INDAGINESULLE MEDIE IMPRESE INDUSTRIALI ITALIANE

(COMMENTI E TESTIMONIANZE 2010)

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Mediobanca - Unioncamere

INDAGINE

SULLE MEDIE IMPRESE INDUSTRIALI ITALIANE

(Commenti e testimonianze 2010)

– 1

ISSN 1824-3282

Copyright 2010 by Ufficio Studi Mediobanca e Centro Studi Unioncamere

Mediobanca - Ufficio StudiPiazzetta Maurilio Bossi, 1 - MilanoTel. 02-8829.1Internet: http://www.mbres.itE-mail: ufficio.studi@mediobanca.it

Unioncamere - Centro StudiPiazza Sallustio, 21 - RomaTel. 06-4704.1Internet: http://www.unioncamere.itE-mail: centrostudi@unioncamere.it

2 –

INDICE

pag.

Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Dieci anni di presentazioni

I luoghi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

I discussant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Gli imprenditori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

I commenti degli accademici alle presentazioni del 2010

Presentazione del volume ‘‘Le medie imprese industriali italiane’’

Arnaldo Bagnasco (Milano, 11 marzo 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Presentazione del volume ‘‘Le medie imprese industriali italiane del Nord Est’’

Patrizio Bianchi (Ravenna, 7 maggio 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Presentazione del volume ‘‘Le medie imprese industriali italiane del Nord Ovest’’

Amedeo Amato (Genova, 24 maggio 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Le testimonianze degli imprenditori nel 2010

Alberto Sorbini (Enervit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Alessandro Curti (Curti Costruzioni Meccaniche) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Maurizio Della Cuna (Madel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Marco Bisagno (T.Mariotti) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Piero Gai (Gruppo Ultraflex) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

– 3

Introduzione

Questo volumetto raccoglie i contributi di accademici e imprenditori che sono intevenuti

nel 2010 alle tre presentazioni della nuova edizione dell’indagine Mediobanca-Unioncamere

sulle medie imprese industriali italiane. Gli eventi hanno avuto luogo a Milano (presso

l’Hotel Principe di Savoia), Ravenna e Genova (presso le locali Camere di Commercio).

L’indagine del 2010 si basa sul censimento delle medie imprese italiane al 2007 e le

presentazioni hanno messo in evidenza gli effetti della grande crisi finanziaria nel

2008-2009. Come l’anno precedente, l’attenzione e stata mantenuta sul grado di robu-

stezza delle medie imprese e sulle politiche poste in atto per superare le difficolta.

Si e confermato che la grande crisi ha colto queste aziende in un periodo relativamente

favorevole che le aveva viste in progressivo miglioramento negli anni dal 2004 al 2007,

nel corso dei quali la loro consistente espansione aveva beneficiato di gradi apprezzabili di

autofinanziamento. I buoni margini, derivati dallo sviluppo della produttivita e dalle

azioni sui mercati, hanno consentito di assorbire la brusca inversione di tendenza a fine

2008 e nel 2009. I dati piu recenti, ricavati dall’indagine annuale dell’Ufficio Studi di

Mediobanca (1), mettono in evidenza nel 2009 una flessione del fatturato del 16% ed una

caduta dei margini operativi del 28%. Questi peggioramenti sono stati tuttavia meno severi

di quelli che hanno distinto le aziende medio-grandi (fatturato -19%, margini -39%) ed i

gruppi maggiori (fatturato -19%, margini divenuti negativi con un’incidenza del 10% circa

sul valore aggiunto). Per la prima volta l’insieme delle medie imprese rilevate da

Mediobanca ha ridotto la forza lavoro (1% complessivamente, nel triennio 2007-2009),

adeguandola alla capacita di assorbimento dei mercati. Le medie imprese censite nel 2007

sono 4.483; da quella data a tutto il 31 luglio scorso 71 di esse sono entrate in una

procedura concorsuale. Il tasso di default e quindi salito dalla media dello 0,2% annuo

rilevata nel periodo 1998-2007 allo 0,6% annuo nel periodo critico 2008-2010; esso resta

tuttavia sempre al di sotto della media delle societa di capitali (1,12% nel periodo

2000-2007, antecedente alla crisi).

Nel febbraio 2010 e stata ripetuta l’indagine dello scorso anno su un campione rap-

presentativo di medie imprese, con lo scopo di valutare i segnali di ripresa percepiti

(1) Dati cumulativi di 2025 societa italiane (2010); Milano, 2010. L’insieme osservato dall’Ufficio Studi di Mediobancacomprende 588 societa manifatturiere di medie dimensioni che rappresentano, in termini di fatturato, il 26%dell’universo censito al 2007 nell’indagine Mediobanca-Unioncamere.

– 5

dagli imprenditori, i riflessi su competitivita e produttivita e i contesti di mercato. Le

risposte ai questionari possono riassumersi nelle seguenti principali indicazioni:

– La flessione della domanda internazionale ha spinto a rimodulare le strategie di pre-

senza all’estero, in particolare diversificando i mercati di sbocco; sette medie imprese

ogni 10 operano ora anche al di fuori dell’Unione Europea.

– Nel 2010 il 68% delle imprese prevede di mantenere stabile l’occupazione, il 26% la

riduce ed il 6% programma nuove assunzioni.

– Il 64% delle imprese prevede di investire nel 2010, coprendo gli esborsi finanziari per

oltre la meta con autofinanziamento; il 45% di queste sviluppera nuove attivita utiliz-

zando servizi e tecnologie informatiche.

– Il 18% delle imprese ha incontrato difficolta di accesso al credito nei sei mesi prece-

denti l’arrivo del nostro questionario; esse erano poco piu di un quarto di tutte le

imprese che avevano chiesto nuove risorse; le difficolta si sono tradotte principalmente

in una limitazione del credito ottenuto (28% dei casi) e nella richiesta di maggiori

garanzie (26%); nel 14% dei casi il credito e stato negato e la stessa percentuale

corrisponde ai casi di ottenimento di una ‘‘moratoria’’ del debito (2); la quota di medie

imprese classificabili finanziariamente deboli in base ai bilanci 2007 e pari a poco piu

del 30% (3); secondo le risposte al questionario, un terzo delle medie imprese non

intende ricorrere alle banche nel 2010.

– L’89% delle imprese prevede di aumentare o comunque confermare il volume di ordini

ai propri fornitori ‘‘di prossimita’’ (il 41% dei fornitori e localizzato nella stessa regione

della media impresa cliente); per contro, rallenta il ricorso alle forniture estere; in pari

tempo si prevede di affidare all’esterno fasi di lavorazione, concentrandosi sulle attivita

strategiche di progettazione e produzione; il 16,5% delle imprese ha stipulato nel 2009,

o conta di farlo nel 2010, accordi formali di ‘‘rete’’.

* * *

(2) Cio in applicazione dell’«Avviso comune» firmato il 3 agosto 2009 dal Ministero dell’Economia, dall’AssociazioneBancaria Italiana e dalle associazioni imprenditoriali. La moratoria consiste nella sospensione per 12 mesi delpagamento della quota capitale delle rate di mutuo, nella sospensione per 12 mesi o per 6 mesi del pagamento dellaquota capitale implicita nei canoni di leasing immobiliare o mobiliare, nell’allungamento a 270 giorni delle scadenzedel credito a breve termine per sostenere le esigenze di cassa, con riferimento alle anticipazioni su crediti certi eesigibili. La moratoria si applica alle piccole e medie imprese ‘‘con una situazione economica e finanziaria che possaprovare la continuita aziendale ma che a causa della crisi presentino difficolta finanziarie temporanee’’ e checomunque alla data del 30 settembre 2008 erano classificate ‘‘in bonis’’. Le domande di moratoria potevano esserepresentate fino al 30 giugno 2010, termine prorogato al 31 gennaio 2011 da un nuovo ‘‘Avviso’’ firmato il 15 giugnoscorso. Fino al 31 luglio 2010 avevano presentato domanda di moratoria 219 mila piccole e medie imprese per undebito complessivo di 64 miliardi di euro.

(3) Il giudizio e basato su un indice di copertura dell’attivo immobilizzato con patrimonio netto inferiore al 25% e suun’incidenza dei debiti finanziari a breve scadenza sul capitale circolante superiore al 90%.

6 –

Alle presentazioni organizzate da Mediobanca e Unioncamere sono intervenuti gli

accademici Arnaldo Bagnasco, Professore ordinario della Facolta di Lettere e Filosofia

dell’Universita di Torino, Dipartimento di Scienze sociali (convegno di Milano dell’11

marzo 2010), Patrizio Bianchi, Rettore dell’Universita di Ferrara (convegno di Ravenna

del 7 maggio 2010) e Amedeo Amato, Professore ordinario della Facolta di Economia

dell’Universita di Genova (convegno di Genova del 24 maggio 2010).

Arnaldo Bagnasco ha focalizzato la media impresa nelle sue capacita innovative. Esse

assumono centralita nelle questioni che riguardano l’economia italiana a causa del venir

meno dell’apporto delle societa di dimensione maggiore e diventano quindi un perno del

sistema. Il modello di innovazione delle medie imprese e peculiare. Riprendendo alcuni

passi dell’intervento di Andrea Bonaccorsi al convegno milanese del 15 febbraio 2008,

Bagnasco individua tre filoni dell’innovazione tipica della media impresa: i) la compe-

tenza in aree funzionali ristrette, derivata dalla specializzazione in nicchie di prestazioni;

ii) lo sviluppo della conoscenza a stretto contatto con i clienti con la conseguente inte-

grazione delle innovazioni di processo e di prodotto; iii) l’impegno profuso nell’attivita

specifica della ricerca quando e quanto serve alla produzione.

I contesti locali restano importanti, anche se diventano piu estese le relazioni all’esterno

dei sistemi distrettuali. Contano ancora la disponibilita di un mercato del lavoro specializ-

zato, mercati particolari di input intermedi, servizi di supporto, ecc. Sono proprio i rapporti

con i fornitori che favoriscono la diffusione dell’innovazione e in tale quadro l’intero luogo

puo assumere la veste di sistema locale innovativo. Le medie imprese possono tenere una

funzione di regia e di governance che vale per il sistema locale nel suo complesso, ovvero

nelle componenti delle imprese produttive e della disponibilita di servizi e infrastrutture. I

sistemi locali debbono essere ‘‘coltivati’’, ma anche ‘‘regolati’’ pur mantenendo la liberta

d’azione delle imprese; ‘‘nessuno meglio dei medi imprenditori puo farsi portatore [delle]

condizioni di efficienza, compensati peraltro dai vantaggi riproducibili della prossimita’’.

Arnaldo Bagnasco ha concluso l’intervento augurandosi un approfondimento dell’azione

svolta dalle medie imprese del Mezzogiorno nel campo della ricerca, con lo scopo di

verificare quale tipo di contributo esse possano dare allo sviluppo di quelle aree.

Patrizio Bianchi ha tenuto la sua relazione nel giorno di passaggio dalla carica di

Rettore dell’Universita di Ferrara a quella di Assessore Scuola, formazione professionale,

universita e ricerca, lavoro della Regione Emilia-Romagna. Ha portato l’attenzione in

primo luogo sui grandi cambiamenti intervenuti negli anni successivi alla caduta del muro

di Berlino che hanno visto i Paesi del Terzo Mondo entrare nello scenario da protagonisti.

Essi hanno cambiato i termini del confronto complicandolo fortemente con domanda e

offerta segmentate su piu livelli. Commentando in particolare i risultati dell’indagine

Mediobanca-Unioncamere ed i profili delle imprese che hanno testimoniato le proprie

esperienze, ha sottolineato il fatto che la crescita e stata soprattutto interna, restando

– 7

praticamente sconosciute le aggregazioni e le concentrazioni. I processi coinvolgono un

grande sforzo innovativo di natura complessiva, non ultimo quello sull’organizzazione.

Conclude ricordando che in tale contesto occorre investire nelle persone, modificando il

sistema scuola-formazione professionale.

La relazione di Amedeo Amato ha innanzitutto rilevato come l’attivita di queste im-

prese sia fortemente condizionata dai fenomeni macroeconomici, difficilmente prevedibili

sia dal lato della domanda che da quello dell’offerta. In prospettiva, la grande crisi

influenzera la domanda interna, condizionata da politiche di bilancio piu severe messe

in atto dai Paesi europei. La soluzione alternativa per la quale propende e un intervento

sull’eta pensionistica il cui aumento produrrebbe sui bilanci pubblici un effetto molto piu

importante di quello delle politiche fiscali che invece deprimerebbero la domanda. Molto

dipendera in ogni caso dalle dinamiche macro internazionali; se la domanda globale

restera elevata le esportazioni italiane potranno riprendere. Fondamentale sara qui il ruolo

del cambio. Riflette infine sulle esportazioni delle imprese italiane e sulla loro tendenza a

dirigersi verso i paesi vicini, mentre la quota che va in aree lontane, come la Cina, e troppo

bassa. Ricorda infine un’iniziativa della Camera di Commercio di Genova che ha istituito

un Osservatorio sui Paesi del Mediterraneo i quali essendo vicini sarebbero particolar-

mente propensi ad importare dall’Italia.

* * *

Le testimonianze degli imprenditori hanno proposto all’attenzione aziende le cui stra-

tegie ed i cui assetti hanno consentito di superare senza difficolta i rigori della crisi. La

Enervit di Milano rappresenta un’azienda a controllo familiare, ma con apporto di capitali

da azionisti esterni. Opera nel settore dell’integrazione alimentare sportiva e della nutri-

zione funzionale. La specializzazione e sulla nutrizione studiata inizialmente per scopi

sportivi e poi estesa al concetto di benessere. Vanta posizioni di leadership in Italia e

Svezia. L’azione commerciale della societa si e avvalsa sia dell’abbinamento del marchio

ad eventi sportivi di grande richiamo, sia dell’insistenza sui contenuti scientifici dei

prodotti. Da ultimo, la collaborazione con il Dr. Barry Sears, ideatore della Dieta a Zona,

ha segnato l’ingresso nell’area del benessere. La dimensione della societa e quella tipica

della media impresa, con circa 140 dipendenti e 36 milioni di euro di fatturato. Di

particolare interesse il metodo della ricerca, che prende lo spunto dai ‘‘bisogni concreti’’

rilevati sul campo in occasione degli eventi sportivi. In questo modo, ad esempio, Enervit

ha cambiato il modo di bere degli sportivi, sviluppando integratori idro-salini sempre piu

efficaci e rapidi da assimilare. Il futuro vede la ricerca di nuovi utilizzatori sia nel mondo

del dimagrire sia in quello classico dello sport, un ambito costituito da alimenti speciali e

per questo relativamente protetto dalla concorrenza.

8 –

La Curti Costruzioni Meccaniche di Castel Bolognese (Ravenna) e un’azienda a pro-

prieta familiare, nata nella seconda meta degli anni ’50 del secolo scorso per operare nella

metalmeccanica di precisione. Ha 158 dipendenti e un giro d’affari di 36 milioni di euro.

Alessandro Curti, attuale Amministratore Delegato, da conto delle problematiche dei

passaggi generazionali e dell’evoluzione dell’attivita verso la fornitura di macchine mon-

tate, prima per conto terzi e, dal 1994, in conto proprio; il mercato di riferimento era

inizialmente quello della lavorazione dei cavi elettrici, cui si aggiunse in seguito l’imbal-

laggio. La gestione si distingue per l’attenzione alla qualita (nel 2011 conta di ottenere la

certificazione NADCAP) e le innovazioni. In mercati popolati di numerosi competitor, le

soluzioni innovative sono quelle che consentono di differenziarsi. L’impegno e ugualmen-

te notevole nella formazione tecnica del personale come nella cura dei rapporti di fornitura

attraverso l’Ente Sviluppo Qualita Fornitori.

La Madel conta all’incirca gli stessi anni di vita della Curti, ma opera nella produzione

di beni destinati al consumatore finale nel campo dei detersivi, della pulizia della casa e

l’igiene della persona. Con 78 dipendenti a fine 2009 e 60 milioni di euro di fatturato, la

societa e cresciuta anche grazie ad alcune acquisizioni che le hanno consentito di allargare

la gamma produttiva (detersivi liquidi, in polvere ed ecologici). Anche qui troviamo la

qualita e l’innovazione come strumenti di crescita, sostenute da un proprio laboratorio. Un

evento di rilievo e stata l’introduzione sul mercato della linea Deox, il cui principio attivo,

brevettato a livello mondiale, e stato messo a punto in collaborazione con il Dipartimento

di Chimica Farmaceutica dell’Universita di Ferrara. Tra gli obiettivi dei programmi sociali

vi e l’espansione nei mercati dell’Europa dell’Est e nei paesi africani che si affacciano sul

Mediterraneo (Libia, Tunisia e Marocco). L’azienda considera le risorse umane il fattore

di successo piu importante: ‘‘il miglior macchinario e la migliore tecnologia possono

essere comprati da tutti, ma in definitiva sono le persone che fanno la differenza’’.

La T.Mariotti di Genova (139 dipendenti e 196 milioni di fatturato nel 2009) figura tra i

primi quattro produttori mondiali di navi da crociera. Nata come officina di riparazioni

navali nel 1928, verso la meta degli anni ’50 entro nel settore delle conversioni navali e

poi dei grandi yacht. L’ingresso nelle navi da crociera superlusso risale al 1994, grazie

all’esperienza acquisita in cantiere e presso i subappaltatori. Per l’azienda e prioritario il

rispetto dei tempi (considerate anche le pesanti penali in caso di ritardi nelle consegne).

Particolare cura viene riservata ai fornitori, l’80% dei quali ha sede in Italia, e al controllo

di qualita degli acquisti. Cruciale e anche la presenza di un efficiente Ufficio Tecnico in

un mercato nel quale norme e leggi e sistemi di sicurezza sono in continua evoluzione. La

societa ha realizzato nel 2008 un’operazione importante di aggregazione con un concor-

rente, San Giorgio del Porto; entrambe le societa sono confluite sotto il controllo di una

holding, Genova Industrie Navali, che gestisce un polo di attivita in grado di soddisfare

tutte le esigenze di navi e yacht di grande taglia.

