IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE PLANEACIÓN, SEGUIMIENTO Y ...
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IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE PLANEACIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA EMPRESA CAFETERA. CAPACITACION EN ALTA GERENCIA JUAN SEBASTIÁN VÉLEZ MONTOYA UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PEREIRA 2010
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IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE PLANEACIÓN, SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE LA EMPRESA CAFETERA.
CAPACITACION EN ALTA GERENCIA
JUAN SEBASTIÁN VÉLEZ MONTOYA
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2010
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ANEXOS
FICHA TECNICA DE CAFÉ Nombre científico: Coffea arabica Variedades: En Perú solo se siembra cafés arábigos:
Porte alto: Típica, Borbón, Mundo Novo Porte bajo: Catimor, Caturra y Pache
Clima: Su temperaturas optimas es de 20 ºC a 26º C, pero puede desarrollarse desde entre 600 msnm y 1600 msnm.
Época de siembra: En época de lluvia.
Suelos: Suelos profundos, francos y con pH de 5.5 a 6.5
Semilla: Escoger la planta debe tener 3 a 5 años de edad, despulpar los frutos, fermentar, secar a la sombra y sembrarlo en almácigos
En cantidad de semillas es aproximadamente de 2500 – 3000 plantas /ha por una semilla por golpe.
Almacigo: En un vivero prepararlo 8 meses antes de su siembra.
Abonamiento: el abonamiento orgánico para fomentar la vida microbiológica del suelo y lograr una nutrición vegetal lenta, constante y equilibrada. Usando abonos orgánicos y enmiendas como:
• Nitrógeno: guano de isla, fosfato minerales, harina de sangre, harina de cuernos. • Fósforo: guano de isla, fosfato natural, harina de pescado. • Potasio: pulpa de café descompuesto, ceniza vegetal. • Calcio y Magnesio: enmiendas calcáreas o magnésicas.
Poda: En café tradicional: Poda de limpieza: después de la cosecha.
En café tecnificado:
• Crecimiento libre sin ninguna poda. • Descopar las plantas: al llegar a una altura de 1.70 m. • Realizar el agobio en la variedad típica se realiza al año de sembrado o cuando se
vaya a renovar.
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COMITÉ DEPARTAMENTAL DE CAFETEROS DE RISARALDA
JUAN SEBASTIÁN VÉLEZ MONTOYA
TRABAJO DE PRÁCTICA PROFESIONAL
JUAN PABLO JARAMILLO DUQUE.
TUTOR DE PRÁCTICA
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PRÁCTICA PROFESIONAL
PEREIRA
2010
2
TABLA DE CONTENIDO
CONTENIDO. 1.1. Historia de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. ........................... 11
1.2 PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN……………………………………………………13 1.2.1. INVESTIGACIÓN: ……………………………………………………………………. 13 1.2.2. EXTENSIÓN RURAL: …………………………………………………………………….13 1.2.3. FORTALECIMIENTO GREMIAL:……………………………………………………..13 1.2.4. GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO…..…………………………………14 1.2.5. REGULACIÓN DE LA POLÍTICA CAFETERA……………………………………..14 1.2.6. GESTIÓN DE MERCADEO E INNOVACIÓN……………………………………….14 1.2.7. COMPRAS Y LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO……………………………14 1.2.8. VENTAS:………………………………………………………………………………..14 1.2.9. TRANSFORMACIÓN Y LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN…………………………14 1.2.10. SERVICIO AL CLIENTE……………………………………………………………..15 1.2.11. PROCESOS DE APOYO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO…………………..15 1.2.12. PROPIEDAD INTELECTUAL…………………………………………………………..15
1.3. OBJETO SOCIAL DE LA EMPRESA……………………………………………….16 1.3.1. Misión………………………………………………………………...………………………17 1.3.2. Visión:……………………………………………………..…………………………………17 1.3.3. Comité departamental de Cafeteros de Risaralda…………….……………………….17
2. Diagnóstico del área de intervención o Identificación de las necesidades. .................. 18
2.1. Proyecto de Gestión Empresarial:. .............................................................................. 18
3. EJE DE INTERVENCIÓN: ............................................................................................ 19
4. Justificación del eje de intervención: ............................................................................ 20
4.1 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:………………………………………………. 23
4.1.2 DIAGNOSTICO………………………………………………………….………………..23
4.1.3. DIAGRAMA DE FLUJO………………………….…………………………..…………. 23
3
5. OBJETIVOS……………………………………………………….…………………………….24
5.1. Objetivo general:…………………………………………………………………..……..24
5.2. Objetivos específicos………………………………………………………………………24
6. MARCO TEORICO…………………………………………………………………………….25
6.1. Referente conceptual…………………………………………………………………….…25
6.2DIAGRAMA POBLACIÓN DE PRODUCTORES Y PRODUCCIÓN……………… 26
6.3. CONCEPTOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN EN LA FINCA O EMPRESA
AGROPECUARIA………………………………………………………………..…………………31
6.3.1. Insumos o entradas…………………………………………..…..…………………..……. 32
6.3.2. Proceso………………………………………………………………………………………33
6.3.3. Producto o salida del sistema:………………………………………………….…………33
6.3.4. Realimentación………………………………………………………………….………….. 33
6.3.5. Entorno o medio externo…………………………………………………………..………..33
6.4. EL CICLO PHVA EN LA GERENCIA DE EMPRESAS AGROPECUARIAS.……..… 34
6.5. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE TÉRMINOS………………………………………. 38
7 CRONOGRAMA…………………………………………………………………………………39
8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS………..………………….……..40
Conclusiones…………………………………………………………………………….……...……42
Recomendaciones…………………………………………………………………………....….…44
Referencias………………………………………………………………………………..…….45
5
LISTAS DE TABLAS
TABLA 1: cronograma de actividades………………………………………………39
TABLA 2: área empresas mayores a 8 hectáreas…………………………………...41
TABLA 3: variedades café…………………………………………………………...47
6
LISTAS DE FIGURAS
FIGURA 1: organigrama Federación Nacional de Cafeteros……………………………15
FIGURA 2: Concepto de gestión fundación Manuel mejía……………………………18
FIGURA 3. Distribución por municipio del área cafetera cultivada por empresarios con
fincas mayores de 8 has…………………………………………………………………..21
FIGURA 4: Funciones procesos administrativos fundación Manuel mejía……………30
FIGURA 5: Gestión dirección de la empresa agropecuaria……………………………..31
FIGURA 6: Elementos de un sistema de producción en una empresa cafetera……….32
FIGURA 7: Ciclo phva en la gerencia de empresas agropecuarias…………………….34
FIGURA 8: Ilustración del ciclo phva y su relación con los recursos, productos y objetivos
……………………………………………………………………………………………37
7
LISTA DE APENDICES
APENDICE A: Formato diagrama de flujo……………………………………………….55
Jessica
Nota
El apéndice A se encuentra en el trabajo físico
8
LISTA ANEXOS
1. ANEXO Foto 1: ejemplo implementación croquis y distribución de la zona
geográfica de la finca los morros en lotes.
