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FrancescoCazzaniga“SCELTE INNOVATIVEE CORAGGIOSEPER FARE DELLA CRISI UN’OPPORTUNITA’”

I L M E N S I L E D E L L A L O G I S T I C A

N°3 MARZO 2009 Euro 5.00

INCHIESTA Adesso è il momento giustoper terziarizzare

CERTIFICAZIONELa “BBS” valuta i comportamenti

BUSINESS Consigliper pianificare le retinella reverse logistics

FOCUS: TREND E NOVITA’ DALL’ INTERMODALE

V I SEGNAL IAMOM A R Z O

Editore SERDOCKS S.r.l. Via Cornalia 19 20124 Milano

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Intervista a Francesco Cazzaniga|

“CI VOGLIONO SCELTE CORAGGIOSE E INNOVATIVE”Inchiesta|

ADESSO E’ IL MOMENTO DI TERZIARIZZARECrisi economica|

CANCELLI CHIUSIQUALCOSA CAMBIERA’Analisi|

MAGAZZINI INGLESIPASSATI AI RAGGI “X”Certificazione|

COSI’ LA “BBS” VALUTAI COMPORTAMENTI SICURIEco-logistica|

CARBON FOOTPRINTC’E’ CHI LA CONTIENENuovi business|

COME PIANIFICARE LE RETINELLA REVERSE LOGISTICSFOCUS-Intermodalità|

INTERPORTI: VISIONESTRATEGICA CERCASIUDC|

PALLET: MINI-GUIDAAI PRINCIPALI MODELLI

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CORAGGIOSE E NUOVE”Per l’ad e presidente di Geodis Holding Italia la crisi può anche creare

opportunità, purché le si accolga con coraggio e soluzioni innovative.

di Ornella Giola

A F R A N C E S C O C A Z Z A N I G A

“Quello che per il momentobisogna fare in questa crisidai contorni non del tuttochiari è evitare di assume-

re atteggiamenti eccessivamente deci-sionisti, anche perché non riusciamoancora a separare l’aspetto psicologicoda quello generato dall’effettiva contra-zione dei volumi”. Esordisce così Fran-cesco Cazzaniga, presidente e ammini-stratore delegato di Geodis Holding Ita-lia, che incontriamo nella sede milane-se di via Toffetti. Ha 56 anni; la sua car-riera in logistica l’ha effettuata tutta dicorsa e sempre in salita, fino ad arrivarea capitanare la divisione italiana di ungruppo ora controllato al 100% dalleSNCF, le ferrovie francesi, con le qualista avviando un processo, del tutto nuo-vo, di integrazione delle sue più tradi-zionali modalità trasportistiche, oltreche delle attività commerciali.

QUALI SCENARI, SECONDO LEI, LA CRISIPRODURRA’ A BREVE-MEDIO TERMINE?�Se consideriamo l’intera supply chain,a seconda dei vari anelli della catenal’impatto cambia:nei trasporti, ad e-sempio, è imme-diato e con livellidi reattività altissi-mi. L’anello distri-butivo o di wa-rehousing registrainvece un ritardonella gestione del-l’evento: il magaz-zino è luogo di di-saccoppiamento per eccellenza, contempi di reazione più lenti e bassi; ri-sentirà più in là degli effetti della crisi. Alivello generale va però detto che tutte lenegatività possono anche essere delleopportunità per il nostro settore: creanoun bisogno di cambiamento e ristruttu-razione, che si può esplicitare in terzia-rizzazione della funzione logistica e ri-duzione dei costi, tutte attività che dasempre rappresentano il “core” di un3PL. Si avrà quindi un mercato poten-ziale, che potrà frenare in parte la con-trazione in atto.

QUESTO VALE ANCHE PER IL NOSTRO PAE-SE, REGNO DELLE MEDIO-PICCOLE IMPRE-SE PIUTTOSTO DIFFIDENTI VERSO I 3PL DIGRANDI DIMENSIONI?�Non sarei così riduttivo, anche perchéci sono varie possibilità: c’è un’ampia

gamma di atteggiamenti diversi che la-scia quindi grandi alternative e spazi dimanovra. Non c’è comunque una rego-la fissa. I parametri di giudizio di ciascu-

na azienda e le relative prioritàrisentono ovviamente del con-testo in cui l'azienda si trova.

CHE RUOLO POTRÀ GIOCARE LAFORMAZIONE DEL PERSONALENELL’ATTUALE CRISI?� Rivestirà un ruolo fondamen-tale: potrà indirizzare, se avre-mo il coraggio di giocare questapartita, il personale verso pro-fessionalità alternative. Nei

momenti come quelli che stiamo attra-versando credo sia importante un po’ disaggezza sociale: la scelta più facile,

L ’ I N T E R V I S T A D E L M E S E

FRANCESCO CAZZANIGA

“Con SNCF stiamo avviandoun processo d’integrazionedel tutto inedito e per IBM saremoun vero 4PL”

“CI VOGLIONO SCELTE

MARZO � 3

quando si è in crisi, è mettere alla portail personale per un certo periodo. L’al-ternativa “saggia” è invece quella di ri-convertire le professionalità più "debo-li" e superate. Ripeto ci vuole coraggio evoglia di crederci: il risultato non è im-mediato e deve esserci un coinvolgi-mento da parte delle persone (in genereultra-quarantenni) che devono viverel’eventuale modifica professionale noncome una bocciatura, ma come un’op-portunità. E’ una bella sfida, però moltoimportante, con i settori dell’ICT e deiservizi ausiliari a giocare un ruolo di pri-mo piano.

QUALI SONO LE VOSTRE STRATEGIE NELBREVE PERIODO?� Il gruppo è recentemenete entrato a farparte delle ferrovie francesi, SNCF, ed èelemento determinante di un progettostrategico che pone al centro la correla-zione delle varie offerte e modalità ditrasporto, puntando a una "rivoluzio-ne" nel mondo della logistica. E’ una sfi-

da enorme che si gioca a livello europeo(con anche partnership internazionali).E’ però una sfida bella, nuova: qui si vin-ce, solo se si gioca con intelligenza. Imezzi che stiamo mettendo in camposono notevoli, sia come investimentiche come presenza in tutti i Paesi euro-pei. Non si tratta di un’operazione difacciata: dobbiamo rispondere a esi-genze etiche/ambientaliste, facendoneperò anche e soprattutto un business e-conomico.

IMPORTANTE È STATO ANCHE L’ACCORDOMONDIALE CON IBM: COME PROCEDE?� E' un accordo importante, nuovo neicontenuti e quindi profondamente in-novativo. Per la prima volta verrà com-piutamente applicato il concetto di 4PLe permetterà al gruppo di rinforzarsi inaree importanti (Usa, Canada, Brasile,Cina e India) e di consoldidarsi nel restodel mondo. Abbiamo acquisito come4PL, infatti, l’interezza delle attività logi-stiche di IBM, compresa la gestione ditutta la contrattualistica mondiale .

DA TEMPO LA VOSTRA AZIENDA FA DELLAREVERSE LOGISTICS. QUALI OBIETTIVI A-VETE PER QUESTO SETTORE?� Si tratta di un’attività che Geodis Lo-gistics effettua da tempo e che ho trova-to già avviata al mio arrivo in azienda,cinque anni fa. Il nostro obiettivo con-siste nel farla crescere e trasformarla inun business a tutti gli effetti. Operiamoin due ambiti distinti. Nel “business toconsumer” abbiamo accordi con alcuniconsorzi nazionali, come previsto dallanormativa RAEE (relativa ai rifiuti diapparecchiature elettriche ed elettroni-che) introdotta anche in Italia, per iquali effettuiamo ritiro (e conseguentesmaltimento) da piazzuole dislocategeograficamente di prodotti tecnologi-ci a fine vita. Per il segmento “businessto business” invece lavoriamo con a-ziende: disponiamo di piattaforme diritiro e concentrazione in punti di smal-timento; dopo di che provvediamo arecuperare oppure ad avviare a rotta-mazione o trituraggio, a seconda dellatipologia dei prodotti.

NNato a Milanol’11 giugno 1952,

è laureato inIngegneria elettronicaal Politecnico di Milano e ha conseguito unmaster SDA Bocconi in Economia egestione aziendale.Nel 1977 entra inPirelli nella direzionedel personale delladivisione pneumatici.Quattro anni dopo sidedica alla riorganiz-zazione dellaprogrammazionepneumatici per realizzare un piano globale di vendite/produzione/scorte, primo passo

della rivoluzionelogistica world widedel gruppo Pirelli; nel 1984 sviluppa un nuovo modello ditransit point nazionalie successivamenteentra a far parte deltop management dellaprima società italianadi logistica integrata,la Fintrasporti, spinn-off di Pirelli per losviluppo delle attivitàlogistiche. Nel 1992, inseguito alla cessionedi Fintrasporti e alla costituzionedella nuova societàTecnologistica,contribuisce allosviluppo dell’impresaportandola al vertice

in Italia per fatturato(700 miliardi di lire).Nel 1999 entra in TNT Logistics comedirettore generaledello sviluppo,diventando poiamministratoredelegato per i settori dellagrande distribuzione,FMCG (fast movingconsumer goods),informatica, high teche tessile. Dal 2003 è in Geodis, di cui oggi è presidente e amministratoredelegato di GeodisHolding Italia e ricopre numerosealtre caricheall'interno del gruppo.

CHI E’ FRANCESCO CAZZANIGA

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Riparte la disputa sulla convenienza o meno di terziarizzare i servizi

logistici. E il crollo dell’economia accentua i toni. Ai pro e contro di

sempre se ne aggiungono di nuovi. Sul tema l’opinione di alcuni leader.

I N C H I E S T A C R I S I E O U T S O U R C I N G

di Guido Sandri e Ornella Giola

E’ ORA IL MOMENTO DI DARE TUTTO FUORI

La crisi cambia tutto. Ma cosa succede sul fronte dellerelazioni fra committenza e prestatori di servizi logisti-ci? Quali nuovi legami si possono intravedere? Va subi-to detto che le opinioni in materia appaiono alquanto

discordanti. C’è chi ritiene che l’attuale crollo dell’economiasarà lo spunto per un’ulteriore avanzata del processo di ter-

ziarizzazione nella gestione delle merci; c’è chi invece temeun processo inverso. Il tutto si basa però su un elemento in-discutibile: le aziende produttrici e commerciali stanno an-cor più cercando una riduzione dei costi logistici, ma ciò av-viene proprio quando i processi di ottimizzazione delle capa-cità di carico stanno deteriorandosi, con un’inevitabile per-

Eric Gev

aert/Fotolia

.com

dita di competitività. Le navi non viag-giano più strapiene di container, i ma-gazzini hanno scaffali che si riempio-no meno velocemente e i camion re-stano spesso fermi sui piazzali. Ciònon esclude che in questa fase si avver-ta (almeno a livello di grandi impresesu entrambi i fronti) un nuovo spiritocollaborativo. Spesso infatti i partnerhanno la stessa visione delle tendenzee quindi pianificano reciproci sostegnia medio termine. Poi si scontrano magari nel lavoro quoti-diano, perché la committenza chiede più servizi a costi mi-nori e gli operatori logistici hanno raggiunto un livello stan-dard di efficienza, oltre il quale potrebbero andare solo conmaggiori garanzie e con prezzi più elevati. Il nodo centrale re-sta così quello dei cambiamenti organizzativi, pretesi dallaprima e rifiutati dai secondi. L’integrazione dei processi e deisistemi d’informazione e lo scambio dei dati in tempo reale,che sembravano ormai generalizzarsi, stanno facendo invecequalche passo indietro, e ciò avviene nel momento in cui laforte crisi della domanda da parte del mercato richiederebbemaggiori sforzi in tal senso.

Qualcuno ritieneche in realtà tutto questo non dipenda dal-la crisi, quanto dall’evoluzione in atto sul fronte degli opera-tori logistici. La globalizzazione, la crescita grazie alle acquisi-zioni e la progressiva scomparsa delle imprese piccole e me-die (considerate più vicine alla clientela) sarebbero al-l’origine di un “irrigidimento” dell’offerta di servizi, fe-nomeno su cui la crisi avrà certamente effetti. Nelle in-terviste delle pagine seguenti c’è chi afferma che l’au-mento dei costi nel 2008 ha messo in crisi per lo più lerealtà che hanno esternalizzato in modo approssima-tivo. E’ questo il vero intoppo del quadro attuale delcomparto. Chi riesce ad affrontare l’outsourcing inmaniera globale ottiene dei vantaggi, mentre chi fa ilmezzo passo resta talvolta invischiato nel guado. Mauna colpa del tutto dipende anche dagli operatori logi-stici, che spesso puntano a offrire solo un pezzo del-l’intero processo per ragioni varie (per esempio ragionano co-sì: “prima voglio conoscere bene il cliente”, oppure “cerchia-mo di essere competitivi con i prezzi e quindi offriamo solo lagestione di un magazzino; il resto verrà” e così via).

Ma cosa si aspettano i committenti dalla terziarizzazionedei servizi logistici? Sostanzialmente un migliore controllodei costi, una riduzione di quelli fissi, un progresso in termini

di efficienza e più flessibilità. Non è la crisi a poter convince-re che tutto ciò sia possibile, ma gli effetti futuri della stessaporteranno molti – fra i restii – a valutare l’alternativa del“conto terzi” a 360 gradi. In altre parole molti ritengono chetrarre dei giudizi oggi sia imprudente; le trasformazioni del-l’economia in atto quanto saranno profonde? Cosa compor-teranno nel processo di concentrazione sul business prima-rio da parte sia della committenza sia dei gruppi logistici? Im-possibile valutarlo, ma la riduzione della forza occupaziona-le (che interessa interi mondi, quali l’automotive, la chimicae l’elettronica) apre grandi possibilità di terziarizzazione, peresempio nel campo della gestione amministrativa. Ma que-sta evoluzione fa più paura – incredibilmente – ai prestatoridi servizi logistici che non alla clientela. Certo è che tuttiguarderanno d’ora in poi con maggiore attenzione alle“performances” finanziarie e alla flessibilità, il che dà spazioall’outsourcing molto più che non nelle sole attività logisti-

che da cui si è iniziato.

Un ultimo aspetto s’impone: il crollodel prezzo del petrolio ha fatto scompa-rire di colpo le discussioni sulle clauso-le di aumento dei prezzi dei servizi, so-prattutto di trazione. Ma la situazionedel greggio è solo momentanea. Entrodue o tre anni gli 80 o 100 dollari ritor-neranno in scena stabilmente. E’ quin-di consigliabile, nei contratti di terzia-rizzazione, tenere conto di questo a-

spetto, perché non c’è nulla che destabilizza di più dei fatto-ri cosiddetti “imprevedibili” (ma che tali non sono). Così co-me c’è estrema sensibilità da parte della clientela su due ele-menti spesso poco considerati: sono il timore di divulgazio-ne di dati confidenziali e il rischio di perdita di controllo del-le relazioni con l’acquirente finale. E’ su questi temi e suquello dei costi che continua a essere combattuta la batta-glia fra oppositori e fautori del “conto terzi”.

MARZO � 5

Un migliorecontrollo dei costi,maggiori efficienzae flessibilità restano i puntiforti del farsigestire da terzi

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Far convergere le risorse sulle attività strategiche

e su quello che è il “focus”dell’attività: è la parola d’ordineche ogni impresa – grande o piccola che sia – si staimponendo per affrontare unacrisi dagli effetti imprevedibili.Ciò si esprimerà con unaterziarizzazione spinta dei servizie con il taglio delle attività

considerate marginali. Si tratta di un processo ripetitivo e tipicodi ogni “depressione”economica, oggi ancora una volta di grande attualità, data soprattutto la carenza di capitali che caratterizzerà i prossimi cinque/dieci anni. Ma è questa anche l’occasioneper una pulizia interna delleaziende e globale del sistema.

CONCENTRARSI E’ IL NUOVO SLOGAN

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IL FUTURO DEI BIG?SOLO SE “4PL”

“Il processo di terziarizzazionesi sta accelerando per le aziende chericercano il taglio deicosti, ma l’effetto dellacrisi è spesso ininfluenteper chi punta costruttiva-mente su vere partner-ship coi 3PL. Quali scelte spingono ora all’outsourcing logistico? In primo luogo quelle di natura finanziaria per variabilizzare i costi,seguite dalla necessitàdi maggior efficienzaoperativa e – da nonsottovalutare – dallerecenti normative cherichiedono contropartilogistiche specializzate e

responsabili. L’aumentodei costi energetici del2008 ha poi messo in crisiper lo più quelle realtàche esternalizzano inmodo approssimativo.Quanto ai grandi gruppilogistici globalizzati è vero che la crisi ha imposto loro una ristrutturazione dei costi e la necessità di far quadrare i bilanci, ma il suo effettomaggiore starà nel fattoche dovranno puntaresempre più al ruolo di4PL con la conseguenzemessa in campo del loroknow how in fatto direingegnerizzazionedelle filiere logistiche”.

Andrea Fossaconsigliere di Assologistica Cultura e Formazione

TERZIARIZZACHI VUOLE CAMBIAREVELOCEMENTE

“L’attuale situazione di crisi economico

-finanziaria impone cheun’azienda leader sappiaadattarsi, in manierarapida, ai cambiamenti in atto. L’outsourcingdella propria logistica a un operatore altamentespecializzato puòrappresentare un’enorme opportunità,anche in quei casi

in cui la scelta aziendalericada su modifichestrutturali come la cessione di un ramod’azienda. Il presuppostoche rende interessanteun contratto di outsourcing logisticoè da ricercarsi nei vantaggi chel’azienda mandanteottiene, cioè efficienzaoperativa e variabilizza-zione dei costi”.

Paolo Rosanna di DHL Exel Supply Chain Italy

Il parere è pressoché unanime: la crisi fa sì paura, ma a-nalizzata attentamente può rappresentare un’opportu-nità per gli operatori logistici. In tempi in cui la selezioneferoce dei costi impone alle aziende di concentrasi sul lo-ro effettivo ‘core business’, ecco che esternalizzare unafunzione non ‘core’ come la logistica può rientrare a pie-no titolo (e in fretta) nelle stretegie aziendali, con la con-seguente cessione dell’attività a chi la sa gestire in modoprofessionale. Il che potrebbe - paradossalmente - farcompiere un passo importante al nostro Paese, da sempreconsiderato fanalino di coda in Europa per il livello di ter-ziarizzazione logistica. Certo la scelta principale che por-ta all’outsourcing da parte della committenza resta ed è dinatura finanziaria, ma la conseguente domanda di effi-cienza operativa gioca un ruolo fondamentale: in questoprocesso ad essere premiati sono in particolar modo gli o-peratori meglio strutturati da un punto di vista tecnologi-co e che hanno investito in innovazione dei processi, ot-tenendo così uno snellimento operativo e un maggiorcontrollo dei flussi. Per i grandi player invece la sopravvi-venza si gioca anche su un altro piano, spingendo l’acce-leratore sulla loro trasformazione in veri “4PL”.

I N C H I E S T AC R I S I E O U T S O U R C I N G

LE AZIENDE CERCANO I 3PL E DECIDONO PIU’ IN FRETTA

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LINEE PREFERENZIALIPER CERTI PROGETTI

“La crisi economicasta accelerando

alcuni fenomeni già in atto: le aziende che avevano anche solouna minima intenzione di

ricorrere a soluzioni dioutsourcing (o di rinnovodel medesimo) stannovelocizzando l’adozione di queste scelte, in mododa ottenere i benefici di

tale approccio nel piùbreve tempo possibile.Progetti che richiedevanospesso mesi di analisi e verifiche preliminaristanno invece ottenendolinee preferenziali divalutazione nei processidecisionali delle aziende.Il settore technology e il publishing stannomostrando maggiori

propensioni, prendendoin considerazioneesternalizzazioni che fino a poco tempo fa non erano nemmenoipotizzate. Sulla basedelle nostre esperienzel’impatto della crisi non ha però portato a modifiche significativedella durata degli accordi.”

Carlo Rosadi Ceva Logistics

SOLO CHI INNOVACE LA PUO’ FARE

“Si sta evidenziandoun trend in cui si

esternalizza sempre di più,anche perché le aziende –al fine di contenere i costifissi – terziarizzano al

massimo certe funzioni,compresa quindi l’attivitàlogistica. Il tutto vieneperò accompagnato da una “feroce” caccia al risparmio: si cercano

prezzi concorrenziali a fronte di una qualitàsostenibile. La sceltaprincipale che portaall’outsourcing da partedella committenza è pertanto di naturafinanziaria, non disgiuntadal fatto che si vuoleanche efficienzaoperativa. In questoprocesso vengonopremiati quegli operatori

che hanno investito ininnovazione dei processi,con conseguentesnellimento e maggiorcontrollo dei flussi. Il che si tradurrà in unainevitabile selezione del mercato dei 3PL, conla scomparsa dei piccoli e la sopravvivenza di quelle realtà che hannofatto nell’innovazione il loro punto di forza.

Alessandra Rabuinidi Dimaf

MEGLIO IL MALECONOSCIUTO

“In momenti di crisivale il detto ‘meglio il male conosciuto che il male da conoscere’ equindi la tendenza in attoè di rallentare il processo

di outsourcing logistico,specialmente da partedei responsabilicommerciali delleaziende, dal momentoche l’esternalizzazione

della funzione logistica è sempre vissuta come un fatto delicato e doloroso. Tutti i settorimerceologici registranopoi una situazionegeneralizzata di ‘standby’, anche se – perragioni legate aicomportamenti‘psicologici’ deiconsumatori – segmenti

come la cosmeticamostrano invece una migliore tenuta delle vendite. Quanto ai contratti prosegue latendenza da parte deglioperatori in difficoltà a siglarne di brevedurata, un processoaccentuato dalle ulterioriristrettezze economichedi queste realtà”.