– 9

Il Gruppo Ultraflex di Busalla (Genova) e leader mondiale nella produzione di timo-

nerie per imbarcazioni e di volanti per nautica. E parte di un gruppo di piccole imprese che

nel 2009 contavano 180 dipendenti con una previsione di 37 milioni di euro di fatturato

nel 2010. Fondata nel 1935, dopo l’ultima guerra fabbrico cavi per i comandi del cambio

della Lambretta e della Fiat 600. Successivamente si specializzo nei sistemi di guida per

imbarcazioni e di controllo motori. Nel corso del tempo il gruppo si e articolato su diverse

entita di piccola dimensione. Di rilievo, la costituzione nel 1989 di un’affiliata negli Stati

Uniti che avvio alcuni anni dopo uno stabilimento a Seattle e una filiale a Sarasota,

Florida. Ultraflex ha attuato una strategia commerciale volta a soddisfare le esigenze

dei clienti fornendo prodotti di elevata qualita ottenuta attraverso la ricerca applicata alla

progettazione, il miglioramento dei sistemi produttivi ed il servizio al cliente. La presenza

sul mercato americano ha consentito di percepire con anticipo la crisi che avrebbe inve-

stito il settore. Nello scenario attuale la competizione e vista particolarmente accesa, ma la

societa ritiene di poter puntare nuovamente alla crescita sfruttando la propria capacita

innovativa.

Gli Autori. Settembre 2010.

10 –

Dieci anni di presentazioni

I luoghi

Vicenza, Camera di Commercio; 16 gennaio 2001

Firenze, Camera di Commercio; 9 maggio 2002

Modena, Camera di Commercio; 30 maggio 2002

Macerata, Camera di Commercio (Abbazia di San Claudio); 27 giugno 2002

Roma, Unioncamere; 1º ottobre 2003

Milano, Four Seasons Hotel; 20 ottobre 2003

Treviso, Camera di Commercio; 4 dicembre 2003

Roma, Unioncamere; 1º dicembre 2004

Torino, Camera di Commercio; 20 dicembre 2004

Verona, Camera di Commercio; 20 gennaio 2005

Ancona, Unioncamere Marche (Loggia dei Mercanti); 18 marzo 2005

Milano, Palazzo Clerici; 18 novembre 2005

Reggio Emilia, Camera di Commercio; 27 gennaio 2006

Napoli, Camera di Commercio; 9 febbraio 2006

Roma, Tempio di Adriano; 12 dicembre 2006

Forlı, Camera di Commercio; 30 gennaio 2007

Brescia, Camera di Commercio; 26 febbraio 2007

Milano, Mediobanca; 15 febbraio 2008

Alessandria, Camera di Commercio; 1º aprile 2008

Venezia Mestre, Camera di Commercio (Laguna Palace Hotel); 7 aprile 2008

Milano, Unioncamere Lombardia (Palazzo dei Giureconsulti); 21 aprile 2008

Roma, Unioncamere; 25 marzo 2009

Bergamo, Camera di Commercio (Universita degli Studi); 23 aprile 2009

Ferrara, Camera di Commercio; 8 maggio 2009

Milano, Hotel Principe di Savoia; 11 marzo 2010

Ravenna, Camera di Commercio; 7 maggio 2010

Genova, Camera di Commercio (Palazzo della Borsa Valori); 24 maggio 2010

– 11

I discussant

Pietro Alessandrini, Universita Politecnica delle Marche; Ancona (2005)

Amedeo Amato, Universita di Genova; Genova (2010)

Arnaldo Bagnasco, Universita di Torino; Milano (2010)

Marco Bellandi, Universita di Firenze; Forlı (2007)

Giuseppe Berta, Universita Bocconi di Milano; Torino (2004)

Patrizio Bianchi, Universita di Ferrara; Ravenna (2010)

Silvia Biffignandi, Universita di Bergamo; Bergamo (2009)

Giorgio Bigatti, Universita Bocconi di Milano; Alessandria (2008)

Quirino Biscaro, Universita Ca’ Foscari di Venezia; Verona (2005)

Luigi Bistagnino, Politecnico di Torino; Alessandria (2008)

Andrea Bonaccorsi, Universita di Pisa; Milano (2008)

Aldo Bonomi, Aaster di Milano; Roma (2006)

Ferruccio Bresolin, Universita Ca’ Foscari di Venezia; Vicenza (2001)

Lorenzo Caprio, Universita della Svizzera Italiana; Modena (2002)

Medardo Chiapponi, Universita Iuav di Venezia; Venezia Mestre (2008)

Andrea Colli, Universita Bocconi di Milano; Milano (2003)

Bruno Contini, Universita di Torino; Torino (2004)

Giancarlo Coro, Universita Ca’ Foscari di Venezia; Venezia Mestre (2008)

Carlo D’Adda, Universita di Bologna; Ferrara (2009)

Gabi Dei Ottati, Universita di Firenze; Firenze (2002)

Giovanni Ferri, Universita di Bari; Roma (2003)

Marco Fortis, Universita Cattolica di Milano e Fondazione Edison; Milano (2003)

Giorgio Galeazzi, Universita di Macerata; Macerata (2002) e Ancona (2005)

Riccardo Gallo, Universita di Roma La Sapienza; Roma (2003)

Gioacchino Garofoli, Universita dell’Insubria; Brescia (2007)

Oscar Fulvio Giannino, giornalista economico; Roma (2009)

Gian Maria Gros-Pietro, Universita Luiss di Roma; Roma (2004)

Giorgio La Malfa, Ministro delle Politiche Comunitarie; Milano (2005)

Franco Locatelli, giornalista economico; Milano (2008)

Mario Marelli, Universita Bocconi di Milano; Milano (2008)

Daniele Marini, Fondazione Nord Est; Treviso (2003)

Antonio Marzano, Ministro delle Attivita Produttive; Roma (2004)

Franco Mosconi, Universita di Parma; Reggio Emilia (2006)

Massimo Mucchetti, giornalista economico; Brescia (2007)

Giuliano Mussati, Crea Cicogna di Milano; Vicenza (2001)

Giuseppe Roma, Censis; Roma (2009)

12 –

Enzo Rullani, Universita Ca’ Foscari di Venezia; Treviso (2003)

Giulio Sapelli, Universita di Milano; Reggio Emilia (2006)

Paolo Savona, Capo Dipartimento per le Politiche Comunitarie; Milano (2005)

Riccardo Silvi, Universita di Forlı; Forlı (2007)

Domenico Siniscalco, Direttore generale del dipartimento del Tesoro dello Stato;

Milano (2003)

Giovanni Solinas, Universita di Modena; Modena (2002)

Giovanni Tondini, Universita di Verona; Verona (2005)

Riccardo Varaldo, Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa; Milano (2005)

Gianfranco Viesti, Universita di Bari; Napoli (2006)

Laura Vigano, Universita di Bergamo; Bergamo (2009)

Marco Vitale, economista d’impresa; Roma (2004)

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Gli imprenditori

Aethra, Giulio Viezzoli; Ancona (2005)

Beretta Holding, Pietro Gussalli Beretta; Milano (2003)

Bucci Industries, Massimo Bucci; Forlı (2007)

Calzaturificio Manas, Cleto Sagripanti; Macerata (2002)

Calzedonia, Sandro Veronesi; Verona (2005)

Canali, Stefano Canali; Milano (2005)

Cartiera Lucchese, Antonio Pasquini; Roma (2003)

Casoni Fabbricazione Liquori, Mario Casoni; Modena (2002)

Cementerie Aldo Barbetti, Antonella Barbetti; Roma (2003)

Centro di Cultura Scientifica ‘‘A. Volta’’ Como, Franco Mercalli; Milano (2005)

Curti Costruzioni Meccaniche, Alessandro Curti; Ravenna (2010)

Dada, Alessandro Sordi; Firenze (2002)

Emak, Fausto Bellamico; Reggio Emilia (2006)

Enervit, Alberto Sorbini; Milano (2010)

Fedon, Callisto Fedon; Vicenza (2001)

Fil Man Made Group, Andrea Parodi; Treviso (2003)

Findest Technologies, Federico de’ Stefani; Verona (2005)

Gefran, Ennio Franceschetti; Torino (2004)

Geox, Mario Moretti Polegato; Treviso (2003)

Gruppo Industrie Polieco-MPB, Luigi Tonelli; Brescia (2007)

Gruppo Ultraflex, Piero Gai; Genova (2010)

Icro Coatings, Andrea Moltrasio; Milano (2008)

Kerakoll, Gianluca Sghedoni; Reggio Emilia (2006)

Lafert, Luca Trevisiol; Venezia Mestre (2008)

Madel, Maurizio Della Cuna; Ravenna (2010)

Margaritelli, Luca Margaritelli; Roma (2004)

Metalmeccanica Tiberina, Giuseppe Codovini; Napoli (2006)

Morellato, Massimo Carraro; Roma (2006)

Pacini Editore, Pierfrancesco Pacini; Firenze (2002)

Paglieri Profumi, Deborah Paglieri e Fabio Rossello; Alessandria (2008)

Perini Navi, Giancarlo Ragnetti; Milano (2003)

Polmeccanica Lorenzon, Diego Lorenzon; Venezia Mestre (2008)

Gruppo Poppi, Ugo Poppi; Ferrara (2009)

Stefano Ricci, Niccolo Ricci; Roma (2009)

Sices, Alberto Ribolla; Milano (2008)

Sifi, Giuseppe Benanti; Napoli (2006)

14 –

Sportswear International, Ambrogio Dalla Rovere; Vicenza (2001)

System, Franco Stefani; Modena (2002)

Technogym, Nerio Alessandri; Modena (2002)

Tesmec Group, Ambrogio Caccia Dominioni; Bergamo (2009)

T.Mariotti, Marco Bisagno; Genova (2010)

Valvitalia, Salvatore Ruggeri; Milano (2008)

– 15

I commenti degli accademici

Milano, 11 marzo 2010

Relazione presentata presso l’Hotel Principe di Savoia

ARNALDO BAGNASCO (Universita degli Studi di Torino)

Ci sono molte ragioni per le quali si attende con interesse l’appuntamento annuale

dell’indagine di Mediobanca e Unioncamere sulle medie imprese industriali italiane.

Quella fondamentale, che si impone ormai da anni e che continua a essere centrale, e il

fatto che l’indagine tocca una fascia dimensionale dell’organizzazione produttiva di rile-

vanza cruciale per buoni assetti della struttura produttiva di un paese, di cui proprio il

rapporto di Mediobanca-Unioncamere, al quale vengono associate anche ricerche piu mi-

rate, documenta e interpreta da anni le direttrici di consolidamento. A questa ne aggiungerei

una relativa a contingenze attuali, in un momento cioe di crisi economica seguita alla

drammatica crisi finanziaria. Caratteri ed effetti della crisi finanziaria sono in parte diversi

a seconda dei paesi; sappiamo pero che ovunque si cerca e si deve trovare un nuovo

equilibrio fra economia finanziaria ed economia reale, e che lo sfondo che le tensioni

hanno generato al riguardo a volte sembra essere quello di un vero e proprio regolamento

di conti; in maniera meno brusca possiamo dire che si tratta di una ridefinizione di confini,

di regole, di pratiche tra finanza e produzione. Credo si possa allora dire che il rapporto,

almeno indirettamente, contribuisce anche a documentare e sostenere in questa circostanza

le buone ragioni della produzione e la centralita dell’economia reale. Non tocchero questo

secondo argomento, ma mi premeva rilevarlo. Vi proporro invece qualche osservazione

nella prima prospettiva, come vedrete subito, da una angolatura particolare.

La prospettiva del contributo delle medie imprese al miglioramento degli assetti com-

plessivi della struttura produttiva del paese, mi sembra possa dare luogo a una afferma-

zione che rispecchia in parte una realta, in parte ulteriori possibilita da continuare a

coltivare: per molti aspetti credo sia utile immaginare la media impresa come il perno

delle capacita innovative nella nostra economia. L’insieme delle grandi imprese da noi si e

assottigliato, e di conseguenza sono diminuite le loro funzioni di innovazione allargata nel

sistema; persiste all’altro lato della scala un insieme vasto di piccole imprese, molte delle

quali anche innovano, pero con vincoli e limiti di opportunita. In queste condizioni, il

baricentro della capacita di introdurre innovazione nel nostro sistema industriale tende a

spostarsi sempre piu verso le medie imprese; e su queste se ne trasferisce anche, per cosı

dire, una maggiore responsabilita.

I dati del rapporto registrano le difficolta del momento, e le stime per l’immediato

futuro purtroppo confermano ancora difficolta: il fatturato e diminuito e sono diminuite le

vendite all’estero, per citare solo due indicatori. Gia nel 2008 si potevano vedere segni

evidenti di rallentamento, e tuttavia, guardando indietro la serie dei dati registrati dai

diversi rapporti, emerge un riscontro di buona salute delle medie imprese, per l’insieme

– 19

degli indicatori, con tendenziali miglioramenti, costanti nel tempo per una consistente

serie di anni. In sostanza, questo e il punto che vorrei sottolineare, non siamo di fronte

nell’insieme a imprese che stavano da tempo perdendo colpi e peggiorando progressiva-

mente la loro condizione, che possono temere dunque, per cosı dire, un colpo di grazia da

una congiuntura certo diventata molto pesante. Possiamo dunque avere fiducia nelle

capacita di reazione, e del resto la ricerca presentata in questa occasione su un campione

di imprese svolta nel febbraio 2010, le documenta gia con chiarezza. Gia si vede anche, e

non puo che essere cosı, che tali capacita sono depositate nel fattore che aveva garantito la

crescita continua nel periodo precedente: vale a dire la elevata capacita di innovazione.

Spesso, nei commenti alle edizioni dell’indagine degli anni precedenti si e fatto rife-

rimento al tema dell’innovazione. Credo pero che una attenzione particolare meriti al

riguardo il commento che fece l’economista Andrea Bonaccorsi nel 2008. La ragione

sta nel fatto che Bonaccorsi riteneva fosse possibile individuare un modello di innovazione

delle medie imprese italiane peculiare e originale, diverso tanto da quello delle grandi

imprese, descritto e interpretato dalla teoria economica standard, quanto da quello delle

piccole imprese dei distretti industriali, anche gia teorizzato nella sua specificita. Si tratta

di una prospettiva importante, che non dobbiamo dimenticare, e per questo vorrei richia-

mare rapidamente qualche aspetto del modello che individuava Bonaccorsi, per trarne poi

qualche implicazione.

Le medie imprese operano negli stessi settori del modello tipico delle specializzazioni

italiane. Spesso sono piccole cresciute, ma per farlo hanno adottato strategie che modifi-

cavano il profilo strategico tradizionale. In grande sintesi queste si caratterizzano per:

– una forte differenziazione individuale dei prodotti, che porta anche a investimenti diretti

o accordi stabili ed esclusivi con distributori, presidiando e mantenendo il controllo

della catena del valore a valle della produzione;

– specializzazione spinta in nicchie di prestazioni, fornendo piccoli volumi a molti clienti

in tutto il mondo;

– investimenti diretti all’estero in forme avanzate di internazionalizzazione.

Come si esplica in questa prospettiva l’innovazione? In tre direzioni, tipicamente:

– l’approfondimento del dominio della competenza in aree funzionali ristrette; un esem-

pio puo chiarire: una impresa di cuscinetti leader mondiale nelle viti per uso aeronau-

tico e arrivata a dominare la regione funzionale della avvitatura per congiungere e

separare parti meccaniche ripetutamente, velocemente, con grande affidabilita; presi-

diata questa area funzionale, si moltiplicano le possibilita di applicazione: l’azienda per

esempio ha sviluppato la meccanica di un apparato per assistere il battito cardiaco, e si

presta a una quantita di applicazioni in altri settori;

– la conoscenza richiesta e sviluppata a stretto contatto con i clienti, e operativa e pro-

cedurale, e molto complessa e per questo e protetta da imitazioni. L’innovazione poi

20 –

avviene in direzione dell’integrazione tra innovazione di processo e innovazione di

prodotto, per cui la innovazione di processo e al servizio sempre di una radicale

innovazione di prodotto, non e una piu efficiente applicazione alla produzione in corso;

– infine la ricerca e sviluppo si fa quando e quanto serve, e vicina alla produzione, sempre

con grande ascolto diretto dei clienti.

Il modello e piu complesso, considera molti altri aspetti, per esempio l’associazione di

funzioni materiali e immateriali, il finanziamento, la struttura del capitale, la governance,

trovando congruenze; ma quanto ne ho ricordato e sufficiente, credo, a comprendere che

effettivamente le medie imprese italiane sembrano seguire un modello specifico di inno-

vazione. Proviamo a considerare qualche implicazione di questo.

Intanto si puo dire che il modello ha funzionato, e un modello di rilevante innovazione,

con importanti risultati economici: questa innovazione si diffonde nel sistema in espan-

sione delle medie imprese, e dunque gia per questo diffonde innovazione nel sistema; in

secondo luogo, ha capacita di tenuta, perche e capace di generare condizioni di forza su

mercati internazionali non facilmente contendibili; infine, se questo permette di presidiare

e continuamente inventare nuove nicchie di mercato molto specializzate nell’economia

sempre piu differenziata di oggi, e se la media dimensione, proprio la media dimensione

sembra adatta a far questo, allora si puo spiegare anche perche molte medie imprese

rimangono medie, e non crescono sino a diventare grandi. Certo e importante che alcune

lo diventino, e sappiamo dai dati del rapporto che accade (magari dovrebbero essere di

piu: la debole presenza di grandi imprese continua a essere un problema); ma coltivare lo

spazio della media dimensione efficiente e di per se una buona strategia, che assicura

risultati ed e dunque razionale coltivare quello spazio rimanendo a certe dimensioni.

Non si puo parlare del sistema industriale italiano prescindendo da una sua importante

particolarita, evidente anche nei confronti internazionali, che si e rivelata decisiva per

l’economia degli scorsi decenni: si tratta della straordinaria capacita di generare sistemi

locali di produzione. E la realta dei distretti industriali, anzitutto. Ma non solo, perche poi

l’idea, seguendo la realta, e evoluta anche in quella di sistemi locali, per comprendere altre

combinazioni o specializzazioni di attivita economica, fatte di piu attori in interazione fra

loro e radicati in un territorio. Di questi distretti e sistemi conosciamo la genesi e le

trasformazioni, le difficolta in tempi di crisi, che ne hanno visti alcuni deperire, e altri

capaci di fare fronte.

