UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PAVIA

Corso di Laurea Interfacoltà in

Comunicazione Interculturale e Multimediale

Il sistema d’azione concreto di Crozier e Friedberg come strumento

d’analisi: il caso dell’Ufficio Stages e Tirocinî didattici.

Relatore: Chiar.mo Prof. Leonardo Parri

di Matteo Verda

a.a. 2003-04

2

Prefazione 6

1. Introduzione 7

1.1. L’attività di tirocinio didattico 7

1.2. L’Ufficio Stage e Tirocinî didattici 9

2. Attori interni all’Ustd 11

2.1. Gli addetti dell’Ustd 11

2.2. Il coordinatore 12

2.3. Differenziazione ed integrazione all’interno dell’Ustd 13

2.3.1. Gerarchia 14

2.3.2. Procedure 16

2.3.3. Tecnologie 17

2.3.3.1. Tecnologie informatiche di comunicazione 17

2.3.3.2. Tecnologie informatiche di gestione dati 19

2.3.4. Deontologia 20

2.3.5. Senso di appartenenza 21

2.4. Apprendimento collettivo all’interno dell’Ustd 22

3. Attori esterni all’Ustd 26

3.1. Manager didattico 26

3.2. Segreteria Cim 27

3.2.1. Segreteria didattica 28

3.2.2. Laboratorio informatico 28

3.3. Presidente e Consiglio didattico 28

3.4. Partners dell’Ateneo 29

3.5. Studenti 30

3.6. Segreteria studenti 31

4. Il sistema d’azione concreto 33

4.1. La nozione di sistema d’azione concreto 33

4.1.1. Libertà, incertezza, potere 33

4.1.2. L’attore e la razionalità limitata 35

4.1.3. L’analisi strategica e l’analisi sistemica 36

4.1.4. Il gioco 37

4.2. Indagare i rapporti tra gli attori: i questionarî 38

3

4.2.1. Il questionario somministrato agli attori interni 38

4.2.1.1. Domande sull’Ustd 38

4.2.1.2. Domande sugli attori esterni 39

4.2.1.3. Domande sulla comunicazione 40

4.2.1.4. Domande sui possibili miglioramenti 41

4.2.2. Il questionario somministrato agli attori esterni 42

4.2.2.1. Domande sull’Ustd 42

4.2.2.2. Domande sui rapporti con l’Ustd 43

4.2.2.3. Domande su cosa pensa l’Ustd del ruolo

dell’intervistato 43

4.2.2.4. Domande sulla comunicazione 44

4.2.2.5. Domande sui possibili miglioramenti 45

4.2.2.6. Domande sul sistema d’azione 45

4.3. I dati emergenti: le risposte 46

4.3.1. La concezione dell’Ustd 47

4.3.2. La concezione degli altri attori 48

4.3.3. Il ruolo della comunicazione 49

4.3.4. Proposte di miglioramento 51

4.3.5. La percezione del sistema d’azione 52

4.4. L’assetto del sistema d’azione concreto 53

4.5. Le relazioni e i giochi tra gli attori 55

4.5.1. Il gioco tra Ustd e studenti 55

4.5.2. Il gioco tra Ustd e Segreteria studenti 58

4.5.3. Il gioco tra Ustd e partners 60

4.5.4. Il gioco tra Ustd e Corso di Laurea 61

5. Conclusione 63

Résumé 64

Bibliografia 65

4

Tabella 1 - I rapporti intercorrenti tra gli attori 53

Figura 1 - Rappresentazione grafica del sistema d’azione concreto 54

Figura 2 - Il gioco tra Ustd e studenti 56

Figura 3 - Il gioco tra Ustd e Segreteria studenti 58

Figura 4 - Il gioco tra Ustd e partners 60

Figura 5 - Il gioco tra Ustd e Corso di Laurea 61

5

Alla mia famiglia e a Francesca.

6

Prefazione

L’attività all’interno dell’Ufficio Stages ha costituito un momento fondamentale

dei primi tre anni di università, durante il quale le conoscenze acquisite in teoria

hanno trovato il modo di concretizzarsi e di fondersi tra loro.

Nel corso di questi 10 mesi, durante i quali ho svolto il ruolo di coordinatore, ho

dovuto lavorare in squadra ogni mese con persone nuove, comunicare nei diversi

registri (dal linguaggio informale alle barocche formule burocratiche) e

apprendere parte delle complesse regole che stanno alla base del funzionamento

(a volte brillante, a volte desolatamente lacunoso) della macchina universitaria

che si estende al di là delle lezioni e degli esami. Tutto questo mi ha dato la

possibilità di crescere, in un modo diverso e complementare rispetto al momento

dell’apprendimento teorico.

Nel quadro di luci ed ombre della riforma universitaria in corso, non posso fare a

meno di notare che il proposito di creare un momento di alternanza tra scuola e

lavoro sia un proposito fondamentale per rendere la preparazione dei neolaureati

più completa, sia sul piano delle conoscenze, sia su quello delle capacità. Il

tirocinio didattico, pur coi suoi numerosi limiti, è un primo, fondamentale passo

per creare quest’alternanza: questa mia convinzione ha conferito una

motivazione in più alla mia attività all’interno dell’Ufficio, ovvero la

consapevolezza di lavorare per un fine condiviso.

In conclusione, non posso che ringraziare il dott. Calia, che dandoci fiducia ha

creato l’Ufficio, tutti coloro che a vario titolo hanno collaborato con l’Ufficio e

chi ha lavorato con me al suo interno: Ilaria, Paola, Riccardo, Lorena, Monica,

Mattia, Giulia, Andrea, Marco e Antonella.

7

1. Introduzione

1.1. L’attività di tirocinio didattico

Il tirocinio didattico è un’attività prevista nel percorso formativo universitario1 e

consiste in un periodo di attività dello studente presso un’azienda, ente o

associazione, finalizzato a creare un momento di alternanza tra studio ed attività

lavorativa, permettendo un primo contatto con il mondo del lavoro. L’attività di

tirocinio è disciplinata dal d.m. 142 del 25 Marzo 1998.

Lo stage è invece attività affine al tirocinio didattico, ma non prevista dal

curriculum e quindi non obbligatoria.

L’Ufficio Stages e Tirocinî didattici (Ustd) si occupa in via ordinaria del primo

tipo di attività, per due principali ragioni: in primo luogo, lo svolgimento delle

attività curriculari ha la precedenza sulle attività facoltative (quindi prima di

assegnare degli stages, l’Ustd provvede a mettere tutti gli studenti in condizione

di svolgere il proprio tirocinio didattico); in secondo luogo, l’Ateneo è già

provvisto di una struttura che si dedica anche al reperimento e all’assegnazione di

stages2.

Si è tuttavia deciso di inserire nella denominazione dell’Ustd anche il termine

stage soprattutto perché questo il nome con cui la maggior parte degli studenti

indica l’attività di tirocinio didattico e si è quindi cercato di venire incontro

all’utenza.

I tirocinî costituiscono a tutti gli effetti un’attività didattica obbligatoria per il

conseguimento della laurea triennale e pertanto possono portare, se affrontati con

1 Almeno per quanto riguarda il Corso in Comunicazione Interculturale e Multimediale (Cim). 2 Il Cor (Centro Orientamento dell’Università di Pavia).

8

mezzi organizzativi inadeguati, a problematiche situazioni di ritardo nel

completamento del ciclo universitario di primo livello.

L’attività di tirocinio richiede un lungo iter burocratico, che inizia con la stipula

degli accordi tra l’Ateneo ed i suoi partners e termina dopo la conclusione del

periodo di attività dello studente, con l’espletamento delle pratiche di

accreditamento dei CFU3 acquisiti.

Il primo passo dell’attività di tirocinio è, dopo il contatto con un potenziale

partner dell’Ateneo (sia esso azienda, ente od associazione), la raccolta di una

serie di dati finalizzati alla compilazione della convenzione.

Sulla base dei dati così raccolti si passa alla compilazione della convenzione vera

e propria, che è stampata in duplice copia e trasmessa, insieme al modulo di

raccolta dati e ad un modulo accessorio su cui è indicato il settore di attività del

partner, alla Segreteria studenti. La Segreteria studenti provvede a far firmare la

convenzione al Rettore e a trasmetterla, per la controfirma, al partner. Una volta

che la convenzione è stata controfirmata e rispedita all’Ateneo, il processo di

convenzionamento è completato e si può passare alla fase di assegnazione dei

tirocinî.

Questa fase viene svolta sulla base delle preferenze raccolte attraverso la

compilazione4, da parte degli studenti, di un apposito modulo. Prima

dell’assegnazione, gli addetti curano la pubblicazione nella bacheca elettronica di

un annuncio di disponibilità del posto5. Quando un tirocinio è assegnato, allo

3 Crediti Formativi Universitarî. 4 Effettuata in linea sul sito dell’Ustd (v. 2.3.3.2.) 5 Se qualcuno, indipendentemente da quanto indicato nel modulo compilato, è interessato ad un posto, può farlo presente agli addetti.

9

studente sono consegnati un modulo6 da compilare e consegnare in segreteria

studenti ed un modulo per la raccolta delle ore di attività effettuate (che devono

essere almeno 125). Terminato il periodo di tirocinio7, lo studente consegna

all’Ustd il modulo per la raccolta delle ore compilato ed una lettera del suo tutor

aziendale, che attesti la proficuità del periodo di tirocinio; contemporaneamente

gli viene somministrato un questionario volto a valutare i diversi aspetti della sua

esperienza. Per concludere l’iter, gli addetti dell’Ustd producono una lettera di

accreditamento dei 5 CFU conseguiti, da consegnare in segreteria.

I moduli di raccolta dati dei partners devono essere approvati e firmati in sede di

Consiglio didattico prima di essere trasmessi alla Segreteria studenti, mentre il

“foglio giallo” e la lettera di accreditamento finale devono essere firmati dal tutor

universitario.

Tutta la modulistica compilata è sottoposta ad un processo di archiviazione, sotto

forma digitale o cartacea (o digitale e cartacea, per alcuni documenti), che

consente una tracciabilità delle pratiche ed un’archiviazione in bancadati di

informazioni particolarmente importanti per la gestione dell’Ustd, come i dati

personali degli studenti od i punteggi dei questionarî di valutazione.

1.2. Ufficio Stages e Tirocinî didattici

L’Ufficio Stages e Tirocinî didattici del Corso in Comunicazione Interculturale e

Multimediale (Cim) dell’Università degli Studi di Pavia è stato costituito nel

Settembre 2003 allo scopo di coadiuvare il Manager didattico del corso nella

gestione dei tirocinî didattici. A partire dal Gennaio 2004, venuta meno 6 Denominato “foglio giallo”. 7 Durante il quale lo studente è monitorato telefonicamente al fine di verificare il corretto svolgimento dell’attività.

10

nell’assetto del Corso la figura del Manager didattico, l’Ustd sta operando

autonomamente e risponde del proprio operato al Presidente del Corso. Nei fatti,

quello del Cim è l’unico ufficio stages propriamente detto operante nell’Ateneo

pavese.

La struttura è stata creata per rispondere alle esigenze di burocratizzazione

venutesi a creare in seguito all’aumento da 9 a circa 130 studenti avvenuto con il

passaggio a regime del Corso di Laurea, verificatosi coll’iscrizione al III anno di

corso degli immatricolati del 2001.

Dal punto di vista amministrativo, la decisione di affidare la gestione dei tirocinî a

degli studenti si è rivelata innovativa e solo in parte confrontabile con altre

esperienze che vedono il coinvolgimento degli studenti nella vita amministrativa

dell’Università, come ad esempio il part-time. In particolare, a rendere unica

l’esperienza dell’Ustd sono la forte responsabilizzazione e l’autonomia operativa

accordata agli studenti coinvolti nella gestione dell’Ustd.

In servizio effettivo presso l’Ustd vi sono sempre 2 addetti, che si alternano nella

presenza presso la sede; poco prima che un addetto termini il suo periodo di

servizio, gli viene affiancato il suo successore, al fine di permettere la continuità

dell’attività ed un minimo di formazione sul campo. In servizio permanente presso

l’Ustd è inoltre sempre presente un coordinatore8.

8 v. 2.2.

11

2. Attori interni all’Ustd

Il punto di partenza necessario per un’analisi dell’operato dell’Ustd è la

descrizione della sua struttura interna e degli attori che vi operano.

2.1. Gli addetti dell’Ustd

L’Ustd è stato interamente gestito, per tutto il corso dell’anno accademico

2003/04, da studenti del terzo anno di corso, suddivisibili in 2 categorie: gli

stagiaires interni ed i tutores.