2. ANEXO Foto2: distribución siembra lote en café.
3. ANEXO Foto 3: árbol del café en etapa de producción
4. ANEXO Foto 4: Distribución de un lote de café en etapa de producción
5. ANEXO Foto 5: formato implementación tablero de control para labores en
un cultivo de café y plátano.
6. ANEXO: diagrama de flujo
Jessica
Nota
El anexo No. 6 se encuentra en el trabajo impreso
9
El área de gestión empresarial ha decidido acudir aquellos empresarios con empresas cafeteras con una extensión mayor a 8
hectáreas no solo como un servicio de extensión mas si no como un acompañamiento personalizado en el cual se tomarán
aspectos básicos como croquis de las empresas , implementación de herramientas administrativas” seguimiento presupuestal,
todo costo, tableros de control entre otros.
Suministrando una Oferta así del servicio de formación en Gestión para cafeteros empresariales en:
• Principios de alta gerencia
• Finanzas
• Planeación estratégica
RESUMEN.
The area of business management has decided to go with coffee companies those entrepreneurs with an area greater than 8
hectares not merely as an extension service but if not as personalized guidance on the basics which were taken as sketches
of companies, implementation of tools administrative "budget monitoring, particularly cost, control panels and more.
This is to achieve direct, organize, promote and regulate the Colombian coffee grower seeking welfare through mechanisms
of collaboration, participation and economic, scientific, technological, industrial and commercial, to hold the strategic
nature of social capital Colombian coffee production
Providing a service and offer training in business management for coffee at: • Principles of senior management • Finance • Strategic Planning • Continuous improvement • Fundamentals of labor law
ABSTRACT
10
INTRODUCCION
El objetivo de todo productor en el sector agropecuario es obtener una compensación
satisfactoria por la venta de los productos de su finca, sin embargo, en muchos casos,
ocurre que la utilidad de dicha venta es menor de la esperada o, peor aún, el productor se
expone a situaciones de pérdida.
Una forma de contrarrestar los riesgos mencionados anteriormente es aplicando procesos
administrativos adecuados (efectivos) en los que se destaquen las funciones de planeación
de la unidad de producción, el desarrollo organizacional y el seguimiento y control de las
actividades de toda la finca.
Es por esto que a la caficultura colombiana se le ha impuesto enormes retos, pero también
se le abren nuevas oportunidades. Entre los retos se destacan garantizar el cumplimiento de
los estándares de calidad y poder superar estos con el fin de ampliar la oferta de cafés
especiales con un mayor valor agregado para lograr así niveles adecuados de rentabilidad y
competitividad. Entre las oportunidades, se destacan al llegar y poder competir en mercados
especializados y exigentes que pagan más por un café de excelente calidad.
El cabal entendimiento de los procesos administrativos de la empresa agropecuaria y de su
potencial aplicabilidad conlleva la diferenciación y evaluación de los conceptos básicos
referenciados que se desarrollarán a continuación.
11
1. PRESENTACIÓN FEDERACIÓN NACIONAL DE CAFETEROS DE
COLOMBIA.
1.1.Historia de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia.
No existe plena certeza sobre las condiciones en que llegó el café a Colombia. Los indicios
históricos señalan que los jesuitas trajeron semillas del grano a la Nueva Granada hacia
1730, pero existen distintas versiones al respecto. La tradición dice que las semillas de café
llegaron por el oriente del país, portadas por algún viajero desde las Guyanas y a través de
Venezuela. El testimonio escrito más antiguo de la presencia del cafeto en Colombia se le
atribuye al sacerdote jesuita José Gumilla. En su libro El Orinoco (1730) registró su
presencia en la misión de Santa Teresa de Tabajé, próxima a la desembocadura del río Meta
en el Orinoco. El segundo testimonio escrito pertenece al arzobispo-virrey Caballero y
Góngora (1787) quien en un informe a las autoridades españolas registró su cultivo en
regiones cercanas a Girón (Santander) y a Muzo (Boyacá).
“Los primeros cultivos de café crecieron en la zona oriental del país. En 1835 tuvo
lugar la primera producción comercial y los registros muestran que los primeros 2.560
sacos se exportaron desde la aduana de Cúcuta, en la frontera con Venezuela. De acuerdo
con testimonios de la época se le atribuye a Francisco Romero, un sacerdote que imponía
durante la confesión a los feligreses de la población de Salazar de las Palmas la penitencia
de sembrar café, un gran impulso en la propagación del cultivo del grano en esta zona del
país. Estas semillas habrían permitido la presencia de café en los departamentos de
Santander y Norte de Santander, en el nororiente del país, con su consecuente propagación,
12
a partir de 1850, hacia el centro y el occidente a través de Cundinamarca, Antioquia y la
zona del antiguo Caldas.”1
La Federación Nacional de Cafeteros actúa en diversos frentes para alcanzar su objetivo de
elevar la calidad de vida de los cafeteros colombianos. Su principal labor es la de hacer una
efectiva representación gremial, defendiendo los intereses de los productores colombianos
tanto en Colombia como en el exterior. Para asegurar la legitimidad y representatividad de
nuestra organización, tenemos un elaborado sistema democrático y de contrapesos.
Las elecciones cafeteras que se realizan cada cuatro años son el conducto por el cual se
eligen los miembros de los órganos gremiales de la Federación. Es deber de
la administración de la FNC reportar a estos últimos sus acciones y avances en cada tema.
Por más de 80 años ha trabajado continuamente por el mejoramiento de las condiciones de
vida de los caficultores colombianos, sus familias y el desarrollo de las zonas rurales
cafeteras de nuestro país. Este trabajo se ha consolidado como una institución de servicio, y
ha promovido el desarrollo social, productivo, ambiental, educativo y de infraestructura
básica en las regiones cafeteras.
La Federación tiene un claro compromiso y visión de desarrollo social, cuyo eje hemos
denominado sostenibilidad en acción. La palabra sostenibilidad implica comprometerse con
los ejes sociales, económicos y ambientales que permitan a los cafeteros y a sus familias
tener un proyecto de vida asociado al negocio del café.
Los programas de investigación y transferencia están dirigidos a generar tecnologías
relevantes y de fácil implementación por parte de los productores de café colombianos. Más
de medio millón de productores tiene acceso al servicio de Garantía de Compra, que se
hace viable gracias a la comercialización de café colombiano por parte de la Federación.
Además de haberse consolidado como una de las líderes en desarrollar programas
de Publicidad y Promoción para que los consumidores conozcan y demanden el café
colombiano.
1 Reseña histórica obtenida de www.cafedecolombia.com 2010
13
Adicionalmente, las políticas de generación de mayor Valor Agregado los productores han
demostrado un liderazgo que pocas organizaciones en el mundo rural de países en vías de
desarrollo han podido replicar.
La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, como instrumento de representación de
los productores de café en Colombia, es considerada como un modelo institucional
excepcional en el mundo. Desde que se originó nuestra organización, los Estatutos
permiten a los productores ejercer sus derechos y compartir sus preocupaciones a nivel
local, regional y nacional. De esta forma nuestro Gremio Cafetero se ha convertido en un
símbolo de de paz y participación que permite a los productores de café de las distintas
regiones del país comunicar y solucionar sus problemas a través de la acción colectiva.