Ci sono evidentemente molti modi di essere e di diventare media impresa, ma una

analisi di questi modi deve tenere in debito conto la particolarita industriale italiana dei

sistemi locali. A tale riguardo abbiamo, come sapete, un dato importante. Le indagini di

Mediobanca e Unioncamere hanno da tempo documentato, e anche il rapporto di oggi lo

conferma, che i distretti e le aree regionali che li comprendono sono stati e sono grandi

generatori di medie imprese: 2/3 delle medie imprese sono in aree distrettuali, e queste

risultano a maggiore solidita finanziaria e con maggiore propensione all’export. Non sono

– 21

le sole aree a generarne ed e una questione di cui si discute se le imprese nei distretti

abbiano ancora risultati migliori, come accadeva qualche anno fa: da questo punto di vista,

sembra che per le medie imprese sia diventato indifferente essere dentro o fuori un’area

distrettuale. Per quel che riguarda le medie imprese nei distretti, possiamo comunque

continuare a dire, secondo i nostri dati, che hanno maggiore propensione all’export e

maggiore solidita finanziaria, e in ogni caso sono molte di piu.

In epoca di globalizzazione dei mercati e di tecnologie di comunicazione in continua

evoluzione, le imprese sono certamente piu sganciate da contesti locali, e sempre piu

attive in reti esterne per produrre o commercializzare, per trovare i servizi, specie i piu

pregiati, di cui hanno bisogno, per accedere a nuove tecnologie. Tuttavia, se continuano a

popolare certi sistemi locali in certe aree, e se questi continuano a generarne ci saranno

evidentemente dei motivi. Detto in altro modo: se esistono buone ragioni di strategia

imprenditoriale che rendono piu facile e per molti aspetti necessario tessere reti esterne

e lontane, contemporaneamente esistono anche buone ragioni di strategia imprenditoriale

per utilizzare vantaggi radicati in una economia e una societa locale. Possibilita di movi-

mento e opportunita di permanenza convivono per ragioni di efficienza.

Non insistero nell’elencare di quali vantaggi si tratti, perche sono cose che conoscete

bene e sono state spesso indicate dagli economisti e dai sociologi: un mercato del lavoro

specializzato; mercati particolari di input intermedi, produzioni e servizi correlati e di

supporto all’attivita principale; una comune cultura produttiva, di conoscenze applicative

e sperimentali difficilmente trasferibili (cosı li ha ripresi Giancarlo Coro in un suo com-

mento a un precedente rapporto di Mediobanca e Unioncamere). Riscontrato dunque che

vantaggi di questo genere continuano in molti casi a sussistere, e che le medie imprese

hanno molti fornitori, molti dei quali vicini, vorrei invece attirare la vostra attenzione su

tre punti, solo enunciandoli:

– anzitutto, il forte legame che esiste con altre imprese, in particolare su un certo terri-

torio, significa che l’innovazione di cui sono portatrici le medie imprese si diffonde in

altre imprese del contesto, a gradi diversi. E l’intero sistema che deve imparare a stare al

gioco, diventare un sistema locale innovativo.

– Questo significa poi anche che le medie imprese assumono maggiori funzioni di regia,

di governance di un sistema locale di imprese;

– infine, siccome si tratta di forniture di beni intermedi, lavorazioni, ma anche servizi, e

piu in generale di infrastrutture presenti nel territorio, gli imprenditori di medie imprese

sono chiamati anche a essere, in modo piu o meno diretto, attori della governance della

societa locale con la sua economia.

Si puo essere insediati in un sistema locale sfruttandone opportunisticamente i vantag-

gi, sino a quando questi sussistono, oppure si puo contribuire a riprodurre e aggiornare le

condizioni di quei vantaggi, coordinando investimenti in direzioni complementari con altri

operatori locali, pubblici e privati, banche, associazioni, camere di commercio, fondazioni,

22 –

associazioni di interessi, universita ed enti di ricerca, per fare arrivare insieme all’appun-

tamento quanto e necessario, secondo un disegno di massima fatto emergere, discusso e

condiviso, delle possibilita di sviluppo di un’area, sul quale fare ragionevolmente affida-

mento.

Pratiche di questo genere, che aiutano le istituzioni di governo che di un’area hanno la

responsabilita ultima e che se ne fanno esse stesse promotrici per la loro azione, sono state

sperimentate con successo in molte citta europee per il rinnovamento urbano dopo la crisi

della vecchia societa industriale, in forme associative diverse che le regolavano e stabi-

lizzavano; ma si prestano a essere utilizzate nei distretti come in altri sistemi locali, anche

in zone piu grandi, che di sistema hanno necessariamente solo alcuni caratteri, che pero

possono rafforzare: penso per esempio a quegli addensamenti emergenti che Aldo Bonomi

ha chiamato ‘‘piattaforme’’, come il Nord-Milano. I principi e le pratiche di cui parlo

corrispondono anche all’idea che nelle societa di oggi sia opportuno costruire le politiche

pubbliche con il concorso di coloro stessi che le applicheranno nei loro diversi campi, e

seguendo ognuno proprie strategie.

Su questo esiste una letteratura di ricerca alla quale fare riferimento, che mette in luce

opportunita e difficolta da superare, ma ora voglio solo concludere su questo punto

dicendo che i medi imprenditori possono essere, per se stessi o attraverso le loro associa-

zioni, attori cruciali di questi assetti di governance, e che se in tali assetti mancano,

difficilmente la governance dell’area sara efficace: mancherebbe infatti proprio l’apporto

di chi sta spostando il baricentro dell’innovazione nel nostro sistema industriale.

Da quanto ho detto e evidente che la governance di un sistema locale non puo derivare

semplicemente, come effetto automatico, dalla regolazione di mercato. Le cose sono un

po’ piu complicate. I sistemi locali devono essere coltivati come tali. Cio non toglie che le

imprese devono essere libere di agire sui loro mercati, e anche di uscire da relazioni locali

se queste non danno piu vantaggi per le loro strategie. Nessuno meglio dei medi impren-

ditori puo farsi portatore di queste condizioni di efficienza, compensati peraltro dai van-

taggi riproducibili della prossimita.

L’organizzazione dell’economia nello spazio e in grande movimento, le reti a distanza

crescono di importanza, le medie imprese ne sono fortemente sollecitate. Vorrei comple-

tare le mie osservazioni su medie imprese e innovazione segnalando due direzioni di

ricerca in corso, che mi sembrano particolarmente interessanti per sperimentare nuovi

punti di vista, che vedono le medie imprese implicate, e che ci sollecitano a individuare

nuove vie di innovazione, che le statistiche correnti non registrano, o che comunque

richiedono indagini focalizzate.

Economisti regionali, geografi, sociologi propongono in continuazione nuovi termini

nel tentativo di interpretare l’organizzazione di economia e societa nello spazio, in rapido

cambiamento. Pochi anni fa era stato proposto dalla sociologa Saskia Sassen il termine

global-city per indicare alcune citta diventate i nodi centrali delle grandi reti mondiali di

– 23

attivazione e controllo dei processi economici a scala globale, dove si concentrano grandi

istituzioni finanziarie, sedi delle maggiori corporations, societa di certificazione, di

marketing, studi di avvocati specializzati nel commercio internazionale, e cosı via. Suc-

cessivamente, un geografo, Allen J. Scott, ha introdotto il termine global city-region a

partire dall’osservazione che la formazione di nodi di rilevanza globale e un fenomeno

percepibile anche, in altri modi e per altri aspetti, a scala regionale. Osservando una mappa

del mondo e possibile rilevare delle nebulose dove le attivita di produzione di beni e

servizi assumono una particolare concentrazione, che una attenzione solo alle global-cities

non permetterebbe di rilevare, e che tuttavia possono essere considerate, tenuto conto dei

loro tassi di crescita, dei veri e propri motori regionali – piu o meno potenti e innovativi –

dello sviluppo mondiale. Di questi motori regionali in quella occasione ne furono indivi-

duati circa trecento, e fra questi veniva nominato anche il Nord-Italia, in riferimento

particolare alle reti di imprese del tipico made-in-Italy inserite in mercati di vendita

mondiali. In realta, nello studio al quale mi riferisco il riferimento al caso italiano e

piuttosto allusivo e poco approfondito nella sua natura e nei suoi confini.

In effetti, puo essere il Nord considerato una unica global-city region? Vale a dire un

unico sistema territoriale di imprese e istituzioni interconnesse, che richiede eventualmen-

te una unitaria governance territoriale? Teniamo presente che il concetto mostra tendenze

di efficiente organizzazione locale, riferendosi a sistemi delle dimensioni per esempio

della Silicon Valley. Il Nord si mostra subito, in effetti, troppo grande.

Tuttavia, l’idea di global city-region puo stimolare, e ha stimolato, un programma di

ricerca che, senza impegnarsi nell’idea di una governance complessiva, si pone comunque

la domanda: cosa possiamo capire meglio dell’economia del Nord se le nostre rilevazioni,

le nostre statistiche, le analisi che ne derivano sono riferite non al Veneto o alla Lombar-

dia, ma appunto al Nord nel suo insieme? Un passaggio importante del programma e la

rilevazione delle reti di fornitori di beni e servizi delle imprese del Nord, molte delle quali

evidentemente medie imprese, di quanto queste si intrecciano con addensamenti in aree o

citta, e appunto con quali legami a distanza: quanto si infittisce insomma il tessuto

produttivo (industria e servizi) del Nord? Cosa capiamo meglio da indagini accurate in

questa direzione? Impareremo molto sulle condizioni di esistenza delle imprese, in parti-

colare delle medie imprese e delle loro strategie di innovazione, e sui relativi bisogni

latenti di governance territoriale dei sistemi locali, piu o meno estesi, che compongono la

geografia socioeconomica del Nord.

Con la seconda ricerca ci spostiamo al Sud, e piu precisamente in Sicilia. Non a caso

faccio questa scelta, perche ci troviamo qui in zone dove e difficile fare impresa, non

soltanto per la lontananza dai mercati sui quali interagire, ma per condizioni di contesto

locale spesso rovesciate rispetto a quelle che facilitano altrove la formazione di sistemi

24 –

locali efficienti. Sappiamo anche che i tentativi di favorire al Sud sistemi locali con

particolari dispositivi di legge, come i patti territoriali per esempio, in molti casi non sono

riusciti, anche se in alcuni sı, e forse sappiamo ora qualcosa di piu di come correggere

tentativi del genere. Ma non e questo ora il punto.

Spesso le ricerche in Mezzogiorno, specie nel Mezzogiorno piu difficile, mettono sotto

osservazione appunto le difficolta, il cattivo rendimento o i fallimenti di iniziative di

sviluppo, e sono in grado di indicare una serie di ostacoli che li determinano. Sono certo

ricerche importanti. C’e pero anche un’altra strada che puo essere percorsa. Quella di

rilevare e analizzare le imprese che, nonostante le difficolta, sono riuscite ad avere suc-

cesso, considerare le loro strategie e le condizioni ambientali che opportunamente sfruttate

lo hanno consentito. Anzitutto, il forte legame che esiste con altre imprese, in particolare

su un certo territorio, significa che l’innovazione di cui sono portatrici le medie imprese si

diffonde in altre imprese del contesto, a gradi diversi. E la strada seguita da RES, l’Istituto

di Ricerca su Economia e Societa in Sicilia, che ha pubblicato da poco il volume Remare

controcorrente. Imprese e territori dell’innovazione in Sicilia. La Sicilia e la regione

italiana dove innovare e piu difficile; dati disponibili permettono di stimare la distanza

non solo dal Nord e dal Nord-Est, ma anche dal resto del Mezzogiorno. E tuttavia anche

qui si trovano imprese innovative.

La ricerca Mediobanca-Unioncamere ci dice che nel Sud ci sono poche medie imprese,

e che pero il loro numero e in crescita. Anche in Sicilia sono poche, ma certamente essere

o diventare medie imprese in condizioni di contesto difficile, nelle condizioni generali di

globalizzazione dei mercati, non puo non richiedere dosi importanti di capacita innova-

tiva. Probabilmente troveremo anche in questi casi caratteri del modello di posizionamen-

to strategico e di innovazione delle medie imprese in generale, che abbiamo visto prima.

Quella di Remare controcorrente e dunque una linea di ricerca che suggerirei di

proseguire con una analisi ravvicinata e sistematica dell’universo delle medie imprese

siciliane che il rapporto di Mediobanca-Unioncamere ha individuato; in questo modo

potremo avere indicazioni preziose, da non trascurare, sulla diffusione di innovazione

veicolata dalla media impresa, anche nelle piu difficili regioni meridionali, riaffermando

l’idea, di cui ho parlato, della media impresa come baricentro dell’innovazione industriale

in Italia.

– 25

Ravenna, 7 maggio 2010

Relazione presentata presso la Camera di Commercio

PATRIZIO BIANCHI (Regione Emilia-Romagna)

Oggi per me e un giorno importante. Si tratta dell’ultimo giorno in cui ricopro la carica

di Rettore a Ferrara e del primo giorno da Assessore della Regione Emilia-Romagna. A

mio parere, una regione deve essere intesa come un motore unico composto da tanti pezzi

diversi che funzionano solo se producono tutti insieme. Ascoltando questi dati e, soprat-

tutto, gli imprenditori Curti e Della Cuna, mi convinco sempre di piu che, tutte le volte che

si cerca di frammentare o dividere, si perdono delle opportunita di sviluppo.

Che cosa e successo in questi ultimi anni e che cosa ci hanno detto i dati per un verso e

le due splendide testimonianza per l’altro? Innanzitutto in questi ultimi 15 anni (a partire

dal 1990) il mondo e cambiato e non solo per via dell’internazionalizzazione. Sono infatti

mutate le concezioni di industria, di concorrenza e le parti in gioco. Fino ai primi anni ’90

le regole della competizione erano prestabilite: il mondo era diviso in due e poi c’era una

piccola parte residua costituita da quelli che appartenevano al Terzo Mondo che, di tanto

in tanto, entravano in punta di piedi, ma senza creare problemi. Ma il gioco non cambiava

e i francesi avevano paura solo degli americani, gli italiani solo dei tedeschi e cosı via.

In realta, dalla caduta del muro di Berlino fino al 2001, lo scenario cambia. Sono stati

dieci anni molto interessanti, ma altrettanto confusi per gli europei, convinti di poter

dominare il gioco. I Paesi del Terzo Mondo, infatti, sono diventati veri e propri giocatori.

L’Europa, che immaginava di esserne il centro economico del mondo e vedeva negli Stati

Uniti l’unico avversario, cresceva a ritmi troppo bassi – appena al 2% – mentre gli sfidanti

arrivavano al 10-12%. E c’era una differenza sostanziale rispetto al passato: un tempo

l’entrante era piccolo e innocuo; ora, quelli che si affacciavano sul mercato, lo facevano

con dimensioni, sia di produzione che di consumo, capaci di cambiarlo totalmente. A

essere modificato e l’intero modello organizzativo. Infatti, la struttura dei consumi diventa

molto piu complicata con domanda e offerta segmentate su piu livelli.

L’Europa ha sottovalutato la Cina pensandola capace solo di una concorrenza fatta di

manodopera a basso costo. Dopo 15 anni si scopre che questo non e piu vero, anzi, in Cina

c’e addirittura la capacita di fare concorrenza con prodotti di nano-tecnologia.

Verso la fine degli anni ’90 l’Europa cerco di attuare una strategia per ampliare e

rendere unico il mercato mediante la creazione di una sola moneta. Si rese necessario

anche lo sviluppo di una nuova capacita che potesse spingere tutto il sistema produttivo

verso piu ricerca (a partire dall’universita) e piu investimenti in formazione (vale a dire

nelle persone che da sempre fanno la differenza) come suggerito nella Strategia di

Lisbona. Purtroppo, pero, l’Europa non ha creduto abbastanza a questo programma. Dal

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2000 al 2010 nessun Paese ha investito il 3% di Pil in ricerca e in persone come richiesto

dall’accordo portoghese. La manifattura e cresciuta, fino al 2007-2008, al 2% e non ha

generato, nel suo insieme, quella capacita di essere il centro delle nuove filiere che sono

sparse per il mondo. E stato introdotto l’euro, ma cio non e bastato; l’esempio lampante e

rappresentato dal ‘‘caso Grecia’’. I mercati non si governano con la moneta, ma con la

credibilita dei governi (la moneta, semmai, ne e la misura).

Paradossalmente, l’investimento in ricerca in Cina – negli ultimi dieci anni – e aumen-

tato di 10 volte. La Cina non fa concorrenza soltanto con le produzioni fatte a mano o con

le magliette contraffatte. Ormai si tratta di un Paese attraente per la ricerca di base, per

fare, ad esempio, alcuni test clinici che sono fondamentali per la ricerca farmaceutica e

cioe per poter giungere alla registrazione dei farmaci.

L’ottima ricerca di Mediobanca e Unioncamere pone riflessioni interessanti. Negli

ultimi dieci anni in Italia ci sono state delle imprese che si sono riposizionate su dimen-

sioni medie. Lo hanno fatto, in parte crescendo e, in parte, calando. Due terzi hanno fatto il

passaggio da piccolo a medio, un terzo da grande a medio. Tutto cio non e stato fatto per

aggregazione, ma quasi esclusivamente per via interna. Il fenomeno dei processi di con-

centrazione nelle medie imprese e ancora piuttosto sconosciuto.

Quando si parla di processi di crescita dimensionale, in realta, ci si riferisce a singole

imprese – che in altri tempi avrebbero probabilmente creato degli spin-off – che hanno

preferito integrare verticalmente le proprie produzioni. Quindi, le imprese che sono cre-

sciute in anni di crisi (come Curti Costruzioni Meccaniche e Madel) hanno dimostrato che

la vecchia teoria delle innovazioni di processo e di prodotto e ormai una sciocchezza,

perche loro hanno innovato tutto a partire dall’organizzazione. Il processo non esiste se

non ci sono le persone e la qualita non e un accessorio, ma l’essenza stessa del posizio-

namento di un’azienda. L’innovazione e la capacita di avere una visione di lungo periodo

anche nei momenti in cui c’e nebbia. Per tutti coloro che non hanno questa visione

strategica ci vuole la palla di cristallo. E non sono neanche da sottovalutare gli aspetti

inerenti all’ambiente e all’energia. La leadership nasce dalla capacita di modificare il

contesto.

