Il coach come leader dialogico Abstract - slancia.eu · La finalità è quella di illustrare ... il...

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Il coach come leader dialogico 1 2 Marco Braghero, PhD 3 Dep. of Psychology, University of Jyväskylä, Finland 4 5 6 Abstract 7 Il contributo propone e sottolinea l’importanza dell’approccio dialogico per il coaching e la 8 leadership per supportare la governance dello sport del XXI secolo. La finalità è quella di illustrare 9 come l’approccio dialogico possa contribuire alla formazione e alla trasformazione dei coach e dei 10 leader. Si propone l’idea di un leader che sappia essere coach e di un coach che sviluppi competenze 11 di leadership. Il coaching e la leadership integrati dall’approccio dialogico possono contribuire a 12 trasformare la cultura sportiva e questo può rappresentare una innovazione sociale anche per la 13 figura dello psicologo dello sport. Si fa riferimento all’esperienza finlandese degli ultimi dieci anni 14 legata all’istituzione di un Servizio di coaching dialogico attraverso i Dialoghi Aperti (Open 15 Dialogue), della Cooperazione Aperta Precoce (Early Open Cooperation), ed in particolare sui 16 Dialoghi sul-dal futuro o Dialoghi Anticipatori (Seikkula, 1993, 2002; Arnkil & Seikkula, 2003, 17 2013), oltre che alla diffusa esperienza dialogica del coaching nelle organizzazioni e nelle aziende. 18 Da queste esperienze scaturisce il presente contributo e la proposta di aprire Unità di coaching 19 all’interno delle strutture accademiche italiane (Dipartimenti, Strutture interdipartimentali, Collegi 20 didattici/Scuole) preposte alla formazione di questo tipo di coach-leader. Si tratta di una proposta di 21 innovazione sociale per il cambiamento, in cui l’approccio dialogico (Buber , 1993; Bakthin, 1981, 22 1984, 1993), il coaching e la leadership possono rivelarsi strategici, al fine del miglioramento della 23 governance dello sport (Braghero, Perfumo e Ravano, 2000; Braghero, 2012; Folgheraiter, 2012; 24 Braghero, 2014; Violan, 2104). 25 26 Parole chiave 27 Approccio dialogico; Coaching; Exotopia;Leadership; Unità di coaching. 28 29 30 La saggezza inizia dalla meraviglia. 31 Socrate 32 33 La leadership consiste nel creare uno spazio dove gli esseri umani possono approfondire 34 continuamente la propria comprensione della realtà. 35 Greenleaf R. K. “Servant Leadership36 37 38 INTRODUZIONE 39 40 Il comune denominatore che accomuna lo sport per tutti, lo sport educativo e lo sport businnes 41 è dato dalle emozioni, dalle passioni che suscita, dai valori che, per quanto erosi, sottendono a 42 qualsiasi attività sportiva. Saper trasmettere, comunicare, gestire, valorizzare, diffondere, accrescere 43 queste emozioni, passioni, valori, è compito delicato e primario per chiunque, nella sua posizione, si 44 occupi di sport: dirigenti, allenatori, tecnici, atleti, educatori, operatori, medici, psicologi, 45 giornalisti, specialisti, genitori e famiglie, tifosi e appassionati. 46 Il modo con cui approcciare questo problema, squisitamente culturale, a matrice integrata di 47 saperi (bio-psico-socio-antropo-educativo-politico-economico ...) diventa strategico. 48 Si sente sempre più la necessità di leader e di coach capaci di trasformare, quasi come novelli 49 alchimisti, tutto il potenziale valoriale, emozionale che lo sport è capace di evocare. Lo sport è 50

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Il coach come leader dialogico 1

2

Marco Braghero, PhD 3

Dep. of Psychology, University of Jyväskylä, Finland 4

5

6

Abstract 7

Il contributo propone e sottolinea l’importanza dell’approccio dialogico per il coaching e la 8

leadership per supportare la governance dello sport del XXI secolo. La finalità è quella di illustrare 9

come l’approccio dialogico possa contribuire alla formazione e alla trasformazione dei coach e dei 10

leader. Si propone l’idea di un leader che sappia essere coach e di un coach che sviluppi competenze 11

di leadership. Il coaching e la leadership integrati dall’approccio dialogico possono contribuire a 12

trasformare la cultura sportiva e questo può rappresentare una innovazione sociale anche per la 13

figura dello psicologo dello sport. Si fa riferimento all’esperienza finlandese degli ultimi dieci anni 14

legata all’istituzione di un Servizio di coaching dialogico attraverso i Dialoghi Aperti (Open 15

Dialogue), della Cooperazione Aperta Precoce (Early Open Cooperation), ed in particolare sui 16

Dialoghi sul-dal futuro o Dialoghi Anticipatori (Seikkula, 1993, 2002; Arnkil & Seikkula, 2003, 17