1.2 PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN.
1.2.1. INVESTIGACIÓN:
Tiene como objetivo generar tecnologías y conocimientos apropiados, competitivos y
sostenibles, para mejorar la producción de café y así contribuir al bienestar de los
caficultores colombianos.
1.2.2. EXTENSIÓN RURAL:
Tiene como objetivo educar mediante procesos tecnológicos, sociales, culturales,
económicos y gremiales, para lograr el cambio de actitud en el caficultor, de tal forma que
genere bienestar para él, su familia y la comunidad.
1.2.3. FORTALECIMIENTO GREMIAL:
Tiene como Objetivo Lograr la participación activa y fortalecer el sentido de pertenencia de
cada uno de los productores Federados en la Federación Nacional de Cafeteros de
Colombia.
14
1.2.4. GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO:
Tiene Objetivo Estructurar proyectos de desarrollo social con el fin de mejorar las
condiciones de vida del caficultor y la comunidad en las zonas cafeteras.
1.2.5. REGULACIÓN DE LA POLÍTICA CAFETERA:
Tiene objetivo Asegurar la competitividad del café colombiano, integrando a todas las
partes relacionadas en la comercialización, mediante el establecimiento, divulgación y
ejecución de normas y políticas relacionadas con calidad, transformación y exportación de
café.
1.2.6. GESTIÓN DE MERCADEO E INNOVACIÓN:
Tiene como objetivo Analizar las diferentes variables del mercado para diseñar productos
acordes con las necesidades y expectativas del cliente.
1.2.7. COMPRAS Y LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO:
Tiene como objetivo negociar el precio y otras condiciones de compra de acuerdo con los
requerimientos establecidos en la planeación teniendo en cuenta la garantía de compra.
1.2.8. VENTAS:
Tiene como objetivo: realizar la negociación y formalizar del precio correspondiente en el
menor tiempo posible.
1.2.9. TRANSFORMACIÓN Y LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN:
Tiene como objetivo agregar valor a la materia prima para la obtención de los productos de
venta y coordinar las actividades de distribución cumpliendo con los requerimientos del
cliente al menor costo posible.
15
1.2.10. SERVICIO AL CLIENTE:
Tiene como Objetivo Lograr lealtad en los clientes a través de una respuesta oportuna y
efectiva a sus inquietudes o iniciativas basadas en un flujo de comunicación eficiente.
1.2.11. PROCESOS DE APOYO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO:
Tiene como objetivo: Apoyar las unidades estratégicas de negocio a través de la
consolidación y prestación de los servicios que las soportan, con la más alta calidad
posible, optimizando los costos e incrementando la productividad.
1.2.12. PROPIEDAD INTELECTUAL:
Tiene como objetivo: Asegurar los intangibles (marcas, secretos de empresa, derechos de
autor y tecnología) del FoNC y la FNC a través de políticas que rijan su manejo y permitan
el aprovechamiento estratégico y comercial de los mismos.
A su vez el comité departamental de cafeteros de Risaralda como dependencia de la
federación nacional de cafeteros es aquella encargada de brindar asistencia técnica tanto
en procesos laborales como implementación de herramientas administrativas mecanismos
de colaboración, participación y fomento de carácter económico, científico, tecnológico,
industrial y comercial para empresas cafeteras, con el fin de lograr Orientar, organizar,
fomentar y regular la caficultura colombiana.
16
Figura 1: Federación Nacional De Cafeteros estructura gremial
1.3. OBJETO SOCIAL DE LA EMPRESA
Orientar, organizar, fomentar y regular la caficultura colombiana procurando el bienestar
del caficultor a través de mecanismos de colaboración, participación y fomento de carácter
económico, científico, tecnológico, industrial y comercial, buscando mantener el carácter
de capital social estratégico de la caficultura Colombiana.
17
1.3.1. Misión: Asegurar el bienestar del caficultor colombiano a través de una
efectiva organización gremial, democrática y representativa.
1.3.2. Visión: Consolidar el desarrollo productivo y social de la familia cafetera,
garantizando la sostenibilidad de la caficultura y el posicionamiento del Café de Colombia
como el mejor del mundo.
1.3.3. Comité departamental de Cafeteros de Risaralda: El cultivo de café es
uno de los principales renglones de la economía Risaraldense, el cual es considerado un
producto prioritario dentro de las 19 apuestas productivas en la agenda interna para la
productividad y la competitividad de Risaralda 2006 – 2010.
En dicha agenda se describen propuestas dirigidas a modernizar y tecnificar la
producción y a explorar nuevos nichos de mercado. Como estrategia, se le da una
importancia particular a la capacitación de los trabajadores, gerentes y empresarios así
como al fortalecimiento de los encadenamientos industriales y de las alianzas entre
productores.
Por lo anterior se hace necesario capacitar a los gerentes de las empresas cafeteras
del departamento, en herramientas de administración eficaces y pertinentes, orientadas a
lograr una mayor eficiencia, productividad, sostenibilidad y competitividad. El desarrollo
de este tipo de capacitaciones permite sentar las bases para la construcción de asociaciones
de caficultores competentes.
La Federación Nacional de Cafeteros ha concentrado sus actividades en programas
orientados al fortalecimiento de la familia cafetera y su calidad de vida, por lo que se han
ejecutado diferentes proyectos que han contribuido al mejoramiento de la capacidad
administrativa y la toma de decisiones en muchas empresas cafeteras.
En el departamento de Risaralda se cuenta hoy en día con 20.318 caficultores en
54.615 hectáreas en café por lo que se hace necesario brindar una información clara y
oportuna acerca de la administración de sus predios mediante el Programa de Gestión
Empresarial. En lo corrido de este proyecto se han capacitado cerca de 7.000 caficultores
en Risaralda, por lo tanto se debe ampliar y segmentar la cobertura.
18
2. Diagnóstico del área de intervención o Identificación de las necesidades.
2.1. Proyecto de Gestión Empresarial: Con el fin de promover en los agricultores tanto
la confianza como la seguridad en el campo y en las fincas cafeteras como unidad
empresarial y brindarles la oportunidad para acceder a una vida digna, fortaleciendo la
capacidad de administración de fincas empresariales ya que estas son las que generan gran
parte de los aproximadamente 50.000 empleos directos solo en Risaralda.
Es por esto que el área de gestión empresarial ha decidido acudir aquellos empresarios
con empresas cafeteras con una extensión mayor a 8 hectáreas no solo como un servicio de
extensión mas si no como un acompañamiento personalizado en el cual se tomaran aspectos
básicos como croquis, implementación de herramientas administrativas” seguimiento
presupuestal, todo costo, tableros de control entre otros”.
Por lo tanto este proyecto de capacitación que persigue un gran impacto en el empleo
regional mediante la formación de empresarios en alta gerencia del café ya que así se
logrará empresas viables, rentables y con un capital productivo fortalecido son fuente de
trabajo y estabilidad social.
