IL SOGNO IMPRENDITORIALE · 2007-10-09 · sogno e azione bressanone, 13 settembre 2007 a.f. de...

A.F. DE TONI – SCUOLA ESTIVA AilG 1BRESSANONE, 13 SETTEMBRE 2007

Università degli Studi di UdineProf. Alberto Felice De Toni

IL SOGNO IMPRENDITORIALEIL SOGNO IMPRENDITORIALE

Un viaggio tra imprenditori, teorie dell’impresa, teorie organizzative e strategic management

XV SCUOLA ESTIVA AiIG IN INGEGNERIA GESTIONALE

Laboratorio di Ingegneria Gestionale

Bressanone, 13 settembre 2007


A. Dal sogno imprenditoriale alla creazione d’impresa

C. Verso la teoria dell’immaginario relazionale

D. Conclusioni

AGENDA

• Dal sogno imprenditoriale alla creazione d’impresa

• Lo schema sogno-valori-relazioni

• Il modello dell’orlo del caos

• La matrice continuità-discontinuità

B. La letteratura economico-manageriale di riferimento


IL SIGNIFICATO DEI SOGNI

IL SOGNO NELLA VITA DEGLI UOMINI (1)

“Nothing happens unless first a dream.”(Carl Sandburg, 1878-1967)

IL POTERE DEI SOGNI

“Se lo sogni, allora lo puoi fare.”(Walt Disney, 1901-1966)

“Impara dai tuoi sogni ciò che ti manca.”(Wystan Hugh Auden, 1907-1973)

IL POTERE DEI SOGNI


SOGNO E FUTURO


“Avanza con fiducia nella direzione dei tuoi sogni. Vivi la vita che hai immaginato.”

(Henry David Thoreau, 1817-1862)

SOGNO E IMMAGINAZIONE

“Non c’è nulla come un sogno per creare il futuro.”(Victor Hugo, 1802-1885)

“Un vincitore è solo un sognatore che non si è arreso.”(Nelson Mandela, 1918)

SOGNO E SFIDA


SOGNO E VITA


“Sogno i miei dipinti e poi dipingo i miei sogni.”(Vincent Van Gogh, 1853-1890)

SOGNO E AZIONE

“Ognuno di noi ha un paio di ali, ma solo chi sogna impara a volare.”

(Jim Morrison, 1943-1971)

“Nei processi del sogno l’uomo si esercita alla vita vera.”(Friedrich Nietzsche, 1844-1900)

SOGNO E AZIONE


IL SOGNO NELLE IMPRESE

NON SMETTERE DI SOGNARE

THE POWER OF DREAMS

DREAM IDEAS

LUNGA VITA AI SOGNI

MI SENTO PROTAGONISTA DI UN SOGNO

TENIAMO UNITI I VOSTRI SOGNI

NUOVA CLASSE S. IL SOGNO CONTINUA

A TUTTI QUELLI CHE HANNO UN SOGNO, DEDICHIAMO UNA BANCA SU MISURA PER REALIZZARLO

IL PIÙ GRANDE ASSORTIMENTO DI SOGNI


“Nell’età del progresso, i sogni erano poco più che delle fantasie. Oggi, come mai in passato, i sogni sono l’anticamera di nuove realtà. Anche i nostri sé collettivi –le nostre organizzazioni – devono imparare a sognare.”

(Gary Hamel, 2000)

IL MOTORE DELLA CREAZIONE: I HAVE A DREAM

“Io ho un sogno: che i miei quattro bambini possano vivere un giorno in una nazione dove non saranno giudicati dal colore della loro pelle ma dal contenuto del loro carattere.”

(Martin Luther King, 1929-1968)


“La logica ti porta da A a B. L’immaginazione ti porta ovunque.”

(Albert Einstein, 1955)

“L’immaginazione è la prima fonte della felicità umana.”

(Giacomo Leopardi, 1837)

IL FUTURO APPARTIENE A CHI SA IMMAGINARLO


IL SOGNO IMPRENDITORIALE

• La causa prima che porta a dare vita a un’impresa non è tanto il desiderio di una maggiore gratificazione economica, quanto piuttosto la soddisfazione di creare qualcosa di nuovo, di proprio, di distintivo.

• L’uomo imprenditore è sensibile alle emozioni: il suo desiderio di fare impresa è correlato al suo bisogno di autorealizzazione, al piacere di creare.

