Il controllo interno nella PA Approccio...

IlcontrollointernonellaPA

ApproccioAziendale

LEZ_6_7_PMP_20_21_Marzo_2018_Nardo 1

Isistemiopera3vi

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L’Azienda Pubblica è unarealtà dinamica: perpoter svolgere in modo

organizzatolasuaa9vitàdeve definire i processi

che perme=ono al lastru=ura di funzionare.

T a l i p r o c e s s i s idefiniscono sistemi omeccanismiopera-vi.

I fondamentali sistemi operaBvi

sono:!  sistemiinforma-vi!  sistemidicomunicazione!  sistemidecisionali!  sistemidipianificazione,programmazioneecontrollo

!  sistemi di ges-one delpersonale

!  sistemidicoordinamento

Il sistema informaBvo ….alcunirichiami… raccoglie, elabora, scambia, archivia da3 con lo scopo di

produrre informazioni per le persone che ne hannobisogno,nelmomentoenelluogoada=o.

Ida. sonomessaggi disponibili ad un determinato individuo

manonancoravalutaBdalpuntodivistadellalorouBlitàadunaspecificasituazione.

LeinformazionisonodaBso=oposBaunprocessoelaboraBvo,

in virtù del quale divengono significaBvi per il processodecisionaledeldesBnatario.

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SistemainformaBvoedecisioni

•  Le informazioni cosBtuiscono un supportoindispensabileperl’elaborazionedelledecisioni.

•  Le cara=erisBche delle informazioni cambiano infunzionidelBpodidecisione:– decisionistrategiche– decisionita5che– decisioniopera.ve

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Ilsistemadicomunicazione

I vari organi della stru=ura organizzaBva si trovano nellanecessitàdicomunicaretradiloroperscambiarsiinformazioni,strumen.erisorseprodu5ve.AffinchélacomunicazionerisulB

efficiente ed efficace vanno definiB opportunimeccanismi dicomunicazione, che a=engono ai canali, ai mezzi e alle

direzioni a=raverso i quali gli organi vengono in conta=o fraloro.Puòessereinternaesterna

BilancioSociale,rendicontogenerale…5

Dalle decisioni ai processi dipianificazioneeprogrammazione

I processi di pianificazione e di programmazione sonoentrambisistemiorganizzaBviformalizzaBperelaborareunadecisione,

tu8avia

•  isistemidipianificazionesonosistemidiformalizzazionedidecisionidi.postrategico

•  isistemidiprogrammazionesonosistemidiformalizzazionedidecisionita5cheedopera.ve

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Individuazione dei punti di forza – debolezza

Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile

evoluzione

Formulazione delle strategie

Redazione del piano

Ambiente generale

Settore

Impresa

Generali Specifici

Definizione degli obiettivi

Le fasi principali del processo di pianificazione

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Piano

Approvazione, esecuzione e controllo del piano

Il piano strategico

Ilprocessodiprogrammazione

•  La programmazione è quell’a9vità con cui le azienderiprendono e a=uano, nel breve periodo, le indicazionipropriedellapianificazione.

•  Nella programmazione i temi della pianificazione, stante ilperiodo più breve, vengono riconsideraB nel loro de=aglio,definendoleconcreteazionidaporreinessereperrealizzare

le a9vità previste in fase di pianificazione ed i sogge9desBnaBacompierle.

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Analisi degli obiettivi da raggiungere in funzione dei

Traduzione in termini operativi degli obiettivi del piano

Redazione del programma

Approvazione, esecuzione e controllo del programma

Vincoli esterni d’ambiente

Vincoli interni

Parte quantitativo-monetaria (BUDGET)

Parte descrittivo-qualitativa

Sviluppo delle alternative alla luce delle capacità e risorse disponibili

nel breve periodo

Le fasi principali del processo di programmazione

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Relazioni tra piano e programma

2010 2011 2012 2013 2014 I anno

Prog.

Budget

II anno

I anno Prog.

Budget

III anno IV anno

I anno Prog.