Figura 2: Concepto de gestión fundación Manuel mejía
19
3. EJE DE INTERVENCIÓN:
El Servicio de Acompañamiento Empresarial para la Gestión de la Caficultura
Risaraldense. Se implementará mediante el uso de herramientas administrativas y/o
proceso que permitan una mayor articulación en los procesos tanto prácticos como
conceptuales, es decir una mejor implementación en técnicas procesos como estrategia
para fortalecer e incrementar la producción en cada municipio y la rentabilidad del negocio
cafetero, en respuesta a las inquietudes del comité departamental.
A su vez mediante la orientación del Programa de gestión empresarial y las visitas
realizadas a diferentes empresas cafeteras brindarán la experiencia necesaria para lograr
realizar una intervención a la empresa cafetera “La Carmelita”, como empresa piloto, la
cual carece de conocimientos en implementación de técnicas y procesos productivos
generando así una oportunidad de efectuar o establecer de tecnificación, y poderlo replicar
en organizaciones similares.
20
4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN:
La administración de empresas cafeteras generalmente se maneja empíricamente, sin tener
sustento en experiencias modernas de gestión. Los cafeteros lo hacen de una manera
intuitiva que no diferencia el movimiento económico del hogar de su propia empresa. Por
lo regular no se calculan presupuestos, tanto en pequeñas como en grandes empresas.
Por lo general la administración de la empresa cafetera solamente comprende dos
rubros que son los ingresos y los egresos, sí al final de un periodo productivo o un año, un
caficultor suma estos ingresos, egresos y tiene déficit se concluye que producción cafetera
dará perdidas, o sí por el contrario tiene unas utilidades altas que a su manera de ver se
acerca o sobrepasa sus necesidades, se considerará que la caficultura da ganancia.
“Esta manera de administrar una empresa cafetera tiene como consecuencia una
falta de visión y perspectiva a largo plazo que conlleva a tomar decisiones
equivocadas.”(Borrero, 2008, P.126)
Se hace necesario analizar la información del Sistema de Información Cafeteros
(SICA) con el fin de segmentar la población cafetera Risaraldense. De este modo se
descubren los municipios que concentran los productores con el mayor patrimonio
comprometido en la actividad cafetera.
Dados los problemas de productividad se pretende impactar la población de
caficultores empresariales mediante un acompañamiento cercano dirigido a implementar
herramientas administrativas prácticas y eficaces que permitan direccionar sus empresas y
tomar decisiones acertadas en el momento oportuno.
21
Es así como se han definido los municipios de Santa Rosa, Pereira, Belén de
Umbría, Santuario y Marsella como aquellos en los cuales se encuentra la población
objetivo del presente proyecto.
Este estudio define la orientación y la población más necesitada de apoyo
financiero dada la tendencia a la deserción de empresarios a otras actividades productivas.
Figura 3. Distribución por municipio del área cafetera cultivada por empresarios con fincas mayores de 8 has.
3.692
3.388
3.258
2.553
2.528
1.657
1.164
785
422
136
69
53
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000
Pereira
Santa Rosa De Cabal
Santuario
Marsella
Belen De Umbria
Apia
La Celia
Balboa
Dosquebradas
Guatica
Mistrato
Quinchia
Area de Empresas Mayores a 8 hectáreas
22
Con el presente proyecto se pretende fortalecer el Programa de Gestión Empresarial
de la Federación Nacional de Cafeteros en el cual se han diseñado herramientas
administrativas de fácil uso, interpretadas como una oportunidad medio de las cuales los
gerentes de las fincas pueden realizar el presupuesto de empresa agrícola y realizar el
seguimiento de una forma oportuna y eficaz. En el presupuesto se incluyen la proyección
del cultivo de café a 10 años lo que nos permite analizar la situación del negocio y realizar
las oportunas intervenciones para lograr la estabilización del flujo de caja y asegurando la
calidad de vida de sus familiares.
La implementación de los módulos de alta gerencia como las herramientas de
administrativas y/o componentes de uno se articularan mediante sesiones grupales las
cuales estarán compuestas por grupos de 10 personas como mínimos en los diferentes
municipios anteriormente mencionados, a su vez cada referenciacion estará compuesta por
6 sesiones cada una con una duración de 4 horas para la culminación de la primera etapa.
Estas sesiones brindaran la facilidad de estimar presupuestos y evaluar la
rentabilidad de la empresa cafetera, realizando análisis de inversión en actividades
complementarias como cultivos de asociación. Permitiendo así la proyección de un plan
de renovación para estabilizar la producción, como también el entrenamiento a los
administradores o mayordomos de las empresas; dando paso a la implementación de las
diferentes planillas de control y elementos de seguimiento cuyo fin será el poder alimentar
y ejercer la base de datos del seguimiento presupuestal. Al terminar estos 6 módulos se
ejecutaran visitas a las empresas cafeteras para fomentar y ejercer seguimientos de
carácter personalizado y así lograr corregir aquellas actividades las cuales se encuentren
más débiles.
.
23
4.1. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:
4.1.2 DIAGNOSTICO.
1. Uso actual del suelo.
2. Croquis de la empresa cafetera.
3. Indicadores de eficiencia de la mano de obra.
4. Tablero indicadores de gestión
a. Plateo
b. Malezas en calles
c. Fertilización.
d. Control químico de broca.
e. Fecha de floración
5. Costos.
a. Costos presupuestados precio/año
b. Ejecución presupuestal por arroba
c. Ejecución presupuestal por hectárea
d. Control de oportunidad por de procesos productivos
i. Factor de rendimiento
ii. Factor de conversión
6. Planillas de labores
a. Planilla de recolección
b. Calibración y mantenimiento de equipos
7. Inventarios productivos fitosanitarios y fertilizantes.
8. Instalación y levante.
a. Planeación estratégica de la empresa cafetera” café en producción”
b. Plan de renovación y estabilización de la producción
c. Indicadores de producción.
4.1.3. DIAGRAMA DE FLUJO.
• Ver anexo 1
24
5. OBJETIVOS
5.1. Objetivo general:
Implementar el sistema de seguimiento y control en empresas cafeteras
5.2. Objetivos específicos:
5.2.1. Implementar el sistema de seguimiento y control en fincas cafeteras empresariales
mediante un proceso de formación continuó. presupuestal, Tablero de control de
indicadores de gestión, y seguimiento del día a día.
5.2.2. Establecer el proceso de formación continua en herramientas administrativas
adecuadas y pertinentes, adaptadas a las necesidades y condiciones socioculturales
del caficultor.
5.2.3. Contribuir al mejoramiento de la productividad, competitividad y bienestar del
caficultor.
25
6. MARCO TEÓRICO
6.1. Referente conceptual: Antecedentes:
El departamento de Risaralda necesita mayor producción de café y los grandes productores
se están desmotivando y retirando de la actividad.
El servicio de extensión dedica más del 95% del tiempo al 80% de los caficultores,
pequeños productores que derivan parte de su sustento de pequeños predios, para producir
el 20% de la cosecha. Este curso de finanzas agrícolas está dirigido al 20% o menos de la
población que genera el empleo de calidad en el campo y genera el 80% del café, población
constituida por industriales del agro del departamento de Risaralda que cada vez son
menos.
