogo e l'ampiezza della plateadei pubblici-obiettivo, con la relativa consi-stenza di rischi di fallimento del mercato.

Questa sezione del modello valuta il rischioinsicurezza personale degli ospiti nelle singolecomunità candidate ad ospitare un albergodiffuso. La tabella 6 presenta prestazioni,livelli ed indicatori analizzati attraverso diesso.

Tabella 5 - Osservazione possibilità di interazione.

Prestazione essenzialePossibilità di interazione - Superficie territoriale (km2);

- numero degli abitanti;- densità abitativa (abitanti/km2).

Indicatori-tipoDensità abitativa

Livello di osservazione

Fonte dati: ISTAT.

Tabella 6 - Osservazione tranquillità sociale.

Prestazione essenzialeTranquillità sociale - Lesioni dolose;

- violenze carnali contro minori di anni 14;- violenze carnali contro maggiori di anni 14.- Scippi;- furti in appartamento;- furti su auto in sosta;- furti di autoveicoli;- borseggi.

Indicatori-tipoReati contro le persone

Reati contro le cose


Fonte dati: Regione Lazio, Rapporto regionale sulla sicurezza.


Le località osservate raggiungono posizionidi media tranquillità, sebbene con scostamentimolto marcati verso l'alto e verso il basso inalcuni comuni. Vale la pena di ricordare comequesto modello consenta non solo la verificadelle condizioni di base per lo svolgimento del-l'attività turistica nel comune di riferimento daparte di ospiti presenti per motivi di svago, dilavoro o da parte degli acquirenti delle soleattività diurne e serali proposte dall'albergo dif-fuso (escursionisti), ma anche:

• l'avvio di un processo per la riduzione delrischio, possibile ovunque;

• la concentrazione delle iniziative di sensibi-lizzazione e di prevenzione nelle aree in cuii margini di miglioramento sono maggiori.

La componente economica: la consistenza delleattività tradizionaliRispetto alla prima metà degli anni '90 le esi-genze degli ospiti sono mutate. Ora i viaggia-tori più esperti reputano fattori quali la possi-bilità di dormire in un alloggio confortevole emangiare o bere bene come elementi non piùin grado di giustificare da soli un viaggio, spe-cie se di lungo raggio o per periodi medio-lunghi. Tra i fattori di attrattiva riconosciutipiù di recente vi è la presenza di un tessuto diattività produttive, radicate nella storia e nelletradizioni del luogo, al cui interno assisterealla lavorazione delle materie prime, fareacquisti mirati, conoscere antichi mestieri,acquisire abilità nuove, arricchire il propriobagaglio di conoscenze o anche distinguersiagli occhi di conoscenti, amici e parenti. Ilturismo rappresenta il settore dell'economia

che meglio di ogni altro riesce a dare visibili-tà a aziende locali e contribuisce alla commer-cializzazione di prodotti tipici, dal momentoche, "attraverso di esso i prodotti locali nonperdono la loro identità" (Gabbuti, 2000). Ilmodello considera, quindi, importante valutarein termini complessivi la consistenza dei settorieconomici più tradizionali, quali agricoltura eartigianato, che costituiscono il tessuto produt-tivo locale e che un albergo diffuso è chiamatonon solo a proporre, ma anche e soprattutto avalorizzare.

La tabella 7 seguente presenta i fattori con-siderati dal modello.

Il modello sviluppato, attraverso l'analisi diindicatori quali quello considerato, consentedi verificare la consistenza dei settori agricolo(primario), commerciale e dei servizi (post-industriale), centrali per l'avvio della struttu-ra. La misura dell'indicatore di sintesi ricavatoindividua nel complesso:

• per gli operatori locali: la possibilità di atti-vare servizi pre e post-vendita;

• per i potenziali ospiti: la gamma e il tipodelle attività possibili nelle diverse azien-de e quindi nella località sia di tipo passivo(come le dimostrazioni), che attivo (comele degustazioni o altre che comprendonola partecipazione degli ospiti ai processi dilavorazione delle diverse materie primeutilizzate).

Ne consegue la legittimità della località a fre-giarsi dello status di meta di turismo attivo sultema delle tradizioni e dei mestieri più antichi.

Tabella 7 - Osservazione rilevanza dei settori dell'economica più tradizionali.

Prestazione essenzialeRilevanza dei settori dell'economiapiù tradizionali

Peso (%) raggiunto dalle aziende delcomparto Agricoltura sul totale deirestanti considerati (Industria,Commercio e Servizi).

Indicatori-tipoImprese attive


Fonte dati: BIC Lazio, anni diversi.


Le risorse turistiche

Una serie di beni storici e ambientali rappre-senta la base indispensabile per la costruzionedi prodotti semplici o complessi, per la pro-mozione efficace e quindi per l'attivazione diun processo di sviluppo turistico efficace eduraturo. "La capacità di influenzare le sceltedegli ospiti posseduta dal patrimonio natura-listico e culturale resta immutata nel tempo espesso supera la stessa posseduta a seguito del-l'esistenza di attrezzature, dotazioni odimpianti" (Peroni, 1994). L'analisi delle risor-se turistiche rappresenta in questo senso unpassaggio obbligato per qualsiasi sistema turi-stico; nel caso dell'albergo diffuso, è ancorapiù importante, a causa della dimensione ter-ritoriale della struttura.

La missione di un albergo diffuso è sottoquesto profilo duplice.

Essa consiste nel promuovere i servizi, lemanifestazioni, le attività già esistenti nel ter-ritorio in cui opera dal punto di vista turisti-co, al pari di una qualsiasi struttura alberghie-ra tradizionale; allo stesso tempo, però, l'al-bergo diffuso rappresenta una promessa ditipicità e di unicità da declinare in attività eservizi per i propri ospiti. Il secondo impera-tivo per la società di gestione consiste, quindi,nello sviluppare le attività mancanti, le inno-vazioni nel senso della tradizione, in grado dicaratterizzare il territorio in cui opera. In que-sto modo, raccogliere indicazioni sul numeroe sulla gamma delle risorse turistiche esistenticonsente di stimare la portata del processo dicreazione del valore generabile dalla singolastruttura.

Volumi, caratteristiche, fruibilità epotenzialità delle risorseL'albergo diffuso che opera all'interno di unterritorio ricco di beni di interesse storico enaturalistico possiede maggiori possibilità disvolgere la funzione di tour operating territo-riale che gli è propria. Il modello sviluppatoosserva le singole località dal punto di vistadell'ospite. La sua finalità consiste nel valuta-re le possibilità di diversificare le esperienze disoggiorno offerte, attraverso la fruizione dellerisorse esistenti. Costituiscono esempi dirisorse di interesse storico considerate dalmodello: le aree di interesse archeologico, lefortificazioni, i castelli, i luoghi della memo-ria, i musei (civici, storici, di arte contempora-nea, etnografici e delle tradizioni), le bibliote-che, le pinacoteche, i luoghi di culto (qualiabbazie, chiese parrocchiali, e chiesette voti-ve), le ville d'epoca, le ville fortificate e nume-rosi altri. Formano invece tipi di risorse natu-rali analizzate i parchi, le riserve naturali, learee di reperimento faunistico, le oasi di ripo-polamento, i laghi, le aste fluviali, le cavitànaturali ed altri.

Le risorse, considerate prima singolarmentee poi nel complesso, sono state inizialmenteosservate dal punto di vista numerico e suc-cessivamente analizzate in base a "elementisemplici, ma non scontati quale la propriaaccessibilità effettiva" (Ejarque, 2003) perevitare che la presenza di beni non concreta-mente fruibili, come ad esempio palazzi stori-ci la cui frequentazione al pubblico fosse pre-clusa, invalidasse i risultati ottenuti dall'anali-si. Successivamente sono state considerate le

Tabella 8 - Osservazione appeal turistico attuale e potenziale.

Prestazione essenzialeAppeal turistico attuale e potenziale Per ciascun livello:

- numerosità;- tipologie;- scostamento tra attività organizzatee organizzabili.

Indicatori-tipoRisorse naturali e ambientaliRisorse culturali e storiche


Fonte dati: Gruppi di ricerca BIC Lazio, periodo di riferimento gennaio - febbraio 2007.


possibilità e le potenzialità di animazione,attraverso l'erogazione di servizi dalla gestio-ne poco dispendiosa, possedute da ciascuna diesse. Costituiscono esempi di servizi conside-rati dal modello visite, dimostrazioni, mini-corsi a tema e altri.

La tabella 8 presenta alcuni degli elementipropri delle risorse e considerati dal modello.

Ai fini della valutazione dei risultati ottenuti,sono stati considerati come punti qualificanti ilnumero, la diversità, l'originalità delle attivitàgià oggi proposte e altri in funzione ai qualivariano: il livello di interesse del mercato finalee dell'intermediazione per la stessa località; gliinvestimenti in tempo e denaro richiesti allacomponente pubblica, privata e associativa aseguito dell'attivazione della struttura.

Rientra, fra i risultati finali ottenuti dalmodello, l'indicatore di sintesi, che esprime ilgap esistente tra le attività offerte e quelleproponibili nella località, e quindi la lacunache ciascuna località sarebbe chiamata a col-mare per evolvere da territorio a destinazioneturistica di successo, in grado di creare (e nonsottrarre) valore nell'albergo diffuso, qualorala struttura venisse attivata.

La funzionalità della hall aziendale

(micro) e territoriale (macro) ai fini

dell'albergo diffuso

Il complesso degli immobili in cui gli ospitivengono accolti e il paese circostante costitui-sce l'elemento strutturale, essenziale in ognialbergo diffuso. Questa sezione del modellovaluta caratteristiche del parco-alloggi e deltessuto urbanistico locale, ossia della hallinterna ed esterna (Dall'Ara, 2007) ai finidella creazione di un albergo diffuso.

La hall aziendaleIl volume delle case e delle camere deve esse-re adeguato per consistenza e qualità ai finidella generazione del reddito, dei dividendiincrementali e dei benefici economico-occu-pazionali attesi dai proprietari delle case, delleamministrazioni pubbliche e delle associazio-ni che possono dar vita all'albergo diffuso.

L'obiettivo del modello consiste nel valuta-re le disponibilità alberghiere ed extralber-ghiere, la tipologia degli immobili attualmen-te posti sul mercato delle locazioni turistiche,i volumi raggiunti dal patrimonio non utiliz-zato per fini turistici, ma potenzialmente con-feribile all'interno di un progetto di albergodiffuso nei termini di seguito illustrati.

Il comparto alberghiero ed extra alberghieroLa presenza di un'offerta ricettiva alberghieraed extra alberghiera in fase di espansionecostituisce un sintomo importante dello statodi vitalità del comparto turistico e indica lapresenza di imprenditori innovatori e diamministratori locali interessati a crescere. Uncomparto alberghiero e uno extra alberghie-ro, la cui crescita sia simultanea e ben distri-buita (equilibrata) aumenta a sua volta la pos-sibilità che la proposta di creare qualcosa dicomplementare rispetto all'esistente, quale unalbergo diffuso, venga vissuta come un fatto-re positivo. Tale eventualità riduce il rischioche questa formula sia percepita come un ele-mento di sovrapposizione in grado di sottrar-re quote di mercato alle attività esistenti, ossiadisinnesca il rischio che si attivino "frenisociali allo sviluppo economico di un territo-rio" (Hirsh, 1981).

L'obiettivo dell'analisi consiste quindi nel-l'individuare il peso raggiunto dalle diverse

Tabella 9 - Possibilità di integrare le tipologie di alloggio esistenti.

Prestazione essenzialeLe possibilità di integrare letipologie di alloggio esistenti

- Posti letto, alloggi e piazzole;- numeri e variazioni in atto;- scostamenti anomali tra classi

contigue di valori.

Indicatori-tipoL'offerta ricettiva:- alberghi;- extralberghi;- complessiva.




formule ricettive, le categorie di cintura sotto-dimensionate e passibili di essere rinforzate e ivuoti assoluti passibili di essere colmati attra-verso l'albergo diffuso. La tabella 9 presentaalcuni degli elementi di valutazione conside-rati dal modello in questo ambito.

Il modello è stato congegnato in modo daoffrire un indicatore di sintesi relativo al tassodi concorrenza tra comparto alberghiero edextra alberghiero. La lettura di dati quali levariazioni nei volumi dell'offerta nelle singolecategorie consente inoltre di leggere in filigra-na il tipo e le variazioni che si stanno verifi-cando nella domanda turistica in loco e dieffettuare alcune previsioni (sebbene su unarco di tempo limitato) circa la direzioneverso cui la richiesta di servizi turistici localista evolvendo: in particolare, alto o basso-spendente.

Infine, la presenza di strutture alberghieredi categoria medio- alta, in grado di fornireservizi di qualità elevata, indica quali siano glistandard minimi che l'albergo diffuso deveraggiungere e superare per proporsi con suc-cesso agli ospiti potenziali, disincentiva unapproccio opportunistico alla creazione d'im-presa "malgrado le ampie possibilità di ridur-re l'efficacia delle stesse barriere all'entrata,quando non di eliminare le barriere stesse alfine di aumentare l'efficacia della concorren-za" (Pera, 1991). Le località non dotate di uncomparto alloggi invece sono state assunte,per antonomasia, passibili di accogliere beneuna proposta di albergo diffuso in quantocaratterizzate da una bassa conflittualità.

Il comparto delle locazioni turistico-immobiliariL'insieme degli immobili posti sul mercatoturistico in modo individuale (dai proprieta-ri) o organizzato (attraverso agenzie di loca-zione) rappresenta l'ambito di offerta com-merciale a cui è possibile fare riferimento giànell'immediato per creare parte delle disponi-bilità ricettive necessarie all'avvio di unAlbergo diffuso.

L'obiettivo di questa sezione del modelloconsiste nel valutare le possibilità di creare ilbacino di alloggi minimo necessario a confi-gurare l'albergo diffuso come struttura ricet-tiva presente in ciascuno dei comuni conside-rati e nel breve periodo. La tabella 10 presen-ta alcuni degli indicatori utilizzati.

L'analisi consente di definire un indice sin-tetico relativo alle disponibilità immobiliariimmediate. La stessa permette inoltre la crea-zione di un elenco delle persone da interpel-lare per valutarne la disponibilità a collabora-re. I proprietari degli alloggi già locati, infat-ti, sono soggetti censiti in base alle leggi sullapubblica sicurezza e ai regolamenti ammini-strativi e sono quindi raggiungibili in modorelativamente agevole. Gli stessi inoltre"hanno già acconsentito affinché gli immobi-li di cui sono proprietari siano utilizzati dapersone estranee al proprio nucleo familiare,alla cerchia degli amici più ristretti e dei cono-scenti sebbene caricati di un notevole valoreaffettivo". Ciò è particolarmente vero "nelleregioni in cui la cultura della casa trova il suohumus in periodi storici antichi, nelle invasio-ni e nelle distruzioni subìte, o in fatti bellicipiù recenti la cui memoria è tuttavia tutt'altroche sopita non solo nelle vecchie generazioni"(Agnola, 2006).

Tabella 10 - Osservazione possibilità di creare a breve un parco-alloggi per l'albergo diffuso.

- N. posti letto;- variazione (%);- numero mesi / anno.