Gli stagiaires interni sono studenti che hanno scelto di svolgere il loro periodo di

tirocinio didattico (per un totale di 125 ore) all’interno dell’Ustd, mentre i tutores

sono studenti che, attraverso uno specifico concorso9, sono stati selezionati per

svolgere un periodo (50 ore) di servizio retribuito presso l’Università. La

principale differenza tra le due categorie, dunque, è rintracciabile a livello di

motivazioni: mentre gli stagiaires sono mossi dalla volontà di completare il loro

percorso formativo triennale attraverso l’esperienza dell’Ustd, i tutores sono

mossi anche da un’incentivazione di natura economica10. Sotto ogni altro aspetto,

il personale di servizio all’interno dell’Ustd è assolutamente parificato.

Dal punto di vista numerico, i turni di servizio presso l’Ustd sono stati 7 da

stagiaire e 6 da tutor, per un totale di 1175 ore in 10 mesi11, corrispondenti a circa

40 ore settimanali di servizio. Un tale avvicendamento di personale ha

9 Tutorato bandito dalla facoltà di Lettere e filosofia per l’Assistenza nella predisposizione dei tirocini didattici. 10 Nel computo numerico del totale degli studenti coinvolti nel progetto, è necessario tenere conto del fatto che 2 studenti hanno svolto sia il turno da stagiaire, sia quello da tutor. 11 Durante l’a.a. 2003/04, l’Ustd è rimasto aperto da metà settembre 2003 e metà luglio 2004, osservando periodi di sospensione dell’attività in concomitanza con le principali festività.

12

profondamente influito sulla struttura interna dell’Ustd e sui metodi di

conservazione e trasmissione della conoscenza acquisita.

Il personale dell’Ustd, all’inizio del periodo di servizio, è sottoposto ad un periodo

di formazione sul campo, durante il quale l’addetto entrante è affiancato a quello

uscente per alcuni giorni (il c.d. meccanismo dell’overlapping). Scopo di questa

pratica è permettere la trasmissione, attraverso l’osservazione diretta del

comportamento, di parte di quella conoscenza che non è stato possibile

codificare12 nelle procedure standardizzate. Recentemente è stato anche messo a

punto un corso di apprendimento virtuale (c.d. e-learning), che sarà impiegato

sistematicamente nella formazione degli addetti a partire dall’anno accademico

2004/05.

Le procedure standardizzate, relative ad alcuni passaggi chiave nella gestione

dell’Ustd, si sono rivelate un fattore di integrazione forte13, nonché una necessità

per interagire in modo efficace14 con la Segreteria studenti.

2.2. Il coordinatore

Il coordinatore è uno studente impegnato per tutta la durata dell’anno accademico

in un’attività di servizio attivo permanente presso l’Ustd.

Il suo compito prevede diverse attività, tra cui le principali sono:

- gestire l’attività degli addetti, garantendo la copertura dei turni di servizio e

l’espletamento delle funzioni ordinarie;

- garantire la conservazione delle competenze e delle conoscenze acquisite e la

loro trasmissione agli addetti che si avvicendano; 12 Per non privare di elasticità ed adattabilità i comportamenti degli addetti. 13 v. 2.3. 14 Anche se spesso non efficiente.

13

- rappresentare il punto di riferimento per gli altri uffici dell’Università e gli

organi del Corso di Laurea;

- occuparsi delle questioni di straordinaria amministrazione o di particolare

rilevanza, come il contatto con i potenziali partners dell’Ateneo;

- garantire l’equità del trattamento riservato agli utenti.

2.3. Differenziazione ed integrazione all’interno dell’Ustd

La differenziazione principale tra gli addetti dell’Ustd è la divisione tra

coordinatore e personale (stagiaires e tutores). Si tratta sostanzialmente di una

divisione dei ruoli molto elementare, ma che garantisce una flessibilità all’assetto

organizzativo dell’Ustd che altrimenti sarebbe difficile ottenere.

A distinguere il personale dal coordinatore sono principalmente due aspetti: il

coordinatore è dotato di maggiore esperienza rispetto agli addetti e rappresenta

l’Ustd (essendo anche in ultima istanza responsabile del suo operato) nei confronti

sia dell’Ateneo, sia dei partners. Premesso questo fatto, il coordinatore è in grado

di svolgere, e sporadicamente svolge, gli stessi compiti degli addetti.

L’integrazione è invece un fenomeno più complesso, perché i fattori non

riguardano solamente l’interazione tra chi, anche se solo parzialmente, svolge

mansioni diverse (e quindi ad un livello verticale), ma soprattutto quella tra chi si

alterna a svolgere le medesime mansioni (e quindi ad un livello orizzontale).

Due fattori di integrazione, le procedure15 e le tecnologie16, hanno un effetto per

molti versi assimilabile al fenomeno della mcDonaldizzazione17: spersonalizzare

la gestione dell’operazione da far compiere all’addetto, rendendola più semplice e 15 v. 2.3.2. 16 v. 2.3.3. 17 cfr. [Ritzer 1996]

14

automatica possibile18. L’origine di questa tendenza all’interno dell’Ustd è

riconducile alla necessità di far fronte all’alto tasso di sostituzione del personale19

ed all’alta ripetitività di alcune parti degli itinera burocratici. Le analogie dirette

con la mcDonaldizzazione, tuttavia, si fermano qui: l’efficienza è valorizzata, ma

non a scapito della qualità e dell’efficacia, mentre il controllo e la prevedibilità

sono solo in parte assunti come criterî organizzativi.

I fattori di integrazione, data la loro maggiore complessità rispetto a quelli di

differenziazione, necessitano di un’attenzione specifica.

2.3.1. Gerarchia

La gerarchia, che si potrebbe definire il più classico fattore di integrazione,

soprattutto nelle burocrazie, è presente all’interno dell’Ustd, ma con una

profondità limitata all’essenziale: due soli livelli, quello del coordinatore e quello

degli addetti.

Questo assetto organizzativo risponde a due esigenze, antitetiche ma ambedue

imprescindibili: garantire il coordinamento e mantenere la flessibilità.

Il coordinamento dell’operato degli addetti, che nello svolgere le loro mansioni si

trovano ad affrontare sia aspetti ad alta routinizzazione, sia aspetti altamente

variabili e scarsamente prevedibili a priori, ha richiesto una soluzione che

permettesse di raggiungere risultati omogenei ed efficienti.

18 Come, ad esempio, tradurre i dati relativi ad uno studente in una stringa di valori informatici. 19 Considerabile un vero e proprio dato strutturale.

15

Questa soluzione è stata individuata nella creazione della figura di un

coordinatore20 in grado di gestire i flussi di informazioni provenienti dai diversi

addetti e di intervenire nelle situazioni ad alta incertezza.

A rendere l’integrazione attraverso la gerarchia ancor più adatta alla situazione

dell’Ustd è stato l’alto tasso di avvicendamento degli addetti21, ai quali la

presenza di un livello gerarchico stabile ha permesso di avere un punto di

riferimento e di conservare molte delle nuove conoscenze acquisite dagli addetti

in servizio. La presenza di un coordinatore ha inoltre risparmiato parte delle

risorse che gli attori avrebbero dovuto investire nel caso si fossero rese necessarie,

ad ogni avvicendamento, una ridefinizione di competenze ed una completa

negoziazione dei comportamenti.

Ad esempio, se ad ogni turno di avvicendamento il nuovo arrivato si fosse trovato

nella situazione di dover definire, negoziandoli con il collega del momento, gli

orarî, la divisione delle pratiche da seguire, le parti delle procedure da espletare, si

sarebbe rischiato il caos e, in ogni caso, si sarebbero verificati disservizî.

Nel caso opposto, ovvero se si fosse realizzata una gerarchia a più livelli, si

sarebbero verificati crescenti problemi a livello di flussi informativi e, di

conseguenza, di flessibilità.

Per questa ragione, la soluzione migliore è parsa essere quella di limitare a due i

livelli gerarchici, nonostante la divisione a livello di addetti tra stagiaires e tutores

permettesse (qualora se ne fosse presentata la volontà) di creare un ulteriore

livello intermedio.

20 v. 2.2. 21 v. 2.1.

16

Inoltre, il numero contenuto di addetti22 ha permesso che il numero di contatti con

il coordinatore non fosse eccessivamente alto, anche perché gli addetti presenti

contemporaneamente in servizio23 non sono mai stati più di tre.

2.3.2. Procedure

Nel corso dei primi mesi della gestione, in risposta alla necessità di standardizzare

l’operato dei differenti addetti nello svolgimento di piccoli compiti24, sono state

elaborate, grazie all’apporto di diversi attori, alcune procedure.

Il ricorso alle procedure, che cristallizzano alcune delle principali prassi

consolidatesi nel tempo, è stato tuttavia limitato a quei compiti intrinsecamente

ripetitivi, pesantemente vincolati dalle tecnologie impiegate25 o che necessitano di

particolari caratteristiche formali al fine di interagire efficacemente con ufficî

fortemente burocratici, come la Segreteria studenti26. Questa limitazione si è resa

necessaria al fine di non compromettere la flessibilità operativa degli addetti e le

possibilità di apprendimento collettivo interno all’Ustd27.

22 11 addetti, che hanno coperto 6 turni da tutor e 7 turni da stagiaire (cfr. 2.1.) 23 Tenendo anche in considerazione i periodi di addestramento. 24 Per piccoli compiti si intendono qui quelle situazioni, come l’inserimento di una stringa di dati in una bancadati o la compilazione di un modulo, per le quali il riferimento puntuale al coordinatore avrebbe reso troppo lento (nonché inefficiente) lo svolgimento delle funzioni dell’Ust, in particolar modo a livello di contatto con il pubblico. L’alternativa di non uniformare i comportamenti degli addetti in queste situazione avrebbe invece condotto ad un’eterogeneità dei dati raccolti e del trattamento degli studenti. 25 v. 2.3.3. 26 v. 3.6. 27 v. 2.4.

17

2.3.3. Tecnologie

Le tecnologie impiegate dall’Ustd sono state, per la natura del ruolo che esso

svolge28, principalmente quelle dedicate alla codificazione e alla comunicazione

delle informazioni.

La tecnologia non è un semplice dato oggettivo, estraneo alla strutturazione dei

campi sociali su cui avviene l’interazione tra gli attori. Essa è, invece, un vero e

proprio “«investimento in forma», un altro modo, cioè, di cristallizzare e fissare

dei rapporti sociali e di iscrivere tutta una serie di prescrizioni in merito ai

comportamenti auspicabili e necessarî da parte di coloro che dovranno

servirsene”29.

È interessante dunque approfondire quali siano le tecnologie più rilevanti

impiegate dagli addetti. Senza trascurare il fondamentale ruolo svolto dalla

telefonia, dal fax e dalla modulistica cartacea, risulta di particolare interesse

concentrare l’attenzione sulle tecnologie informatiche impiegate dall’Ustd,

suddivisibili principalmente in due categorie: di comunicazione e di gestione dati.

2.3.3.1 Tecnologie informatiche di comunicazione

A livello di comunicazione, le tecnologie informatiche in dotazione hanno

permesso l’accesso continuo alla Rete l’impiego quotidiano di due delle sue

funzioni più importanti: il Web e la posta elettronica.

Tramite il Web, gli addetti dell’Ustd hanno potuto svolgere una serie di operazioni

fondamentali per la gestione dell’Ustd30:

28 v. 4.3.3. 29 [Friedberg 1993, p. 113] 30 Con il determinante ausilio del personale del Laboratorio informatico (v. 3.2.2.).

18

- creare un sito, all’interno di quello del Corso di Laurea, dedicato all’attività

dell’Ustd, con contenuti informativi e recapiti;

- creare all’interno del sito una bacheca elettronica, in cui pubblicare

tempestivamente le offerte di tirocinio disponibili per gli studenti del corso Cim;

- creare all’interno del sito un modulo elettronico destinato alla raccolta dei dati

personali necessarî all’assegnazione dei posti di tirocinio31;

- reperire informazioni sui possibili partners dell’Ateneo per le attività di

tirocinio.

Tramite la posta elettronica, gli addetti dell’Ustd hanno potuto invece:

- svolgere gran parte della raccolta diretta di informazioni dai partners

dell’Ateneo, attraverso l’invio di moduli a compilazione informatica;

- mantenere i contatti con i partners dell’Ateneo, con altri uffici dell’Ateneo e con

gli studenti.

L’impatto delle tecnologie informatiche a livello organizzativo è grande, poiché

ha permesso di gestire un volume di contatti con l’esterno con un numero esiguo

di addetti. Senza queste tecnologie, l’Ustd avrebbe richiesto più personale, con i

conseguenti problemi di coordinamento e di costi. L’uso esclusivo di tecnologie

non informatiche a livello comunicativo avrebbe, inoltre, richiesto maggiori

risorse e compromesso la flessibilità in molte situazioni, a causa dei tempi più

lunghi.

Dal punto di vista dei giochi32, che nella comunicazione trovano una loro

dimensione fondamentale, è importante sottolineare come i vantaggi derivanti

31 Nello specifico: nome, cognome, recapiti telefonici e di posta elettronica, CFU acquisiti, media, preferenze circa a città dove svolgere il tirocinio, preferenze circa il campo lavorativo in cui svolgere lo stage, note. Il form così compilato è trasformato, da un’applicazione residente sul server, in una email, che automaticamente viene recapitata all’indirizzo di posta elettronica dell’Ustd.