In 15 anni il sistema industriale italiano si e modificato e oggi anche il made in Italy e

differente perche capace di inglobare, non solo innovazione, ma anche ricerca cosa che 15

anni fa non sarebbe stata neanche pensabile. Mantenendo i due tratti essenziali della nostra

storia – cioe la capacita di mettere in linea tutti i fornitori e la capacita di governare

relazioni che crescono e si evolvono nel tempo, con la capacita di generare prodotti che

costituiscono il punto alto della domanda – si e passati a fare innovazione interna, ma

anche il co-design con l’acquirente o ad acquisire ricerca dalle strutture di ricerca.

28 –

Dentro il nostro sistema universitario pubblico c’e una quantita inaudita di ricerca che

permetterebbe di creare un valore aggiunto piu alto. Basti pensare che dentro i laboratori

delle universita emiliane c’e una ricerca che e straordinariamente piu grande e imponente

di quanto non siano i fabbisogni espressi di domanda delle imprese emiliano-romagnole.

Lo schema degli accordi internazionali delle Universita dell’Emilia-Romagna puo diven-

tare per le imprese uno straordinario moltiplicatore di presenze qualificate. Se si riuscisse

a mettere insieme il sistema della ricerca regionale (che oggi non esiste) e il sistema della

produzione dell’Emilia-Romagna, si potrebbe rilanciare l’economia.

Ragionando al di la della crisi, io credo che si debba investire nelle persone, modifi-

cando il sistema scuola-formazione professionale. Sono convinto che ricerca ed educazio-

ne siano le due leve dello sviluppo, gli unici due strumenti di politica industriale veri a

disposizione in questo momento. Il percorso educativo non deve coinvolgere solo le

imprese. La ricerca non e un problema di ordine pubblico, ma di tutto un sistema che

deve tornare a crescere. Se universita e ricerca da una parte e scuola, formazione e lavoro

dall’altra sono aspetti che devo gestire in qualita di Assessore, non ho intenzione di

occuparmene da solo. Credo che il sistema produttivo coincida con il suo sistema educa-

tivo. Tutto questo permettera di mettere dentro alle nostre macchine l’intelligenza, dentro

ai nostri prodotti la ricerca e dentro questo Paese tutta la speranza di cui ha bisogno.

– 29

Genova, 24 maggio 2010

Relazione presentata presso la Camera di Commercio

AMEDEO AMATO (Universita degli Studi di Genova)

Il compito che mi e stato assegnato e quello di trarre qualche implicazione macroeco-

nomica dall’indagine di Mediobanca e Unioncamere sulle medie imprese industriali del

Nord Ovest. In passato tali implicazioni si sarebbero potute indurre abbastanza facilmente

da queste indagini mediandone i dati statistici con quelli riguardanti le piccole e le grandi

imprese. Oggi ci troviamo in un mondo molto piu ‘‘nebbioso’’ in cui sarebbe temerario

tentare di trarre implicazioni macroeconomiche semplicemente da dati statistici: cio acca-

drebbe anche se tali dati facessero riferimento non ad un paio di anni fa come accade nella

presente indagine ma, addirittura, ad un paio di mesi fa.

Il sistema delle medie imprese del Nord Ovest, cosı come il sistema delle medie

imprese dell’intero paese, e in questi anni in balia di condizionamenti macroeconomici,

sia dal lato della domanda sia dal lato dell’offerta, la cui evoluzione risulta di difficilissi-

ma previsione. Conseguentemente e pressoche impossibile formulare qualche valutazione

di prospettiva, anche di breve o medio periodo, guardando direttamente i numeri che

riguardano le imprese.

La domanda interna e le esportazioni saranno fortemente condizionate dalle politiche di

bilancio restrittive che con tutta probabilita saranno messe in atto contemporaneamente da

tutti i paesi europei. Alcuni Stati dovranno approntarle perche si trovano gia ora sull’orlo

di una situazione pre-fallimentare, altri per evitare di incorrere nella medesima condizione

nel giro di pochissimi anni. Si pensi a Portogallo, Spagna, Grecia e Irlanda che, gia in

questi giorni, si trovano in fortissima difficolta. La situazione dell’Italia e in questo

momento ritenuta dai mercati finanziari molto simile a quella di questi paesi: io credo

invece che essa si trovi in una posizione piu robusta per una molteplicita di ragioni

(soprattutto maggiore solidita del sistema bancario e maggiore propensione al risparmio

dei privati) su cui non vi e ora il tempo di soffermarci. La Germania, a sua volta, si vede

ora costretta ad accorrere in soccorso del primo gruppo di paesi e lo fa assai di malavoglia

e dopo mesi di rifiuti: a mio parere, se avesse assunto due mesi fa una posizione piu

solidale, probabilmente la situazione europea sarebbe adesso migliore e i costi per la stessa

Germania sarebbero stati minori (questo atteggiamento ‘‘recalcitrante’’ della Germania

appare un po’ incongruo, considerato che le banche tedesche sono tra quelle che piu hanno

acquistato titoli pubblici greci per lucrarne gli alti tassi di interesse).

– 31

Lo scenario ricorda un po’ quello successivo al fallimento della Lehman Brothers nel

2008. In quell’anno molte banche statunitensi di piccole e medie dimensioni sono fallite,

mentre le grandi sono state tutte salvate per i timori delle gravi implicazioni sistemiche

che si sarebbero altrimenti determinate in uno scenario macroeconomico e finanziario gia

drammaticamente in crisi: e stato il trionfo del principio ‘‘too big to fail’’. Ad un certo

punto, per il caso Lehman Brothers, questo principio e stato accantonato con la conse-

guenza che tutti i mercati finanziari del mondo precipitarono nel panico.

In questi giorni la situazione appare simile a quella post fallimento Lehman Brothers,

con tassi di interesse sull’interbancario schizzati verso l’alto (non, per fortuna, nella stessa

misura di due anni fa) con oscillazioni che somigliano comunque molto a quelle del 2008.

Due anni fa le banche non si fidavano l’una dell’altra perche temevano che tra le

attivita degli altri istituti di credito ci fossero troppi titoli che, in qualche maniera, potes-

sero essere collegati ai mutui subprime. Ora la situazione, da un certo punto di vista, e

anche piu paradossale: le banche cominciano a non fidarsi l’una dell’altra perche temono

che nelle casseforti della controparte ci sia un eccesso di titoli di stato (non di ‘‘obbliga-

zioni spazzatura’’ come era all’incirca il caso del 2008!). A questo punto, molti Stati

– dove ‘‘si e vissuto al di sopra delle possibilita’’ – sono sull’orlo del fallimento e la

soluzione che la Banca Centrale Europea e la Federal Reserve stanno seguendo e quella di

acquistare titoli di stato. Va tenuto d’altro lato presente che le banche (anche quelle

tedesche) che hanno ‘‘ecceduto’’ negli acquisti di questi titoli hanno seguito un compor-

tamento che in quel momento appariva razionale: perche prendevano a prestito dalla

Banca Centrale Europea a tassi molto bassi e comperavano titoli di stato a tassi molto

piu alti, anche se ora pare che questi titoli non siano cosı sicuri come sembravano e

somiglino, in qualche misura, a quei certificati su prestiti subprime cui accennavamo

prima.

In questo momento non abbiamo alcun elemento per assegnare una maggiore proba-

bilita alla previsione che, poco per volta, i timori si smorzino oppure che, al contrario, si

accentuino, riportandoci ad uno scenario molto simile a quello del 2008. Molto dipendera

dalla capacita dei vari paesi di attuare politiche di coesione e solidarieta. In realta si tratta

di aiutare gli altri per aiutare se stessi ed evitare di scivolare tutti insieme in una situazione

dalla quale sarebbe molto difficile rialzarsi.

Il sentiero e molto stretto perche occorre in ogni caso contenere in qualche modo la

voragine che si sta determinando nei conti pubblici di tutti i paesi sviluppati.

32 –

Probabilmente il timing della politica di bilancio sara, nella maggior parte di tali paesi

il seguente: per circa ancora un anno il segno di tale politica sara espansivo per diventare

restrittivo successivamente per contenere la crescita del debito pubblico. Cio implichera

nella prima fase un sostegno alla domanda aggregata. Non e pero detto che l’obbiettivo di

espansione della domanda (e della produzione), per quanto perseguito con disavanzi

massicci, venga effettivamente realizzato e, soprattutto, venga realizzato con carattere

di sostenibilita, vale a dire che la domanda aggregata non ridiscenda non appena la politica

fiscale cambia segno o diventa semplicemente neutrale.

Cio che spesso si dimentica – soprattutto nelle analisi macroeconomiche – e il fatto che

gli effetti della politica di bilancio non dipendono solo dalla dimensione dei disavanzi ma

anche dalle singole voci componenti. Un aumento della spesa pubblica e una riduzione

della imposizione fiscale di uguale ammontare determinano una variazione del saldo di

bilancio (approssimativamente) nella stessa misura, ma gli effetti sono ben diversi nel-

l’uno e nell’altro caso e sono ben diversi anche a seconda della tipologia di spesa e a

seconda della tipologia di imposizione.

Uno dei capitoli della spesa pubblica strutturalmente piu dirompenti in Europa e quello

della spesa pensionistica: sulla questione e in corso in tutti i paesi una profonda riflessione

che si muove su un doppio binario, il contenimento dell’ammontare unitario delle pensioni

e l’aumento dell’eta pensionabile. Va notato che la seconda soluzione ha effetti molto piu

positivi sugli equilibri del sistema delle imprese (e ovviamente a livello macroeconomico)

perche non implica una contrazione della domanda. A mio avviso la soluzione migliore

sarebbe quella di un aumento ‘‘brutale’’ dell’eta di pensionamento per tutti i lavoratori

(fatte pochissime eccezioni) piuttosto che la riduzione degli importi delle singole pensioni.

Cio avrebbe un effetto positivo sia ai fini del bilancio pubblico sia ai fini della domanda

aggregata. Al tempo stesso si eviterebbe la riduzione di offerta dovuta ai pensionamenti,

con conseguente disinnesco di un potenziale fattore di inflazione.

Per inciso ritengo non sia vero cio che da qualche parte superficialmente si crede e,

cioe che l’aumento dell’eta pensionabile riduce gli sbocchi occupazionali per i giovani.

Questa e una lettura molto superficiale del funzionamento del mercato del lavoro. In un

articolo intitolato ‘‘Il mercato del lavoro non e un cinema’’ scritto una ventina di anni fa

sulla rivista Economica della London School of Economics si argomentava che ‘‘trovare

un posto di lavoro non e come trovare un posto al cinema’’. Per trovare un posto in un

cinema pieno occorre che qualcuno vada via, mentre per trovare un posto di lavoro occorre

il contrario, cioe che il maggior numero possibile di persone resti a lavorare, cosı che non

si debbano corrispondere troppe remunerazioni cui non fa fronte alcuna produzione

– 33

attuale. Innalzando l’eta pensionabile si riduce il cuneo previdenziale, cioe la differenza

fra salario e costo del lavoro, che in Italia e particolarmente elevato e per questa via si

aumenta la competitivita delle imprese e, a cascata, la domanda di lavoro e la domanda

aggregata.

Per quanto riguarda le esportazioni, dalle indagini di Mediobanca e Unioncamere sulle

medie imprese del Nord Ovest, si evince che le esportazioni sono raddoppiate tra il 1998 e

il 2008, registrando un aumento del 7% medio annuo. Nel 2009 c’e stata una diminuzione

pari al 21%. Nei primi mesi del 2010 comincia a vedersi una schiarita.

Gli sviluppi della situazione dipenderanno dalle dinamiche macroeconomiche interna-

zionali: se la domanda globale si manterra elevata anche le esportazioni italiane potranno

continuare a crescere e a recuperare. Il tasso di cambio avra un ruolo fondamentale. Molti

confidano in un’ulteriore deprezzamento dell’euro rispetto al dollaro, ma occorre ricordare

che la competitivita che si acquista attraverso il tasso di cambio e per cosı dire ‘‘presa a

prestito’’ perche poi deve essere ‘‘restituita’’ attraverso una molteplicita di meccanismi

ben noti, sui quali non e il caso di ritornare in questa sede.

Non credo comunque che l’euro continuera ad indebolirsi per molto tempo anche se la

situazione e ora estremamente incerta. Gli Stati Uniti, per far fronte alla crisi, hanno

aumentato a dismisura la spesa pubblica. In questo modo, pero, hanno dovuto emettere

titoli pubblici facendo gia crescere il debito pubblico che ulteriormente crescera nei

prossimi anni: si prevede che gia nel 2016 il debito pubblico USA avra superato il Pil e

risultera pressoche necessaria una consistente svalutazione del dollaro per risolvere il

problema. Appare quindi illusoria la speranza che le esportazioni italiane (ed europee)

siano persistentemente sostenute da un euro in discesa.

Infine una breve annotazione piu specifica sulle esportazioni delle medie imprese del

Nord Ovest (ma il discorso varrebbe ancor di piu per le piccole imprese). Si rileva una

fortissima propensione ad esportare verso i mercati vicini. Le esportazioni verso l’Unione

Europea rappresentano il 61% del totale delle vendite all’estero; le esportazioni verso gli

Stati Uniti sono appena il 9% (nonostante gli USA siano un paese a elevatissima propen-

sione all’importazione) e le esportazioni in Cina rappresentano solo l’1% del totale.

Ritengo che le nostre politiche di sostegno al commercio con l’estero dovrebbero tenere

conto della propensione delle imprese piccole e medie ad esportare nelle aree vicine sia

geograficamente che culturalmente. E questa l’occasione per segnalare che la Camera di

Commercio di Genova sta muovendosi in tale direzione: ha istituito un ‘‘Osservatorio

34 –

Permanente su Paesi della Costa Sud del Mediterraneo’’, paesi che, per vicinanza, sono

particolarmente interessanti sotto questo aspetto. Inoltre, per la loro relativa insularita, essi

appaiono meno soggetti agli shock finanziari internazionali che si potrebbero ulteriormen-

te manifestare nel prossimo futuro cosı come stanno resistendo agli shock di questi ultimi

anni: la previsione di crescita del Pil di questi paesi e mediamente del 3,5-4,5% nel

2010-2011 contro uno 0,6-0,9% dell’Unione Europea).

– 35

Le testimonianze degli imprenditori

Enervit S.p.A.Anno fondazione: 1953

Sede: Milano

Attivita: ricerca, sviluppo, produzione e commercializzazione di integratori alimentari

per lo sport e per la nutrizione funzionale

Stabilimento: Zelbio (Como)

Azionariato (*): Alberto Sorbini (17,74%), Giuseppe Sorbini (17,74%), Maurizia

Sorbini (14,78%), L.Q.H. S.A. (31,09% societa controllata indirettamente da Nerio

Alessandri), Claudio Costamagna (4,08%) e Tamburi Investment Partners (3,55%),

azionisti vari (11,02%).

Fatturato: 36 milioni di euro nel 2008, 36 milioni di euro nel 2009

Numero medio dipendenti: 135 nel 2008, 141 nel 2009

(*) La famiglia Sorbini mantiene il controllo di maggioranza attraverso un patto parasociale sottoscritto in data 16maggio 2008.

ALBERTO SORBINI, Presidente e Amministratore Delegato

Relazione presentata presso l’Hotel Principe di Savoia a Milano l’11 marzo 2010

Enervit S.p.A. nasce nel 1954, anno in cui Paolo Sorbini fonda la Also Laboratori s.a.s.,

laboratorio farmaceutico e distributore di prodotti farmaceutici importati dalla Germania.

Proveniente da una famiglia di ‘‘speziali’’ di Montepulciano (Si), Sorbini, dopo aver

avviato l’importazione di prodotti farmaceutici a base di estratti fitoterapici, con 25 anni

di attivita, acquista questo piccolo laboratorio alla periferia di Milano e unisce all’attivita

commerciale anche quella industriale.

– 39

Nei primi anni ’70 si intuiscono le potenzialita del mercato del nutraceutico (ossia

alimentare con caratteristiche funzionali e del dietetico) e l’attivita di Also Laboratori si

focalizza nel campo della nutrizione sportiva chiudendo la divisione farmaceutica. Nasce

cosı la linea Enervit.

Nel ’72 viene costruito lo stabilimento di Zelbio nel comasco, in localita Pian del

Tivano, tuttora sede produttiva della societa che vanta un ciclo produttivo totalmente

italiano: dalla ricerca, allo sviluppo, alla produzione sino alla commercializzazione.

Numerose sono state le ricerche sul ‘‘campo’’. Nel 1972 inaugura la serie dei primi

traguardi il Chilometro Lanciato di Cervinia che prosegue, sino alle soglie del terzo

millennio, con un palmares fantastico di imprese sportive, che hanno fatto la storia dello

sport italiano e mondiale.

Nel 1982 viene lanciata la prima linea di prodotti dietetici: i sostitutivi del pasto

‘‘Enervit Protein’’. Il lancio di questi articoli coincide con i grandissimi successi degli

atleti azzurri Sara Simeoni e Francesco Moser (che percorse 51.151 metri stabilendo il

nuovo record dell’ora a Citta del Messico); si tratta di due tra i protagonisti seguiti

dall’Equipe Enervit che hanno raggiunto record storici proprio in quegli anni.

Francesco Moser batte il record dell’ora a Citta del Messico nel 1984

La societa, attraverso il marchio Enervit1 e fornitrice ufficiale della Nazionale di

rugby e della Nazionale di Ciclismo nonche dell’Armani Jeans Olimpia Basket di Milano.

Ha inoltre messo la sua esperienza al servizio di eventi e imprese che hanno costruito, e

sono tutt’ora, la storia dello sport vincente nelle piu diverse discipline e nei massimi

40 –

eventi: dal gia citato record dell’ora di Moser passando per le grandi imprese iridate di

Valentina Vezzali nel fioretto azzurro, dalla Coppa America con Azzurra, Luna Rossa e

Mascalzone Latino, alla Coppa del Mondo di sci con il grande Alberto Tomba, al Giro

d’Italia, alla Marcialonga, alla Maratona delle Dolomiti, alla Vasaloppet di sci di fondo, al

Festival del Fitness, agli Internazionali di tennis di Roma, alle Olimpiadi Invernali di

Vancouver, alle panchine della Juventus (fino al 1998) e del Milan (fino al 2003).