Budget

V anno

II anno III anno IV anno

2015

V anno nuovo anno ciclo

V anno nuovo anno ciclo

II anno III anno IV anno

Iprocessidipianificazionee programmazione:pun3diconta;o

•  sono sistemi formalizzaB di elaborazione delledecisioni;

•  siconfiguranocomeunostrumentodicoordinamentodelle diverse parB del sistema aziendale verso ilraggiungimentodegliobie9vi;

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Iprocessidipianificazionee programmazione:differenze

•  obie>vi

•  orientamento

•  strumenB

•  enfasi

•  gradodistru=urazione•  campid’azione

•  responsabili•  output

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Isistemidicontrollo

•  Il sistema di controllo di gesBone è il naturalecompletamento dell ’a9vità di pianificazione eprogrammazione.

•  Una volta definiB gli obie9vi da raggiungere e individuaBgli strumenB, occorre verificare che quanto deciso e

programmatosiastatoeffe9vamenterealizzatoe, incasonegaBvo,intervenireconopportunicorre9vi.

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Tipologiedicontrolloecara;eris3che

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Strategico Direzionale OperativoOrientamento Medio/lungo Breve BrevissimoObiettivi Controllo sull’attitudine a

realizzare correttamente lescelte strategiche

Monitoraggiodell’andamentodella gestione

Monitoraggio dispecifiche opera-zioni di gestione

Focalizzazione Efficacia Efficienza Rispetto di regoleAttori del con-trollo

Vertice aziendale Responsabili divario livello

Addetti

IlsistemadicontrollodigesBonesipresentacomeunprocessoarBcolatoinunaseriedimomenB

essenziali:

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I momento: Individuazione delle attività oggetto di controllo

II momento: Misurazione delle attività oggetto di controllo e loro espressione in termini di grandezza-obiettivo (di efficienza ed efficacia) da raggiungere

Efficienzaedefficacia

•  Per efficienza si intende la capacità di produrre lastessa quanBtà di output uBlizzando una minorequanBtàdi input (oprodurreunamaggiorequanBtà

dioutputaparitàdiquanBtàdiinputuBlizzata).

•  Perefficacia si intende lacapacitàdiconseguireunobie9vo,qualunqueessosia,indipendentementedal

fa=o che sia misurabile con strumenB economici ononeconomici.

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Conseguimentodell’Equilibrioeconomicoduraturoneltempo

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Valore consumato dei

fattori produttivi

Valore Creato (servizi e prodotto erogati)


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L’azienda pubblica nel soddisfare i bisogni dei cittadini deve

adeguatamente tenere conto delle problematiche di ordine economico

Le aziende pubbliche devono svolgere le attività secondo criteri di efficienza,

efficacia ed economicità


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F1p1+F2p2+…+Fnpn < Q1p1+q2p2+…+qnpn

Costi Valore fattori produttivi

consumati

Valore dei proventi (servizi e prodotti erogati)


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III momento: Individuazione dei centri di responsabilità e assegnazione degli obiettivi stabiliti

V momento:

IV momento: Misurazione dei risultati (sensor)

Confronto tra gli obiettivi e i risultati e analisi degli scostamenti (comparator)

VI momento: Ricerca delle cause di scostamento e individuazione dei provvedimenti correttivi (effector)

Controllodiges3one

Il controllo si svolge in più momenB nel corsodellagesBone,disBnguendosiin:-controlloantecedente,opreven-vo,quandol’a9vitàècontrollataprimaancorachesisvolga; - controllo concomitante, quando l’a9vità è controllatadurante il suo svolgimento e prima di esseredefiniBvamenteconclusa; - controllo susseguente, o consun.vo, quando l’a9vitàogge=odicontrolloèormaiconclusa.

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Finalitàdelcontrollodiges3onesusseguente

•  IlcontrollodigesBonesusseguenteconsentedi:•  a) acquisire esperienza per meglio impostare isuccessiviprocessidipianificazioneecontrollo;

•  b) valutare i livelli di efficienza ed efficaciaeffe9vamente raggiunB nello svolgimento dellea9vità;

•  c) valutare i risultaBdei varimanagereavviareglieventualiprocessidiincenBvazionedeglistessi.

