Il filone delle “Risorse Umane”

• Gli studi di sull’effetto “Hawthorne” (General Electric)• il (sorprendente) rapporto tra illuminazione e produttività

• il “fattore umano” diventa rilevante: va studiato

– Gli esperimenti di Elton Mayo

– 1 FASE: il rendimento operaio• la produttività aumenta in modo relativamente indipendente

dalle variabili studiate (modifiche di orario di lavoro, incentivi, coesione del gruppo etc.)

• prime conclusioni:» condizioni e relazioni umane migliorate sono gli elementi che

più influenzano la produttività

» gli aspetti psicologici sono molto influenti

» gli incentivi economici producono effetti marginali

Gli Esperimenti di Hawtorn

Condizioni di lavoro Produttività

Condizioni normali: 48 ore settimanali, inclusi i sabati e

senza pause

2400 relay a settimana per

persona

Assegnazione di un intero prezzo da assemblare (8

settimane)

Aumento

Introduzione di due pause da 5 minuti, una al mattino e una

al pomeriggio (5 settimane)

Ulteriore aumento

Allungamento delle pause a 10 min l’una Brusco aumento

Introduzione di 6 pause di 5 min ciascuna Lieve diminuzione

Ritorno alle due pause, la prima delle quali accompagnata da

un pasto caldo offerto dall’azienda

Aumento

Uscita dal lavoro alle 16:30 anziché alle 17:00 Aumento

Uscita dal lavoro alle 16:00 Livello costante

Ritorno alle condizioni normali Massima mai raggiunta (3000

relay alla settimana per pers.)

– 2° FASE: i fattori “informali”

• lo studio dell’organizzazione informale

– il capo “informale”

– le regole “informali”

– la creazione di sottogruppi informali

In sintesi

– la produttività è determinata da norme sociali, non da capacità fisiologiche degli individui

– incentivi e sanzioni non economiche hanno grando influenza

– gli operai agiscono e reagiscono spesso non come individui ma come membri di un gruppo

– l’importanza della leadership, non solo formale

– l’importanza degli elementi emotivi, affettivi, il bisogno di sicurezza e di appartenenza, delle motivazioni

– si comincia a parlare di “flessibilità”

Continua…

– 3° FASE: lamentele e soddisfazione

– attraverso interviste

– separazione tra:

– cause di insoddisfazione oggettive

– cause di insoddisfazioni soggettive: la diagnosi è la

insufficiente “integrazione” degli individui

Mayo: “avvenne che i sei individui diventarono una squadra, e

la squadra si mise spontaneamente e di tutto cuore a

collaborare all’esperimento. Di conseguenza le operaie

avevano il sentimento di una partecipazione libera .. ed erano

contente sapendo che lavoravano senza coercizioni dall’alto né

limitazioni dal basso”

Continua…

I Motivazionalisti

• Nel 1923-24 Mayo con la scuola delle relazioni umane, definiva lacunoso e

rigido il modello Taylorista.

• Stabiliva pause agli operai, lasciando a loro la programmazione per ridurre il

senso di depressione.

Importanza dei gruppi di lavoro spontanei per riempire i vuoti.

Contribuì a rompere l’equazione: DENARO FATICA

Le componenti ideologiche più importanti di questo “filone” sono:

unità analitica NON è il singolo individuo ma il “GRUPPO”.

Rapporto tra organizzazione formale ed informale.

Ripensare al modo di dirigere per motivare e creare soddisfazione ai

lavoratori.

Direzione è importante per il morale ma anche per l’efficienza e

l’efficacia.

• Le ricerche furono condotte nel 1929 anche da: Wyatt, Fraser e Stock ed

introdussero la psicologia industriale.

• Evitare la ripetitività, vedere l’operaio in sinergia con gli altri, concezione di

riposo non solo come ripristino fisico ma anche psichico.

Il compito di chi dirige

E’ importante gestire ed incrociare i fini dell’organizzazione con i moventi

individuali (Barnard, 1938).

Per Barnard contano gli incentivi “immateriali”: gratificazioni morali, stima,

il prestigio, etc. e tutto questo deriva dall’autorità.

NON si fonda sull’investitura, cioè non si basa

sulla coercizione, bensì sull’accettazione,

sul consenso

Serve anche un buon sistema di comunicazione, quindi il manager dovrà

essere in grado di prendere le decisioni aziendali e dovrà comunicarle a tutta

l’organizzazione.