Giuseppe Fontanadi NYK Italia

PIU’ FIDUCIANEGLI OPERATORI

“Molte imprese che fino a qualche

tempo consideravano la logistica parte del loro‘core business’, ancheperché timorose di non

ottenere servizi di qualità,oggi stanno rivedendoquesta posizione e chiedono lacollaborazione dei 3PL. Il fenomeno è accelerato

nei settori maggiormentecolpiti dalla crisi, qualil’automotive, nonché della produzione di benidurevoli e tecnologici. La crisi energetica che haportato nel 2008 i prezzi,specie quelli del gasolio, a impennarsi ha avutoeffetti notevoli sull’attivitàlogistica, solo in partecontrobilanciati dal lorocrollo nella seconda parte

dell’anno. Quel che oraoccorre è stabilire pattichiari e trasparenti con i committenti, al fine di introdurre clausole che ammortizzino i rischiconseguenti ai costienergetici. Il fatto di nonessere presenti negli Usae di non essere quotati in borsa ci ha protetti daicontraccolpi di una crisiche parte da lontano”.

Paolo Catalanodi Fiege

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CANCELLI SERRATI,QUALCOSA CAMBIAInevitabili gli impatti sulla logistica, ma senza svolte radicali. Stanno

invece mutando gli equilibri industriali. Ecco quello che succederà.

di Guido Sandri

G L I E F F E T T I S U L L E F A B B R I C H E

Non c’è solo il collasso della fi-nanza a caratterizzare questostrano fine del primo decenniodegli anni 2000. C’è anche il

crollo dell’industria, con gli inevitabiliimpatti sulle supply chain dimezzo mondo e quindi su logi-stica e trasporto. Ciò comportache centinaia di fabbriche chiu-dono le proprie porte, in parteper qualche settimana o mese ein parte definitivamente. Il feno-meno sarà irreversibile? Senz’al-tro no, ma il terremoto in atto èin effetti una specie di riadatta-mento dei cicli economici, il pri-mo dell’epoca della globalizza-zione. Quest’ultima, entrata in scena dapoco meno di vent’anni, non è stata in-fatti “pilotata” né dalla politica né dalleorganizzazioni mondiali preposte (peresempio la World Trade Organisation). Esi è presa quindi la sua prima influenza,complice la crisi della finanza.

Le zone geografiche dove le attivitàproduttive sono più in crisi risultano i-nevitabilmente quelle dei Paesi nuoviprotagonisti della scena mondiale, conla Cina in primo piano. E con l’est Euro-pa, la Turchia e la Malesia subito acco-date. Si dice che decine di milioni di la-voratori abbiano perduto il proprio po-sto di lavoro, a causa di fallimenti e chiu-sure d’impianti. Non meno forte risultal’effetto dirompente sulla produzioneindustriale negli Usa e in quei Paesi eu-

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ropei dove il settore ha mantenuto unruolo forte (per esempio la Germania).Quali saranno gli impatti di tutto questosulle catene logistiche? Per ora è difficiledirlo, ma alcune considerazioni s’im-

pongono.

La prima è che –malgrado tutto –l’operatività, negliultimi mesi carat-terizzati da unosconquasso eco-nomico, è conti-nuata senza pro-blemi, nonostantei cicli produttivi

abbiano subito ritardi, ostacoli e qual-che difficoltà di approvvigionamentosoprattutto a causa del fallimento di va-ri grandi fornitori, specialmente in Cinae negli Usa. Ma la “macchina” ha conti-nuato a funzionare perfettamente. Cer-to è che se ora qualche leader industria-le (soprattutto in campo automobilisti-co) cedesse di colpo gli effetti sarebberodirompenti per le supply chain. Ma pro-prio il crollo della domanda di beni diconsumo ha fatto sì che gli specialisti diservizi – e quindi anche il mondo logisti-co – siano oggi meno stressati rispettosolo a sei mesi fa: per lo specifico com-parto ciò riguarda, per esempio, l’“occu-pancy” dei magazzini. L’eccesso di do-manda rispetto all’offerta, che ha con-traddistinto, negli ultimi anni, il merca-to si è attenuato e quindi l’eventuale

scomparsa nei prossimi mesi di qualchegruppo immobiliare, seppur minore,non rischia di scatenare guerre di posi-zione. Stesso discorso per il trasportomarittimo: gli eccessi delle tariffe del2007 sono ora soltanto un ricordo!

La seconda considerazione è che si staassistendo a un riposizionamento delle“centrali” produttive. La caduta dei costiriporta oggi a essere competitive areeche fino all’anno scorso erano conside-rate troppo care, quali Irlanda, Germa-nia dell’est, Spagna e Grecia (che cerca-no disperatamente di risollevare le pro-

C R I S I E C O N O M I C A

In questoarticolo vediamo

gli aspettieconomici:probabile

un riequilibriofra le varie aree

prie sorti economiche). E’ probabile chesi assisterà a un ricollocamento delle at-tività industriali anche sul fronte asiati-co. Cina e India continueranno a svolge-re un ruolo primario, ma relativamentea prodotti di massa non a bassissimocosto. Per quest’ultima fascia entranoinfatti sempre più sulla scena gli “emer-genti”, quali Bangladesh, Vietnam, Laose Cambogia, ma c’è chi pensa anche al-l’Iran, all’Egitto e alla Libia. Il problemaè che in tutte queste aree i sistemi logi-stici sono molto carenti, a causa soprat-tutto della mancanza di adeguate infra-strutture. Molti grossi “trader” del tessilecon base a Hong Kong ritengono che laCina sia oggi molto meno competitiva esi rivolgono al Bangladesh, dove le fab-briche di jeans e magliette cominciano adiffondersi. La stessa Nike ha annuncia-to che da quest’anno produrrà più scar-pe da ginnastica in Vietnam che in Cina,da dove sono arrivate le maggiori quan-tità delle sue calzature negli ultimi quin-dici anni.

La terza considerazione è che l’Europa(colpita in settori chiave quale l’auto-mobilistico, la componentistica e la chi-mica) cercherà di reagire a un quadrocosì negativo riportando nei suoi confi-ni le produzioni adalta tecnologia.Negli ultimi annila quota dell’ex-port di tale tipo ècalata sia in Italiasia in Germania,ma ora la conve-nienza a mante-nere attività indu-striali in aree e-mergenti si sta at-tenuando. Allo stesso tempo però si re-gistra l’entrata in scena di produttoriche fino a poco tempo fa erano solo as-semblatori per conto di terzi. A Taiwanalcune delle industrie leader nella fab-bricazione di componenti informatichehanno fatto il salto in avanti, diventan-do esse stesse produttrici di computer. Il

pericolo è che ciò avvenga anche in Ci-na per ogni altra tipologia di beni (dagliocchiali alla cosmetica, dall’arredamen-to alla telefonia), dato che il sistemacontinua a essere carente nella prote-

zione dei diritti di proprietà in-tellettuale dei marchi.

La chiusura di molte azienderischia in effetti di modificare ilquadro dei rifornimenti indu-striali e commerciali. Il sistemaglobalizzato è diventato un“network” in cui ogni impresa èconnessa alle altre, con un prin-cipio di produttore-consumato-re che subirà evoluzioni. Non

drammatiche ma comunque rilevanti.C’è allora da chiedersi se il tutto com-porterà cambiamenti per il sistema logi-stico europeo. Presumibilmente quantoè accaduto negli ultimi tempi avrà con-seguenze sul breve e sul medio termine,ma nulla appare così radicale da stravol-gere il sistema. E’ indubbio che le evolu-zioni in atto per la finanza e per l’econo-mia modificheranno i consumi, ma ciòè positivo: rispetto alla domanda in con-tinua crescita degli ultimi vent’anni,l’Europa abbasserà i suoi standard so-ciali, senza sconvolgerli. Lo stesso av-verrà negli Usa, mentre i Paesi cosiddet-ti “Bric” (Brasile, Russia, India e Cina) ri-prenderanno a crescere in maniera piùequilibrata rispetto al recente passato.Dei Pil in sviluppo del 6-7% all’anno(contro percentuali a doppia cifra dal2005 in poi) porteranno a maggiore sta-bilità fra i diversi sistemi. La globalizza-zione non appare quindi in crisi e diconseguenza le supply chain non saran-no assolutamente stravolte. Gli eccessisi attenueranno e la “brutta” esperienzadi questi ultimi mesi verrà ricordata co-me un insegnamento: spingere tropposull’acceleratore può portare talvolta asbattere contro un muro! �

E ora la Cinasubisce

la concorrenzadei nuovi mercati

produttori:ciò comporteràvari effetti

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ANDATE PIU’ SNELLIE GUADAGNERETEPer migliorare le prestazioni e combattere la delocalizzazione non resta

che generalizzare il “lean manufacturing”. Cos’è e come si ottiene.

di Guido Sandri

C O M E C A M B I A R E L E F A B B R I C H E

Siate snelli, siate “lean”: ancora u-na volta il consiglio proposto al-le aziende europee, pic-cole, medie o grandi, ma

soprattutto industriali, che stan-no affrontando la tempesta di u-na crisi irripetibile, è di modifi-care radicalmente i propri siste-mi produttivi, imponendo il co-siddetto “lean manufacturing”. Imetodi consigliati sono in realtàanche altri, dalle sigle alquantooscure: per esempio il Kaizen, il5S, il Sig Sigma e così via (che inparte si sovrappongono e s’integrano).Ma solo il “lean” appare in grado di adat-tarsi bene a qualunque tipo di attivitàindustriale, con tutti gli impatti che ciòcomporta a livello logistico. Lean manu-facturing consente infatti di essere mag-giormente competitivi e più veloci nellerisposte ai clienti, eliminando ogni tipodi sprechi. Si parte così dal businessplan aziendale con precisi obiettivi daraggiungere, che poi si traducono inspecifici indicatori.

Di fatto i tre principiche ispira sono laqualità totale, i prezzi più bassi possibilee la ricerca di ottenere il 100% delle con-segne. Esattamente quanto oggi qua-lunque impresa deve imporsi per soste-nere non solo le difficoltà attuali ma an-che le evoluzioni di domani in tutti i set-tori e i mercati. Perché certamente l’e-conomia degli anni dal 2010 in poi risul-terà differente, così come è accaduto in

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tutti gli ultimi decenni. Come si arriva allean? Sostanzialmente analizzando i

“difetti capitali” diqualunque impre-sa che abbia delleattività produttive.Vediamoli uno peruno. Il più delicatoè quello della so-vrapproduzione,che è causa di co-sti derivanti damolte cause (spre-chi di materiali,

investimenti di capitale, ecc). E’ chiaro atutti che si tratta dell'eccesso di offertadi un determinato prodotto rispetto alladomanda del mercato. La sovrapprodu-zione porta a un inevitabile calo dei

prezzi e a difficoltà di vendere la merce.Nella lista dei “peccati” viene poi la di-fettosità dei prodotti, dalla quale si han-no conseguenze molte negative soprat-tutto nei rapporti con il cliente. Succes-sivamente c’è il tema delle cosiddetteprestazioni di processo, via via interes-sate da nuovi elementi gestionali, tali damodificare i criteri di riferimento dellerilevazioni, per effetto di fattori di cam-biamento, quali: �nuove strategie com-petitive, per la presenza di inedite varia-bili � l’entrata in scena di mutazioni dimercato � l’innovazione tecnologica �gli elementi temporali � gli avvicenda-menti delle strutture organizzative.

Tutto quanto abbiamo finora citato èinterno all’azienda produttrice e non

C R I S I E C O N O M I C A

Combatterei difetti capitalidi un impianto produttivoè semplicea parole, mameno nei fatti

impatta su aspetti puramente logistici.Ma altri “peccati” trovano una forte in-tegrazione con i flussi di movimentazio-ne delle merci. Sono, per esempio, i tra-sporti inutili sia all’interno sia all’ester-no delle fabbriche. Per lungo tempo ciòè dipeso dal fatto che il trasferimentosoprattutto su gomma non era eccessi-vamente costoso, ma oggi non è più co-sì. E lo stesso vale per le operazioni in-terne alla fabbrica. Proprio in tale ambi-to si verifica la cattiva abitudine di movi-menti inutili, effettuati dagli operatoridurante la produzione di un singoloprodotto o di un insieme di prodotti. Poic’è l’aspetto dei tempi di ritardo e attesaper vari motivi (arrivo materiali o com-ponenti, guasti, difetti qualitativi, ecc).Inevitabile l’argomento scorte e in par-ticolare quello dei materiali utilizzatiper occultare problemi derivanti dal-l’instabilità dei processi. La somma ditanti difetti si trasforma in un insieme diinefficienze direttamente o indiretta-mente collegate, che assommano le at-tività cosiddette a non valore aggiunto,spesso molto maggiori in confronto aquelle a valore aggiunto.

Il passaggio al lean manufacturingnon risulta semplice, in quanto richiede

30%, semplificando il ruolo dei fornito-ri. E infine si è ottenuto un grande passoavanti nel tasso di prodotti non rispon-denti alle norme di qualità, con obiettiviche proseguiranno nel tempo.

I fautori del lean ritengono chesia questa la vera risposta allascelta della delocalizzazionedelle fabbriche in altre aree delpianeta. Un esperto del settoreafferma al proposito: “Adottandola soluzione snella ci si rendeconto che si hanno sempre deimargini di ottimizzazione. Ilmanagement si trova ad averedelle conferme che si possono peresempio guadagnare ulteriori

spazi utili all’interno di uno stabilimen-to, ridurre il livello degli stock e aumen-tare il tasso di impiego degli equipaggia-menti. Nella mia esperienza ho verifica-to che un costruttore automobilistico,passato alla soluzione lean, è riuscito alimitare lo stoccaggio di componenti de-stinati alle linee di produzione di ben il50% e che un grande gruppo produttoredi tecnologia tedesco ha limitato i difettidi qualità di alcune fabbriche del 70%”.Ne vale quindi la pena di effettuare que-sta scelta “filosofica”? Chi lo ha fatto èconvinto davvero di sì. �

MARZO � 11

Quando è stato inventato il “lean manufacturing”? Formalmentenel 1990; allora due ricercatori dell’americana Mit realizzarono

un libro, dal titolo “The machine that changed the world”, in cui miseroin luce gli eccezionali risultati ottenuti dalla giapponese Toyota grazieappunto a un metodo di produzione snello. Che definirono in inglese“lean manufacturing”. Ma il processo per arrivare a questo risultato è stato molto più lungo. Addirittura c’è chi lo fa risalire al 1911, anno in cui l’ing. Frederick Winslow Taylor sviluppò il suo noto metodo di lavoro basato sulla suddivisione del lavoro in fabbrica con compitisemplici e ripetitivi. In realtà invece il vero padre del “l.m.” è stato untecnico giapponese, Taichi Ohno, che nel 1959 introdusse la nozione del just in time e del flusso teso, dal quale è partito un lungo processoevolutivo sfociato nella tecnologia della produzione snella. Alla cuibase ci sta il principio che per identificare i problemi bisogna renderlivisibili. Ciò permette di maturare una reattività decisionale che è un fondamento del “lean manufacturing”.

UNA STORIA INIZIATA NEL 1911!

un sistema di gestione particolarmentearticolato nella sua applicazione. Che èa tre livelli: �di business �di manage-ment �di processo operativo. Passiamoora a un esempio concreto, uno dei tan-ti. Il costruttore francese di reattori peraerei Snecma ha a-dottato, nel corsodegli ultimi anni,la filosofia produt-tiva snella. Cosaha fatto in partico-lare? Innanzi tuttoha puntato a ri-durre i tempi diproduzione. Seper un motore pri-ma erano neces-sari in media 14 giorni di “catena dimontaggio” ora si sta scendendo a 10. Siè poi adottato un sistema di produzione“moving line” . Ormai la produzione ri-sponde a una logica di flussi tesi. E’ lapostazione di lavoro a valle che “chia-ma” i componenti necessari e non quel-la a monte, che spinge i pezzi nel movi-mento sulla linea. Al montaggio finaleinvece di avere due squadre che monta-no ciascuno un modulo in parallelo, en-trambe condividono il montaggio di unsolo componente. Gli approvvigiona-menti sono inoltre accelerati di circa un

Le esperienzedimostranoche il gioco

vale la candela,in terminidi efficienzae minori costi

ne realizzata con il supporto delle dueassociazioni britanniche di settore, ilChartered Institute of Logistics andTransport (CILT) e la United KingdomWarehousing Association (UKWA).

Lo studio, che prevedeva la compila-zione di un questionario on-line, ha

permesso di fornire unafotografia dello stato del-l’arte attraverso l’analisi didiversi aspetti, quali ad e-sempio i flussi e volumigestiti, le soluzioni di ma-terial handling impiegateper supportare l’operati-vità (movimentazionedelle merci, stoccaggio epicking), il profilo addetti,il livello di adozione di so-luzioni IT, i KPI impiegati

per la misura delle performance. Sonostate esaminate nel complesso 83 rispo-ste di aziende operanti in diversi settoridi riferimento. L’analisi della localizza-zione dei siti esaminati mostra una con-centrazione delle costruzioni meno re-

Imagazzini sono i “nodi” delle supplychain e rivestono un ruolo chiave perfar fronte alle pressioni in atto nelsettore logistico - distributivo (eleva-

ta competitività, margini di profittosempre più ristretti, crescente livello diservizio richiesto e ridotti lead time diconsegna) e operare efficientemente

garantendo al contempo l’efficacia delservizio. Ai fini di indagare i principali a-spetti e le problematiche relativi alla lo-gistica di magazzino nel Regno Unito, laCranfield School of Management (Cran-field University) ha condotto un’indagi-

RIPARTIZIONE DELLE AREE DI MAGAZZINO

RICEZIONESPEDIZIONEMERCI 16%

ATTIVITA’ A VALOREAGGIUNTO 8%

PICKINGPACKING 19%

ALTRE 7%

STOCCAGGIO 50%

centi nelle zone “storiche” centrali, at-torno all’area di Londra, nelle East/WestMidlands e sud della Scozia; si osservauna progressiva decentralizzazione ver-so aree “nuove” per quanto riguarda imagazzini più recenti. La tipologia pre-valente che emerge è costituita da centridi distribuzione a copertura nazionale(57%), seguiti da centri distributivi re-gionali/locali (15%), europei (14%) e “al-tre” tipologie per il restante 14% (per e-sempio centri distributivi internaziona-li a copertura globale). La quasi totalitàdel campione gestisce prodotti finiti(98%), mentre solo il 20% si occupa di

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Nell’isola di Sua Maestà prevalgono i “decoupling points”, nei quali lo

stock è utilizzato per disaccoppiare le attività svolte a monte (gestite su

base previsionale) e a valle (guidate dalla domanda) dell’intera supply

chain. Lo dice una ricerca della Cranfield School of Management

(Cranfield University) che analizza anche le soluzioni di material

handling, stoccaggio e picking adottate, nonché la diffusione dell’ICT.

di Sara Perotti (Politecnico di Milano) e Peter Baker (Cranfield Centre for Logistics and Supply Chain Management Cranfield University, UK)

A N A L I S IL A L O G I S T I C A D E G L I A L T R I

MAGAZZINI INGLESIPASSATI AI RAGGI “X”

to generato dalle ristrette tempistiche diconsegna richieste dai clienti fa dei ma-gazzini lo strumento chiave per arrivareal cliente in tempi rapidi e poter soddi-sfare il livello di servizio richiesto.

In quest’ottica, dai dati dello studio e-merge che l’operatività è garantita me-diamente per 5 giorni la settimana (oltreun terzo dei magazzini opera su 24 ore algiorno), con picchi di 6 o 7 giorni duran-te i periodi di maggiore attività (in tal ca-so i depositi che operano su 24 ore algiorno salgono al 50%). Come eviden-ziato dalla tabella della pagina successi-va, il lead time di consegna (inteso cometempo che intercorre fra la ricezionedell’ordine e l’avvenuta consegna alcliente) si attesta mediamente attorno auno/due giorni nel caso di ordini tipici,e si accorcia ulteriormente in presenzadi emergenze (per oltre il 90% dei casi laconsegna in tal caso avviene il giornostesso o al più il giorno dopo).

E’ interessante inoltre soffermarsi sul-le soluzioni di material handling, stoc-caggio e picking adottate, e sui sistemiin uso per supportare lo scambio infor-mativo. Nei magazzini di dimensionimaggiori si assiste a una maggiore am-piezza del range di soluzioni adottate.Con riferimento alle soluzioni di stoc-caggio intensivo, si osserva in generaleuna significativa prevalenza dello stoc-caggio a pallet interi, che costituisce pe-

specifica funzione di transit point, in cuiil cross-docking è l’attività prevalente; èil caso di alcune aziende operanti nelsettore del food & beverage e dell’edito-ria. La descrizione emersa dallo studioappare complessivamente in linea con

il concetto di ma-gazzino come “de-coupling point”,nel quale lo stock èutilizzato per di-saccoppiare le at-tività svolte amonte (gestite subase previsionale)e a valle (guidatedalla domanda)dell’intera supply

chain. In questo senso, il ruolo del ma-gazzino appare particolarmente rile-vante se si considerano le attuali supplychain globali, caratterizzate da una pro-gressiva dilatazione dei lead time deifornitori. Il conseguente disallineamen-

semilavorati e/o materie prime. La su-perficie degli impianti varia all’internodi un ampio range che spazia dai circa150 mq agli oltre 76.000 mq. In terminidi ripartizione delle aree interne, si os-serva che circa la metà degli spazi risultaoccupata da sistemi di stoccaggio, se-guiti dal picking (19%) e dalle attività diricezione/spedizione merci (16%). Solol’8% è occupato da zone adibite a servizia valore aggiunto. Questi ultimi sonoforniti nel 70% dei magazzini esaminati:si tratta di attività legate al fine linea,packing/re-packing, assemblaggio, e/opersonalizzazione dei prodotti.

Si rilevache le attività di cross-dockingsono effettuate in una percen-tuale ridotta (più della metà deimagazzini analizzati effettuatale attività su meno del 5% delthroughput complessivo) e ildato si accentua nel caso dimagazzini di dimensioni mag-giori (sopra i 10.000 mq); i risul-tati appaiono allineati conquelli ottenuti da una prece-dente indagine effettuata dallaCranfield University.