Maratona delle Dolomiti 7a Marcialonga

Olimpiadi invernali di Vancouver 2010 Torneo 6 Nazioni di rugby

Tra gli anni ’80 e ’90 sono state fatte anche esperienze negative perche ci si e concen-

trati su prodotti stranieri che venivano distribuiti in Italia per conto di due aziende ali-

mentari inglesi conosciute in tutto il mondo: The Weetabix Food Company e Fisherman’s

Friend. Erano due bellissimi brand e, in quegli anni, Enervit si e concentrata troppo ad

– 41

aiutare la distribuzione di queste due societa e poco a far crescere il proprio marchio. Alla

fine degli anni ’90 il valore del fatturato delle aziende inglesi era quasi il 50% sul totale. I

rapporti con le due aziende sono stati chiusi all’inizio del 2000 e ci si e trovati in grandi

difficolta anche da un punto di vista strategico poiche non erano state operate le giuste

scelte. Da quel momento l’azienda ha deciso di concentrarsi su Enervit entrando nel

mondo della dieta e dell’alimentazione funzionale.

Nel 2000, infatti, inizia la collaborazione con il Dottor Barry Sears, che e negli Stati

Uniti l’ideatore della Dieta Zona: un regime dietetico bilanciato basato su un programma

scientifico che mira a combinare gli aspetti alimentari con l’attivita fisica di cui Enervit ha

l’esclusiva per tutta l’Europa. Nasce cosı il marchio EnerZona, linea di prodotti studiati

appositamente per raggiungere il benessere fisico, l’unica linea riconosciuta e approvata

da Barry Sears.

Nel periodo 2001-2003, si amplia la compagine azionaria con l’ingresso di tre nuovi

soci: Tamburi Investment Partners S.p.A. (2001), Claudio Costamagna (2002) e L.Q.H.

S.A. societa lussemburghese controllata indirettamente da Nerio Alessandri (2003).

Nel corso del 2008 la societa cambia la denominazione sociale in Enervit S.p.A.

L’azienda prende inoltre la decisione di quotarsi in Borsa nel segmento Expandi. Passo

che avviene nel luglio del 2008 con il supporto di Mediobanca e che consente di ottenere i

capitali necessari per attivare due interventi molto importanti mirati l’uno all’internazio-

nalizzazione e l’altro alla messa a punto di un nuovo importante impianto nello stabili-

mento di Zelbio per la produzione di un prodotto particolarmente innovativo.

Il Gruppo Enervit e attualmente composto dalla Capogruppo Enervit S.p.A. e dalle

controllate Zest 12 S.A., societa svizzera partecipata al 100% e Equipe Enervit s.r.l.,

partecipata al 100%.

A giugno 2009 Enervit opera il primo passo verso l’internazionalizzazione e sbarca in

Germania, nel mercato della dietetica e dell’alimentazione funzionale, proprio con la linea

EnerZona. L’operazione e possibile grazie ad un importante accordo firmato con il Grup-

po di Amburgo Zertus e con le societa operative del Gruppo: Wilms di Francoforte e

Dextro Energy di Krefeld.

42 –

Stabilimento di Zelbio (Co)

Enervit produce direttamente nel proprio stabilimento di Zelbio, a circa 20 km dal Lago

di Como nel Pian del Tivano. Pur in un periodo di delocalizzazione, l’azienda continua la

produzione in Italia, e mantiene fede ai legami col territorio e con la sua gente, favorendo

lo sviluppo industriale a livello di comparto Italia. La zona e molto bella e verde, a 1000

metri d’altezza, l’aria e pulita e i macchinari possono miscelarla nei migliore dei modi.

Enervit qui e particolarmente impegnata in ricerca e qualita. Le materie prime utilizzate,

infatti, sono tutte di altissima qualita e non OGM. I livelli qualitativi della produzione

sono pure eccellenti e i controlli di qualita sono molto accurati, come indicato anche dalla

certificazione ISO 9001:2008. Tutti i prodotti sono autorizzati dal Ministero della Salute.

Enervit ha la propria sede amministrativa a Milano dove svolge le attivita di marketing

e vendita.

La mission aziendale e quella di offrire nel mercato della nutrizione in Italia e all’e-

stero, alimenti e integratori per soddisfare i bisogni specifici di chi pratica sport e di chi e

attento al proprio benessere.

Le principali linee di prodotto sono identificate dai marchi Enervit, EnerZona1,

Enervit Protein1 e Gymline1. La prima (Enervit) e una linea completa di integratori

per lo sport, per l’efficienza ed il recupero muscolare prima, durante e dopo l’attivita

sportiva; la seconda, (EnerZona) destinata al wellness, e un marchio che in Europa iden-

tifica in maniera esclusiva la Diet Zone ideata da Barry Sears e rappresenta una linea di

prodotti studiati appositamente per raggiungere il benessere fisico e mentale; la terza

(Enervit Protein) caratterizza i prodotti dedicati all’Health & Diet. Con il marchio

Gymline1, invece, la societa mira al mantenimento del tono e allo sviluppo muscolare.

– 43

Prodotti Enervit Prodotto EnerZona

Prodotto Enervit Protein Prodotto Gymline

Piu dei traguardi raggiunti, piu degli obiettivi conquistati, piu dei successi ottenuti,

forse cio che davvero rende unica Enervit, e lo spirito con il quale i dipendenti, sviluppano

il loro lavoro in azienda. Dallo sport si e tratto insegnamento: lo spirito sportivo e

un’energia positiva che rende migliori.

Il successo di Enervit nei suoi 50 anni di storia e il risultato della costante attenzione

rivolta ai bisogni concreti di atleti e sportivi, allo sviluppo dei prodotti, all’innovazione

tecnica e all’investimento nella ricerca, che ha conseguito importanti progressi grazie

all’Equipe Enervit, che vede il Prof. Enrico Arcelli presiedente del Comitato Scientifico

e i cui membri sono medici, tecnici, ricercatori e atleti, la cui professionalita e le cui

qualita innovative sono largamente riconosciute. Grazie all’esperienza acquisita nel corso

di numerosi anni, e stato anche possibile sviluppare alcuni studi sulla risposta insulinemica

e sull’Indice Glicemico, cioe una nuova relazione tra proteine e dimagrimento basata sulla

‘‘Zona’’ ovvero la strategia alimentare che aiuta a controllare l’appetito e il peso corporeo

grazie al basso carico glicemico.

Equipe Enervit oggi e societa di servizi in grado di aiutare la Enervit, non solo nella

ricerca, ma anche nel supporto scientifico, nella parte regolatoria, nella parte di forma-

44 –

zione ed e stata di particolare aiuto nella spinta verso l’innovazione che da sempre

caratterizza questa Azienda.

Attraverso l’Equipe Enervit, stando vicino a molti grandi campioni, a vincitori di Mon-

diali e Olimpiadi, a primatisti, a grandi squadre e grandi eventi Enervit ha aiutato ciascuno a

raggiungere i propri obiettivi, ma al tempo stesso – e questo non e meno importante – ha

contribuito a creare una sana cultura sportiva e dell’alimentazione, a tutti i livelli. Questa

esperienza ha permesso al Centro Ricerche di sviluppare alimenti e integratori di alta qualita,

utili a tutti. E’stato fatto tesoro di tutta questa esperienza sul campo e applicato, secondo

rigorosi principi etici, le conoscenze scientifiche nel rispetto dello sport e dell’uomo.

Il gruppo di lavoro dell’Equipe Enervit e stato responsabile dell’assistenza medica al

Giro d’Italia, un’esperienza unica nel suo genere: in 60.000 chilometri di gara ha effet-

tuato piu di 10.000 prove di laboratorio. Queste valutazioni hanno fornito un contributo

importante nella conoscenza delle problematiche degli atleti, in modo particolare a quelle

legate alla sete. Infatti, grazie alla sperimentazione "sul campo", Enervit ha cambiato il

modo di bere degli sportivi, sviluppando integratori idrico-salini sempre piu efficaci e

sempre piu rapidi da assimilare. E continua ad innovare anche il modo di alimentarsi

‘‘prima’’ lanciando di recente un alimento innovativo come il ‘‘Pre Sport’’, una gelatina

buona, un carico di energia molto digeribile a basso indice glicemico.

Enervit e dunque un’azienda fondata sulla ricerca: il suo Centro di Ricerca e Sviluppo

opera in perfetta sinergia con l’Equipe Enervit e collabora con tutti i rami della scienza

nutrizionale e del mondo dell’integrazione per lo sport e la vita attiva, sfruttando le

sinergie e le collaborazioni attivate da anni con le piu importanti universita italiane e i

centri di ricerca internazionali, nonche i rapporti stretti con l’ambito sportivo olimpionico,

professionistico e amatoriale.

Il mercato della nutrizione: perimetro di riferimento

– 45

Oggi Enervit, con suoi prodotti e diventata un punto di riferimento per chi, attraverso la

scelta di un equilibrato programma alimentare e di corretti schemi di integrazione, abbinati

ad una sana attivita fisica, desidera migliorare la propria efficienza, ma anche raggiungere

e mantenere il benessere, la linea e la salute.

La figura della pagina precedente mostra il campo di gioco di Enervit formato da tre

aree:

– Performance Management dedicata alla nutrizione per migliorare l’attivita sportiva i

cui consumatori sono sportivi professionisti;

– Weight Management che mira al controllo del peso rivolta ai consumatori occasionali;

– Health Care Management per la cura della salute indirizzata a clienti attenti al

wellness.

Oggi la Zona e uno stile di vita famoso e praticato diffusamente in Italia e in Europa e

la linea di prodotti EnerZona, l’unica originale approvata da Barry Sears, sta conquistando

un numero importante di consumatori. Da poco e stato pubblicato anche un libro per

meglio comprendere questo programma alimentare che si chiama ‘‘La Zona ti cambia

la vita’’ scritto da Gigliola Braga, Sperling & Kupfer Editore, Marzo 2010.

Per il futuro, il lavoro di Enervit sara quello di andare verso quantita e consumatori

nuovi prevalentemente utilizzatori occasionali, sia del mondo del dimagrire – anche quello

preadolescenziale (progetto I Nutrasnack di EnerKid) – che in quello dello sport. E un

ambito piuttosto protetto costituito da alimenti speciali che non dovrebbe risentire della

concorrenza, anche se i progetti di investimento e di crescita iniziati nel 2008, si sono un

po arrestati con la grave crisi nel 2009. Fortunatamente le vendite non hanno subito la

stessa battuta d’arresto della media delle aziende di media dimensione (che si e attestata

intorno a un -10%), ed e stato possibile mantenere i livelli del 2008, anche se con grande

fatica. Il progetto di investimento e stato infatti coperto grazie ad un altro fattore di

successo importantissimo rappresentato dalla riconoscibilita del marchio che ha consentito

di ridurre gli sconti alla clientela e ha permesso di mantenere una marginalita in linea con

l’anno passato.

In Europa il mercato dei prodotti nutrizionali in ambito sportivo e stimato intorno ai

550 milioni di euro; quello dedicato alle persone che decidono, attraverso l’alimentazione,

di rimanere in forma o di dimagrire supera, invece, vale un miliardo di euro. L’azienda e

ormai leader di prodotti nutrizionali per lo sport in Italia e anche in Svezia, mercato non

particolarmente ampio in quanto a consumi, ma certamente importante per la grande

presenza di sportivi. In ambito di alimentazione dedicata al wellness, invece, bisognera

ampliare il raggio d’azione sia in Italia che all’estero, a partire dal mercato tedesco.

46 –

Area di Business 2009 2008 Delta %

Sport&Fitness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12,3 12,0 2,5

Wellness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14,4 13,7 5,1

Health&Diet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,4 7,9 -6,3

C/Terzi e altro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,6 2,1 -23,8

Totale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35,7 35,7 0,0

Fatturato per area di business (dati in milioni di euro)

Oggi Enervit S.p.A. e un Gruppo con un fatturato, al 31 dicembre 2009, pari a 35,7

milioni di euro e circa 140 dipendenti. Le sue principali linee di prodotto sono esportate in

piu di 20 Paesi, ed e presente in modo innovativo a livello globale attraverso lo sviluppo

dell’ e-commerce. Le vendite all’estero si attestano intorno al 10% del fatturato.

L’innovazione, la grande qualita e il brand forte saranno le ricette per affrontare le

incertezze del 2010. Sara probabilmente necessario ridurre gli sconti come gia fatto nel

2009 e cio consentira di mantenere quanto meno gli stessi risultati. Cio sara possibile

grazie a un marchio considerato affidabile perche si identifica in liberta, leggerezza,

grinta, dinamismo, forza, innovazione, tecnicita, ma soprattutto serieta e credibilita: tutti

valori estremamente positivi.

La priorita per il 2010 rimane dunque la ricerca di nuovi consumatori in tutto il mondo.

E una frase banale, ma che obbliga a grandi investimenti, alla massima focalizzazione

sulla distribuzione, a maggiore efficienza e qualita che sono, come sempre, la base di

qualsiasi successo.

– 47

Curti Costruzioni Meccaniche S.p.A.Anno fondazione: 1957

Sede: Castel Bolognese (Ravenna)

Attivita: progettazione e produzione di macchine per la lavorazione del cavo elettrico,

macchine per il packaging e confezionamento liquidi. Progettazione e produzione di

macchine su specifica del cliente. Produzione di componenti per i settori Difesa e

Aereonautico.

Stabilimenti in Italia: Castel Bolognese (Ravenna); Modena (Curti Energia), Imola

(Bologna) (NPC).

Stabilimenti all’estero: Curtimet Sp.zo.o. (Malinie - Polonia)

Azionariato: Famiglia Curti (100%)

Fatturato: 46 milioni di euro nel 2008, 36 milioni di euro nel 2009

Numero medio dipendenti: 159 nel 2008, 158 nel 2009

ALESSANDRO CURTI, Amministratore Delegato

Relazione presentata presso la Camera di Commercio di Ravenna il 7 maggio 2010

La Curti Costruzioni Meccaniche e una Societa per Azioni a proprieta familiare creata

da Libero Curti, un lavoratore dipendente che nel 1957 si mise in proprio, facendo fronte

all’investimento iniziale affidandosi quasi esclusivamente al sistema bancario.

Nata a Imola (Bo) come azienda artigiana specializzata nella metalmeccanica di pre-

cisione per la produzione di parti e gruppi per il settore tessile ed agricolo, nel 1966 inizio

la produzione di componenti per il settore Difesa ed Aeronautico, attivita che proseguono

ancora oggi nel settore aerospaziale.

– 49

Nel 1969, per far fronte alla crescita, l’azienda si trasferı in quella che e l’attuale sede

principale in Castel Bolognese (Ra). Fu allora che l’azienda da artigiana divento societa

per azioni, ma a capitale assolutamente familiare.

Purtroppo Libero Curti scomparve nel 1976 lasciando l’azienda alla moglie Renata

Leopardi, che prese le redini dell’impresa divenendone Presidente, e ai giovani figli

Alessandro e Claudia. Si presentarono subito due problemi: uno di carattere gestionale

(data l’inesperienza degli eredi) e l’altro prettamente finanziario. Per far fronte alle elevate

tasse di successione, si dovette utilizzare il patrimonio immobiliare. Per questo motivo,

per qualche anno, ci fu un rallentamento nella fase di crescita dell’azienda, che gia allora,

pur lavorando esclusivamente per conto terzi, era una realta piuttosto importante contando

una novantina di dipendenti e occupando uno stabilimento di circa 7.500 metri quadrati.

Anche la struttura organizzativa era abbastanza consolidata grazie alla presenza di

alcuni dirigenti che hanno consentito ad Alessandro e Claudia Curti di studiare, laurearsi

e, successivamente, entrare in azienda. Inoltre, il supporto finanziario dato inizialmente

esclusivamente dal sistema bancario pote contare, successivamente, anche sull’autofinan-

ziamento.

Rispetto all’idea iniziale di business, che proponeva al mercato lavorazioni meccaniche

e/o costruzione di carpenteria in leghe pregiate, con un’altissima qualita, anche in grande

serie, si passo, gia dal 1978, alla fornitura di macchine montate, comprensive di cablaggio

elettrico, per c/terzi.

Nel 1980 Curti realizza il proprio Manuale della Qualita in accordo alla NATO

IO-AQAP (Allied Quality Assurance Publications).

Nel 1983 in concomitanza con l’espansione dell’attivita di produzione delle macchine

complete, venne realizzato il primo ampliamento del capannone (da 7.500 m2 a 10.000 m2).

Chi vi parla comincio la sua carriera in azienda nel 1984, dopo la laurea in ingegneria

meccanica conseguita presso l’Universita di Bologna.

Nel 1986 fu ottenuta la Certificazione secondo la norma NATO AQAP 4.

Nel 1992 fu conseguita la Certificazione per la lavorazione delle leghe di alluminio,

titanio e acciaio inossidabile secondo gli standard aeronautici. Sempre in quell’anno, pur

proseguendo con le tradizionali attivita, vi fu l’inizio dello sviluppo in partnership di un

importante cliente e la co-progettazione di macchine complete e la loro fabbricazione con

conseguente utilizzo delle prime stazioni CAD (Computer-Aided Drafting).

Naturale evoluzione fu a quel punto la ricerca di un settore al quale affacciarsi per poter

commercializzare e produrre un prodotto proprio, avendo gia, al proprio interno tutte le

conoscenze di base relative alla progettazione meccanica, elettrica ed elettronica. Manca-

vano solo la progettazione specialistica e la rete commerciale. Si partı con l’acquisizione

delle attivita relative ad un ramo d’azienda di una societa dichiarata fallita. Cosı, nel 1994,

50 –

l’azienda entro nel settore delle macchine per la lavorazione del cavo elettrico in compe-

tizione con importanti societa estere, e inizio a produrre e commercializzare un prodotto

proprio. Nello stesso anno chi vi parla subentro nella carica di Amministratore Delegato.

Nel 1997 continuo l’espansione del prodotto proprio entrando anche nel settore

packaging attraverso l’acquisizione di un marchio (Ciba) e relativo know-how di macchine

astucciatrici verticali.

