Il passaggio generazionale Brescia, 22 maggio 2008 Prof. Claudio Cacciamani Dipartimento di Economia...

Il passaggio Il passaggio generazionalegenerazionale

Brescia, 22 maggio 2008Brescia, 22 maggio 2008

Prof. Claudio CacciamaniDipartimento di Economia

Università degli Studi di Parma

Prof.Claudio Cacciamani [email protected]

L’impresa familiareL’impresa familiare

Congiunzione e sovrapposizione fra Congiunzione e sovrapposizione fra famiglia e impresa;famiglia e impresa;

importante quota del capitale di rischio importante quota del capitale di rischio dell’impresa detenuta dal nucleo familiare;dell’impresa detenuta dal nucleo familiare;

apporto, da parte dell’impreditore e di apporto, da parte dell’impreditore e di altri familiari di:altri familiari di: imprenditorialità;imprenditorialità; partecipazioni nelle funzioni di alto governo partecipazioni nelle funzioni di alto governo

negli organi di impresa;negli organi di impresa; lavoro esecutivo, specie nelle fasi iniziali. lavoro esecutivo, specie nelle fasi iniziali.


I dati del passaggio I dati del passaggio generazionalegenerazionale

Dati Commissione Unione Europea:Dati Commissione Unione Europea:

non arriva alla terza generazione la gran parte non arriva alla terza generazione la gran parte del tessuto di piccole e medie imprese d'Italia e del tessuto di piccole e medie imprese d'Italia e d'Europa;d'Europa;

una parte significativa di imprese non raggiunge una parte significativa di imprese non raggiunge già la seconda generazione;già la seconda generazione;

giunge alla quarta generazione una parte irrisoria giunge alla quarta generazione una parte irrisoria del totale di imprese familiari italiane ed europee.del totale di imprese familiari italiane ed europee.

IMPRESE INIZIALMENTE RITENUTE VINCENTI


La realtà delle imprese La realtà delle imprese familiarifamiliari

REALTA’ INCRESCITA

POTENZIALITA’ELEVATE

PMI

GRANDIIMPRESE

Sul mercato italiano, valida competizione anche con multinazionali

Agnelli, Pirelli, Barilla, Ferrero, Marzotto


Il passaggio Il passaggio generazionalegenerazionale

Causa di scelte incoerenti con la Causa di scelte incoerenti con la sopravvivenza e occasione di crisi?sopravvivenza e occasione di crisi?

O evento casuale per il principio di O evento casuale per il principio di una nuova fase di sviluppo e una nuova fase di sviluppo e prosperità?prosperità?

In UK la successione costituisce, tra le PMI, una delle più importanti cause di chiusura dell’attività, insieme alle crisi finanziarie.


I fattori che influenzano il I fattori che influenzano il processo di successioneprocesso di successione

Fattori oggettivi:Fattori oggettivi: lo stato di salute dell’azienda;lo stato di salute dell’azienda; lo stadio di sviluppo dell’azienda;lo stadio di sviluppo dell’azienda;

Fattori soggettivi:Fattori soggettivi: la gerarchia di valori e le motivazioni del la gerarchia di valori e le motivazioni del

proprietario;proprietario; la gerarchia di valori e le motivazioni della la gerarchia di valori e le motivazioni della

famiglia che controlla l’azienda;famiglia che controlla l’azienda; Fattori intermedi:Fattori intermedi:

il tipo di cultura che contraddistingue l’azienda.il tipo di cultura che contraddistingue l’azienda.


La legislazioneLa legislazione

Regolamentazione comunitaria, già Regolamentazione comunitaria, già dai primi anni Novanta, orientata a dai primi anni Novanta, orientata a favorire il processo di successione favorire il processo di successione specie per le piccole e piccolissime specie per le piccole e piccolissime imprese;imprese;

conferma del precedente conferma del precedente orientamento alla conservazione orientamento alla conservazione della struttura familiare delle della struttura familiare delle imprese.imprese.


Problematiche del Problematiche del passaggio generazionalepassaggio generazionale

Problema di cultura d’impresa;Problema di cultura d’impresa;difficoltà della sfida per i junior;difficoltà della sfida per i junior;eccessivo accentramento delle funzioni eccessivo accentramento delle funzioni

nell’imprenditore;nell’imprenditore;necessità di conoscenza di strumenti di finanza necessità di conoscenza di strumenti di finanza innovativa.innovativa.

Nonostante:Nonostante: Sostanziale identità sulla visione d’impresa tra junior Sostanziale identità sulla visione d’impresa tra junior

e senior;e senior; condivisione dei fattori ritenuti di successo, degli condivisione dei fattori ritenuti di successo, degli

aspetti strategici e organizzativi;aspetti strategici e organizzativi; deleghe di poteri.deleghe di poteri.