2013), oltre che alla diffusa esperienza dialogica del coaching nelle organizzazioni e nelle aziende. 18

Da queste esperienze scaturisce il presente contributo e la proposta di aprire Unità di coaching 19

all’interno delle strutture accademiche italiane (Dipartimenti, Strutture interdipartimentali, Collegi 20

didattici/Scuole) preposte alla formazione di questo tipo di coach-leader. Si tratta di una proposta di 21

innovazione sociale per il cambiamento, in cui l’approccio dialogico (Buber, 1993; Bakthin, 1981, 22

1984, 1993), il coaching e la leadership possono rivelarsi strategici, al fine del miglioramento della 23

governance dello sport (Braghero, Perfumo e Ravano, 2000; Braghero, 2012; Folgheraiter, 2012; 24

Braghero, 2014; Violan, 2104). 25

26

Parole chiave 27

Approccio dialogico; Coaching; Exotopia;Leadership; Unità di coaching. 28

29

30

La saggezza inizia dalla meraviglia. 31

Socrate 32

33

La leadership consiste nel creare uno spazio dove gli esseri umani possono approfondire 34

continuamente la propria comprensione della realtà. 35

Greenleaf R. K. “Servant Leadership” 36

37

38

INTRODUZIONE 39

40

Il comune denominatore che accomuna lo sport per tutti, lo sport educativo e lo sport businnes 41

è dato dalle emozioni, dalle passioni che suscita, dai valori che, per quanto erosi, sottendono a 42

qualsiasi attività sportiva. Saper trasmettere, comunicare, gestire, valorizzare, diffondere, accrescere 43

queste emozioni, passioni, valori, è compito delicato e primario per chiunque, nella sua posizione, si 44

occupi di sport: dirigenti, allenatori, tecnici, atleti, educatori, operatori, medici, psicologi, 45

giornalisti, specialisti, genitori e famiglie, tifosi e appassionati. 46

Il modo con cui approcciare questo problema, squisitamente culturale, a matrice integrata di 47

saperi (bio-psico-socio-antropo-educativo-politico-economico ...) diventa strategico. 48

Si sente sempre più la necessità di leader e di coach capaci di trasformare, quasi come novelli 49

alchimisti, tutto il potenziale valoriale, emozionale che lo sport è capace di evocare. Lo sport è 50

sempre più connotato, in modo ambiguo e opposto, come fosse prigioniero di un perenne ossimoro: 51

da un lato di messaggi positivi, progetti vitali, generativi, costruttivi, e dall’altro sempre più 52

frequenti episodi, azioni, parole e addirittura strategie degenerative, violente, distruttive. Tutta 53

l’energia della passione sportiva, i sogni e i bisogni che lo sport incarna, il potere della 54

comunicazione a 360° (social media inclusi) ha bisogno di un nuovo “rinascimento”, ha bisogno di 55

nuovi leader e di nuovi coach o, meglio, di leader che usino il coaching e di coach che sappiano 56

essere leader. Ne ha bisogno in tutte le sue dimensioni: politica, dirigenziale, tecnica, manageriale, 57

mediatica, educativa, culturale, sociale. 58

Lo psicologo dello sport in questo senso può assumere una posizione fondamentale, 59

strategica: sia come coach e leader nel proprio ambito di riferimento, sia nella promozione e nella 60

formazione di nuovi coaches e novi leaders. 61

Per lo psicologo dello sport, così come per gli altri specialisti del settore, si apre una nuova 62

affascinante sfida: contribuire alla generazione dello sport del XXI secolo il cui motto potrebbe 63

essere “Novare Serbando!”. 64

Lo sport, da sempre, è stato, a volte in modo molto strumentale, faciltatore di dialogo. Vive di 65

dialogo, la sua tessitura è fatta di dialoghi. In questo contributo si prende in considerazione la figura 66

del coach come leader analizzato attraverso l’approccio dialogico. 67

68

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L’approccio dialogico 70

71

Il dialogo è lo stile di vita del coach! E ogni incontro è un primo incontro, un nuovo inizio! 72

Ogni parola si realizza in un rapporto dialogico e risente della parola altrui. 73

Il dialogo rappresenta il filo d’Arianna dei coach, anzi salta i muri e attraversa i confini tra le 74

generazioni del coaching. Diverse sono le generazioni del coaching fino ad oggi: da quella che si 75

occupava, e si occupa, del problema/obiettivo, a quello che si occupa della soluzione/prospettiva 76

futura, all’approdo attuale che pone il focus sull’aspetto riflessivo e sulla prospettiva collaborativa. 77