Dirigente dovrà avere un elevato valore morale e senso di responsabilità

COOPERAZIONE

Esistono capi orientati

Produzione: rigidi, autoritari, dinamici, veloci,

decisi e arbitrari nei giudizi

Persone sono “strumenti” per fare e non esseri

umani con emozioni

Dipendenti: collaborativi, democratici, ragionevoli,

danno le direttive di massa, però lasciano la decisione

di dettaglio alle diverse persone.

I problemi maggiori si riscontrano nelle organizzazioni in cui i capi oscillano tra

il modo autoritario ed il modo collaborativo.

Capi, dipendenti e produzione

L’autorealizzazione:

E’ stato introdotto nel 1953 da McClelland e parte dall’assunto che il posto di

lavoro influenza gli individui.

Gli individui che lavorano in un’organizzazione NON rinunciano mai alla propria

autorealizzazione.

E’ ambizioso, aggressivo, adora il rischio, ama il successo, non ha paura del

lavoro duro.

Denaro:

E’ sempre visto come incentivo all’interno delle diverse organizzazioni.

Molte volte è visto come indicatore di: successo, fama, prestigio, …

E’ anche uno strumento di “sicurezza” ed all’interno delle organizzazioni

viene associato alla gerarchia.

Continua…

La scala dei bisogni di Maslow (1954)

Lavori stimolanti richiedono processi decisionali democratici:

capovolgimento del taylorismo che subordina le persone

all'organizzazione.

Ogni comportamento soddisfa un bisogno.

Autorealizzazione

Ego

Socialità

Sicurezza

Sopravivenza

man mano che l'uomo soddisfa ognuno di questi bisogni, si fa vivo un bisogno di

ordine superiore e relativi problemi. Il raggiungimento della soddisfazione è il

raggiungimento dell'obiettivo, ed è ciò che motiva l'uomo. La motivazione è la

prima spinta di ogni azione.

1. Alla base della piramide si trovano i bisogni fisiologici/organici, come

mangiare, bere, dormire, coprirsi...

2. Nella seconda categoria fanno parte i bisogni relativi alla sicurezza

(safety) quali il bisogno di un rifugio, di tranquillità e di pace...

3. Nella terza categoria troviamo i bisogni relativi all'appartenenza

(belonginess) di cui fanno parte il desiderio di avere amicizie, di far parte di

un gruppo, di amare ed essere amati...

4. Nella quarta quelli relativi alla stima di sé (esteem), quali: il bisogno di

avere un'immagine positiva di sé stessi e, in generale, di apprezzarsi e di

essere apprezzati dagli altri...

5. Nella quinta e ultima categoria troviamo i bisogni relativi alla realizzazione

di sé stessi (self actualization), tra cui rientrano desideri quali l'aspirazione

a mettere in opera le proprie capacità, esprimere la propria creatività,

oltrepassare i propri limiti.

Continua…

Secondo Maslow i bisogni di natura superiore sono fondamentali quanto quelli

primari, anche se non sono vitali. Ciascuno di noi può raccogliere la sfida del

proprio sviluppo, oppure rifiutarla. In questa visione, dietro ogni riuscita si trova

una forte motivazione che ha prima ispirato e poi alimentato uno sforzo.

Per concludere sulle teorie di Maslow, diciamo che l'autore distingue due

variabili del comportamento:

1. interne (personali)

2. esterne (ambientali)

Quando un bisogno è soddisfatto, immediatamente ne insorge un altro.

L'ordine gerarchico è anche l'ordine di priorità:

se non sono soddisfatti i primi, non si aspira ai secondi,

e così via

Continua…

L’azione organizzativa: Barnard (1938)

• Prende le distanze sia dagli approcci tayloristici e burocratici sia dalla

contingency theory: studia soprattutto gli aspetti razionali del

comportamento organizzativo.

• L’organizzazione per i teorici dell’azione e’ un insieme di elementi oggettivi

e soggettivi che vanno studiati congiuntamente: da un lato ci sono vincoli

oggettivi determinati da forze esterne (ambiente, tecnologia); dall’altro ci

sono pero’ le azioni e decisioni degli individui.