Las siguientes son algunas de las principales causas del abandono en la caficultura.
• Abandono de la actividad cafetera.
• Ineficiencia en la aplicación de sistemas de administración.
• Baja rentabilidad de la caficultura.
• La asistencia técnica a los empresarios debe ofrecer servicios técnicos y
administrativos adicionales a los incentivos a la renovación.
• Neófitos en la caficultura por ejemplo la población colombiana en el extranjero
que le incentivan con recursos su repatriación, que quieren ser cafeteros y no
saben nada. Podría generarse un proyecto de siembras en el país con recursos
europeos que incentiven la repatriación de nacionales
• Gestión de los costos
• Gestión de la comercialización, las ventas y del Precio
• Gestión de la recolección.
26
6.2. DIAGRAMA POBLACIÓN DE PRODUCTORES Y PRODUCCIÓN.
La caficultura en Risaralda, ocupa el principal renglón agrícola con 54 mil hectáreas, que
equivalen al 70 por ciento del área total dedicada a la agricultura, actividad que genera
alrededor de 56 mil empleos directos y 150 mil indirectos.
“La actividad económica del departamento de Risaralda durante el año 2008, mostró
signos de recesión en sus principales renglones. En primer lugar la producción de café
disminuyó 18,8% frente a 2007, debido al fuerte invierno registrado que afectó las
floraciones de las plantaciones, a lo que se une los altos costos de los insumos, básicamente
el de los fertilizantes.
Gráfico. Diagrama de Pareto aplicado al esfuerzo del servicio de extensión, la población de productores y la producción.
Población de Productores
Menores de 8 has (94%)
Esfuerzo del Servicio de Extensión
Pequeños (97%)
Producción
60%
40%
Empresarios (3%) Mayores 8 has
(6%)
27
El pronóstico de la cosecha cafetera del departamento de Risaralda al finalizar el
año 2008 exhibió una contracción de 18,8%, al registrar 4.8 millones de arrobas de café
pergamino seco - @ de c.p.s. En este resultado incidió principalmente el menor número de
hectáreas en producción, por renovación de plantaciones; las fuertes lluvias reportadas en el
segundo semestre de 2007, que perjudicaron las florescencias; y el aumento de los precios
de los abonos, que desmotivó a los caficultores a realizar en la debida forma la fertilización
de las plantaciones. En lo que corresponde a las compras del grano por parte de las
cooperativas, presentaron una disminución de 14,4%, al mercadear 1.3 millones de @ de
c.p.s.
Comportamiento diferente mostró la cotización externa del café, al indicar una
aumento de 15,2% durante el 2008, y reportar un precio promedio de 144,60 centavos de
dólar por libra como consecuencia de la reducción de la oferta de café en los mercados
internacionales. Una tendencia análoga exhibió el precio interno, al obtener un promedio de
$49.492 la @ de c.p.s, con un incremento anualizado de 8,2%.
Los buenos precios internos del café y la perspectiva de que éstos se mantengan
sobre los 600.000 pesos la carga de 125 kilos durante este año, contribuirán a que la
caficultura le dé a la economía del país, en un año de crisis, una mano.
La Federación Nacional de Cafeteros, señaló que ese aporte, por efecto
multiplicador de la demanda puede ser entre 0,5 y 0,8 puntos porcentuales que se sumarán
al Producto Interno Bruto (PIB) nacional, que en 2009 no superará dos por ciento, de
acuerdo con analistas.”
28
La situación del mercado internacional en materia de precios apunta a la
sostenibilidad de éstos en el rango que se ha visto este año –entre 600.000 y 650.000 pesos
la carga-, lo que da tranquilidad al sector.
La Federación recordó que el 30 por ciento del empleo rural depende de este
renglón y cada peso que le entra por exportaciones de café al país va al consumo, a
diferencia de otros como la actividad minera.
Según los cálculos de Federación, se espera que en 2009 las exportaciones del grano
sean cercanas a 2.200 millones de dólares, superiores en 10 por ciento a las reportadas en
2008. (Recuperado el 14 de abril de 2010 base de datos www.dane.gov)
En la búsqueda del mejoramiento de la productividad de las labores en las empresas
cafeteras, es de vital importancia la identificación y manejo de los indicadores que
representan los rendimientos logrados en las diferentes actividades realizadas en un
cultivo.
“El conocimiento de los diferentes rendimientos en la finca, puede lograrse a través
de la observación directa de la persona que realice cada labor, contabilizando así tiempo en
que demora cada persona, por ejemplo en sembrar un colino de café, y con bases en este,
calcular cuántos arboles pueden sembrarse en un día de trabajo. También es imposible
conocer esta información, cuando una vez terminada la labor se sabe el número de jornales
requeridos y el número de árboles que se sembraron en este tiempo” (ECHEVERRI G.
2008.p, 20)
“La planeación es un compromiso presente de gerentes y empleados importantes
para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades
independientes. Su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción
de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección estratégica, además de lograr el
uso más efectivo de los recursos disponibles.
29
A su vez la dirección de los procesos ayuda a aspirar a oportunidades pertinentes
que valgan la pena a mejorar los resultados a evitar o minimizar sus pérdidas y lograr
proporcionar una retroalimentación continua para tomar acciones correctivas cuando sea
necesario.”(L.MORRISEY 1998., p.4)
La proporción de información adecuada se convierte en un medio para llevar a cabo los
planes a corto plazo en que es en gran medida, analítico con un considerable énfasis en la
toma de decisiones basadas en la información como:
• Transformar el pensamiento y la planeación a largo plazo en resultados específicos
susceptibles de medición.
• Proporcionar medios para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la
comprensión y el compromiso hacia ellos.
• Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las
oportunidades así como para establecer planes anuales.
“Como es de todos conocidos el logro de un buen o mal rendimiento está sujeto a
muchas condiciones, como el clima el suelo, la topografía, la ubicación del lote o finca, la
tecnología empleada y la misma especialización de la mano de obra. Por lo tanto se hace
necesario detectar aquellos factores que pueden controlarse, con el fin de buscar mejorar los
rendimientos obtenidos actualmente en las fincas.” (ECHEVERRI G. 2008.p, 20)
La función básica de la administración es la toma de decisiones y actuar con bases en
estas decisiones. La administración de la empresa cafetera comprende cuatro (4) etapas
que buscan reconocer las características de la explotación y la estimación del
comportamiento financiero para cada uno de los procesos productivos, estas etapas son;
1. PLANEACION: planear es tomar decisiones con base en la realidad y prever el
funcionamiento. Esta operación consiste en calcular el porvenir y prepararlo.
2. ORGANIZACIÓN: organizar es distribuir adecuadamente las tareas y proveer de
todo lo que es necesario para el funcionamiento.
30
3. CONTROL: controlar es comprobar si todo ocurre conforme a lo planeado, a las
ordenes y principios dados.
4. DIRECCION: dirigir consiste en integrar las diferentes partes hacia un fin dado,
consiste en hacer funcionar la empresa sacando el mejor partido de sus elementos
constitutivos. (Borrero, 2008, P.126)
Figura 4: funciones procesos administrativos fundación Manuel mejía
El realizar estas 4 etapas se conoce como el proceso administrativo. En otras palabras son el
proceso lógico que permite alcanzar los objetivos.