19

dalla maggior efficienza all’interno dell’Ustd spingano gli addetti a cercare di

utilizzare le tecnologie informatiche di comunicazione nel maggior numero di

interazioni possibili.

In particolare, si può osservare nei confronti degli studenti e dei partners una

tendenza sistematica degli addetti a cercare di imporre tali tecnologie di

comunicazione. Questa tendenza può essere spiegata con la maggior

intercambiabilità di tali attori rispetto all’Ustd, da cui deriva uno squilibrio di

potere a favore dell’Ustd33.

2.3.3.2. Tecnologie informatiche di gestione dati

A livello di gestione dati, i calcolatori hanno permesso di sveltire le operazioni di

raccolta e archiviazione.

La raccolta dei dati dei partners dell’Ateneo avviene attraverso la compilazione

informatica di appositi moduli, che sono archiviati direttamente in formato

digitale, senza quindi richiedere34 onerosi processi di stampa.

Anche l’archiviazione dei dati provenienti dai moduli compilati sul sito dell’Ustd

da parte degli studenti e dei dati necessarî all’interazione con i partners

dell’Ateneo sono stati trattati interamente in formato digitale, senza che nelle

operazioni di gestione ordinaria fosse necessario ricorrere a dati stampati.

Anche un fenomeno di apparente oggettività come una raccolta dati presenta degli

elementi di strutturazione del campo molto forti. Ad esempio, nell’ambito del

32 v. 4.1.4. 33 v. 4.5.1. e 4.5.3. 34 Purtroppo le esigenze di interazione con la Segreteria studenti hanno portato alla necessità, per tutte le documentazioni, di stampare i moduli da trasmettere a detto ufficio. Si tratta di una situazione contingente, che si auspica sarà superata attraverso un processo di digitalizzazione delle pratiche.

20

modulo elettronico che gli studenti compilano, la domanda relativa ai settori in cui

si vorrebbe svolgere il tirocinio non prevede una risposta libera, ma fornisce una

serie di alternative ben definite35, limitando le possibilità di scostarsi dalla lista ad

una categoria “Altro (specificare)”. A questa opzione fa seguito la necessità di

compilare un’ulteriore casella di testo; questo fatto può risultare cognitivamente

oneroso per lo studente che compila il modulo, spingendolo a non discostarsi dalle

opzioni previste esplicitamente. Gli addetti dell’Ustd, in questo modo, hanno già

cominciato a strutturare il campo d’azione degli studenti, limitandone

sostanzialmente le possibilità di scelta alle categorie previste. Il ricorso a questo

sistema, inoltre, favorisce l’omogenizzazione dei dati, sveltendo le operazioni di

archiviazione dei dati, a tutto vantaggio della facilità di gestione da parte degli

addetti.

Infine, la gestione di tutte le informazioni raccolte operata attraverso la creazione

di alcune banchedati, articolate in diversi fogli elettronici, ha permesso, oltre che

un risparmio di risorse, un trattamento dei dati più flessibile. Interrogando

opportunamente le banchedati si può infatti ricavare una conoscenza efficace

dell’ambiente con cui l’Ustd si trova ad interagire.

2.3.4. Deontologia

L’integrazione dell’Ustd annovera tra i suoi fattori di integrazione la condivisione

da parte del personale di valori comuni, quali il servizio agli studenti, la massima

riservatezza nel trattamento dei dati personali36, la ricerca dell’efficienza37.

35 Nello specifico: editoria, giornalismo, relazioni pubbliche, ricerca sociale, pubblicità, pubblica amministrazione, no-profit. 36 In conformità alle disposizioni vigenti in materia di privacy: la legge 675/96 prima, il decreto legislativo 196/03 a partire dal 1° Gennaio 2004.

21

Questo insieme di valori serve come indispensabile complemento alla gerarchia e

alle norme scritte per orientare il comportamento degli attori coinvolti nell’attività

dell’Ustd.

Col passare del tempo e l’avvicendarsi degli addetti, la necessità di esplicitare e

rendere facilmente trasmissibile questi valori ha spinto il coordinatore a prendere

la decisione di avviare un progetto di creazione di un codice deontologico

dell’Ustd38.

2.3.5. Senso di appartenenza

Ogni formalizzazione, quale il codice deontologico, cristallizza solo una parte

della realtà. Quel che inevitabilmente resta escluso costituisce la cultura tacita, che

orienta, in modo spesso determinante, il comportamento degli attori che la

condividono e che ne sono alla base.

Nell’ambito dell’Ustd, particolare importanza ha assunto, proprio a livello di

cultura tacita, il senso di appartenenza al gruppo dei pari costituito dagli studenti.

Questa situazione ha permesso di controbilanciare il potenziale di sfruttamento

arbitrario, da parte degli addetti, del potere derivante dall’asimmetria di incertezza

controllata nei confronti dei loro colleghi-utenti39.

L’influenza del senso di appartenenza sul comportamento del personale dell’Ustd

trova spiegazione, oltre che nella dimensione etica del comportamento degli

individui, anche nel fatto che gli addetti e gli studenti non sono solo attori del

sistema d’azione concreto che soggiace ai tirocinî, ma condividono la

37 Non in quanto fine a sé stessa, ma in quanto pratica volta liberare risorse destinabili ad un miglioramento del servizio reso in situazione di risorse scarse. 38 cfr. [Scolè 2004] 39 v. 4.5.1.

22

partecipazione ad almeno un altro sistema d’azione, quello delle lezioni. Questa

situazione può fornire agli studenti delle risorse40 che determinano un

riequilibrarsi almeno parziale della situazione.

La personalizzazione dei rapporti intercorrenti tra addetti e studenti ha inoltre

introdotto una maggiore flessibilità nell’assegnazione dei tirocinî, derivante da

una migliore conoscenza degli interessi e delle necessità degli utenti, che per

ragioni di agilità della gestione non traspaiono dai moduli compilati sul sito.

2.4. Apprendimento collettivo all’interno dell’Ufficio

Gli attori non sono dei soggetti passivi, destinati a subire passivamente l’influenza

dell’ambiente in cui si muovono: sono individui41, persone che comprendono,

interpretano e agiscono, anche imparando dall’esperienza che accumulano. Gli

attori non si limitano a questo: non solo imparano dai loro errori, ma scoprono

soluzioni alternative a problemi noti e individuano nuovi problemi. In breve, si

comportano in modo creativo e proattivo, cioè apprendono.

L’apprendimento può essere definito come “la scoperta, o addirittura la creazione

e l’acquisizione da parte degli attori interessati, di nuovi modelli relazionali, di

nuove modalità di ragionamento, in breve di nuove capacità collettive”42.

Da questo punto di vista, la rotazione relativamente veloce degli addetti43 non

richiede solo risposte di integrazione specifiche, ma costituisce anche una

notevole risorsa per l’Ustd: il fatto che diversi individui si confrontino con il

medesimo ambiente favorisce l’emergere di sempre nuovi approcci.

40 Un fatto su tutti può essere emblematico: le sanzioni sociali a cui va incontro chi ingiustificatamente procura dei fastidi ad un compagno. 41 O gruppi di individui, nel caso degli attori collettivi; il concetto resta in ogni caso il medesimo. 42 [Crozier e Friedberg 1977, p. 272] 43 v. 1.2.

23

Ogni individuo, nel momento in cui entra in servizio presso l’Ustd, si confronta

con i vincoli e con i problemi emergenti alla luce delle proprie capacità e delle

proprie esperienze pregresse. Questa situazione favorisce il moltiplicarsi delle

“letture” che delle interazioni tra attori vengono fatte, con la conseguenza che si

sperimentano sempre nuovi approcci ai giochi che coinvolgono l’Ustd. Tra questi

approcci quelli che nel tempo si rivelano più efficienti tendono a diventare pratica

diffusa e quindi a depositarsi nelle procedure codificate o nella prassi.

La dinamica appena descritta può essere ricondotta al fenomeno che Crozier e

Friedberg chiamano apprendimento collettivo, ovvero “il processo attraverso il

quale un insieme di attori partecipi di un sistema d’azione, apprendono - vale a

dire inventano e fissano - nuovi modelli di gioco, con le loro componenti affettive,

cognitive e relazionali. Tali giochi o, se si vuole, questa nuova prassi sociale,

esprimono e inducono al contempo una nuova strutturazione del campo, il che

significa non solo altri metodi, ma anche altri problemi e altri risultati, nonché un

sistema d’azione regolantesi altrimenti”44.

L’avvicendarsi degli addetti determina un progressivo perfezionamento delle

procedure e dei comportamenti. Questa evoluzione non si concretizza affatto in un

semplice aumento del dettaglio con cui le procedure sono formalizzate, bensì in

molti casi determina uno snellimento delle procedure grazie all’individuazione di

colli di bottiglia nella gestione dei flussi di informazioni, specialmente per quanto

concerne la modulistica e la gestione delle banche dati45. L’apprendimento

44 [Crozier e Friedberg 1977, p. 275] 45 Ad esempio, nel corso della gestione l’uso dei colori associato alla situazione dello stage si è andata progressivamente affinando, fino a stabilizzarsi, grazie al contributo di diversi addetti, in una codificazione, che tuttavia non è data una volta per tutte, ma è passibile di nuove modifiche.

24

collettivo introduce, nei fatti, soluzioni più flessibili e nel contempo ristruttura il

contesto d’azione in cui l’Ustd opera.

L’apprendimento collettivo degli attori coinvolti nell’Ustd è agevolato da diversi

fattori concomitanti.

Il primo fattore è la presenza di relazioni personali informali tra gli addetti46 e con

il coordinatore; questa situazione permette lo scambio di opinioni e punti di vista

diversi su situazioni altamente complesse, per le quali la conoscenza delle pratiche

impiegati in situazioni analoghe permette di risparmiare molte risorse.

Un secondo fatto importante è la possibilità, offerta agli utenti, di fornire consigli

e critiche e di formulare richieste agli addetti dell’Ustd. Gli studenti, durante tutte

le fasi dell’iter relativo al loro tirocinio, sono sistematicamente invitati dagli

addetti ad esporre eventuali problematiche emergenti e a fornire suggerimenti per

il miglioramento del servizio. Al termine di ogni tirocinio, in particolare, viene

somministrato agli studenti un questionario di valutazione dell’intera esperienza47.

Grazie a questa attenzione all’ambiente in cui agisce l’Ustd (e in particolare ai

suoi stakeholders principali: gli utenti), è possibile per gli attori che operano al

suo interno cercare di mantenere una conoscenza dell’ambiente circostante

adeguata a perseguire un costante miglioramento delle prestazioni ed uno sforzo

di adattamento rapido alle esigenze emergenti.

Un terzo fatto importante per il rapido verificarsi di un significativo

apprendimento collettivo è il fatto che, essendo quella presso l’Ustd un’esperienza

a termine, gli attori non hanno un interesse specifico a mantenere fonti di

incertezza rispetto agli altri attori impiegati all’interno dell’Ustd, come ad

46 In particolar modo tra quelli che hanno lavorato nel medesimo periodo alternando i proprî turni. 47 Dotato di uno spazio dedicato alla raccolta di osservazioni libere.

25

esempio la conoscenza di determinate situazioni ambientali. Questo fenomeno,

che costituisce una peculiarità dell’Ustd, determina una rapida circolazione delle

informazioni sull’ambiente e su eventuali pratiche di gestione maggiormente

efficienti.

26

3. Attori esterni all’Ustd

Le attività dell’Ustd, il suo assetto organizzativo ed il comportamento degli attori

che lo costituiscono non sarebbero spiegabili senza prendere in considerazione gli

attori esterni all’Ufficio, ma interni al sistema d’azione concreto in cui questo

opera, ed il loro comportamento, che in parte determina ed in parte è a sua volta

determinato da quello degli attori interni.

3.1. Manager didattico

Il Manager didattico è una figura introdotta nell’assetto del Corso nell’ambito del

progetto CampusOne48. Il Manager si occupa di coadiuvare i docenti per quanto

riguarda gli aspetti amministrativi e di relazioni pubbliche, nonché di curare

l’alternanza tra studio e attività lavorativa ed i rapporti con il mondo del lavoro,

anche attraverso la partecipazione al Comitato di indirizzo.

Il Manager didattico, dopo essersi per un periodo occupato di tutte le questioni

relative ai tirocinî49, ha guidato il processo di formazione dell’Ustd, trasmettendo

le conoscenze già acquisite e collaborando attivamente alla determinazione della

sua strutture e delle sue procedure. A livello pratico, il Manager didattico ha anche

selezionato il personale che ha iniziato l’attività dell’Ustd, tra cui il

coordinatore50.

