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IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE

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Un’organizzazione è l’insieme di attività che hanno bisogno di essere gestite in modo coordinato per essere finalizzate e dirette in funzione del perseguimento dei fini per cui l’organizzazione è nata. Occorre quindi un progetto e una attività organizzativo -gestionale in grado di interpretare, perseguire i fini , programmare procurare e governare le risorse necessarie allo svolgimento delle attività

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L’ esigenza di progettualità e di azione organizzativo -gestionale è propria di qualsiasi realtà indipendentemente da:

• finalità

• dimensione

• settore operativo

• business e situazione competitiva

• risorse

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Fini e obiettivi

La letteratura economica evidenzia una sostanziale differenza tra fine e obiettivo.

Sciarelli propone questa distinzione tra il concetto di fine e il concetto di obiettivo:

Un fine è caratterizzato da alcuni attributi fondamentali quali:• l’universalità un fine deve essere comune a tutte le organizzazioni della stessa natura• la generalità un fine deve comprendere gli scopi più specifici di certi gruppi o attività • la permanenza nel tempoun fine deve rimanere costante nel tempo

Un obiettivoè una meta particolare, fissata in certe circostanze e in rapporto ad un periodo di tempo determinato, quindi caratterizzato damutevolezza nel tempo e nello spazio e comunque subordinato alla finalità ultima perseguita.

Questa distinzione concettuale può servire a capire nell’analisi dei comportamenti i nessi che esistono tra gli scopi finali dell’organizzazione con i traguardi che di volta in volta sono assegnati alla gestione aziendale.

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Contenuto del progetto organizzativo -gestionale

Il progetto organizzativo – gestionale è il risultato di un processo integrato di scelte in merito alle seguenti variabili organizzative:

- la struttura organizzativa

- I meccanismi operativi

- La cultura aziendale e lo stile direzionale

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La struttura organizzativaLa struttura organizzativa è il prodotto delle scelte di divisione e di coordinamento dei

compiti

Attraverso la sua progettazione e costruzione vengono divisi, distribuiti e coordinati:• i compiti,• il potere • le responsabilità

Vincoli di compatibilitàSi cercano soluzioni coerenti e compatibili con:• scelte di fondo aziendali e le strategie aziendali• fattori produttivi materiali impiegabili : risorse tecniche, risorse umane, risorse

finanziarie• risorse organizzative: meccanismi operativi e lo stile aziendale• il contesto ambientale

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Progettazione della struttura organizzativa

Si devono affrontare e risolvere, nella sua progettazione, due problemi fondamentali:

• Divisione dei compiti

• Coordinamento dei compiti stessi

Ogni struttura organizzativa è il prodotto delle scelte di divisione e di coordinamento dei compiti

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La divisione dei compiti

La divisione dei compiti consiste nella definizione di specifiche scelte di tipo orizzontale e verticali

• Divisione del lavoro di tipo orizzontale: distribuzione delle attività fra i membri dell’organizzazione

• Divisione del lavoro di tipo verticale: distribuzione dell’autorità ossia del potere direzionale fra gli organi aziendali

• Interdipendenza dei due livelli• I 2 campi non sono separabili, sono in rapporto di

assoluta interdipendenza

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La divisione orizzontale dei compiti

La divisione dei compiti può realizzarsi attraverso diversi criterii principali:• Criterio per funzioni• Criterio per prodotto• Criterio per area geografica• Criterio per clientela o per processo distributivo• Criterio per progetto• Criterio per processo produttivo• Criterio numerico • Criterio temporaleI singoli criteri danno origine a strutture organizzative aziendali

Inoltre va messo in evidenza come i diversi criteri siano variamente combinabili e possano coesistere in uno stesso disegno strutturale

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La divisione verticale dei compiti

Determina la divisione dell’autorità e dei poteri

Occorre effettuare scelte su :

• Quali sono i responsabili

• Quale autorità devono esercitare

• Su chi devono esercitarla

• Come devono esercitarla

In sostanza occorre definire il grado di accentramento/decentramento da realizzare

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Decentramento o accentramento ?

• Sono 2 approcci di segno opposto che possono convivere nella stessa struttura organizzativa

• Quale combinazione ?