Fasi delle difficoltà legate Fasi delle difficoltà legate al passaggio generazionaleal passaggio generazionale

Ciclo di vita dell’impresa;Ciclo di vita dell’impresa;

Crisi di business;Crisi di business;

Definizione dei ruoliDefinizione dei ruoli

Assenza di competenzeAssenza di competenze

Problema del finanziamento della crescita

Cessione

Famiglia

Manager esterni

Caso del figlio che inizia a lavorare in

azienda troppo presto e non accede a studi

universitari


Ciclo di vita dell’impresa e Ciclo di vita dell’impresa e crisi di businesscrisi di business

Maturità delle aree strategiche di Maturità delle aree strategiche di affari;affari;

carenza di risorse finanziarie che carenza di risorse finanziarie che rendano l’evoluzione più rapida;rendano l’evoluzione più rapida;

operatività limitata a una o poche operatività limitata a una o poche aree di affari;aree di affari;

specialisti funzionali tra i 50 e i 60 specialisti funzionali tra i 50 e i 60 anni, con capacità professionali non anni, con capacità professionali non più innovative.più innovative.


Problematiche del Problematiche del passaggio generazionalepassaggio generazionale

IMMATERIALITA’CONOSCENZE COMPETENZE

ESPERIENZA

IMPORTANTE QUOTA IMMATERIALEDEL PATRIMONIO

SENSO DI RESPONSABILITA’

MOTIVAZIONE


Azienda come patrimonio Azienda come patrimonio complessocomplesso

PATRIMONIOCOMPLESSO

INDIPENDENZA APPROCCIOINTEGRATO

PROTEZIONERELAZIONEFIDUCIARIA

CRESCITA

IMMATERIALITA’

STILE DILEADERSHIP


Situazione attualeSituazione attuale

I senior lasciano l’azienda all’ultimo I senior lasciano l’azienda all’ultimo momento, per anzianità, malattia, momento, per anzianità, malattia, imprevisti;imprevisti;

spesso non esistono diretti spesso non esistono diretti successori;successori;

Il 30% degli interventi temporanei d’impresa sono richiesti proprio per risolvere i problemi del passaggio

intergenerazionaleVISIONE PIU’

MANAGERIALE


Situazione attuale in Situazione attuale in ItaliaItalia

Forte ritardo della finanza Forte ritardo della finanza d’impresa;d’impresa;

minore offerta di capitale di rischio;minore offerta di capitale di rischio; diversificazione marginale degli diversificazione marginale degli

strumenti finanziari a disposizione.strumenti finanziari a disposizione.

NECESSITA’ DI UN NUOVORAPPORTO TRA BANCHE E

IMPRESE


Domande da porsiDomande da porsi

Cosa trasferire?

Qual è il fine del trasferimento?

-Valori

- Patrimonio

- Impresa

-Vendere

- Frazionare

- Affidare


Possibili soluzioniPossibili soluzioni

Separazione tra impresa e famiglia, anche Separazione tra impresa e famiglia, anche a livello di patrimonio;a livello di patrimonio;

piani di formazione per i junior epiani di formazione per i junior e

confronto generazionale;confronto generazionale; affiancamento per i junior;affiancamento per i junior; introduzione di patti di famiglia;introduzione di patti di famiglia; fissazione di regole come processo di fissazione di regole come processo di

chiarificazione e dei ruoli di ciascuno;chiarificazione e dei ruoli di ciascuno; importanza di aggregazioni societarie e importanza di aggregazioni societarie e

partnership.partnership.

Isolamento dal rischio dell’attività imprenditori

ale


Possibili soluzioniPossibili soluzioni

Misurare il valore del patrimonio Misurare il valore del patrimonio tenendo conto di tutte le componenti tenendo conto di tutte le componenti in modo dettagliato ed identificare lo in modo dettagliato ed identificare lo scopo cui è destinato;scopo cui è destinato;

scegliere le soluzioni giuridiche scegliere le soluzioni giuridiche coerenti con le proprie strategie e la coerenti con le proprie strategie e la crescita;crescita;

individuare gli strumenti di gestione individuare gli strumenti di gestione ed amministrazione più idonei.ed amministrazione più idonei.