In particolare, il Manager didattico ha trasmesso ai primi addetti dell’Ustd tutto il

bagaglio di conoscenze necessario ai processi di convenzionamento e di avvio e

48 CampusOne è un progetto della Conferenza dei Rettori delle Università Italiane (Crui), avviato nel 2001 per promuovere nuovi corsi particolarmente sensibili nel recepire la riforma universitaria (alternanza studio/lavoro, CFU, docenze laiche). 49 Oltre agli studenti immatricolati al II anno di corso nell’a.a. 2001/02, anche alcuni studenti del II anno hanno deciso di anticipare il loro tirocinio alla primavera del 2003: della gestione di tutte le pratiche relative a questi tirocinî si è occupato il Manager didattico. 50 v. 2.2.

27

conclusione del tirocinio; inoltre, nei primi mesi di attività dell’Ustd, il Manager

didattico è stato un vero e proprio garante della legittimità dell’operato

dell’Ufficio, sia nei confronti degli altri organi del Corso e dell’Ateneo in

generale, sia nei confronti degli studenti.

Fino al 31 Dicembre 2003, il Manager didattico è stato il referente principale

dell’Ustd ed il supervisore dell’operato dei suoi addetti. Dopo tale data, cessata

l’attività del Manager didattico, il personale dell’Ustd, pur non facendo più

formalmente capo a tale figura, ha mantenuto stretti contatti con il dott. Calia, a

causa di molteplici fattori: il bagaglio di esperienza e conoscenza, il carisma (che

l’ha reso un punto di riferimento nei confronti del personale51), l’ottimo rapporto

mantenuto dall’ex-Manager didattico con gli organi del Corso.

3.2. Segreteria Cim

Il personale dell’Ustd, fin dalla sua costituzione, ha interagito in modo molto

stretto con il personale della Segreteria didattica e del Laboratorio informatico del

Cim, con cui ha anche condiviso gli ambienti di lavoro.

I rapporti tra gli addetti dell’Ustd e il personale di questi due organi del Corso

sono principalmente di contatto diretto e informale. Questa vicinanza ha permesso

di sviluppare rapporti interpersonali, che hanno agevolato il disbrigo delle

pratiche burocratiche ed alla circolazione delle informazioni, anche di quelle non

direttamente collegate alle pratiche di tirocinio, ma che comunque riguardano da

vicino gli studenti Cim.

51 cfr. 4.3.2.

28

3.2.1. Segreteria didattica

La Segreteria del Corso è parte in causa sia nel processo di convenzionamento, sia

nell’iter di ogni singola pratica di tirocinio.

In entrambe i casi, si tratta di un ruolo di raccordo tra l’Ustd e gli altri organi del

Corso: nel caso del convenzionamento, è necessario sottoporre all’approvazione

del Consiglio didattico i dati delle nuove aziende (od enti) da convenzionare con

l’Ateneo; nel caso dell’iter di tirocinio, la Segreteria sottopone all’approvazione

del tutor universitario il foglio giallo52 la lettera che attesta il completamento del

periodo di tirocinio di ogni singolo studente.

3.2.2. Laboratorio informatico

Il personale del Laboratorio informatico è stato coinvolto nell’attività dell’Ustd in

particolare per quanto concerne due punti della sua attività: la pubblicazione delle

pagine web relative all’attività dell’Ustd (bacheca e pagine di informazione

pubblica) ed il supporto nell’impiego delle tecnologie informatiche53.

3.3. Presidente e Consiglio didattico

Il Presidente ed il Consiglio didattico sono gli organi ufficiali del Corso da cui

l’Ustd trae la legittimità formale di tutti quegli atti che prevedono l’interazione

con la Segreteria studenti54.

Oltre a questo ruolo, il Presidente, in particolare dopo che la figura del Manager

didattico è venuta meno55, rappresenta l’istanza gerarchicamente superiore rispetto 52 v. 1.1. 53 Per l’importanza dell’impiego di tali tecnologie, cfr. 2.3.3. 54 v. 1.1.

29

all’Ustd. A questa figura il personale dell’Ustd rende conto del proprio operato,

limitando così fortemente ogni possibilità di agire in modo arbitrario.

3.4. Partners dell’Ateneo

I partners dell’Ateneo sono tutte quelle aziende, enti od associazioni che

accolgono gli studenti per un periodo di tirocinio.

I partners devono essere convenzionati56 con un’apposita procedura prima di

poter accogliere presso le proprie strutture gli stagiaires dell’Ateneo, con

adeguata copertura assicurativa.

I rapporti tra le imprese57 e l’Ustd avvengono per via diretta, ma mediata dalla

tecnologia: sia che si tratti di posta elettronica, sia che si tratti di telefonate o fax,

gli addetti non entrano mai in contatto personale con la controparte.

Un fatto particolarmente significativo è che molte delle imprese con cui il

personale dell’Ustd entra in contatto non ha altri rapporti con l’Ateneo, se si

eccettua l’invio della convenzione da parte della Segreteria studenti.

Questa situazione conferisce all’Ustd una legittimità ed un’autorevolezza che

spesso risultano determinanti nell’influenzare la tempistica e l’esito dei rapporti. Il

fatto che l’Ustd rappresenti in qualche modo l’Ateneo fa sì che le imprese siano

spesso sollecite nell’espletamento delle pratiche burocratiche. Il fatto di

convenzionarsi con l’intero Ateneo (e non solo con il Corso) rende inoltre

particolarmente interessate le imprese a mantenere buoni rapporti e ad interessarsi

sollecitamente alle proposte.

55 v. 3.1. 56 v. 1.1. 57 Qui e altrove, discorso identico a quello fatto per le imprese vale per gli enti e le associazioni (omesse dall’esplicitazione nel testo per questioni di brevità).

30

Importante è inoltre la percezione58 che molte aziende hanno dell’Ustd come di

qualcosa di distinto dall’apparato burocratico (che spesso viene identificato con la

Segreteria studenti), di più “imprenditoriale” o comunque di più flessibile.

3.5. Studenti

Gli studenti sono il centro dell’attività dell’Ustd e rappresentano i suoi più

importanti stakeholders. Nei fatti, gli addetti lavorano al loro servizio e, come

anche testimoniato dal progetto di codice deontologico59, non possono prescindere

nell’espletamento delle loro funzioni dalla ricerca del soddisfacimento delle

esigenze degli studenti.

Gli studenti-utenti dell’Ustd sono portatori di interessi ben precisi: svolgere un

tirocinio in un campo lavorativo, in un periodo ed in una città loro graditi.

Le loro richieste, tuttavia, si scontrano con la limitatezza, sia a livello temporale,

sia a livello di campi lavorativi, delle possibilità di tirocinio offerte. Questi

problemi contingenti sono il maggior ostacolo al completo soddisfacimento delle

richieste degli studenti60. Risulta, in queste condizioni, fondamentale per gli

addetti dell’Ustd attuare uno sforzo comunicativo nei confronti degli utenti per far

loro comprendere i motivi dell’impossibilità di soddisfare tutte le richieste.

Dal punto di vista delle interazioni, gli studenti comunicano con gli addetti

dell’Ustd sia in modo mediato (telefono, posta elettronica) sia di persona.

58 A volte esplicitata. 59 v. 2.3.4. 60 Questa situazione è esplicitata in diversi questionarî compilati dagli studenti: ad esempio “la lista degli studenti dovrebbe essere stilata in maniera migliore dando peso maggiore agli interessi espressi dagli studenti stessi” (questionario f02, domanda 5.b.).

31

All’interno del sistema d’azione concreto in cui opera l’Ustd, gli studenti si

trovano ad interagire anche con altri attori61, quali la Segreteria studenti e i

partners dell’Ateneo. Gli studenti, inoltre, hanno nel Presidente del Corso62 un

punto di riferimento gerarchicamente superiore all’Ustd, a cui possono rivolgersi

in caso di disservizio63.

3.6. Segreteria studenti

La Segreteria studenti è un punto di passaggio obbligato per tutte le pratiche

riguardanti i tirocinî e, per quanto concerne i convenzionamenti, tramite dell’Ustd

con il Rettorato, organo preposto alla firma delle convenzioni64.

I rapporti con la Segreteria studenti avvengono per la maggior parte

telefonicamente, anche se esiste una componente di contatto personale sporadico

(non più di una volta alla settimana) al momento della consegna delle

documentazioni cartacee. La saltuarietà di questi contatti non permette, a

differenza di quanto avviene con la Segreteria didattica ed il Laboratorio

informatico65, lo svilupparsi di rapporti umani che, sebbene cordiali, vadano al di

là di quelli necessarî all’espletamento degli itinera burocratici.

La segretaria che si occupa dei contatti con l’Ustd costituisce, nei rapporti tra esso

e la Segreteria studenti66, un vero e proprio relé, ovvero un tramite in grado di

mettere in contatto due realtà differenti.

61 In questo caso si fa riferimento ad interazioni che concernono i tirocinî. 62 E, fino a quando è stato in attività, nel Manager didattico. 63 Finora, questa eventualità si è verificata solo in rari casi, legati a semplici problemi di comunicazione. 64 La passività di tale organo per quel che concerne l’iter di convenzionamento, unica partecipazione alla gestione dei tirocinî, non permette di individuarlo come un attore a sé stante. 65 v. 3.2. 66 Ed anche tra l’Ustd ed il Rettorato, limitatamente alla firma delle convenzioni.

32

“I relé costituiscono al contempo gli emissarî dell’ambiente rispetto

all’organizzazione e gli agenti di quest’ultima rispetto all’ambiente”67. Questo

significa che la segretaria, per un verso, si fa portatrice e traduttrice delle istanze

dell’Ustd presso l’organizzazione di cui fa parte, mentre per l’altro diventa l’unico

punto di contatto reale tra l’Ustd e l’organizzazione-Segreteria didattica.

Per un verso, dunque, la segretaria sarà per l’organizzazione di cui fa parte l’unica

interprete di una porzione di ambiente pertinente e nel contempo agente presso

questa stessa porzione. Anche in virtù di questa situazione, il gioco intercorrente

tra la Segreteria studenti e l’Ustd è uno dei più delicati tra quelli costitutivi del

sistema d’azione68.

67 [Crozier e Friedberg 1977, p. 114] 68 v. 4.5.2.

33

4. Il sistema d’azione concreto

4.1. La nozione di sistema d’azione concreto

I sistemi d’azione concreti sono “strutture d’azione collettiva che «organizzano»

gli spazî d’azione, che edificano e perpetuano degli ordini locali grazie ai quali gli

attori riescono a stabilizzare, almeno provvisoriamente, le loro negoziazioni e le

loro interazioni strategiche”69.

L’utilizzo di questa nozione necessita di alcune premesse fondamentali che sono

in stretta interrelazione tra loro.

4.1.1. Libertà, incertezza, potere

Alla base delle relazioni tra attori che creano il sistema c’è il concetto

fondamentale di potere, inteso come “la capacità di un attore di sfruttare a proprio

vantaggio dei processi di scambio più o meno durevoli, sfruttando i vincoli e le

opportunità offerti dalla situazione, al fine di imporre i termini dello scambio

favorevoli ai proprî interessi”70.

Il potere altro non è che l’esercizio della libertà di cui l’individuo gode, in

qualunque contesto si trovi ad agire. Questa libertà trova la sua espressione

nell’incertezza che l’attore controlla nei confronti degli altri circa i proprî

comportamenti, incertezza che diventa una risorsa da negoziare nell’ambito dei

giochi71.

Affinché questa negoziazione possa avvenire, tuttavia, bisogna che si verifichi una

condizione particolare: l’incertezza che un attore ego detiene deve essere 69 [Friedberg 1993, p. 80] 70 [Friedberg 1993, p. 87] 71 v. 4.1.4.

34

pertinente rispetto agli interessi di un attore alter. Solo se alter ha bisogno della

cooperazione di ego, infatti, dedicherà risorse per interagire con lui, negoziando la

propria posizione.

La pertinenza tuttavia non è un semplice dato oggettivo, ma deve essere percepita

come tale da parte di alter. Questo fatto da vita a giochi in cui ego, facendo leva

su molteplici fattori, cerca far percepire le proprie risorse (derivanti dalle

incertezze controllate) come pertinenti rispetto agli obiettivi di alter72.

Premessa fondamentale di queste dinamiche di negoziazione è la libertà

dell’individuo: senza di essa, infatti, ogni interazione dovrebbe essere

perfettamente prevedibile e le organizzazioni dovrebbero essere meccanismi

perfettamente funzionanti. Nulla di più distante dall’effettivo funzionamento di

ogni sistema d’azione, organizzazioni comprese. Il concetto di sistema d’azione

concreto non può dunque prescindere dalla libertà dell’uomo. Da essa infatti

derivano, a cascata, il concetto di incertezza ed il suo portato, ovvero il potere.