“PARABOLA DEL MASSO”Chi si trova un masso che gli ostacola la strada può:

1. Toglierlo da solo

2. Cooperare con altri che hanno lo stesso problema

organizzazione informale (consenso individui)

3. Cercare qualcuno esperto che si fa retribuire

organizzazione anche formale (sistema di forze o

attività personali consapevolmente coordinate)

Il filone Neo-Razionalisti

Non è necessario pretendere la condivisione dei fini organizzativi da

parte di tutti quelli che sono chiamati a cooperare

Basta offrire loro la possibilità di soddisfare i propri moventi individuali

Quindi si tratta di trovare un equilibrio tra contributi ed incentivi (piano

contrattuale)

• Concezione cooperativa del sistema aziendale: gli individui cooperano per

cercare di superare i limiti individuali: dal bisogno di cooperazione

nascono le organizzazioni formali

Organizzazione = sistema cooperativo per superare i

limiti dei singoli; in cui vanno distinti i fini organizzativi

dai moventi personali

Continua…

• Fine individuale-collettivo: nel momento in cui gli individui decidono di

cooperare per raggiungere un fine, nasce un’org. formale ed il fine diventa

il fine (impersonale) dell’organizzazione

Il fine organizzativo dai fini individuali≠

il problema chiave per un dirigente è quello di offrire degli

incentivi adeguati ai membri di un’organizzazione affinchè

contribuiscano alla realizzazione del fine collettivo.

(MEDIAZIONE)

Teoria Agenzia

Continua…

Barnard e la teoria dell’autorità

• La fonte dell’autorità risiede nel fatto di essere accettata comelegittima da parte dei sottoposti

• il capo deve ricercare il consenso dei subordinati e NON ricorrerea mezzi coercitivi (visione consensualistica del potere)

• Un ordine è tale SOLO in virtù del fatto che i subordinati loaccettano come ordine (l’autorita’ non risiede nel fatto di occupareuna specifica posizione nella gerarchia)

ORDINE (Caratteristiche):

1. Venga compreso

2. Venga ritenuto compatibile con i fini

dell’organizzazione

3. Venga ritenuto compatibile con gli interessi

personali

4. Venga ritenuto eseguibile senza sforzi

eccessivi

Classificazione degli ordini:

• Ordini chiaramente inaccettabili

• Ordini appena accettabili

• Ordini indiscutibilmente accettabili

Gli ultimi definiscono la “zona di indifferenza” (l’insieme degli ordini che

vengono accettati ed eseguiti senza discutere)

Aumenta con l’aumentare degli incentivi

Obiettivo dell’autorità è quello di aumentare gli incentivi per aumentare il

consenso, ma:

Per Barnard gli incentivi più importanti

sono quelli non materiali

(riconoscimento, stima, prestigio, ecc.)

Continua…

La personalità del dirigente• Il dirigente deve essere dotato di senso di responsabilità superiore alla

media, espressione della “personalità organizzativa”

• Il dirigente deve perennemente cercare di indurre i membri

dell’organizzazione ad agire per il fine collettivo e NON per i fini individuali

Barnard vuole legittimare il ruolo del management non proprietario sulla

base di valori di lealtà e responsabilità e sulla base di una concezione

d’impresa come sistema cooperativo in cui tutti sono membri a pari titolo

Critiche a Barnard

• Visione “idilliaca” del potere, visto sempre come consensuale

• L’enfasi sugli incentivi non materiali lascia spazio a possibilità da parte dei

“capi” di ricorrere a meccanismi di persuasione e di manipolazione per

ottenere la collaborazione dei subordinati.

• Alterna momenti di estrema modernità a retaggi dei modelli precedenti: va

anch’egli valutato nel contesto.

Continua…

Il filone Funzionalista

• Il funzionalismo focalizza l’attenzione sulle conseguenze

oggettive del comportamento dei sistemi sociali.

• Gli studiosi di questo filone hanno focalizzato il limiti del tipo

ideale teorizzato da Weber segnalando alcune disfunzioni della

burocrazia.

Parsons (1951)

L’organizzazione deve soddisfare le condizioni dell’orientamento

verso la meta, dell’adattamento, dell’integrazione e del

mantenimento degli schemi culturali e motivazionali

Il soddisfacimento di queste condizioni avviene attraverso una struttura

organizzativa articolata in tre livelli diversamente combinati in relazione

al tipo di organizzazione:

1. LIVELLO TECNICO

2. LIVELLO MANAGERIALE

3. LIVELLO ISTITUZIONALE

Versione forte del funzionalismo

Imposta la questione relativamente al rapporto fra gli individui e la

società da un punto di vista analitico piuttosto che sostanziale,

focalizzando la sua attenzione sul rapporto fra struttura e azione

Egli sottolineò il ruolo cruciale che la teoria gioca nella costruzione degli oggetti

della ricerca scientifica, affermando che i fatti esistono SOLO in relazione alle

specifiche teorie sulla società e NON come verità universali.