É quindi possibile, come sostiene Stelter (2009), parlare, oggi, di un coaching di terza 78

generazione. Coaching riflessivo e riflettente fondato sul dialogo con il coachee, sui valori e sulla 79

costruzione di senso. La terza generazione del coaching ha il suo focus sulla co-costruzione di senso 80

e sul riconoscimento dei valori. 81

Il coach dialogico può essere definito un testimone che pensa, co-agisce, è co-autore di nuove 82

storie-narrazioni che vengono co-create nel dialogo. Assume una posizione simmetrica, pur nella 83

dissimmetria e nella non reciprocità di posizione. Ha un atteggiamento “trasgredente”, cioè esce 84

dallo spazio empatico per co-generare con il coachee e con i suoi collaboratori uno spazio nuovo, 85

un altro spazio, un ultra-spazio che Bacthin (1988) definisce “exotopico”. Bachtin insiste sul 86

carattere “trasgredente” e di exotopia del rapporto con l’altro: l’io e l’altro sono reciprocamente 87

extralocalizzati e nessuno dei due può mettersi al posto dell’altro, può mettersi nei panni dell’altro. 88

La comprensione rispondente presuppone, secondo Bachtin, la distanza, l’unicità, la non 89

intercambiabilità, l’alterità, e non può mai diventare coincidenza con l’altro. 90

Il coaching con approccio dialogico integrato entra in uno spazio vuoto, nuovo e generativo, 91

che Bakhtin definisce, appunto, exotopia, lo custodisce e ricerca i momenti dialogici. In questo 92

spazio, che non è del coachee e non è del coach, ci si incontra e ci si riconosce, la reciprocità di 93

questo riconoscimento permette il fiorire, il generare del dialogico. L’empatia permette la semina 94

del dialogo, la fioritura dialogica avviene nell’exotopia. In certe situazioni alcuni modi di agire 95

possono aiutare il dialogo, ma il dialogo non può essere ricondotto a nessun particolare modo di 96

agire o tecnica, pur utilizzando strumenti dialogici coerenti con l’approccio (Braghero, 2014). 97

L’exotopia rappresenta l’atteggiamento adeguato a riconoscere la cultura dell’altro come 98

diversa dalla nostra, ad integrazione e superamento del concetto di empatia. La Sclavi (2003; pp. 99

172-174) a questo proposito scrive: «Per exotopia si intende una tensione dialogica in cui l’empatia 100

gioca un ruolo transitorio e minore, dominata invece dal continuo ricostituire l’altro come portatore 101

di una prospettiva autonoma, altrettanto sensata della nostra e non riducibile alla nostra». 102

Il coach dialogico appronta la scena, il “cronotopo” (tempo-spazio non lineare) come dice Bachtin 103

(2001a), del dialogo tra coach e coachee, ma anche tra i coachee nel caso dei team e group coaching 104

e/o nei lavori di team e di gruppo dei collaboratori. Il coach dialogico garantisce, promuove, 105

presidia e custodisce le interconnessioni sostanziali dei rapporti e delle inter-azioni spazio-106

temporali. La terza generazione del coaching trova i suoi fondamenti, integra e include elementi e 107

contributi, tra gli altri, della filosofia dialogica di Bacthin, la fenomenologia di Husserl, il 108

costruzionismo sistemico-sociale di Maturana, il pensiero della complessità di Morin, il coaching 109

narrativo ed ha un approccio dialogico di tipo protreptico, esortativo. Le sfide della leadership che 110

il coach dialogico affronta sono quelle di: riuscire ad aprire uno spazio riflessivo e riflettente 111

permanente, facendo focus sul dialogo; agire una leadership riflettente che significa allontanarsi da 112

una vicinanza operativa e andare verso una riflessività di auto-osservazione, dove il sistema di 113

leadership osserva il proprio modo di pensare e di agire; infine di adottare una meta-posizione 114

riflessiva nei confronti della propria auto-riflessione. Le tre fondamentali premesse della terza 115

generazione del coaching secondo Stelter, sono: 116

- Agency: la capacità umana di scegliere tra le possibilità, fare la scelta, mobilitare l’energia e 117

agire deliberatamente sulla base di considerazioni personali e piani e scenari di azione 118

- Intenzionalità: relazionalità dell'individuo al mondo come espresso nella volontà della 119

persona in relazione alla specifica altri, attività o situazioni; l’intenzionalità si basa sul 120

generare e costruire significato ed è guidata da valori, scenari di identità 121

- Decostruzione: il potenziale di cambiamento e di ulteriori possibili interpretazioni; la storia 122

del coachee può essere decostruita e collaborativamente ri-costruita, ri-scritta, ri-detta. 123