• L’imprenditore desidera rispondere a un’intuizione o a un’aspirazione profonda. La spinta è istintiva, per certi aspetti un po’ incosciente e spesso rincorre un vero e proprio “sogno”.

• La passione vera che guida l’imprenditore nel suo viaggio verso il proprio futuro è riconducibile alla grande forza del proprio “I have a dream”.


IL MITO COME IMMAGINARIO DEL SOCIALE

• Sogno e mito sono due forme dell’immaginario, l’ “immaginario esploratore” di ciò che è sconosciuto (il sogno) e l’immaginario che lo spiega, l’ “immaginario esplicativo” (il mito).

• Il sogno è l’immaginario di ciò che è intimo, mentre il mito èl’immaginario di ciò che è pubblico, collettivo, sociale.

“Il sogno è la matrice del destino del singolo, così come il mito è la matrice dell’intera cultura.”

(Lanternari,1981)

“Nei miti, come nelle fiabe e nelle leggende, si esprime l’immaginazione di un popolo.”

(Freud, 1913)


IL MITO COME VEICOLO DI TRASFORMAZIONE

• I miti traggono origine da una paura istintiva del cambiamento. (Gildenhuys, 2002).

• I miti svolgono la funzione di “rilegare” i dati del reale in un insieme comprensibile, fornendone una spiegazione (Zanasi, 1999).

• I miti sono il vettore centrale nella nostra esperienza di transizione sociale, la quale necessita del mito come veicolo di trasformazione. I miti determinano l’interpretazione dell’evoluzione (Lawrence, 1997).

Esempi di transizione sociale guidata dai miti: la cacciata dal Giardino dell’Eden, la costruzione della Torre di Babele, il viaggio verso la Terra Promessa etc.

• Nella vita odierna è quasi impensabile che vi possa essere un’organizzazione priva di un mito condiviso (Gildenhuys, 2002).

• Il mito fissa le frontiere dell’inclusione-esclusione dal gruppo e sostiene il sentimento di appartenenza ad un insieme (Kaës, 1979).


LA VISIONE COME IMMAGINARIO D’IMPRESA

• Il sogno di un imprenditore, cioè l’immaginario di un singolo, una volta fatto proprio dal gruppo aziendale diventa visione d’impresa, cioè immaginario collettivo.

• La potenza della visione a livello d’impresa è la stessa del mito a livello sociale. Come il mito è veicolo di trasformazione da una situazione sociale ad un’altra, così la visione guida il gruppo aziendale verso il raggiungimento della meta, indica una direzione di marcia, fissa le frontiere dell’inclusione nel gruppo, sostiene il sentimento di appartenenza all’impresa.


Immaginario del sociale

Immaginario esplicativo

SOGNO CONDIVISO A LIVELLO SOCIALE

Immaginario dell’organizzazione

Immaginario esplicativo

SOGNO CONDIVISO A LIVELLO DI ORGANIZZAZIONE

Immaginario dell’intimo

Immaginario esplorativo

SOGNO DELL’INDIVIDUO

MITOVISIONESOGNO

SOCIETA’ORGANIZZAZIONE

GRUPPOSINGOLO

AMBITO DELL’IMMAGINARIO

SOGNO, VISIONE E MITO

(Fonte: De Toni, Barbaro, 2007)




D. Conclusioni

AGENDA







DREAM

NETWORK TEAM

VALORI

SCHEMA SOGNO-VALORI-RELAZIONI



CREAZIONE

CONDIVISIONEESTERNA

CREAREE

CONDIVIDERE

CONDIVISIONEINTERNA

SCOPO DEGLI ELEMENTI DELLO SCHEMA



(Fonte: adattamento da Schein, 1985)

LIVELLO PROFONDO: ASSUNTI BASE• concetti dati per scontati, inconsci • nucleo della cultura

LIVELLO PROFONDO: ASSUNTI BASEASSUNTI BASE• concetti dati per scontati, inconsci • nucleo della cultura

LIVELLO INTERMEDIO: VALORI• concetti accettati dal gruppo• concetti ancora in discussione

LIVELLO INTERMEDIO: VALORIVALORI• concetti accettati dal gruppo• concetti ancora in discussione

LIVELLO SUPERFICIALE: ARTEFATTI• immediatamente visibile (simboli, rituali...)

LIVELLO SUPERFICIALE: ARTEFATTIARTEFATTI• immediatamente visibile (simboli, rituali...)