La scelta di quale combinazione tra i due criteri costituisce il vero problema

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Delega di autorità

Si definisce delega di autorità la distribuzione del potere decisionale in azienda

È' attraverso la delega che un organo superiore attribuisce ai propri subordinati:• la competenza di assumere certe decisioni e svolgere certi compiti operativi• la responsabilità di conseguire determinati e specifici risultati• la facoltà e l’autorità di gestire determinate risorse materiali e organizzative

Il campo di applicazione: coinvolge tutti i piani di progettazione della struttura

Condizioni di attuazionePer il buon funzionamento del processo di delega occorre che:• I compiti delegati vengano accettati e condivisi dal delegato • le motivazioni e le finalità che stanno alla base della delega vengano partecipate per ottenere

un maggiore coinvolgimento• La delega: una volta concessa occorre che sia effettiva e non solo formale

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Modelli classici di ordinamento verticale

• Modello gerarchico lineare o di line

• Modello funzionale o per staff ( Taylor)

• Modello gerarchico- funzionale o per line –staff (Fayol)

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Il coordinamento dei compiti

La divisione del lavoro porta alla distribuzione dei compiti (specializzazione) e dell’autorità tra i vari ruoli organizzativi

Da ciò nasce l’esigenza di integrazione delle varie azioni aziendali in funzione del raggiungimento dello scopo aziendale, quindi l’esigenza di un’azione di coordinamento

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Il coordinamento permette che i compiti assegnati ai vari organi:

• producano il risultato desiderato

• siano svolti secondo modalità programmate

• siano svolti nei tempi previsti

• siano svolti alle condizioni economiche più favorevoli

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Strumenti di coordinamento

• Meccanismi e strumenti personali incentrati sull’uomo

• Meccanismi e strumenti impersonali incentrati su mezzi organizzativi

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Strumenti impersonali di coordinamento

• obiettivi

• piani e programmi

• procedure e mansionari

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Strumenti personali di coordinamento

• di carattere individuali o di gruppo

• di carattere stabile o temporale

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Mezzi per formalizzare la struttura organizzative

• La struttura organizzativa viene visualizzata attraverso l’organigramma

• Organigramma: schema descrittivo della struttura aziendale

Evidenzia lo sviluppo orizzontale e verticale cioè la distribuzione dei compiti specialistici e dell’autorità

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Altri mezzi di formalizzazione della struttura organizzazione

• i mansionari o job description

• i funzionigrammi

• le norme procedurali

• Il manuale organizzativo

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Le norme procedurali o procedure

• Sono uno strumento descrittivo, di ordine e di chiarezza, per esprimere come certi compiti debbano essere svolti e con quali competenze debbano essere chiamate in causa le diverse posizioni organizzativi

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Il manuale organizzativo

• Riunisce le scelte e gli strumenti organizzativi attuate dall’organizzazione

• In esso trova espressione la strategia organizzativa perseguita dall’ organizzazione

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I MECCANISMI OPERATIVI

Insieme di regole che fanno funzionare operativamente il sistema aziendale permettendogli di raggiungere il proprio fine e che agiscono fortemente sul comportamento delle risorse umane impiegate

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Le regole possono essere :

• Esplicite

• Implicite

• Formalizzate

• Non formalizzate

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I tipici meccanismi operativi

• sistema di programmazione e di controllo di gestione

• sistema informativo

• sistema di gestione delle risorse umane

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Il sistema di programmazione e di controllo di gestione

• Definisce in via preventiva i risultati operativi attesi ( performance)

• Verifica nel corso della gestione aziendale la conformità dei risultati reali ottenuti rispetto a quelli standard di riferimento

Tale sistema introduce in azienda un processo di verifica di conformità e un meccanismo di autoregolazione (feed-back)

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Il sistema informativo

• Permette ai vari organi ed ai responsabili di assumere le decisioni di propria competenza consapevoli delle varie alternative della scelta da effettuare

• Permette ai vari organi ed ai responsabili di verificare l’adeguatezza delle scelte e quindi delle azioni intraprese.

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Il sistema di gestione delle risorse umane

• Gestisce la risorsa umana, risorsa sempre più strategica per l’azienda

• La risorsa umana costituisce un patrimonio fondamentale per l’azienda e un campo specifico da trattare attraverso un intervento organizzativo pianificato.