124

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Il coach dialogico 126

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Le tre principali attività del coach dialogico di terza generazione sono: invitare il coachee a 128

collaborare attivamente al processo di costruzione e generazione di significato, di senso; dialogare 129

sulle questioni che riguardano i valori e l’identità; creare, offrire e dare spazio affinché si possano 130

generare nuove narrazioni. 131

Un ulteriore missione del coach dialogico come leader è quella di promuovere e sviluppare 132

cultura dialogica. La ricerca, l’esperienza e la pratica hanno individuato alcune caratteristiche 133

proprie del coach-leader dialogico. Il coach dialogico affronta la crescente complessità ed agisce 134

una leadership trasformazionale di servizio, partecipativa che pratica un 'ascolto generoso', che 135

significa essere profondamente consci dell'obbiettivo dell'altro, del senso delle sue future 136

possibilità. Una leadership capace di attraversare e andare oltre i confini, che dividono e al 137

contempo connettono, capace di essere 'gregario', un leader come abile e attivo follower. 138

Il coach dialogico è capace di “provocare” le competenze di ampliare le capabilities, è capace 139

di negoziazione fra le parti, fra i diversi punti di visti. Il coach considera la leadership come azione 140

relazionale in un contesto in evoluzione. Questa leadership si giudica da quanto bene il coach-leader 141

lavori con le risorse a disposizione, per quanto limitate, e a quanto effettivamente riesca a realizzare 142

in termini di potenziale proprio e altrui. Il coach è un ideatore di forme, generatore di idee, agente 143

capace di trasformare situazioni imperfette in qualche cosa di meglio, investigando le ipotesi, 144

esplorando idee collaterali e creando metafore che stimolano il pensiero. Capace di mutare il 145

proprio punto di vista, anzi di avere più punti di vista e di offrirli. Capace, sempre, di farsi 146

sorprendere. La leadership del coach dialogico è un processo trasformativo capace di sviluppare 147

apprendimento. Le azioni del coach sono sperimentali e la conoscenza è applicata, pragmatica e 148

continua piuttosto che stabile, oggettiva e predittiva. 149

Il coach dialogico è un leader progettuale capace di creare spazi, suggerire possibilità ed 150

offrire un sostegno sufficiente per sfidare e invogliare le persone e le organizzazioni a crescere da 151

sole, lasciando il loro livello di confort abituale. L’obiettivo è il contrario della conformità: il 152

compito del coach è di creare discordanza e divergenza che spinga le persone ad abbandonare le 153

posizioni consuete e i modelli ripetitivi. Capace di una competenza provocatoria, sfidante. 154

Il coach dialogico lavora nell’incertezza e nell’inquietudine. Non è mai tranquillo, il suo 155

lavoro non è mai concluso. Il coach vive tra la scelta di essere sicuro come una roccia o non essere 156

sicuro, ma capace di volare. 157

Il coach-leader è un proattivo ma anche capace di reagire con dinamismo, flessibilità in modo 158

multidimensionale e interdipendente. 159

Il coach-leader non agisce in base al consenso e non è “innamorato” delle proprie idee. Il 160

coach-leader fonda la sua azione sul dialogo, dal dialogo scaturiscono le opportunità di azione. Il 161

fare del coach è generativo. Il coach dialogico sa che non crea nulla da solo, sa che la sua azione è 162

sempre interdipendente. Il coach-leader sa essere assertivo, cioè capace di esprimere in modo chiaro 163

ed efficace le proprie emozioni ed opinioni con rispetto ed efficacia senza tuttavia offendere né 164

aggredire l’interlocutore. Sa distinguere tra fatti ed opinioni ed utilizza le distinzioni linguistiche 165

(Echeverria, 1994). Il coach-leader genera fiducia, lavora con la fiducia e sulla fiducia. La fiducia 166

si dà, si riceve, si può perdere ed è possibile riconquistarla. La fiducia qui è intesa come un tavolino 167

a tre gambe: sincerità, affidabilità e competenza. È difficile che in un rapporto di fiducia le gambe 168

che la sorreggono siano tutte efficienti e/o tute lesionate, il coach-leader dialogico impara a 169

lavorare, rinforzare e valorizzare la parte sana e a ricostruire la parte debole. 170

La competenza “provocatoria” del coach-leader è una mossa affermativa e si sviluppa 171

attraverso almeno cinque elementi: 172

1. Creare. Il coach-leader sa creare il contesto favorevole, un supporto culturale, un ambiente 173

che offra sufficiente stabilità e rassicurazione cosicché le persone sappiano e sentano che c’è 174

una rete di sicurezza, qualcuno pronto a intervenire mentre loro si lanciano. Il primo 175

approccio è un momento di apprendimento vulnerabile e che l’esito è incerto. È un momento 176

di grande inquietudine e le persone sono in bilico ed un eccesso di provocazione o una 177

provocazione focalizzata sulle debolezze è potenzialmente fatale al processo di scoperta, 178

ricettività e apertura che si sta innescando. 179

2. Esercitare. Il coach-leader sa esercitare la ‘competenza provocatoria’. Questa competenza 180

richiede che si introduca una leggera infrazione alla routine (Break). Il coach è come un 181

artista, un abile artigiano, un alchimista che dosa attentamente il materiale ‘inconsueto’ e 182

spinge ad essere attenti in modo nuovo, a guardare attraverso nuovi occhiali ad adottare nuovi 183

punti di vista. Il coach è attento a non provocare una rottura eccessiva ma quel tanto che basta 184

per permettere alle persone di andare oltre, di andare dove non si erano mai spinti prima. 185