VALORI COME ELEMENTI DELLA CULTURA


VALORI CORE

VALORI DESIDERATI

VALORI QUALIFIERS

VALORI EMERGENTI

SISTEMA DI

VALORI

Creati e difesi daltop-management(Top-down)

Emersi spontaneamente dalleinterazioni all’internodell’organizzazione, a tutti i livelli(Bottom-up)

Necessari in tutte le risorse umane cheentrano a far parte dell’organizzazione

Necessari per rispondereai cambiamenti del contesto competitivo

CLASSI DI VALORI

(Fonte: dedotta da Lencioni, 2002)




D. Conclusioni

AGENDA







Creazione di nuovi contesti

Immaginare il futuro

(+)

(+) (+)

(+)(+)

STATO

OBIETTIVO

AZIONE

EFFETTO

Distruzione creativa

CAPACITÀCREATIVA

Leva

Discontinuità

CIRCOLO DELLA CREAZIONE

(Fonte: De Toni, Comello, 2005)


Condivisione per migliorare il contesto

Organizzare il presente

(+)

(+) (+)

(+)(+)

STATO

OBIETTIVO

AZIONE

EFFETTO

Eccellenza operativa

CAPACITÀRELAZIONALE

Leva

Continuità

CIRCOLO DELLA CONDIVISIONE



Creazione di nuovi contesti

Immaginare il futuro

(+)

STATO

OBIETTIVO

AZIONE

EFFETTO


CAPACITÀCREATIVA

Leva

Discontinuità Continuità

Organizzare il presente

(+)

STATO

EFFETTO

AZIONE

OBIETTIVO


CAPACITÀRELAZIONALE

Leva

Condivisione per migliorare il contesto

ORIENTAMENTO IMPRENDITORIALE ORIENTAMENTO MANAGERIALE

Circolo della creazione Circolo della condivisione

DISORDINE ORDINE

OR

LO

DE

L C

AO

S

IL MODELLO DELL’ORLO DEL CAOS



Circolo della condivisione

Circolo della creazione

ORLO DEL CAOS

ORDINE

DISORDINE

ORDINE PERFETTO

ORDINE CAOTICO

DISORDINE CAOTICO DISINTEGRAZIONE

VITA

FOSSILIZZAZIONE

Continuità

Discontinuità

LA METAFORA IDRAULICA





D. Conclusioni

AGENDA







equilibrio dinamico all’orlo del caos disequilibrio

CO

NT

INU

ITÀ

DISCONTINUITÀ

Morte per disintegrazione

disordine

Morte per fossilizzazione

ordine

EVOLUZIONE(sviluppo)

INVOLUZIONE(declino)

STASI(incertezza)AREA DELLA VITA

LA MATRICE CONTINUITÁ / DISCONTINUITÁ



DISCONTINUITÀ

CONTINUITÀ



ordinediso

rdine

involuzione (declino)

evoluzione (sviluppo)


percorso percorso creativocreativo

percorso percorso efficienteefficiente

VITAVITA

PERCORSO CREATIVO E PERCORSO EFFICIENTE




CO

NT

INU

ITÀ

DISCONTINUITÀ


disordine


ordine

SVILUPPO

SVILUPPO

DECLINO

DECLINO

INCERTEZZA

INCERTEZZA

t0

t1

t2

t3

PERCORSO VERSO L’AREA DELLO SVILUPPO




CO

NT

INU

ITÁ

DISCONTINUITÁ

B

EVOLUZIONE NEL TEMPO DEL SISTEMA COMPETITIVO

t0


AA

CO

NT

INU

ITÁ

DISCONTINUITÁ

BI

t1



A

CO

NT

INU

ITÁ

DISCONTINUITÁ

BII

t2

CMorte per fossilizzazione


AAt0: sviluppot1: morte per fossilizzazione

t2: non esiste più

AA

BBt0: incertezza

t1: incertezza

t2: morte per disintegrazione

CCt0: non esiste

t1: non esiste

t2: sviluppo





D. Conclusioni

AGENDA

• Teorie dell’impresa• Teorie organizzative• Strategic Management







Axelsson - Easton - Johanson - Araujo - Lundgren - Hertz -Gadde - Mattsson

HakanssonTeoria delle reti14

Mann - Gale - Shepherd - Hall - Weiss - Scherer - Tirole -Jensen

Bain - MasonIndustrial Organization Scuola di Harvard

2

McNulty - Singer - Nelson - Cohen - LevinthalEdgeworth - Knight - StiglerConcorrenza perfetta1