La fotografia generale che risulta dalcampione è pertanto quella del tipicomagazzino di stock che effettua opera-zioni di prelievo per l’allestimento degliordini cliente. Pochi i magazzini con

MARZO � 13

>

Pochi sono i depositi con

specifica funzionedi transit point incui il crossdocking

è l’attivitàprevalente

Un’indagine sulla logistica

di magazzino è stataavviata anche in Italiadall’OsservatorioMaterial Handling delPolitecnico di Milano(team di lavoro direttoda Gino Marchet) in collaborazione con AssologisticaCultura e Formazione.

La ricerca in atto èvolta a tracciare unafotografia dello statodell’arte dei magazzininei diversi settori.Accanto all’esame del contesto italiano,l’output previsto dellostudio sarà un’analisitrasversale e unconfronto delloscenario attuale a

livello internazionale.A tutte le aziende che collaborano sarà reso disponibile il report completo coni risultati delle analisi.Per partecipare allaricerca è possibilecontattare Sara Perottiall’indirizzo mailsara.perotti@polimi.it

PRESTO UN’INDAGINE ANCHE IN ITALIA

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raltro la soluzione più diffusa nei ma-gazzini più piccoli, seguita dallo stoc-caggio di colli. La gestione delle UdC astock è per la maggior parte dei casi suscaffalatura tradizionale porta pallet o acatasta (impiegati in oltre l’80% dei ma-gazzini indagati). Diffuso, soprattuttonei magazzini di dimensioni maggiori,anche l’impiego di trilaterali per otti-mizzare l’utilizzo degli spazi (intorno al45% dei casi). Si assiste a un modestogrado di automazione (il 17% dei ma-gazzini esaminati impiega magazziniautomatizzati con trasloelevatore, a sin-gola o doppia profondità), che trovaspazio soprattutto nei siti di dimensionipiù grandi. L’automazione appare rela-tivamente contenuta e in uso principal-mente nei depositi più grandi anche perquanto concerne il picking (a esempiosistemi pick-to-box, mi-niload, caroselli vertica-li/orizzontali, sistemiautomatizzati di sor-ting, ecc.).

Il grado di informatiz-zazione è nel complessopiuttosto elevato: diver-si sono i casi di utilizzodi codice a barre (oltre il65%) e particolarmentediffuso risulta l’impiego del WMS (Wa-rehouse Management System) di ma-gazzino; è in uso in tutti i magazzini al di

sopra dei 10.000 mq e nell’85% dei ma-gazzini di dimensioni minori. Si tratta inparticolare di pacchetti WMS con fun-zionalità specifiche (soprattutto nel ca-

so dei magazzini con di-mensioni più grandi, comeconseguenza del maggiorgrado di complessità, equindi di funzionalità ri-chieste).

In ultima analisi, il moni-toraggio delle performan-ce (KPI) appare dalle inda-gini un aspetto particolar-mente sentito delle azien-

de e l’utilizzo sistematico di indicatori atale scopo risulta diffuso e in generaleconsolidato: i principali KPI mirano a

monitorare le prestazioni del magazzi-no in termini di efficienza/produttività(numero linee d’ordine/colli/ pallet/pezzi prelevati all’ora per persona), diefficacia (accuratezza di prelievo misu-rata come percentuale delle righe prele-vate correttamente sulle righe comples-sivamente evase; percentuale di dan-neggiamenti, e così via), nonché di tem-po (per esempio dock-to-stock time, or-der cycle time, e via dicendo).

Nel complesso l’indagine condotta,oltre a fornire un quadro di insieme del-lo stato dell’arte della logistica di ma-gazzino nel Regno Unito, ha permessodi mettere in evidenza alcuni interes-santi spunti di riflessione. Alla luce delcontesto attuale, la rilevanza del tema (imagazzini costituiscono un elemento dicosto in termini operativi e di investi-mento in quanto asset di lungo periodo)e la criticità del ruolo ricoperto (spessosono il punto a valle della supply chainpiù a diretto contatto con il cliente fina-le) rendono la logistica di magazzino u-na leva determinante su cui poter agire,nonché una potenziale fonte di vantag-gio competitivo per l’intera supplychain.

Per ulteriori approfondimenti si rimanda al Report completo:Baker, P. & Perotti, S. (2008), UK Wa-rehouse Benchmarking Report, Cran-field School of Management (ISBN 978-0-9557436-3-4).

�

L’automazionerisulta essererelativamentecontenuta,

mentre il grado diinformatizzazioneè piuttosto alto

LEAD TIME DI CONSEGNA

% DI RISPOND

ENTI

Giornostesso

Giornodopo

2 Giorni 3 Giorni 4 Giorni 5 Giorni

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Ordini normaliOrdini d’emergenza

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I COMPORTAMENTISICURI PER VINCERELi verifica il BBS, behaviour based safety, un sistema gestionale che

aumenta la sicurezza durante il trasporto e le operazioni di carico e scarico.

di Giulio Traversi

C E R T I F I C A Z I O N I

La sicurezza è elemento primarionella gestione delle imprese chedevono seguire una legi-slazione sempre più pun-

tuale, ma è anche una necessitàdal punto di vista della gestionedel cliente che vuole disporre diaziende affidabili sotto tutti gli a-spetti. Le società manifatturierestanno investendo molto sullaprevenzione dei rischi e in forzadel D.Lgs. 81/08 hanno anchel’obbligo di provvedere a redige-re il Duvri (documento unico divalutazione dei rischi), in cui siano pre-senti fornitori di servizi come quelli deltrasporto, per ottemperare a tutti gli ob-blighi di legge. In questo quadro anchela logistica deve fare la sua parte e unimportante tassello in tale direzione èdato da sistemi di gestione basati sulcomportamento di tutti gli addetti di unoperatore di logistica.

Uno di questi strumentiè il BBS (beha-viour based safety o sicurezza basata sulcomportamento) che è nato per voleredelle organizzazioni CEFIC (Federchi-mica europea) e dall’ECTA (trasportato-ri chimici europei). Si basa sulle perfor-mances di quelle aziende di trasporto ologistica che, se dimostrano di perse-guirle, danno garanzie di affidabilità. Insostanza il BBS è un sistema gestionaleche ha lo scopo di aumentare la sicurez-za durante il trasporto e le operazioni dicarico e scarico. Come? Attraverso il

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comportamento degli addetti (autisti,operai, carrellisti, ecc.) con lo scopo ul-

teriore di non es-sere una valuta-zione fatta unatantum, ma di im-pegnare l’aziendain uno sforzo dimigl ioramentocontinuo.

Ma cosa si aspet-ta l’impresa dal-l’introduzione del

BBS? Non solamente un miglioramentodelle performance sulla sicurezza degliaddetti e di coloro che possono essere incontatto con gli addetti stessi, ma ancheun effetto positivo sui consumi di gaso-lio e degli altri costi, come ad esempio

quelli di manutenzione, di assicurazio-ne e quelli derivanti da incidenti e quasiincidenti da tenere in debito conto nellavalutazione come elementi di attenzio-ne e di addestramento.

I risultati su un’azienda di trasporto o-landese hanno dimostrato che i princi-pi del BBS correttamente applicati dan-no vantaggi economici come la riduzio-ne dei consumi di carburante dal 4% all’8%, una diminuzione degli incidenti del40% e un risparmio netto totale sui costiche va da 1000 a 2000 euro all’anno perogni autista. Anche da questi dati si puòdedurre che il BBS deve diventare partedella cultura aziendale ed essere unodegli strumenti chiave per un migliora-mento continuo delle performance, icui indicatori chiave sono statistiche

P R I M O P I A N O

La valutazionetiene conto degliatteggiamenti

di tutti gli addetti;inoltre generavantaggieconomici

degli incidenti/infortuni, consumo di carburante, consumi digomme, costi di manutenzione, emissioni, nonché premi as-sicurativi e anche multe.

L’azienda definirà le responsabilità per l’introduzione e losviluppo della gestione in BBS attribuendo precisi compitiche toccheranno tutti gli addetti, ma in modo particolarequelli che fungono da addestratori e da tutori della gestione inBBS. Si mette così in moto un sistema di gestione virtuoso per-ché anche i dipendenti - in special modo gli autisti - parteci-peranno non solamente al raggiungimento degli obiettivi pre-visti, ma anche al miglioramento continuo degli stessi conconseguenti benefici per tutta l’azienda.

Giulio Traversi, laureato inchimica all’Università di Bologna,ha lavorato nell’industria chimicaed è stato direttore della divisionetrasporti prima in Montedison e poi in Enichem. Ha ricoperto per circa 15 anni la presidenza delcomitato logistica di Federchimica e del comitatotrasporti di Confindustria. È stato amministratoreunico della società Transtorage, a Rotterdam, di proprietà della Montedison. È stato inoltremembro di diversi comitati internazionali. Da annicollabora con l’Istituto di certificazione Certiqualitye ha promosso per primo la certificazione di qualitàISO 9001 nelle aziende di logistica in Italia,avviando poi lo stesso comparto di attività alla certificazione ISO 14001 per la difesaambientale e a quella OHSAS 18001 per la difesadella sicurezza e della salute dei lavoratori.

CHI É L’AUTORE

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E’da segnalare chesono nate diverseiniziative con l’obiettivo di far crescere le aziendecon un sistema di gestionebasato sui principi del BBS e l’IstitutoCertiquality si pone comevalutatore BBS per darecertezza ai committenti,come d’altronde agisce nella valutazione SQAS (safety and qualityassessment system) per le aziende di logistica.

Certiquality ha acquisitomolta esperienza in questi anni valutandooltre 50 aziende all’annocon il sistema SQASche contiene al suointerno un capitolo propriodedicato al BBS e con questa esperienza si pone al servizio delleaziende per collaborare al miglioramento della gestione aziendalesulla base dei principi già esposti.

IL RUOLO DEL VALUTATORE

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E IL TERMINALISTADOVE LO METTO?Due convegni autorevoli dibattono a Roma sul futuro della portualità

italiana. Tutti presenti, salvo chi nel porto è ad alta intensità di lavoro.

di Giovanna Visco

S C A L I E R I F O R M A

“Il sistema portuale italiano tra e-sigenze di riforma e difficoltàcongiunturali” è stato il titoloche ha fatto da corollario al con-

vegno del CNEL (Consiglio Nazionaledell’Economia e del Lavoro) tenuto aRoma allo scopo di fornire al legislatoreelementi di riforma dei porti. In-trodotto dallo studio di SergioBologna “Aspetti evolutivi dellaportualità italiana”, l’attenzioneè stata richiamata sulla necessitàdi valutazioni portuali in terminidi economia reale, basando lametodologia di previsione suquattro indicatori: contestocompetitivo; strategie dellecompagnie di navigazione; mer-cato di riferimento; durata eprofondità della crisi. Il fulcro dei ragio-namenti è stato centrato sull’Autoritàportuale sia in termini di autonomia fi-nanziaria che di funzioni da svolgere.

Dopo pochi giorni un altro convegno,stavolta organizzato dall’Isfort, un isti-tuto di formazione e ricerca comparte-cipato dal Gruppo FS, dal titolo “Le duevelocità di governo della logistica in Ita-lia” durante il quale è stato presentatoun altro studio che evidenzia ciò che leimprese sanno da lunga pezza: la velo-cità delle Regioni non è al passo di quel-la delle imprese impegnate nell’orga-nizzazione delle filiere produttive ecommerciali a livello nazionale e inter-nazionale. Anche qui ne è seguito un di-

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battito. Due convegni in cui hanno par-lato in molti, Assoporti in entrambi,Confitarma, sindacati, il gruppo FS el’esperto Ettore Incalza per il ministe-ro e altri ancora, con unico comun de-nominatore: la totale assenza dal di-battito sia in termini di presenza che

di citazione deiterminalisti e de-gli operatori logi-stici. È quantomai curioso chein un Paese che siaccinge a rifor-mare la portualitàsi escluda nellesedi pubblichel’unico soggettoche nei porti è ad

alta intensità di lavoro e investe in-genti capitali privati e che, a differen-za delle navi, non può girare la prua eandar via alla prima difficoltà.

Come anche indicato dall’UE, è impor-tante che ragionamenti e focalizzazionedei problemi portuali e di trasporto sia-

no sviluppati in ambito di cluster terra-mare e in Italia spesso abbiamo assistitoa turbolenze per acquisirne la leader-ship tra Federazione del Mare, Confitar-ma e Assoporti. Certo, la governance e ilcoordinamento dei vari soggetti chel’Autorità portuale esercita è importan-te, necessaria e indispensabile, ma dasola non è sufficiente. Quelli che rendo-no produttivi i porti assumendosi ri-schi d’impresa, che riescono a superarecolli di bottiglia che scoraggerebbero ilpiù intrepido nordeuropeo, che riesco-no ad ottenere in sicurezza livelli diproduttività molto elevati su spaziscarsi, che lavorano costantemente permantenere e far crescere il traffico sonoi terminalisti, gate o piattaforma logi-stica che siano. Assologistica da piùtempo ha chiesto un tavolo operativoparitario sulle emergenze della portua-lità italiana con la presenza dell’interocluster terra-mare, su cui tutte le com-ponenti stanno convergendo. È peròassai auspicabile che ciò che sta avve-nendo tra le associazioni sia ripreso etradotto anche nei dibattiti pubblici.

E V E N T I

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Da tempoAssologistica ha chiesto untavolo operativoparitario sulleemergenze degliscali marittimi

Anyka/Fo

tolia.co

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Éla quantità totale di gas serra prodotta durante un'attività umana. In particolare, la carbon footprint di un individuo è la somma

di tutte le emissioni di anidride carbonica che sono indotte dalle sueattività in un certo periodo di tempo (generalmente di un anno). E’ di solito espressa in tonnellate equivalenti di anidride carbonica. Un modo per calcolare la carbon footprint è partire dalla quantità di carburante che si consuma e calcolare quindi le emissioni di gas serra corrispondenti. Ad esempio, la combustione di un litro di benzinaproduce l'emissione di 2.3 kg di CO2. Quindi, se in un anno si percorrono1600 chilometri con un motorino che consuma 3,5 litri ogni 100 chilometri,si produrranno 3.5/100 x 1600 x 2.3 = 128.8 kg di CO2. Tale quantitàcontribuirà alla carbon footprint insieme alle emissioni dovute ad altreattività quali il riscaldamento domestico; la produzione e lo smaltimentodi oggetti come telefonini, computer e abiti; la produzione del cibo per nutrirsi; gli spostamenti con vari mezzi di trasporto, e così via).

IMPRONTA EMISSIVA IN COSA CONSISTE

�

CARBON FOOTPRINTC’È CHI LA CONTIENERidurre l’impatto ambientale compensando le emissioni di CO2 della

flotta aziendale. E’ quanto stanno facendo alcuni operatori del settore.

di Alessia Furia

E C O - L O G I S T I C A

Il settore del trasporto e della logi-stica, nonostante l’inquinamentoambientale che può generare, nonè assoggettato al protocol-

lo di Kyoto. Tuttavia le aziendedel comparto che intendonoridurre l’impatto ambientaledella propria flotta aziendalepossono adesso disporre di u-na nuova opportunità chepassa attraverso calcolo, com-pensazione e acquisto di cre-diti di emissione di CO2, dimi-nuendo così gli effetti dellapropria impronta emissiva o“carbon footprint” come la chiamanogli anglosassoni. Tra chi ha deciso diintraprendere questo percorso vir-

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tuoso vi è la società di noleggio a lun-go termine Mercury. Con Il progettodenominato “Emetto a posto” si è in-

fatti assoggettatavolontariamentealle direttive pre-viste dal proto-collo di Kyoto.Acquistando cer-tificati EUA (Eu-ropean Union Al-lowance,ovvero icrediti di emis-sione dell'Unio-ne Europea, tra i

più affidabili e sicuri sul mercato,Mercury ha compensato le emissionidi CO2 del 2007 di tutti i veicoli della

propria flotta. In termini tecnici, nel2007 è stato certificato che i mezzi ge-stiti dalla società hanno percorso29.138.439 chilometri, emettendo untotale di 5.135,33 tonnellate di CO2.Tali emissioni sono poi state conver-tite in crediti EUA acquistati dall’a-zienda per rendere effettiva la com-pensazione. Inoltre la norma ISO14064 definisce quantificazione, mo-nitoraggio e rendicontazione delle e-missioni di gas ad effetto serra. Per ilprogetto “Emetto a posto” Mercury fariferimento proprio a questa norma,facendo validare le proprie attivitàdal RINA, la SpA del Registro NavaleItaliano e una delle più prestigiosesocietà di classificazione.

A M B I E N T E E T R A S P O R T I

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Col progetto“Emetto a posto”

Mercury si è assogettatavolontariamenteal protocollo di Kyoto

In tema di contenimento dell’attività inquinante è da segnalare anchel’interessante progetto “10x10” realizzato dalla rivista Quattroruote e che vede 25 aziende,tra cui TNT Express Italy, impegnate a ridurre di almeno del 10% le emissioni di anidridecarbonica della loro flotta di veicoli aziendali.TNT ha inserito nel progetto 400 auto di 39 tipologie differenti, 1.000 mezzi pesanti,3.500 veicoli per la distribuzione e 2.000 furgoni. L’obiettivo è raggiungere entro il 2010 la media di 128 g/km di emissioni di CO2 per tuttele company car aziendali. Fra le altre iniziativefinalizzate agli scopi “10x10” dell’expresscourier vi sono l’utilizzo delle videoconferenze(nel 2008 hanno ridotto di parecchio gli spostamenti per meeting), l’introduzione di bonus per i dipendenti affidatari di autoaziendali che scelgono di sostituire il veicolo in uso con uno avente emissioni di CO2 al di sotto dei 120 gr/km, il proseguimento del programma di rinnovo delle flotte con veicoli più efficienti ed ecologici, test pilota con mezzi commerciali ibridi e furgoni elettrici per la distribuzione,l’ottimizzazione delle rotte del network tramitel’impiego di software specifici (nel 2007 hannoridotto le percorrenze dei veicoli pesanti di 600mila chilometri) e l’ottimizzazione dei percorsidei mezzi per la distribuzione delle merci in città.

LA SFIDA DEL “10X10”

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MESTRE, IL PASSANTEERA DAVVERO ORA!Dopo 30 anni di discussioni e 4 di lavori l’opera “libera” una delle aree

più intasate e trafficate del nostro Paese e ci allinea al resto d’Europa.

di Paolo Nassimbeni

A T T U A L I T A ’

Dopo un’attesa di 30 anni di di-scussioni e 4 anni di lavori, ilproblema della permanentecongestione dell’area mestrina

pare definitivamente archiviato graziealla apertura al traffico del nuovo pas-sante di Mestre. L’opera, a lungo ogget-to di aspro confronto politico traamministratori locali, governonazionale e operatori economi-ci, è stata infatti inaugurata loscorso 8 febbraio. E così final-mente si è provveduto a elimina-re una strozzatura che ha provo-cato annualmente un danno im-mane all’offerta logistica venetae nazionale, alla domanda di tra-sporto e alle filiere merceologi-che che gravano sul Nord Est.

Un danno recentemente stimato in ol-tre 4,3 miliardi di euro l'anno, con atteseanche di 5 ore per le perenni code pro-vocate dagli oltre 170.000 veicoli al gior-no (55 milioni l'anno) che transitano sultratto veneziano della A4. L’opera si svi-luppa da Dolo a Quarto d'Altino per 32,3chilometri a tre corsie più una di emer-genza a carreggiata, per una larghezzadi piattaforma di 32,5 metri. Interessa 12comuni delle province di Treviso e Vene-zia. Si inserisce in un complesso di ope-re pubbliche realizzate in project finan-ceche coinvolgono Veneto e Friuli Vene-zia Giulia: la Pedemontana, la terza cor-sia sulla Venezia-Trieste, la nuova Ro-mea, il sistema delle tangenziali venete

22

da Verona a Padova, il grande raccordoanulare di Padova, la Nogara-Mare, ilprolungamento a nord dell'A27, oltre -in un'ottica di intermodalità dei tra-sporti - al quadruplicamento della lineaferroviaria Venezia-Milano e al SistemaFerroviario Metropolitano.

Attualmente l’o-pera rappresentaun sistema chiuso;oggi infatti, chiproviene da ovest,all’altezza di Dolo,prosegue verso Estlungo il passanterientrando sullaA4 a Quarto d’Alti-no; viceversa per

chi proviene da est. I mezzi destinati in-vece a Venezia, al porto oppure all’aero-porto proseguono sul vecchio tracciatodella A4 fino alla barriera di Villabona(da ovest) o di Venezia Est e poi sulla tan-genziale (da est). Lungo il passante per-tanto non sono ancora attivi caselli in-

termedi ; quello di Spinea sarà aperto amaggio 2009, mentre quello di Martella-go è previsto per i primi mesi del 2010.Resta in fine da completare l’ambizioso,ma eccellente progetto del “passanteverde”: si tratterà di un vero e proprioparco lungo i 30 chilometri dell’auto-strada, gestito dalle aziende agricole chehanno sede lungo il percorso e che avràil compito di sanare la ferita lasciata dal-la striscia d’asfalto.

Il costo complessivo del passantemestrino è pari a 986,4 milioni di euro;ha trovato copertura finanziaria attra-verso fonti diversificate, in particolare113,4 milioni di euro sono stati stanziaticon una delibera del C.I.P.E., la numero92 del 31.10.2002; 70,5 milioni di euro e-rogati ai sensi dell'art. 1, comma 78, let-tera c) e i) della Legge 266 del 23.12.2005(Finanziaria 2006), 100 milioni ai sensidell'art. 1, comma 1045 della Legge 296del 27.12.2006 (Finanziaria 2007); 702,5milioni di euro saranno recuperati dagliintroiti dei pedaggi.