La cultura organizzativa

molteplicità di definizioni e di studi

la cultura organizzativa è l’insieme di tutte quelle modalità di agire e quei valori che un’organizzazione esprime quando opera e quando decide

La cultura è data da una serie di elementi che si consolidano in un gruppo, in un’organizzazione in base alle esperienze di successo che hanno segnato il gruppo

La cultura organizzativa

Una definizione alla quale fare riferimento è quella proposta da Edgar

Schein [1986]:

La cultura è lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo ha

inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi

legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che

hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire,

pensare e sentire in relazione a tali problemi.

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La cultura organizzativa è una variabile organizzativa molto importante

tramite la quale possono essere realizzate le strategie organizzative soprattutto nei nuovi modelli organizzativi

viene vista anche come un nuova forma di controllo

permette, attraverso la diffusione e la circolazione delle norme, dei valori, delle idee, una coesione tra le persone che fanno parte dell’organizzazione, una funzione molto importante, tanto che spesso la cultura organizzativa viene definita come il collante delle organizzazioni

La coesione culturale fa riferimento al grado di condivisione e di concordanza sull’importanza di determinati valori.

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La cultura organizzativa è quindi una struttura di codici di senso espressi da un sistema simbolico operante sia nel corso delle attività quotidiane sia in occasione di eventi speciali quali, ad esempio, riti e cerimonie.

La cultura è l’insieme di assunti fondamentali, valori, ideologie, opinioni, conoscenze e modi di pensare che sono condivisi dai membri di un’organizzazione.

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La cultura aziendale

Schein individua tre livelli che denotano la cultura aziendale:

‾ artefatti,

‾ valori dichiarati

‾ assunti taciti.

(E. H. Schein, Culture d’Impresa, Raffaello Cortina Editore, 2000)

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tre differenti livelli

Gli artefatti:- elementi facilmente visibili

- ma difficilmente interpretabili

- che descrivono cos’è una organizzazione

- senza spiegare perché è così

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gli Artefatti

Primo livello: gli Artefattiè ciò che si vede, si sente e si prova andando in giro per l’organizzazione.Si possono cogliere abbastanza velocemente:

• è un’azienda formale o informale,

• è un’azienda che lavora tanto in gruppo o individualmente,

• è un’azienda tecnologica o orientata al cliente / servizio?

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I valori dichiarati

2. I valori dichiarati : le giustificazioni fornite ai comportamenti

• ed agli artefatti osservati, in funzione di:

• - strategie

• - obiettivi

• - filosofie

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Secondo Livello: i Valori Dichiarati

Secondo Livello: i Valori Dichiaratiintervistando le persone di un’organizzazione, verranno date spiegazioni sui perché delle modalità con cui:

• si opera,

• ci si relaziona,

• si decide in un’azienda.

Si racconteranno storie del fondatore o delle persone più carismatiche

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assunti taciti condivisi

3. Gli assunti taciti condivisi:

- i modi di pensare e di agire dell’organizzazione

- l’inconscio che l’organizzazione ha sedimentato nel corso della sua storia

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Assunti Taciti Condivisi

Sono i valori e i principi che si danno per scontati, neanche si pensa possano distinguere l’azienda dalle altre. Sono le condizioni fondamentali su cui si poggiano poi le convinzioni esplicite dei valori dichiarati ed i modi di fare degli artefatti.

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Gli elementi osservabili della cultura

Gli elementi osservabili della cultura sono:

- il “ sistema comunicativo” che può anche essere simbolico

i simboli sono oggetti, atti, relazioni o costrutti linguistici che esprimono ambiguamente una molteplicità di significati, suscitano emozioni e spingono gli uomini ad agire

Ci si riferisce quindi al modo di parlare, di salutare, di rapportarsi con gli altri, al modo di vestire.

- I riti e le cerimonie sono attività collettive, programmate, ad elevato coinvolgimento emotivo che si svolgono in presenza e per il beneficio di un pubblico

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Le tipologie di riti

Le tipologie di riti più frequenti nella vita organizzativa sono:

- riti di passaggio ,ad esempio le cerimonie di presentazione di nuovi dipendenti.

- riti di esaltazione , ad esempio le premiazioni del migliore venditore del mese.

- riti di degradazione ,ad esempio la sostituzione di dirigenti.

- riti di riconciliazione/contenimento dei conflitti, ad esempio gli incontri dirigenza-dipendenti.

- riti di integrazione, ad esempio le cene di Natale, viaggi aziendali.