Marris - Meller - Hall - HitchBerle - Means - Baumol - WilliamsonManagerialismo5

Cohen - Levin - Kamien - Schwartz - SchererSchumpeterTeoria di Schumpeter4

Nelson - Alchian - Stigler - McGee - KnightDemsetzIndustrial Organization Scuola di Chicago

3

Hart - Grossman - FriedmanAlchian - DemsetzNexus of contracts8

Georgious - Ang - Lewellen - FamaJensen - MecklingPrincipal-agent7

Baumol - Quandt - Barnard - Mathewson - Stiglitz - Hall - HitchCyert - March - SimonComportamentismo6

Dosi - Teece - VeblenNelson - WinterTeorie evolutive11

SchellingSelznickTeorie istituzionaliste10

Walker - Weber - Klein - Leffer - Ouchi - Crawford - Alchian -Saft - Murphy - Kenny - Mahoney - Teece

Coase - WilliamsonCosti di transazione9

Menghinello - Conti - Bagella - Becchetti - Sacchi - Pyke -Sengenberger

Marshall - BecattiniTeoria dei distretti15

Grant - Spender - Liebeskind - Tsoukas - Szulanski - Sanchez -Mahoney - Silverman - Chakrabarti - Appleyard - Almeida

KnudsenTeoria "Knowledge-based"13

Prahalad - Hamel - Conner - Mahoney - Prandian - Itami -Teece - Pisano - Shuen - Winter - Montgomery - Singh

Penrose - Barney - Lippman - Rumelt- Wernerfelt - Dierickx - Cool

Resource-Based View12

ALTRI AUTORIAUTORI RICORRENTITEORIA D’IMPRESA

AUTORI DELLE PRINCIPALI TEORIE D’IMPRESA


IMP

RE

SA

CONCORRENZA PERFETTA

SIS

TE

MI

D’I

MP

RE

SA

SE

TT

OR

EUNITÁ DI ANALISI

LIV

EL

LO

D’A

NA

LIS

I

INDUSTRIAL ORGANIZATION

TEORIA DI SCHUMPETER

MANAGERIALISMO

PRINCIPAL - AGENT THEORY

ORGANIZATIONAL ECONOMICS

NEXUS OF CONTRACTS

TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE

COMPORTAMENTISMO

TEORIE ISTITUZIONALISTE

TEORIE EVOLUTIVE

TEORIA DEI DISTRETTI

RESOURCE - BASED VIEW

KNOWLEDGE BASED

THEORY

TEORIA DELLE RETI

ECONOMICO -DESCRITTIVO

SOCIOLOGICO -INTERPRETATIVO

MANAGERIALE -PRESCRITTIVO

MAPPA DELLE PRINCIPALI TEORIE D’IMPRESA

TRANSAZIONEDECISORE Legenda:





D. Conclusioni

AGENDA








LE PRINCIPALI TEORIE ORGANIZZATIVE

ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO

TEORIA DELLA DIREZIONE AMMINISTRATIVA

TEORIA BUROCRATICA

TEORIA DELLE RELAZIONI UMANE

COMPORTAMENTISMO

TEORIE CONTINGENTI

COSTI DI TRANSAZIONE


TEORIE EVOLUTIVE

TEORIE FENOMENOLOGICHE

TEORIE DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA


APPROCCIO ECONOMICO

APPROCCIO ORGANIZZATIVO

Teorie organizzative

Teorie dell’impresa

organizz

azione

economia

Ambito multidisciplinare Ambito disciplinare

Teorie della organizzazione

d’impresa

AMBITO DELLE TEORIE DELL’ORGANIZZAZIONE D’IMPRESA



LE TEORIE DELL’ORGANIZZAZIONE D’IMPRESA

TEORIE ORGANIZZATIVETEORIE D’IMPRESA

COMPORTAMENTISMO

TEORIE EVOLUTIVE



RESOURCE BASED VIEW


TEORIA DELLE RETI


PRINCIPAL AGENT

NEXUS OF CONTRACTS

MANAGERIALISMO

KNOWLEDGE BASED




TEORIA DELLA DIREZIONE AMMINISTRATIVA

TEORIA BUROCRATICA

TEORIE DELLE RELAZIONI UMANE

TEORIE CONTINGENTI


TEORIA DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA



TEORIE ORGANIZZATIVE

TEORIE DELL’IMPRESA

MANAGERIALESOCIOLOGICOECONOMICO

NORMATIVOINTERPRETATIVODESCRITTIVO



MANAGERIALISMO


PRINCIPAL AGENT

NEXUS OF CONTRACTS

PROPERTY RIGHTS


RESOURCE BASED VIEW

KNOWLEDGE BASED

TEORIA DELLE RETI

TEORIE CONTINGENTI


TEORIE DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA


PRINCIPI AMMINISTRATIVI

BUROCRAZIA

TEORIA DELLE RELAZIONI UMANE

COSTI DI TRANSAZIONETEORIE

ISTITUZIONALISTETEORIE

EVOLUTIVE

TEORIE

APPROCCIO

COMPORTAMENTISMO

MAPPA DELLE TEORIE DELL’IMPRESA E ORGANIZZATIVE





D. Conclusioni

AGENDA








VISIONCONTESTO

CONTENUTOPROCESSO

STRATEGIA

Un’immagine del futuro checerchiamo di creare

Una guida costante senza scansionetemporale per ottenere l’identitàfutura descritta dalla Vision.

Cosa

Dove

Come

ORIGINI E SVILUPPO DELLA STRATEGIA

Principi guida che sono applicatinell’organizzazione e che supportanolo svolgimento del lavoro.

MISSION

VALORI


SECONDA METÁ ANNI ‘90

SECONDA METÁ ANNI ‘80

PRIMA METÁ ANNI ‘80

METÁ ANNI ’70

ANNI ’60 - ANNI ’70

ANNI ’50 - ANNI ’60

ANNI ’40 – ANNI ‘50

PERIODO DI AFFERMAZIONE

FINANCIAL PLANNING

BUSINESS POLICY

PORTFOLIO OF RELATIONSHIPS

PORTFOLIO OF CAPABILITIES

PORTFOLIO OF CONTRACTS

STRATEGIC PLANNING

LONG RANGE PLANNING

PORTFOLIO OF BUSINESSES

STRATEGIC MANAGEMENT

FILOSOFIA DI PENSIERODISCIPLINA DI RIFERIMENTO

LE FILOSOFIE DI PENSIERO DELLO STRATEGIC MANAGEMENT (SM)


• Contesto esterno

• ContenutiSettore


(seconda metà anni ’70 )

ST

RA

TE

GIC

MA

NA

GE

ME

NT

• Contenuti

• ProcessiRisorse /

competenzePORTFOLIO OF CAPABILITIES

( seconda metà anni ’80 )

• Contesti

• Processi

TransazioniPORTFOLIO OF CONTRACTS

( prima metà anni ’80 )

RelazioniPORTFOLIO OF RELATIONSHIPS

( seconda metà anni ’90 )

Inside Outside

Inside Outside

Inside Outside

• Contenuti

• Processi

DIMENSIONI STRATEGICHE PREVALENTI

Impresa

BU

SIN

ES

S

PO

LIC

Y

OGGETTO DI STUDIO

PREVALENTEFILOSOFIE DI PENSIEROFOCUSFASI

Inside Outside

Inside Outside

L’OSCILLAZIONE DEL FOCUS NELLO SM

STRATEGIC PLANNING

(anni ’60 - anni ’70)

LONG RANGE PLANNING

(anni’50 - anni ’60 )

FINANCIAL PLANNING

( anni ’40 – anni’50 )

• Contesti



RESOURCE BASED VIEW

Network di expertise(Baum, 2000)PORTFOLIO OF

RELATHIONSHIPS

(seconda metà anni ’90) Open innovation(Chesbrough, 2003 )

TEORIA DELLE RETI

KNOWLEDGE BASED VIEW

Barriere alla mobilità(Porter, 1980)


COMPORTAMENTISMO

Leadership strategica(Kotter 1982)

Accordi strategici(Williamson, 1975)

Strategie generiche(Porter, 1980)

Competenze distintive(Prahalad e Hamel 1990)PORTFOLIO OF

CAPABILITIES

(seconda metà anni ‘80)

Scelte di make or buy(Williamson, 1975/1980)PORTFOLIO OF

CONTRACTS

(prima metà anni ‘80)

MANAGERIALISMO

Gruppi strategici(Hunt, 1972)