El proceso administrativo de la empresa cafetera se orienta a generar información
útil para los usuarios internos de la empresa cafetera, es decir, sus propios administradores.
El objetivo primordial es lograr utilizar la información con el fin de lograr una
administración efectiva. Es necesario establecer sistemas de información, de acuerdo a
criterios específicos y orientados a la toma de decisiones oportunas y acertadas.
Es por esto que el caficultor puede mejorar su sostenibilidad económica dado que conoce
los costos de producción y realiza los un manejo optimo de los recursos.
31
Una certificación propende el bienestar continuo tanto de los trabajadores que
realizan labores en las empresas como control de malezas, fumigaciones o manejo de
plagas y enfermedades, abonadas, recolección, beneficios de café entre otras, y a su vez
asegurando buen trato salarios justos y adecuadas condiciones de trabajo promoviendo así
la calidad de vida de todas las personas involucradas en la unidad productiva.
6.3. CONCEPTOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN EN LA FINCA O EMPRESA
AGROPECUARIA
los conceptos empresa agropecuaria y finca se manejarán como sinónimos dentro del
enfoque que se le dará a la unidad de producción, que, a su vez, se debe entender como
aquella organización de manejo empresarial orientada hacia los mercados ofrecidos por el
sector agropecuario y para los que busca su permanente mejoramiento. Esto con el fin de
lograr la rentabilidad financiera y el bienestar del productor y de su familia.
Figura 5: gestión dirección de la empresa agropecuaria.
La dirección es un concepto predominantemente de orden cualitativo que se relaciona con
los atributos o cualidades de un sistema administrativo o de un administrador responsable
de las funciones de todo orden en la empresa. Se relaciona con aquellas capacidades de
liderazgo motivacionales, funcionales, creadoras del sentimiento de pertenencia a la
empresa, que se ejercen e influyen sobre el equipo de trabajo (recurso humano).
32
La gestión es, predominantemente, un concepto de orden cuantitativo que se
relaciona con las capacidades técnicas desarrolladas y aplicadas en el manejo de la empresa
y que apoyan los procesos de toma de decisiones y la asignación de recursos al sistema de
producción que, a su vez, facilita la productividad y la rentabilidad de la empresa.
La gestión es de carácter integral y se enfoca en obtener buenos rendimientos de los
factores de producción (tierra, capital, mano de obra, información) manejados en el proceso
productivo. En la Figura 1 se muestran los contenidos y la diferenciación de los conceptos
de dirección y gestión aplicados en la empresa agropecuaria.
Figura 6. Elementos de un sistema de producción en una empresa cafetera
6.3.1. Insumos o entradas: son los elementos que alimentan el proceso de producción.
El sistema de producción de la empresa agropecuaria utiliza insumos internos y externos.
Los externos, como su nombre lo indica, provienen de afuera de la empresa (capital, mano
de obra contratada, insumos químicos) y los internos corresponden a los elaborados por el
propio sistema (mano de obra familiar, abonos orgánicos, energía).
33
6.3.2. Proceso: es el conjunto de fases sucesivas a partir del que los insumos se
transforman en productos finales.
6.3.3. Producto o salida del sistema: es el resultado de los procesos de producción o
funcionamiento de la finca o empresa. Un determinado producto sirve para evaluar la
eficiencia técnica y financiera de la unidad de producción y el logro de los objetivos del
sistema. Los productos no solo se refieren a los bienes de uso o consumo, sino también a
los desechos, residuos o desperdicios que son resultado de la producción.
6.3.4. Realimentación: es una actividad de control y evaluación del proceso de
producción de cualquier empresa en el enfoque de sistemas. Esta actividad ayuda a
organizar y a integrar sus componentes y así a lograr su crecimiento y desarrollo deseado.
Un soporte básico de la función de realimentación es la información que la empresa
maneje interna y externamente (costos, precios, planos, registros técnicos, indicadores,
datos contables, tecnologías, etc.); en relación a la información se sostiene que administrar
bien una empresa depende de la cantidad y la calidad de la información que en ella se
maneje.
6.3.5. Entorno o medio externo: es todo lo que rodea a la empresa, que incida sobre
su marcha e influya sobre sus resultados de forma directa o indirecta. Un factor o variable
externa a la empresa se reconoce fácilmente porque no está bajo la discrecionalidad o
directo manejo del subsistema administrativo de la unidad de producción, por ejemplo, el
precio del producto agrícola en un mercado de competencia. ( recuperado el 10 de junio de
2010, www.guiadelcafe.com)
34
6.4. EL CICLO PHVA EN LA GERENCIA DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Figura 7: CICLO PHVA EN LA GERENCIA DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
El proceso anterior confirma la prevalencia de un ciclo funcional en el que las funciones
administrativas interactúan presentando sinergismos y efectos multiplicadores sobre la
actividad del administrador.
Lo anterior, en razón de que no se trata de actividades independientes ni de sucesión
lineal (es decir, que termina un precedente y necesariamente debe iniciar el siguiente), por
el contrario, se consideran actividades de carácter simultáneo y permanente dentro de la
35
empresa que cubren todas las actividades de la misma, entre las que se cuentan las
tecnológicas, financieras, comerciales, ambientales, etc.
La primera actividad relacionada con Planear implica la definición de los objetivos
de la empresa agropecuaria integrados a una misión, como ente productivo y a una visión
que responde a la inquietud de cómo se desea ver la empresa a corto, mediano y largo
plazo.
Hacer se vincula a actividades de dirección y organización, conceptos anteriormente
explicados en el módulo 1 del presente curso. Tiene que ver con el desarrollo de los
procesos (tecnológicos, de mercadeo, financieros, ecológicos, socioculturales) establecidos
en la empresa para el logro de los objetivos y con el cumplimiento de su misión y visión
empresarial. También se relaciona con aspectos del liderazgo del administrador, trabajo en
equipos, creatividad laboral, búsqueda de información a todo nivel, comunicaciones
eficientes (internas y externas), empoderamiento, solución de conflictos y toma de
decisiones estructuradas.
Verificar se relaciona con actividades de seguimiento permanente a las funciones
operativas de la empresa y a controles continuos que permitan detectar, oportunamente, las
desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
El respaldo de esta función lo ofrece la disponibilidad de un buen sistema de
información establecido en la empresa, aprovechando en la actualidad las ventajas que
entregan la tecnología informática y sus posibilidades de manejar bases de datos de gran
capacidad y aplicaciones funcionales y eficientes que soportan al sistema administrativo de
la empresa en sus actividades de planeación, control y evaluación integral del sistema de
producción.
36
En síntesis, se afirma que la verificación es el sustento de la función de control que
consiste en proveer la información básica sobre todos los procesos a la administración de la
empresa, de forma tal que permita tomar los correctivos y decisiones pertinentes sobre la
base de lo planeado y así, monitorear la evolución de la dinámica de la organización a
través de las variables e indicadores de gestión aplicados.