Indicatori-tipo

Presenza di alloggi privati in affittoPeriodo di disponibilità dichiarato



La possibilità di creare a breve unparco-alloggi per l'albergo diffuso

Prestazione essenziale


La creazione di una short-list dei proprieta-ri di case locate rappresenta quindi un sotto-prodotto non secondario del modello, unprimo passo verso un'azione di coinvolgimen-to utile ai promotori nell'ipotesi in cui fossenecessario pensare alle modalità di creazionedell'albergo diffuso.

Il patrimonio immobiliare potenzialmentedisponibileL'insieme delle case agibili, adatte all'utilizzoper uso abitativo, ma inutilizzate dai legittimiproprietari rappresenta una delle caratteristi-che più importanti di un sistema locale orien-tato all'albergo diffuso e da cui dipende lapossibilità di selezionare gli immobili in base:

• alla distanza che separa ciascuno di questidalla casa di accoglienza;

• alla tipicità dell'architettura;

• alla qualità dei materiali, delle finiture,degli arredi utilizzati e così via.

Da questo elemento dipende, in buonasostanza, la struttura fisica che albergo diffu-so può assumere nel medio periodo.L'obiettivo di questa sezione del modelloconsiste nel quantificare il patrimonio immo-biliare disponibile e nello stimare la qualità

locale degli immobili in esso presenti.La tabella 11 presenta i principali elementi

oggetto di analisi e di valutazione.Tale sezione del modello permette una

prima scrematura dei dati raccolti a livellolocale e comprende l'analisi di un dato nume-rico importante quale quello riferito agliimmobili agibili e inabitati esistenti in ciascu-no dei comuni considerati. Lo stesso, tuttavia,fornisce informazioni parziali, ossia cherichiedono una mole considerevole di appro-fondimenti circa:

• la dislocazione, le caratteristiche o le dota-zioni degli immobili presenti in ambitocomunale;

• la completezza o la coerenza degli arredicon lo stile dell'edificio;

ed altri importanti nella logica di un utiliz-zo per una finalità alberghiera.

Attraverso questa versione del modello, si èinteso valorizzare appieno la conoscenza delluogo posseduta dai ricercatori e investiresulla capacità di fornire un giudizio il più pos-sibile obiettivo posseduta da ciascuno di essi.Tali valutazioni sono state sottoposte a verifi-che incrociate attraverso il ricorso a internet ealla bibliografia esistente e successivamenteelaborate.

Tabella 11 - Osservazione funzionalità del patrimonio immobiliare all'utilizzo per finalità turistico alberghiere.

Numero edifici agibili, ma inabitatiValutazione dei ricercatori

Valutazione dei ricercatori

Indicatori-tipoDisponibilità immobiliare potenziale.Caratteristiche degli edifici:- tipicità;- omogeneità;- emergenze architettoniche.Presenza di proprietari:- già informati;- sensibili;- possibili leader di processo


Fonte dati: ISTAT 2001, BIC Lazio.

Funzionalità del patrimonioimmobiliare all'utilizzo per finalitàturistico-alberghiere



Funzionalità della macro-hall: il centrourbanoLa differenza tra un comune con ambizionituristiche e una località turistica vera e propriaviene percepita dagli ospiti che vi soggiornano,i quali solo nel secondo caso trovano l'insiemedi elementi, quali la tipicità dell'atmosfera loca-le, le attrezzature e i servizi tali da confermarele proprie aspettative. D'altra parte "la colloca-zione della struttura nel centro storico o la pre-senza di un'area di pregio rappresentano duedegli elementi di contesto essenziali per l'alber-go diffuso" (Dall'Ara, 2004).

L'approccio adottato da questa sezione delmodello di analisi contempla ancora una voltal'impiego della prospettiva dell'ospite.L'obiettivo della ricerca consiste nel valutare lacapacità di soddisfare le necessita manifeste e leaspettative degli ospiti più esperti e esigenti perciascuna località, nonché nel verificare l'esisten-za, in loco, dei requisiti necessari alla creazionedi una vera e propria struttura turistica di eccel-lenza, ossia di un'azienda operante all'internodi un territorio comunale:

• facile da raggiungere, accessibile;

• che comunichi in modo efficiente le infor-mazioni sulle "possibilità di fare cosediverse";

• ricco di servizi e di attività;

• in cui è possibile richiedere ed ottenereinformazioni personalizzate, supplemen-tari rispetto a quelle già esistenti;

• che offre ampie possibilità di personalizza-re servizi, prezzi, proposte, modalità diprenotazione,ecc.

Si tratta di un traguardo ambizioso che puòessere raggiunto solo attraverso la raccolta, ilfiltraggio e l'analisi di una serie molto nume-rosa di informazioni. I seguenti elementi rien-trano tra le macro-variabili considerate dalmodello:

• i servizi di trasporto interni alla località;

• i servizi ancillari (banche, poste, ecc.);

• le possibilità di fare acquisti nella grande esoprattutto nella piccola distribuzione;

• gli eventi, le manifestazioni e le associa-zioni che li organizzano;

• i programmi di sensibilizzazione per lacultura dell'accoglienza;

• i marchi di qualità, le certificazioniambientali, i processi di raccolta e smalti-mento dei rifiuti urbani, i processi perottimizzare l'uso di acqua e energia oaltri.

La presentazione delle prestazioni essenzia-li, dei livelli di osservazione e degli indicatori-tipo relativi all'intera gamma dei fattori consi-derati richiederebbe uno spazio considerevolee non rientra tra le finalità di questo manuale.Si presentano le seguenti variabili a titoloesemplificativo.

L'analisi dell'intera gamma degli elementiconsiderati ha consentito di giungere a un indi-ce di sintesi relativamente solido sulla competi-tività attuale e potenziale della singola unità dirilevazione (comune) ai fini dell'attivazione diun albergo diffuso qualificato a operare consuccesso sul mercato internazionale.

Le risorse umane

La presenza di persone qualificate costituisceun aspetto centrale nella creazione, nel rinfor-zo e nell'ottimizzazione di una qualsiasi strut-tura turistica, ma molto spesso non si pone suf-ficiente attenzione su questo aspetto. Un nototesto di organizzazione aziendale su questopunto recita così : "Se chiedete a dei managerquale sia il loro lavoro, molto probabilmente virisponderanno che consiste in questo: pro-grammare, organizzare, coordinare, controlla-re. Osservate quello che poi essi fanno effetti-vamente e non sorprendetevi se le loro affer-mazioni non corrispondono alla realtà"(Mintzberg, 1991).

In questo senso, l'albergo diffuso di succes-so acquisisce visibilità sul mercato internazio-


Tabella 12 - Osservazione territorio.

Raggiungibilità:- dal capoluogo di provincia più vicino;- da Roma;- da fuori Roma (in/fuori Regione).Servizi di noleggio di mezzi di sposta-mento individuali e di gruppo, ecc.- Presenza;- fruibilità ;- durata del periodo di apertura

(settimanale, giornaliera, ecc.).- Presenza;- gamma;- accessibilità, ecc.- Eterogeneità;- possibilità di cenare a tarda ora;- presenza di locali citati da guide di

settore, club di qualità, ecc.- Numero;- prodotti che utilizzano il nome della

località (DOP);- nomi di prodotti, vini e piatti

depositati e le cui origini sono difendibili legalmente.

Indicatori-tipoLa viabilità:- stradale e autostradale;- aerea;- ferroviaria;- via mare;- alternativa (lacustre, fluviale, ecc.).I servizi di:- poliambulatorio;- guardia medica;- ospedale.- Infrastrutture turistiche;- infrastrutture sportive;- centri visite.Locali in cui mangiare e bere:- ristoranti, trattorie, osterie con

cucina, pizzerie, ecc.

Cucina:- prodotti agroalimentari tipici locali;- ricette e piatti tipici;- vini e bevande autoctone.


Fonte dati: BIC Lazio.

Accessibilità e collegamentidall'esterno

Strutture sanitarie

Dotazioni pubbliche

Qualità della ristorazione


nale in modo innovativo, ma muovendosi nelsolco della tradizione; si relaziona con gli inter-mediari dell'industria turistica e con la tecnolo-gia attraverso un'organizzazione agile e snella,ma in modo efficiente e professionale; inoltre,nella fase di creazione di valore, si avvale dellacollaborazione di molti soggetti esterni all'or-ganizzazione stessa. L'originalità della formulaaumenta, quindi la necessità di risorse qualifica-te di cui potersi avvalere.

Figure di line e di staffL'obiettivo principale del modello consistenella valutazione delle possibilità di reperire inloco persone occupate e non, potenzialmentecoinvolgibili nell'erogazione di serviziall'ospite (line), nello svolgimento delle man-sioni di direzione, di assistente alla ristorazio-ne e di promozione della struttura (la cui

importanza è già stata messa in luce nellepagine precedenti).

Un ulteriore obiettivo consiste nella stimadelle professionalità attive nel comparto deiservizi complementari, le quali, sebbene nonin possesso delle capacità di cui al punto pre-cedente, possono rivelarsi utili nella creazionee nel potenziamento delle proposte di sog-giorno offerte dalla singola località e quindipassibili di creare gruppi di lavoro che funga-no da collegamento tra il territorio e la line olinking-pins (Likert, 1973). La tabella 13seguente presenta i principali fattori di analisiconsiderati dal modello in questo ambito.

Lo sviluppo del modello ha consentito lastima delle capacità di fornire le figure profes-sionali richieste dalla creazione di un albergodiffuso e possedute da ciascuna località.


2.3 Le indicazioni sui Comuni più adatti

a ospitare l'albergo diffuso

I dati raccolti sono stati elaborati in modo dafornire la priorità in base a cui attivare i pro-getti di albergo diffuso sul territorio oggettodi analisi, ossia una sequenza ottimale in basea cui attivare le relative strutture. Il grafico 1descrive il risultato ottenuto attraverso l'ela-borazione dei dati.

Manziana e Bassano Romano risultano esse-re le località in grado di offrire le maggiorigaranzie di successo per un progetto di albergodiffuso (quadrante destro in alto). I dati indica-no tuttavia una marcata eterogeneità fra i primidieci comuni considerati (la dispersione dellelocalità lungo l'asse orizzontale).

Il comune che sembra offrire le maggiorigaranzie in termini di funzionalità della hallinterna ed esterna è Bassano Romano, mentrela località che manifesta la maggiore necessità

di essere aiutata sotto questo profilo è Tolfa.Le prestazioni raggiunte dalle diverse loca-

lità in termini di risorse umane disponibili edattivabili sono più omogenee delle preceden-ti, sebbene non ottimali. Anguillara risultaessere il comune più debole in termine di pro-fessionalità turistiche esistenti (quadrantedestro in basso), mentre Barbarano eManziana sono in grado di fornire maggiorigaranzie.

Per quanto attiene invece alle risorse turisti-che naturali e storiche esistenti e alla consi-stenza degli attrattori, vi è una marcata uni-formità nelle condizioni raggiunte dai singolicomuni. In sintesi, l'unico fattore di differen-ziazione fra i Comuni considerati è costituitodalla funzionalità degli immobili e del conte-sto urbano.

Tabella 13 - Osservazione personale turistico qualificato.

- Presenza delle figure professionaliindispensabili ai fini dell'avvio e dellagestione di un albergo diffuso.- Occupazione delle figure esistenti;- nuovi profili professionali.- Scuole e corsi in materia turistica;- funzionalità di scuole e corsi ai finidella gestione di un albergo diffuso.- Esperienze scuola-impresa;- figure di supporto alle attività degliospiti (guide, noleggiatori, animatori,ecc.);- co-finanziamenti a valere su scuolee corsi.

Indicatori-tipoDisponibilità

Qualità delle figure formate

Scuole turistiche

Imprenditorialità

Livello di osservazionePersonale turistico qualificato



5 5 15 25

Funzionalità della hall (interna ed esterna)

Tolfa

Riso

rse

uman

e

Le 10 località più adatte alla creazione di un albergo diffuso:Tuscia romana.

Risorse turistiche (Dimensione bolle) Attrattori (Intensità grigi)

BraccianoAllumiere

AnguillaraOriolo

Romano

BassanoRomano

TrevignanoRomano

Barbarano

Blera

Manziana

35

0

5

5

10152025

303540

Grafico 1 - Tuscia romana.

5 5 15 25

Funzionalità della hall (interna ed esterna)

Riso

rse

uman

e

Le 10 località più adatte alla creazione di un albergo diffuso:area Ausoni.

Risorse turistiche (Dimensione bolle) Attrattori (Intensità grigi)

35

S. GiovanniIncaricoPofi

Falvaterra

Vallecorsa

Castro dei Volsci

Pastena

Ripi

Ceprano

Amaseno

Arnara

0

5

5

10152025

303540

Grafico 2 - area Ausoni.

Elaborazione: M. Droli, marzo 2007; dati su Canale Monterano, Vejano, Villa San Giovanni in Tuscia parziali e insufficienti ai fini della loro elaborazione.

Elaborazione: M. Droli, marzo 2007; dati su Strangolagalli parziali e insufficienti ai fini della loro elaborazione.


I tre comuni maggiormente vocati a ospita-re un albergo diffuso di successo nel breveperiodo risultano essere Castro dei Volsci eVallecorsa, a pari merito e in seguito Arnara.

Castro dei Volsci spicca per la maggioredisponibilità di risorse umane, mentreVallecorsa risulta meglio posizionato per lamaggiore funzionalità degli immobili e delcontesto urbano. Arnara stessa costituisce uncomune al cui interno emerge la possibilità disperimentazione. Come nel caso precedentela hall dell'Albergo diffuso rappresenta la veradiscriminante.

Da notare come, fra i comuni maggiormen-te vocati, vi sia una certa somiglianza anchedal punto di vista delle risorse turistiche pre-senti, a dimostrazione della diffusione dellepotenzialità di sviluppo di tutti i paesi consi-derati.

Arnara e San Giovanni Incarico emergonocome i comuni al cui interno la situazionelegata agli attrattori è migliore rispetto allerestanti località.

Gli alberghi diffusi attivabili nei comunimaggiormente adatti possiedono la caratteri-stica di attrarre nuova domanda, di valorizza-re risorse locali poco conosciute e quindi siintegrano con l'offerta ricettiva esistentesenza sovrapporsi ad essa.

2.4 Favorire la creazione di un albergo

diffuso all'interno di una località

competitiva: Castro dei Volsci

Il comune di Castro dei Volsci è risultato piùcompetitivo a breve rispetto ad altri, sebbenein lieve misura. Il suo territorio offre unagamma di risorse turistiche ampia, dispone distrutture per la ristorazione numerose e regi-stra la presenza di imprese i cui prodotti sonofortemente radicati nel territorio. Infine, alsuo interno, le relazioni pubblico-privato-associative che costituiscono la cellulaembrionale di un progetto di albergo diffusosono state già attivate attraverso il progettoSulle orme della Regina Camilla avviato dalMIUR e a cui si fa riferimento in seguito.

Le possibilità che una proposta evolva in unprogetto di albergo diffuso dipendono infattidalla capacità dei promotori di interloquire

con i decisori pubblici locali e con i privati inmodo corretto, di comunicare loro in modochiaro le caratteristiche della gestione e dicoinvolgere tutti i soggetti locali più impor-tanti sin dalle prime fasi di vita del progetto.