(seconda metà anni ‘70)INDUSTRIAL ORGANIZATION

CONCETTIFILOSOFIE DI PENSIEROTEORIE D’IMPRESA DI RIFERIMENTO

EVOLUZIONE DEI CONCETTI CHIAVE DELLO SM



IL VANTAGGIO COMPETITIVO NELLE DIVERSE FILOSOFIE DELLO SM





FILOSOFIE DELLO SM VANTAGGIO COMPETITIVO

POSIZIONE NEL SETTORE

ACCORDI STRATEGICI

POTERE DEL NETWORK E POSIZIONE NEL NETWORK

CAPACITÁ E COMPETENZE DISTINTIVE



MAPPATURA DELLE FILOSOFIE DELLO STRATEGIC MANAGEMENT

POSIZIONE NEL NETWORK E POTERE DEL

NETWORK

ACCORDI STRATEGICI

CAPACITÁ E COMPETENZE

DISTINTIVE

POSIZIONE NEL SETTORE

VANTAGGIO COMPETITIVO

FOCUS





Inside Outside

Inside Outside

Inside Outside

Inside Outside





D. Conclusioni

AGENDA

─ Strumenti di StrategicManagement


─ Modelli di business─ Modelli di Strategic

Management







UTILIZZOModellare il funzionamento di un’aziendaUsato dai programmatori per realizzare i business games

OPERE DI RIFERIMENTO

Bellman, Clark et al. (1957)

Jones (1960)

DISCIPLINA

Economia-sociologia

Anni ‘50-’60Anni ‘70

UTILIZZO

Rappresentare i processi organizzativi per costruire un sistema IT di supporto alle diverse aree aziendali


Konczal (1975)

Dottore (1977)

DISCIPLINA

Information system

UTILIZZO

1. Rappresentare i processi organizzativi di base di un’azienda per costruire un sistema IT

2. Spiegare il funzionamento delle aziende start-up legate ad internet

3. Rappresentare le scelte strategiche di un’azienda


1. Osterwalder, Pigneur, Tucci (2005)

2. Afuah, Tucci (2001)

3. Shafer, Smith, Linder(2005)

DISCIPLINA

1. Information system

2. e-Business

3. Business

Anni ’90-’00

SVILUPPO STORICO DEL CONCETTO DI BUSINESS MODEL (BM) IN LETTERATURA


Definire i BMDescrivere i componentidei BM

Elencare i componenti deiBM

Classificarei BM

Definizioni TassonomieComponenti come building blocks

Elenco dei componenti

Evoluzione

Linder, Cantrell 2000

Magretta 2000

Hedman, Kalling2002

Alt, Zimmermann2001

Shafer, Smith, Linder 2005

Chesbrough, Rosenbloom 2000

Timmers 1998


Rappa 2001

Weill, Vitale 2001

Timmers 1998

Afuah, Tucci 2001

Magretta 2000

Osterwalder, Pigneur, Tucci 2005

Morris, Schindehutte, Allen2005

Afuah, Tucci 2001

Weill, Vitale 2001

Hamel 2000

IBM 2005

Morris, Shindehutte, Allen 2005


Hamel 2000

(Fonte: adattato da Osterwalder, Pigneur, Tucci 2005)

Analizzare il cambiamento deiBM

Ris

ult

ato

Att

ivit

àA

uto

ri

CONTRIBUTI DI LETTERATURA SUI BM


STRATEGIA VERSUS BUSINESS MODEL

Strategia

Strategia

Strategia=

Strategia

Businessmodel

Businessmodel

Businessmodel

Strategia

Businessmodel

Businessmodel

(Fonte: Seddon, Lewis, Freeman, Shanks, 2003)

A B C

D

E


Rappresentazione concisa delle variabili decisionali nell’area strategica.

Particolare declinazione di un business plan durante la dot.com era.

Astrazione della strategia.

(Magretta, 2000)

DEFINIZIONI DEL BUSINESS MODEL

Mappatura dei processi aziendali.