Questa catena causale determina una serie di considerazioni circa la natura stessa

del potere, che può essere definito come “lo scambio squilibrato di possibilità

d’azione, cioè di comportamenti, tra un insieme di attori individuali e/o

collettivi”73.

A questo punto bisogna mettere in evidenza la principale caratteristica ontologica

del potere, ovvero il fatto che esso “non è un attributo, né qualcosa che si

possiede”, poiché “è inseparabile dalla relazione attraverso la quale si realizza e

72 Può anche darsi il caso che ego cerchi di far modificare ad alter i suoi stessi obiettivi. 73 [Friedberg 1993, p. 83]

35

che unisce reciprocamente persone concrete intorno ad una posta in gioco ogni

volta specifica”74. Il potere è intrinsecamente relazionale.

Per calare queste considerazioni nella realtà dei fatti analizzati, si può prendere in

considerazione il potere detenuto dall’Ustd nei confronti degli studenti che

devono svolgere il tirocinio75.

L’Ustd esercita potere nei confronti dello studente fino a quando l’attività di

tirocinio non è stata accreditata allo studente, momento nel quale cessa ogni forma

di incertezza detenuta dagli addetti nei suoi confronti. Dal punto di vista della

pertinenza, quella delle risorse di incertezza controllate dall’Ustd nei confronti di

uno studente permane fino a quando egli sceglie di affidarsi all’attività dell’Ustd

per svolgere il suo tirocinio e non decide di trovarsene uno per conto proprio

(comportamento che determinerebbe un sostanziale azzeramento delle incertezze

detenute dagli addetti nei suoi confronti).

4.1.2. L’attore e la razionalità limitata

La condizione di libertà dell’individuo ne fa un attore in grado di compiere scelte

circa i proprî corsi d’azione. Questa condizione solleva una importante questione:

quella della razionalità che sta alla base delle scelte che egli opera in virtù della

sua libertà.

L’attore, come ha intuito Herbert Simon76, non può essere considerato come un

individuo che agisce in modo razionale in senso assoluto: la sua è per forza di

74 [Friedberg 1993, p. 84] 75 v. 4.5.1. 76 cfr. Herbert Simon, “A Behavioral Model of Rational Choice”, Quarterly Journal of Economics, LXIII, 1955, pp. 129-148

36

cose una razionalità limitata, ovvero contingente e inscindibilmente legata alla sua

condizione umana.

L’individuo è ontologicamente incapace di prendere in considerazione tutte le

possibilità di azione che ha di fronte e di compiere scelte puramente razionali77.

Il fatto che l’attore agisca sulla base di una razionalità limitata non significa che si

comporti necessariamente in modo istintivo o affettivo, significa solamente che la

definizione di ciò che per lui è razionale non può prescindere dal suo vissuto e

soprattutto dalle prospettive che individua circa la realtà contingente che lo

circonda.

A questa definizione della razionalità limitata bisogna aggiungere che l’attore non

persegue mai un utilitarismo puro e fine a sé stesso: la dimensione etica permane

sempre (anche se spesso non emerge in modo esplicito) nelle scelte dell’attore78,

determinando in alcuni casi79 uno scostamento significativo rispetto alle

previsioni che si possono fare sul suo comportamento sulla base di una

concezione dell’individuo come perfettamente razionale.

4.1.3. L’analisi strategica e l’analisi sistemica

Il sistema di azione concreto è formato dalle interazioni degli attori, che si

concretizzano in una serie di giochi tra loro interrelati.

Per comprendere le dinamiche di questi giochi non è possibile ricorrere a

generalizzazioni, data la loro natura intrinsecamente contingente. Il mezzo per

indagarle non può che essere un’analisi di carattere induttivo e qualitativo, che

77 Parlare di scelte ottimali o di massimizzazione non avrebbe nemmeno senso. 78 cfr. [Sen 1987] 79 v. 2.3.5.

37

grazie alla sensibilità del ricercatore sappia cogliere gli effimeri equilibrî che si

vengono a creare nei rapporti di potere tra gli attori.

Ogni attore tuttavia, per partecipare ai giochi di un sistema d’azione concreto, si

deve misurare con le strutturazioni del campo che limitano, senza mai annichilirla,

la sua libertà. Per comprendere quindi le dinamiche dell’interazione tra gli attori, è

necessario indagare anche l’assetto complessivo del sistema d’azione in cui si

trovano ad agire.

Questa doppia dinamica, che va dall’attore al campo strutturato e viceversa,

comporta due tipi di ragionamento: strategico e sistemico. “Il ragionamento

strategico parte dall’attore per scoprire il sistema che, solo, può spiegare con i

suoi vincoli le apparenti irrazionalità del comportamento dell’attore stesso. Il

ragionamento sistemico parte dal sistema per recuperare, con l’attore, la

dimensione contingente, arbitraria e non naturale del suo ordine costituito”80.

4.1.4. Il gioco

Questi due ragionamenti, strategico e sistemico, sono due facce della stessa

medaglia, il sistema d’azione, di cui permettono la comprensione proprîo grazie

allo sdoppiamento degli approcci analitici.

Le due logiche d’azione del sistema emergenti, quella della “strategia egoista

dell’attore” e quella della “coerenza finalizzata dell’insieme”, trovano nel gioco il

“meccanismo sociale d’integrazione” che permette al sistema stesso di esistere.

“Il gioco è lo strumento elaborato dagli uomini per regolare la loro cooperazione.

È lo strumento essenziale dell’azione organizzata. Il gioco concilia libertà e

80 [Crozier e Friedberg 1977, p. 159]

38

costrizione. Il giocatore resta libero ma deve adottare, se vuole vincere, una

strategia razionale in funzione della natura del gioco e rispettarne le regole. Ciò

significa che deve accettare, per promuovere i proprî interessi, i vincoli che gli

sono imposti. Se si tratta di un gioco di cooperazione, come avviene sempre in

una organizzazione, il prodotto del gioco sarà il risultato comune ricercato

dall’organizzazione”81.

4.2. Indagare i rapporti tra gli attori: i questionarî

Il fulcro dell’analisi strategica dei sistemi d’azione è la comprensione di come gli

attori concepiscono i giochi che strutturano il sistema d’azione in cui si trovano ad

agire.

Per indagare quello che pensano gli attori coinvolti nel sistema d’azione concreto

in esame si è scelto di somministrare loro un questionario, differenziato a seconda

del fatto che gli attori siano interni od esterni all’Ustd.

4.2.1. Il questionario somministrato agli attori interni

Il questionario somministrato agli attori interni è articolato in 6 domande,

suddivise in 4 nuclei tematici.

4.2.1.1. Domande sull’Ustd

Il primo nucleo di domande,

1.b. Come definirebbe l’Ufficio Stages del Cim?

81 [Crozier e Friedberg 1977, p. 76]

39

b. Che compiti ritiene che abbia?

è volto ad indagare innanzitutto la concezione che gli attori interni hanno del

ruolo dell’Ustd. Questa autodefinizione è il punto partenza dell’analisi strategica:

è infatti sulla base della percezione della propria situazione e dei compiti che sono

chiamati ad assolvere che gli attori elaborano le loro strategie di gioco.

La percezione del ruolo dell’Ustd all’interno del sistema d’azione82 concorre in

modo determinante alla definizione delle poste in gioco.

Nel momento in cui un addetto comincia a lavorare nell’Ustd, si trova immerso in

una situazione già definita: i giochi sono stati attivati dagli addetti che lo hanno

preceduto e dal coordinatore; il nuovo addetto, in un primo momento, non può che

impararli ed adeguarvisi83. Una volta che l’addetto ha cominciato a confrontarsi

con il sistema d’azione, entrando in relazione con gli attori esterni all’Ustd, egli

comincia a rinegoziare i giochi in cui si trova coinvolto, dando la sua personale

lettura delle interazioni che si trova a vivere e contribuisce, in modo più o meno

significativo, a ristrutturare il sistema.

4.2.1.2. Domande sugli attori esterni

Il secondo nucleo di domande,

2. Come definirebbe i seguenti attori coinvolti nell’attività di stage e che

compiti ritiene che abbiano:

82 Il fatto che manchi la consapevolezza dell’esistenza del sistema d’azione concreto non significa che gli attori non partecipino ai giochi, con tutto ciò che deriva da questa partecipazione. 83 Ovviamente già nel momento in cui l’addetto apprende le relazioni fondamentali, egli si comporta in modo politico, negoziando le stesse nozioni che si trova ad apprendere.

40

a. Manager didattico;

b. Segreteria didattica Cim;

c. Presidente del Corso e Consiglio didattico;

d. aziende ed enti partners dell’Ateneo;

e. studenti;

f. Segreteria studenti (via s. Agostino).

è finalizzato ad indagare cosa gli addetti pensino degli altri attori coinvolti nel

sistema.

Si tratta del secondo passo dell’analisi strategica: dopo aver compreso cosa gli

addetti pensano di loro stessi84, è necessario capire come concepiscono gli attori

con cui si trovano ad interagire. È a partire da questa concezione, infatti, che gli

attori interni impostano i loro giochi con gli attori esterni.

4.2.1.3. Domande sulla comunicazione

Il terzo nucleo di domande,

3. Che tipo di informazioni circolano nei rapporti che l’Ufficio Stages ha

con i diversi attori? (si prega di distinguere tra il tipo di informazioni

provenienti dall’Ufficio e quelle dirette ad esso)

è volto ad indagare il tipo di informazioni che circolano nei rapporti che l’Ustd ha

con gli attori ad esso esterni.

84 In quanto membri dell’Ustd.

41

L’informazione, che può essere definita come “conoscenza organizzata

utilizzabile dagli esseri umani”85, è ciò che gli attori sanno dell’ambiente in cui si

muovono ed è quindi la base per la scelta delle strategie di gioco. L’elaborazione

delle informazioni, la loro combinazione nella mente degli individui contribuisce

a costruire i loro modelli mentali. Il modello mentale è un “filtro costruito su

generalizzazioni ed ipotesi più o meno consapevoli che consente di organizzare

stimoli provenienti dall’esterno dando loro un assetto ed una spiegazione

coerenti”86, ovvero il presupposto di ogni interazione tra attori87.

Se ogni attore non interpretasse l’ambiente che lo circonda alla luce dei suoi

modelli mentali, i giochi sarebbero privi di senso, in quanto i giocatori non solo

non avrebbero chiare le poste in gioco, ma non avrebbero nemmeno la capacità di

comprendere il significato delle interazioni. Ovviamente, per poter interagire gli

attori hanno bisogno di condividere almeno in parte i loro modelli mentali, che

vanno a costituire un substrato imprescindibile per l’esistenza e l’efficacia delle

interazioni.

Comprendere che tipo di informazioni circolino all’interno del sistema d’azione

che si analizza è dunque un’esigenza imprescindibile per capire le dinamiche dei

giochi che lo costituiscono.

4.2.1.4. Domande sui possibili miglioramenti

Il quarto e ultimo nucleo di domande,

85 [Martelli 2003, p. 93] 86 [Martelli 2003, p. 95] 87 cfr. il concetto di razionalità cognitiva proposto da Boudon.

42

4.a. Dal suo punto di vista, cosa ritiene che vada bene nella gestione

dell’Ufficio Stages?

b. Dal suo punti di vista, cosa ritiene che vada migliorato nella gestione

dell’Ufficio Stages?

è finalizzato a comprendere quali sono le poste in gioco legate all’Ustd che gli

attori giudicano raggiunte e quali sono quelle il cui raggiungimento è in qualche

modo frustrato.

Capire cosa gli addetti trovino di positivo nell’attività dell’Ustd serve dunque a

capire quali siano88 gli atouts di cui l’Ustd dispone nelle sue interazioni col suo

ambiente pertinente.

Viceversa, capire cosa giudichino negativamente serve a mettere in luce le

debolezze dell’attore-Ustd nelle interazioni con gli altri attori del sistema

d’azione.

4.2.2. Il questionario somministrato agli attori esterni

Il questionario somministrato agli attori esterni è articolato in 8 domande,

suddivise in 6 nuclei tematici.

4.2.2.1. Domande sull’Ustd

Il primo nucleo di domande,

1.a. Come definirebbe l’Ufficio Stages del Cim?

88 Almeno dal loro punto di vista.

43

b. Che compiti ritiene che abbia?

è volto all’indagine della concezione che hanno dell’Ustd gli attori che con esso

entrano in relazione. L’analisi di tutto il sistema d’azione, per il ruolo

particolarmente significativo89 che ha l’Ustd, deve partire da esso e dalla

percezione che ne ha chi si trova ad interagire con esso.

4.2.2.2. Domande sui rapporti con l’Ustd

Il secondo nucleo di domande,

2.a. Per quale ragione l’Ufficio Stages ha rapporti con Lei?

b. Per quale ragione Lei ha rapporti con l’Ufficio Stages?

è finalizzato a comprendere le motivazioni delle interazioni tra gli attori e l’Ustd.