Actuar correctivamente se fundamenta en el conocimiento de los resultados sobre
las actividades enunciadas anteriormente y, como su nombre lo indica, se refiere a la toma
de medidas y decisiones que faciliten el ajuste de actividades, orientado al desarrollo de los
planes, objetivos y metas de la empresa, así como a las acciones retro alimentadoras que
simplifiquen la acumulación de experiencias de aprendizaje.
Sobre este punto es importante mencionar la disponibilidad de variadas técnicas
administrativas, aplicadas para realizar funciones de control y evaluación al interior de la
empresa. Métodos como las redes de programación (Pert, CPM), los diagramas de causa
efecto (espina de pescado o método de Ishikawa), la matriz Vester, los diagramas de árbol
para identificar problemas y establecer soluciones, las matrices de marco lógico para
formular proyectos empresariales y los diagramas de Pareto, etc., son todas aplicaciones al
alcance de la mayoría de administradores empresariales, revestidas de gran funcionalidad y
operatividad y apoyadas en programas de computador (software aplicado) disponibles en el
mercado.
En la Figura 2, que aparece a continuación, se ilustra la relación entre actividades y
productos a los que se llega mediante la aplicación o desarrollo de procesos previamente
establecidos al interior de la empresa. A su vez, los procesos se aplican por medio del
cumplimiento de una serie de actividades en las que se combinan o integran insumos o
recursos de diferente naturaleza: semilla, mano de obra, fertilizantes, agroquímicos,
productos biológicos, aplicación de maquinaria, entre otros.
37
Así mismo, en la gestión de los diferentes procesos (manejo del cultivo, manejo de
Pos cosecha, asignación de recursos financieros, manejo de inventarios, comercialización,
aplicación de la tecnología, asignación de mano de obra, etc.) Se afinca el éxito
administrativo y el desarrollo sostenible en todo sentido de la empresa agropecuaria.
(Borrero, 2008, P.126)
Figura 8. Ilustración del ciclo PHVA y su relación con los recursos, productos y objetivos
38
6.5. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE TÉRMINOS
1. @ de c.p.s.: arrobas de café pergamino seco
2. FNC: Federación Nacional de Cafeteros.
3. SICA: sistema de información cafetera
4. El crecimiento empresarial se refiere a conceptos y elementos preferiblemente de
orden cuantitativo, o sea, medibles numéricamente. Se relaciona con variables como
producción, ingreso monetario, productividad de los factores o insumos,
competitividad de la empresa, rentabilidad, etc.
5. Por el contrario, el desarrollo es un concepto de orden cualitativo vinculado al rol y al
desempeño de la empresa en su proceso social de producción, la cual oficia como ente
consumidor de insumos y mano de obra para la producción.
39
7. CRONOGRAMA.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADE TRABAJO DE PRÁCTICA
INFORME ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Semanas Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Visita tutor a
comité de
cafeteros Informe de
ubicación Primer Informe
(Plan de
Práctica) Gestión
implementación
alta gerencia
municipios Visita villa
Mónaco
implementación
tablero de
control Visita belén
alta gerencia
Visita Apia Capacitación
herramientas
adm del agro Visita
implementación
alta gerencia
santa rosa
40
8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
En el proceso de investigación se determino que la implementación de un sistema en alta
gerencia para empresas era necesaria debido a que la concentración de empresas cafeteras
con un área mayor a 8 hectáreas se encuentran en municipios como Apia, Belén de
Umbría, Santa Rosa de Cabal, Marsella, Santuario y Pereira constituyen una gran parte de
la producción del café.
Para el programa de gestión empresarial es de importancia lograr acaparar todas aquellas
empresas cafeteras que estén dispuestas a adoptar este sistema de administración, que serán
conformadas por aquellas personas que posean una visión empresarial.
3.692
3.388
3.258
2.553
2.528
1.657
1.164
785
422
136
69
53
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000
Pereira
Santa Rosa De Cabal
Santuario
Marsella
Belen De Umbria
Apia
La Celia
Balboa
Dosquebradas
Guatica
Mistrato
Quinchia
Area de Empresas Mayores a 8 hectáreas
41
La implementación de diferentes programas y herramientas administrativas ha
permitido generar nuevos procesos y articulaciones en base en gestión de funciones tanto
laborales como funciones en gestión de compra de insumos maquinaria y otros elementos
agrícolas permitiendo así una mayor optimización de procesos en la empresa cafetera. El
sistema de aseguramiento laboral es decir la mejora en la contratación de labores a ejecutar
en la empresa como “limpiezas, zoqueos, fumigaciones, recolectas, permitirán una mejora
en el momento de ejecutar una liquidación con el fin de evitar inconvenientes y problemas
legales.
Las reuniones de referencia darán como resultado la integración de nuevas
herramientas y procesos administrativos para implementación en las empresas cafeteras.
Estos sistemas se replicaran a medida que en base a un tiempo transcurrido sean
implementados, permitiendo la optimización de sistemas de producción en las empresas
tanto grandes como pequeñas.
Por esta razón no solo funciones básicas en la empresa como el hacer y ejecutar son
suficientes para conllevar procesos de ejecución y planeación que den campo a una gestión
de control, proyección y aseguramiento de la calidad en la caficultura, es decir poder
contar con las herramientas suficientes de administración.
42
CONCLUSIONES.
• El conocimiento de la realidad financiera de la actividad cafetera contribuye
enormemente a la permanencia sostenibilidad y futuro de cada caficultor en el gremio.
• La adquisición de nueva información permitirá la articulación de nuevos procesos
métodos o herramientas que permitan un mejoramiento continuo y pertinente.
• La Referenciación Competitiva entre los integrantes contribuirá a potencializar la
administración y cultivo del café en Risaralda.
• Los cursos iníciales permiten realizar ajustes metodológicos y de contenido para que los
futuros sean más pertinentes y de mayor implementación en campo.
• Como resultado del sistema se concluirá un proceso o herramienta de replicación de
carácter operativo que permita realizar próximos presupuestos para evitar falencias o
errores de proyección, tanto de carácter financiero como de ejecución en la
administración del tiempo y mano de obra.
• La implementación de un equipo como el portafolio del caficultor permitirá la
ejecución de operaciones ya sea como limpiezas, zoqueos fumigaciones entre otras sin
mayor riesgo de incurrir en demandas y procesos legales puesto que se contaran con los
estatutos necesarios para realizar las contrataciones pertinentes.
43
• La referenciacion competitiva y financiera dará como viabilidad el poder tomar
decisiones pertinentes para lograr aplicar en etapa de levante como lo es la asociación
de cultivos como actividad complementaria.
44
RECOMENDACIÓN
• Dado que el sistema de alta gerencia se encuentra dirigido a empresarios con fincas
mayores a 8 hectáreas es recomendable replicar este sistema a nivel nacional con el
fin de llegar a aquellos caficultores que no posean un sistema de administración
adecuado o que carezca de herramientas para implementar procesos entre otras.
• Es de alta relevancia tener en cuenta que los grupos de alta gerencia permiten la
introducción de nuevos procesos y herramientas en construcción continua, a su vez
es recomendable generar convenios ya sea en la compra de insumos tales como
fertilizantes, abonos, etc; puesto que son empresarios con alta capacidad de compra.