I N F R A S T R U T T U R E

�

I lavori non sonodel tutto compiuti:ancora inattivi sono i caselliintermedi di Spinea

e Martellago

Francesco

Marin

o/Fo

tolia.co

m

�

REVERSE LOGISTICSCHE RETE SCEGLIERE?Progettare e gestire il network di una logistica di ritorno è tema

centrale per chi vuole effettuare con successo questo tipo di attività.

di Ettore Maraschi ad di Consulman – 2° parte

N U O V I B U S I N E S S

Tra i temi più trattati nella lettera-tura riguardante la reverse logi-stics,un posto di primopiano spetta indubbia-

mente alle scelte progettuali diconfigurazione e a quelle ge-stionali di pianificazione delleattività di una rete. E’ impor-tante sottolineare come la di-rezione del flusso di beni nonsia costante lungo tutta la retedi recupero. Nella prima parte,infatti, il verso è opposto ri-spetto a quello della catena lo-gistica tradizionale, ovvero va dal con-sumatore al produttore, mentre nelle fa-si successive può essere recuperato unaparte del valore originario del prodottoattraverso un reindirizzamento del flus-so nuovamente dal produttore verso ilconsumatore.

È molto riduttivo, dal punto di vistastrategico, ritenere la logistica inversacome una realtà totalmente separata ri-spetto a quella diretta. Il modello strate-gico prevalente nella reverse logisticsprevede una catena logistica pressochécircolare (closed loop supply chain), do-ve il prodotto, concluso il suo naturaleciclo di vita, non è più considerato co-me un rifiuto da smaltire, bensì comeun bene che può ancora avere un suovalore e che deve essere, a seconda dellesue effettive condizioni, opportuna-mente raccolto e concentrato in centridi trattamento.

24

Le caratteristichedelle reti di logisti-ca di ritorno dipendono dalle diverse

variabili che in-fluenzano le scel-te di recupero.Queste ultimepossono essereraggruppate in tregruppi:� caratteristichedel prodotto: leproprietà fisicheed economichedei prodotti scar-

tati, ovvero peso, volume, fragilità,contenuti tossici, deperibilità, valoreeconomico e obsolescenza;� caratteristiche della supply chain: ri-guardano le relazioni tra gli attori dellafiliera e i loro comportamenti. Ogni at-tore ha responsabilità che vanno a in-fluenzare la struttura dell’intera rete di

recupero e alcune di esse vengono de-finite dalle legislazioni vigenti nel sin-golo Paese;� caratteristiche delle risorse: si inten-dono gli impianti e le persone. Aspettiimportanti per gli impianti sono laflessibilità (impianti dedicati/univer-sali), il possibile sfruttamento di eco-nomie di scala e i costi legati agli inve-stimenti e al loro esercizio.

Non è facile gestire con successoprogetti riguardanti la logistica inver-sa. In primo luogo, il tema della reverselogistics è poco affrontato dalle azien-de, soprattutto in Italia, dove non se nepercepisce ancora l’importanza eco-nomica e strategica: essa è infatti con-siderata come un’attività che generacosti aggiuntivi e raramente come unasoluzione a una serie di disservizi re-clamati dai consumatori. In secondo

E’ strategicamenteriduttivo

considerare la logistica inversa

totalmenteseparata

da quella diretta

A P P R O F O N D I M E N T I

Cosegna delproduttore

Deposito

riutilizzo

Unità componenti esub-assemblatinon riparabili

Smaltimento

Logistica diretta

Logistica inversa

Distribuzione

Distributore

Vend

itore

Utente fin

ale

Prod

uttore Magazzino

Reso OK

Ritiro o raccolta

Riparazionerigenerazione

Altri canali didistribuzione

Ok, riparazioneo rigenerazione?

CATENA CIRCOLARE

MARZO � 25

luogo, le aziende sono orientate ad ot-timizzare l’ingresso del prodotto sulmercato e il suo avanzamento lungo lafiliera logistica diretta, senza rendersiconto che la logistica di ritorno puòrappresentare una variabile importan-te per incrementare quote di mercato eacquisire vantaggi competitivi, attra-verso un contatto più diretto con i pro-pri clienti.

Una difficoltà sottolineata da chi o-pera nella logistica inversa è la carenzadi sistemi di gestione e pianificazioneadeguati: sono infatti molte le attivitàcoinvolte nel flusso di ritorno dei pro-dotti e questo complica la program-mazione e la gestione del recupero. Ilsistema informativo diventa così un e-lemento cruciale per integrare ogni at-tività del processo di logistica inversa; itradizionali software di pianificazionedella produzione devono fornire out-put adeguati a seconda della specificaforma di riutilizzo adottata.Nel caso di riutilizzo diretto,dove i beni che tornano nonsono sottoposti a processiaddizionali, non si presenta-no particolari problemi; di-verso è il caso della rilavora-zione in cui occorre gestire u-na sequenza di operazionispecifiche che aumenta no-tevolmente il livello di incer-tezza nella programmazione.

La gestione e il controllo delle scorterappresentano anch’esse aree chiaveper la pianificazione delle attività dellalogistica inversa. Da un punto di vistadei modelli adottati ciò che contribui-sce a complicarne la gestione è il fattoche i flussi di ritorno determinano laperdita di monotonicità del livello discorte tra due approvvigionamentisuccessivi di nuovi prodotti. In questo

caso, infatti, tra i due eventi di riforni-mento di nuovi componenti o prodottiil livello del magazzino può sia scende-

re, in presenza divendite, sia au-mentare in virtùdel ritorno dei re-si. Un magazzinoviene quindi ap-provvigionato indue distinte fasi:gli ordini di pez-zi nuovi e il recu-pero di parti dabeni rientranti.

In conclusione quali possono quindiessere le motivazioni in base a cui le a-ziende dovrebbero attivare un pro-gramma di reverse logistics? Tali moti-vazioni riguardano due grandi aree: laprima economica e la seconda am-bientale. L’interesse economico è rivol-to sia alla possibilità di recupero del va-lore del bene o di suoi componenti, evi-dente nel caso si tratti di materiali pre-

ziosi o di resi commerciali funzional-mente integri e facilmente riproponi-bili nel canale commerciale, sia agli e-ventuali risparmi conseguibili dallapossibilità di ridurre o evitare costi diapprovvigionamento e trasformazio-ne. L’interesse ambientale è stretta-mente connesso alla responsabilità so-ciale dell’impresa e ai sempre più re-strittivi vincoli legislativi che le aziendesono tenute a osservare in relazione al-l’impatto che i prodotti e i servizi da es-se offerti possono avere sull’ambiente.Lo sviluppo industriale non può infattiprescindere dalla salvaguardia e dallatutela ambientale. La riduzione di e-missioni contaminanti, la minimizza-zione di residui generati, la produzionepulita, il riciclaggio e infine lo smalti-mento dei rifiuti cominciano a essereelementi di formulazione della strate-gia aziendale. Il modello auspicabile infuturo, rispetto a quello tradizionale, èquindi caratterizzato da aspetti che im-pattano positivamente sul sistema so-cio economico nella sua interezza.

Gli operatoridenunciano una carenza di sistemi di gestione

e pianificazioneadeguati

�

La tabella mette a confronto alcuni aspetti gestionali caratteristicidella logistica diretta e di quella inversa, rendendo così evidenti tut-

te le difficoltà tecniche e operative riguardanti i programmi di gestionedella reverse logistics.

I DUE FLUSSI A CONFRONTO

LOGISTICA DIRETTA LOGISTICA INVERSA

Previsioni relativamente faciliVolumi elevatiFlusso divergente: da uno a moltipunti di distribuzioneQualità del prodotto uniformeConfezione del prodotto intattaDestinazione e percorso dei flussidei materiali ben definitiOpzioni di disposizione predefiniteGestione delle scorte coerentePrezzo del prodoto relativamente uniformeCosti di distribuzione facilmente visibiliMetodologie di marketing consolidateBuona visibilità sul processo

Previsioni molto complesseVolumi ridottiFlusso convergente: da molti puntia un centro di raccoltaQualità del prodotto non uniformeConfezione spesso danneggiataDestinazione e percorso dei flussidei materiali incertiOpzioni di disposizione variabiliGestione delle scorte non coerentePrezzo del bene recuperato dipen-dente da molti fattoriCosti di recupero poco visibiliMetodologie di marketing complesseRidotta visibilità sul processo

uromerci

M I L A N O P A L A Z Z O D E L L A B O R S A A P I A Z Z A A F F A R I

Focus

Archivio Cem

at

INTERMODALITÀ

I N T E R M O D A L I T À

�28

Un recente rapporto del Censis(“Il disegno dell’interportua-lità italiana”) conferma il ruolodegli interporti quali propul-

sori di sviluppo economico. Questi i nu-meri connessi con tali strutture: 66 mi-lioni di tonnellate di merci l’anno, 1.021imprese di logistica, 18.000 addetti,20.600 occupati nell’indotto e 1,6 mi-liardi di euro di valore aggiunto. Le cifreemergono da un’indagine che il CentroStudi Investimenti Sociali ha effettatotra settembre e dicembre 2007 presso24 interporti aderenti a Uir – Unione In-terporti Riuniti. Andando più inprofondità nella lettura dei numeri, si e-vince che per ogni addetto interportua-

le ne corrispondono circa 2 dell’indottoformato da attività di trasporto e logisti-ca per la gestione delle merci. “Non ap-pare azzardato – silegge nel rapporto- affermare che,soprattutto in al-cune aree delNord e del Centro,caratterizzate dauno spesso tessu-to manifatturiero,il contributo degliinterporti alra f fo r zamentodella struttura produttiva circostantesia stato determinante”. Non a caso la

genesi di realtà quali gli interporti di Ve-rona, Padova e Bologna (presenti nelnostro focus) è strettamente connessa

all’obiettivo di rendere piùcompetitivo il sistema mani-fatturiero locale. Questa pecu-liarità spiega lo sforzo che al-cune delle 24 strutture aderen-ti a UIR stanno compiendo perpotenziare e differenziare la lo-ro offerta di servizi ed elimina-re alcune debolezze, defini-nendo in modo più chiaro ri-spetto al passato la loro posi-zione sul mercato. Interessante

è rilevare come nelle realtà più avanza-te è molto sentita la necessità di investi-re in tecnologia. Fatto questo avvertitoanche a livello associativo con la deci-sione di creare Uirnet, piattaformahardware e software che metterà in retegli interporti italiani.

Eppure nonostante i risultati raggiunti,gli interporti soffrono da diverso tempola mancanza di visioni politico-strategi-che condivise e a lungo termine. “Inparticolare si impone una revisione del-l’assetto logistico nazionale - ha detto ilvicepresidente di Uir, Roberto Pesaresi,all’assemblea nazionale dell’associazio-ne - con l’individuazione di sette piat-taforme logistiche integrate e territorial-mente strategiche (le stesse già indivi-duate dal Dpef 2006-2009 e riprese nel D-pef 2009-2013) da integrare con una retedi impianti minori o di più elevata spe-

Per ogni addettointerportuale

ne corrispondonocirca 2 dell’indottoformato da attivitàdi trasporto e logistica

INTERPORTI CERCASIVISIONE STRATEGICADi fronte all’importante ruolo di propulsori economici di alcune di

queste strutture stride l’assenza di scelte da parte dei decisori politici.

di Ornella Giola

P A N O R A M A I N F R A S T R U T T U R E E P O L I T I C A

I N T E R M O D A L I T À

cializzazione. Questa impostazione non esclude poi la ne-cessità di contrastare la proliferazione degli impianti ‘inu-tili’ e di recuperare invece i fabbisogni arretrati di alcune a-ree del Paese. E’ poi indispensabile distinguere gli interportida altre strutture, quali piastre, centri merci, magazzini ge-nerali, piattaforme e così via. E tuttavia sia nella rete por-tante che in quella ‘accessoria’ gli interporti dovranno essereidentificati con chiarezza sulla base di due requisiti fonda-mentali: la presenza nell’area interportuale di una plura-lità di soggetti che svolgono attività di trasporto e logistica,nonché l’offerta di servizi ferroviari/intermodali”.

Sempre sul piano politico Uir chiede poi una legge di rio-dino della normativa relativa agli interporti, come previstodalla legge 57 del 5.3.2001. “La nuova legislazione - prose-gue Pesaresi - non dovrà essere come nel passato di tipo so-stanzialmente erogatorio, ma dovrà caratterizzarsi soprat-tutto per gli aspetti regolatori e di programmazione, riman-dando in linea di massima per gli aspetti finanziari allanormariva comune regolata dalle decisioni del Cipe e allepossibili integrazioni con la normativa finanziaria regio-nale e comunitaria. Accedere ai finanziamenti per l’infra-strutturazione dei nodi logistici in tempi di scarse risorse si-gnifica soprattutto rielaborare e rendere più stringente l’ impegno per la realizzazione delle opere”.

Ipresidenti di Uir-Unione Interporti Riuniti(riunisce 23 interporti) e di Assologistica(oltre 250 aziende specializzate nella logisticaconto terzi) hanno siglato un accordo di collaborazione strategica. Obiettivo?Scongiurare l’impoverimento conseguente allapolverizzazione delle infrastrutture e favorireinvece le realtà chiave del sistema logisticonazionalw, definendo una chiara politica di incentivazione alla diversificazione modale di trasporto. L’agreement punta a promuovere la messa a punto di modelli di collaborazioneinterassociativa per aumentare la competitivitàdelle singole imprese e programmi condivisi di formazione professionale. Infine le dueassociazioni elaboreranno assieme progetti di ricerca e di studio allo scopo di coniugaresostenibilità e bisogni delle aree di consumo. Il tutto nell’ottica di ridurre l’impatto ambientaledel trasporto e della logistica favorendo eco-compatibilità, risparmio economico ed efficienza, con una forte attenzione anchealla valorizzazione delle Autostrade del Mare.

UNITI PER CONTARE DI PIÙ

I N F R A S T R U T T U R E E P O L I T I C A

�

INTERMODALITÀ

�30

Hupac ha chiuso il 2008 con u-na crescita del trafficodell'1,8%, trasportando surotaia 702.308 spedizioni

stradali: mentre nel primotrimestre si sono ancora regi-strati tassi di crescita a duecifre, nel corso dell'anno ladinamica si è appiattita a se-guito del calo congiunturale.Entrando nello specifico: nelsettore commerciale ShuttleNet (trasporto combinatonon accompagnato), tutta-via, a fine anno Hupac ha re-gistrato un aumento del 2,5%rispetto al 2007. Il traffico transalpinoattraverso la Svizzera è diminuito del2,3%, mentre il nuovo traffico vial'Austria è aumentato del 6,3%. Il tra-sporto combinato non transalpino haottenuto un aumento del 14,1%. Ilsettore commerciale dell'AutostradaViaggiante, che sulla tratta del SanGottardo è soggetto a forti limitazio-ni infrastrutturali, ha registrato unaflessione del 20,3%.

Misure e investimenti Nonostante ilcalo della domanda, Hupac mantienela sua rete di trasporti. Dove necessa-rio si ottimizzano gli schemi operati-vi e si eliminano le capacità in ecces-so. Una rigorosa gestione dei costi instretta collaborazione con i partnercontribuisce a superare la crisi construtture snelle e prezzi concorren-

ziali. Numerosi investimenti vengo-no portati avanti come da program-ma, come ad esempio la costruzionedel terminal Hupac ad Anversa e l'ul-

teriore potenzia-mento dell'im-pianto di tra-sbordo di BustoArsizio-Gallara-te, poco distanteda Milano. "Man-teniamo i nostriobiettivi e la stra-tegia di crescita.Dove è opportu-no - dice il diret-

tore di Hupac Bernhard Kunz: poten-ziamo sistematicamente le capacità".

Nuovi collegamenti Ciò vale ancheper la rete di trasporti che Hupac

continua ad adeguare alle esigenzedel mercato nonostante la crisi eco-nomica. A metà dicembre è stato inquesto modo introdotto un nuovoschema operativo per il traffico traDuisburg e l'Europa sudorientale,con collegamenti effettuati quotidia-namente e diretti per Vienna, Enns,Krems e Budapest. A inizio anno èpartito un nuovo servizio tra Taulov eVerona attraverso il Brennero conquattro coppie di treni alla settimanaed effettuato in collaborazione conl'italiana Cemat. Per i prossimi mesi èprevista l'introduzione di ulterioricollegamenti verso l'Europa sudo-rientale e sudoccidentale, mentresull'asse nord-sud sono in prepara-zione nuove soluzioni di trasporto viaLötschberg per il segmento relativo aisemirimorchi.

Strutture snelle e prezzi

concorrenzialidanno una manoad affrontare il calo delladomanda

T R E N D C O M B I N A T O

HUPAC ANCORA SU,CIRISI PERMETTENDO Nel 2008 l’operatore elvetico ha trasportato su rotaia oltre

700.000 spedizioni stradali, registrando una crescita dell’1,8%.

a cura di Anna Mori

�

Il traffico dell’Autostrada Viaggiante ha sofferto di più, perchésoggetto a limitazioni infrastrutturali sulla tratta del S. Gottardo

CHI SALE E CHI SCENDE

2008 2007 Variazione2007-2008

457.159

13.843471.002214.778685.78016.528702.308

467.917

13.024480.941188.272669.21320.730689.943

-2,3%

6,3%-2,1%14,1%2,5%-20,3%1,8%

Transalpino via CH

Transalpino via ATotale transalpino Non transalpinoShuttle Net totale

SHUTTLE NET (TCNA)

AUTOSTRADA VIAGGIANTETRAFFICO TOTALE

Andamento del traffico 2008Numero di spedizioni stradali

I N T E R M O D A L I T À

�32

“Fin dalla sua costituzione,avvenuta a novembre 1948il Consorzio ZAI (Zona A-gricola Industriale) ha

puntato a favorire lo sviluppo dell'e-conomia veronese: come ente istitu-zionale a base territoriale (nella suacompagnie azionaria figurano Came-ra di Commercio, Comune e Provinciadi Verona) ha compiti di pianificazio-ne urbanistica e di propulsione allacrescita globale del territorio e dell'e-conomia”. Esordisce così Flavio Zulia-ni, presidente del Consorzio Zai nellacui giurisdizione rientrano quattro a-ree, ovvero la zona industriale deno-minata Zai Storica (area agricolo-in-dustriale crocevia per la Germania do-ve si lavoravano frutta e verdura neirelativi capannoni e con anche la pre-senza dei Magazzini Generali); una se-conda zona industriale (con sole fina-

lità produttive) Zai Due-Bassona; l'a-rea denominata Quadrante Europa avocazione logistica e con anche la pre-senza del centro intermodale (con 12binari e 12 gru è il primo in Italia pertraffico movimentato); nonché l’areadell'innovazione-Marangona dovesi insediano cen-tri di ricerca e so-stegno scientificoad attività azien-dali innovative,laboratori di ana-lisi e certificazio-ne, nonché im-prese del settorehigh-tech. “IlConsorzio è un vero e proprio sistemainfrastrutturale di 10 milioni mq -prosegue Zuliani - Costituisce un pun-

to di forza economico per la presenzadi 1500 aziende e 45 mila addetti (piùaltri 45 mila attivi nell’indotto)”.

Logistica e intermodalità sono tra iprincipali obiettivi su cui Consorzio

Zai punta nel breve periodo.I progetti raccontano anni dilavoro e nello specifico pre-vedono un raddoppio del-l'attività e degli spazi in tuttii settori. A cominciare dalQuadrante Europa Nord chebeneficerà di 250 mila mqcoperti, che si andranno asommare agli attuali 300 mi-la mq. Si otterrà poi un ulte-riore aumento dell'area con

l'espansione della zona Sud del Qua-drante; si sta inoltre cercando un ac-cordo con il settore urbanistica del

Il QuadranteEuropa Nord

beneficerà di altri250 mila mq copertida aggiungereagli attuali 300 mila mq

C O N S O R Z I O Z A I I N T E R V I S T A A F L A V I O Z U L I A N I

A VERONA IL FUTUROE’ NELLA LOGISTICAInvestimenti previsti anche nell’intermodalità. A 60 anni dalla nascita,

l’Ente pubblico continua a fare da propulsore per l’economia scaligera.

di Giulia Lissoni

FLAVIO ZULIANI

Comune di Verona per ottenere unampliamento di 100 mila mq in ZaiDue Bassona. Per quanto riguardal'intermodalità, si sta realizzando ilterzo modulo terminal che consen-tirà l'incremento da 23 coppie di tre-ni/giorno a 63.

“In 60 anni – prosegue Zuliani – unente pubblico quale è Consorzio Zaiha creato occupazione e opportunitàper le aziende scaligere e non. Oggisiamo un punto di riferimento nonsolo nazionale: in primo luogo per lanostra la collocazione sui Corridoipaneuropei 1 e 5; poi qui si sono inse-diate aziende di prim’ordine da noiselezionate con rigore, come Volkswa-gen che distribuisce pezzi di ricambioin 24 ore in tutto il bacino del Medi-terraneo. Nel Quadrante Europa sirealizzano circa 30 coppie di treni-

giorno pieni al 70% (sotto di tale per-centuale non partono). Disponiamoanche di una società di servizi, laQuadrante Servizi: gestisce per tutti lemanovre ferro-viarie, oltre a ga-rantire supportitecnologici. Essasvolge questa at-tività come so-cietà privata conpartecipazione am a g g i o r a n z apubblica, inter-pretando il ruolodi realtà super-partes che produce servizi di qualitàcon pari opportunità per tutti i clientipresenti nell’interporto”.

Come detto, nel futuro del QuadranteEuropa ci sarà anche un nuovo termi-

nale ferroviario che potrà raddoppiarel’attuale capacità. “Si tratterà di unastruttura ad alta tecnologia – concludeZuliani - qui avverranno tiri gru quat-

tro volte più veloci di quelli at-tuali: per questo abbiamo co-stituito una società al 50% conRFI Rete Ferroviaria Italiana(prima volta che ciò avviene).Tale inedita struttura – che i-naugureremo a giugno – faràmolto parlare di sè: potrà esse-re il modello da replicare neiterminali italiani. Infine ten-go a sottolineare che investire-mo ancora sulla capacità ter-

minalistica, tanto è che nel nostro pro-gramma di qui a 20-25 anni di arriva-re ad avere 90 coppie di treni giorno,anche se i progetti così a lungo terminenecessitano di inevitabili verifiche eaggiornamenti”.