Le domande servono anche a mettere in luce le finalità che gli attori attribuiscono

all’Ustd. Può risultare illuminante capire quali siano le poste perseguite dall’Ustd

nell’ottica di chi interagisce con esso: ogni attore, infatti, modifica il proprio

approccio al gioco e le sue stesse attese circa le poste in base a quello che crede

essere l’obiettivo degli altri attori compartecipi del gioco90.

4.2.2.3. Domande su cosa pensa l’Ustd del ruolo dell’intervistato

Il terzo nucleo di domande,

89 Per certi versi, anche costituente (v. 4.4.). 90 Ogni attore agisce strategicamente sulla base delle informazioni che dispone, anche se poi queste informazioni si rivelano distorte (e un certo margine di distorsione è imprescindibile dalla percezione umana del reale) rispetto alla realtà dei fatti.

44

3. Quale concezione ritiene che il personale dell’Ufficio Stages abbia del

Suo ruolo (che definizione dà il personale del Suo ruolo, che cosa si

aspetta da Lei)?

ha come scopo mettere in luce la percezione che gli attori ritengono che l’Ustd

abbia di loro stessi.

Ogni gioco, con i comportamenti strategici che da esso derivano, è anche in

qualche misura un gioco di specchi, in cui gli attori calibrano le loro strategie

sulla base del comportamento atteso dagli altri. Ogni attore, nel cercare di

prevedere le mosse degli altri, non può esimersi91 dal fare delle ipotesi su come gli

altri percepiscano la sua posizione nei differenti giochi. Comprendere queste

ipotesi può essere una chiave di lettura dei comportamenti dell’attore che le ha

formulate.

4.2.2.4. Domande sulla comunicazione

Il quarto nucleo di domande,

4.a. Che tipo di informazioni circolano nei rapporti che ha con l’Ufficio

Stages? (si prega di distinguere tra il tipo di informazioni provenienti

dall’Ufficio e quelle dirette ad esso)

b. Sono più le informazioni che dà o quelle che riceve dall’Ufficio Stages?

91 Anche se in modo non esplicito.

45

è volto a comprendere le dinamiche comunicative ed il flusso di informazioni che

soggiacciono ai rapporti dell’attore con l’Ustd92.

4.2.2.5. Domande sui possibili miglioramenti

Il quinto nucleo di domande,

5.a. Dal suo punto di vista, cosa ritiene che vada bene nella gestione

dell’Ufficio Stages?

b. Dal suo punti di vista, cosa ritiene che vada migliorato nella gestione

dell’Ufficio Stages?

è finalizzato a mettere in luce gli atouts e le debolezze percepiti come attribuibili

all’Ustd nelle sue dinamiche di gioco.

4.2.2.6. Domande sul sistema d’azione

Il sesto ed ultimo nucleo di domande,

6. Dal suo punto di vista, chi è coinvolto nella gestione degli Stages, oltre

all’Ufficio?

ha come scopo quello di capire, nell’ottica dell’attore, quali siano gli altri attori

coinvolti nel sistema d’azione.

92 v. 4.2.1.3.

46

Si tratta di sondare la percezione che ogni attore ha del sistema, ponendo

potenzialmente in evidenza le prossimità tra gruppi di attori compartecipi dei

medesimi giochi.

Tutti gli attori coinvolti nel sistema d’azione sono in contatto diretto con l’Ustd,

ma non tutti sono in contatto diretto tra loro. Risulta dunque importante

individuare l’esistenza di eventuali legami diretti ulteriori rispetto a quelli con

l’Ustd, anche al fine di valutarne l’impatto sui giochi emergenti.

4.3. I dati emergenti: le risposte

Le risposte ai questionarî, oltre a fornire elementi determinati per l’individuazione

dei giochi più importati all’interno del sistema d’azione93, offrono alcuni spunti di

riflessione su diversi argomenti.

Prima di esaminarli singolarmente, occorre precisare che il metodo di indagine

impiegato, ovvero la somministrazione di questionarî con domande aperte,

permette la raccolta di un quantitativo consistente di dati (spesso anche

qualitativamente molto significativi), ma porta con sé i problemi derivanti dalla

mancanza di interazione diretta con chi pone le domande. Questa situazione

risulta particolarmente problematica quando il rispondente non comprende l’esatto

significato delle domande e non risponde o risponde in modo errato. La frequenza

con cui si è manifestato questo genere di problemi nella presente indagine è stato

relativamente bassa e non ha quindi influito sulla rappresentatività delle risposte

correttamente date.

93 v. 4.5.

47

4.3.1. La concezione dell’Ustd

Riprendendo quanto asserito da un addetto con una metafora, l’Ustd è “il fulcro

dei rapporti tra studenti, università e aziende, con lo scopo di formare gli studenti,

futuri lavoratori”94. Questa concezione risulta comune a tutti gli attori, sia interni

sia esterni, che hanno risposto ai questionarî.

Partendo da questa funzione di tramite e mediatore tra università e mondo del

lavoro, i rispondenti hanno messo in luce aspetti diversi e complementari

dell’operato dell’Ustd: il ruolo di interfaccia con la macchina burocratica, quello

di strumento del Corso di Laurea, quello di dispensatore di informazioni.

Per quanto riguarda il primo aspetto, bisogna partire dal presupposto che gli

studenti e le imprese dimostrano una forte insofferenza per l’apparato burocratico

di cui l’Università è dotata e l’Ustd, grazie alla sua struttura flessibile, rappresenta

agli occhi di questi attori una significativa eccezione.

Per quanto riguarda il secondo aspetto, la concezione dell’Ustd come di uno

strumento del Corso risulta diffusa tra gli attori facenti parte dell’organizzazione

universitaria. Particolarmente rappresentativa di questa concezione è stata una

risposta: “L’Ufficio Stages è lo strumento attraverso cui il Corso di Laurea

programma, organizza, realizza, gestisce, accredita e valuta i tirocinî didattici dei

proprî iscritti”95.

Infine, per quanto concerne la concezione dell’Ustd come dispensatore di

informazioni, bisogna sottolineare che questo aspetto, formalmente marginale, per

gli studenti risulta centrale: gli addetti dell’Ustd riescono spesso a reperire notizie

(anche grazie alla prossimità fisica con la Segreteria Cim) tempestive, tanto da

94 q. a01, d. 1.a. 95 q. b01, d. 1.a.

48

essere stato definito “una sorta di sportello per gli studenti che desiderino

informazioni”96.

4.3.2. La concezione degli altri attori

Il Manager didattico viene indicato come una figura di riferimento per gli addetti

dell’Ustd, in particolare da coloro che hanno svolto il loro servizio negli ultimi

mesi del 200397. La particolare importanza rivestita da questo attore nella

costituzione dell’Ustd, la sua importanza come figura di riferimento per gli addetti

e la chiara percezione del sistema, che emerge dalle risposte approfondite date al

questionario, lo individuano come l’attore esterno all’Ustd che meglio ne conosce

i meccanismi e l’attività.

La Segreteria Cim è vista come un tramite per gli addetti nei confronti del

Consiglio didattico e dei tutores universitarî98, la cui prossimità fisica all’Ustd

favorisce lo stabilirsi di relazioni informali e la conseguente circolazione di

informazioni.

Il Presidente è indicato dagli addetti come organo di supervisione e come punto di

riferimento per le pratiche degli studenti-lavoratori99. Il Consiglio didattico è

invece visto come organo deputato all’approvazione delle convenzioni.

I partners dell’ateneo sono visti come “la possibilità per gli studenti di conoscere

il mondo del lavoro”100. In quest’ottica i contatti con le aziende e gli enti

rappresentano una risorsa per gli studenti, che gli addetti dell’Ustd devono

96 q. f14, d. 1.b. 97 cfr. q. a01, d. 2.a. 98 cfr. q. a08, d. 2.b. 99 Che a causa della loro situazione delicata necessitano di un’attenzione particolare e di valutazioni ad hoc delle potenzialità formative delle attività lavorative da loro svolte. 100 q. a06, d. 2.d.

49

amministrare nel loro interesse, ampliando (qualitativamente e quantitativamente)

le opportunità di alternanza scuola-lavoro.

Gli studenti sono percepiti come fondamentali per gli addetti, che tendono a porre

l’accento sulla necessità che i loro colleghi impegnati in attività di tirocinio non la

ritengano una “mera formalità, bensì un’opportunità di crescita lavorativa e

personale”101. Questo genere di considerazioni mette in luce un’alta

consapevolezza da parte degli addetti dell’importanza del ruolo ricoperto

dall’attività dell’Ustd nel percorso formativo dei loro colleghi.

La Segreteria studenti, infine, ha per gli addetti “un ruolo esclusivamente

burocratico”102 ed è sovente additata come simbolo della complessità delle

procedure all’interno dell’amministrazione universitaria.

4.3.3. Il ruolo della comunicazione

Nell’ambito di ogni sistema d’azione concreto, la comunicazione svolge un ruolo

centrale, giacché solo comunicando tra loro gli attori possono interagire

nell’ambito dei giochi.

Questa centralità della comunicazione traspare in molte delle risposte degli attori,

in diversi punti del questionario. Per quanto concerne in particolare il nucleo

tematico di domande inerenti alla circolazione delle informazioni103, presente nel

questionario somministrato agli attori esterni, i dati emergenti risultano

significativi sotto diversi aspetti.

Dal punto di vista qualitativo, emergono chiaramente veri e proprî flussi

informativi che soggiacciono alle dinamiche del sistema d’azione, aventi 101 q. a08, d. 2.e. 102 q. a03, d. 2.f. 103 v. 4.2.2.4.

50

caratteristiche molto diverse a seconda degli attori coinvolti. Le comunicazioni

più importanti individuabili sono:

- quelle tra l’Ustd ed il Presidente del Corso, che si concretizzano soprattutto in

relazioni periodiche sull’andamento delle attività104 di tirocinio;

- quelle tra l’Ustd ed il Manager didattico, che invece assumono anche forme più

dirette, in particolare quando gli addetti si consultano con questo attore in

presenza di situazioni particolarmente delicate105;

- quelle tra l’Ustd e gli studenti, che si caratterizzano per essere particolarmente

varie, tanto da spaziare dalla codificazione burocratica fino all’informalità più

accentuata106;

- quelle tra l’Ustd e la Segreteria studenti, che avvengono all’interno del rapporto

più formalizzato presente nel sistema d’azione, giacché la maggior parte delle

informazioni sono veicolate dai moduli che permettono ai diversi componenti

della “macchina burocratica” di interagire tra loro;

- quelle tra l’Ustd e le imprese, che si caratterizzano per un misto di contatto

diretto (finalizzato alla presentazione del Corso e all’intreccio di relazioni più

strette con i partners) e di scambio di informazioni standardizzate (necessarie ad

espletare le formalità burocratiche).

All’interno del sistema d’azione esistono anche altri flussi informativi, ma di

minore importanza.

Dal punto di vista quantitativo, dalle risposte emerge un dato particolarmente

interessante: tutti gli attori ricevono dall’Ustd più informazioni di quelle che

104 cfr. q. d01, d. 4.a. 105 cfr. q. b01, d. 4.a. 106 Derivante anche (come si vedrà più avanti, 4.5.1.) dalla compartecipazione degli studenti e degli addetti ai medesimi giochi in contesti diversi da quello dei tirocinî didattici.

51

danno107. Da questa situazione deriva una considerazione fondamentale sul ruolo

dell’Ustd all’interno del sistema d’azione: esso è un allocatore delle informazioni

che attraverso di esso transitano. L’Ustd, avendo infatti rapporti diretti con tutti gli

attori, si pone al centro della rete ideale delle relazioni intercorrenti all’interno del

sistema d’azione e ne permette il funzionamento proprio indirizzando i flussi di

informazioni a seconda delle esigenze108 e quindi allocando le informazioni

raccolte e aggregate precedentemente. Questa funzione è svolta anche grazie

all’impiego delle banchedati ed alle sistematiche archiviazioni di informazioni109.

4.3.4. Proposte di miglioramento

Le proposte di miglioramento che emergono dai questionarî possono essere

ricondotte a tre categorie: un minor avvicendamento del personale, una minore

burocrazia ed un’interazione più stretta coi partners.

La necessità che il turn-over sia meno serrato110 è emersa soprattutto dalle risposte

degli addetti, che hanno messo in evidenza l’onerosità dei processi di

apprendimento in relazione al periodo di attività effettiva presso l’Ustd111.

La richiesta di diminuire il peso delle pratiche burocratiche è invece emersa

prevalentemente nelle risposte delle imprese e degli studenti, ovvero dagli attori

107 L’unica eccezione a questa situazione si è avuta nel primo periodo di attività dell’Ustd, quando il Manager didattico ed il Presidente del Corso hanno fornito agli addetti le informazioni necessarie ad avviare l’attività. In seguito, il Manager didattico segnala una situazione di sostanziale equilibrio tra le informazioni trasmesse e quelle ricevute, mentre il Presidente riceve ora più informazioni di quelle che trasmette. 108 Giova ricordare che questi processi non sono mai qualcosa di puramente meccanico, ma sempre qualcosa di politico. 109 V. 2.3.3.2. 110 cfr. q. a02, d. 4.b. e q. 09, d. 4.b. 111 In particolare, per coloro che svolgendo solamente l’attività di tutorato hanno dovuto affrontare tutto l’iter di addestramento per sole 50 ore di servizio.