3. Agire. Il coach, che utilizza la competenza provocatoria, è fondamentale che crei situazioni 186

che richiedono azioni. Una volta intrapreso il percorso ci si deve buttare ed agire. 187

4. Facilitare. Il coach facilita un riorientamento progressivo, incoraggia la ripresa, le ripetizioni, 188

la ripetizione rappresenta una zona di tranquillità, non eccessiva ma necessaria per stabilizzare 189

il cambiamento. A questo scopo offre feed-back puntuali. 190

5. Favorire. Il coach favorisce l’acuirsi analogico delle prospettive e quindi dei processi. Le 191

persone, dopo essere ‘andate nel futuro’ in questo momento tornano al presente, guardano 192

indietro a quello che sta emergendo e si lanciano nell’ignoto facendo confronti, collegamenti 193

e connessioni con una totalità emergente più ampia. Mettono in relazione ciò che è famigliare 194

con nuove modalità, adeguandosi all’imprevisto e ristrutturando il materiale precedente. Sono 195

momenti delicati nei quali ogni interpretazione ha delle conseguenze su qualsiasi scelta si 196

faccia per proseguire. Si osservano nuove affinità, connessioni, somiglianze che non si erano 197

mai notate e che emergono. 198

199

Il coach dialogico non pianifica, poiché non può pianificare l’emergente dal dialogo continuo 200

e si commisura e fa commisurare le persone con la bellezza del “disordine armonico” (Barret, 201

2013). 202

Il coach-leader coltiva una duplice visione: crea nuove narrative, mentre e allo stesso tempo 203

comprende che esse ormai non esistono più. Invita le persone a vivere nuove storie non come mero 204

esercizio dell’immaginazione ma nella loro realtà quotidiana. Per questo chiede un coinvolgimento 205

profondo, per elaborare e praticare le azioni del cambiamento. Il coach-leader, abbiamo detto, 206

pratica un “ascolto generoso”, un ascolto che va al di là del semplice ascoltare, un ascolto capace di 207

cogliere significati reconditi di ciò che potrebbe emergere durante il dialogo, coglie i momenti 208

dialogici. 209

Il coach dialogico è un leader trasformazionale che induce cambiamenti positivi, ispira 210

possibilità alternative, permette alle persone, attraverso le azioni, di raggiungere i propri obiettivi, di 211

cambiare in meglio la loro situazione. Il coach trasformazionale sostiene e promuove nuovi punti di 212

vista e l’assunzione di rischi, che permettono alle persone e alle organizzazioni ‘balzi evolutivi’ 213

trascendendo le pratiche e le ipotesi convenzionali. 214

Il coach dialogico coltiva la spontaneità, la creatività, la sperimentazione e la sincronizzazione 215

dinamica. Presta attenzione ai modelli mentali, alle convinzioni e ai valori culturali, alle pratiche e 216

alle strutture che favoriscono l’improvvisazione. 217

Prendiamo in esame alcune pratiche che possono aiutare le organizzazioni sportive a 218

sviluppare la dialogicità. 219

1. Il coach dialogico affronta i compiti come fossero esperimenti. Data la profondità, il ritmo e la 220

complessità dei cambiamenti in atto, formare alla ‘improvvisazione’, all’anticipazione e 221

all’adattamento risulta strategico oltreché indispensabile. L’azione è importante così come 222

considerare l’apprendimento organizzativo come un’avventura rischiosa e affascinante da 223

perseguire; 224

2. Il coach apre la strada al futuro e aiuta le persone e le organizzazioni a diventare consapevoli 225

degli obiettivi e dei valori che implicitamente detengono e quali vincoli tali valori impongono 226

alle loro azioni future. Condividere le molteplici interpretazioni dei diversi partecipanti 227

all’azione aiuta chiunque sia coinvolto ad attribuire retrospettivamente un senso o a costruire 228

una storia o una giustificazione per ciò che è già stato fatto. Queste storie, queste nuove 229

narrazioni possono diventare il germe per scoperte e innovazioni più importanti. 230

3. Il coach dialogico, con il suo “ascolto generoso”, la recettività, l’accettazione, la presenza, 231

l’apertura, l’assenso e l’affermazione, prepara la strada alla ‘serendipità’ (scoprire una cosa 232

inaspettatamente mentre si era alla ricerca di un’altra – ‘Tre principi di Serendippo’; Walpole, 233