Prevista anche la realizzazione di un innovativo

terminalferroviario

che raddoppieràl’attuale capacità

�

I N T E R M O D A L I T ÀI N T E R V I S T A A F L A V I O Z U L I A N I

I N T E R M O D A L I T À

�34

Incontriamo il direttore dell’inter-porto di Padova, Sergio Rossato, nel-la sede dell’interporto, alla periferianord-est della città, nel cuore della

zona industriale considerata centro ne-vralgico dell’economia non solo cittadi-na, ma dell’intero Nord Est. Con lui c’è ilresponsabile delle relazioni esterne,Paolo Pandolfo. Fin dalle prime battutela sensazione è netta: Rossato (e con luila realtà che dirige) ha fatto un pezzodella storia dell’intermodalità del no-stro Paese. Non è un caso che il recenterapporto “L’Italia dei territori” del Cen-sis ha classificato la struttura padovanacome una delle eccellenze territorialinazionali. Rossato approda al settoredell’intermodalità nell’82, quando l’in-terporto di Padova è già in parte unarealtà (la sua fondazione risale al 1973),anche se per poter contare su una visio-ne strategica del comparto nel nostro

Paese occorrerà attendere l’86, quandol’allora ministro del Trasporti, ClaudioSignorile, vara il Piano generale dei tra-sporti che istituisce 9 interporti, fra iquali c’è anche quello di Padova. “Que-ste strutture – esordisce Rossato – sonopoi lievitate, in seguito alle decisioni del‘piano quinquennale degli interporti’, fi-no a superare le attuali trenta unità, unnumero eccessivo e sconsiderato, speciese si pensa che –fatte salve per al-cune realtà – inmolti casi ci si è li-mitati a effettuaredelle mere specu-lazioni immobi-liari, dimentican-do quella che è lavera natura di uninterporto, così co-me la definisce lalegge 240/1990 e consistente nel fatto dipossedere almeno uno scalo ferroviario i-doneo a formare e ricevere treni completiin collegamento con porti, aeroporti eviabilità di grande comunicazione”.

Di recente l’interporto ha dato vita aShipRail, una SpA per il momento al100% di sua proprietà, con l’obiettivo digestire i terminal intermodali dell’inter-porto stesso (246 mq di area complessi-va), sostituendosi così a Nord Est Termi-nal, società controllata al 51% da RFI epartecipata dagli interporti di Padova,Verona e Bologna. “Questa decisione –

dice Rossato, che di ShipRail è ammini-stratore unico – va nella direzione di for-nire servizi sempre più qualificati ai no-stri interlocutori, che vogliamo conside-rare ‘clienti’ e non ‘utenti’. Vogliamo tra-sformare e modernizzare le nostre infra-strutture e attrezzature, migliorando ilnostro modo di lavorare. Nel corso del-l’anno ci piacerebbe coinvolgere uno opiù partner (MTO, compagnia di navi-

gazione, terminalista maritti-mo o terrestre, impresa ferrovia-ria…) nel nostro azionariato.Nei prossimi 24 mesi puntiamoinvece all’acquisizione dell’in-frastruttura da interporto diPadova SpA e all’installazionedi altre infrastrutture (in parti-colare 6 transtainer) per otti-mizzare superfici e qualità delservizio. Obiettivo finale? Movi-mentare più di 500 mila teu”.

Ma perché creare ShipRail? “Per esserepiù liberi da vincoli burocratici – replicaRossato – più agili nelle decisioni e riu-

Per le imprese del Trivenetol’interporto

è importante via d’accesso ai

maggiori mercatiintercontinentali

I N T E R V I S T A A S E R G I O R O S S A T O

SHIPRAIL METTE ILCLIENTE AL CENTROLa nuova società, al momento al 100% di proprietà dell’interporto di

Padova, gestirà i terminal intermodali padovani con logiche di mercato.

di Ornella Giola

SERGIO ROSSATO

scire a prestare quelle attenzioni che i clienti chiedono. L’o-biettivo strategico della neo-società è e sarà sempre la ‘cu-stomer satisfaction’, puntando a raggiungere legami di co-marketing coi clienti”.

“L’interporto di Padova – prosegue con orgoglio Rossato –è per le imprese del Triveneto una sorta di porta di accessoai maggiori mercati intercontinentali: non è casuale infat-ti che il traffico container che interessa l’interporto di Pa-dova proviene per il 75% da attività di export. Senza tacerepoi il suo ruolo fondamentale nel bilanciare lo squilibrioancora esistente tra traffico stradale e le altre modalità ditrasporto: nel 2007 l’interporto ha, per esempio, sottrattoalla gomma oltre 300 mila camion sulla media-lunga di-stanza”. Se nel 2007 Padova ha movimentato quasi 2,7 mi-lioni di tonnellate di traffico ferroviario, è però pur veroche la sua peculiarità riguarda il traffico container: l’inter-porto è infatti l’unico ad avere intrapreso un’attività ge-stionale diretta delle operazioni e dei servizi terminalisti-ci intermodali; un settore curato e sviluppato attraverso lasocietà controllata Padova Container Service, srl al 50,5%di proprietà dell’interporto, al 34,5% di Cemat e dal 15% diMagazzini Generali di Padova. “Da questo punto di vista –spiega Rossato – l’interporto ha assunto un ruolo assai im-portante, al punto da diventare il maggiore inland termi-nal nazionale, con dati di traffico del tutto simili a quellidi un porto”. L’ interporto offre 2 milioni di mq di superfi-cie territoriale, di cui oltre 1 milione di proprietà destinatiin parte (246 mila mq) ad attività terminalistiche. E anco-ra 300 mila mq di magazzini di proprietà (inclusi 116 milamc di spazi refrigerati), 35 mila mq di uffici e oltre 90 a-ziende presenti nell’area e attive nel settore logistico-di-stributivo. Da segnalare poi la presenza di una Cittadelladella logistica (181.200 mq di magazzini, in buona partegià realizzati), nonché il modernissimo Distripark, 97 mi-la mq suddivisi in due corpi di fabbrica (uno collegato alraccordo di base delle Ferrovie dello Stato) per una super-ficie a magazzino di 50 mila mq con zone attrezzate per ilciclo completo della gestione logistica delle merci. �

I N T E R M O D A L I T À

I N T E R M O D A L I T À

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La nostra struttura sta vivendo unafase in cui ha consolidato positi-vamente la sua attività: abbiamourbanizzato oltre la metà dell’a-

rea a disposizione e consentito l’inse-diamento a oltre 100 imprese che dannolavoro a 1300 addetti”. Esordisce così A-lessandro Ricci, presidente dell’inter-porto di Bologna (e di Uir). “Attraverso losviluppo dei terminali ferroviari - dice -ci siamo assestati attorno ai 6 mila trenil’anno, movimentando fino ai 5 milionidi tonnellate di merci via strada e ferro-via. Il risultato più significativo sta perònel fatto di avere raggiunto un quasi e-quilibro fra le due modalità”.

LA CRISI STA COLPENDO DURO, CON CON-SIDEREVOLI DECREMENTI DI TRAFFICO.CHE FARE IN QUESTA SITUAZIONE?�Ciò che adesso possiamo fare è prepa-rarci per quando la crisi sarà finita. Per

questo attiveremo nuove relazioni e col-legamenti: il mercato di riferimento delnostro territorio resta quello del nordEuropa; di qui la decisione di avviare adaprile, in collaborazione con Italcontai-ner, tre collegamenti settimanali tra Bo-logna e Norimberga. Una scelta ches’impone anche in conseguenza del-l’imminente raddoppio della linea fer-roviaria Bologna-Verona, opera che ilnostro territorio attende da decenni.Non possiamo presentarci a quest’ulti-mo appuntamento senza dimostrare disaperlo mettere a frutto. In questo modoproviamo a spostare parte dei flussi ditraffico merce da Verona - da semprenodo di riferimento per il nord Europa -a Bologna, spostamento prima impossi-bile con la linea a binario unico. Oggiquesto limite non c’è più e ciò ci con-sente di sviluppare nuovo traffico coiLand tedeschi piùforti nell’inter-scambio con lanostra Regione.

QUALI ALTRE SOLU-ZIONI ATTIVERETE?�Vogliamo coglie-re le opportunitàofferte dal Medi-terraneo, collabo-rando a strettocontatto con la Spagna: già oggi possia-mo sfruttare relazioni che dai porti ita-liani e spagnoli incanalano il traffico –attraverso il sistema ferroviario – alla

volta del Brennero e dell’Est Europa, do-ve già arriviamo col servizio ferroviariotra Bologna e Cervignano. Vogliamo poiportare nel nostro interporto imprese dilogistica e trasporto che possano quali-ficare ulteriormente i servizi, rendendopiù competitive le nostre imprese mani-fatturiere. E da questo punto di vistapossiamo contare sulla metà della su-perficie edificabile ancora a nostra di-sposizione, potenziando al tempo stes-so il sistema ferroviario.

PUR ESSENDO STRUTTURE VOCATE ANCHEPER L’ATTIVITÀ LOGISTICA GLI INTERPORTINON SEMPRE HANNO SUCCESSO TRA GLIOPERATORI DEL SETTORE. QUESTO TRENDÈ TUTTORE IN ATTO O STA CAMBIANDO?� In realtà si sta cominciando a com-prendere quali opportunità un inter-porto può effettivamente offrire a un

3PL, grazie anche alla pluralitàdei servizi da esso proposti econcentrati in un unico sito. E’tempo di smitizzare il concettoche chi gestisce e realizza un in-terporto è uno speculatore.Non è un caso che da noi si fa-voriscono gli insediamenti diquelle realtà che hanno del va-lore aggiunto da portare.

E’ IL CASO DI DHL?�Esattamente. Il successo registrato dal-l’insediamento dell’express courierpresso la nostra struttura ha fatto sì cheDHL decidesse di investire anche nel-

“Anche i 3PLcominciano a comprendere la grande utilità di disporre di serviziconcentrati

in un unico sito”

I N T E R V I S T A A A L E S S A N D R O R I C C I

“CI PREPARIAMOPER IL DOPO-CRISI”Collegamenti coi Land Tedeschi, apertura al Mediterraneo e a nuove

imprese di logistica. Così l’interporto di Bologna si attrezza per la ripresa.

di Ornella Giola

ALESSANDRO RICCI

l’aeroporto di Bologna. Oggi lo scalo haun collegamento aereo giornaliero conLipsia, con grande vantaggio per le no-stre aziende produttive, che prima do-vevamo spedire la loro merce a Berga-mo: adesso hanno due ore di tempo inpiù per consegnare i loro prodotti (pri-ma alle 16 per consentire l’instrada-mento su Bergamo, oggi alle 18 da Bolo-gna per essere all’indomani ovunque innord Europa). E’ questo il metro con cuimi piace che un interporto venga misu-rato, ovvero da quanto riesce a fare perlo sviluppo del sistema produttivo.

AVETE IN ESSERE ALTRI ACCORDI?� Stiamo realizzando due interventi per40 mila mq che consegneremo entrometà anno: avremo così due nuovi ope-ratori dentro l’interporto, con anche unconseguente sviluppo occupazionale.Abbiamo trattative aperte per altri 50

mila mq di superficie, da concretizzarsientro il 2010.

COME SI FA AD USCIRE ALL’IMPASSE CHEVEDE IL GOVERNO DA UNA PARTE DICHIA-RARE IL RUOLO STRATEGICO DELL’INTER-MODALITÀ E DALL’ALTRA TAGLIARE I FONDIALLE FERROVIE?� Ripartendo da uno schema di pianifi-cazione, come potrebbe essere il Pianodella Logistica. Bisogna iniziare da qui ecominciare ad agire: il trasporto inter-modale ha bisogno di essere sostenuto,magari con modalità differenti del pas-sato. Si potrebbe poi costringere le Fer-rovie a misurarsi con una programma-zione che preveda anche l’apertura alleimprese ferroviarie private, favorendoquelle che operano localmente.

L’INTERPORTO DI PADOVA HA CREATO SHI-PRAIL? COME GIUDICA TALE SCELTA?

�E’ una scelta legittima: va a coprire unospazio di mercato e rappresenta anchela possibile evoluzione dell’attività di uninterporto che vuol giocare un ruolo at-tivo e da protagonista. E’ anche unascelta coerente con quanto fin qui svol-to nella struttura padovana che l’ha resaun’eccellenza per quel che riguarda ilcombinato marittimo.

COSA SI ASPETTA DAL GOVERNO?� Che dalle parole si passi ai fatti , co-minciando a far ripartire la Consulta deitrasporti e della logistica, il luogo in cuimediare gli interessi di tutti i soggetticoinvolti, inclusi ovviamente gli inter-porti (ora esclusi). Il tutto però con l’ot-tica di agire nell’interesse del Paese. Lapolitica dei trasporti deve essere bipar-tisan, con scelte dagli effetti duraturi. Iltempo è maturo per confrontarsi e lavo-rare su punti condivisi. �

I N T E R M O D A L I T ÀA L E S S A N D R O R I C C I

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Da oltre 10 anni il riequilibriomodale rappresenta una prio-rità per l’Unione Europea, cheha individuato in misure per

l’accelerazione dello sviluppo delle Au-tostrade del Mare (AdM) lo strumentoprincipale di intervento. L’Italia, per lasua localizzazione e conformazionegeografica, si pone come piattaformalogistica ideale per lo sviluppo di talicollegamenti, sia a livello di cabotaggioeuropeo che domestico. La maggior evi-denza è fornita proprio dallo sviluppoche le Autostrade del Mare hanno avu-to nel nostro Paese. Il numero dei colle-gamenti AdM è raddoppiato negli ultimicinque anni: la quota di camion sottrat-ta al traffico su strada risulta di circa1.600.000 veicoli pesanti. Attualmentesi contano 23 rotte nazionali e 15 inter-nazionali, considerando i soli servizi re-golari di linea.

Questo trend di sviluppo, sicuramenteconsiderevole, appare ancora più signi-ficativo alla luce del fatto che malgradole intenzioni, i proclami e la volontà po-litica manifestata a tutti i livelli, fino adoggi si è fatto poco o nulla per promuo-vere le AdM, soprattutto a livello nazio-nale. Infatti, a parte il programma euro-peo Marco Polo che ha contribuito allancio di alcune nuove linee, in Italianon si è data ancora concretezza ad al-cuna misura di incentivo nazionale alsettore. Lo strumento in verità è stato i-dentificato da tempo nell’Ecobonus,

sottoposto al vaglio della CommissioneEuropea fin dal lontano 2003, godendoa livello nazionale del più ampio e tra-sversale assenso politico. Si tratta di unincentivo per leimprese di auto-trasporto comuni-tarie, anche rag-gruppate in so-cietà, che scelgo-no di utilizzare leAutostrade delMare in alternati-va al trasporto tut-to strada.

Lo schema applicativo tende a premiarele imprese, o i consorzi di imprese, chemassimizzano il numero di viaggi viamare, prevedendo un limite minimo di80 viaggi su ciascuna tratta eleggibileper poter accedere alla misura, nonchéun bonus aggiuntivo nei casi in cui si su-perano i 1.600 viaggi. In tal modo, indi-rettamente si tende a incentivare ancheil raggruppamento di imprese, contra-stando la polverizzazione del settoredell’autotrasporto che da sempre necompromette la stabilità competitiva.Unico impegno da parte delle impresebeneficiarie dell’incentivo è quello dimantenere lo stesso volume di traspor-tato via mare anche nel triennio succes-sivo al termine degli incentivi. L’Ecobo-nus rappresenta quindi uno strumentodi intervento pubblico assolutamenteinnovativo ed efficace: innovativo, per-

ché nessun altro Stato Ue ha mai varatomisure analoghe; efficace perché si ma-terializza in un esborso di denaro pub-blico solo dopo che il beneficio per la

collettività, in termini di ridu-zione delle esternalità negativedel trasporto, sono state regi-strate. Non meraviglia, quindi,che la Commissione Europeanon solo abbia dato il via liberaall’iniziativa, ma l’abbia addi-rittura insignita del titolo di“best practice”, ovvero misurala cui diffusione e implementa-zione a livello europeo è consi-derata auspicabile. Peccato

che per implementarlo nella stessa Ita-lia che lo aveva “inventato” ci sono volu-

La Ue ha dato il vialibera all’iniziativaconsiderandolauna best practicela cui diffusione è auspicabile

in ambito europeo

A T T U A L I T A ’ A U T O S T R A D E D E L M A R E

ECOBONUS, NOVITA’SOLAMENTE TEORICA?Dopo avere inventato la soluzione per incentivare l’intermodalità

marittima, il nostro Paese la sta svilendo. Non pagando il dovuto.

I N T E R M O D A L I T Àdi Gianpaolo Polichetti Short Sea Shipping Italia

ti ancora anni. Infatti, l’Ecobonus è statoattivato con decreto del Presidente del-la Repubblica solo il 31 gennaio 2007,con uno stanziamento di fondi pubbliciper un totale di 231 milioni di euro desti-nati al triennio 2007-2009, ovvero 77 mi-lioni di euro per ciascuna annualità, cherimandava a successivi Decreti attuativile modalità di calcolo ed erogazione.L’ultimo decreto attuativo, però, che hadato finalmente corpo all’incentivo ègiunto solo il 25 ottobre 2007.

Ma le traversiedell’Ecobonus non si so-no limitate all’iter travagliato con cui èstato implementato. In primo luogo,dandogli concretezza solo negli ultimi 2mesi del 2007, con effetto retroattivo peri viaggi svolti dal 1° gennaio 2007, nelsuo primo anno di applicazione non hapotuto dare il contributo auspicato al-l’accelerazione dello sviluppo dei traffi-ci delle Autostrade del Mare. Di conse-guenza, dei 77 milioni di euro stanziatiper il 2007, sono stati richiesti/impe-gnati solo 55. Poi, nel 2008 finalmentel’Ecobonus poteva dispiegare il proprio

potenziale di volano di sviluppo dei traf-fici delle Autostrade del Mare. Invece èandata ancora peggio. Quando gli auto-trasportatori si aspettavano il pagamen-to della prima annualità del contributo,senza alcun preavviso se ne è tempora-neamente sospesa la validità. Il Decretoanti crisi di maggio 2008, per trovare lacopertura finan-ziaria al previstotaglio dell’ICI sullaprima abitazione,ha infatti bloccatol’autorizzazione dispesa anche del-l’Ecobonus per il2007. Si è dovutoattendere la con-versione in leggedi tale decreto, av-venuta in agosto, per far cessare l’allar-me fra gli operatori e ripristinare di fattol’incentivo come se nulla fosse accadu-to. Nel frattempo, però, qualcosa era ac-caduto: l’iter del controllo e delle verifi-che delle istanze relative ai viaggi svoltinel 2007 si era bloccato e con esso anche

il pagamento dei contributi, generandoeffetti devastanti per gli autotrasportato-ri che confidavano in esso e lo conside-ravano in via di materiale acquisizione.

Va dato atto alla R.A.M., ente di moni-toraggio e controllo delle pratiche del-l’Ecobonus, di aver fatto miracoli per

accelerare l’iter, grazie soprat-tutto all’impulso fornito dalnuovo amministratore delega-to Tommaso Affinita. L’impe-gno di terminare i controlli diuna prima tranche di 35 istan-ze entro dicembre 2008 è statorispettato e le pratiche sonostate trasmesse al ministeropreposto per il perfeziona-mento. Nel frattempo è statacontrollata e inoltrata al mini-

stero dei Trasporti un’altra tranche di i-stanze controllate. Ad oggi, malgrado lascrupolosa attenzione con cui alcunidirigenti del ministero dei Trasportistiano seguendo la vicenda, a causadell’annosa farraginosità delle proce-dure burocratiche italiane, non risultaeffettuato ancora alcun pagamento. Inun periodo di crisi come quello attuale,in cui i Governi nazionali stanno varan-do le più disparate misure di aiuto alleimprese, è assolutamente incompren-sibile l’eccesso di burocrazia che carat-terizza anche l’ultima fase dell’iter del-l’Ecobonus, ovvero il semplice paga-mento del contributo. In questo modosi rischia il fallimento di molte impresedi autotrasporto, così come la chiusuradi alcune linee di Autostrade del Mare.Il nostro auspicio è che i primi paga-menti possano essere finalmente ero-gati, infondendo fiducia in una misurache da best practice il mostro della no-stra macchina burocratica è quasi riu-scito a trasformare in best theory. Spe-riamo non sia troppo tardi!

L’iter burocraticotravagliato bloccal’erogazione dei soldi, con effetti

devastanti sugliautotrasportatori

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MARZO � 39

Christian

42/Fotolia.co

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I N T E R M O D A L I T À

INTERMODALITÀ

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Interminal, terminal operator facenteparte di Intergroup (piattaforma lo-gistica con baricentro nel porto diGaeta), ha lanciato di recente - in col-

laborazione con Caronte & Tourist - unanuova linea delle Autostrade del Mare,che collega in 15 ore Civitavecchia aMessina. “Per coprire la tratta – affermaNicola Di Sarno, presidente di Inter-group - utilizziamo le moderne ro-paxgemelle Cartur Beta o Gamma (da27.500 tonnellate), capaci di trasportarefino a 2.300 metri lineari di TIR che mo-vimentano in prevalenza prodotti agro-alimentari a temperatura controllata.La nuova linea potrà trasferire dallagomma al mare ogni anno ben 23.000mezzi pesanti; dal 2010 diventerà gior-naliera”. Una sfida ambiziosa e in con-

trotendenza quella dell’Itergroup, chedopo aver maturato 22 anni di esperien-za, pur mantenendo il quartier generalea Gaeta, con la nuova sede posta all'in-terno del terminal Autostrade del Maredi Civitavecchia, sipone come primapiattaforma di lo-gistica integrata edistributiva sul-l'intero networkdei porti di Roma edel Lazio.