In altri termini, malgrado la modernizza-zione economica, l'avvento della tecnologia ela nascita del mercato globale, il sistema eco-nomico (locale e non) è ancora basato su rela-zioni sociali, che anzi acquisiscono maggioreimportanza, in funzione della loro capacità difungere da collante in organizzazioni semprepiù complesse. In questo senso "le premessedel successo economico vanno ricercate nelsistema delle relazioni tra i soggetti locali,sono cioè incastonate nel territorio, o embed-ded" (Granovetter, 1993).

Nell'avvio di un albergo diffuso, rispetto aquanto avviene nella realizzazione di unalbergo tradizionale, giocano un ruolo deter-minante la volontà dei decisori locali di risol-vere problemi e cogliere opportunità inbuona parte nuove, ossia:

• la disponibilità dei proprietari di case ad"accettare un discorso di albergo diffuso"(Dall'Ara), e quindi di- conferire immobili talvolta caricati dinotevole valore affettivo nell'eventualesocietà di gestione, - accentrare la funzione di locazione turi-stica, svolta in modo individuale, - ridurre in parte i propri margini di auto-nomia;

• la volontà dei ristoratori locali, non solo disviluppare una convenzione con l'albergodiffuso, ma anche e soprattutto, il deside-rio di condividerne- la filosofia, quale il porre al centro delleattenzioni gli ospiti,- gli sforzi per la ricerca delle caratteristi-che che rendono unica al mondo la cuci-na locale, - l'idea di esserne parte integrante;

• l'interesse dell'Amministrazione localenon solo a rendere fruibili i locali per l'ac-


coglienza dell'ospite e le attività comuni,ma anche e soprattutto a- guardare oltre il termine del propriomandato,- confrontarsi con interessi di corporazio-ni talvolta influenti, quale quella deglialbergatori tradizionali, - sposare una proposta che non toglie, mache anzi aggiunge nuova visibilità, nuovadomanda e nuova linfa a una località.

Tali fattori costituiscono altrettanti motivialla base della crescita rapida, ma non esplosivadell'albergo diffuso in Italia; elementi, questi,con i quali una proposta è chiamata a porsi inrelazione; al tempo stesso, variabili non osserva-bili attraverso una prima analisi estesa ma super-ficiale del territorio. Questa fase considera lapossibilità che, nel comune di Castro dei Volsci,così come all'interno di una qualsiasi altra loca-lità, alcuni tra i fattori sopra citati debbano esse-re rafforzati; si tenta, quindi, di innestare l'inno-vazione cogliendo interessi, relazioni, esperien-ze preesistenti e valorizzando organizzazioniconcretamente disponibili ad accelerare lo svi-luppo del territorio sul quale operano.

Questa sezione ha assunto quali obiettivi:

1) la verifica delle informazioni raccolte, l'in-dividuazione dei problemi residui e l'im-postazione delle soluzioni possibili, ossia ilcollaudo del modello;

2) l'approfondimento delle esperienze di col-laborazione locale e la valutazione dellarelative capacità di favorire l'avvio dell'al-bergo diffuso.

La verifica diretta della situazione,

l'individuazione dei problemi residui e

l'impostazione delle possibili soluzioni:

il collaudo del modello

I volumi riferiti alla popolazione residente infase di analisi iniziale sono risultati numerica-mente sufficienti e in grado di offrire agliospiti di un eventuale albergo diffuso un'ele-vata probabilità di socializzazione con gli abi-tanti del luogo. I parametri socio-demograficirelativi a Castro dei Volsci e utilizzati ai fini

dell'analisi sono stati i seguenti:

• superficie territoriale (km2): 58,29

• abitanti (nel 2005): 5005

• densità abitativa (abitanti/km2): 86,32

Tuttavia, a seguito del sopralluogo effettua-to, è emerso come la popolazione residenteabbia in buona parte abbandonato il centroabitato originario e come la stessa si sia sposta-ta all'esterno delle mura del paese, nel fondo-valle. All'interno del centro storico risiedonopersone per lo più anziane, a volte trattenute inloco solo dall'età. L'attivazione a breve dell'al-bergo diffuso ipotizzato si presenta quindi piùcomplessa rispetto a quanto previsto in sede dianalisi iniziale. In condizioni simili, gli ospiti,specie se alloggiati nelle unità più esternerispetto alla piazza principale, sono costretti adattraversare vicoli in parte semi-deserti, posso-no incontrare difficoltà nell'arrivo e nell'uscitadalle proprie abitazioni, percepire un senso diabbandono e avvertire la precarietà della loropresenza nel paese.

La possibilità di attivare l'albergo diffusodipende quindi dalla capacità degli attori localidi contenere i disagi per gli ospiti e di rivitaliz-zare almeno in parte il centro storico.Consapevoli della complessità dei due proble-mi individuati, si propongono le seguenti solu-zioni, la prima delle quali è volta a favorire lacreazione dell'albergo diffuso ed è costituita daun semplice accorgimento: preferire come abi-tazioni sede dell' albergo diffuso quelle ubica-te nell'area maggiormente popolata e maggior-mente accessibile dall'esterno. Questo, percontenere i disagi legati alle operazioni di cari-co e scarico dei bagagli e gli stessi connessiall'attraversamento delle sezioni del paesemeno abitate.

Il secondo dei due problemi individuati èinvece più articolato, complesso, sedimentatonel tempo e quindi tale da non consentire faciliottimismi. Lungi dal dare una risposta duraturaal problema dello spopolamento del comune, siindividua una possibile soluzione volta ad atte-nuare il problema nel breve termine.


La campagna di promozione "Riassaporarei piaceri della vita"Il centro storico del Comune di Castro deiVolsci rappresenta a giudizio di chi scrive"un'isola di tranquillità la cui cornice è costi-tuita da una rete viaria stradale, ferroviaria adalto scorrimento e ad elevata velocità", diffici-le da raggiungere in auto, al cui interno lapercezione del tempo sfuma; la lentezza delritmo di vita delle persone giovani e anzianeche lo abitano, le abitudini e i rituali consoli-dati, come l'incontro in piazza, fanno pensarea una vita a misura d'uomo, i cui contenutisono prevedibili e i cui ritmi sono scanditi dagenerazioni.

La prospettiva consiste nel promuovere abreve Castro dei Volsci quale sede di albergodiffuso e, al tempo stesso, come slow-villagelontano dal traffico, dalle code, dall'inquina-mento di tutti i giorni; collegato via trenoall'Aereoporto di Fiumicino e alle porte diRoma, è quindi relativamente facile da rag-giungere da migliaia di persone giunte al ter-mine della carriera lavorativa e non, che desi-derano rallentare il proprio ritmo di vita eintendono trascorrere un soggiorno di duratamedio-lunga al di fuori della propria città diresidenza.

La soluzione proposta rappresenta un tam-pone al problema dello spopolamento dei pic-coli centri storici, a cui andrebbero affiancatemisure strutturali, quali ad esempio la defini-zione di incentivi agli investimenti residenzia-li e di disincentivi al loro abbandono, unavolta realizzati. La stessa non richiede solorisorse aggiuntive, ma anche il bilanciamentodegli equilibri fra turismo di breve e di lungotermine, la verifica capillare delle unità immo-biliari disponibili per l'acquisto e la locazione,la valutazione delle stesse abitabili a breve esenza interventi, la definizione del tetto mas-simo delle abitazioni assegnabili a questaforma di fruizione per entrambi gli utilizzi, lamarcata razionalizzazione della comunicazio-ne via web e altre attività volte a dare conti-nuità ai risultati ottenibili nel tempo. Si ritie-ne, tuttavia, che questa iniziativa possa segna-re il confine tra una situazione in cui i nuoviarrivi sono semplicemente auspicati e attesi e

una in cui gli stessi vengono ricercati in modopro-attivo.

Per quanto concerne le possibilità di valo-rizzare le aziende dei comparti economici piùtradizionali quali artigianato e agricoltura, èemerso in sede locale un falso problema. Ilsettore Agricoltura, caccia e silvicoltura occu-pa il 44,4% della popolazione in età attiva,seguito dal settore Commercio, il cui pesoraggiunge il 25,8%, a testimonianza della pos-sibilità di attivare una rete di vendita capillarein loco. Tuttavia, la quota raggiunta dal setto-re Servizi, pari al 4,8%, risulta essere bassa,forse eccessivamente. Tra i problemi che unaqualsiasi società di gestione sarebbe costrettaad affrontare nell'immediato rientra quindi ilreperimento di persone in grado di fornireservizi che aiutino gli ospiti a scoprire le tradi-zioni del luogo visitato. Il caso dell'aziendaagrituristica il cui personale accompagna ipropri ospiti lungo itinerari alla scoperta delluogo indica una magnifica eccezione.

Dal sopralluogo effettuato, tuttavia, emer-ge come esistano poche aziende di servizi, macome tra le aziende artigianali e agricole ve nesiano alcune in grado di offrire prodotti diestrema qualità, i cui manufatti sono cono-sciuti all'estero, che risultano meritevoli diessere sostenute nella fase di commercializza-zione e in grado di agganciare servizi pre epost-vendita alla propria offerta, senza doversopportare costi aggiuntivi e senza doverampliare il proprio organico.

L'approfondimento delle indicazioni sullerisorse turistiche ha invece confermato il qua-dro iniziale, che individua in Castro dei Volsciuno dei paesi maggiormente ricchi di beni diinteresse storico, naturalistico e paesaggistico.I ruderi della Rocca Colonnese in posizionepanoramica, un Museo Civico Archeologicoparticolarmente ricco di testimonianze, unazona archeologica di 23.000 metri quadrati disuperficie, ruderi di ville romane, una serie dianfratti e di grotte tra cui quella in cui si dicesi rifugiarono la Regina Camilla e suo padreMetabo, la casa natale di Nino Manfredi, ilmonumento alla Mamma Ciociara, per citar-ne solo alcuni, rappresentano altrettanti pila-stri su cui è possibile costruire una gamma di


attività ampia e diversificata.Anche le dotazioni del centro urbano (la

macro-hall) si confermano funzionali all'atti-vità di albergo diffuso, sebbene con alcunicorrettivi. La presenza di strutture sanitarie,di dotazioni sportive, la possibilità di acquista-re generi alimentari senza muovere la macchi-na e soprattutto la disponibilità di 11 struttu-re per la ristorazione (tra ristoranti in sensostretto, trattorie tipiche, bar con cucina e piz-zerie), tra cui alcune in grado di fornire piattie servizi inappuntabili, aumentano l'eleggibi-lità turistica del comune come indicato dalmodello. Tra i problemi risolvibili in modorapido e con sforzi relativi, emerge inoltre unacerta carenza di segnaletica sulle risorse lungole arterie a grande scorrimento.

Il progetto di raccolta differenziata deirifiuti, la cui partenza è prevista entro l'annoin corso in questo così come negli altri quat-tro comuni partecipanti di Ceprano,Amaseno, Giuliano di Roma e di Villa SantoStefano, costituisce un'altro dei punti diforza; emerso in sede di analisi e relativo allasostenibilità, è in grado di aumentare la visibi-lità turistica di ciascun comune, specie versomercati geografici a elevata eco-sensibilitàquali quelli dell'Europa Settentrionale.

In ultima battuta, il sopralluogo in loco haconsentito di individuare problemi sfuggitiinizialmente e di ridimensionarne altri effetti-vamente rilevati, e quindi di verificare l'effica-cia descrittiva ed esplicativa del modello dianalisi messo a punto. La realizzazione di unmodello rappresenta un processo di astrazio-ne di singoli elementi dalla realtà e come talecostituisce un'operazione non esente da limi-ti per definizione. Questo, come ampiamentepreannunciato in sede di impostazione, èrisultato sintetico e pratico nell'utilizzo, manotevolmente sottodimensionato sotto diver-si aspetti quale il livello di dettaglio dell'infor-mazione raccolta. In questo senso, il modelloha offerto una stima solo indicativa delle pro-babilità di interazione tra gli ospiti e i residen-ti, e delle possibilità di animazione nelleaziende appartenenti ai settori più tradiziona-li dell'economia. Il modello non ha rilevatodue su cinque tra gli aspetti che si sono verifi-

cati/collaudati nel corso della giornata disopralluogo effettuata nelle fasi successiveall'analisi iniziale.

La qualità dell'immagine scattata dalmodello e costituita dai 119 fattori considera-ti è risultata sufficiente ai fini di una primarappresentazione; il livello di dettaglio del-l'immagine restituita non è ancora sufficiente,però, per rendere giustizia alle numerose sfac-cettature che compongono la realtà locale.Questo modello quindi, come previsto, nonpossiede una valenza generale, ma rappresen-ta uno schema di lavoro da rendere semprepiù adatto a descrivere la realtà osservata;richiede, cioè, di essere corroborato da seriedi dati diverse e più numerose.

Le esperienze di cooperazione locale e

la valutazione e le relative capacità di

favorire l'albergo diffuso

Tra gli elementi di forza di questo, come dialtri comuni, rientra la presenza di organizza-zioni, associazioni e iniziative realizzate attra-verso la cooperazione e la cui attività si è con-solidata nel tempo. In questo senso, ilComune di Castro dei Volsci offre credenzia-li migliori rispetto a quelle di altri comuni,anch'essi molto attivi. Tra le esperienze dicooperazione durature e quindi, di successo,figurano la scuola calcio indirizzata ai ragazzidel paese, ma passibile di offrire servizi anchea comitive provenienti dall'esterno, un'asso-ciazione fuoristradistica dotata di impianti inquota, l'associazione Paesediventaimpresa,finalizzata alla valorizzazione delle risorselocali sul territorio e soprattutto il progetto dianimazione rivolto al turismo scolastico deno-minato Sulle orme della Regina Camilla.Nella tabella 14 si riportano alcune dellecaratteristiche di quello che si considera esse-re l'elemento caratterizzante il Comune diCastro dei Volsci sotto questo profilo.

Dalla tabella emerge come il progetto possaapportare innegabili vantaggi all'eventualesocietà di gestione. La realizzazione delle atti-vità previste ha consentito la creazione di rela-zioni tra più operatori, ha aperto nuovi con-tatti con il mondo della scuola, ha creato unrapporto prima inesistente con l'intermediazio-


Soggetto proponentePubblico-obiettivo

Obiettivi formativi

Obiettivi promozionali

Partner

Iniziative di promozione

Risultati (numeri chiave)

MIUR Ministero dell'Istruzione, dell'Università e della Ricerca- Studenti delle scuole medie inferiori e superiori del territorio nazionale; - studenti degli istituti medi-superiori dei Paesi UE;- persone iscritte alle Università della Terza Età.- Promuovere esperienze formative innovative;- coinvolgere i partecipanti in modo attivo;- consentire la socializzazione tra persone con età, culture e vissuti differenti;- favorire la nascita di ulteriori iniziative locali.Risultano principalmente tre:- valorizzare gli aspetti storici e naturalistici del territorio; - aumentare la visibilità di specifiche località in ambito nazionale sia verso la domanda di viaggi di istruzione che propriamente turistica;

- favorire la conoscenza del territorio da parte delle famiglie degli studenti partecipanti alle attività.- Pubblici: il MIUR, i Musei civici e l'Amministrazione locale,- privati: Trenitalia, la Compagnia di Trasporti Pubblici Laziale - COTRAL, l'agenzia di incoming BenedettiViaggi di Frosinone, nonché numerosi ristoratori ed albergatori locali;

- associazionistici: il Consorzio delle Grotte di Pastena, la Pro loco, l'Associazione Castrense Multimediale, il Gruppo Musicale Folk e la Compagnia degli arcieri.