1754) rompendo le routine. 234

4. Il coach dialogico facilita l’apprendimento a dire SI’ e dire NO, ampliare il vocabolario per 235

vincere il fascino della indeterminatezza e della ambiguità; 236

5. Il coach dialogico facilita l’apprendimento a trarre vantaggio dagli errori, liberi di 237

sperimentare e di elaborare l’estetica della imperfezione; 238

6. Il coach dialogico garantisce che tutti, ogni tanto, abbiano l’opportunità di essere protagonisti, 239

attori principali; 240

7. Il coach dialogico favorisce, con l’esempio e la pratica, la cultura del ‘followership’ del 241

gregario, dell’umiltà delle pratiche di accompagnamento e sostegno. Aiuta a riconoscere con 242

fermezza che gli altri sono necessari e indispensabili per perfezionare il proprio pensiero; 243

8. Il coach dialogico stabilisce regole facili e procedure minime che amplifichino ed esaltino 244

l’autonomia e la collaborazione; 245

9. Il coach dialogico incoraggia il divertimento, la capacità e la voglia di giocare. Evita di 246

controllare troppo. Il controllo aumenta l’ansia che inibisce la partecipazione e 247

l’apprendimento. Il coach sa dosare struttura e libertà, autonomia e interdipendenza, 248

arrendevolezza e controllo; 249

10. Il coach dialogico sa leggere, cogliere e sfruttare le idee che nascono dal dialogo, 250

dall’interagire delle persone con background, provenienze ed esperienze diverse, in reti e 251

contesti diversi; 252

11. Il coach dialogico sa coltivare quella che è stata chiamata “competenza provocatoria”. Il 253

coach è capace di fare promesse, che poi mantiene, è capace di esplorare e far esplorare 254

territori e luoghi sconosciuti, è capace di ascoltare, sentire, leggere e sviluppare le potenzialità 255

delle persone e delle organizzazioni. 256

257

Il coach-leader dialogico si distingue per la consapevolezza dei suoi “atti responsabili”, per la 258

scelta del dialogo come strumento elettivo del suo lavoro, per il suo atteggiamento “responsivo”. 259

Ha la capacità di spostare il suo agire dal paradigma della paura e del controllo a quello della 260

partecipazione responsabile-consapevole e dell’impegno. Riesce a far trovare parole e senso per 261

quelle esperienze di vita e di lavoro per cui non sono ancora date parole e la cui mancanza di senso 262

pregiudica ogni agire. 263

Il coach-leader invita a co-creare il senso, più che il significato, delle nostre parole, del nostro 264

agire, ristrutturando credenze e convinzioni. Ecco il senso operativo, concreto, trasformativo del 265

leader-coach dialogico. La realtà sociale della conversazione dove opera il coach-leader “… non è 266

un gioco strategico semplice, ma piuttosto una danza, una negoziazione multidimensionale delle 267

persone che partecipano a entrambi i dialoghi interni ed esterni; si tratta di una trattativa in cui si 268

generano nuovi significati e a cui si attribuisce un nuovo senso” (Rober, 2005). La realtà è 269

relazione! Questa è una delle scoperte sul mondo operata dalla fisica meccanica quantistica, forse la 270

più profonda e difficile. La teoria, infatti, non descrive come le cose “sono”: descrive come le cose 271

“accadono” ed “influiscono una sull'altra”. Non descrive dov'è una particella, ma dove la particella 272

“si fa vedere dalle altre”. Il modo delle cose esistenti è “ridotto” al modo delle interazioni possibili. 273

La realtà è “ridotta” a interazione. La realtà è “ridotta” a relazione. Non c'è realtà, nel mondo 274

descritto dalla meccanica quantistica, senza relazione fra i vari sistemi. Non sono le cose che 275

possono entrare in relazione, ma sono le relazioni che danno origine alle cose. Gli eventi della 276

natura sono sempre delle interazioni. Tutti gli eventi di un sistema occorrono a un altro sistema. La 277

quantistica ci ha insegnato a non pensare in termini di cose che stanno in questo o quello stato, 278

bensì in termini di processi (Rovelli, 2014). Il processo che mettiamo in atto, attraverso l’approccio 279

dialogico integrato al coaching, promuove-sviluppa-accelera-integra-sostiene-cura le relazioni tra e 280

con le persone tra e con le differenti parti del sistema, aprendo ad altri sistemi. È un processo 281

inclusivo, innovativo, dinamico e continuo. 282

283

284

Approccio dialogico integrato al coaching 285

286

L’approccio dialogico integrato al coaching facilita l’attraversamento dei confini, i processi 287

intraculturali. I punti critici di ogni organizzazione si trovano là dove i confini s’intersecano, dove 288

le responsabilità e i poteri si sovrappongono. Lì dove le linee si toccano, lì sono i nodi. L'approccio 289

dialogico facilita la co-costruzione di legami, di link. È attraverso la migliore relazione di questi 290

link tra i diversi nodi che avviene l'alchimia trasformativa dialogica, che si dà origine a quello che 291

viene definito “grafo”. 292

Ci sono diverse realtà nell’attività pratica. Secondo Andersen (2007), vi sono tre diverse realtà 293

della pratica nelle professioni educative ciascuna delle quali genera uno specifico linguaggio: 294