Un passaggio importante sotto il punto di vista dell’innovazione e sicuramente rap-

presentato dall’introduzione delle norme di qualita. Nel 2001 Curti conseguı la Certifica-

zione secondo la norma ISO 9002 (DNV); nel 2003 quella secondo la norma ISO

9001:2000 (DNV); nel 2007 quella secondo le norme ISO 14001:2004 (Ambiente) e

OSHAS 18001:1999 (Sicurezza) (DNV) e nel 2008 quella secondo la norma ISO

9100:2005 (Qualita in campo aeronautico-DNV) nonche la Certificazione Social

Accountability Watch (S.A.W.).

Nel 2009 e stato completato un ulteriore ampliamento dello stabilimento (da 10.000 a

12.500 m2). Purtroppo sempre nel 2009 la Signora Renata Leopardi e mancata. La figlia,

Claudia Curti, gia Responsabile amministrativa, ha assunto la carica di Presidente del

Consiglio di Amministrazione.

Nel 2011 l’azienda conta di ottenere la Certificazione NADCAP (National Aerospace

and Defence Contractors Accreditation Program).

1968 1995 2010

Oggi, la sede produttiva principale si trova in Castel Bolognese. L’area coperta e di

circa 12.500 metri quadrati con 50.000 metri di terreno su cui poter costruire ancora

successivi ampliamenti.

– 51

Curti possiede un ufficio a Modena dove 5 tecnici sviluppano progetti a carattere

energetico improntati sulla green economy. Si tratta di un’iniziativa partita nel 2008

con la costituzione della divisione Curti Energia.

In Polonia, invece, l’azienda opera attraverso la Curtimet Sp.zo.o. in un piccolo stabi-

limento (8 dipendenti) dove produce pezzi semplici utilizzati dalle macchine di tutto il

Gruppo; cio consente di mediare, per i componenti piu semplici, i costi con quelli italiani.

Curti ha una partecipazione di maggioranza relativa in una societa di Imola, la NPC,

che produce macchine nel settore alimentare e, recentemente, per cercare di mantenere un

trend soddisfacente di lavoro, e stata acquisita un’azienda che produce macchine per

lavorare i cavi elettrici. Si tratta di una piccola nicchia di mercato. In questo campo fino

a 4-5 anni fa Curti era leader indiscussa a livello mondiale; poi i cinesi hanno cominciato a

produrre manualmente quello che le altre aziende producevamo con le macchine auto-

matiche, per cui c’e stata una frenata notevolissima. Basti pensare che in Cina, con una

differenza di prezzo che e anche solo del 5-10%, vengono prodotti gli stessi articoli

fabbricati a mano, ma senza nessuna garanzia sulla qualita.

Curti Energia - Modena Curtimet - Polonia

NPC - Imola (Bo) Makfil System - S.Giorgio di Piano (Bo)

52 –

Per ovviare al problema, l’azienda ha cercato di utilizzare le conoscenze di base,

convertendo la tecnologia verso la produzione di macchine per costruire cablaggi con

connettori, sia per il settore automobilistico che per il settore degli elettrodomestici.

Come detto in precedenza, al prodotto proprio (non per conto terzi) si arrivo nel 1994.

Le produzioni proprie di Curti riguardarono dapprima la lavorazione dei cavi elettrici.

Successivamente, per diversificare e rispondere alla concorrenza del Far East si passo al

packaging. Quindi si comincio a produrre, sempre con marchio proprio, macchine abba-

stanza innovative come, ad esempio, quella per inscatolare le fiale in astucci in un unico

pezzo di cartone, senza parti in plastica (brevetto mondiale). Si tratta di un imballo piu

facile da smaltire, che inoltre consente costi di produzione decisamente piu bassi rispetto

alle altre confezioni. Nel settore Packaging e Wire Processing si deve soprattutto consi-

derare la numerosita dei competitors. E opportuno pertanto differenziarsi attraverso solu-

zioni piu innovative, performanti ed economiche. Si devono inoltre mettere in atto alcuni

accorgimenti volti alla protezione del marchio e dei brevetti per evitare di essere copiati in

breve tempo e rispondere alle esigenze del potenziale cliente in maniera pronta ed effi-

cace. A tale scopo si rende necessario avere nelle varie sedi commerciali dislocate in tutto

il mondo personale madrelingua che sappia interagire con i mercati locali e conoscere

adeguatamente la situazione politica del Paese ospite. Invece, per i mercati maturi come

l’Europa, c’e da considerare che i volumi richiesti cosı come le necessita possono essere

stagnanti. Per quanto riguarda il Nord America, invece, non bisogna sottovalutare la

questione del cambio del dollaro.

Esempio di macchina a marchio proprio

L’azienda continua anche a lavorare per conto terzi. Alcuni esempi sono rappresentati

dalle parti di elicottero o da parti di macchine automatiche per fabbricare cioccolatini.

– 53

Esempio di macchina c/terzi

Considerando che l’azienda opera in un’area geografica fortemente caratterizzata da

una concentrazione di imprese medio piccole, specialiste nelle lavorazioni meccaniche,

per differenziarsi si e puntato principalmente su qualita, processi speciali, organizzazione

snella e ricerca e sviluppo; si possono cosı dare soluzioni innovative e complete ai clienti.

In particolare, nel 2003, e stata introdotta la World Class Manufacturing, ossia una

metodologia, nata in America ma sviluppata in Giappone, che persegue il miglioramento

continuo ed ha come obiettivo la soddisfazione del cliente attraverso la realizzazione di un

prodotto di qualita (TQM: Total Quality Management) e il rispetto dei tempi di consegna

(JIT: Just In Time). Questa metodologia, appoggiandosi su un forte coinvolgimento di

tutto il personale, consente la riduzione degli sprechi esistenti all’interno dell’azienda.

World Class Manufacturing (WCM)

Le scelte aziendali hanno portato al successo. Dal 1990 c’e stato un buon incremento di

fatturato. Chiaramente anche Curti nel corso del 2009 ha subito una riduzione delle

54 –

vendite, nell’ordine del 22% circa, ma in termini di ore produttive interne solamente

dell’11%. Per il 2010 si prevede un mantenimento della posizione, anche se l’anno si

prospetta piu difficile rispetto al precedente.

Sviluppo del fatturato (ascisse) con indicazione del fatturato per dipendente (ordinate)(1990-2009) e previsione per il 2010 - dati in euro

Distribuzione ricavi per settore di attivita - dati in migliaia di euro

– 55

Gran parte del fatturato va all’estero.

Sviluppo delle esportazioni 2004-2009 e previsione per il 2010 - dati in migliaia di euro

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Patrimonio netto (‘000 ) 4.476 4.428 4.456 4.480 9.762 9.784

Patrimonio netto/Passivita totali 0,20 0,20 0,16 0,15 0,26 0,26

Debiti finanziari/Passivita totali 47,3 49,3 51,3 54,1 38,0 46,8

Attivita correnti/Passivita correnti 1,62 1,60 1,43 1,22 1,12 1,08

Cash Flow % Prod. 7,1 6,7 6,1 5,0 5,4 7,0

Fabbisogni e coperture finanziarie

L’azienda impiega circa 160 persone compresi 5 interinali. L’eta media e di circa 40

anni. Per quanto riguarda il livello di istruzione, il 12% e laureato, il 41% ha il diploma di

maturita (quasi tutti periti industriali), il 13% ha frequentato corsi professionali e il 34% ha

la licenza media. Le risorse vengono reclutate secondo modalita diverse: facendo affida-

mento quasi esclusivamente su agenzie di lavoro somministrato (90% dei casi) che ci

segnalano i curriculum ed, inizialmente, si parte con l’assunzione tramite le stesse; attra-

verso l’esame dei curriculum vitae pervenuti (9%); facendo ricorso agli head hunting

(1%). Nel 2010 si prevede un mantenimento del personale occupato.

Sviluppo dei dipendenti dal 2004 al 2009 con previsione per il 2010

56 –

L’azienda ha investito in misura massiccia nella formazione tecnica del personale per

alzare il livello qualitativo anche con riferimento ai temi della sicurezza e dell’ambiente.

Nel 2010 e partito un nuovo progetto che ha l’obiettivo di realizzare all’interno dei corsi di

formazione tenuti anche dall’ex capo-officina, per il personale meno qualificato e anche

per i lavoratori interinali. Tutto questo anche perche la scuola non sempre forma come

dovrebbe e pochi sono i tecnici meccanici diplomati.

Curti e presente in tutto il mondo.

Organizzazione commerciale e principali mercati diretti

La catena di fornitura si sviluppa su oltre 300 fornitori attivi. Di questi, 70 sono piccole

imprese (fino a 25 persone ciascuna) cresciute con Curti attraverso un continuo e concreto

dialogo con il Reparto Controllo Qualita.

Curti ha creato l’Ente Sviluppo Qualita Fornitori che si dedica alle attivita di crescita e

di miglioramento dei fornitori stessi. Questo ha permesso di migliorare la catena di

fornitura attraverso alcune metodologie indicate dai sistemi di qualita che vanno dalle

visite periodiche pianificate al monitoraggio delle performance, alla formazione ed adde-

stramento su specifiche procedure Curti, all’audit di controllo di processi/sistema o al

supporto al fornitore per migliorare i processi tecnologici (piani di investimento a pro-

getto, crescita tecnica/gestionale attraverso l’uso di software/comunicazioni digitali, ecc).

Il risultato e stato che il singolo fornitore e in grado di proporsi in modo piu efficace sul

mercato.

Tra le regioni in cui Curti acquista maggiormente si segnalano Lombardia,

Emilia-Romagna e Campania (dove e presente il polo produttivo dell’aeronautica); per

quanto riguarda l’estero, invece, al primo posto c’e la Polonia, dove non c’e solo la

controllata Curtimet, ma anche una rete di fornitori terzi.

Per fronteggiare la crisi in corso, Curti intende investire in tutto cio che serve (uomini,

mezzi e servizi) per fare fronte, il piu rapidamente possibile, ad ogni variazione del

mercato per poter arrivare prima degli altri.

– 57

Madel S.p.A.Anno fondazione: 1956

Sede: Cotignola (Ravenna)

Attivita: produzione e commercio di detersivi, detergenti per il bucato, prodotti per la

casa e la cura della persona in forma liquida, in polvere, sia tradizionali che ecologici

Stabilimenti: Cotignola (Ravenna); Galliera (Bologna) (Orsi); Cotignola (Ravenna)

(Heto)

Distributori in Italia: Forlı (Forlı-Cesena) (Madel International)

Distributori all’estero: Brno (Repubblica Ceca) (Madel CZ)

Azionariato: Famiglia Della Cuna (76%); Giacomo Sebastiani (24%)

Fatturato: 57 milioni di euro nel 2008, 60 milioni di euro nel 2009

Numero medio dipendenti: 79 nel 2008, 78 nel 2009

MAURIZIO DELLA CUNA, Presidente e Amministratore Delegato

Relazione presentata presso la Camera di Commercio di Ravenna il 7 maggio 2010

La Madel fu fondata nel 1956 da Giovanni Della Cuna e Annunziata Pezzi a Lugo di

Romagna (Ravenna). L’attivita fu dapprima focalizzata sulla commercializzazione di beni

per la pulizia della casa e, dal 1960, l’azienda comincio anche la produzione artigianale di

candeggine, lavapiatti e ammorbidenti.

Nel 1979 entrarono in azienda chi vi parla, mia sorella Laura e il marito Giacomo

Sebastiani e, nel contempo, l’unita produttiva fu trasferita a Cotignola (Ravenna).

Nel 1996 la societa modifico la forma giuridica trasformandosi in S.p.A. L’azienda, nel

frattempo, riorganizzo le divisioni vendite, trade e marketing.

– 59

Nel 1997 Madel acquisı le quote della Orsi s.r.l., con sede in San Vincenzo di Galliera

(Bo) con lo scopo di allargare la propria gamma di prodotti. Ai detersivi liquidi prodotti

nello stabilimento di Cotignola, si affiancarono cosı i detersivi in polvere che venivano

prodotti nell’opificio di San Vincenzo di Galliera e commercializzati attraverso la rete di

vendita Madel.

Nel 2002, sempre con l’obiettivo di coprire nuovi spazi di mercato, pur rimanendo

nell’ambito del settore detergenza, Madel acquisı la Heto s.r.l. con sede a Bolzano che

commercializzava detersivi ecologici. Nel corso degli anni, i marchi di punta di questa

societa (Winni’s e Naturel) sono stati, dapprima concessi in uso alla Madel dietro corre-

sponsione di una royalty sul fatturato, poi ceduti definitivamente alla stessa.

La continua crescita ha determinato, nel 2006, l’ampliamento della sede che, attual-

mente, si sviluppa su una superficie di 86.000 metri quadrati, di cui 32.000 coperti con 9

linee completamente automatizzate di ultima generazione per i detergenti liquidi e 3 per le

polveri; e presente, inoltre, un magazzino di 21.000 posti pallets. La capacita produttiva

annua dello stabilimento e di 80 milioni di litri e 62 milioni di pezzi.

Sede di Cotignola (Ra)

Madel opera in tre segmenti di mercato: detersivi e additivi per il bucato, pulizia della

casa e igiene della persona. La societa ha saputo costruire un portafoglio prodotti ecce-

zionale per ampiezza ed efficacia. Basti pensare a brand come Deox (posizionato nella

fascia premium price brand, e l’unica linea completa di deodetersivi brevettata in tutto il

mondo in grado di evitare la formazione dell’odore di sudore sui tessuti), Pulirapid (e il

secondo anticalcare piu venduto in Italia e si colloca nel segmento high quality brand),

Smacchiotutto (nella fascia innovative brand, e uno smacchiatore concentrato in grado di

eliminare anche le macchie piu ostinate sui tessuti ed e dotato di spazzolina dosatrice) e

Winni’s (linea completa di prodotti per la casa e il bucato totalmente ecologici e biode-

gradabili posizionata nel segmento ethical brand).

60 –

Alcuni prodotti Madel

La scelta di Madel e sempre stata quella di lasciare in azienda tutti i profitti investendo

in macchinari e tecnologia alla ricerca di soluzioni innovative di prodotto e di processo. La

svolta di successo negli ultimi anni e stata quella di puntare sulla Ricerca & Sviluppo. Il

fiore all’occhiello dell’azienda e, infatti, un laboratorio all’avanguardia che impiega gior-

nalmente 6 persone con l’obiettivo di garantire la massima qualita a tutti i prodotti

immessi sul mercato. Il laboratorio effettua analisi chimiche e batteriologiche sia sulle

materie prime che sui prodotti finiti e in ogni fase della lavorazione. Inoltre, esso e parte

fondamentale del lancio di nuovi prodotti grazie alla collaborazione con i fornitori di

materie prime piu influenti nel mercato internazionale. A tal proposito, si ricorda il primo

lancio della linea Deox, il cui principio attivo – Odorzero Complex1 – e un brevetto esteso

a tutto il mondo messo a punto in collaborazione con il Dipartimento di Chimica Farma-

ceutica dell’Universita di Ferrara. L’innovazione consiste nel fatto che tale prodotto e in

grado di formare una sorta di pellicola sul tessuto che non permette agli odori sgradevoli

di aderire. Dal primo lancio, sono state sviluppate ed introdotte sul mercato piu di 20

nuove referenze a marchio Deox.

Le linee guida del team Madel sono l’attenzione per l’ambiente, l’utilizzo di materiali

non dannosi e la riduzione degli scarti di lavorazione. La protezione dell’ambiente e uno dei

capisaldi dell’attivita di Madel. Operare nel mercato della detergenza avendo come obiet-

tivo di fondo, oltre alla qualita intrinseca e alle performances dei prodotti, anche la salva-

guardia dell’ambiente, e un impegno non certo banale, motivo per il quale l’azienda osserva

regole severe per ridurre il consumo di risorse e l’impatto aziendale. Il tutto senza rinunciare

a una qualita in linea con i leader di mercato e a un prezzo altamente concorrenziale.

Madel ha da tempo puntato su una linea di prodotti ecologici che utilizzano materie

prime di origine vegetale, completamente biodegradabili e un packaging completamente

riciclabile. Nel novembre del 2009 la linea Winni’s, gia attenta a queste tematiche, ha

subito un ulteriore restyling ed oggi e ancora piu rispettosa dell’ambiente grazie a formati

piu piccoli e concentrati. Si tratta inoltre di un prodotto ipoallergenico, cioe studiato per

ridurre al minimo la possibile insorgenza di allergie e nichel tested.

La strategia di comunicazione di Madel e da sempre pronta a valorizzare l’unicita dei

suoi prodotti sempre con un occhio alla creativita. La comunicazione dei prodotti deve

– 61

avvenire in maniera mai banale, fuori dai soliti schemi dell’advertising mass market clas-

sico e tramite la sperimentazione di media innovativi (televisione, internet e radio). Dal

2004 ad oggi l’azienda ha investito una cifra consistente del fatturato in questo ambito.

Con le telepromozioni all’interno dei programmi piu seguiti dagli italiani come Striscia

la Notizia o Il Milionario, Deox in poco tempo e diventato uno dei prodotti piu conosciuti;

in pochi anni il fatturato di questa linea ha raggiunto i 20 milioni di euro (il 30% circa del

fatturato totale).

Madel dedica particolare attenzione anche alle etichette e alle forme dei suoi prodotti

investendo sia in termini di tempo sia di denaro nella ricerca di nuove feature. Alcuni

esempi in tal senso sono rappresentati dall’utilizzo di carte metallizzate, dalla ricerca di

dimensioni ideali e di immagini e copywriter puliti – ma sempre piu accattivanti – che

possano risaltare sugli scaffali dei supermercati. La stessa attenzione viene dedicata al

packaging, essendo stati i primi a lanciare sul mercato della detergenza il trend dei flaconi

colorati e, in particolare, il flacone total black.

Flaconi colorati Deox Sprizzo Lemon Cedro

Oltre ai prodotti gia citati, Madel produce e commercializza circa 300 referenze in

grado di soddisfare le esigenze di ogni punto vendita e del consumatore finale. Ogni anno,

inoltre, la divisione marketing lancia sul mercato fra le 20 e le 30 nuove referenze. I

prodotti sono distribuiti in tutte le piu importanti catene distributive in Italia e in tutto il

mondo grazie alle consociate Madel International, che si rivolge a tutti i mercati esteri, e

Madel CZ, che opera principalmente sui mercati della Repubblica Ceca e Slovacchia.