Creata a metà de-gli anni ‘80, Inter-group nasce conuna missione precisa: realizzare unamoderna piattaforma intermodale dilogistica distributiva nel porto di Gaeta,base inter-regionale equidistante da Ci-vitacecchia e Napoli. “In questa missio-ne– dice Di Sarno - continuiamo ancoraoggi a investire con tenacia e passione.Ora Intergroup si è diversificata nelle so-cietà Interport e Interminal. E dall’origi-nario porto di Gaeta ci siamo allargaticon una filiale anche nello scalo di Civi-tavecchia, dove i recenti investimentihanno consentito di aggiornare la strut-tura dello scalo”. Nel 2007 Intergroup hafatturato 20 milioni di euro, contando su60 collaboratori diretti e 90 indiretti.

Interportdispone di tre stabilimenti: In-ter 1 di Formia (in provincia di Latina)specializzato in servizi di logistica inte-

grata per merci in arrivo sia via mare chevia terra; Inter 2 di Sessa Aurunca (Ca-serta) per servizi di stoccaggio tempora-neo e distribuzione di carbone e cemen-to; Inter 3di Gaeta (Latina) che garanti-

sce servizi logistici intermodaliper prodotti ad alto valore ag-giunto, oltre a proporre solu-zioni per qualsiasi esigenza dinatura doganale, per merci indeposito allo stato estero e/onazionalizzate, in sospensionedi IVA e accisa.

Interminal è invece l'impresaportuale del gruppo. E’ autoriz-zata a svolgere qualsiasi opera-

zione nei terminal dei porti di Formia eGaeta, posizionati a circa 140 chilometrida Roma e 95 da Napoli, porti oggi inte-grati - come detto - nel network dell'Au-torità dei porti di Roma e del Lazio, po-tendo così servire le realtà commercia-li e industriali di tutto il centro-sud Ita-lia. La società dispone di infrastrutture emezzi meccanici tecnologicamente in-novativi, risorse umane in grado di for-nire il ciclo completo di servizi, anchepersonalizzati. E’ leader nel settore del-l'imbarco/sbarco/movimentazionedelle merci trasportate dalle navi in col-li, pezzi o imballate, ma gestisce puremerci alla rinfusa; offre infine servizi nelsettore dei prodotti agro-alimentari e inparticolare orto-frutticoli, in arrivo concargo refrigerati oppure a temperaturacontrollata.

Oggi l’operatore ha aperto unafiliale anche

a Civitavecchia,grazie al recenteammodernamento

dello scalo

P A R L A N I C O L A D I S A R N O

UNA PIATTAFORMAPER IL CENTRO-SUDIntergroup, di cui fanno parte Interminal e Interport, ha fatto di Gaeta

la propria base operativa, equidistante da Civitavecchia e Napoli.

di Giovanna Galé

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I N T E R M O D A L I T À

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Si dice che la filosofia del fonda-tore e presidente Guido Grimal-di sia stata sin dall’inizio quelladi fare prima le navi e poi di tro-

vare i clienti. E guardando alla corpora-tion di famiglia, la Grimaldi Group, oggiuno dei più grandi operatori nel mondodi navi ro/ro, la validità del pensiero ètangibile. Tanto per cominciare con leAutostrade del Mare (AdM), il segmentodi qualità per frequenza e velocità delloshort sea shpping, di cui il gruppo napo-letano è tra i principali artefici, avendo i-niziato quando nessuno ne compren-deva il significato e le navi andavano sue giù con poca clientela, assumendo ri-schi imprenditoriali difficili e affrontan-do con ingegno le criticità che si presen-tavano. “È un errore ritenere che il mer-

cato sia una torta da essere solo divisa. Ilgruppo Grimaldi il mercato l’ha creato!”sottolinea Emanuele Grimaldi co-am-ministratoredel gruppo in-sieme al fratel-lo Gianluca e alcognato DiegoPacella.

Un esempioper tutti, i col-legamenti Ita-l i a - Sp a gna ,che da zero og-gi muovono centinaia di migliaia di ca-mion, auto e passeggeri, mentre da po-che settimane il lancio di un piano dipotenziamento di 9 linee nuove miste

low cost, servite da avanzati cruiseferry che introducono i passeggeri surotte tradizionalmente tutto merci. Un

piano che amplia il network tra I-talia, Spagna, Malta e Tunisia, laparte ricca del Mediterraneo, che,a differenza del Nord Europa, stasubendo meno violentementel’impatto delle contrazioni degliscambi. Un segnale che le Autosr-trade del Mare sono mature an-che per lo shift di modalità di tra-sporto dei passeggeri (con navi distandard crocieristico adatte pu-re a imbarcare merci ottimizzan-

do la capacità di carico delle linee), co-me anche l’UE auspica per il deconge-stionamento gli aeroporti. “In questodifficile scenario inerzia, pigrizia, sfi-

Un esempio sono i collegamentiItalia-Spagna che muovono una notevolequantitàdi camion

T E R R A -MA R E O P E R A T O R I

GRIMALDI, LA FORZADI ESSERE PIONIERI L’armatore partenopeo è stato tra i primi in Italia a credere nelle

Autostrade del Mare. Da poco ha lanciato pure 9 nuove linee low cost.

di Giovanna Visco

COSÌ L’OFFERTAIl motto del gruppo è promuovere una mobilitàsostenibile, investendo in ricerca e tecnologiaapplicate alle navi per maggiori capienze a minori e ridotti consumi, quindi meno costi e meno impattoambientale. “Ricerca e sviluppo per la riduzione delleemissioni ambientali nel 90% dei casi sono anche unaffare dal punto di vista economico” afferma EmanueleGrimaldi. Il risultato è la produzione di economie di scala, di prezzi unici e di servizi logistici integrati per la clientela con una punta di eccellenza nel settoredelle automobili, basati su un complesso e articolatonetwork di linee, terminal e servizi, che abbracciaMediterraneo, Nord Europa e Atlantico - Africa, Sud e Nord America. Si tratta di 120 porti scalati con leflotte di Grimaldi, Atlantica, Inarme, la norvegese ACL e la maltese MMS interamente di proprietà, con quelledella finlandese Finnlines di cui Grimaldi Group detiene

il 65% delle azioni e della cretese Minoan Linescontrollata dal gruppo per l’85%. Un totale di 127 navi di cui 85 di proprietà, 8000 dipendenti, 39 filiali sparseper il mondo e due joint: GLD (Grimaldi & Louis-DreyfusLines) che collega Francia e Italia e quella Grimaldi-Suardìaz Lines sulla linea Livorno-Barcellona,strategica per il “Long-Bridge”, il ponte Grimaldi traBalcani e Penisola iberica dedicato all’autotrasporto,che, in a/r, da Patrasso imbarcandosi sulla lineaMinoan Lines raggiunge Ancona e, dopo una tratta via terra, il porto di Livorno da cui si imbarca per Barcellona. Il tutto integrato da un network di 17 terminal-piattaforme logistiche multipurpose, di cui il più esteso è l’hub regionale AET AntwerpEuroterminal, joint venture tra Grimaldi Group e laMexiconatie N.V, di un milione di mq, che entro il 2011arriverà a 1,3 milioni di mq e 1600 m di banchina.

ducia sono solo aggravanti” spiega E-manuele Grimaldi “La forza delle idee,l’innovazione tecnologica e lo sviluppodi nuovi servizi, insieme al buon gover-no delle aziende, possono far trovarenuove spinte e bisogni primari cui ga-rantire soddisfazione; uno stimolo peraffrontare e respingere in maniera vin-cente questa crisi”.

Novità assoluta per la compagnia so-no inoltre due collegamenti di PortoTorres con Civitavecchia e Barcellona.Tali servizi contribuscono a favorirel’estensione che il gruppo ha avviatosulla Sardegna, essendo iniziata pochimesi or sono con la linea Salerno-Ca-gliari-Valencia. Gli inediti servizi fan-no presagire nuovi scenari nell’offertaprivata di mercato collegata all’isola, laquale potrebbe trovarsi in posizionestrategica se alcune compagnie ope-ranti sul pendulum Far East-Mediter-raneo, spinte dalla crisi, deciderannodi bypassare il canale di Suez, con unconseguente risparmio di 850.000 dol-lari a viaggio, per l’ingresso nel Medi-terraneo dallo stretto di Gibilterra cir-cumnavigando l’Africa. �

I N T E R M O D A L I T ÀO P E R A T O R I 4 DOMANDE A EMANUELE GRIMALDI

Al co-amministratore del gruppo abbiamo chiesto di effettuare ilpunto dell’attuale situazione.La crisi sta causando un forte congestionamento dei terminal auto,un settore dove voi siete altamente specializzati.� È un problema terribile per le case automobilistiche. Per quanto ri-guarda un terminal le entrate sono di due tipi: di sosta del veicolo a ban-china o di movimentazione. Tutti siamo molto più felici se si fanno tantemovimentazioni e la sosta è breve, ma bisogna fare di necessità virtù.Negli anni difficili si riducono le movimentazioni, ma aumentano le so-ste che permettono di pagare il canone di concessione al porto. Poi na-turalmente anche noi abbiamo problemi di domanda, non tanto sui por-ti quanto sulle compagnie di navigazione.

Ma tra auto nuove e usate si riescono a compensare i carichi?� L’usato è molto forte e un paio di navi dedicate al trasporto di veicolinuovi nei traffici europei le abbiamo spostate su quelli intercontinenta-li per il trasporto di auto principalmente usate, soprattutto verso Ango-la e Sud America. Ci aiuta il fatto che le nostre navi sono estremamen-te flessibili, se si sollevano i ponti l’altezza dei garage da poco menodue metri per il trasporto di automobili arriva a 6 metri per il trasporto digru, camion, pezzi pesanti, progetti interi e contenitori, che sono in au-mento mentre si riducono le automobili nuove, ma non quelle usate.

Quindi la crisi impatta diversamente tra il Nord e il Sud del mondo?�Direi soprattutto che ci sono Paesi come quelli esportatori di petrolio,inclusi Angola, Nigeria, Gabon e Libia da noi serviti, che prima di questoperiodo di crisi hanno avuto un momento splendido esportando petrolioin giugno, luglio e agosto a prezzi esponenziali, accumulando enormi ri-serve con cui oggi possono finanziare dei piani di sviluppo.

La sua valutazione del 2009?� La previsione più ragionevole parla di un 2008 capovolto, con un pri-mo semestre 2009 molto simile al secondo del 2008, con poca domanda,prezzi bassi e un secondo semestre opposto con domanda forte.

INTERMODALITÀ

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N E W S I N T E R M O D A L I T À

di CarolinaQuaglia

NUOVA ADM PER GRIMALDILINES Il vettore apre la prima Autostrada del Mare

tra Alto Tirreno, Sicilia e Grecia. Collega settimanalmente iporti di Genova e Catania a quelli di Patrasso e Igoumenitsa.In particolare, per la prima volta una linea marittima merciper camion e trailers (ro/ro) con partenza da Genova uniscedirettamente la Sicilia alla Grecia aprendo un ponte, veloceed economicamente conveniente, tra il nord Italia, l’isoladel Mediterraneo e l’intera zona dei Balcani. Attraverso ilporto di Patrasso è infatti possibile servire sia l’area di Ate-ne che il sud della penisola ellenica, mentre Igoumenitsaserve il traffico merci da e per il Nord della Grecia, la Tur-chia e i Balcani. Il servizio è operato con il traghetto ro/ro“Eurocargo Napoli” con capacità di carico di 1.940 metri li-neari di merce rotabile e 260 automobili.

ÖKOMBI RADDOPPIA L'Austriaha da poco avviato la seconda fase dei divieti per il

transito di alcuni trasporti stradali e l'operatore intermo-dale Ökombi si è immediatamente adeguato, aumentandola frequenza dell'autostrada viaggiante tra Trento e Re-gensburg e contemporaneamente anche le tariffe del pas-saggio. Da inizio gennaio i treni giornalieri sono passati co-sì da due a quattro con partenza da Trento da lunedì a ve-nerdì (con check-in alle ore 4,35 e arrivo alle 16,15) e da lu-nedì a sabato (check-in alle ore 11,30, arrivo alle ore 23).Da Regensburg, i due treni partono da lunedì a venerdì coni seguenti orari: check-in all’1,45 e arrivo alle 14,25 echeck-in alle 7,35 con arrivo alle 20.

TNT LANCIA L’EXPRESS SUROTAIA Dalla seconda metà di gennaio l’express

road network di TNT utilizza un collegamento quotidianovia treno da Friburgo a Novara, che fa da trait-d’union alcollegamento via road tra l’hub internazionale di Arnhem,in Olanda, e il più grande hub italiano, il centro di smista-mento TNT di Piacenza. Si tratta di un’autentica rivoluzio-ne nel trasporto espresso nel nostro Paese: per la primavolta un intero bilico, motrice compresa, viene caricato suun treno per effettuare un tratto significativo del suo per-corso su rotaia, riducendo da 36 a 14 le ore di guida su stra-da, facendo segnare un’importante riduzione dell’impattoambientale (2 tonnellate di CO2 in meno ogni settimana) econseguendo anche un vantaggio operativo. Le merci, le

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� stesse che fino poco fa venivano spedite con il servizio “e-conomy express” via road da Arnhem a Milano, ora seguo-no un nuovo processo operativo, messo a punto dopo unaserie di test-pilota effettuati nel corso del 2008. Il camionparte ogni giorno da Arnhem alle ore 20.00, viene “imbar-cato” sul treno alla stazione di tedesca di Friburgo, dovel’autista prosegue il viaggio a bordo di un normale scom-partimento. Una volta giunto (via la Svizzera) allo scambiointermodale di Novara, il camion ritorna sull’asfalto e pro-segue verso Piacenza (con arrivo alle ore 19.00 del giornosuccessivo). Dopo lo scarico della merce, il mezzo prose-gue vuoto in direzione dell’hub TNT “Milano Mega”, a Li-nate. Qui viene lasciato il rimorchio vuoto e ne viene ag-ganciato uno nuovo, caricato in precedenza con merce i-taliana da esportazione. L’autista si dirige quindi (alle ore22.00) nuovamente a Novara, dove si “reimbarca” sul trenoin direzione Friburgo e quindi, via gomma, ritorna all’hub o-landese di Arnhem, dove arriva alle 19.30 del terzo gior-

NASCE INTERPORTO DI PADOVAMAGAZZINI GENERALI SPAA pochi giorni dalla trasformazione di Magazzini Gene-rali da ente autonomo a società di capitali, i consigli diamministrazione di Interporto di Padova e MagazziniGenerali hanno approvato la fusione fra i due soggettidella logistica padovana. Nasce così “Interporto di Pa-dova – Magazzini Generali Spa”, un colosso della logi-stica che opererà nel Nordest su più di 1 milione di me-tri quadri di superficie, di cui 200.000 destinati ad attivitàterminalistiche e con a disposizione ben 300.000 metriquadri di magazzini coperti (22.000 refrigerati).

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LA GDO E’ MODERNA,PAROLA DI CLIENTELo rivela una recente indagine fatta realizzare da Indicod-ECR. E i

consumatori premiano chi vende i prodotti “sostenibili” e quelli “etici”.

di Alessia Furia

T R E N D & C O N S U M I

Quale modernità per il Paese?”titola così l’indagine realizzatada Ispo (Istituto per gli studisulla pubblica opinione) e

sponsorizzata da Indicod-ECR. Il con-cetto di "modernità" viene asso-ciato a "tecnologia" e "progres-so" secondo il 70% circa dei con-sumatori intervistati. L’Italia è vi-sta come un Paese solo poten-zialmente moderno, che nonsfrutta a pieno le sue capacità,dato che solo il 38% degli inda-gati lo identifica come modernoo abbastanza moderno. Un ruo-lo importante nella spinta alcambiamento è riconosciuto al-le imprese (per il 70% degli intervistati);in particolare al sistema del largo consu-mo viene attribuito un livello di moder-nità più elevato rispetto a quello genera-le del Paese. Il 67% degli indagati ricono-sce la Gdo come moderna o abbastanzamoderna e il 46% fa lo stesso con le im-prese di produzione. In particolare gli “i-per” sono considerati molto moderni,dato che ci sono casse self service e au-tomatiche, parcheggi, aria condizionatae tapis roulant. A sorpresa emerge an-che qualche confronto con l’estero,questa volta in positivo per l’Italia, gra-zie all’applicazione della tracciabilità difiliera per la qualificazione delle produ-zioni da parte di molte aziende. Non so-lo. Tra i requisiti che deve possedere unsupermercato per essere definito mo-derno, ai primi posti troviamo la “qualità

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del prodotto” e il “risparmio di tempo”,inteso quest’ultimo come la possibilitàdi impiegare soluzioni per snellire le co-de alla cassa e velocizzare i sistemi di pa-gamento; seguono al terzo posto gli

scaffali ben orga-nizzati, grazie aiquali è possibiletrovare facilmentela merce.

E qualisono i pro-dotti del largoconsumo identifi-cati come moder-ni? Al primo postotroviamo i “soste-

nibili” e cioè quei prodotti attenti al-l’ambiente, al riciclo, al riutilizzo e cheevitano gli sprechi: detersivi con di-spenser, surgelati in confezioni ricicla-

bili, prodotti da agricoltura biologica. Siclassificano poi al secondo posto i co-siddetti “etici”, ovvero quei prodotti rea-lizzati nel rispetto dell'ambiente e deidiritti dei lavoratori. E ancora tracciabi-lità, attenzione all’ambiente e rispettodella tradizione rendono moderno unprodotto più della comodità nel prepa-rarlo e del risparmio di tempo. Un pro-dotto è inoltre moderno, innanzitutto, seha un’etichetta chiara con l’indicazionedella provenienza (21%), ha la confezio-ne riciclabile o biodegradabile (14%) edè stato fabbricato nel rispetto dell’am-biente (10%). Seguono le preferenze per iprodotti legati alla tradizione italiana,per esempio quelli tipici (10%) e perquelli realizzati da un’azienda che nonsfrutta il lavoro minorile (9%). Ancoraall’ultimo posto sono però quelli prove-nienti dall’agricoltura biologica (6%).

I N D A G I N I

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Giudizi positivisugli “iper” per lapresenza di casseautomatiche,parcheggi, ariacondizionata e tapis roulant

Pavel Lo

sevsky/Fotolia.co

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L’operatore offre strumenti informatici e di lo-

gistica integrata per aziende private, PA e o-

spedali. Con un occhio anche all’e-commerce.

Asegnare il passo in un mercatosempre più difficile da decifra-re saranno le aziende capaci dioffrire soluzioni e servizi inte-

grati, affidabili e “cuciti” su misura attor-no alle esigenze dei clienti. È questa unadelle poche certezze in uno scenario e-conomico e produttivo fortemente in-stabile. Tra le prime realtà della logisticadel Nordest ad averlo ben compreso c’è“Servizi Logistici Srl” che, dal 1999, ope-ra a Padova in modalità di partnershipcon l’azienda cliente. Tradotto in lin-guaggio tecnico, la società con sede invia Svezia 9, nel cuore dell’area interpor-tuale padovana, è tra le poche che pos-sono fregiarsi di definirsi a tutti gli effet-ti un “4Pl” (Fourth Party Logistics Servi-ce Provider).

Si tratta, nella pratica, di un fornitore diservizi logistici integrati capace di pren-dere in mano tutta la filiera logistica delcliente, di ristrutturarla e di curarne poil’esecuzione operativa attraverso la suaorganizzazione. Con in più due caratte-ristiche, che garantiscono a “Servizi Lo-gistici Srl” un valore aggiunto non di po-co conto. Da una parte, il servizio opera-tivo viene garantito da personale alta-mente specializzato e organizzato se-condo criteri di efficienza e flessibilità.Dall’altra il 4PL ha capacità tecnologi-che e di integrazione di alto livello. Sì,perché, oltre all’aspetto organizzativo estrumentale, a fare la differenza è il k-now-howumano. Che “Servizi LogisticiSrl” ha affidato all’amministratore dele-gato Paolo Zampieri, classe 1944. Nonsolo un professionista esperto, bensì co-lui che dal 1982 al 1998, da direttore del-

di Irene Zaino e Federico Paluan

ASSOLOGISTICA NORD EST

“SERVIZI LOGISTICI” MODERNO “4PL”IN QUEL DI PADOVA

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l’Ente autonomo Magazzini Generali diPadova (a tutt’oggi uno dei più impor-tanti player della logistica veneta), hascritto giorno dopo giorno lo sviluppodella logistica di tutta Padova e provin-cia. Proprio Zampieri, infatti, forte di u-na lunga “gavetta” in qualità di respon-sabile amministrativo approdato a Ma-gazzini Generali nel 1969, ha seguitopasso per passo l’intero processo diinformatizzazione della logistica del-l’ente, l’ampliamento dei suoi spazi,l’insediamento delle prime società del-la grande distribuzione e, cosa a dir po-co rivoluzionaria per l’epoca, l’avvio delterminal container. Una delle prime for-me di quell’intermodalità ferro-gommasulla quale oggi ruotano fior fior di inve-stimenti che, nel 1982, a Magazzini Ge-nerali già operava con locomotori, per-sonale e macchinisti propri.

“Servizi Logistici ”, nata 10 anni fa per i-niziativa di realtà private e pubbliche al-lo scopo di offrire un servizio dinamicoalle imprese, ha quindi tutte le carte inregola per essere un integratore logisti-co puro. “Il nostro core business – spiegaZampieri – è quello di ricevere dai nostri

PAOLO ZAMPIERI

soci degli spazi. Poi cerchiamo i clienti ai quali forniamo un ve-ro e proprio servizio di ingegnerizzazione logistica su misura,tra l’altro con un processo informatico che permetta loro di mo-nitorare, in tempo reale, la situazione di magazzino. Siamo ingrado di coordinare e governare tutte le operazioni di gestionedella merce in un vero lavoro di equipe con le cooperative di cuici avvaliamo, ma anche con tutti i professionisti del mondoinformatico e in perfetta sintonia con il cliente. L’obiettivo è direalizzare un prodotto logistico quanto più possibile vicino al-le esigenze del cliente e pronto solo per essere poi affinato. Perriuscirci bisogna però che tutto sia condiviso e che ci sia un pro-getto di collaborazione percorribile”. La società ha iniziato a o-perare su 8.000 mq, saliti oggi a 30mila mq di spazi gestiti perconto di ben 4 multinazionali e 3 società leader della zona.Ma, il futuro, secondo Zampieri, si chiama soprattutto e-com-merce.“Il nostro know how - afferma - ci permette di ottimiz-zare processi e flussi anche per il settore pubblico ospedaliero eistituzionale. Ma ci consente di operare anche con l’e-commer-ce. Attualmente ci sono prodotti di fascia alta acquistabili viainternet in tutto il mondo. Ciò consente di creare un bacino dioccupazione: nell’e-commerce la consegna della merce deve es-sere infatti garantita in tempi assolutamente competitivi, op-pure si sta fuori mercato. Per riuscirci servono un forte lavoroinformatico e servizi tecnologici di alta qualità”. Tutti stru-menti che “Servizi Logistici” mette già da tempo a disposizio-ne della propria clientela.