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Consuntivi

Analisi e interpretazioni delle variazioni

Azioni

Obiettivi

Obiettivi

Azioni

Provvedimenti correttivi

Processo di controllo secondo una logica di feedback (retroazione)

Processodicontrollosecondounalogicadifeedforward

•  Il controllo direzionale può avvenire anche secondo unalogica diversa da quella di retroazione, confrontando gliobie>vi con i risulta3 finali che probabilmente simanifesteranno, sBmaB grazie alle informazionidisponibili oggi e ipoBzzando assenza di intervenBcorre9vi.

•  Talemeccanismodi controllo vienedefinitomeccanismodi feedforward e nasce con l’obie9vo di effe=uare unmonitoraggio precoce, in modo da conoscere con largoanBcipoilprobabileevolversidellagesBone

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Ilsistemadicoordinamento

•  Ogge=o dell’organizzazione aziendale è la divisione dellavoro tra le diverse persone che operano all’internodell’impresa. Tu=avia, per garanBre il perseguimento inmaniera unitaria delle finalità aziendali, il lavoro deveesseresuccessivamentecoordinato.

•  Il coordinamento in azienda non viene realizzatoa=raverso dei meccanismi specifici, bensì servendosi dialtrisistemioperaBvi(qualiilsistemadicomunicazione,ilsistema di informazione, il sistema di decisione) euBlizzandoparBcolarisoluzioniorganizzaBve.

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IL CONTROLLO INTERNO

l’insieme di mezzi, attività, procedure messe in atto per fornire una ragionevole garanzia del raggiungimento degli obiettivi

dell’organizzazione

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Definizione di controllo interno: il profilo aziendale

•  Il sistema di controllo interno si propone in generale di mitigare i rischi che minacciano l’ottenimento dei risultati desiderati

•  Il controllo interno è il mezzo attraverso il quale la direzione controlla lo svolgersi dell’attività aziendale

•  E’ il complesso delle direttive, delle procedure e delle tecniche adottate da un’azienda per raggiungere i seguenti obiettivi: –  gestione aziendale efficace ed efficiente –  attendibilità dei dati –  rispetto delle normative di legge –  salvaguardia del patrimonio aziendale

EE.LL.

Decreto legge n. 174/2012 e dalla legge di attuazione n. 213/2012

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Evoluzione quadro normativo

Literature Review A partire dagli anni ’90 i sistemi di misurazione e valutazione dei risultati della pubblica amministrazione è indagato nell’ambito del ciclo di programmazione e controllo (D’Alessio, 1997; Farneti et al., 1990; Farneti e Pozzoli, 2007; Del Bene, 2008; Pavan e Reginato, 2004; Garlatti e Pezzani, 2000; Persiani, 2002). Gli stessi sono stati analizzati nell’ambito dei meccanismi operativi quale sistema incentivante della dirigenza pubblica legato alla responsabilità (Borgonovi, 2009; Rebora, 1999; Siboni, 2003; Sforza, 2014; Del Vecchio, 2001). Più di recente, tracciando il passaggio culturale tra i due diversi “movimenti di pensiero” noti come New Public Management e Public Governance (Van Dooren et al., 2010), la misurazione dei risultati della pubblica amministrazione è stata collegata al tema degli equilibri di bilancio (Maurini, 2008) per approdare al dibattito più generale, anche a livello internazionale, dell’accountability (Mansfield, 1981; Martin,1987; Behn, 1998; Pezzani, 2003; Bebbington 2007, Hinna e Valotti, 2010; Preite, 2011, Farneti, 2004) e della rendicontazione di sostenibilità (Mio e Borgato, 2012; Ricci et al., 2014; De Matteis e Preite, 2015; Bianchi, 2009) legata alle performance e alla generazione di “valore” (Deidda, 2015; Ziruolo, 2016; Mussari e Ruggiero, 2010; Mussari et al., 2005, Morre 2003 ).

Prof. Luciano Hinna 35

RIFORMA VALORE GENERATO

VALU

TAZI

ONE

TRASP

ARE

NZA

ANTI

CORR

UZI

ONE

ORGANISMI INDIPENDENTI DI VALUTAZIONE

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