L’obiettivo di Madel e proprio quello di espandersi nei mercati dell’Est Europa e nel

bacino del Mediterraneo rivolgendosi a Paesi abbastanza vicini perche il prodotto Madel

non puo essere trasportato molto lontano. Di grande interesse sono dunque mercati come

Libia, Tunisia e Marocco. Attualmente il 10% circa del fatturato e commercializzato fuori

dall’Italia, ma l’obiettivo e di aumentare questa percentuale.

Nel 2009 Madel ha registrato vendite per circa 60 milioni di euro (crescendo del 60%

rispetto al 2004), mantenendo una posizione di leadership in Italia nei propri segmenti di

mercato. Per il 2010 si prevede un’ulteriore crescita e si punta a realizzare i 65 milioni di

fatturato.

62 –

Sviluppo del fatturato 2004-2009 e previsione 2010 - dati in migliaia di euro

Le referenze a marchio proprio riguardano l’80% del fatturato totale, mentre il 20%

interessa le private label, segmento che l’azienda presidia grazie alla propria esperienza e

alla fiducia dei partner del trademoderno tra i quali si segnalano Coop, Esselunga e Sigma.

Nel 2009 l’azienda ha occupato 78 dipendenti suddivisi in 4 dirigenti, 6 quadri, 24

impiegati e 44 operai. L’eta media si aggira sui 40 anni. Nel 2010 il numero dei dipendenti

sara aumentato a 80 (+18% rispetto al 2004).

Sviluppo dei dipendenti dal 2004 al 2010

Il fatturato di Madel e cresciuto prevalentemente a seguito della creazione di due unita

in outsourcing. Esse vedono impegnate una societa che produce in house (all’interno dello

stabilimento Madel) tutti i flaconi in plastica grazie a un moderno impianto di soffiaggio

(in precedenza essi erano prodotti da fornitori esterni e cio comportava anche ingenti costi

di trasporto) e una societa di logistica per la movimentazione del prodotto finito e la

relativa spedizione. Cio ha inciso notevolmente sulla flessibilita garantendo una maggiore

efficienza produttiva, una migliore pianificazione, una maggiore qualita in conformita agli

standard produttivi di Madel e, non ultimo, un servizio migliore al cliente.

– 63

Impianto di soffiaggio flaconi e sito logistico

Per quanto riguarda il fabbisogno e coperture finanziarie, alla fine del 2009, Madel ha

aumentato il patrimonio netto di tre milioni e mezzo di euro portandolo a quasi 8 milioni

(il capitale sociale e passato da un milione e mezzo a tre milioni).

Fabbisogni e coperture finanziarie

Madel ritiene che la qualita sia molto importante ed ha ottenuto la Certificazione di

Qualita UNI EN ISO 9001:2000. Il claim ‘‘Il pulito ti sorride’’ identifica la mission aziendale

che mira a fornire al mercato prodotti innovativi e di altissima qualita a prezzi concorrenziali

con attenzione all’ambiente per soddisfare i desideri espressi o impliciti del cliente.

L’azienda ha inoltre aderito al programma A.I.S.E. Charter for Sustainable Cleaning,

un’iniziativa volontaria dei produttori europei di saponi promossa per realizzare prodotti e

relativi processi industriali e logistici, disegnati per conseguire uno sviluppo sostenibile

per l’uomo e l’ambiente attraverso un continuo miglioramento in diverse aree (sicurezza e

salute nei luoghi di lavoro, sicurezza dei consumatori, tutela ambientale e oculato uso di

risorse quali energia, acqua e materiali.

64 –

Madel fa anche parte di Assocasa e Unipro ed e Officina di Produzione autorizzata dal

Ministero della Sanita, quindi abilitata a produrre e commercializzare prodotti con il

Presidio Medico Chirurgico.

L’organizzazione commerciale si avvale, in sede, di due capi divisione e delle tre

direzioni commerciale, di vendita e marketing e, fuori sede, di una trentina di agenti

plurimandatari che coprono quasi tutte le regioni italiane.

Per quanto riguarda gli scenari del 2010, ci sono piccoli segnali di ripresa. Le materie

prime di Madel arrivano dall’estero cosı come i profumi. I consumi sono stati stabili

perche l’azienda opera in un mercato in sostanziale tenuta. Inoltre, a causa della crisi, i

consumatori sono molto piu attenti alla qualita e richiedono prodotti ecologici. Si tratta di

formulazioni piu concentrate che consentono un risparmio sui consumi e un minor impatto

ambientale.

In base a questi trend, nel 2010 Madel ha investito in un nuovo impianto fotovoltaico

da collocare sul tetto (su una superficie di 30.000 m2 che dara una produzione di 1,62

Megawatt permettendo l’autoconsumo con un grosso risparmio energetico e di costi in

generale. E anche in costruzione una nuova palazzina ecocompatibile per uffici, laboratori

e per il nuovo centro ricerca.

Nuova palazzina ecocompatibile

Si puo dunque dire che oggi Madel e una realta tutta italiana, mostratasi capace di

operare con successo nel mercato della detergenza fronteggiando le grandi multinazionali

perche puo contare sull’ampiezza della gamma dei prodotti, sull’affidabilita del servizio

offerto e sulla qualita intrinseca del prodotto. Inoltre, l’azienda puo contare su un altro

fattore di successo rappresentato dall’investimento sulle risorse umane. I collaboratori

sono il bene piu prezioso che un’azienda puo avere. Il miglior macchinario e la miglior

tecnologia possono essere comprati da tutti, ma in definitiva sono le persone che fanno la

differenza.

– 65

T.Mariotti S.p.A.Anno fondazione: 1928

Sede: Genova

Attivita: costruzione di navi da crociera superlusso e yacht di grande taglia, riparazioni e

trasformazioni navali

Stabilimenti in Italia: Genova (T.Mariotti, Studio Engineering, Mariotti Yachts, Ortec

Industriale); San Giorgio di Nogaro (Udine) (Ci.Mar Costruzioni Navali 50% T.Mariotti

50% Gruppo Cimolai);

Stabilimenti all’estero: Marsiglia (Francia) (Chantiers Port de Marseille gestito da San

Giorgio del Porto)

Azionisti: T.Mariotti appartiene alla holding Genova Industrie Navali (facente capo alle

famiglie Bisagno, Zanetti e Garre); si tratta di un polo navale di primaria importanza in

grado di soddisfare l’intera gamma di esigenze di navi e yachts di grande taglia

Fatturato: 175 milioni di euro nel 2008, 196 milioni di euro nel 2009, 150 milioni di

euro dato medio nell’ultimo triennio

Numero medio dipendenti: 131 nel 2008, 139 nel 2009

MARCO BISAGNO, Presidente

Relazione presentata presso la Camera di Commercio di Genova il 24 maggio 2010

T.Mariotti nasce come officina di riparazioni navali nel 1928, per volonta di Temistocle

Mariotti e Ignazio Messina. Quest’ultimo si allontanera dall’azienda qualche mese piu

tardi. Entrambi naviganti, uno direttore di macchina e l’altro comandante dell’Italia di

Navigazione, dopo una vita spesa in mare, decisero di diventare imprenditori.

Il primo nome dell’azienda fu Officine Mariotti Messina, poi i due si divisero, non per

litigio, ma per scelta di Ignazio Messina che preferı una strada diversa. La societa cambio

successivamente nome in Temistocle Mariotti.

– 67

L’evoluzione delle produzioni di T.Mariotti ha inizio verso la meta degli anni ’50 con

l’ingresso in societa del figlio di Temistocle, l’Ing. Ugo Mariotti, e del Dr. Pietro Barbieri,

che, oltre all’attivita originaria di riparazione, si diedero a quella relativa alle conversioni

navali (ovvero la trasformazione di navi passeggeri o da carico in navi da crociera). Anche

il settore dei grandi yacht, lunghi a quei tempi per lo piu 30 metri, desto un notevole

interesse.

Chi vi parla entro nel settore tecnico dell’azienda nel 1973 dopo aver conseguito la

laurea in Ingegneria Elettronica presso il Politecnico di Torino. Avevo sicuramente scarsa

esperienza in campo marittimo, ma Ugo Mariotti, mio suocero, mi convinse a provare

questo lavoro. La prima attivita che mi vide impegnato fu il rifacimento di uno yacht di 30

metri e mi appassiono talmente tanto che non lasciai piu l’azienda divenendone Ammini-

stratore Delegato dal 1984 e, successivamente, Presidente.

Poco dopo, entro mio cognato Paolo Zanetti e, insieme, prendemmo in mano le redini

dell’azienda fino al 1992, anno in cui ne rilevammo la totalita delle quote dalla Famiglia

Mariotti.

Dal 1994 T.Mariotti si affaccio con successo nel settore delle navi da crociera super-

lusso grazie all’esperienza acquisita in cantiere e presso i subappaltatori. In questo ambito

T.Mariotti oggi e una delle realta piu importanti al mondo. Fincantieri ha da poco stilato la

classifica dei principali players mondiali nel mercato della produzione di navi da crociera

che la vede al primo posto, seguita da Meyer Werft, STX e, in quarta posizione, da

T.Mariotti che detiene una quota di mercato pari al 4%. Nel settore lusso, T.Mariotti e

il principale produttore.

Il fatturato di T.Mariotti nel 2009 si e attestato sui 196 milioni di euro e riguarda clienti

stranieri. Il valore della produzione varia in funzione delle commesse.

Evoluzione del fatturato T.Mariotti dal 2004 al 2009 (dati in migliaia di euro)

68 –

Oggi l’azienda e impegnata nel settore della costruzione con tre nuove navi per conto di

Seabourn Cruise Line - divisione top luxury del gruppo Carnival. Si tratta di tre navi

gemelle (Seabourn Odyssey, Seabourn Sojourn e Seabourn Quest) lunghe 198 metri e

larghe 26, altezza di pescaggio di 6,5 metri e velocita di crociera di 19 nodi per un

investimento complessivo di 550 milioni di euro. Gli scafi, dal peso di circa 5.000 tonnel-

late, sono costruiti a San Giorgio di Nogaro per poi essere trasportati a Genova ed essere

completati. Per la realizzazione di questi lavori, sono stati costruiti – su un’area di 60.000

m2 – dei capannoni ad hoc, piazzali ed una gru speciale (alta 45 metri e larga 35) per ruotare e

posizionare gli elementi prefabbricati (blocchi) che formano lo scafo.

aprile 2008 - rimorchio della poppa diSeabourn Odyssey da San Giorgio di Nogaro (Ud) al bacino galleggiante di Rijeka

Seabourn Odyssey, elegante ammiraglia, e stata consegnata nel 2009 ed e la prima nave

nel segmento ultra luxury degli ultimi 6 anni, Seabourn Sojourn e stata battezzata a Londra

il 4 giugno 2010.

Seabourn Odyssey scafo in arrivo a Genova Seabourn Odyssey

– 69

E a Genova lo scafo in acciaio di Seabourn Quest, terza unita commissionata da

Seabourn Cruise Line:

Secondo scafo, Seabourn Sojourn, Seabourn Sojourn

finito e pronto al varo.

come per le due navi gemelle, presso gli spazi della Ci.Mar sono stati costruiti, sepa-

ratamente, la poppa e la prua della nave del peso complessivo di circa 5.000 tons; sono

state inoltre montate le sovrastrutture fino al ponte 12 – ovvero l’intera parte metallica in

acciaio – con motori di propulsione, macchinari, impianti e arredi gia installati. Le ope-

razioni di posizionamento, allineamento, giuntura e saldatura sono invece state effettuate

presso il bacino galleggiante di Rijeka (Croazia). A Genova saranno completate le sovra-

strutture in alluminio (ciminiere e alberi) e verranno realizzate le sistemazioni interne

(suites e aree passeggeri). I lavori di completamento e allestimento impiegheranno, solo

per le attivita a bordo, oltre 900 persone, con un indotto sulle aziende del territorio

genovese stimato intorno alle 800 unita. La consegna e prevista per maggio 2011.

Seabourn Quest

70 –

Le opere di T.Mariotti sono tutte di grande valore tecnologico e rispettano le piu recenti

regole di sicurezza. Cio comporta un grande sforzo per adattare in tempi sempre piu

ristretti, sin dalla fase di progettazione, i prodotti alle normative in continua evoluzione.

A titolo di esempio, basti pensare che la prima delle tre navi e stata progettata e costruita

quasi in contemporanea e anticipava gia dall’inizio della costruzione nel 2007, alcuni

regolamenti in materia di sicurezza ed eco compatibilita obbligatori per costruzioni co-

minciate a partire dal 2009.

E stata dunque una grande soddisfazione poter ultimare il lavoro anche perche, even-

tuali dilazioni nelle consegne, avrebbero comportato l’applicazione di una penale molto

alta (ogni giorno di ritardo viene pagato intorno ai 300 mila euro).

Per T.Mariotti diventa prioritario il rispetto dei tempi. Questo e possibile grazie alla

grande capacita degli uomini che ci lavorano. Nel 2009 l’azienda ha impiegato 139

persone in continua formazione. L’obiettivo e quello di realizzare una squadra efficiente

perche oggi si vince solo con del personale altamente qualificato.

Dipendenti T.Mariotti

Per quanto riguarda i fornitori, l’80% dei prodotti viene acquistato in Italia, il 15% in

Europa e solo il 5% fuori dall’UE. Oggi e molto difficile trovare partner affidabili,

soprattutto in periodi di crisi, e, il saper acquistare vuol dire anche essere in grado di

controllare le societa con le quali si lavora. E ovvio che il prodotto T.Mariotti e frutto della

collaborazione di tante imprese che lavorano con e per l’azienda stessa, se una di loro

dovesse rallentare, potrebbe risentirne l’intera produzione. E dunque necessario un moni-

toraggio continuo e costante di fornitori e subfornitori.

– 71

Se qualche tempo fa esisteva esclusivamente il controllo di qualita sulle merci com-

prate e, durante il loro percorso si facevano visite per controllare che la qualita fosse quella

richiesta, oggi e opportuno anche un controllo finanziario per verificare lo stato di salute

delle aziende che lavorano per T.Mariotti.

L’attivita cantieristica comporta un costante lavoro di innovazione di prodotto. T.Mariotti

puo contare sul supporto di un efficiente ufficio tecnico che permette di rispondere alle

esigenze di un mercato in continua evoluzione. Le norme e le leggi ed i sistemi di sicurezza,

infatti, si modificano velocemente. In contemporanea e necessaria anche l’innovazione di

processo. Le aziende del Gruppo Genova Industrie Navali in principio erano tutte artigianali;

oggi, la qualita della manodopera e diversa rispetto al passato. Una volta, l’operaio era un

artigiano, persona attenta e con la mente pronta a produrre. Oggi, bisogna essere bravi a

innovare il prodotto e a fare in modo che tutto quello che si produce sia codificato e

brevettato, in modo tale da essere continuamente competitivi.

La crisi nel settore navale e arrivata piu tardi, ci si aspetta un 2010 e un inizio del 2011

difficili. T.Mariotti, pero, guarda al futuro con cauto ottimismo, infatti e in corso anche un

grande cambiamento anche nella Pubblica Amministrazione. Grazie alla competenza di

Luigi Merlo, presidente dell’Autorita Portuale, e in atto un maggiore coinvolgimento

generale degli armatori genovesi; d’altro canto e proprio in questi momenti che si do-

vrebbe amministrare senza fare economie, ma investendo in validi progetti. Ecco perche

T.Mariotti, in accordo con l’Autorita Portuale ligure, ha elaborato un progetto di investi-

menti infrastrutturali in alcune aree depresse per colmare le lacune esistenti.

T.Mariotti, nel 2007, ha aperto a San Giorgio di Nogaro (Udine) la Ci.Mar Costruzioni

Navali che possiede in comproprieta con il Gruppo Cimolai, azienda leader nel settore

della carpenteria metallica civile. La controllata impiega 200 persone e, attualmente,

costruisce gli scafi per le navi T.Mariotti (attivita in precedenza svolta da fornitori esterni

all’azienda) e grandi pezzi di carpenteria per Cimolai. Nell’area portuale di San Giorgio di

Nogaro, i cantieri coprono un’area di 60.000 metri quadrati di cui 9.000 coperti.

Area del cantiere a San Giorgio di Nogaro (Ud)

72 –

T.Mariotti controlla inoltre:

– Mariotti Yachts, posseduta al 100% da T.Mariotti, specializzata nella costruzione di

yachts di grande taglia;

Sea Force One (A.M.Y.)

– Studio Engineering, con sede a Genova, societa di ingegneria nella quale circa 25

persone si occupano della progettazione di navi, yachts e delle loro trasformazioni.

L’azienda lavora, oltre che per T.Mariotti e San Giorgio del Porto, anche per altri

clienti;

– Ortec Industriale azienda di Genova che opera nei settori dell’impiantistica elettrica e

della quadristica navale ed industriale e lavora anche per Fincantieri, Nuovi Cantieri

Apuania e Ansaldo Nucleare.

Negli ultimi anni, l’azienda ha rafforzato l’attivita di costruzione di maxi yacht, dai 50

mt. in su. Si tratta di un settore abbastanza complicato che, comunque, ha parecchi tratti in

comune con quello delle navi di lusso.

Nel 2008 e stato fatto un grande passo in avanti iniziando la collaborazione con

un’azienda concorrente. A Genova, fino ad allora, esistevano due cantieri navali,

T.Mariotti – specializzata nella costruzione – e San Giorgio del Porto, della famiglia

Garre, operante principalmente nel campo della riparazione. Soprattutto per merito di

– 73

Ferdinando Garre, che ha sempre creduto a questa collaborazione, nel 2008 e stata co-

stituita una holding alla quale e stata conferita la totalita delle proprieta delle due aziende

per cui, oggi, T.Mariotti e San Giorgio sono di un unico proprietario e insieme dividono

compiti e specializzazioni. La holding si chiama Genova Industrie Navali e impiega 300

risorse circa con un indotto di ulteriori 1200 unita. Superfici di 53.000 m2 di cui 15.000 al

coperto e piu di 1.500 di banchina nell’area portuale di Genova. Il valore aggregato della

produzione nel 2009 e stato di oltre 240 milioni di euro a fronte di un patrimonio netto di

oltre 60 milioni di euro.