- Strumenti: lettere informative da parte del MIUR alle scuole nazionali, cataloghi e siti web del MIUR e di Trenitalia, carrozze contenenti materiale promozionale di Trenitalia, indirizzo web www.castrodeivolsci.it;

- canali: fiere del turismo scolastico;- metodi: diretto, attraverso le iniziative suddette, indiretto, attraverso l'agenzia di intermediazione - partner.NNeell 22000055, anno di avvio, il progetto ha coinvolto sul territorio: - 5 scuole secondarie di secondo grado, 10 insegnanti, 50 allievi presenti nell'area per un soggiorno di studio di 12 giorni;

- 5 scuole secondarie di primo grado e 1 Università della terza età, per un totale di 12 docenti, 200 allievi presenti per un soggiorno di eguale durata.

Nello stesso anno il Comune di Castro dei Volsci ha coinvolto diversi ristoratori locali e un albergo all'esternodel proprio ambito territoriale, data la mancanza di posti letto in loco.NNeell 22000066, il progetto ha subito una battuta d'arresto a causa del suo commissariamento. Malgrado tuttol'attività non si è fermata. Studenti-attori, formatisi con l'esperienza precedente, hanno colto un'occasioneparticolare quale l'arrivo di un gruppo costituito da 50 persone per coinvolgere i commercianti del centro-paese e offrire un ricco programma di attività a tema. Il Comune stesso, poi, ha partecipato alla Settimanadella vita collettiva (SEVICOL) e ad altre fiere a tema per la promozione delle iniziative legate al progetto.NNeell 22000077, l'Associazione Paesediventaimpresa assume la gestione delle attività previste dal progetto suincarico dell'Amministrazione comunale, le scuole di secondo grado coinvolte sono ancora 5, i docenti e gliallievi coinvolti rispettivamente 10 e 50 per 9 giornate di attività sul territorio. Le scuole secondarie di primogrado coinvolte sono 6, per un totale di 6 docenti e di 65 allievi coinvolti. Tra i risultati ottenuti a seguito delprogetto rientra l'ampia rassegna stampa di reportage dedicati all'iniziativa e quindi alla località, tra cui quellipubblicati da media come RaiEducational, Rivista Trekking, nonché su numerosi siti quali www.istruzione.itdel Ministero per l'Istruzione, www.viaggiaimpara.it di Trenitalia, www.camminascuola.it della rivistaTrekking, www.castrodeivolsci.it dell'omonimo comune, www.paesediventaimpresa.it dell'omonimaassociazione ed altri ancora.

Tabella 14 - Il progetto Sulle orme della Regina Camilla.

Fonte dati: www.istruzione.it. Si ringraziano l'Assessore Normalenti e la responsabile del progetto del MIURFilomena Rocca per la collaborazione e le indicazioni aggiuntive fornite sui risultati ottenuti a seguito del progetto.

Una partnership che può trarre vantaggio da un albergo diffuso in loco e alimentarne a sua volta leattività: il progetto Sulle orme della Regina Camilla


ne turistica e ha consentito di raggiungererisultati (consistenti o meno) grazie alla coope-razione e agli sforzi di tutti. La stessa ha contri-buito a creare una risorsa necessaria ai fini dellacreazione di una struttura orizzontale comel'albergo diffuso quale la fiducia reciproca.

Le iniziative di marketing in programma,nel caso di una cooperazione fattiva tra igruppi di lavoro, sono in grado di costituireuna cassa di risonanza utile a moltiplicare irisultati ottenibili attraverso la promozioneindividuale. D'altra parte, l'attivazione di unastruttura ricettiva che fa dei legàmi con la sto-ria e della sostenibilità ambientale due dellesue caratteristiche più importanti potrebbecreare anch'essa valore nel territorio che ospi-ta le attività e quindi nel progetto Sulle ormedella Regina Camilla.

L'albergo diffuso potrebbe consentire aparte degli ospiti presenti di alloggiare entrole mura del luogo in cui si svolgono le attivi-tà, per ridurre i tempi di spostamento e i costilegati alla logistica. La cooperazione di mediotermine (partnership strategica) tra un pro-getto vincente e una formula ricettiva di suc-cesso potrebbe costituire a sua volta una dellegaranzie migliori ai fini della continuità deirisultati nel tempo.

Si auspica, quindi, una cooperazione fortetra i diversi progetti, utile specie nel caso incui i piani di sviluppo turistico territoriale pre-vedano l'intensificazione delle azioni di pro-mozione, di commercializzazione, o l'inseri-mento di tecnologie la cui efficacia si basasulla capacità degli operatori locali di crearevalore nel prodotto territoriale, quali cardelettroniche, call center, customer relationshipsystem o altri.

2.5 Migliorare la competitività dei

singoli comuni come sede di alberghi

diffusi

L'analisi territoriale condotta ha richiesto lacreazione di una base di risorse costituite dainformazioni numerose, dettagliate e aggior-nate. Tali informazioni sono state raccolte inmodo da consentire non solo la creazionedella prima versione di un modello di analisituristico-territoriale, ma anche da poter essere

utilizzate nei seguenti casi:

• per il rinforzo competitivo dei singolicomuni come sede di attività turistica(sotto un profilo tattico);

• per la valorizzazione delle risorse presentisul territorio da parte delle società di gestio-ne esistenti e future (profilo operativo).

La disponibilità di una tale conoscenza con-sente oggi l'impostazione di una serie di azio-ni di rinforzo competitivo ben coordinate,favorisce i soggetti pubblici, gli investitori, leprofessionalità locali che intendano porre inessere un albergo diffuso e agevola la creazio-ne di nuove proposte da parte di tutte le atti-vità turistico-ricettive presenti nelle singolelocalità analizzate.

L'elenco seguente dettaglia i ruoli, i compi-ti, le funzioni la cui importanza è emersa aseguito dell'analisi dei problemi e della ricor-renza degli stessi nell'area considerata; l'im-plementazione del progetto può esseredemandata a un soggetto unico (authority) oa un nucleo ristretto di soggetti-organizzazio-ni (task-force), il cui coordinamento è essen-ziale ai fini della creazione di un Sistemaalberghi diffusi altamente competitivo, ingrado di conferire sempre maggiore visibilitàall'offerta turistica locale sia su scala naziona-le che internazionale (vedi tabella 15).

Si tratta di funzioni vitali per la nascita dellesocietà di gestione di Alberghi diffusi nellalogica del mercato e della piena valorizzazio-ne delle risorse, i cui utilizzatori finali posso-no non essere costituiti dalle sole società digestione degli Alberghi diffusi, ma dall'interapopolazione dell'imprenditoria turistica. Unaserie di iniziative finalizzate al rinforzo com-petitivo del Sistema alberghi diffusi sono inol-tre illustrati nella tabella 16.

I risultati ottenibili da un'azione di supportoallo sviluppo ben congegnata, coordinata sullabase delle necessità del mercato, dell'interme-diazione e degli operatori locali, sono evidenti.Non tutte queste funzioni sono attivabili nel-l'immediato e solo alcune di esse sarannoauspicabilmente svolte da BIC Lazio, mentre


altre saranno curate da soggetti terzi, esistentio nuovi. La funzione di coordinamento dell'in-novazione e della formula alberghi diffusi comebusiness innovativo sarà in ogni caso centraleper il successo dell'intera iniziativa.

2.6 Alcune note sul problema del

dimensionamento del mercato

dell'albergo diffuso

Uno dei problemi più tipici e relativi alla fasedi avvio di un albergo diffuso (coeteris pari-bus), è costituito dal raggiungimento di unnumero di camere minimo per configurareuna struttura alberghiera, raggiungere visibili-tà sul mercato e generare utili apprezzabili

nella comunità in cui esso opera. Si tratta delproblema del dimensionamento di mercato.Allo stato attuale si è avuto modo di verificarecome le comunità locali interessate ad attivareun albergo diffuso adottino alternativamentequattro approcci differenti al problema. Lerighe seguenti riportano le altrettante ipotesi dilavoro in via sintetica, ossia attraverso il ricorsoai modelli di stima corrispondenti.

Il dimensionamento di mercato secondo

il criterio fisiologico

Considera prevalente l'interesse a valorizzarele unità esistenti il cui numero sia particolar-mente basso, ma uguale o superiore alla soglia

RuoliRicerca

Sviluppo innovazione

Progettazione

CompitiOfferta

Domanda

Risorse

Processo

Prodotto

Tabella 15 - Iniziative per la creazione di un Sistema alberghi diffusi.

Possibili iniziative a supporto della crescita e dello sviluppo del cluster alberghi diffusi nell'areaconsiderata

Funzioni e iniziative- Individuazione delle forze e delle debolezze locali;- analisi di fattibilità.- Individuazione di servizi richiesti da turisti, escursionisti e da new-inhabitants, attualmente non offerti;

- valutazione degli investimenti connessi al loro sviluppo o alla sostituzione dei servizi esistenti;

- previsione d'impatto economico per Enti locali, provinciali e sovralocali.- Recepimento degli obiettivi di sviluppo regionale, provinciale, municipale e trasversali (di prodotto);

- ricerca attiva degli investitori;- promozione attiva degli investimenti;- creazione della banca delle idee e delle opportunità d'impresa per l'albergo diffuso;- ricerca attiva di sponsorizzazioni;- disseminazione di informazioni sulle opportunità di fare impresa;- impostazione di progetti collaterali.- Promozione di momenti di incontro tra la domanda e l'offerta di business e innovazione (fiere, workshop, eductour, ecc.);

- sensibilizzazione verso il mondo della scuola;- sensibilizzazione dei soggetti locali;- predisposizione del piano marketing e del business plan dell'albergo diffuso;- assistenza nella creazione d'impresa (definizione disciplinari, regolamenti interni-tipo, convenzioni per gli addetti alla ristorazione, regole di cortesia per gli ospiti, ecc.);

- sviluppo di software per l'analisi e l'utilizzo di informazioni sulle risorse turistiche.- Recepimento degli obiettivi regionali di crescita e di sviluppo turistico della destinazione;- piano marketing e finanziario della struttura;- impostazione delle tempistiche di rinforzo competitivo;- definizione della strategia di sviluppo degli Alberghi diffusi Lazio come prodotto turistico.


Assistenza tecnica

Qualità

Partnership

Formazione

Start up

Impostazione

Controllo

Network alberghidiffusi

Sponsorizzazioni

Tabella 16 - Iniziative per la creazione di un Sistema alberghi diffusi.

Possibili iniziative a supporto del rinforzo competitivo del cluster alberghi diffusi nell'areaconsiderata

- Individuazione delle nuove figure professionali;- disseminazione delle informazioni tra i soggetti della formazione regionali;- sviluppo accordi di collaborazione;- sponsorizzazione corsi e seminari.- Gestione di un elenco dei fornitori di servizi alle imprese e agli ospiti;- gestione dei rapporti con le Istituzioni del turismo locali, provinciali e regionali;- erogazione di servizi di temporary management a vantaggio delle società di gestione.- Impostazione dei livelli di qualità - tipicità dati gli obiettivi;- sperimentazione e introduzione di servizi innovativi;- deposito di marchi e brevetti.- Verifiche sulle caratteristiche delle abitazioni;- controlli e ispezioni-campione raccolta, validazione e diffusione di buone prassi da imitare e cattive prassi da evitare;

- controlli di qualità e verifica dei risultati ottenuti.- Creazione, rinforzo e mantenimento del Club di prodotto alberghi diffusi del Lazio;- disseminazione di buone prassi da imitare;- modellizzazione degli apporti, sviluppo di software, tecnologie dedicate, ecc., per gli operatori del settore alberghi diffusi e turistici in generale.

- Promozione e sviluppo delle partecipazioni commerciali alle iniziative;- Spill over dell'innovazione prodotta verso il sistema turistico regionale e commercializzazione della stessa verso l'esterno.

minima necessaria affinché si configuri un'of-ferta alberghiera (7 camere). Il calcolo del fat-turato minimo Fpf, espresso in Euro, puòavvenire attraverso la seguente formula:

dove:Dmv numero posti letto effettiviPal numero giornate di apertura annuePml Euro per persona / notte a parità di

standard.

Da notare come le presenze potenziali debba-no corrispondere al valore minimo delle pre-senze obiettivo.Calcolato il valore delle vendite potenziali, lacomunità locale, in base ai propri criteri di uti-lità, può:

• valutare i benefici per i proprietari di

alloggi, per la società di gestione e per glioperatori della ristorazione;

• individuare l'indotto più probabile neirestanti comparti servizi e acquisti;

• impostare all'insegna della massima eco-nomicità tutti i costi per l'organizzazione,il personale, il piano di lavoro, le iniziativedi marketing e altri ancora;

• decidere se attivare o meno la struttura.

Il criterio di sopravvivenza

Considera i costi di gestione per il personale,gli spazi, la tecnologia e le dotazioni minimedi cui ha bisogno la società di gestione perconfigurarsi come organizzazione completa,come la variabile indipendente in base allaquale configurare la dimensione dell'albergodiffuso. In questo caso, la principale incogni-


ta è costituita dal numero degli alloggi neces-sari a ospitare le presenze che, a un determi-nato prezzo unitario, consentono di pareggia-re i suddetti costi. Il calcolo del numero deglialloggi minimo necessario a raggiungere icosti Nam può avvenire attraverso la formula- ipotesi seguente:

Dove:Cg costi complessivi di gestione annui

(Euro);Pm prezzo medio del pernottamento per

strutture di pari livello qualitativo (Euro);

Co max coefficiente di occupazione nel mese di punta (%);

Gg max giornate di apertura del mese in cui si verifica Co Max (numero);

l all numero dei posti letto per alloggio nella località (valore medio).

Il criterio dell'utile aziendale

Il modello considera come variabile indipen-dente l'utile aziendale perseguito dall'albergodiffuso. L'obiettivo consiste in questo casonel dimensionare il mercato dell'albergo dif-fuso in base a questo parametro. Possono cosìentrare in gioco:

• Nam di cui al modello precedente;

• l'utile atteso (rapporto tra utili attesi ecosti complessivi previsti);

• fattori di ponderazione qualitativi come:Ia = Indice di attrattività della domanda loca-le (primi quattro segmenti, valore medio).

Fattori di stima:

• % nel mercato regionale;

• % del segmento proveniente dal mercatoestero;

• % rappresentata nella domanda locale;

• livello del rischio di ingresso di nuovi con-correnti;

• rivalità esistenti all'interno della concorrenza;

• potere di negoziazione relativo agli inputfactor;

• potere di negoziazione relativo al trade;

• ritorno sull'investimento;

Ic = Indice di competitività dell'offerta locale(primi quattro prodotti, valore medio).Fattori di stima:

• livelli di soddisfazione degli ospiti;

• propensione al ritorno nella località;

• performance locali sui singoli fattori diproduzione: risorse, infrastrutture, attrez-zature, servizi;

• importanza attribuita dagli ospiti ai singo-li fattori (fattori-cardine).

Ivm = Indice di ponderazione volumetrico delmercato. Esprime la possibilità di ottenereun'occupazione soddisfacente della strutturanon solo nel mese di punta, ma di tutti i mesidell'anno. Fattori di stima legati alla percen-tuale di occupazione delle strutture esistenti.