52

che, essendo più estranei alla “macchina burocratica” universitaria, ne sentono

maggiormente il peso.

La necessità di un aumento, sia qualitativo sia quantitativo, delle relazioni tra

l’Ustd ed i partners (in particolare, le imprese) è emersa trasversalmente alle

categorie di attori112, dimostrando come l’esperienza di tirocinio sia

effettivamente percepita come un momento di alternanza tra scuola e lavoro e

dunque come un luogo di potenziale incontro tra il mondo delle imprese e quello

dell’università.

4.3.5. La percezione del sistema d’azione

La percezione che gli attori esterni hanno del sistema è in molti casi parziale:

spesso, infatti, nelle risposte alla domanda113 su chi fossero gli altri soggetti

coinvolti nella gestione dei tirocinî sono stati indicati uno o due attori, tra quelli

individuati come tali nel corso della ricerca. Questa bassa consapevolezza è

particolarmente evidente nel caso degli studenti, che in molti casi non individuano

più di due attori; all’opposto, gli attori esterni facenti parte del Corso di Laurea

hanno indicato nelle risposte quasi sempre tutti gli attori114.

112 cfr. q. a01, d. 4.b.; q. d01, d. 5.b. e f10, d. 5.b. 113 v. 4.2.2.6. 114 Il Manager didattico, in particolare, ha indicato tutti gli attori individuati nella ricerca, più il Cor ed i rappresentanti degli studenti. Quanto al Cor, non si è preso in considerazione il suo ruolo perché gli addetti hanno avuto contatti con esso per consultare per via telefonica una bancadati, servizio offerto dal Cor intorno al quale non si è stato possibile individuare alcun gioco significativo. Quanto ai rappresentanti degli studenti, la loro elezione solo in tarda primavera e la buona capacità che l’Ustd ha sviluppato di relazionarsi direttamente con gli studenti hanno reso superflua (per lo svolgimento delle attività dell’Ustd) la loro presenza.

53

4.4. L’assetto del sistema d’azione concreto

A partire dai dati emergenti dall’indagine della struttura del sistema d’azione, ed

in primis dalle risposte ai questionarî, è possibile compilare una tabella riassuntiva

della natura dei rapporti intercorrenti tra gli attori (tab. 1).

1. Ustd

2. Manager didattico

3. Segreteria Cim

4. Presidente

5. Partners

6. Studenti

7. Segreteria studenti

Osservando la tabella, si può notare come l’unico attore del sistema d’azione ad

avere rapporti diretti (rappresentati con una “x”) con tutti gli altri attori è l’Ustd,

che si pone dunque idealmente al centro del sistema stesso. Questa centralità è

accentuata dal fatto che tutti i rapporti mediati (rappresentati con un “-”) presenti

sono mediati proprio dall’Ustd, che dunque rappresenta il nodo centrale del

sistema115.

Da un’ulteriore lettura dei dati contenuti nella tabella è possibile osservare

l’esistenza di due gruppi distinti di attori esterni all’Ustd (nella tabella, le caselle

corrispondenti ai gruppi sono colorate), formati rispettivamente da Manager

didattico, Segreteria Cim e Presidente il primo e da partners, studenti e Segreteria

115 Un riscontro di questo ruolo è rintracciabile nel fatto che tutti gli attori abbiano dichiarato di ricevere dall’Ustd più informazioni di quante ad esso ne trasmettano (v. 4.3.3.).

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. = x x x x x x

2. x = x x - - -

3. x x = x - - -

4. x x x = - - -

5. x - - - = x x

6. x - - - x = x

7. x - - - x x =

Tabella 1 - I rapporti intercorrenti tra gli attori

( “x”: diretti; “-”: mediati )

54

studenti il secondo. Gli attori hanno rapporti diretti, oltre che con l’Ustd, solo coi

membri del loro stesso gruppo, mentre i rapporti coi membri dell’altro passano

necessariamente attraverso la mediazione dell’Ustd. Questa situazione può essere

efficacemente rappresentata attraverso un grafico (fig. 1), in cui i rapporti diretti

con l’Ustd sono rappresentati con linee continue, mentre quelli tra gli attori

appartenenti al medesimo gruppo con linee tratteggiate. L’immagine che ne deriva

è anche una efficace rappresentazione grafica dell’assetto del sistema d’azione.

Figura 1 - Rappresentazione grafica del sistema d’azione concreto

( linea continua: rapporto diretto con l’Ustd;

linea tratteggiata: rapporto diretto all’interno del gruppo )

Segreteria studenti

Studenti

Partners

dell’Ateneo

Presidente

Segreteria

Cim

Manager didattico

Ufficio Stages e Tirocinî didattici

55

4.5. Le relazioni e i giochi tra gli attori

Il sistema d’azione concreto può essere definito come “un insieme umano

strutturato che coordina le azioni dei suoi partecipanti con meccanismi di gioco

relativamente stabili e che conserva la sua struttura, cioè la stabilità dei suoi

giochi e i rapporti tra loro, con meccanismi di regolazione che costituiscono altri

giochi”116.

Questa premessa concettuale mette in luce la centralità dell’indagine dei giochi tra

attori per la comprensione della conformazione e del funzionamento di un sistema

d’azione.

L’analisi dei questionarî e una considerazione d’insieme sul funzionamento del

sistema d’azione concreto permettono di individuare i quattro principali giochi

d’interazione strategica. Comprenderne le dinamiche permette di analizzare nello

specifico le diverse componenti che concorrono a determinare l’assetto

complessivo del sistema d’azione.

4.5.1. Il gioco tra Ustd e studenti

Partendo da considerazioni di tipo quantitativo117, ma soprattutto dal fatto

imprescindibile che gli studenti “sono il motore di tutto”118, il primo gioco da

prendere in esame è quello che pone in relazione gli studenti con gli addetti

dell’Ustd.

116 [Crozier e Friedberg 1977, p. 198] 117 Le interazioni con gli studenti sono il tipo di interazione più frequente per gli addetti. 118 q. a04, d. 2.e.

56

Come già precedentemente

accennato119, l’Ustd controlla un’area

di forte incertezza per lo studente,

quella relativa all’assegnazione del

tirocinio formativo necessario al

conseguimento della laurea triennale.

La gestione dei tirocinî Cim

ufficialmente riconosciuti

dall’Università passa in modo esclusivo

dall’Ustd, che si trova ad essere per questo particolare aspetto un relé120

monopolista nei confronti dello studente.

Il valore non vincolante delle richieste formulate dagli studenti nei moduli

elettronici rende potenzialmente enorme per gli addetti il margine di arbitrarietà

circa l’assegnazione dei tirocinî. La segretezza121 delle graduatorie di

assegnazione e l’oggettiva scarsità, in alcuni periodi, dei posti di tirocinio

disponibili sono poi fattori che rafforzano ulteriormente la situazione di

asimmetria di potere.

Tale asimmetria è parzialmente mitigata su due fronti: quello interno e quello

esterno (questa suddivisione è utile a livello espositivo, mentre nella realtà i due

aspetti tendono a confondersi o comunque ad essere strettamente collegati).

119 v. 4.1.1. 120 v. 3.6. 121 Dettata (o meglio, giustificata) da cause di forza maggiore, ovvero dal rispetto dei diritti della privacy.

Figura 2 - Il gioco tra Ustd e studenti

Segreteria studenti

Studenti

Partners

dell’Ateneo

Presidente

Segreteria

Cim

Manager didattico

Ufficio Stages e Tirocinî didattici

57

Sul fronte interno, la presenza del coordinatore, ma soprattutto il fatto di dover

rendere conto (potenzialmente) in ogni momento del proprio operato ad un livello

gerarchico superiore122 ha influito sui margini di arbitrarietà concessi agli addetti.

Sempre sul fronte interno, gli addetti, nel partecipare al sistema d’azione in

analisi, non cessano di essere compartecipi di altri sistemi d’azione (con tutte le

conseguenze in termini di equilibri multipli che ne derivano), né di essere dotati di

una componente etica123 che indirizza il loro operato.

Sul fronte esterno, invece, le limitazioni all’arbitrarietà degli addetti provengono

dagli atouts posseduti dagli studenti.

Innanzitutto lo studente ha la possibilità, nel caso giudichi l’arbitrarietà

dell’operato dell’Ustd lesiva dei suoi interessi, di rivolgersi all’istanza gerarchica

ad esso superiore. Questa possibilità non esplica la sua efficacia solamente a

livello “attuale”, ma anche a livello “potenziale”, ovvero ha la sua efficacia nel

limitare l’incertezza controllata dagli addetti per il solo fatto di esserci.

Inoltre, gli studenti possono avvalersi di una possibilità di exit dalla relazione con

l’Ustd cercandosi da soli un tirocinio. Questa opzione, sebbene teoricamente

molto rilevante, in pratica costituisce spesso un’alternativa troppo onerosa per gli

studenti per una serie di questioni organizzative e burocratiche.

Lo studente che volesse svolgere un tirocinio diverso da quelli proposti avrebbe

due possibilità: o reperire un’azienda che volesse ospitarlo e farla convenzionare

tramite l’Ustd o svolgere, senza assicurazione, uno stage presso un’impresa e poi

farlo riconoscere attraverso uno speciale iter.

122 A tal fine, la figura del Manager didattico prima e del Presidente del Corso poi hanno sortito il medesimo effetto. 123 v. 2.3.5. e 4.1.2.

58

Nel primo caso, l’opzione di exit sarebbe solo parziale: riguarderebbe

l’assegnazione del tirocinio, ma le pratiche amministrative sarebbero comunque a

cura dell’Ustd.

Nel secondo caso, l’opzione di exit sarebbe effettiva, ma l’iter prevedrebbe

comunque il coinvolgimento del Presidente del Corso, di un docente e della

Segreteria didattica.

In conclusione, il gioco intercorrente tra Ustd e studenti vede uno squilibrio di

potere rilevante a favore del primo; la centralità degli studenti nell’attività

dell’Ustd e gli atouts da essi detenuti concorrono tuttavia a limitare l’asimmetria,

con l’effetto principale di imporre agli addetti dell’Ustd una minore autonomia nel

prendere decisioni arbitrarie.

4.5.2. Il gioco tra Ustd e Segreteria studenti

Un secondo gioco rilevante per comprendere le dinamiche del sistema d’azione è

quello che intercorre tra l’Ustd e alla Segreteria studenti.

Le pratiche relative ai tirocinî devono

in ogni caso passare per la Segreteria

studenti, rendendo questo attore

determinante per il funzionamento

dell’Ustd.

In altri termini, l’area di incertezza

controllata dalla Segreteria è molto

alta: senza la sua cooperazione alcuni

itinera, come quelli di

Figura 3 - Il gioco tra Ustd e Segreteria studenti

Segreteria studenti

Studenti

Partners

dell’Ateneo

Presidente

Segreteria

Cim

Manager didattico

Ufficio Stages e Tirocinî didattici

59

convenzionamento o di accreditamento dei CFU, sono destinati a terminare in

tempi molto lunghi.

Il potere derivante da questa incertezza è accentuato dal fatto che la segretaria, che

si occupa di mantenere i rapporti con l’Ustd, è un relé monopolista124, ovvero

agente unico della Segreteria studenti nei rapporti con l’Ustd.

Questo potere tuttavia non è assoluto, ma incontra forti limitazioni, suddivisibili,

come quelle presenti in altri giochi125, in interne ed esterne.

Dall’interno, l’arbitrarietà della segretaria è limitata dall’esistenza di precisi

regolamenti che, sebbene in molti punti possano essere disattesi (fenomeno

comune a tutte le formalizzazioni), vincolano almeno in parte il comportamento

del personale126.

Dell’esterno, la limitazione all’arbitrarietà dell’operato dalla segretaria proviene

dal fatto che l’Ustd svolge gran parte delle pratiche burocratiche relative ai

tirocinî degli studenti Cim, compito che in alternativa ricadrebbe almeno in parte

nelle responsabilità della Segreteria studenti, con l’aumento di carico di lavoro

che da questa situazione andrebbe a derivare.

Nell’ambito degli equilibri che si sono stabiliti nelle relazioni tra Segreteria

studenti e Ustd, non si può fare a meno di sottolineare l’importanza della

standardizzazione delle informazioni scambiate, soprattutto in direzione entrante

rispetto alla Segreteria.