Approccio al management che può portare a ragionare erroneamente e a delusioni. (Porter, 2001)

(Morris, Schindehutte, Allen, 2005)

( Seddon, Lewis, Freeman, Shanks, 2003)

Definizione 5

Definizione 3 Definizione 4

Strategia

Business

Model

Business

Process

Planning

level

Architecturallevel

Implementationlevel

( Osterwalder & Pigneur, 2002)

Definizione 1 Definizione 2


GEOX TIMBERLAND

Business Model

BusinessModel

ELECTROLUX

BusinessModel

……

ENTERPRISE LEVEL

……

… …

Business Meta Model

Business Meta Model

DESCRIPTIVE APPROACH

CLUSTER LEVEL

INTERPRETATIVE APPROACH

Building Blocks Characterization

(Fonte adattata da: Osterwalder, Pigneur and Tucci 2005)

MODELLO DI BUSINESS BASATO SU BUILDING BLOCKS

Business World


BM0

BUSINESS MODEL COME RISULTANTE IN UN CERTO ISTANTE DELLA STRATEGIA

VISION

BM1

BM2

STRATEGIA

DELIBERATA

STRATEGIA EMERGENTE

ST

RA

TE

GIA

EM

ER

GE

NT

E

STRATEGIA

DELIBERATA

STRATEGIA REALE

STRATE

GIA

REALE

STRATE

GIA

DELIBERATA

STRATEGIA EMERGENTE

STRATEGIA REALE

BM3


TEMPOt0 t1 t2 t3




D. Conclusioni

AGENDA




Management







ESTERNOINTERNO

FOCUS PRINCIPALE

PROCESS DESCRIPTION

FRAMEWORK

MODELLO 7-S (McKINSEY-1980)

MODELLO 3-C (OHMAE-1982)

LIFE CYCLE MODEL (LEVITT-1965)

ESCALATION COMPETITIVA(D’AVENI-1994)

RESOURCE BASED MODEL(GRANT-1991)

DEVELOPMENT OF ECONOMIC STRATEGY

(ANDREWS-1965)

STRATEGIA EMERGENTE(MINTZBERG-1985)

PERCORSO STRATEGICO(STACEY-1995)

MODELLO DELLE 5 FORZE(PORTER-1980)

FLUSSO DECISIONALE(ANSOFF-1965)

DISRUPTIVE INNOVATION(CHRISTENSEN-1997)

MAPPA DEI PRINCIPALI MODELLI DI STRATEGIC MANAGEMENT (SM)



ALTRI MODELLI STRATEGICI

“The Delta Model: Adaptive Management forChanging World” (1999)

HAX – WILDE IIDELTA MODEL

“Strategies and Style” (1987)GOOLD – CAMPBELLPARENTING STYLE

KIM - MAUBORGNE

KAPLAN - NORTON

CAMPBELL

AUTORE

“Blu Ocean Strategy”: How to create Uncontested Market Space and Make

Competition Irrilevant”(2004)OCEANO BLU

“The Strategy Focused Organization” (2001)MAPPA STRATEGICA

“Creating a Sense of Mission” (1991)ASHRIDGE MODEL

OPERA DI RIFERIMENTOMODELLO




D. Conclusioni

AGENDA




Management







OTHER INDUSTRY/MARKETCURRENT INDUSTRY/MARKET

MAIN FOCUS

BUSINESS STRATEGY

CORPORATE STRATEGY

MAPPA DEI PRINCIPALI STRUMENTI DI SM

PORTER THREE GENERIC

STRATEGIES (1985)

BCG MATRIX (1968)

GE/MCKINSEY MATRIX (1970)

HOFER - SCHENDEL MATRIX (1978)

ADL MATRIX (1970)

DPM MATRIX (1978)

PEST ANALYSIS

STACEY MATRIX (1995)

MILES &SNOW STRATEGIC TYPOLOGY

(1978)

ABELL THREE DIMENSIONAL BUSINESS DEFINITION FRAMEWORK

(1980)

BLUE OCEAN STRATEGY (2005)

SWOT ANALYSIS (1964)

ANSOFF MATRIX (1957)

SHETH MATRIX (1985)

NEW 7S D’AVENI (1994)

HAMEL-PRAHALADMATRIX (1990)





D. Conclusioni

AGENDA




Management







TEORIE ORGANIZZATIVE

IMMAGINARIO RELAZIONALE

TEORIE ECONOMICHE

COMPORTAMENTISMO

TEORIE EVOLUTIVE


TEORIA DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA


IMMAGINARIO RELAZIONALE VS TEORIE DELL’IMPRESA E DELL’ORGANIZZAZIONE

La distruzione creativa è mutuata dalla teoria di Schumpeter, che auspica l’introduzione di un disordine economico per creare nuovi contesti competitivi.

Considerare l’immaginazione alla base delle scelte di sviluppo economico va ben oltre il concetto di razionalità limitata tipico della teoria del comportamentismo e della teoria dell’azione organizzativa.