- Nella realtà “o-o” abbiamo a che fare con questioni visibili, ma inerti (morte), nel senso che 295

sono definite esattamente e le loro definizioni restano uguali indipendentemente dal contesto. 296

Quando ad esempio é necessario definire bene con precisione alcune categorie ai fini di un 297

processo decisionale: una diagnosi d’infortunio, l’accesso a un servizio specialistico ad 298

esempio. Tuttavia, la descrizione di un problema o l’invio ad altri servizi e/o settori non sono 299

sufficienti per definire una conoscenza reciprocamente costruita della situazione così come é 300

per ogni persona collegata ala questione. 301

- Nella realtà “sia-sia” abbiamo a che fare con questioni visibili e vive, per cui sono possibili 302

molte descrizioni simultanee. Ad esempio nelle discussioni il coach lascia spazio sufficiente 303

perché le diverse voci siano ascoltate – senza assumerne che un punto di vista sia quello 304

giusto e un altro sia sbagliato. Ad esempio, quando un coach esprime una valutazione su uno 305

atleta, la sua voce e’ la più forte. Ma nell’incontro con l’atleta, i suoi compagni, la sua 306

famiglia e altri colleghi e professionisti, il coach farà attenzione che tutte le voci siano 307

ascoltate, quelle, ad esempio della famiglia di come vive quella valutazione. La voce 308

dell'atleta e degli altri attori sono importanti per acquisire e costruire nuova conoscenza del 309

problema, quanto quella dei coaches. E allo stesso modo tra i professionisti e gli operatori, la 310

voce del “custode del campo” vale tanto quanto quella del Dirigente. La realtà “sia-sia” pone 311

l’enfasi sulla conoscenza reciprocamente costruita, tuttavia, anche in queste pratiche ci può 312

essere la tentazione di rafforzare la certezza esercitando un controllo sul corso della 313

discussione. L’orientamento funzionale, rivolto al risultato, ostacola la dialogicità: il rispetto 314

per l’alterità tende ad essere sostituito dal rispetto per i mezzi di cui si fida per addomesticare 315

l’incerto. 316

- Nella realtà “né-né”, le questioni sono invisibili ma vive. Facciamo esperienza di qualcosa 317

che sta succedendo, ma noi non disponiamo di una descrizione linguistica precisa al riguardo. 318

Possiamo dire che non e’ ne’ questo ne’ quello, ma io so che qualche cosa sta succedendo. 319

Andersen faceva l’esempio della stretta di mano. E’ qualcosa che succede nella nostra 320

partecipazione fisica all’incontro, eppure non é commentata con le parole, ma rimane una 321

nostra esperienza fisica, corporea. 322

323

Secondo Andersen (2007), per produrre un cambiamento positivo questa è la parte più 324

importante dell’incontro con gli altri, con gli atleti e con tutti gli attori del mondo sportivo. Questo 325

cambiamento, tuttavia, non si produce usando dei metodi specifici, ma con l’esserci qui e ora, al 326

presente. 327

Stern (2004) propone di spostarsi dalla conoscenza esplicita alla conoscenza implicita che si 328

manifesta al presente come esperienza concreta, e solitamente tacita, senza parole – propone cioè di 329

diventare consapevoli di quello che sta succedendo in noi prima che lo verbalizziamo (Stern, 330

2005). Il presente in cui viviamo dura soltanto pochi secondi: é per questo che si fa riferimento ai 331

micro-aspetti del dialogo, propri della risposta e della responsività del coach di fronte al coachee, 332

prima che una qualsiasi cosa sia messa in parole o descritta in linguaggio; si fa riferimento cioè 333

all’essere aperti agli altri. 334

Nel coaching dialogico si sposta l’attenzione dal contenuto dei dialoghi, delle narrazioni, al 335

modo con cui sono narrate, ai sentimenti, alle emozioni che si manifestano. Coach e coachee vivono 336

una esperienza condivisa, concreta, che avviene prima che le esperienze del coachee siano 337

formulate a parole. Conta quello che è detto, come viene detto, proprio qui e adesso, tra le persone 338

presenti senza allontanarsi, seguendo invece il contenuto, dal momento presente e dalle opportunità 339

che esso offre. Non é il coach che dà significato alle storie, alle narrazioni, non orienta alla 340

soluzione, non interviene con una mappa “intenzionale” bensì con un atteggiamento di “mutualità”. 341