Il funzionalismo di Parsons è organicistico perché si fonda sul presupposto che:

1. i sistemi sociali hanno dei bisogni primari che devono essere

soddisfatti perché i sistemi possano sopravvivere e contribuire alla

sopravvivenza della società in cui sono inseriti;

2. i diversi sistemi sociali sono tra loro interconnessi con continui

interscambi di risorse funzionali alla loro sopravvivenza.

Il pensiero di Parsons è organicistico perché la società è concepita come un

organismo vivente dotato di tanti organi differenti ciascuno con una funzione per

garantire la sopravvivenza dell’intero organismo. Come il buon funzionamento dei

singoli organi (fegato, reni cuore ecc.) determina la buona salute all’interno

dell’organismo, così anche le singole componenti della società (governo, banche,

scuole) che operano con ordine, efficienza e concordia determinano la prosperità

e la crescita della società.

Continua…

Versione debole del funzionalismo

Merton

Il funzionamento delle organizzazioni burocratiche determina conseguenze

inattese; è possibile pertanto distinguere tra funzioni manifeste e funzioni

latenti.

Sono funzioni manifeste le

conseguenze oggettive volute

che contribuiscono all’efficienza

del sistema; sono funzioni

latenti le conseguenze non

volute né attese.

L’incapacità addestrata, il ritualismo, il

corporativismo, la santificazione della

professione, sono conseguenze non volute

rispettivamente della specializzazione,

dell’interiorizzazione delle norme, della

regolamentazione delle carriere.

Merton sostiene che l'idea centrale del funzionalismo sia quella di interpretare i

dati attraverso le loro conseguenze sulla strutture più grandi in cui sono

implicati.

Come Durkheim e Parsons egli analizza la società per vedere se le strutture

culturali e sociali sono ben integrate oppure no. Merton inoltre è interessato a

capire per quale motivo le società persistono e cerca le funzioni che

facilitano l'adattamento di un dato sistema sociale.

Merton ritiene che i valori condivisi siano decisivi per spiegare come le

società e le istituzioni funzionano.

Continua…

ADDESTRAMENTO

Teoria della devianza di Merton

Scopi

culturaliNorme istituzionalizzate

Modalità di

adattamento

+ + Conformità

+ - Innovazione

- + Ritualismo

- - Rinuncia

± ± Ribellione

Conformismo: si intende il raggiungimento degli obiettivi sociali attraverso

mezzi legittimi (quello che potremmo definire "l'americano di successo").

Innovazione: significa raggiungere gli stessi obiettivi (segno + nello schema),

rifiutando però i mezzi legittimi (segno - nello schema). Un esempio di questo

tipo di innovazione è la ricerca di profitto economico (scopo sociale)

attraverso pratiche illegali (corruzione o altro).

Ritualismo: consiste nel seguire le norme legittime, senza condividere gli

scopi sociali (come esempio possiamo pensare al burocrate che "fa il suo

dovere", in maniera ottusa, rispettando formalmente le regole senza però

guardare ai risultati).

Rinuncia: è l'atteggiamento di chi rifiuta sia gli scopi che i mezzi legittimi

per raggiungerli: si ritira dunque dalla vita sociale (per es. tossicodipendenti,

senza fissa dimora...).

Ribellione: è l'atteggiamento di chi rifiuta entrambi e li sostituisce con altri.

Innovazione e ritualismo sono casi esemplari di anomia come la definisce

Merton, perché in entrambi i casi c'è discontinuità tra scopi e mezzi per

raggiungerlo.

Continua…

Le Teorie Contingenti

Nascono negli anni ’60 e si differenziano rispetto alle teorie classiche per due

elementi:

1. Il riferimento alla nascente teoria dei sistemi: vale per le organizzazioni la

metafora biologica.

2. Non esiste un unico tipo di organizzazione valida: l’organizzazione deve

adattarsi alle contingenze ambientali (si contesta il principio dell’One Best

Way).• Viene ripreso il metodo di ricerca statistico-quantitativo.

• Maggiori esponenti: Kieser, Kubicek, Woodward, Burns e Stalker.

• Le teorie contingenti risentono dei nuovi sviluppi teorici nel campo delle

scienze naturali.

• In tutte le teorie contingenti si fa riferimento alla teoria dei sistemi.

• L’affermazione che l’organizzazione DEVE adattarsi alle caratteristiche

della situazione.

• CARATTERISTICHE:

1. Sistema aperto: Esiste uno scambio continuo di risorse tra

l’organizzazione e l’ambiente

Input Trasformazione

ambiente

Output

Determinanti per lo sviluppo del modello contingente sono: AMBIENTE,

TECNOLOGIA, STRUTTURA e DIMENSIONE

AMBIENTE: rappresenta la base di partenza della teoria contingente (Burns e

Stalker).