- riti di rinnovamento,ad esempio il lancio programmi di miglioramento ambiente e/o lavoro.

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Elementi fisici

• Accanto a riti, cerimonie e storie, un altro tipo di simboli costituenti la parte visibile della cultura è costituito dagli elementi fisici dell’organizzazione, che possono essere particolarmente efficaci poiché concentrano l’attenzione su un oggetto specifico

• ad esempio: la forma degli edifici, la disposizione dei locali, le uniformi.

• Molto importanti sono anche le storie organizzative, cioè aneddoti basati su eventi reali che circolano con frequenza tra i dipendenti dell’organizzazione e che sono trasmesse ai nuovi dipendenti per fornire loro informazioni sui valori e i modelli percettivi e comportamentali dell’organizzazione.

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Il linguaggio

Il linguaggio influisce sul processo di comunicazione, sulle modalità di percezione, di pensiero e di identificazione.

L’utilizzo di slogan o di proverbi può essere il mezzo per comunicare in modo persuasivo una serie di significati ai soggetti dell’organizzazione;

ad esempio per giustificare e spiegare eventi accaduti in passato o situazioni esistenti.

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Le funzioni della cultura sono molteplici

La cultura permette di diffondere:

norme,

valori,

etica

fondamentali per l’organizzazione.

I valori etici sono opinioni legate alla sfera morale che indicano alla persona o al gruppo cosa è giusto e cosa è sbagliato. L’etica degli affari è finalizzata alla applicazione di principi morali ne

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Le credenze e i valori indicano il sistema delle interpretazioni adottate dai membri dell’organizzazione rispetto agli accadimenti interni ed esterni ad essa.

In particolare: Le credenze permettono all’individuo di interpretare ciò che è vero e ciò che è falso.

I valori sono convinzioni e giudizi di preferibilità che riguardano la sfera morale (ciò che è giusto e ciò che è sbagliato).

Ogni cultura organizzativa tende a creare: modelli cognitivi che consentono la formazione di significato e l’interpretazione degli eventi. modelli di risposta emotiva che influenzano il grado di appartenenza e coinvolgimento nell’organizzazione. confini intangibili sui quali si basa la percezione dell’identità organizzativa (membro/non membro).

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Comprendere la propria cultura aziendale

Come si può fare per comprendere la propria cultura aziendale?

• → Fase I : Definire il “problema aziendale”cos’è che dovrebbe funzionare meglio in azienda?cos’è che potrebbe essere il nuovo obiettivo aziendale?

• → Fase II: Rivedere il concetto di culturaCondivisi gli obiettivi, si presentano i tre livelli di cultura, gli artefatti, i valori dichiarati e gli assunti taciti

• → Fase III: Identificare gli artefattisi analizzano gli artefatti che caratterizzano l’organizzazione, le cose che si notano quando si entra in azienda

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• → Fase IV: Identificare i valori dell’organizzazione• si vanno a chiedere i valori dichiarati

• → Fase V: Confrontare valori e artefattisi individuano le aree comuni tra valori dichiarati e artefatti: se dichiaro la centralità del cliente come la esprimo in termini di artefatti?

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LA LEADERSHIP

Uso di un’influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo

Ruolo di egemonia, di direzione ecc. in campo politico, economico o culturale

SIN supremazia: perdere la l. del partito

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• Leadership: processo di influenza, caratterizzato dalla capacità di determinare un consenso volontario, un’accettazione soggettiva e motivata nelle persone rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell’organizzazione.

• Significa persuadere gli altri a mettere in secondo piano, per un certo tempo, i propri personali interessi al fine di perseguire uno scopo comune, percepito come importante

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FUNZIONI della LEADERSHIP

• Generare e mantenere il livello di impegno e di tensione richiesto ai singoli individui che compongono un gruppo

• Direzionare lo sforzo del gruppo lungo prospettive che ne promuovono la sopravvivenza ed il raggiungimento degli obiettivi

• Gestire i compiti del gruppo e le dinamiche relazionali

• Facilitare e mantenere l’appartenenza al gruppo, tenendo uniti gli individui, centrandoli sul compito e sugli obiettivi e soddisfacendo i bisogni dei membri del gruppo

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Il leader

• Èun promotore, un attivatore, un gestore orientato al compito e agli obiettivi del gruppo

• È un portatore di valori, un punto di riferimento per le tensioni emotive e per i conflitti

• È chiamato a semplificare, comunicare e rendere intelleggibile la complessità della realtà interna ed esterna all’organizzazione

Le dimensioni della leadership

• Le caratteristiche della persona(capacità, tratti di personalità, comportamenti tipici, stili di decisione, etc…)

• Le caratteristiche dei componenti del gruppo che la persona coordina

• Il contesto(periodo storico, culture dell’organizzazione, natura del compito

• Le disponibilitàdelle risorse, etc…)

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Che cosa fa un leader?