Il criterio di intervento

Si basa sull'ipotesi che l'albergo diffuso sia rea-lizzato attraverso un massiccio intervento direcupero edilizio effettuato attraverso una cen-trale d'intervento (cabina di regia) e ha comeobiettivo l'ottimizzazione dell'equilibrio tra ilnumero degli alloggi oggetto di intervento/icosti/i relativi tempi di intervento.

Il dimensionamento di mercato ottimale deri-va dal raggiungimento di una posizione di equi-librio che massimizza il numero degli immobiliintervenuti e minimizza i costi - tempi secondouna tipica relazione inversa (trade off).


Bibliografia

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3. L'approccio metodologico BICLazio alla creazione di alberghidiffusi

3.1 L'approccio metodologico

L'analisi territoriale effettuata nell'ambito delprogetto pilota è stata condotta su 23 comunidel Lazio. Specificamente sui 13 comuni appar-tenenti alla Tuscia Romana e su un comprenso-rio di 10 comuni del frusinate sui MontiAusoni. L'analisi è stata impostata su circa 120variabili che analizzate appropriatamentehanno consentito di leggere i territori rispettoa quattro dimensioni ritenute strategiche:

• le risorse umane presenti;

• le funzionalità della hall interna ed esternadell'albergo diffuso;

• l'offerta turistica presente sul territorio;

• la presenza di attrattori di attività econo-miche.

Le variabili utilizzate sono state scelte attra-verso la definizione del territorio tipo, cioè diquelle caratteristiche intrinseche al territorioritenute essenziali ai fini del successo di unalbergo diffuso. L'applicazione di un model-lo di analisi appositamente costruito (modelloBIC Lazio2007-1), ha reso possibile il posi-zionamento dei centri storici oggetto di ana-lisi e quindi la comprensione di quali di que-sti presentino condizioni tali da favorire il suc-cesso di un albergo diffuso. La metodologiausata suggerisce uno spunto analitico interes-sante che evidenzia come il primo dei serviziche BIC Lazio deve offrire al territorio è pro-prio l'analisi del territorio stessa. Interessanteè notare le ragioni per cui alcuni dei comuninon hanno raggiunto un posizionamentocompletamente positivo. Infatti vi sono alcunicomuni per i quali la realizzazione di unalbergo diffuso risulta maggiormente difficol-tosa e, quindi, prima di avviare il percorso cheporta alla creazione dello stesso, occorreintervenire su quelle variabili i cui valori, seincrementati, migliorano il posizionamento

del centro storico e quindi le possibilità disuccesso di un albergo diffuso.

Ovviamente BIC Lazio non può interveni-re, per proprio mandato e per proprie compe-tenze, su tutte le variabili che sono state presein considerazione, ed è quindi utile distingue-re tra le variabili stesse per riuscire ad avereuna prima idea di come poter supportare eindirizzare un territorio. Una lettura del dos-sier di analisi utilizzato può venire in aiutoattraverso la categorizzazione delle variabilistesse.

L'analisi dell'offerta turistica ha considerato:

• la comunità (le condizioni sociali, la cultu-ra dell'accoglienza, le possibilità di intera-zione, ecc.);

• le risorse turistiche naturali e ambientali;

• le risorse umane (il personale di servizio,scuole turistiche, livello di imprenditorialità);

• le infrastrutture e le strutture (accessibili-tà, infrastrutture turistiche, sportive,strutture di pregio storico o culturale);

• le possibilità di alloggio attuali (l'offertaricettiva esistente e valutazione dello stesso);

• le prestazioni sui fattori di successo perl'albergo diffuso (le caratteristiche delcontesto urbano, le unità immobiliaridisponibili e loro stato);

• la funzione servizi (trasporti, poste e tele-comunicazioni, banche, reti di accoglien-za, ecc.);

• la funzione ristorazione (gamma e qualitàdella cucina locale, punte di eccellenza);

• la funzione shopping (accessibilità, assor-timento, organizzazione);

• la funzione eventi e manifestazioni.

L'analisi della domanda, che comunque èstato il punto debole dell'intera analisi territo-


riale, dovuto alla difficoltà di reperire le seriestoriche di arrivi e presenza turistiche suddivi-si per provenienza, ha analizzato le tendenzedi medio periodo nelle località e laddove pos-sibile, i livelli correnti di soddisfazione e dispesa degli ospiti delle strutture ricettive esi-stenti. Sono state inoltre verificate l'esistenzae le caratteristiche dell'intermediazione turi-stica attraverso l'analisi delle caratteristiche edegli ostacoli delle agenzie di viaggi outgoinge incoming nelle varie località.

Infine, è stata valutata la cooperazione stra-tegica che è presente nelle località attraverso ilcensimento e l'analisi delle attività offertedalle associazioni no profit utili ai fini dimigliorare l'attrattività turistica.

La difficoltà nel reperimento dei dati strate-gici, in particolare in relazione alla domandaturistica, suggerisce la necessità di trovaremezzi e sistemi procedurali per favorire unaraccolta sistematica di dati quantitativi attra-verso la realizzazione e l'implementazione dibanche dati appropriate.

Data la descrizione delle variabili, si puòvedere come ve ne siano alcune sulle qualiBIC Lazio può offrire un valido apporto aifini del miglioramento quali-quantitativodelle stesse. Quindi il progetto albergo diffu-so in una data località potrebbe solo essererimandato in attesa della realizzazione di altriprogetti che consentano di incrementare ilposizionamento territoriale, oppure potrebbeessere affiancato da altri progetti di sviluppolocale che possano facilitare il successo dell'al-bergo diffuso. Se, per esempio, si verifica lasituazione in cui le variabili condizionantisono relative al settore enogastronomico diun data località, si può prevedere la creazionedi un albergo diffuso se accompagnato daprogetti di riqualificazione dei prodotti tipicilocali e delle ricette tradizionali, oppure sepreceduto da progetti di formazione dellerisorse umane sul tema in questione. Se, d'al-tro canto, l'analisi territoriale denota che latranquillità sociale, misurata in base al nume-ro di reati che in un dato anno si esplicano sulterritorio, è la variabile che condiziona nega-tivamente il posizionamento territoriale dellalocalità, occorre solo prendere atto che i ser-

vizi BIC Lazio non possono essere erogati inquel dato momento (per assenza di requisitifondamentali del territorio), ma anche cheBIC Lazio non può influire in maniera diret-ta su quella variabile non avendone né glistrumenti né il mandato. In seguito alla rea-lizzazione di un'analisi territoriale su una datalocalità, occorre quindi verificare quali siano ifattori che influiscono negativamente sul posi-zionamento della stessa.

Come detto in precedenza, alcune variabilisono fuori dall'area di influenza BIC Lazio:tali variabili vanno dalle infrastrutture genera-li della località, alla sicurezza e alla tranquilli-tà sociale, dalle caratteristiche intrinseche delcontesto urbano ai servizi dedicati alla popo-lazione locale che sono di diretta responsabi-lità pubblica (poste, telecomunicazioni, ban-che, preservazione, pulizia e manutenzione,ecc.).

Nel caso in cui il territorio non abbia unadeguato posizionamento e tale situazione siadovuta alla combinazione di più variabili, èopportuno mettere in campo servizi che con-sentano l'integrazione degli strumenti esi-stenti per lo sviluppo locale. In tale caso, l'al-bergo diffuso potrebbe divenire un obiettivoche l'amministrazione locale si pone di perse-guire; tale obiettivo deve rientrare nell'ambi-to di un piano di sviluppo locale a più ampiorespiro, che consideri tutte le variabili neces-sarie e che metta a sistema tutti gli strumentiesistenti. Se l'analisi territoriale rileva unacondizione simile, BIC Lazio può sicuramen-te supportare il territorio nella definizione delpiano e nello start up. Come quindi si puòevincere, se in dato territorio gli attori localihanno sviluppato una sensibilità particolareverso la creazione di un albergo diffuso, èBIC Lazio che deve accompagnarli attraversola lettura delle risorse del territorio circostan-te e del centro storico interessato, valutare leeffettive potenzialità di successo e, se necessa-rio e richiesto, avviare una discussione con gliattori locali sulle condizioni specifiche esi-stenti nel territorio al fine di definire piani o iprogetti di sviluppo in accompagnamento opropedeutici all'avvio dell'albergo diffuso.

Attraverso la modellizzazione si è inteso


definire l'albergo diffuso, distinguendo quellecaratteristiche innovative che lo differenzianoda altre forme ricettive più tradizionali.Questa caratterizzazione deriva principalmen-te dal tentativo di dare risposte adeguate alleesigenze di un nuova tipologia di turista che siè ultimamente affacciata sul mercato, il cosid-detto turista di terza generazione. Si tratta diun turista multiforme. non stereotipabile eche addirittura diffida degli stereotipi e deimodelli di ricezione tradizionali. Un turista acui interessa vivere il luogo prescelto più chevisitarlo, in pratica un residente temporaneopiù che un visitatore.

Nella fase di modellizzazione di un albergodiffuso, queste caratteristiche sono statedescritte e possono essere elencate comesegue:

• ambiente autentico fatto di case dal sapo-re locale;

• esistenza di spazi comuni per gli ospiti;

• modello di gestione unitaria;

• presenza di un'offerta di servizi alberghie-ri di assistenza agli ospiti (accoglienza,colazione, pulizie);

• distanza ragionevole fra le unità abitative egli spazi comuni.

Di queste caratteristiche occorre tenereconto nel momento in cui si voglia redigere ilbusiness plan di un albergo diffuso, comeoccorre tener conto delle differenze che que-ste caratteristiche comportano in termini dicosti di investimento e di gestione rispettoagli alberghi tradizionali. Per esempio, si deveconsiderare che il costo di ristrutturazionedelle camere rappresenta un investimento ini-ziale sicuramente più alto nel caso di un alber-go diffuso, vista l'impossibilità di usare for-mule standardizzate, oppure che il rapportotra numero di addetti e numero di stanze inun albergo diffuso è sicuramente maggiorerispetto a quello che si può registrare in unalbergo tradizionale, comportando quindi un

costo gestionale più elevato. Lo stesso perso-nale dell'albergo diffuso deve possedere dellecaratteristiche particolari, che denoti il legameimprescindibile che esiste tra l'albergo diffusoe il territorio. Il direttore deve essere sicura-mente esperto di marketing e di management,ma deve anche amare la propria terra e la pro-pria cultura, e deve essere in grado di trasmet-tere tale passione ai clienti, così come tutticoloro che vi svolgono la propria attività lavo-rativa. Queste non sono caratteristiche che siritrovano dappertutto, ma possono incideresul successo dell'albergo diffuso e in quantotali vanno appropriatamente valutate da colo-ro che supportano i potenziali imprenditorinella redazione dei business plan. È fonda-mentale, quindi, il legame esistente tra alber-go diffuso e territorio e il legame che vincolala progettazione di un albergo diffuso allecaratteristiche specifiche di un target turisticosicuramente più esigente e più attento nellaricerca delle particolarità locali. Si può quin-di anche affermare che coloro che assistono laprogettazione di un albergo diffuso devonopossedere alcune conoscenze, non tanto rela-tive ai singoli territori, ma a tecniche di anali-si e di lettura critica del territorio e del dossierdi analisi territoriale approntato. Tutto ciò peravere quegli elementi che consentano l'ade-guata valutazione delle possibilità di successodi un albergo diffuso da un punto di vistadella sostenibilità economica, che non dipen-de solo da fattori canonici, ma anche dallecaratteristiche territoriali antecedentementeanalizzate, dalle particolari capacità gestionalirichieste, dalla conoscenza che gli operatoridell'albergo diffuso hanno del proprio territo-rio e dalla loro capacità di trasmetterla.

Da quanto espresso finora si evince come lavalutazione di un piano di impresa albergodiffuso sia complessa, toccando aspetti ineren-ti sia alla domanda del prodotto, che è di dif-ficile individuazione e catalogazione (targetmultiforme), che l'offerta, che oltre a fattoritradizionali deve comprendere anche elemen-ti che esprimono il legame con il territorio intermini di servizi operativi e gestionali. Se siprendono anche in considerazione le caratte-ristiche che il territorio deve esprimere per


facilitare il successo di un albergo diffuso, ildiscorso diventa ancora più complicato, spe-cialmente nel caso in cui questo successo siacorrelato alla realizzazione di altri progetti disviluppo locale e di valorizzazione del poten-ziale endogeno, i cui risultati non sempresono certi, ex-ante, in termini di impattoeffettivo.

Un ulteriore elemento di analisi è rappre-sentato dal ruolo che si preveda abbia l'alber-go diffuso nell'ambito della comunità localein termini di promozione turistica e di anima-zione del territorio. La domanda alla qualeoccorre rispondere in fase progettuale o valu-tativa di un business plan è la seguente: l'al-bergo diffuso, inteso come nuovo stakeholderdello sviluppo turistico dell'area, assumeràquel ruolo di animatore locale che faciliterà laconoscenza del proprio territorio all'esterno,facendo quindi aumentare il possibile numerodi clienti? Si cerca quindi di valutare la capaci-tà del gestore di promuovere il territorioattraverso azioni specifiche di valorizzazioneche possono influire sia indirettamente chedirettamente sul fatturato annuo dell'albergodiffuso. Tali azioni possono essere sia interneall'albergo diffuso (ad esempio corsi di cuci-na, organizzazione di laboratori, incontri conartisti locali, ecc.), che esterne, attraverso l'at-tivazione dei partenariati adeguati (ad esem-pio l'organizzazione di eventi nel centro sto-rico).

Il processo di accompagnamento degliattori locali avente come obiettivo la realizza-zione di un albergo diffuso in un dato centrostorico segue determinate fasi che coincido-no, anche se non completamente, con le variefasi di progettazione. In seguito alla realizza-zione dell'analisi territoriale, che detta alcunelinee guida nella definizione delle modalità disupporto per lo sviluppo locale al territorio,occorre calare il modello sulla realtà localecon l'obiettivo di adeguarlo in termini strut-turali e capire quale siano i passi da compiereper giungere alla fase di realizzazione.Tipicamente questa fase di supporto si avviaattraverso un primo sopralluogo tecnico conl'obiettivo di:

• verificare la rispondenza dell'analisi terri-toriale svolta con la realtà;

• visionare e valutare gli edifici e le casedisponibili, verificando la rispondenza deicriteri menzionati nel presente studio (peresempio l'esistenza di adeguati spazi comu-ni, la distanza tra le strutture del possibilealbergo diffuso, l'accessibilità, ecc.);

• avviare una discussione con l'amministra-zione locale al fine di avere gli elementiper capire il grado di interesse nel proget-to e la loro disponibilità a contribuireanche finanziariamente;

• incontrare i proprietari degli appartamen-ti al fine di valutare le loro capacità gestio-nali, che come già detto, richiedono nonsolo competenze manageriali e relaziona-li, ma anche un'approfondita conoscenzadel territorio.

Queste sono le informazioni minime daraccogliere in modo tale da essere in grado diproporre al territorio le principali ipotesi direalizzazione di un albergo diffuso compatibi-le con le risorse che su di esso insistono. Se siverificano discrasie tra quanto registrato nel-l'analisi territoriale e quanto viene fuori dalsopralluogo, occorre ridefinire appropriata-mente gli strumenti disponibili.