Area del cantiere a Genova

La strategia di Genova Industrie Navali e quella di mantenere invariata l’autonomia

gestionale e le peculiarita proprie di ciascuna delle due controllate nei diversi mercati nei

quali operano. Allo stesso tempo, viene data grande importanza anche alla loro comple-

mentarieta che potra portare in futuro a ulteriori sviluppi economici e opportunita anche

per il territorio nel quale esse hanno sede. T.Mariotti si occupa della costruzione di navi e

yachts e San Giorgio delle loro riparazioni. Esiste un contatto quotidiano e, la competi-

zione che c’era da molti anni, sembra essere svanita nel nulla. Questa collaborazione ha

senz’altro rappresentato una delle chiavi di successo per superare l’attuale momento di

crisi. Il settore cantieristico, infatti, non puo permettersi monopoli perche risulta uno tra i

piu globalizzati: una nave puo essere costruita o riparata ovunque e non c’e nessun tipo di

legame con l’armatore, quindi, il fatto di ricercare costantemente l’efficienza ha permesso

e consente tuttora alle due aziende di essere competitive.

Oggi, Genova Industrie Navali controlla due societa, che a loro volta possiedono altre

aziende specializzate. Nella griglia riportata di seguito sono indicate le varie ramificazioni

della holding.

74 –

Ramificazione delle attivita di Genova Industrie Navali

San Giorgio del Porto controlla Cantieri Porto di Genova Ismar e ha da poco acquisito

Ivaldi & Generale, azienda meccanica attiva nella riparazione ed in continua evoluzione.

Gia operativi anche Chantiers Port de Marseille, a seguito della recentissima acquisizione,

da parte di San Giorgio del Porto, di una concessione ventennale dalla municipalita di

Marsiglia per la gestione del cantiere francese. Qui, grazie a due bacini di carenaggio di

320 e 250 metri di lunghezza, si effettuano lavori di riparazione e refitting di navi di

grande dimensione. L’operazione ha previsto l’assunzione di 65 dipendenti. Per l’avvio

dell’attivita sono stati stanziati cinque milioni di euro.

– 75

Gruppo UltraflexAnno fondazione: 1935

Sede: Busalla (Genova)

Attivita: produzione di sistemi di comando e guida per imbarcazioni e relativi accessori

per il settore nautico; distribuzione di accessori nautici; produzione di telecomandi

industriali e produzione di sistemi per la movimentazione di serramenti e cupole

Stabilimenti in Italia: Casella (Genova) (Ultraflex); Leivi (Genova) (Industria di Leivi);

Busalla (Genova) (Ultraflex, Uflex); Borgo Fornari (Genova) (Ultraflex Control

Systems)

Stabilimenti all’estero: Sarasota (Florida - USA) (Uflex USA); Malta (Maresi Ltd.)

Azionariato: Famiglia Gai tramite Finultra S.p.A. o direttamente (100%)

Fatturato di gruppo: 43 milioni nel 2007, 38 milioni nel 2008, 27 milioni nel 2009

(37 milioni previsione 2010)

Fatturato Ultraflex S.p.A.: 16 milioni di euro nel 2008, 10 milioni di euro nel 2009

Numero medio dipendenti del gruppo: 220 nel 2008, 180 nel 2009

Numero medio dipendenti Ultraflex S.p.A.: 88 nel 2008, 73 nel 2009

PIERO GAI, Amministratore Delegato

Relazione presentata presso la Camera di Commercio di Genova il 24 maggio 2010

Ultraflex S.p.A. fa parte di un gruppo di piccole imprese di proprieta della Famiglia

Gai che operano sotto un’unica finanziaria: la Finultra.

La principale e Ultraflex, che si trova a Casella (Genova) in Valle Scrivia e si occupa

della costruzione di sistemi di comando e guida per imbarcazioni e relativi accessori. A

Busalla (Genova) c’e Uflex che e una societa di distribuzione, che opera come braccio

commerciale di Ultraflex. Ci sono anche Uflex USA, sempre attiva nel settore nautico a

Sarasota in Florida, Ultraflex Control System che produce soluzioni di comando a distanza

– 77

per serramenti a Busalla (Genova), Industria di Leivi che produce cavi e guaine per

comandi push-pull a Leivi (Genova) e Maresi Ltd. start-up di Malta.

Stabilimento Ultraflex di Casella (Genova)

Ultraflex e stata fondata come azienda individuale da Aldo Giosue Gai nel 1935. Il

fondatore, nato nel 1904, a 18 anni era gia a capo officina di un’azienda meccanica di

Pistoia che poi ha trasferito a Genova grazie ai fondi messi a disposizione da sua moglie.

Durante la seconda guerra mondiale, l’azienda era allocata nei due piani sotto la

gradinata Nord dello Stadio di Marassi e produceva tubi flessibili metallici.

Nel dopoguerra, la societa entro nel settore dei comandi meccanici a distanza, fabbri-

cando i cavi per i comandi del cambio di Lambretta e Seicento Fiat.

Nel 1950 venne costruito il nuovo stabilimento a Genova-Sturla. Nel 1952, l’azienda si

fece costruire un piccolo motoscafo da un cantiere ligure e lo equipaggio con un motore

fuoribordo ed i relativi comandi per il controllo e la guida della barca. Il costo di tali

componenti e degli accessori era molto elevato, e Aldo Giosue Gai ritenne che c’era

spazio per iniziare una nuova produzione con successo. Cosı, da quell’anno, l’azienda

comincio a produrre sistemi di guida per imbarcazioni e di controllo per i motori anche

grazie alla tecnologia gia in suo possesso.

78 –

Motoscafo costruito per conto di Ultraflex nel 1952

Nel 1960 venne costruito un nuovo stabilimento a Genova-Recco.

Nel 1964 entro in azienda la seconda generazione e venne intrapresa la nuova produ-

zione di comandi per l’apertura di finestre.

Nel corso degli anni, la produzione si diversifico ulteriormente e, nel 1976 venne

fondata la I.L. - Industria di Leivi a Leivi (Genova) che produce telecomandi e cavi per

il settore industriale. Prese inoltre avvio l’esportazione di prodotti nautici negli USA.

Nel 1980 venne ampliato lo stabilimento di Recco.

Nel 1985 si intraprese la produzione di volanti per imbarcazioni.

Nel 1988 venne fondata la Ultraflex Control Systems a Genova-Sturla, azienda leader

nel settore della ventilazione ed evacuazione di fumo e calore attraverso il comando a

distanza dei serramenti. Nello stesso anno venne costituita la Uflex Trade ubicata sempre a

Genova-Sturla, per la distribuzione di prodotti nautici.

Nel 1989 entro in azienda la terza generazione e venne fondata Uflex USA con sede a

Seattle, nello Stato di Washington.

Nel 1993 venne inaugurato il nuovo stabilimento di Ultraflex e Ultraflex Control

Systems di Casella (Genova).

Nel 1995 la sede direzionale venne trasferita a Busalla (Genova).

Nel 1996 venne creata la Uflex Divisione Energia.

Dal 1998 si comincio la produzione di accessori nautici nello stabilimento di Seattle,

nello Stato di Washington. Nello stesso anno Ultraflex Control Systems venne trasferita a

Busalla (Genova).

– 79

Nel 1999 venne aperta una nuova filiale americana di Uflex USA a Sarasota, Florida.

In Italia, invece, venne creata la Uflex Divisione Nautica Tecnica.

Nel 2001, a seguito di una ristrutturazione aziendale, venne costituita la Finultra che

diventera holding del gruppo.

Nel 2002 venne costruito un nuovo stabilimento di Uflex USA a Sarasota, Florida. In

Italia, invece, venne costruito un nuovo stabilimento per la produzione di sistemi di guida

idraulici per la nautica a Casella (Genova).

Nel 2003 venne acquistato un nuovo capannone per Ultraflex Control Systems a Busalla.

Nel 2007 comincio la produzione di sistemi di governo idraulico in Sarasota.

Nel 2008 e stata fondata la Maresi Ltd. con sede a Malta.

Nel corso degli anni le aziende del gruppo hanno innovato, investendo sia sui prodotti

che sui processi, passando da comandi meccanici in cavo flessibile a comandi idraulici ed

elettronici con attivazione elettromeccanica o elettroidraulica. Ultraflex e attualmente

leader nella produzione di timonerie e principale produttore mondiale di volanti per la

nautica: ogni anno ne produce circa 120.000. Tutta la produzione e orientata all’assem-

blaggio di componenti acquistati all’esterno e lavorati su disegno e con stampo Ultraflex.

La quantita di merce acquistata in Estremo Oriente e da molti anni in aumento, anche se i

costi di trasporto, le quantita minime richieste e il cambio del dollaro stanno facendo

rivalutare fonti di approvvigionamento piu vicine.

Per circa 70 anni, Ultraflex ha ampliato la gamma di prodotti con lo scopo di soddisfare

le richieste dei clienti e, soprattutto, con l’obiettivo sempre puntato alla crescita della

qualita ottenuta attraverso la ricerca applicata alla progettazione, il miglioramento dei

sistemi produttivi ed il servizio al cliente, consapevoli che tutti coloro che vanno per

mare desiderano affidabilia e prestazioni all’altezza delle loro aspettative.

Alcuni prodotti del Gruppo Ultraflex

80 –

Il Sistema di Gestione Qualita Ultraflex e certificato CISQ-IQNet dal RINA Registro

Italiano Navale, in conformita alla Norma UNI EN ISO 9001:2008. Certificato Ultraflex

nº 6669/02/S (gia 420/96). Il Sistema Qualita coinvolge tutte le risorse ed i processi

aziendali a partire dalla progettazione per garantire al cliente la qualita del prodotto,

impostare le azioni per mantenere e migliorare nel tempo gli standard di qualita e perse-

guire un continuo miglioramento dell’efficacia ed efficienza dei processi per poter essere

sempre in sintonia con le esigenze del mercato ed accrescere la soddisfazione dei clienti.

Il Sistema di Gestione Ambientale Ultraflex e certificato da CISQ-IQNet dal RINA

Registro Italiano Navale, in conformita alla Norma UNI EN ISO 14001:2004. Certificato

Ultraflex nº EMS-1282/S. I prodotti destinati alla nautica da diporto vengono costante-

mente controllati per verificare la rispondenza ai requisiti imposti dalla direttiva 94/25

CEE, dalla norma ISO 10592 e dalle norme ABYC (American Boat and Yacht Council).

Uflex ha anche una Divisione Energia che si occupa della promozione, progettazione,

dimensionamento, fornitura e messa in opera di impianti ed accessori per sfruttare effi-

cacemente i vantaggi economici ed ecologici derivanti dall’utilizzo di energie alternative e

prodotti che consentano di razionalizzare l’utilizzo di risorse preziose e costose come

l’acqua e l’energia.

Impianto fotovoltaico integrato Uflex Impianto solare termico Uflex

L’innovazione di prodotto e sempre stata una costante di Ultraflex e non e mai mancata

neanche nei periodi piu difficili. In particolare, l’attuale crisi non e la prima per Ultraflex;

tutta l’industria manifatturiera, infatti, fu colpita da una congiuntura sfavorevole che partı

dagli Stati Uniti nel 1989 e arrivo in Italia nel 1993. Quello fu un grande insegnamento che

oggi da la possibilita di capire come comportarsi in caso di crisi. L’unica possibilita di

reagire con successo e, secondo Ultraflex, investire in innovazione.

Il fatturato aziendale di gruppo ha superato, nel 1990, i 22 miliardi di lire (undici

milioni di euro). Nel 2008 le vendite delle aziende italiane hanno raggiunto quota 34

– 81

milioni occupando 192 dipendenti. Nel 2009, ovviamente, il fatturato di gruppo ha risen-

tito della crisi. La nautica, il settore principale, ha fatto registrare un -50%, l’industria un

-40%. C’e da notare che parte della produzione e terziarizzata. In particolare, nel settore

dell’edilizia, l’80% dei prodotti provengono da piccole aziende della Valle Scrivia.

La sola Ultraflex e passata da 14 milioni del 2004 a 18 milioni del 2007 (16 milioni nel

2008), occupando mediamente 90 persone. Nel 2009 e stata necessaria una ristrutturazione

per ridurre fortemente i costi, ma, fortunatamente, non e stata persa operativita e oggi

l’azienda e in una fase in cui, per alcuni ruoli specifici, sono in corso assunzioni. Le

vendite di Ultraflex S.p.A. sono diminuite di oltre 6 milioni di euro attestandosi a 9,8

milioni.

Evoluzione del fatturato Ultraflex S.p.A. dal 2004 al 2009 (dati in migliaia di euro)

Dipendenti Ultraflex S.p.A.

82 –

Fortunatamente, il 2010 si e aperto con dati positivi e, in qualche modo, anche ina-

spettati. Si pensava, infatti, di avere una crescita intorno all’8% rispetto al 2008; in realta,

nei primi cinque mesi del 2010, si e assistito ad un incremento delle vendite pari al 35%. Il

recupero e stato dunque molto veloce, forse anche troppo. Dopo sei mesi di fatturati

stabilmente in crescita Ultraflex non ritiene opportuno fare previsioni, anche se ci si

aspetta che gli ultimi mesi del 2010 siano stazionari.

Il Gruppo Ultraflex si e reso conto della crisi prima di altre aziende italiane perche ha

potuto osservare il mercato americano, tramite la sua societa ubicata in Florida. C’e da

dire che la nautica ha cominciato il suo periodo di crisi gia a partire dal 2007, anno nel

quale c’e stata una contrazione del portafoglio dopo anni di costante crescita.

Il Gruppo Ultraflex appartiene a quelle aziende penalizzate dall’attuale congiuntura

economica anche perche fortemente internazionalizzate. Da oltre quarant’anni, la quota

esportata raggiunge o supera il 70% del fatturato. Artefice e coordinatore di questo

eccellente risultato e Uflex, braccio commerciale di Ultraflex S.p.A., specializzata nella

promozione, nel marketing e nell’assistenza pre- e post- vendita nei settori della nautica da

diporto e professionale, del camper e caravans, del tempo libero e delle energie alternative.

Dagli anni ’50 il gruppo Ultraflex esporta in tutta Europa, Sud Africa e Australia e

l’organizzazione commerciale in questi Paesi prevede ulteriori potenziamenti. Dagli anni

’70 i prodotti sono distribuiti anche negli USA – dove poi e stata avviata anche l’attivita

produttiva a partire dal 1989 – in Canada e Sud America. Nella nautica, dove Ultraflex e

leader nei sistemi di guida e di comando per imbarcazioni, i mercati principali sono Stati

Uniti, Canada, Scandinavia e, negli ultimi anni, anche la Cina. Inoltre, il gruppo e stato

fortemente penalizzato dall’andamento delle valute. A causa della crisi, l’apertura della

Maresi Ltd., ora start-up, ha subito un forte rallentamento.

La famiglia Gai ha pensato di suddividere l’attivita dell’ufficio tecnico da quella della

ricerca e sviluppo anche a seguito delle diverse competenze acquisite dai diversi compo-

nenti della classe dirigente. Giorgio Gai, che e anche Presidente della holding del Gruppo,

e ingegnere meccanico e ha sempre portato avanti l’azienda con un’ottica di tipo tecnico,

mentre chi vi parla e un commerciale e si e sempre basato sulla richiesta del cliente. Ad un

certo punto, ci si e resi conto che si rischiava di far lavorare l’ufficio tecnico unicamente

su richiesta della clientela quindi con un’ottica di periodo troppo breve. Creando una

struttura separata di R&S, Ultraflex e in grado di far lavorare una parte dell’azienda anche

in un’ottica di piu lungo periodo pensando a quello che potra avvenire, non necessaria-

mente in rapporto a quello che viene richiesto dalla clientela nel breve termine. L’ufficio

tecnico comprende 8 ingegneri e 4 tecnici. Il reparto Ricerca e Sviluppo impiega 2 laureati

ed un tecnico nella progettazione e realizzazione di futuri prodotti.

– 83

Reparto produzione dei comandi elettronici

Il 20% dei dipendenti ha conseguito una laurea. L’azienda collabora con studi profes-

sionali esterni, studi di brevetti e di design e periodicamente anche con le Universita.

Non si sono mai verificati problemi di successione nei passaggi fra generazioni. Con

l’aiuto dello Studio Bonelli di Genova e stata creato uno statuto societario che regola i

rapporti fra le persone della famiglia per una sana conduzione aziendale. In particolare, chi

supera i 65 anni deve dismettere incarichi gestionali nelle societa operative.

Lo scenario attuale mette in evidenza una competizione sempre piu aspra e difficile. In

un mercato in contrazione possono insinuarsi nuovi competitors che entrano perche la-

sciano mercati ancora piu in crisi. Nel caso di Ultraflex esistono alcune aziende concor-

renti dell’area indocinese.

Tuttavia, l’azienda e certa di poter recuperare nel medio termine grazie all’innovazione

anche se, in questo momento, e molto difficile fare previsioni. Nel lungo termine, gli

obiettivi del Gruppo mirano alla crescita anche se, in Italia c’e una certa difficolta so-

prattutto per le medie imprese a causa degli oneri indiretti eccessivi sul costo del lavoro e

del carico fiscale spropositato che pregiudica le possibilita di investimento e riduce gli

utili a valori irrisori. Per Ultraflex e fondamentale che vengano prese, in tempi brevi,

decisioni significative per diminuire il peso fiscale delle aziende perche negli ultimi 10

anni il gruppo ha pagato, per le sue imprese, una percentuale di tassazione diretta che

oscilla tra il 78% e l’82% degli utili. In questa situazione e difficile remunerare l’azio-

nariato con soddisfazione, ma anche di reinvestire in azienda per poter competere con

aziende che stanno in altri mercati.

84 –

Per diminuire il carico fiscale i Governi dovranno prendere provvedimenti riducendo la

spesa e liberando risorse per aumentare la competitivita. Sono necessarie regole precise

per il mondo della Finanza e nel settore delle materie prime. Auspicabile sarebbe una

deduzione di tutto il costo del lavoro dalla base imponibile Irap. Infatti, considerata

l’indeducibilita del costo del lavoro, esiste attualmente un implicito incentivo a ricorrere

all’outsourcing o a spostare la produzione all’estero.

– 85

IMPRESSO NEL MESE DI SETTEMBRE 2010

DA CAPRIOLO VENTURINI

IN CALEPPIO DI SETTALA (MI)