Servizi Logistici è una srl nata a Padova nel 1999. Tra i soci fondatori figurano

Consorzio Zip, Interporto di Padova, Interporto di Rovigo, Tommaso Prioglio, Cna, Upa,Confindustria, Confesercenti, Confcooperative,Confcommercio, Magazzini Generali di Padova,Camera di Commercio di Padova, Finser Spa e le 11 cooperative che operano per conto del 4PL. La società gestisce quattro depositi di 27.000 mq nell’area interportuale di Padova,oltre a una piattaforma da 7.000 mq a Conselve.

LA CARTA D’IDENTITA’

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LA TURBOLENZA VUOLEPIU’ “LEGGEREZZA”Nei momenti di crisi s’impone un’organizzazio-

ne snella, sgravata da oneri superflui e in cui si

privilegiano creatività, intelligenza e idee. Co-

me dice Calvino nelle sue “Lezioni americane”.

Leggo una frase riportata alla fi-ne di un articolo scritto daMassimo Visconti , un ispiratoconsigliere di Cultura & For-

mazione e la trovo così giusta da scol-pirla nella mente,al punto di saperlacitare a memoria alcuni giorni dopo,in un contesto in cui mi sembrava ap-propriata. E’ tratta da un libro di ItaloCalvino, pubblicato nel 1985 , dopo lasua morte, che raccoglie i testi prepa-rati dallo scrittore per un ciclo di le-zioni che avrebbe dovuto tenere al-l’Università di Harvard, ma che nonriuscì mai a iniziare. Fu pubblicatopostumo col titolo di “Lezioni ameri-cane “. L’ho trovata veramente capa-ce di descrivere il momento, questonostro momento. Ecco cosa dice: “Alla turbolenza e alla complessità sirisponde con la leggerezza organiz-zativa che privilegia l’intelligenza, lacreatività, le idee”.

Da quando l’ho letta, l’ho fatta mia eho cercato di metterla in pratica , nellavoro soprattutto, ma non esclusiva-mente. Credo che l’estrema sintesisia contenuta nella necessità di foca-lizzazione, ovvero riuscire a ridefini-re il quadro nel suo insieme e poi nelricercare di nuovo “il fuoco”. E’ un po’il processo che ho cercato di spiegarenell’articolo sul budget,alcuni mesifa. Ma oggi l’urgenza è nuova, la di-mensione del problema esterno è

cambiata, il contesto è un altro. Chinon se ne accorge oppure lo sottosti-ma, perché non crede possa coinvol-gerlo, può perdere il passo e farsi di-stanziare, se non addirittura finirefuori strada.

Chi lavora in logistica è fortunato:questo eserciziolo fa per defini-zione. In logisti-ca, sempre, tuttoè un “work inprogress”. Il qua-dro non è maifermo, si compo-ne e si scompo-ne, il lavoro poinon va mai avan-ti liscio, trovasempre ostacoli da superare e così siallena la mente a trovare nuove solu-zioni, ci si esercita alla flessibilità ealla resistenza ai colpi bassi; si cerca-no scorciatoie brillanti per aggirare ilproblema, per arrivare al percorsopiù breve, il meno complicato e que-sta attitudine ci porta come risultatonaturale alla semplificazione. E’ ilmomento questo delle rinunce al su-perfluo e della concentrazione sullepriorità. Alzi una mano chi non l’hagià fatto a casa sua ! Eppure questoatteggiamento è difficile che si mani-festi in ambiente lavorativo,dove tut-to quanto acquisito è dato per scon-

tato … Deve quindi intervenire lo sti-molo di chi guida l’organizzazione.Ma ognuno di noi può ingranare au-tonomamente la marcia giusta. Leg-gevo su Fortune di questo meseun’intervista a Jim Collins.“ The rightpeople don’t need to be managed”,dice l’autore di libri di successo che

parlano di management.“Se devi controllare da vici-no l’operato di qualche tuocollaboratore - prosegue -allora hai assunto la perso-na sbagliata”. Quindi tuttisiamo e dobbiamo esserecoinvolti: tiriamo fuori le i-dee e dimostriamo la nostraintelligenza. Giorni fa, in unbrainstorming interno, in-sieme al mio team, elabo-

rando un set ben congeniato di ideeabbiamo visto arrivare risparmi persvariate decine, ma in alcuni casicentinaia, di migliaia di euro e questosenza alcun deterioramento qualita-tivo del sistema attuale. Il bello peròè stato vedere come questa “formamentis”si radicava e continuava aprodurre i propri frutti, per cui anchenei giorni successivi ciascuno ha ra-gionato poi singolarmente per trova-re altri spunti, che sono arrivati an-che attraverso l’attenzione a temimeno comuni. Credo di essere sullabuona strada, per di più in buonacompagnia !

L’ ANGO LO D I DONAT E L L A RAMP IN E L L I

In logistica il quadro non è mai fermo

e il lavoro non vaavanti mai liscio, ma trova sempre

ostacoli da superare

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picking e quest’ ultimo si occupi del-l’evasione degli ordini. A questa divi-sione di compiti a volte si arriva conun’effettiva divisione fisica, ovverodue aree ben distinte, mentre a voltela divisione fisica non c’è: esiste unasola area all’interno della quale ven-gono svolte entrambe le attività.

Come orientarsi? Lo stoccaggio è l’a-rea dove vengono gestite le scorte,quindi è l’area del magazzino che oc-cupa la superficie maggiore. Dato chelo spazio costa molto, soprattutto inItalia e in Paesi dove i terreni disponi-bili scarseggiano, uno degli obiettivida raggiungere quando si progettaun’area di stoccaggio è quello di cer-care di contenere il più possibile lasuperficie occupata. Questo obbligaalla scelta di sistemi per lo più inten-sivi, ovvero quelli con un elevato rap-porto tra il volume della merce stoc-cata e la superficie occupata. Tali si-stemi sono caratterizzati da corridoistretti e altezza elevata, per consenti-re uno sfruttamento massimo del vo-lume disponibile.

Ora lasciamo un secondo da parte lostoccaggio e passiamo a occuparcidel picking. Gli obiettivi del picking

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PER LO STOCCAGGIO E IL PICKING MEGLIOLE AREE DISTINTE

La prima attività punta sull’efficienza, la se-

conda si focalizza invece sull’efficacia. Quan-

to più tali obiettivi sono esasperati, tanto più è

necessario prevedere superfici separate.

Per questo numero di Euro-merci ho deciso di non ri-spondere a una domandaspecifica, ma di affrontare un

argomento che mi è particolarmentecaro: le differenti esigenze che hannostoccaggio e picking. Lo stoccaggio eil picking sono le aree operative piùimportanti all’interno di un magazzi-no, sia in termini di superficie occu-pata, sia dal punto di vista delle risor-se coinvolte. Queste due aree dalpunto di vista concettuale sono pre-senti in tutti i magazzini, mentre in-vece dal punto di vista fisico non èsempre così.

Provo a spiegarmi meglio: la dinami-ca dei flussi di ogni magazzino preve-de che lo stoccaggio alimenti il

purtroppo sono molto diversi daquello dello stoccaggio. Mentre nellostoccaggio è importante risparmiarespazio, nel picking si punta a evaderegli ordini nel modo più rapido possi-bile. Questo si traduce in percorsibrevi (quindi tanti materiali diversiin poco spazio e di conseguenza bas-se quantità per ogni codice gestito),altezza limitata (i mezzi di movimen-tazione sono molto più lenti ad alzar-si che a traslare), corridoi larghi (perevadere in fretta un ordine non possopermettermi di avere corridoi bloc-cati da altri operatori).

In sintesi, mentre lo stoccaggio ha o-biettivi di efficienza (in questo casorelativamente allo sfruttamento dellospazio), il picking ha obiettivi di effi-cacia (legati al livello di servizio e alrispetto dei tempi di evasione degliordini). Quanto più questi obiettivisono esasperati e sfidanti, tanto più ènecessario prevedere aree di stoccag-gio e picking distinte tra di loro anchefisicamente: un magazzino non puòessere contemporaneamente alto ebasso, oppure avere al tempo stessocorridoi larghi o stretti. In alcuni casiil compromesso è possibile, in altricasi invece no. E per ottenere il mas-simo, sia dallo stoccaggio che dalpicking, è bene separarli.

di Stefano Bianchi

M A T E R I A L S H A N D L I N G

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Via Bramante, 23 20154 Milano (MI)

Tel. +39 02.31.30.10 (r.a.) Fax +39 02.34.50.645

E-mail:s.bianchi@alfacoplan.it www.alfacoplan.it

ALFA COPLAN S.R.L.

STOCCAGGIOPICKING

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IL DESIGN CHE PIACEPURE ALLA LOGISTICARiguarda il centro direzionale e logistico Würth di Capena, un edificio

industriale destinato a ricevimento e spedizione della Casa tedesca.

a cura della Redazione

P O R T O N I I N D U S T R I A L I

Un nuovo centro logistico perWürth è stato di recente realiz-zato a Capena, alle porte di Ro-ma, dove sono state impiegate

massicciamente chiusure a firma Hör-mann. Würth è un gruppo industrialeleader mondiale nella distribuzione diprodotti per il fissaggio e il montaggioprofessionale: il fondatore e proprieta-rio, Reinhold Würth, è un imprenditorefilantropo che si interessa in prima per-sona della qualità degli ambienti del la-voro e di socializzazione delle sedi dellasua azienda, affinché questi agiscanocome stimolo alla motivazione e all’eti-ca professionale dei dipendenti e comeveicolo dell’immagine societaria. “Hör-mann produce sistemi per la chiusuraindustriale affidabili e belli da vedere,fatto che non è secondario per la partico-lare filosofia aziendale in tema di qua-

lità del costruito – afferma Sandro Fac-cioli, da tempo diretto responsabile deiprogetti immobiliari di Würth nel nostroPaese .

Nel caso del centro logistico di Cape-na, parlare di design industriale è deci-samente appropriato dal momento chela qualità del progetto architettoniconon è riservata ai soli edifici direzionali,ma è estesa anche ai fabbricati dedicatialle attività operative e a tutto il com-plesso in generale, recinzioni comprese(Betafence). La caratterizzazione mate-rica e cromatica che distingue l’interocomplesso ha trovato risposta nei siste-mi di chiusura Hörmann, parecchio dif-ferenziati ma tutti rispondenti al bino-mio funzionalità/estetica – categorieche, se armonizzate fra loro, offrono si-curi risultati d’eccellenza.

C A S E H I S T O R Y

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I prosotti Hörmann impiegati sono:� portone sezionale industrialeSPU 40 in acciaio zincato a caldo,schiumatura in poliuretano e gof-fratura, con sistema salvadita in-terno/esterno (brevetto europeo);� portone sezionale industriale A-PU 40 N composto da zoccolod’acciaio zincato a caldo, schiu-mato in poliuretano e goffrato suambo i lati, più ulteriori elementi inprofili tubolari;� portone ad apertura rapida verti-cale V 4014 con manto flessibile;� serranda HR 116 Classic / ALUpreverniciato, a doppia pareteschiumata in poliuretano; � portone scorrevole antincendioREI 120, a 1 o 2 battenti contrappo-sti composti da pannelli singoli inlamiera d’acciaio zincata;� porte per interni OIT 40-1 a 1 bat-tente con cassaporta avvolgentee superficie in lamiera d’acciaio;� porte per interni AZ-40 in allumi-nio con cassaporta avvolgente;� pedana di carico HLS-2 con struttura autoportante in acciaio;� pedana di carico HTL-2 construttura autoportante snodata,piattaforma e fronte estensibile in lamiera d’acciaio bugnata;� respingenti db-20 con piastra di protezione in acciaio zincato;�cordoli in acciaio zincato per faci-litazione della manovra;� sigillante isotermico a teli DTS-Scon telaio tubolare in acciaio zincato e telo flessibile in polieste-re saldato ad alta frequenza.

LE SOLUZIONIADOTTATE

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INFO � www.interportoprato.it

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di Ornella Giola

CENTRI LOGIST IC I CHI CI STA

Proseguiamo nella nostra anali-si dell’offerta di spazi logisticiapprodando a Prato, una dellearee più produttive del centro

Italia. Qui sorge l’interporto della To-scana Centrale, moderna struttura do-tata di 60.000 mq di magazzini desti-

nati a crescere nei prossimi anni. E’posizionato sul Corridoio 1 (Palermo-Berlino) e in prossimità del Corridoio 5(Lisbona-Kiev), fra l’Autosole e la auto-strada A11; il che gli consente di inter-cettare il flusso di mezzi su gomma checollegano il nord al sud del Paese.

QUELL’INTERPORTO NEL CUORED E L L ’ I T A L I A

Situato tra l’autostrada del Sole e la A11, l’Interporto della Toscana Centralesi e-stende su oltre 700.000 mq in quel di Prato, con 60.000 mq di magazzini e un ter-minale intermodale, in via di ampliamento, con due binari di 650 metri lineari. O-spita oltre 35 operatori, tra cui Cavalieri Trasporti, Evergreen, Italsempione, Sai-ma Avandero, Schenker Italiana, Transmec, ecc. A breve aumenterà gli insedia-menti destinati a magazzini di circa 20.000 mq, collocandovi la funzione dei Ma-gazzini Generali. A questo si aggiungerà una piattaforma ferroviaria con un ulte-riore fascio di binari. A medio periodo è già impostata l’estensione nel comune diCampi Bisenzio per un’area di circa 260.000 mq che è già destinata a interporto. Si

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Firenze

Nel cuore della Toscana, in una delle aree più pro-

duttive della Regione, l’interporto di Prato offre

spazi logistici già occupati da oltre 35 operatori.

COSÌ LA COMPAGINESOCIETARIAL’interporto è una società a mag-gioranza pubblica con oltre 12 mi-lioni di capitale sociale i cui soci siripartiscono così le quote:

Socio PercentualeComune di Prato 45,471 %Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura di Firenze 12,500 %Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura di Prato 12,500 %Regione Toscana 4,611 %Cariprato 20,000 %Cassa di Risparmiodi Firenze 2,000 %Unione Industriale Pratese1,711 %Consorzio Spedizionieri Toscani 0,504 %Soc. Magazzini Generali di Prato 0,054 %FRAT 0,109 %FITA/CNA 0,216 %Consorzio Pratese di Facchinaggio 0,109 %Consorzio Toscana Servizi 0,216 %

PRATO

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CHI CI STA

MARZO � 57

HYSTER: PIÙ CARRELLI A 3R U O T E

Hyster ha ampliato l'offerta di carrelli a 3 ruote con trazioneanteriore, includendo un modello base da 1,5 tonnellate, i-deale per le applicazioni più leggere. In particolare la pro-gettazione della gamma Hyster Jxnt/Jxn – completa da 1,5-2 tonnellate - verte intorno a un concetto di batteria rimovi-bile e a basso profilo. Il vano batteria può comunque acco-gliere anche batterie personalizzate, con celle più grandi edi conseguenza capaci di offrire più carica ed energia. Gli a-vanzamenti tecnologici hanno così ridotto il consumo ener-getico e i costi connessi all'intero ciclo di vita dei carrelli,aumentandone le prestazioni. Si sa però che l'80% circa del

costo di esercizio di un carrello elevatore è rappresentatodall'operatore, di qui i molti accorgimenti con cui le nuoveserie J1.5-2.0xnt e J1.6-2.0xn forniscono funzioni che aiuta-no le aziende a ottenere il massimo dagli operatori, mante-nenendo livelli di produttività elevati.

UN PREMIOAL DESIGN DI BTLEVIO... Il transpallet elettrico di nuova generazio-

ne BT Levio di BTCesab si è aggiudicato il premio iF Pro-duct Design Award 2009. Progettata per il carico e lo scari-co dei veicoli, il commissionamento degli ordini e tutte leclassiche operazioni di trasporto dei pallet all'interno dimagazzini, la nuova gamma è la sintesi di tre concetti chia-ve: semplicità, durata e sicurezza. E’ costituita da 5 model-li con portate da 1400 a 2500 kg. Frutto di un'approfonditaricerca presso i clienti finali, BT Levio è stato prodottosecondo il Toyota Production System (TPS), che garan-

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a cura di Giovanna Galé

N O V I T À

tisce qualità unita a ridotti costi di manutenzione.Da oltre 55 anni, l’iF ProductDesign Award premia le at-trezzature che rappresentanoil miglior design. Questo pre-stigioso riconoscimento èstato assegnato per la primavolta nel 1953 e oggi svolge un im-portante ruolo a livello mondiale nel setto-re del design industriale. L’iF viene assegnato dalla iF Indu-strie Forum Design e.V, associazione indipendente, consede ad Hannover (Germania), che vuol far conoscere l’im-portanza del design e funge da mediatrice tra industria emondo della progettazione.

...E UNO AL TRAIGO 48 Semprel’iF Product Design Award ha premiato il carrello ele-

vatore Toyota Traigo 48 relativamente alla categoria veico-li speciali, costruzioni e agricoltura. La serie Toyota Traigo48, la più compatta per i carrelli elevatori controbilanciatirealizzata dalla Casa nipponica, offre una guida intuitivacon 6 modelli a 3 ruote e 4 modelli a 4 ruote e una capacitàdi portata da 1.5 a 2 tonnellate. Ha un design moderno in li-nea con la serie Toyota Traigo 24 e come il termico ToyotaTonero. Tutti i modelli sono dotati dell’esclusivo Sistema diStabilità Attiva (SAS) e sono costruiti secondo gli standarddi qualità Toyota Pro-duction System (TPS)nello stabilimento,certificato ISO 14001,di Bologna. Il giudizioche ha portato alla vit-toria premia in parti-colar modo qualità deldesign, scelta dei ma-teriali, innovazione,attenzione all’ambien-te, funzionalità, ergo-nomia, visuale di u-tilizzo, sicurezza einfine marchio. Su2.808 pro-

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P RODOT T I

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L E N O T I Z I E D E L M E S E3 0 G I O R N I

E’ NATA FERCARGO LINEA, SNCF Fret Italia,Railion Italia, RTC, CFI – Compagnia Ferroviaria Italiana, Veo-lia Cargo Italia, Crossrail, InRail e SBB Cargo Italia hanno co-stituito FerCargo, associazione delle imprese ferroviarie pri-vate per il trasporto merci con presidente Giacomo Di Patrizi,ad di CFI. Le imprese ferroviarie private occupano nel nostroPaese circa 800 addetti e già sviluppano annualmente trafficiper oltre 5 milioni di treni/km, rappresentando circa il 10% delmercato italiano e con una quota superiore al 30% per il solotraffico transfrontaliero. L’obiettivo di FerCargo è dar vita a unnuovo soggetto che possa essere interlocutore autorevole ecompetente delle istituzioni e degli enti preposti a gestione,controllo e regolamentazione del settore, dando il propriocontributo attivo a crescita e riqualificazione del trasportodelle merci su ferro.

CAMBIO AL VERTICE DI LINDE Andrea A-lessi – 45 anni, una laurea in ingegneria aeronautica, sici-liano di origine ma trapiantato a Roma - è il nuovo ammini-stratore delegato della filiale italiana di Linde MaterialHandling, azienda leader nella produzione di carrelli ele-vatori e componenti oleodinamici. Alessi assume le nuoveresponsabilità forte di un’approfondita conoscenza delcampo dell’automotive, grazie alla sua precedente carrie-ra in Nissan Italia, dove ha ricoperto varie posizioni di rilie-

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� vo fino ad approdare al ruolo di direttore vendite. Nellanuova veste di ad di Linde succede ad Harald Voelkening,che lascia la guida dell’azienda per raggiungimento del-l’età pensionabile.

RIVALTA SCRIVIA PER METÀ A GAVIOIl gruppo Gavio rileverà - mediante Argo Finanziaria - il47,87% di Rivalta Terminal Europa (Rte), che dall’inizio digennaio è diventato ufficialmente terminal del porto di Ge-nova. Al termine dell'operazione Argo disporrà di una par-tecipazione paritetica con Interporto Rivalta Scrivia Spa(Irs), il quale attualmente detiene il controllo col 97% di R-te e fa capo all'imprenditore della logistica e dei trasportiAlessandro Fagioli. La restante quota societaria di Rtesarà della provincia di Alessandria con il 2,95% e dei co-muni di Tortona (0,88%) e Alessandria (0,43%). Rivalta Ter-minal Europa ha archiviato il 2007 con un fatturato di 1,4milioni di euro e una perdita di 344 mila euro. L'ingresso dinuovi azionisti era atteso dopo che Fagioli ha investito 120milioni nell'area di Rivalta, dove i cantieri sono aperti da unanno per chiudere nel 2012.

REGNO UNITO: BODY SHOPA CEVA Da gennaio Ceva Logistics gestisce le attivitàdi logistica inbound nel Regno Unito di The Body Shop. Perla nota azienda del gruppo L’Oréal il 3PL si occuperà del ri-tiro dei prodotti presso i fornitori in tutto il mondo e del suc-cessivo trasporto al centro di distribuzione internazionaledell’azienda situato a Littlehampton. Inoltre verrà coordi-nata la movimentazione dei prodotti in pallet, gestendo ilflusso in entrata e uscita verso le aziende che assemblanole confezioni regalo. I prodotti saranno trasportati attra-verso spedizioni a pieno carico, utilizzando il network mul-ti-user di Ceva, coordinato dal deposito situato a Iver.