Le tipologie di informazioni sopra riporta-te potrebbero non rilevarsi sufficienti, sel'analisi territoriale svolta portasse a ipotizza-re l'affiancamento di azioni di valorizzazionedelle risorse endogene che, tra gli altri, hannolo scopo di creare l'humus ideale per la crea-zione e la gestione dell'albergo diffuso. In talcaso, deve essere effettuato un approfondi-mento con l'obiettivo di capire meglio queifattori territoriali che hanno inciso negativa-mente sul posizionamento del territorio intermini di competitività turistica. In seguitoalla fase conoscitiva occorre ideare, e quindiproporre agli stakeholder, le azioni correttiveche devono essere opportunamente inseritenella programmazione corrente e rese esecuti-ve nei tempi e nei modi che caso per caso


devono essere valutati. Occorre però non tra-lasciare una considerazione fondamentale,cioè che l'albergo diffuso stesso, in quantonuovo stakeholder sul territorio, e in quantopossibile ideatore, promotore e gestore di ini-ziative di sviluppo locale, potrebbe parzialmen-te, ma anche in toto, innescare quelle catene delvalore capaci di portare alla soluzione del pro-blema identificato in fase di analisi.

La progettazione dell'albergo diffuso su undato territorio quindi, come abbiamo visto èintrinsecamente legata al modello di analisiterritoriale utilizzato e comporta un'attività dianimazione territoriale profonda, che deveessere effettuata avendo sia una visione atomi-stica delle singole variabili influenti, che unavisione globale del territorio nel suo comples-so. Un'attività di animazione, quindi, che ini-zialmente non si sa dove può condurre, se allacreazione repentina di un albergo diffuso,perché i requisiti del territorio sono presenti operché si giudica l'albergo diffuso come ele-mento chiave per far decollare lo sviluppo delterritorio, o al rinvio della costituzione al finedi intervenire prima in altri settori ritenutistrategici, o infine a decidere che il territorionon è sede appropriata per un albergo diffusoper quindi abbandonare l'idea.

Come si evince, la selezione della tipologiadi servizi che BIC Lazio può offrire ai comu-ni laziali in tema di supporto alla creazione dialberghi diffusi sul territorio regionale, dipen-de dal loro posizionamento in termini dicompetitività turistica che l'analisi territorialecalibra in relazione all'obiettivo prescelto, equindi dipende principalmente dai requisitirichiesti al territorio dal modello creato nelpresente studio. Il processo che si percorreper selezionare i servizi erogabili è moltocomplesso e richiede competenze specifiche,ma si può sintetizzare attraverso il flusso ana-lisi/servizi, illustrato nel grafico 3, chedovrebbe essere seguito in fase di progetta-zione preliminare.

Nel momento in cui un territorio richiedel'assistenza di BIC Lazio per la realizzazionedi un albergo diffuso, viene immediatamenteattivato il servizio di analisi territoriale con loscopo di verificare se il territorio in questione

ha i requisiti considerati fondamentali perconsentire il raggiungimento dell'obiettivo.Tre sono i casi che possono risultare dalla sud-detta analisi:

1. tutti i requisiti sono presenti;

2. i requisiti non sono presenti;

3. i requisiti sono parzialmente presenti.

Mentre nel primo caso vengono attivati gliulteriori servizi che permettono di arrivarealla progettazione esecutiva e al supportonella fase di avvio, nel secondo non possonoessere erogati. Definire le azioni da intrapren-dere quando si verifica il terzo caso richiedeelementi di analisi aggiuntivi tesi a individua-re quelle variabili che influenzano negativa-mente il posizionamento territoriale e a incro-ciarle con gli ambiti di competenza BIC Laziosul territorio regionale. Se le variabili influen-ti gravitano nell'ambito delle aree di compe-tenza BIC Lazio, si devono attivare altri servi-zi al territorio, da definire caso per caso, voltia incrementare i valori assunti da tali variabiliin fase di analisi, condizionando positivamen-te il posizionamento stesso. Una volta defini-ti questi servizi, si possono attivare i servizispecifici per la creazione di alberghi diffusi.Diverso il caso in cui le variabili in gioco nongravitino nell'ambito delle aree di competen-za BIC Lazio, che in questa occasione non èin grado di offrire servizi al territorio in fun-zione dell'obiettivo prescelto. Nel caso in cuici si trovasse in una situazione non chiaramen-te definita, in cui le variabili in questione rien-trassero solo parzialmente nell'area di influen-za BIC Lazio, si effettuerebbe una valutazio-ne ad hoc tesa a definire se e quali servizidovrebbero essere implementati sul territorioe se successivamente prevedere l'attivazione diservizi per la creazione di alberghi diffusi.

Applicando l'analisi territoriale e mettendoa confronto le variabili influenti con le aree dicompetenza BIC Lazio si ha una prima idea dise e come supportare il territorio nella realiz-zazione di alberghi diffusi. Più complicatoappare invece il processo che porta alla speci-


fica selezione delle attività da porre in atto,visto che queste dipendono dalle diverse real-tà territoriali. In pratica, una volta valutatoche si può supportare il territorio nell'identi-ficazione e nella realizzazione di progetti perla valorizzazione dello stesso o che si può age-volare l'apertura di un albergo diffuso tramitel'attivazione di servizi specifici, occorre deli-neare quali effettivamente possono esserequesti servizi. Sebbene le possibilità di inter-vento sono molteplici, e ciò rende pratica-mente impossibile la modellizzazione di unpercorso tipo di supporto al territorio, si puòcomunque fare una catalogazione di massimada utilizzare come bussola di riferimento pergli operatori territoriali.

3.2 Servizi per lo sviluppo delle risorse

endogene del territorio

Dato il dossier di analisi territoriale si può fareuna prima selezione delle variabili sulle qualiBIC Lazio può intervenire. Esse sono:

• le risorse umane. Attraverso opportuneiniziative formative, BIC Lazio può con-tribuire alla specializzazione necessaria, siaper le gestione dell'albergo diffuso, cheper la valorizzazione delle risorse endoge-ne quali, ad esempio, l'enogastronomia el'artigianato artistico locale;

• la valorizzazione, rifunzionalizzazione eriqualificazione delle strutture storiche dipregio, sebbene in questo caso il suppor-to di BIC Lazio si fermi alla progettazio-ne e alla gestione, e non arrivi agli inter-venti materiali necessari;

• la ristorazione, attraverso progetti specifi-ci di marketing dei prodotti tipici locali edi valorizzazione delle peculiarità culinarielocali;

• lo shopping, attraverso la riqualificazionedegli antichi mestieri e della vendita deiprodotti di artigianato artistico locale;

• gli eventi e le manifestazioni, attraverso laprogettazione e la realizzazione di eventi

di richiamo da un punto di vista artistico;

• la cooperazione strategica, attraverso ilsupporto ad associazioni locali nell'esple-tamento delle loro funzioni di animazionedel territorio;

• il supporto all'imprenditorialità turisticain senso lato, attraverso il sostegno aipotenziali e neo imprenditori nello svilup-po delle proprie attività nel settore turisti-co (ricezione, ristorazione, artigianatoartistico, ecc.);

• le reti di accoglienza e di informazione alturista, attraverso la progettazione di stru-menti e metodologie appropriate atte alloscopo.

3.3 Servizi per la realizzazione di un

albergo diffuso

Servizi a supporto delle amministrazionilocaliNella pratica, tale servizio si esplica in attivitàdi animazione territoriale che hanno lo scopodi supportare il comune interessato a percor-rere un processo partecipato e condiviso e chesia in grado di aggregare la popolazione resi-dente intorno al tema dell'albergo diffuso. Inquesta fase si valutano sia le tipologie di pro-prietari che le iniziali dotazioni di case perarrivare a una proposta operativa a cui inseguito, se accettata dai locali, viene datocarattere di esecutività, e quindi all'identifica-zione del modello gestionale ottimale. Nellospecifico, l'amministrazione locale deve esseresupportata a:

• verificare se sul territorio vi sia l'interessespecifico nella creazione di un albergo dif-fuso;

• capire la tipologia di albergo diffuso inrelazione alla realtà locale in termini dieffettiva disponibilità di case e di tipologiadi proprietario;

• avere una valutazione delle risorse umanepresenti in termini gestionali e relazionali;


• avere un modello di prefattibilità che con-tenga anche un'analisi preliminare dellerisorse necessarie e dei costi ad esse associati;

• chiarire il modello gestionale associatoall'albergo diffuso sul territorio.

Servizi per la creazione di impresaSono servizi dedicati direttamente al proprie-tario dell'albergo diffuso o al soggetto gesto-re e che intendono metterli nelle condizionidi avviare la struttura e di gestirla al meglio.Sono i servizi istituzionali BIC Lazio per l'av-vio di impresa, che però devono tenere contodi tutte le particolarità che la caratterizzazio-ne di un albergo diffuso porta con sé. Quindi,le attività di accoglienza e di orientamento chevengono effettuate regolarmente da BICLazio devono essere effettuate anche nel casoin cui dei potenziali imprenditori si avvicininoa BIC Lazio con l'idea di aprire un albergodiffuso sul territorio, così come anche l'assi-stenza per la redazione di business plan.

Come prima menzionato, le diverse capaci-tà gestionali richieste e lo stretto vincolo chelega l'albergo diffuso, e chi lo gestisce, al ter-ritorio, sono fattori chiave da tenere in consi-derazione in questa fase. Questi elementidovrebbero portare alla definizione di percor-si formativi ad hoc, tarati su queste specificità,

che siano in grado di fornire competenzemanageriali, relazionali e promozionali siadell'albergo diffuso che del territorio nel suocomplesso.

In pratica, un potenziale imprenditore nelsettore della ricettività turistica potrebbe esse-re orientato verso la realizzazione di un alber-go diffuso, laddove il contesto territoriale loconsenta. Accertata la volontà dell'operatoredi iniziare tale avventura, si passa all'assisten-za nella redazione del business plan e nellaricerca delle più appropriate forme di finan-ziamento esistenti sia a livello locale che alivello nazionale. Inoltre, deve essere effettua-ta una valutazione delle competenze gestiona-li ed economico-finanziarie, nonché dellaconoscenza territoriale e delle capacità di rela-zionarsi con esso e con i soggetti in esso pre-senti, al fine di avviare un servizio di tutorag-gio specifico per colmare le lacune riscontratee per fare in modo che l'albergo diffuso otten-ga il riconoscimento di vero stakeholder neiprocessi di valorizzazione del potenzialeendogeno.

Infine, l'assistenza deve essere erogatadurante i primi anni di vita dell'albergo diffuso,specialmente attraverso attività promozionaliche lo supportino nella conquista di una posi-zione nel mercato della ricettività turistica.


Università partecipanti

N. di tesi pervenute 2003 N. di tesi pervenute 2005 Servizio 1

Attivazione delservizio di analisi

territoriale

Requisiti presenti

In area competenzeBIC Lazio Si

Si

No

No

Da valutare Da valutareParzialmente

in area competenzeBIC Lazio

Nonin area competenze

BIC Lazio

Requisiti parzialmente

presenti

Requisiti non presenti

Requisiti Variabili Servizi per lo sviluppo del territorio

Servizi per la realizzazionedi un albergo diffuso

Grafico 3 - Il flusso analisi/servizi.

Servizio 1: l'analisi territoriale si attiva su richiesta specifica di un territorio che si pone come obiettivo l'albergo diffuso.Requisiti: sono stati definiti nella fase di modellizzazione e nella fase di definizione del territorio tipo.Variabili: sono gli oggetti di studio dell'analisi territoriale.Servizi per lo sviluppo del territorio: servizi che hanno l'obiettivo di avvicinare il territorio oggetto di analisi al territo-rio tipo, influendo sulle variabili gravitanti nell'area di competenze BIC Lazio.Servizi per la realizzazione di un albergo diffuso: servizi specifici di animazione, progettazione e supporto allo startup mirati esclusivamente alla realizzazione di un albergo diffuso.


ARTICOLI

Castro dei VolsciPier Luigi Normalenti, Assessore ai Lavori Pubblici Comune di Castro dei Volsci

Castro dei Volsci è un antico borgo medieva-le. L'abitato è circondato da una cinta mura-ria ormai semidistrutta; sono rimaste però letre porte e le possenti torri. Sulla cima delcolle spicca ancora oggi l'antica rocca deiColonna, che è stata recentemente restaurataed è ormai diventata il balcone della Ciociaria,perché da essa è possibile ammirare un vastopanorama della valle del Sacco, a partire daAnagni fino a Montecassino. Castro deiVolsci si trova al centro di una vasta area ter-ritoriale che comprende il parco degliAurunci, con cui confina, e il costituendoparco degli Ausoni, di cui farà parte. Inoltre,è situato all'ingresso delle due valli che con-ducono al mare, la prima a Sperlonga-Gaetaattraverso Fondi, la seconda a Terracina - SanFelice attraverso Priverno.

È un paese ben collegato, avendo la stazio-ne ferroviaria e il casello autostradale diCeprano a meno di 10 km; da Castro, inoltre,partono molte linee di pullman per Frosinonee Roma mentre due linee urbane provvedonoalla movimentazione interna.

In questi ultimi anni, con diverse iniziative,sono state poste le basi per un rilancio delCentro Storico di Castro dei Volsci. Nel corso

dell'assemblea pubblica dell'8 gennaio 2005,è stato presentato il progetto deliberato conDGM 185 del 29/12/2004 denominato ilPaese diventa Impresa. Tutto il paese, ilComune, le associazioni, le imprese, i cittadi-ni, sono stati motivati a farsi carico di un loroimpegno per invertire la tendenza negativadello spopolamento e dell'abbandono delCentro Storico. È stato condiviso, nel corso didiversi incontri, un obiettivo generale: pro-muovere la comunità locale, il suo territo-rio, l'economia, la storia, la cultura comesistema locale di offerta turistica competi-tiva.

Dentro a questa aspirazione si è sviluppatal'azione progettuale che ha messo a confron-to gli intenti dell'amministrazione comunalecon i propositi dei cittadini e degli operatorieconomici sul piano locale, mentre, sul pianosovra locale, si è concertato e si stanno con-certando obiettivi di cooperazione con attoripubblici e privati, da interessare alla propostadi sviluppo locale.

Vi è inoltre da sottolineare come, a seguitodell'animazione attivata sul territorio, si siainnescato un interessante processo di iniziati-va e di dibattito che ha facilitato l'emersione

83BIC Notes – dicembre 2007 –Articoli

di potenzialità sociali, culturali, imprendito-riali, ma, soprattutto, è stato introdotto unnuovo argomento: quello della cooperazioneper lo sviluppo. La fase di animazione sociale,tuttora in corso, ha avuto principalmente comelogos dell'intervento il centro storico. Il bigpush sostenuto nella fase iniziale dal Comune diCastro dei Volsci e dal Centro NazionaleAssociazionismo Sociale Cooperazione eAutogestione - CENASCA CISL di Frosinone,ha prodotto primi e significativi risultati:l'apertura di due bed & breakfast, la creazionedell'Associazione Il Paese diventa Impresa,l'apertura di un laboratorio di sartoria artigia-nale, la ristrutturazione di abitazioni da desti-nare ad attività produttive nei settori dellaristorazione e intrattenimento. A questo ritro-vato dinamismo, che coinvolge anche la proloco e altre associazioni, si sono aggiunti nuovie importanti contributi progettuali; tra questi,riveste particolare importanza quello intrapresoda BIC Lazio per la qualificazione di un alber-go diffuso come struttura ricettiva capace diconiugare le unità abitative di un centro stori-co quale offerta innovativa di strutture e servi-

zi turistici, che promuovono anche il fascino,l'attrazione di uno stile di vita originale e unicoche viene restituito a chi vuole abitare dentro econ la comunità del borgo.