• DECIDERE (pianificazione ed organizzazione; soluzione di problemi; consultazione; delega)

• SCAMBIARE INFORMAZIONI (controllo, chiarimento, informazione)

• INFLUENZARE (motivazione, riconoscimento, ricompense)

• COSTRUIRE RAPPORTI (supporto, gestione dei conflitti, interconnessione, sviluppo ed assistenza)

• Manutenzione complessiva

• •Empowerment

• •Esercizio di flessibilitàe di adattamento (qualitàdelle relazioni; grado di strutturazione del compito; potere di cui il leader dispone)

• •Esigenze organizzative; di compito; di tipo individuale

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LO STILE DI LEADERSHIP

e' la modalita'di comportamento che il capo adotta nei confronti dei collaboratori, sulla base dell' esperienza di modelli conosciuti di indicazioni espressamente fornite da contributi scientifici dei valori dell'organizzazione di appartenenza per attivare processi di influenzamento interpersonali espressamente rivolti a favorire il conseguimento degli obiettivi assegnati

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LO STILE DI DIREZIONE

• Rappresenta i criteri che l’organizzazione intende attuare e a cui ciascun imprenditore/ manager e , quindi, gli organi superiori aziendali devono ispirarsi nella gestione del proprio ruolo e nelle loro attività di programmazione, di organizzazione, di comando e di controllo

• Lo stile direzionale è una importante variabile organizzativa

• Condiziona il tipo di rapporti interni all’azienda e quindi condiziona il clima aziendale

• Lo stile direzionale può essere visto come l’insieme di principi, di valori, di modi di essere ed esprime il carattere, la personalità quindi la cultura aziendale

• Condiziona il modo di prendere le decisioni• Condiziona il modo di organizzare il lavoro

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Gli ” stili” di direzione

Lo stile autoritario

• Si basa su una struttura fortemente accentrata del potere decisorio

• Si esercita mediante il comando ed il controllo

• Principio di fondo è l’esistenza di un rapporto gerarchico

• Il capo impone le sue decisioni

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Caratteristiche:

• il sistema informativo è di tipo accentrato, accessibile solo alla direzione

• il sistema di programmazione e di controllo è di tipo top-down• tutte le decisioni che contano vengono prese dal capo• i compiti vengono preordinati e distribuiti dalla dirigenza• la gestione dl personale viene condotta sulla base di principi

gerarchici• la valutazione viene attuata dal capo su apprezzamenti

soggettivi

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lo stile partecipativo

• Si basa su una struttura decentrata del potere decisorio

• Si esercita mediante i principi di delega e dell’autocontrollo

• Principio di fondo è il coinvolgimento dei subordinati nel processo decisorio

• Il capo esercita un ruolo di impulso, di coordinamento

• Il capo assume figura di leader

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Caratteristiche:

• il sistema informativo è di tipo distribuito, l’informazione è gestibile e accessibile dai vari organi

• il sistema di programmazione e di controllo è di tipo bottom-up

• tutte le decisioni vengono prese attraverso un coinvolgimento diretto dei subordinati

• i compiti vengono organizzati in modo flessibile indicando oltre al risultato da raggiungere le alternative per svolgerli, lasciando al gruppo la scelta dei criteri di distribuzione interna dei compiti

• la gestione dl personale viene condotta motivando e incentivando la partecipazione

• la valutazione viene organizzata sulla base di parametri oggettivi e controllabili

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Quale modello?

• Non vi è uno stile di direzione migliore in assoluto• Lo stile di direzione rappresenta una condizione organizzativa

che varia da azienda ad azienda e che può variare nella stessa azienda in funzione:

• Risorse umane• Risorse tecniche• Risorse organizzative• Specifica situazione interna• Situazione esterna• Contesto culturale