NASCE SLIMPORT CON 40 PARTNERCon un investimento di oltre 32 milioni di euro e una qua-rantina di partner industriali, cui si affiancano anche unadecina di porti e interporti, è nato Slimport, sistema per lagestione logistica e di sicurezza dell’intermodalità portua-le, ovvero del trasporto di persone e merci integrato fra na-ve, treno e veicoli su gomma. Slimport punta su sostenibi-

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a cura di Anna Mori

SANITA’ VENETA: SIGLATO ACCOR-DO CON ASSOLOGISTICA Nel corso della gior-nata di studio di Verona intitolata “Il libro bianco per la logi-stica nella sanità”, organizzata in collaborazione con Fiaso eFedersanità, è stato siglato un accordo quadro innovativo traARSS, Agenzia Regionale Socio Sanitaria del Veneto, e Asso-logistica. L’intesa prevede l’istituzione di un Tavolo tecnico diesperti e tecnici dell’Agenzia Sanitaria e del centro culturaleAssologistica Cultura e Formazione che, con un approccio si-stemico di centralizzazione delle scorte e concentrazione deimagazzini, ora frammentati in circa 90 depositi per 24 aziendesanitarie, definirà un nuovo modello di organizzazione delleAsl venete. Il riassetto dell’area della macro-logistica del far-maco e dei beni economali che ne scaturirà darà alle cassepubbliche circa 15 milioni di euro l’anno, grazie alla riduzionedi sprechi e costi che non aggiungono valore al servizio sani-tario, migliorando contemporaneamente le performance del-l’intero sistema in termini di qualità, affidabilità, sicurezza e ri-spetto delle norme di conservazione e somministrazione deifarmaci. “In Italia i costi per la gestione delle scorte sanitariesuperano i 300 milioni l’anno. Ridisegnarne la supply chain, u-tilizzando esperienza e know how della logistica, non solo vaa beneficio del singolo paziente, ma dell’intero Paese” hacommentato il segretario generale di Assologistica JeanFrançois Daher (nella foto con Antonio Compostella, direttoregenerale di ARSS Veneto) “Con questo accordo - ha dettol’assessore alla Sanità del Veneto Sandro Sandri - poniamo

le basi per progettare un cam-biamento assai significativo,per il quale abbiamo bisogno diavvalerci di competenze e pro-fessionalità dal settore privatoin ambito logistico, dove talipratiche sono ormai ampiamen-te consolidate”. Ciò ha suscita-to l’interesse anche dell’asses-sore alla Sanità della RegioneLombardia, Luciano Bresciani,che ha ribattuto: “Abbiamo o-biettivi comuni col Veneto an-che se strategie diverse: ciònon ci porta a escludere siner-gie con soggetti della comunitàche possano portare plusvalorealla sanità”.

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lità ambientale, economica e gestionale dei porti e rientranel ristretto numero dei progetti finanziati dal ministerodello Sviluppo economico, nell'ambito del “programma in-dustria 2015 – mobilità sostenibile”.

DHL RILANCIA IL ”ROAD SERVICE” Ladivisione Freight di DHL rilancia il trasporto stradale tra Eu-ropa e Medio Oriente, servizio che dopo un periodo di ful-gore negli Sessanta e Settanta ha lasciato il posto all'in-termodalità marittima e aerea. Ora – complice il minor co-sto del gasolio - l’operatore ripropone il tuttostrada su unarotta meno costosa dell'aereo e più rapida della nave. Perassicurare la miglior resa, tutte le spedizioni europee fan-no capo al centro di transito di Instanbul, che le smistaverso 13 gateway nella regione medio-orientale.

.EVERGREEN LASCIA TRIESTE Da fine

marzo Evergreen sospenderà il collegamento transoceani-co settimanale tra la Cina e Trieste; le maxi container delgruppo taiwanese si fermeranno a Taranto, da dove parti-ranno due navi feeder per raggiungere il porto giuliano. Lascelta è imposta dall’attuale situazione di crisi, ma a dettadi Fabrizio Zerbini, presidente di Trieste Marine Terminal,la compagnia avrebbe intenzione di riprendere il servizioappena le condizioni del mercato lo consentiranno.

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L E N O T I Z I E D E L M E S E

MARZO � 59

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PALLET, MA QUANTIMODELLI CI SONO?Queste unità di carico, introdotte una sessantina di anni fa, hanno

razionalizzato i processi di material handling. Miniguida ai più diffusi.

di Ferdinando Cecchinato

U D C

Oggetto della movimentazione edel trasporto esterno dei mate-riali è la cosiddetta “Unità dicarico” (UdC) la cui introdu-

zione, avvenuta quasi 60 anni fa, ha per-messo la razionalizzazione dei processidel material handling. L’UdC consistegeneralmente in un pallet (supportoflessibile ed economico) che facilital’impiego dei carrelli a forche. Il più co-mune fra i supporti di carico e quellooggetto di interscambio aziendale e

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ferroviario a livello europeo è l’ Euro-pallet o “pool-pallet”. E’ costruito inbase alle norme DIN 15146 /15147; è inlegno, non reversibile, a 4 vie con tra-versini a terra sui lati più lunghi; halunghezza di 1,200 mm, larghezza di800 mm, altezza di 144 mm; altezza u-tile dei canali per le forche: 100 mm.Portata in fase di trasporto (condizio-ne dinamica) 1.500 Kg. Portata statica6.000 Kg. Possibilità di sovrapposizio-ne in altezza o di deposito su ripiani discaffalatura. Le dimensioni dell’euro-pallet di 1.200 x 800 mm permettonol’ottimale sfruttamento dell’area deipianali di automezzi, vagoni ferroviari econtainer, sia caricando i pallet in sensolongitudinale sia trasversale. I carrellicontrobilanciaticon forche a sbal-zo possono infor-care da tutti i quat-tro lati; quelli conrazze portanti solodai lati più stretti.La larghezza di en-trata per le forcheè di 600 mm mas-simo dai lati strettie di 900 mm dai la-ti lunghi. Per l’immagazzinamento suscaffalature, la distanza sui correnti perlo stoccaggio in profondità dev’essere di1.000 mm. Per stoccaggio trasversale, laprofondità dello scaffale dev’essere di850 mm con appositi rompitratta perimpedire che i pallet scivolino.

Esistono tanti altri tipi di supporti dicarico, quali pallet in legno a 4 vie, nonreversibili, delle dimensioni di 800 x1.000 mm e 1.000 x 1.200; mezzi palletsin legno a 2 o a 4 vie, non reversibili, del-le dimensioni di 400 x 600 o 800 mm, a-dottati nella GDO; pallet in legno a dop-pio fondo, a 2 vie, reversibili, delle di-mensioni di 800 x 1.200, 1.000 x 1.200 o1.400 mm, adottati nell’industria del-l’imbottigliamento di bibite e acque mi-nerali o per l’accatastamento di sacchi.Palette metalliche o in plastica reversi-bili e non, di varie dimensioni; bancaliin legno a due vie non reversibili, adot-tati nelle cartotecniche e nell’industriagrafica; pallet a perdere (usa e getta) divarie dimensioni, impiegati per tra-

sportare i prodotti fino alla lorodestinazione finale, ad esempioper gli elettrodomestici. Euro-pallet a cassone grigliato (gabbiapaletta metallica) sovrapponibi-li con piedini, a 4 vie, delle di-mensioni di 800 x 1.200 mm,normalizzato secondo DIN15155 (anche oggetto di inter-scambio). Contenitori metallici,sovrapponibili con slitta, di variedimensioni, per minuteria mec-

canica. Supporti metallici sovrapponi-bili per fusti e barili, a 4 vie, delle dimen-sioni di 750 x 1.290 o 1.935 mm. E infineroll containers a 4 vie, delle dimensionidi mm 670 o 725 x 810, dotati di ruoteper poter essere anche spostati a mano,della portata di kg 400/500, dotabili di

M O V I M E N T A Z I O N E

Il più comune fra i supporti dicarico e oggettodi interscambioaziendale

è l’Europallet o pool-pallet

ripiani in caso di prodotti fragili (latticini), utilizzati soprattut-to nella GDO per il picking e il rifornimento di merce dai cen-tri di distribuzione ai punti di vendita costituiti da negozi as-sociati, supermercati, ipermercati, città mercato. Necessitàparticolari, quali tipologia, conformazione e dimensioni deicarichi, richiedono a volte l’applicazione di attrezzature ido-nee alla manipolazione e alla movimentazione dei materiali.

In alcuni casi si tratta di forchespeciali o di attrezzi meccanici,in altri di attrezzature a coman-do idraulico azionabili dal postodi guida del carrello. Nella stra-grande maggioranza dei casi leattrezzature prendicarico ven-gono applicate a carrelli contro-bilanciati; talora anche su carrel-li a montante retrattile. L’attrez-zatura più diffusa è quella cheprevede lo spostamento bilate-

rale del carico, di norma 100 mm per parte. Questo dispositivoè utile quando si devono depositare o prendere carichi uno vi-cino all’altro, depositare un carico sopra l’altro o centrare il ca-rico in uno spazio ristretto negli scaffali. Oltre a questo dispo-sitivo, i tipi maggiormente diffusi di attrezzature sono posi-zionatori forche per la variazione dello scartamento dellestesse; pinze per la presa di 1, 2, 3 o 4 pallet, adottate nell’in-dustria e nel commercio delle bevande; telai fermacarico;pinze per balle di carta, stracci, cotone, sughero; pinze per bal-le di cellulosa, per usi multipli, per cartoni ed elettrodomesti-ci; pinze per blocchi di cemento; pinze per forche rotanti; pin-ze per 1, 2 o 4 fusti; pinze per bobine di carta (fisse, rotanti e ro-tanti ribaltabili); piastre rotanti; speroni per rotoli di tappeti emoquettes; prolunghe per forche. Per tutti i tipi di attrezzatu-re riportati nei cataloghi dei costruttori specializzati la porta-ta indicata è solo un limite di struttura. Quella effettiva deveessere adeguata, oltre che alle dimensioni del carico e al tipodi materiale, anche alla portata del carrello elevatore.

Talvolta occorreapplicare sui carrelli

attrezzature per la manipolazione e movimentazionedei materiali

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SEMINARI PRATICIMIP-POLITECNICODurano due giornate per una full-immersion nelle tematiche di maggior

attualità. In calendario con inizio a marzo, per concludersi a fine 2009.

A cura della Redazione

L O G I S T I C A E S U P P L Y C H A I N M A N A G E M E N T

Il MIP, la Business School del Politec-nico di Milano, affianca alla propriaofferta di corsi master e percorsi exe-cutive anche un programma comple-

to di formazione professionale sulle te-matiche di logistica e supply chain ma-nagement. Per il primo semestre del2009 verranno proposti quattro corsi diapprofondimento sulle seguenti aree :�SCM 1 - Previsione della Domanda, 10-11 marzo� SCM 2 - Gestione e il Controllo delleScorte, 31 marzo - 1 aprile

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� SCM 3 - Progettazione e Gestione deiMagazzini, 26-28 maggio� SCM 4 - Pianificazione e Programma-zione della Produzione, 24-25 novembre

I primi due seminari, diretti dal profes-sor Fabrizio Dallari dell’Università CarloCattaneo LIUC, della durata di 2 giorni,hanno l’obiettivo di fornire un quadro e-saustivo degli scenari e delle problema-tiche connesse alla gestione dei flussi dimateriali in relazione al processo logisti-co, con particolare riferimento sia agli a-

spetti legati alla gestione e controllo del-le scorte (SCM1) sia alla pianificazione ealla gestione della domanda (SCM 2). Ilterzo seminario, diretto dal professor Gi-no Marchet del Politecnico di Milano,della durata di 3 giorni, ha l’obiettivo difornire i concetti e i modelli di base persviluppare metodologie e tecniche a-vanzate per la progettazione e gestionedei sistemi di stoccaggio e picking inambienti fortemente dinamici. Infineper quanto riguarda l’ultimo seminario,diretto dal professor Andrea Sianesi, lanecessità di controllare in tempo realel’avanzamento della produzione, unita-mente alla disponibilità di informazionilegate allo sviluppo dell’ICT, consentonodi implementare in poco tempo nuovelogiche gestionali per aumentare l’effi-cienza dei sistemi manifatturieri(SCM4).

I quatto corsi sono pensati sia per pro-fili professionali, quali responsabili logi-stici e supply chain manager, che abbia-no la necessità di aggiornare il loro baga-glio di competenze, sia per figure esternealle funzioni dell'area operations che in-tendano acquisire una conoscenza ge-nerale di logiche, modelli e strumentidel processo di gestione e progettazionedella catena logistico produttiva. Oltreagli atti del seminario, a tutti i parteci-panti verranno forniti i file dei modelli dicalcolo sviluppati in aula e una copia, ascelta, tra i libri “L’outsourcing logistico”o “Rinnovare la supply chain”.

C O R S I

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I programmi dettagliati dei seminari sono reperibili all’indirizzohttp://www.mip.polimi.it/scmPer avere ulteriori informazioni e per conoscere le modalitàd'iscrizione, si prega di contattare la segreteria dei corsi MIP: dott.ssa De Gennaro, tel. 02-2399.2825, degennaro@mip.polimi.it

INFO PER L’ISCRIZIONE

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ALL CARGOAeromerci. Letteralmente “tutto merci” riferito a quegli ae-rei che trasportano solo merci e si distinguono dai velivoliche, pur movimentando passeggeri, trasportano comunqueanche della merce nella stiva o belly (vedi).

ALLIBOOperazione di alleggerimento di una petroliera o nave percarichi sfusi mediante scarico parziale del carico in rada (zo-na di allibo) su battelli più piccoli (lighters), al fine di ridurne ilpescaggio e consentirne l’attracco al molo.

ALL-RISKVedi Assicurazione all-risk.

AMS (Automated Manifest System)Manifesto elettronico (ad esempio per la dogana USA).

ANALISI DI PARETOVedi ABC (classificazione).

ANSI (American National Standards Institute)Organizzazione non governativa USA per la definizione distandard, responsabile fra l’altro della standardizzazione deicodici a barre.

AOG (Act of God)Caso di forza maggiore; causa di forza maggiore (letteral-mente: atto di Dio).

APR (Adjustable Pallet Racking)Scaffale regolabile in altezza.

APS (Advanced Planning & Scheduling)Sistema di pianificazione avanzato (della produzione), usatodi solito con un MRP o un ERP (vedi).

AR (Automatic Replenishment)Formula per cui il venditore rifornisce il compratore (di solitoun punto di vendita) senza ordine, mantenendo la responsa-bilità (e spesso anche la proprietà) delle scorte.

ARMATORE (Ship Owner)Proprietario di una nave che effettua servizi di trasporto perconto terzi, sia di linea che non di linea. Sinonimo di compa-gnia di navigazione.

ARTICOLO (Item)Elemento fisico gestito da un magazzino, una produzione, u-na rete di vendita, ecc. che si riferisce a un oggetto fisico

ben identificato (prodotto, gruppo, componente, materiale,ecc.) perchè censito nell’anagrafica aziendale con un pro-prio numero di codice e una sua descrizione specifica, tantoè vero che è anche chiamato correntemente codice articoloo semplicemente codice.

AQL (Acceptable Quality Level)Livello di qualità accettabile.

AQR (Any Quantity Rate)Tariffa fissa, qualunque sia la quantità.

ASAP (As Soon As Possible)Con la massima urgenza (letteralmente: “appena possibile”).

ASCII (American Standard Code for Information Inter-change)Standard per l’intercambio di dati fra calcolatori ap-provato dall'ANSI (vedi) alla fine degli anni ‘60.Nella codifica ASCII ogni carattere è rappresen-tato da un numero binario di 7 cifre, il che con-sente di avere al massimo 128 possibili codici.Dato che questi erano insufficienti per rappre-sentare tutti i caratteri speciali necessari, si è passati allacodifica ANSI a 8 bit per byte, che è quella correntemente inuso nei PC e su internet e permette 256 possibili caratteri (ocolori di un pixel, ecc).

ASEAN (Association of Southeast Asian Nations)Associazione delle nazioni del sud-est asiatico.

ASSICURAZIONE ALL-RISKLa forma più ampia di copertura assicurativa, che copre qua-lunque perdita o danno per cause esterne fortuite. Se non èspecificamente richiamato, non copre i danni da ritardi diconsegna, deterioramento del prodotto dovuto alle sue ca-ratteristiche o a un imballo inadeguato, ecc.

ASSOLOGISTICAAssociazione italiana imprese di logistica, magazzini gene-rali, magazzini frigoriferi, terminalisti portuali, interportuali eaeroportuali, con sede a Milano, via Cornalia, 19; sito:www.assologistica.it; e-mail: milano@assologistica.it

ASN (Advanced Shipping Notification)Pre-notifica di una spedizione in arrivo.

ASP (Application Service Provider)Fornitore dei servizi informatici usati on-line (per esempioparticolari programmi che risiedono presso di lui, connetti-

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D I Z I O N A R I O E A C R ON I M I D E L L A L O G I S T I C A

vità, ecc.). Gli applicativi utilizzati risiedono sui server del for-nitore, che viene di solito pagato con un fisso mensile e/ocon un tanto per transazione.

ASRS (Automated Storage and Retrieval System)Magazzino automatico (letteralmente “sistema automaticodi posizionamento a scaffale e prelievo”).

ATA (Actual Time of Arrival)Ora di arrivo effettiva (di un aereo).

ATA (Air Transport Association of America)Associazione delle linee aeree USA (quella interna-

zionale è la IATA).

ATD (Actual Time of Departure)Ora di partenza effettiva (di un aereo).

ATP (Available to Promise)Disponibilità effettiva (rispetto a quella attesa). È un tipico K-PI (vedi) ad esempio per la disponibilità di prodotto in prontaconsegna, completezza di evasione di un ordine, ecc.

ATPVeicoli per trasporto di merci deperibili in regime di tempe-ratura controllata (Italia).

ATS (Automatic Transportation System)Sistema di trasporto automatico (ovvero senza l’ausilio di unguidatore).

AUTOARTICOLATOVeicolo commerciale composto da motrice (o trattore) e se-mirimorchio, collegati fra loro dalla ralla, che ne permette losnodo. In Italia (e in molti Paesi europei) le dimensioni mas-sime consentite sono: lunghezza 16,50 metri; larghezza 2,55metri (2,60 se frigorifero o comunque a temperatura control-lata; 2.50 con la vecchia normativa); altezza 4 metri; peso 40t se a 4 assi o 44 t se a 5 e più assi. Il carico più tipico è 33 pal-let da 80x120 cm ovvero circa 83 metri cubi. Per mezzi desti-nati specificamente alla merce voluminosa si può arrivare a100 mc. Nel linguaggio giornalistico è anche detto TIR (vedi),cosa del tutto scorretta. Per maggiori dettagli sulla normati-va, si veda il Codice della Strada (D.Lgs. 30 aprile 1992, n. 285e successive modifiche) o il sito dell’Albo degli autotraspor-tatori (http://www.alboautotrasporto.it/index.asp?pageco-de=305).

AUTOCARRO (Truck o Lorry)Veicolo motorizzato per trasporto merci che può essere iso-

lato (e quindi detto anche motrice) oppure dotato di un ri-morchio per costituire un autotreno (vedi). Nel linguaggiocorrente americano si dice truck, mentre per gli inglesi è unlorry o motor-lorry. Per maggiori dettagli sulla normativa, siveda il Codice della Strada (D.Lgs. 30 aprile 1992, n. 285 esuccessive modifiche) o il sito dell’Albo degli autotrasporta-tori (http://www.alboautotrasporto.it/index.asp?pageco-de=305).

AUTORITÀ PORTUALE (Port Authority)Autorità portuale (e/o aeroportuale). Nel diritto marittimo in-ternazionale è l’ente pubblico (dello Stato, Regione o città)che gestisce un porto (o aeroporto) e le relative attrezzaturefisse direttamente o dandole in concessione a uno o più ter-minalisti portuali ovvero a uno o più terminalisti aeroportua-li. Ha il diritto di imporre diritti di attracco (dockage charge) edi banchina (wharfage charge), tasse di sbarco, ecc. Per iporti l’Italia ha una sua normativa particolare in via di modifi-ca (legge 84/1994) mentre per gli aeroporti non esiste unaPort Authority: possono essere pubblici, privati o - caso co-mune per quelli più grandi - in concessione, ma il concessio-nario non ha tutti i poteri di una Port Authority.

AUTOSTRADA VIAGGIANTEForma di trasporto intermodale (vedi) strada-ferrovia chetrasporta su carro ferroviario l’intero veicolo (autocarro, au-totreno, autoarticolato, furgone) utilizzando carri ferroviarispeciali con pianale molto ribassato per rispettare i limiti disagoma (gabarit) sulla linea ferroviaria che percorre. Van-taggi: banalizza il carico dei mezzi (è una forma di Ro-Ro, ve-di); maggiori svantaggi: richiede carri speciali e trasportapeso inutile (il trattore). Viene usata soprattutto per attraver-sare le Alpi.

AUTOTRENOAutocarro con rimorchio destinato al trasporto di merci. In I-talia (e in molti Paesi europei) le dimensioni massime con-sentite sono: lunghezza 18,75 metri; larghezza 2,55 metri (2,60se frigorifero o comunque a temperatura controllata; 2.50con la vecchia normativa); altezza totale 4 metri; peso 40 t sea 4 assi o 44 t se a 5 e più assi. Il carico più tipico è 36 pallet da80x120 cm ovvero 90 metri cubi. Per quei mezzi che sono de-stinati specificamente alla merce voluminosa si può arriva-re fino a 120 mc e addirittura fino a 140 se dotato di timone va-riabile (vedi). Nel linguaggio giornalistico è anche detto TIR(vedi), cosa del tutto scorretta. Per maggiori dettagli sullanormativa, si veda il Codice della Strada (D.Lgs. 30 aprile1992, n. 285 e successive modifiche) o il sito dell’Albo degliautotrasportatori (http://www.alboautotrasporto.it/index.a-sp?pagecode=305).

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