I valori condivisi riportano alle teorie fenomenologiche, per le quali l'organizzazione è considerata una realtà sociale, che esiste soltanto nella misura in cui delle persone le attribuiscono un significato.

L’equilibrio dinamico richiama i concetti tipici delle teorie evolutive.



FATTORI BASE DELLA TEORIA DELL’IR

• L’immaginazione, intesa come motore della creazione di nuovi scenari competitivi in cui l’impresa introduce discontinuità rispetto ai concorrenti.

• L'organizzazione, intesa come sistema di relazioni interne (team) ed esterne (network), capace di ottenere efficienza su basi razionali limitate da un lato e di apprendere dall’altro.


SOGGETTI

Image frame-dependent, riflesso dell’ambiente sociale e culturale

Image path-dependent, radicata nella storia individuale

Un’organizzazione è una struttura di ruoli legati insieme da linee di comunicazione. L’esistenza di tale struttura dipende dalla presenza di una “public image”

Le organizzazioni iniziano come una fertile immagine nella mente di qualche individuo creativo

Image dell’organizzazioneImage dell’individuo

BOULDING

(1956)

ORGANIZZAZIONEINDIVIDUO

L’IMMAGINAZIONE IN LETTERATURA


SOGGETTI

Visione come immaginario d’impresa

Sogno come immaginario del singolo

Struttura organizzativa come ambito di condivisione del sogno (visione)

Cultura come ambito di maturazione del sogno

Circolo della condivisioneCircolo della creazione

“Public image” come fonte di capacità relazionale

“Image” come espressione di capacità creativa

IMMAGINARIO RELAZIONALE

ORGANIZZAZIONEINDIVIDUO

L’IMMAGINAZIONE NELLA TEORIA DELL’IR





D. Conclusioni

AGENDA




Management







RICORDI DI VIAGGIO

C

O

N

T

R

I

B

U

T

I

PROPOSTA TEORICA

RASSEGNA DELLA LETTERATURA

STRATEGIC MANAGEMENT

TEORIE DELLAORGANIZZAZIONE

TEORIE DELL’IMPRESA

Evoluzione dello strategic management

Mappatura delle teorie dell’organizzazione d’impresa

Mappaturadegli strumenti

di strategicmanagement

Mappatura dei modelli di strategic

management

Stato dell’arte dei modelli di

business

Mappatura delle teorie dell’organizzazione

Mappartura delle teorie dell’impresa

STRUMENTI DI

STRATEGIC MNGT

MODELLI DI STRATEGIC

MNGT

MODELLI DI BUSINESS

Matrice continuità /

discontinuitàcome

strumento di strategic

management

Modello dell’orlo del caos come

modello di strategic

management

Sogno, valori e relazioni come building blocks

comuni ai modelli di business

Teoria dell’immaginario relazionale come teoria dell’organizzazione d’impresa

DISCIPLINE


RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

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Costa G., 1996, Le teorie organizzative: introduzione, in Costa G., Nacamulli C.D. (a cura di), Manuale di organizzazione aziendale, UTET, Torino

De Toni A.F., Comello L., 2005, Prede o ragni: uomini e organizzazioni nella ragnatela della complessità, UTET, Torino.

Hoskisson R.E., Hitt M.A., Wan W.P., Yiu D., 1999, “Theory and research in strategic management: Swings of a pendulum”, Journal of Management, Vol. 25, No. 3, pp. 417 - 456.

Knudsen C., 1995, Theories of the firm, strategic management, and leadership, in Montgomery C.A., (a cura di), Resource-based and evolutionary theories of the firm, Kluwer Academic Publishers, Boston.

Seth A., Thomas H., 1994, “Theories of the firm: implications for strategy research”, Journal of Management Studies, Vol. 31, pp. 165 -191.

Smilor R., 2002, Audaci Visionari. Come gli imprenditori fondano aziende, generano fiducia e creano ricchezza, Guerini e associati, Milano.

Le slide contenute in questa presentazione, sia di letteratura che originali, sono parte integrante dell’opera di De Toni A.F. e Barbaro A. “Sogno, valori e relazioni. Un viaggio tra uomini e organizzazioni, management e complessità”, in corso di pubblicazione.

IL SOGNO IMPRENDITORIALE · 2007-10-09 · sogno e azione bressanone, 13 settembre 2007 a.f. de...

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