• El análisis de perspectivas de diversificación de cultivos complementarios al café
fortalecen la viabilidad de la actividad cafetera.
• No solo en actividades como la caficultura se puede replicar el sistema, es de
importancia tener en cuenta una herramienta tan valiosa para implementar en
diferentes cultivos con el fin de brindar y establecer una mayor gestión en la
administración de los recursos.
• La estabilización y tecnificación de una empresa cafetera permitirá realizar
estimativos que conllevaran a adquisición de datos futuros para producción es
decir, se podrá contar con proyecciones que permitirán realizar ventas a futuro o
aseguramiento en las ventas mediante los paquetes de protección como “futuros” y
“futuritos”.
45
REFERENCIAS.
1. Historia, orígenes y de la federación nacional de cafeteros de Colombia. Viable
from world wide web., www.cafedecolombia.com 2010
2. organigrama federación nacional de cafeteros de Colombia viable from world wide
web., www.guiadelcafe.com 2010
3 RINCÓN. Felipe. Estructura de los procesos de planeación y organización de la
empresa cafetera. 120p.
4 Comportamiento de la caficultura en Risaralda viable from world wide web.,
www.dane.gov.co
5 ECHEVERRI G. Edgar Indicadores de rendimiento de mano de obra de la
caficultura. 1p.
6 L.MORRISEY George pensamiento estratégico cimientos de la planeación.
4p.
7 ECHEVERRI G. Edgar Indicadores de rendimiento de mano de obra de la
caficultura. 11p
8 RINCÓN. Felipe Estructura de los procesos de planeación y organización de la
empresa cafetera. 140p
9 Conceptos fundamentales administración agropecuaria viable from world wide
web.,
10 Estructura de los procesos de planeación y organización viable from world wide
web.,
11 Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación –FAO–. Las Buenas Prácticas
12 Agrícolas –BPA–. Oficina regional de la FAO para América Latina y el Caribe.
s.n.t, 2004
13 Guía para la caficultura ecológica. Raúl Figueroa Z.1998
47
Principales plagas: Leucoptera coffella (minador de la hoja)
Hypothenemus hampei (broca del café) Principales enfermedades:
• Roya del café o roya amarilla ( Hemileia vastatrix) • Ojo de gallo ( Mycena citricolor (Berk. & Curtis) Sacc) • Mal de hilachas o arañero (Pellicularia koleroga Cooke) • Mancha de hierro o Cercospora ( Mycosphaerella coffeicola ) • Antracnosis (Colletotrichum coffeanum)
Cosecha: comprendida entre Marzo a Septiembre
Rendimiento: Promedio nacional: 535 Kg. /h Promedio Potencial: 600 – 1200 Kg/Ha
Variedades
Características Porte alto Porte bajo Típica Borbón Mundonovo Caturra Catimor Pache
Susceptible a roya si si si Si No Si
Tamaño del grano
(%de grano grande)
70% 46% 46%
60% 65% 50%
Granos pequeños (%) 4% 4% 4% 5% 5% 8%
Producción por árbol
(granos de café)
900 1200 1200
gramos
500 500 400
gramos
Número máximo de plantas que se pueden sembrar en Ha
2500 2500 2500
plantas
hasta hasta mas de
10000 10000 10000
Fuente: CENICAFE-Colombia
48
COSECHA Y BENEFICIO Reglas básicas para la cosecha:
• Coja únicamente los granos que se desprenden con una ligera presión de los dedos.
Evite que junto con las cerezas vayan hojas, ramas o cualquier otro material.
• Haga las pasadas necesarias evitando que los frutos se sequen en las ramas.
• No deje los granos en costales en el sol puede fermentarse disminuyendo su calidad.
• Despulpe el mismo día de la cosecha, si no puede ponga las cerezas en una tina con
agua limpia de manera que queden sumergidas.
BENEFICIO HUMEDO
1. Despulpado:
• Transporte le cereza en seco para evitar la contaminación del agua.
• Revise y gradúe continuamente la despulpadora para evitar que esta
muerda o trille los granos de café.
• Despulpe el café el mismo día.
• Use la pulpa para elaboración de abono orgánico
2. Fermentación :
Por medio de fermentación en tanques este fin de descomponer el mucílago que
cubre el grano.
La fermentación dura de acuerdo al clima días calientes 12 horas y días fríos 36
horas. La sobre fermentación, por lo tanto, le dará un sabor amargo a la bebida y
hará bajar su precio.
49
Punto optimo de fermentación:
• Frote el grano en la mano y si este produce un sonido de “cascajeo” esta
listo para ser lavado.
• Lave un puñado para ver este tiene aun adherencias flemosas.
• Introduzca un palo o puño en el montón de café descerezado. Si las
paredes de este hueco no se desmoronan quiere decir que esta listo y
apunto de lavar.
3. Lavado :
Tiene el propósito de eliminar las sustancias residuales del mucílago que todavía
se encuentran adheridas al pergamino del grano, lave el café en tanques de
fermentación o en canales de correteo adecuados, cambiando el agua unas tres
veces como mínimo.
4. Zarandeo : Para separa impurezas
5. Secado : Influye en la calidad del grano
6. Secado al sol: Nunca seque el café sobre piso de tierra, lonas o plástico,
extendidos sobre el suelo ya que el café se impregna de un olor a tierra,
déjelo secar en patios, tarimas, esteras. Revolver el café varias veces.
7. Selección del grano: Selección manual, eliminar las impurezas, granos
quebrados, brocados, menudos.
50
PRODUCCIÓN
La primera cosecha de un cafetal nuevo es entre 1,5 y 3 años, dependiendo de la variedad
de café sembrado. En el trópico hay dos cosechas al año (principal y mitaca).
Los rendimientos depende principalmente de la edad del cafetal, de su manejo
(abonamiento y sombrío) y de variedades del café.
En Perú se han obtenido producciones entre 25 y 35 qq. por hectárea en cafetales
ecológicos con 3300 cafetos, 125 Ingas de sombrío y aplicaciones de 2 Kg. de abono
orgánico por cafeto.
CALIDAD DEL CAFÉ
Sobre la calidad del grano de café influye la composición química del grano, determina por
la constitución genética, los cuidados culturales, los factores de ambiente y el grado de
madurez, así como el proceso de beneficio, secado y almacenamiento del grano.
El café de altura (1200 msnm a más) procesado adecuadamente es de mejor calidad que el
producido en zonas de menor altura. Los importadores de café orgánico en Europa exigen
cafés de altura sobre 1500 msnm.
El café seco con una humedad del 10 al 12% tiene color verde azulado. El café debe
almacenarse en sitio seco y frío. (Raúl Figueroa Z.1998)
51
ANEXOS
7. Foto 1: ejemplo implementación croquis y distribución de la zona geográfica de la finca los morros
en lotes.
8. Foto2: distribución siembra lote en café.
52
9. Foto3: árbol del café en etapa de producción.
10. Distribución de un lote de café en etapa de producción.
53
11. Foto 5: formato implementación tablero de control para labores en un cultivo de café y plátano.