Si cercano relazioni tra: l’ambiente e l’organizzazione.

In ambienti stabili è meglio utilizzare il modello meccanico

Lawrence e Lorsch sviluppo ambientale con il metodo sistemico.

2. Omeostasi: Autoregolazione del sistema per mantenero lo stato costante.

Opera il feedback negativo, in cui ad ad ogni modifica dello stato normale

corrisponde una azione correttiva.

3. Correlazione tra struttura e funzione: l’aumentare della complessità del

sistema genera un aumento delle funzioni (anche come complessità) e quindi

si ottiene una maggior differenziazione, specializzazione ed integrazione

funzionale.

Continua…

In ambienti instabili è meglio utilizzare il modello organico

Continua…

TECNOLOGIA: la fondatrice è J. Woodward (1965) e scoprì la correlazione

esistente tra la tecnologia e la struttura aziendale. In poche parole la

tecnologia condiziona l’organizzazione.

Tecnologia vista come:

1. produzione di singoli prodotti o di piccola serie

2. produzione di grande serie e di massa

sistema meccanico

3. produzione di processo

Processo Continuo

La struttura viene modificata dalla tecnologia produttiva

STRATEGIA: le aziende scelgono una strategia la quale determina una

specifica configurazione di variabili, la quale determina la struttura

organizzativa più consona per quella strategia.

E’ determinata dall’ambiente o segue un “percorso” naturale (gli stadi di

sviluppo):

• Temporale (azienda giovane azienda matura)

• Dimensionale (azienda piccola azienda grande)

• Strutturale (monofase integrata diversificata)

Continua…

DIMENSIONE: La crescita dimensionale delle organizzazione influisce sulla

struttura organizzativa. Influisce:

1. Specializzazione

2. Decentramento

3. Programmazione e pianificazione

4. Formalizzazione

Continua…

Le Teorie Fenomenologiche e Cognetiviste

Marcata sensibilità alla natura umana dei sistemi sociali

Particolare attenzione a studiare come gli individui si pongono nei confronti di

un’organizzazione, ossia:

• Come la percepiscono

• Come la interpretano

• Come la trasformanoIn funzione del punto di vista soggettivo

L’organizzazione è:

• Una realtà umana, sociale, non biologica

• Esiste solo nella misura in cui delle persone la percepiscono in quanto tale

e le danno un significato:

L’analisi scientifica va portata a livello soggettivo per

capire attraverso quali meccanismi gli individui

percepiscono l’organizzazione e le danno un senso

Cognetiviste: Simon e March

L’azione Organizzativa È Un’azione Che Si Sviluppa Attraverso Decisioni Continue

Visto Che Le Decisioni Vengono Prese Dalle Persone

Bisogna Studiare Il Loro Comportamento

Quando Sono Alle Prese Con Una Decisione

All’uomo economico contrappone un uomo amministrativo che cerca

soluzioni adeguate, anziché ottimali

Continua…

Le organizzazioni aiutano i partecipanti facilitando i processi razionali di

decisione e rendendo disponibili i mezzi necessari per assolvere questi compiti.

Razionalità LIMITATA

Visione dell’organizzazione come coalizione mutevole di interessi molteplici e

conflittuali

Nozione di apprendimento organizzativo

Enfasi su come il comportamento degli individui è programmato da procedure

operative ed euristiche

Si avvale degli apporti della matematica applicata

Fa riferimento per la prima volta in modo sistematico all’utilizzo di strumenti

automatici per il trattamento dell’informazione e per il supporto delle

decisioni (DSS)

Focalizzazione su due specifiche componenti della dinamica organizzativa:

l’informazione

Focalizzazione su due specifiche componenti della dinamica organizzativa:

* L’informazione

* La decisione

Continua…

Per studiare il comportamento umano nelle organizzazioni è sbagliato partire

dall’idea stereotipata dell’organizzazione come un organigramma.

E’ sbagliato ritenere – come fa l’economia classica – che l’uomo sia un soggetto

perfettamente razionale

Riprende il modello proposto da

Bernard sull’equilibrio tra incentivi

e contributi come principio

generale di funzionamento di

un’organizzazione

Continua…

• Divisione del lavoro (limitazione dell’autonomia decisionale)

• Procedure (decisioni programmate, programmi d’azione semi-indipendenti)

• Flussi di informazioni

• Addestramento e indottrinamento (capacità, conoscenze,obiettivi interiorizzati)

• Comunicazioni non autoritarie (persuasione e suggerimenti)

• Autorità

Continua…