Il progetto di albergo diffuso, di cui Castrodei Volsci si sta facendo promotore, ha coin-volto altri paesi dell'area Ausoni e Lepini, alloscopo di promuovere la creazione di un siste-ma di alberghi diffusi; per facilitare tale pro-cesso si è costituita l'associazione AULE, cheha il compito di far nascere e sostenere la coo-perazione intercomunale. Il progetto di alber-go diffuso di Castro dei Volsci può essere,perciò, a pieno titolo, considerato un proget-to pilota e mainstreaming nel settore dellariqualificazione produttiva dei centri storici.

Tali interventi sono molto importanti eservono a rilanciare una progettualità in areeabbandonate da anni, che rischiano semprepiù un impoverimento sociale, economico,ambientale e culturale; solo intervenendo conapproccio sistemico sulla promozione turisti-ca sarà possibile fornire nuove prospettive esperanze a coloro che vivono nei piccoli bor-ghi e sono a rischio emarginazione.

84 BIC Notes – dicembre 2007 – Articoli

Motivi e obiettivi per un albergodiffuso a Castro dei VolsciBeatrice Gazzelloni, pre incubata presso l'Incubatore di Ferentino per la creazione dell'albergo diffuso a Castro dei Volsci (Frosinone)

Negli ultimi anni del mio lavoro in due risto-ranti in Roma, di cui uno fondato da me e duesoci e segnalato dal Gambero Rosso, è natal'idea di una locanda fuori Roma. La scelta difarlo a Castro dei Volsci ha vari motivi tra cuiil mio fortissimo legame affettivo con il terri-torio e la mia precisa scelta slow, intesa siacome ritmo di vita che come predilezione diun turismo e una ristorazione sostenibile e diqualità che si contrapponga ai ritmi freneticiodierni.

Il centro storico di Castro dei Volsci offreuna grandissima opportunità di realizzare que-sta idea e scelta: sono esemplificativi già il fattodi non poter sfrecciare con la macchina al gara-ge dell'albergo e il passo lento e sostenuto alquale i gradini delle vie costringono. Ma néqueste grandi possibilità ambientali in un con-testo urbanistico e una natura quasi incontami-nati, né i tesori archeologici (ad esempio dueantiche ville e il Museo Civico), nè quelli arti-stici (come la Chiesa di S. Nicola con i suoiaffreschi) sono stati finora valorizzati. Anchealtre realtà (ad esempio le abbazie di Casamari,Trisulti e Fossanova) situati a modo di raggieraintorno a Castro dei Volsci, fanno parte diquelli che si potrebbero definire beni culturali,

storici e artistici del Lazio minore, cioè quellaricchezza che accanto al bagliore di Romarischia di rimanere inosservata.

Il centro storico di Castro dei Volsci stessoè un borghetto medievale che per vari motivi(emigrazione in Francia, passaggi ereditarimultipli) in parte è in uno stato di degrado eabbandono. Come altri privati, sono riuscitaad acquistare vari locali nei quali organizzaresia il ristorante che alloggi. Questo ha permes-so e permetterà in futuro il recupero dellasostanza edilizia che vorrei (come anche altrinuovi proprietari) mantenere per quanto pos-sibile intatta e inalterata, con il suo fascinoantico, offrendo allo stesso tempo tutti i con-fort agli ospiti.

La presenza di turisti dovrebbe poi permet-tere uno sviluppo ulteriore del borgo, in cuiancora mancano attività commerciali connes-se al turismo. Altri locali potrebbero esserepoi ristrutturati, entrando così nell'albergodiffuso per aumentare la possibilità ricettiva.Un'opportunità potrebbe essere il progetto diun associazione di psicologi tedeschi per uncorso residenziale di formazione a Castro, nel2009; la docente dello stesso ha manifestatol'interesse di svolgerlo anche il lingua italiana.

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85BIC Notes – dicembre 2007 – Articoli

Inoltre, sempre dalla Germania si sta proget-tando una vacanza culturale alla scoperta ditesori artistici nascosti con base a Castro deiVolsci.

Un albergo diffuso o paese albergo, formu-la recettiva già sperimentata con successo, conle attività connesse, permetterebbe non solo ilrecupero del patrimonio edilizio, ma anche lariqualificazione del contesto urbanistico, la

valorizzazione della ricchezza ambientale eartistica e, non per ultimo, lo sviluppo econo-mico, offrendo possibilità di lavoro dipendentee non, favorendo così anche l'insediamento o lapermanenza al centro storico di nuclei familia-ri giovani, che finora nella stragrande maggio-ranza dei casi emigrano per motivi di lavoro inaltre contrade o Comuni.


L'esperienza dell'albergo diffusoSettelune di Montelanico Laura Linda Rossi, pre incubata presso l'Incubatore di Colleferro per la creazionedell'albergo diffuso Settelune Montelanico (Roma)

Nel lontano 1999, in un pomeriggio di pri-mavera, mi recai a Gavignano presso una sedeBIC Lazio.

Sebbene non sapessi esattamente di cosa sioccupasse, preparai e portai lì un cartellonecon quella che per me era l'idea del mio paese:un centro storico vissuto con botteghe e stra-dine piene di fiori; un ufficio informazionipieno di notizie di eventi, escursioni e feste;una biblioteca, un museo, accoglienza, servizie molto altro.

Nella sede BIC Lazio del palazzo di Cortedi Gavignano trovai due ragazze che mi disse-ro che quello che io sognavo era impossibileda realizzare tutto insieme, ma forse avreipotuto cominciare con qualcosa.

Una serie di circostanze fortuite mi portò,in quello stesso anno, a ristrutturare una casaper farne un bed & breakfast. Così tornai allasede BIC Lazio di Gavignano, dove iniziò lamia avventura.

Prima due camere autorizzate, poi tre, poidei miniappartamenti e infine una bellissimacasa nella piazza principale del paese, affidata-mi da alcune persone che hanno deciso diintraprendere anche loro il cammino dell'ac-coglienza per dare vivacità al territorio.

Questa rapida e non certo facile evoluzionemi ha suggerito via via l'idea di incrementarela redditività del bed & breakfast e di valoriz-zare ulteriormente il circuito di relazioni e dicontatti fino ad allora maturati.

Il dilemma su come gestire tutto questo siè risolto quando ho cominciato a leggerenotizie sull'albergo diffuso: il sogno di tantotempo prima, dopo duri anni di lavoro e sacri-fici, dopo esperienze di promozione turistica,corsi di formazione e contatti con tutti, sipoteva avverare con un piccolo sforzo atto acoordinare le strutture con le conoscenzeacquisite e la cooperazione già esistente congli altri operatori del paese.

Così ho pensato di tornare di nuovo a BICLazio, stavolta presso la sede dello sportelloubicato in Comunità Montana a Segni, dovehanno accolto la mia intenzione di portareavanti questo progetto e mi hanno inserito inun percorso di assistenza che mi sta condu-cendo alla realizzazione dell'albergo diffusoSettelune.

Ho atteso con ansia il giorno in cui il grup-po di lavoro di BIC Lazio mi avrebbe rag-giunto a Montelanico per visitare le mie strut-ture ricettive e in cui, quindi, avrei saputo se

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ci fossero i criteri di fattibilità o meno per rea-lizzare un albergo diffuso.

Quando mi hanno detto che le condizioniper promuovere l'albergo diffuso sussistevanoho sentito che tutti gli sforzi fatti fino ad allo-ra erano finalizzati a questo: creare un alber-go che mi consentisse contemporaneamentedi accogliere degli ospiti nelle mie strutture,preparando loro stanze e colazioni uniche; diorganizzargli escursioni e tour alla scopertadel territorio dei Monti Lepini; di fargli cono-scere la nostra storia e la nostra gente, di invi-

tarli ai nostri corsi di cucina alla scoperta dellatradizione gastronomica della mia comunità;di fargli vedere mostre di artigianato e concer-ti folk e molto altro.

Ora rimane la parte più difficile: completa-re l'iter delle autorizzazioni e partire. Spero diriuscirci nel giro di poco tempo e di indirizza-re il mio lavoro verso qualcosa che mi piaceveramente e per cui ho lottato per tanti anni.

Grazie a BIC Lazio e in modo particolare aFrancesca Calenne e Maurizio Droli chehanno reso possibili i miei sogni.


L'albergo diffuso è una filosofia di vita. È unaforma di ospitalità che propone uno stile divita, è una proposta di comportamento cherecupera la consuetudine del rapporto quoti-diano all'interno di un gruppo sociale coeso,che ha come scenario il piccolo centro storico,dotato di servizi essenziali a garantire qualitàdella vita. L'albergo diffuso offre la possibilitàdi una fuga temporanea dal vortice della vitadi città, in un luogo dove è più facile l'acce-dere e partecipare ad attività culturali e deltempo libero con un breve percorso a piedi,godere delle immagini e dei suoni della natu-ra, per recuperare distensione e risorse inte-riori; nello stesso tempo, consente la perma-nenza in un centro dotato di collegamentoveloce per partecipare a distanza ai processiproduttivi nei quali si è inseriti.

La collaborazione e il dialogo tra ammini-strazioni locali e cittadini è essenziale per rea-lizzare un modello di città, intendendo pertale il piccolo centro storico, in cui la qualitàdella vita per i residenti costituisca un com-plesso di risorse fruibili temporaneamenteanche da cittadini ospiti, e l'attributo di eccel-lenza alla vita quotidiana sia tale da diventaremotivo di attrazione per chi voglia sentirsi

temporaneamente inserito in un contesto cherecuperi quella qualità ambientale sempre piùrara nei grandi centri.

Una qualità ambientale che è data non solodalla vicinanza a un'area protetta, ma ancheda un paesaggio rurale dove ancora resistel'attività agricola che rende possibile la sco-perta del prodotto locale. Una qualitàambientale sostenuta dalla qualità del conte-sto sociale, dalla cordialità dei rapporti quoti-diani, dal sentirsi partecipi di una grandefamiglia, dove ci si conosce tutti, dove ancorasi respira aria di solidarietà reciproca, dove ifigli possono andare a scuola da soli, dove nonsi fanno file nelle banche e nei negozi, dove sipuò accedere a una biblioteca a pochi passi dacasa, dove è possibile praticare attività sportiva.

Realizzare un albergo diffuso è una sfidaper chi non ha fatto mai impresa, è un impe-gno sociale per chi lo vive come strumentoper rivitalizzare l'economia di un piccolo cen-tro storico a rischio di abbandono, è occasio-ne di dialogo intergenerazionale se si mettonoin atto collaborazioni e attività per ampliarele offerte e i servizi da mettere a disposizionedegli ospiti; è un motore che consente di pro-muovere uno sviluppo che non guardi soltan-

Per un'ipotesi di albergo diffusoad Atina Paola Visocchi, pre incubata presso l'Incubatore di Ferentino per la creazionedell'albergo diffuso ad Atina (Frosinone)

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to alla crescita economica ma tenga conto del-l'ambiente come fattore interno del processodi sviluppo, e miri a conservare e a incremen-tare la qualità della vita dei residenti e degliospiti.

L'albergo diffuso può sembrare un'utopia,ma la storia ci insegna che il progresso èun'utopia realizzata.

Perché ho accettato questa sfida? Perchésono consapevole di vivere in un centro conqualità di eccellenza, perché mi rendo contodel deterioramento di un patrimonio edilizio,anche di qualità, minacciato da un progressi-vo abbandono, perché soffro nel vedere tantegiovani risorse umane inutilizzate e senza pro-spettive, perché mi rendo conto dell'entusia-smo di chi occasionalmente si accosta a un

modello di vita ormai andato in disuso, chepuò essere quel diverso a due passi da casa daassaporare, per chi non voglia sentirsi omolo-gato ai modelli comportamentali che unacerta globalizzazione vuole a danno delleidentità e delle culture locali.

L'albergo diffuso è il primo approccio perchi si sente attratto dal recupero di un rappor-to con ambienti rurali e può evolvere versoun modello di new ruralism, come sta ormaiaccadendo da qualche decennio nei Paesianglosassoni.

Il successo di tali iniziative richiede l'atten-zione delle Istituzioni per quella piccolagrande Italia che ha ancora da dare ai proces-si di sviluppo del Paese.


UniCredit Banca e BIC Lazio:plafond di 20 milioni di Euro per lepiccole imprese

Venti milioni di Euro per stimolare la nascita dinuove imprese e la crescita di quelle esistenti. È ilplafond messo a disposizione del sistema produtti-vo laziale grazie all'accordo stipulato da UniCreditBanca e BIC Lazio e finalizzato a promuovere lo svi-luppo di nuove iniziative imprenditoriali e a favori-re l'accesso al credito bancario per le piccoleimprese.

I finanziamenti, ai quali sarà possibile accederea condizioni particolarmente favorevoli, sono desti-nati al completamento degli investimenti fissinecessari all'avvio o sviluppo della nuova attivitàcon le seguenti caratteristiche:

• importo minimo finanziabile: 10 mila Euro; • importo massimo finanziabile: 100 mila Euro; • mutuo chirografario con durata da due a sette

anni; • importo erogato finalizzato in via esclusiva al

pagamento di fatture;• erogazione in unica soluzione.

Per accedere ai finanziamenti, l'impresa richie-dente dovrà presentare il progetto d'impresa conte-nente la descrizione dell'iniziativa imprenditorialeda realizzare o da sviluppare e le risorse necessa-rie per l'investimento. Dovranno inoltre essere for-niti i dati finanziari relativi al conto economico eallo stato patrimoniale.

UniCredit Banca e BIC Lazio si propongono, con

tale iniziativa, come due dei principali promotoridello sviluppo del territorio laziale e del rafforza-mento della sua competitività, mettendo a disposi-zione delle imprese che vi operano il proprio sup-porto e le proprie competenze specifiche.

BIC Lazio inaugura la nuova sededell'Incubatore d'imprese di Rieti,per lo sviluppo del territorioreatino

Il 5 dicembre, presso il Consorzio per il Nucleo diIndustrializzazione della Provincia di Rieti, BIC Lazioha inaugurato la nuova sede del proprio Incubatored'imprese, per offrire servizi sempre più efficaci perla creazione e lo sviluppo del territorio reatino.All'inaugurazione è seguito un dibattito con i rap-presentanti delle Istituzioni e del sistema economi-co locale.

Tra i partecipanti: Igino Bergamini, Direttoreregionale Attività Produttive; Vincenzo Regnini,Presidente CCIAA Rieti; Enrico D'Agostino,Presidente BIC Lazio; Luigi Campitelli, DirettoreGenerale BIC Lazio; Andrea Ferroni, PresidenteConsorzio per lo Sviluppo Industriale dellaProvincia di Rieti.

News

91BIC Notes – dicembre 2007 – News

Lazio: competitività eoccupazione, UE approva POR2007-2013 del Fondo SocialeEuropeo

Il Programma operativo regionale del Lazio per il2007/2013 del Fondo sociale europeo ha ricevuto ildefinitivo via libera della Commissione europea.Messo a punto dall'Assessore regionaleall'Istruzione, Silvia Costa, di concerto con gliAssessori al Lavoro e alle Politiche sociali, il nuovoPOR è stato approvato dalla Giunta e dal Consiglioregionale del Lazio nei mesi scorsi, prima di esseredefinitivamente adottato dalla Commissione UE.