La Segreteria studenti, infatti, ha progressivamente imposto all’Ustd i suoi

standards per quanto concerne la modulistica e la trasmissione dei dati raccolti

124 Solo quando ci sono situazioni particolari o la segretaria è assente i contatti con l’Ustd coinvolgono anche un’altra persona (per il concetto di relé, v. 3.6.). 125 v. 4.5.1. 126 Ci si riferisce alla segretaria in quanto relé, ma il concetto mantiene la sua validità anche se esteso alla Segreteria studenti nel suo complesso.

60

(soprattutto quelli relativi ai partners dell’Ateneo), facendo valere il peso, in

termini di potere, della sua posizione e delle incertezze controllate. Il personale

dell’Ustd non ha potuto fare altro che conformarsi alle richieste per poter

continuare ad ottenere la cooperazione del personale della Segreteria.

4.5.3. Il gioco tra Ustd e partners

Un terzo gioco fondamentale per

l’esistenza stessa del sistema d’azione

concreto è quello che lega l’Ustd ed i

partners che accolgono gli studenti.

Si tratta di un gioco piuttosto

equilibrato: da un lato, l’Ustd ha

bisogno delle imprese per poter offrire

delle possibilità di tirocinio agli

studenti; dall’altro le imprese hanno un

interesse a poter disporre dei tirocinanti, che in definitiva offrono lavoro a costo

zero127.

In questo gioco l’Ustd non dispone di una posizione di monopolio128 nei confronti

delle aziende, infatti sono molti gli Atenei (e i Corsi di laurea) che fanno svolgere

ai loro studenti dei periodi di tirocinio. Tuttavia, l’ampio numero di potenziali

partners disposti ad accogliere gli studenti Cim rende l’Ustd piuttosto autonomo

127 Questa osservazione non toglie nulla al carattere formativo dell’esperienza di tirocinio; appare tuttavia evidente che le aziende non accolgono gli studenti con la sola motivazione di contribuire alla loro formazione, ma anche perché hanno un interesse immediato a poter disporre della loro forza lavoro. 128 Con tutti i vantaggi che ne deriverebbero.

Figura 4 - Il gioco tra Ustd e partners

Segreteria studenti

Studenti

Partners dell’Atene

o

Presidente

Segreteria

Cim

Manager didattico

Ufficio Stages

e Tirocinî

61

da ogni singolo partner. La logica del monopolio non può così essere imposta da

nessuna delle parti in gioco.

4.5.4. Il gioco tra Ustd e Corso di Laurea

Un quarto gioco rilevante per comprendere le dinamiche del sistema d’azione

concreto è quello che intercorre tra l’Ustd e gli organi più importati del Corso di

Laurea, ovvero la Presidenza ed il Consiglio didattico.

Quest’ultimo gioco è di particolare

importanza, perché è il gioco che ha

permesso la formazione del sistema

d’azione concreto: da un lato l’Ustd si

occupa di gestire le pratiche relative ai

tirocinî didattici, dall’altro il Corso di

Laurea conferisce ad esso la legittimità

e l’autonomia necessarie ad esistere ed

operare.

Gli addetti dell’Ustd hanno interesse a che esso continui la sua attività perché da

esso traggono vantaggio: gli stagiaires interni possono svolgere all’interno

dell’Università il loro periodo di alternanza scuola-lavoro, i tutores ed il

coordinatore hanno dei benefici economici in cambio129. A queste motivazioni

originarie si sono nel tempo sommate altre motivazioni, di carattere affettivo, a

che l’Ustd continui ad esistere, specialmente da parte del coordinatore130.

129 v. 2.1. 130 v. 2.2.

Figura 5 - Il gioco tra Ustd e Corso di Laurea

Segreteria studenti

Studenti

Partners

dell’Ateneo

Presidente

Segreteria

Cim

Manager didattico

Ufficio Stages e Tirocinî didattici

62

Il Corso di Laurea ha interesse nel gioco perché i tirocinî sono un’attività prevista

nel piano di studi e la loro gestione costituisce un “problema organizzativo”, a cui

l’Ustd dà una risposta efficace. Si ha pertanto l’interesse a che l’Ustd continui la

sua attività gestendo l’autonomia accordata e fornendo periodici resoconti della

sua attività. Quest’ultima attività in particolare costituisce un nodo cruciale del

gioco: attraverso le relazioni, formali ed informali, l’Ustd rende conto della

propria attività (con tutte le conseguenze che da questo fatto derivano in termini di

responsabilità) e permette un flusso di informazioni nella catena gerarchica. Gli

organi del Corso di Laurea, presa conoscenza della situazione dei tirocinî,

formulano, qualora ne avessero, le loro indicazioni operative o strategiche e, nel

contempo, rinnovano il potere e l’autonomia conferite all’Ustd.

L’analisi di quest’ultimo gioco, come degli altri principali giochi presenti nel

sistema d’azione, mette in evidenza “l’irriducibile legame esistente tra potere e

(inter)dipendenza, ossia tra potere e cooperazione, tra potere e scambio, anche se

tale scambio è sempre e in un certo senso strutturalmente squilibrato; non esiste

potere senza relazione, né relazione senza scambio. In questo risiede la

dimensione strumentale del potere”131.

131 [Friedberg 1993, p. 85]

63

5. Conclusione

L’analisi condotta sui rapporti intercorrenti tra gli attori coinvolti nella gestione

dei tirocinî del Corso Cim si è servita in modo efficace del concetto di sistema

d’azione concreto e degli strumenti concettuali ad esso collegati, quali il gioco, il

potere, l’incertezza, l’analisi strategica e sistemica, la razionalità limitata.

La duttilità dell’approccio proposto da Michel Crozier ed Erhard Friedberg, la sua

attenzione alla dimensione umana dei rapporti all’interno dei sistemi d’azione e

alla dimensione qualitativa dell’analisi hanno permesso di elaborare un quadro

concettuale in cui i fenomeni osservati, anche attraverso i questionarî, hanno

acquisito un’interpretazione convincente ed efficace. In particolare, per

comprendere come il funzionamento complessivo del sistema d’azione assuma

l’assetto osservato non si può prescindere dall’individuazione dei giochi

intercorrenti tra gli attori. Questi giochi sono diretta conseguenza delle incertezze

da loro controllate e della libertà di servirsene nelle loro interazioni all’interno del

sistema.

In conclusione, la nozione di sistema d’azione concreto è uno strumento cognitivo

adatto ad indagare la rete di rapporti che si dipana intorno alla gestione dei tirocinî

didattici e che coinvolge in primis l’Ustd.

64

Résumé

L’analyse conduite sur les rapports intercurrents entre les acteurs concernés dans

la gestion des stages du Course Cim s’est servi efficacement du concept de

système d’action concret et des instruments conceptuels reliés à ce dernier, tels

que le jeu, le pouvoir, l’incertitude, l’analyse stratégique et systémique, la

rationalité limitée.

La ductilité de l’approche proposée par Michel Crozier et Erhard Friedberg, son

attention à la dimension humaine des rapports à l’intérieur des systèmes d’action

et à la dimension qualitative de l’analyse ont permis d’élaborer un tableau

conceptuel dans lequel les phénomènes observés, aussi moyennant les

questionnaires, ont acquis une interprétation convaincante et efficace.

Particulièrement, pour comprendre le fonctionnement d’ensemble du système

d’action, il a fallu individuer les jeux intercurrents entre les acteurs. Ces jeux sont

la conséquence directe des incertitudes contrôlées par eux et de la liberté de s’en

servir dans leurs interactions dans le système.

En conclusion, la notion de système d’action concret est un instrument cognitif

apte à analyser le réseau de rapports qui se dévide autour de la gestion des stages

didactiques et qui mêle in primis le Ufficio Stages e Tirocinî didattici.

65

Bibliografia

Burke Lisa A. & Miller, Monica K.

2000 Decisioni intuitive e management, Sviluppo & Organizzazione, n. 178 (in

Le raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento a Sviluppo

& Organizzazione, n. 185, pp. 27-35)

Carmagnola, Fulvio

1997 Sviluppo organizzativo ed apprendimento, Sviluppo & Organizzazione,

n.161 (in Le raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento

a Sviluppo & Organizzazione, n. 185, pp. 138-152)

Crozier, Michel & Friedberg, Erhard

1977 L'acteur et le système. Les contraintes de l'action collective, Paris,

Edition du Seuil (trad. it. di Alberto Capatti, Attore sociale e sistema,

Milano, Etas, 1978)

Fanelli, Angelo

2001 Dinamiche conoscitive ed innovazione, Sviluppo & Organizzazione, n.

184 (in Le raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento a

Sviluppo & Organizzazione, n. 185, pp. 37-59)

Ferrante, Massimo & Zan, Stefano

1994 Il fenomeno orgazzativo, Roma, Carocci

Friedberg, Erhard

1993 Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée, Paris, Edition

du Seuil (trad. it. di Angelo Tanese, Il potere e la regola. Dinamiche

dell’azione organizzata, Milano, Etas, 1994)

66

1994 Le quattro dimensioni dell’azione organizzata, in Sviluppo &

Organizzazione, n. 141 (in Le raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n.

17, supplemento a Sviluppo & Organizzazione, n. 185, pp. 103-118)

Grandori, Anna

1995 L'organizzazione delle attività economiche, Bologna, Il mulino

Grant, Robert M.

1998 Impresa e organizzazione, Sviluppo & Organizzazione, n. 169 (in Le

raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento a Sviluppo &

Organizzazione, n. 185, pp. 76-91)

Hayek, Friedrich August von

1949 Individualism: true and false, London, Routledge & Kegan Paul (trad. it.

di Anna Maria Cossiga, Individualismo: quello vero e quello falso,

Soveria Mannelli, Rubettino, 1997)

Jones, Candace & Hesterly, William S. & Borgatti, Stephen P.

1998 Le reti organizzative, Sviluppo & Organizzazione, n. 170 (in Le raccolte

di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento a Sviluppo &

Organizzazione, n. 185, pp. 205-228) (trad. it. di Marilù Ferrara

dell’articolo: A general theory of network governance: Exchange

conditions and social meccanisms, Academy of Management Review, vol.

22, n. 4)

Karpik, Lucien

1991 L’economia della qualità, Sviluppo & Organizzazione, n. 125 (in Le

raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento a Sviluppo &

Organizzazione, n. 185, pp.190-204)

67

Kieser, Alfred

1996 Mode e miti dell’organizzazione, Sviluppo & Organizzazione, n. 153 (in

Le raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento a Sviluppo

& Organizzazione, n. 185, pp. 169-189)

March, James G.

1996 Organizzazioni “usa e getta”, Sviluppo & Organizzazione, n. 158 (in Le

raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento a Sviluppo &

Organizzazione, n. 185 (2001), pp. 229-240)

Martelli, Antonio

2003 Gli scenarî per creare conoscenza condivisa, Sviluppo & Organizzazione,

n. 200, pp. 93-104

Massa, Silvia & Merlino, Massimo & Puliafito, Pier Paolo

1999 Knowledge Management e vantaggio competitivo, Sviluppo &

Organizzazione, n. 173 (in Le raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n.

17, supplemento a Sviluppo & Organizzazione, n. 185, pp. 92-102)

Parri, Leonardo

2002 Azioni, interazioni, istituzioni: un approccio sociologico, Pavia, I ed.

Ritzer, George

1996 The McDonaldisation of Society. An investigation into the Changing of

Contemporary Social Life, Thousand Oaks, Pine Forge Press (Il mondo

alla McDonald’s, Bologna, Il Mulino, 1997)

Rosengren, Karl Erik

2000 Communication: An Introduction, London - Thousand Oaks - New Dehli,

Sage Publications (trad. it. di Daniela Cardini, Introduzione allo studio

della comunicazione, Bologna, Il Mulino, 2001)

68

Russo, J. Edward & Shoemaker, Paul J. H.

1993 Gestire l’Overconfidence, Sviluppo & Organizzazione, n. 138 (in Le

raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento a Sviluppo &

Organizzazione, n. 185, pp. 13-26)

Scolé, Marco

2004 Valori e contenuti della comunicazione sul tirocinio didattico, Pavia,

Università degli Studi di Pavia, tesi di laurea, a.a. 2003/04

Sen, Amartya

1987 On Ethics and Economics, Oxford, Basil Blackwell (trad. it. di Salvatore

Maddaloni, Etica ed economia, Bari, Laterza, 2002)

Vino, Augusto

1996 Sapere pratico ed Apprendimento, Sviluppo & Organizzazione, n. 156 (in

Le raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento a Sviluppo

& Organizzazione, n. 185, pp. 60-74)

Weik, Karl E.

1999 Il jazz e l’improvvisazione organizzativa, Sviluppo & Organizzazione, n.

175 (in Le raccolte di Sviluppo & Organizzazione, n. 17, supplemento a

Sviluppo & Organizzazione, n. 185, pp. 119-137) (trad. it. di Mario

Bisonti da un articolo pubblicato in Organization Science, vol. 9, n. 5,

1998)