Aggregazioni e Aggregazioni e partnershippartnership

AGGRESSIVITA’DEL MERCATO

ECCELLENZAPRODUTTIVA

ECCELLENZADI PRODOTTO

NECESSITA’ DIINNOVAZIONE CONTINUA

Necessità di trovareun partner


Family Office e Family Family Office e Family GovernanceGovernance

Il trust come strumento di Il trust come strumento di protezione;protezione;

soluzioni operative concrete per soluzioni operative concrete per gestire e tutelare gli interessi di gestire e tutelare gli interessi di grandi patrimoni familiari.grandi patrimoni familiari.NEUTRALITA’ CONDIVISIONE

MONITORAGGIO


Strategie per affrontare il Strategie per affrontare il passaggio generazionalepassaggio generazionale

Mantenimento della proprietà e della gestione Mantenimento della proprietà e della gestione all’interno della famiglia (soprattutto per all’interno della famiglia (soprattutto per aziende con meno di 50 addetti);aziende con meno di 50 addetti);

mantenimento della proprietà e ricorso a mantenimento della proprietà e ricorso a manager esterni alla famiglia (soprattutto per manager esterni alla famiglia (soprattutto per aziende con oltre 50 addetti);aziende con oltre 50 addetti);

mantenimento della gestione a livello mantenimento della gestione a livello familiare e apertura del capitale a soggetti familiare e apertura del capitale a soggetti esterni (soprattutto per aziende con oltre 5 esterni (soprattutto per aziende con oltre 5 addetti);addetti);

ricorso a manager e apertura del capitale a ricorso a manager e apertura del capitale a soggetti esterni alla famiglia (soprattutto per soggetti esterni alla famiglia (soprattutto per aziende con oltre 50 addetti).aziende con oltre 50 addetti).

Le strategie di buy-outLe strategie di buy-out

Tipologia Definizione Coinvolgimento successivo della

famiglia

Family buy-out Acquisizione dell’intero controllo dell’impresa da parte di uno o più membri della famiglia

Coinvolgimento massimo di una parte della famiglia

Employee buy-out

Acquisizione dell’impresa da parte dei dipendenti che lavorano nell’azienda

Coinvolgimento medio

Investor buy-out

Acquisizione di un’impresa da parte di un investitore istituzionale (fondo, private equity investor, venture capitalist…) che acquisisce direttamente una partecipazione rilevante, solitamente di maggioranza

Coinvolgimento medio come soci di riferimento

Management buy-out

Acquisizione dell’impresa da parte del management interno

Coinvolgimento nullo


L’aspetto finanziarioL’aspetto finanziario

ETF e track fund per la gestione ETF e track fund per la gestione passiva;passiva;

Equity advisory e gestione attiva;Equity advisory e gestione attiva; Hedge fund e strumenti alternativi;Hedge fund e strumenti alternativi; Immobili e beni di valore per Immobili e beni di valore per

differenziare il patrimonio.differenziare il patrimonio.STRATEGIE D’INVESTIMENTO

PERSONALIZZATE


L’aspetto psicologicoL’aspetto psicologico

Strutturazione dell’educazione della Strutturazione dell’educazione della nuova generazione nuova generazione

razionalizzazione dei rapporti con la razionalizzazione dei rapporti con la famiglia;famiglia;

affronto dei conflitti di interesse in seno affronto dei conflitti di interesse in seno alla famiglia.alla famiglia.

CORRETTO PASSAGGIOGENERAZIONALE

Identificazione e misurazione dipotenziali e attitudini


ItaliaItalia

IMPRESE FAMILIARI FULCRO DEL SISTEMA INDUSTRIALE ITALIANO –

TIPOLOGIA IMPRENDITORIALE IMPRESCINDIBILE

Modello di successo nelpanorama dell’impresa mondiale

del ventesimo secolo

Principale ancora di fronteai rischi di deriva del capitalismo

italiano

Punti di forza e punti di Punti di forza e punti di debolezzadebolezza

Punti di forzaPunti di forza Punti di debolezzaPunti di debolezza

FlessibilitàFlessibilità XX

Sistema della filiera Sistema della filiera (reti di imprese)(reti di imprese)

XX

Competenze Competenze professionali dei professionali dei lavoratorilavoratori

XX

Relazioni tra Relazioni tra imprenditoriimprenditori

XX

Mobilità Mobilità professionaleprofessionale

XX

Radicamento sul Radicamento sul territorioterritorio

XX

Rapporto con le Rapporto con le banchebanche

XX

Piccola dimensionePiccola dimensione XX

Commistione tra Commistione tra azienda e famigliaazienda e famiglia

XX

Concentrazione Concentrazione delle funzioni delle funzioni nell’imprenditorenell’imprenditore

XX


ConclusioniConclusioni

famiglia perno dell’imprenditoria se:famiglia perno dell’imprenditoria se:

distinzione del distinzione del comportamento da proprietario da comportamento da proprietario da quello di gestore di impresa;quello di gestore di impresa;

proiezione verso la proiezione verso la globalizzazione.globalizzazione.

SOPRAVVIVENZADEL MODELLO

FAMILIARE

PROFONDEMUTAZIONI

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