Nei prossimi sette anni, dunque, saranno messia disposizione oltre 736 milioni di Euro, metà deiquali (oltre 368 milioni) saranno a carico del FondoSociale Europeo e la restante parte cofinanziatidallo Stato (oltre 375 milioni) e dalla Regione (oltre10 milioni di Euro).

"Abbiamo scelto, inoltre, di privilegiare le azionidi sistema quali i progetti obiettivo, i bandi plurien-nali, i patti formativi e gli accordi di programma -ha sottolineato Silvia Costa - Ora si apre la faseche dovrà portare all'approvazione del Piano esecu-tivo triennale (Pet) 2007/2010, che, coerentementecon l'impostazione già data, intende muoversiattraverso una serie di confronti con gli Assessoratiregionali, le Province e gli attori istituzionali esociali".

Di qui gli incontri in tutte le province del Lazio,partiti il 27 novembre a Frosinone, e conclusisi il 10dicembre a Roma.

Al via Abilmente: per offrire allepersone con disabilità nuovistrumenti e opportunità peravviare e gestire la propria ideaimprenditoriale

Con il progetto Abilmente BIC Lazio, nell'ambito delpiano di attività 2007 L.R. 35/90, ha promosso unintervento per offrire alle persone con disabilitànuovi strumenti e opportunità per avviare e gestirela propria idea imprenditoriale, in collaborazionecon la Federazione Italiana per il Superamentodell'Handicap, l'Agenzia Lazio Lavoro e

l'Assessorato alle Politiche per le periferie, lo svi-luppo locale, il lavoro del Comune di RomaAutopromozione Sociale.

Il progetto si propone di ricercare e sperimentareun modello innovativo per favorire la creazione o svi-luppo di impresa da parte di persone con disabilità.

Grazie all'esperienza di BIC Lazio e delleAssociazioni partecipanti, proponiamo agli aspiran-ti imprenditori un percorso di accompagnamento,da adeguarsi alle specifiche esigenze espresse daipartecipanti al progetto:

in particolare, sarà possibile essere supportati intutte le fasi del percorso di assistenza progettualee verso la realizzazione della propria idea imprendi-toriale.

La sperimentazione del percorso messo a puntocon gli utenti, rivolto ad un numero limitato di aspi-ranti imprenditori, partirà dal primo semestre del2008.

Se hai un'idea imprenditoriale, o vuoi saperne dipiù, contatta BIC Lazio o le Associazioni partecipan-ti, che insieme daranno inizio alla sperimentazione.

Associazione Eidos in Rete Tel. 335 8124 654 Clelia Izzi, [email protected]

Associazione Addha Tel. 067 185 882 Giuseppe Franco, [email protected]

Associazione LEG.ARCO (sportello del cittadino con disabilità) Tel. 800 470 943 Rosalba Mengoni, [email protected]

Associazione Paraplegici Tel. 0773 520 007 Danila Faiola, [email protected]

Comunità di Capodarco Tel. 067 184 784 M.Giovanna Caria, [email protected] Mario Padulosi, [email protected]

F.I.S.H. Tel. 0651 604 253 Patrizia Sperlongano, [email protected]

92 BIC Notes – dicembre 2007 – News

BIC Lazio Tel 069 398 062 - 0773 474 243 Federica De Angelis, [email protected] Fabio Cervoni, [email protected]

VillemiZéro: terzo incontrotransnazionale ad Atene

Il progetto "Ville Emissions Zéro", finanziato dalProgramma Interreg III B, ha come obiettivo la defi-nizione di un modello di mobilità sostenibile nellearee in prossimità delle zone metropolitane delMediterraneo Occidentale.

VillemiZèro ricerca delle metodologie di preven-zione degli effetti indesiderati (inquinamento, alte-razione del paesaggio, ecc.) dovuti a uno sviluppoespansivo e alla promozione economica di areemarginali, attraverso il miglioramento dell'efficien-za delle infrastrutture e dei collegamenti.

L'obiettivo è quello di favorire un mercato di ser-vizi più flessibile, con lo scopo di riequilibrare lemodalità di trasporto, permettendo così una ridu-zione della congestione del traffico e dell'inquina-mento ambientale. Inoltre, attraverso la razionaliz-zazione dei flussi, si intende ridurre il carico diemissioni sui poli del sistema che non sono soloorigine o destinazione del traffico, ma anche sem-plici snodi.

La Regione Lazio, capofila del progetto, si avva-le di BIC Lazio per il supporto alle attività tecniche,amministrative e finanziarie.

Nell'ambito delle attività previste dal progetto siè svolto ad Atene (11-12 ottobre), presso laPrefettura di Atene, il terzo incontro transnazionalefra i partner: Regione Lazio, Comune di Roma,Diputación Provincial de Málaga (ES), Ayuntamientode Málaga (ES), Prefettura di Atene (GR), AEDA-Agenzia di sviluppo del Comune di Atene (GR) eCommune Urbaine de Tétouan (MA).

In questa occasione si è chiusa la prima fasedelle attività di studio, nel corso della quale cia-scun partner ha analizzato lo stato della mobilità edella gestione dei trasporti ed è stato organizzato,presso la Prefettura di Atene, un seminario apertoal pubblico sulla mobilità sostenibile, al qualehanno partecipato anche alcuni espertidell'Osservatorio Nazionale sull'ambiente di Atene.

La Regione Lazio, Assessorato alla Mobilità, haindividuato come area studio i Castelli Romani percoinvolgere la popolazione locale e le autorità pub-bliche e private che operano nell'ambito dellamobilità a trovare delle soluzioni al problema deltrasporto.

È stata attivata una postazione multimediale, pres-so il Centro per la Promozione dell'ImprenditorialitàBIC Lazio a Genzano, dove è possibile compilare unquestionario sulla mobilità sostenibile. Le informa-zioni raccolte costituiranno un utile strumento perindividuare le possibili azioni da intraprendere perrendere il trasporto più sostenibile nei CastelliRomani.

L'Assessorato alla Mobilità ha, inoltre, banditoun concorso grafico riservato alle quinte classi,degli Istituti Superiori dei Castelli Romani su comei ragazzi vivono il rapporto tra la mobilità e il rispet-to per l'ambiente nella loro città. La classe vincitri-ce verrà premiata durante il convegno finale delprogetto VillemiZéro (Giugno 2008) e riceverà inpremio una bicicletta per ciascun studente.

Per ulteriori informazioni consultare il sitowww.villemizero.eu

BIC Lazio e CARIVIT: finanziamentipiù semplici per le piccole e medieimprese

BIC Lazio e la Cassa di Risparmio della Provincia diViterbo (CARIVIT) hanno sottoscritto un protocollod'intesa allo scopo di fornire un supporto per agevo-lare l'accesso ai finanziamenti alle nuove imprese.

L'obiettivo comune è quello di consentire il con-solidamento finanziario e il rafforzamento competi-tivo delle micro-imprese regionali, consapevoli chel'accesso al credito bancario rappresenta per loroun fattore di notevole difficoltà, soprattutto inassenza di adeguate garanzie di tipo patrimoniale.

Riassumiamo, di seguito, le principali caratteri-stiche della convenzione, che si rivolge sia allenuove imprese (che hanno avviato la propria attivi-tà da non oltre 24 mesi) che a quelle già esistenti(in relazione ad un piano di investimenti):

• BIC Lazio seleziona le imprese e valuta la qua-lità delle iniziative imprenditoriali prima di indi-


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rizzare il proprio utente alla Banca;• CARIVIT esamina le richieste di finanziamento

delle imprese indirizzate da BIC Lazio nell'am-bito di un plafond complessivo di 4.000.000 diEuro;

• il finanziamento deve essere destinato al com-pletamento degli interventi fissi necessariall'avvio o allo sviluppo dell'attività;

• l'importo varierà fra i 10.000 e 100.000 Euro,che saranno erogati sotto forma di mutuo chi-rografario con durata fra i 2 e i 7 anni;

• il tasso del finanziamento potrà essere variabi-le o fisso.

"Il fattore determinante per il successo dellepolitiche di sviluppo sta nella capacità di rafforzarela competitività delle imprese. Per raggiungerequesto obiettivo, la crescita della cultura finanzia-ria delle PMI è uno degli aspetti fondamentali. Lecaratteristiche dimensionali delle start up - sottoli-nea Enrico D'Agostino, Presidente di BIC Lazio -impongono l'individuazione di strumenti ad hoc permicro e piccole imprese innovative, che devonomigliorare sotto il profilo della cultura organizzati-vo-gestionale e finanziaria. Proprio per questomotivo, BIC Lazio ha cercato di venire incontro alleesigenze delle aziende, assumendo un ruolo di con-nessione tra le strutture deputate al finanziamentoe le imprese, costruendo un linguaggio comune chepotesse essere decodificato in ugual misura sia dalmondo della neo impresa che da quello bancario".

"La collaborazione con BIC Lazio - evidenzia ilPresidente della CARIVIT Santino Clementi - siconiuga efficacemente alla funzione di "banca delterritorio" propria della CARIVIT, consapevole che losviluppo dell'economia locale non può prescinderedalla crescita della cultura imprenditoriale, per laquale è indispensabile l'apporto dei nostri giovani".

Per accedere ai finanziamenti l'azienda dovràpresentare il progetto di impresa contenente l'indi-cazione dei dati anagrafici e le competenze profes-sionali del legale rappresentante, la descrizionedell'iniziativa imprenditoriale da realizzare o svilup-pare, e le risorse necessarie per l'investimento.Dovranno inoltre essere forniti i dati finanziari rela-tivi al conto economico e allo stato patrimoniale.

BIC Lazio è a disposizione delle imprese per for-nire una assistenza gratuita nella elaborazione delprogetto di impresa.

Per maggiori informazioni è possibile chiamare ilnumero verde di BIC Lazio al numero 800 280 320,oppure rivolgersi al Centro di Promozione perl'Imprenditorialità di Viterbo, c/o CeFAS vialeTrieste 127, al numero 0761.326728; [email protected]

Firmata una convenzione tra BICLazio e l'Ordine degli Ingegneri diRoma

BIC Lazio e l'Ordine degli Ingegneri di Roma hannosottoscritto un protocollo d'intesa per sperimentaresinergie operative con l'obiettivo di rafforzare i ser-vizi di promozione e di assistenza per l'avvio dinuove attività imprenditoriali.

L'Ordine ha attivo presso la sua sede lo Sportellodi Finanza, che è a disposizione degli ingegneri chemostrano un interesse a svolgere un'attività in pro-prio e che sono interessati a conoscere quali sianole agevolazioni finanziarie disponibili. In quest'am-bito, BIC Lazio avrà il compito di svolgere una atti-vità informativa e di assistenza nei riguardi deglioperatori dello Sportello e degli ingegneri che sirivolgono a loro.

L'Ordine si impegna non solo a informare gliutenti del proprio Sportello sui servizi per la crea-zione di impresa messi a disposizione da BIC Lazio,ma anche di individuare tematiche sulle quali rea-lizzare in maniera congiunta attività di promozione.

Al via il seminario specialistico sulProgramma Apprendimentopermanente

Il 17 dicembre a Roma, presso l'Incubatore ITech diBIC Lazio, ha preso il via il seminario specialistico sulProgramma Quadro Apprendimento permanente.

Il seminario, organizzato da BIC Lazio, è statotenuto da esperti di Bruxelles, per fornire informa-zioni specifiche sul Programma Apprendimentopermanente, il cui obiettivo è quello di promuovere,all'interno dell'Unione europea, gli scambi, la coo-perazione e la mobilità tra i sistemi di istruzione eformazione, in modo che essi diventino un punto di

riferimento di qualità a livello mondiale. Il Programma si suddivide in una serie di sotto-

programmi:

• il Programma Jean Monnet intende stimolarel'eccellenza dell'insegnamento, della ricerca edella riflessione nel campo degli studi sull'inte-grazione europea negli istituti di istruzionesuperiore; rafforzare la conoscenza e la consa-pevolezza dei temi connessi all'integrazioneeuropea tra gli esperti del mondo accademicoe tra i cittadini europei in generale; sostenereimportanti istituti europei che si occupano ditemi connessi all'integrazione europea, nonchèassociazioni europee di elevato profilo nei set-tori dell'istruzione e della formazione;

• il Programma trasversale intende sostenere, alivello europeo, la definizione di politiche e lacooperazione, in particolare nell'ambito del-l'agenda di Lisbona e del programma di lavoroIstruzione e formazione 2010, nonché delleagende di Bologna e Copenaghen; garantireun'adeguata disponibilità di dati, statistiche eanalisi confrontabili, su cui fondare la defini-zione delle politiche nel campo dell'apprendi-mento permanente, nonché monitorare i pro-gressi compiuti verso il raggiungimento degliobiettivi e dei traguardi fissati e individuare isettori su cui concentrare l'attenzione; promuo-vere l'apprendimento delle lingue e sostenerela diversità linguistica negli Stati membri;sostenere lo sviluppo di contenuti, servizi, solu-zioni pedagogiche e prassi innovative; garanti-re il riconoscimento, la dimostrazione e l'appli-cazione dei risultati del programma di appren-dimento permanente;

• il Programma Grundtvig mira a migliorare laqualità e l'accessibilità della mobilità in Europadelle persone coinvolte nell'istruzione degliadulti, per fare in modo che entro il 2013 vengasostenuta la mobilità annua di almeno 7000individui. Il programma intende inoltre miglio-rare la qualità e aumentare il volume della coo-perazione tra le organizzazioni coinvolte nel-l'istruzione degli adulti in tutta Europa; presta-re assistenza alle persone appartenenti a grup-pi sociali vulnerabili e a contesti sociali margi-nali, soprattutto agli anziani e a coloro chehanno lasciato gli studi senza aver acquisito

qualifiche di base, per offrire loro opportunitàalternative di accesso all'istruzione; agevolarelo sviluppo di prassi innovative nel settore del-l'istruzione degli adulti e il trasferimento diqueste prassi anche da un paese partecipanteagli altri; promuovere lo sviluppo di contenuti,servizi, soluzioni pedagogiche e prassi innova-tive; migliorare le metodologie pedagogiche ela gestione delle organizzazioni che operanonel campo dell'istruzione degli adulti;

• il Programma Leonardo da Vinci mira a soste-nere coloro che partecipano ad attività di for-mazione nell'acquisizione e utilizzazione diconoscenze, competenze e qualifiche per faci-litare lo sviluppo personale, l'occupabilità e lapartecipazione al mercato del lavoro europeo;intende favorire inoltre il miglioramento dellaqualità e l'innovazione nei sistemi, negli istitu-ti e nelle prassi di istruzione e formazione pro-fessionale, nonchè incrementare l'attrattivadell'istruzione e della formazione professionalee agevolare la mobilità delle persone;

• il Programma Erasmus sostiene la realizzazionedi uno spazio europeo dell'istruzione superiore;

• il Programma Comenius risponde alle esigenzedidattiche e di apprendimento di tutte le perso-ne coinvolte nell'istruzione prescolastica e sco-lastica fino al termine degli studi secondarisuperiori, nonché degli istituti e delle organiz-zazioni preposte.


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