Nell’approccio dialogico la posizione del coach, la sua attenzione e’ su come “rispondere” alle 342

enunciazione dei coachee, dal momento che sono le loro risposte i motori che attivano le risorse 343

psico-sociali-personali dell’utente. Un’enunciazione dialogica non attende una risposta 344

d’approvazione o di rifiuto (monologico), ma piuttosto una replica che schiuda nuove prospettive su 345

quello che e’ stato detto. 346

347

Aristotele, nell’Etica Nicomachea, sostiene a proposito della “saggezza pratica” che se la 348

téchne (abilità) e l'epistème (conoscenza teorica) sono importanti, nelle situazioni pratiche, che 349

sono sempre particolari, si devono fare delle scelte sagge che siano buone per gli esseri umani, e 350

questo non deriva dal rispetto di regole di condotta, ma dalla prhonesis, la saggezza pratica che si 351

conquista soltanto attraverso l'esperienza (Mazzarelli, 2000). 352

Proporre delle linee-guida per il coach-leader dialogico, delle indicazioni, può aiutare ad 353

acquisire esperienza, l'esperienza può alimentare il coraggio e l'immaginazione, una pratica ricca di 354

creatività rafforza la prospettiva teorica alla sua base. Da un lato, se ci si ritrova con delle nude 355

tecniche, si può essere più o meno dipendenti da esse, e lo spazio per la creatività può restringersi. 356

All'estremo opposto, che è altrettanto debole, se si hanno soltanto delle idee generali senza delle 357

linee guida per muovere i primi passi, si rischia di restare un osservatore interessato, ma che non 358

trova il coraggio di lanciarsi, di buttarsi. 359

La dialogicità non è un metodo né un insieme di tecniche ma è un atteggiamento, un modo di 360

vedere, che si basa sul riconoscere e sul rispettare l'alterità dell'altro e sull'andarle incontro 361

(Arnkil e Sikkula, 2013). Tuttavia, come stiamo facendo, è comunque possibile descrivere e 362

sperimentare, almeno in parte, alcune pratiche dialogiche e le loro tappe iniziali. Le esperienze 363

nelle relazioni dialogiche rafforzeranno un atteggiamento dialogico, la cultura dialogica e 364

spingeranno ad estendere reciprocamente i propri campi di attività. 365

Le pratiche dialogiche richiedono la “responsività” (la capacità di dare delle risposte pronte, 366

sensibili, coscienti, consapevoli), non di seguire semplicemente delle linee guida. Man mano che 367

aumenta l'esperienza, la consapevolezza, le linee guida perderanno di importanza, per essere 368

sostituite dalla pratica vissuta ed incarnata in ciascun operatore e in ciascun servizio. 369

Le linee guida possono aiutare all'inizio a far fare i primi passi e a capire il senso della svolta 370

a 180° che consiste nel porsi come in colui che chiede aiuto all'altro invece di essere colui che, da 371

"esperto", offre, dà aiuto. Mettere al centro l'altro, sempre che accetti di starci dialogicamente 372

parlando, significa ritenerlo esperto di se stesso e delle sue preoccupazioni e quindi non solo 373

ascoltarlo in modo generoso rispettandone l'alterità bensì chiedere a lui aiuto per co-costruire un 374

percorso di aiuto, sviluppo, crescita. Le linee guida sono per loro natura un po’ schematiche, la vita 375

no. 376

Il coach-Leader nella prospettiva del coaching dialogico è un Coach-Leader che aiuta 377

chiedendo aiuto al proprio collaboratore, atleta, dirigente. Questa richiesta ha una 378

natura“protrettica” (esortativo, di promozione, di stimolo). Chi lavora sul campo, probabilmente, 379

non fa risalire le sue difficoltà ai fondamenti epistemologici dell'approccio che applica, spesso 380

inconsapevolmente (la cosiddetta “filosofia” del coach): eppure, al cuore di queste difficoltà si trova 381

un pre-giudizio, una credenza, una convinzione che genera la tensione con gli altri, vale a dire le 382

negazione della loro alterità, nascosta nel desiderio che gli altri facciano proprie le prospettive dei 383

coaches professionisti, e/o del leader. La mancanza di rispetto per l'alterità è percepita proprio come 384

una mancanza di rispetto, per quanto a fin di bene e convincenti siano le parole e le azioni scelte. 385

Provare a cambiare la propria attività, le proprie azioni-parole (ciò che possiamo concretamente 386

cambiare e controllare, almeno in parte) nei modi che invitino al pensiero e all'azione congiunti può 387

favorire le relazioni dialogiche. L'atteggiamento dialogico e l'interesse rispettoso per il modo in cui 388

gli altri vedono le cose, dalla loro unica posizione all'interno del mondo sociale, s’irradiano anche 389

prima di pronunciare una sola parola. 390

Per generare apprendimento individuale e/o organizzativo è necessario fare uscire l’altro dalla 391

zona di confort, dobbiamo farlo noi per primi, mostrandoci vulnerabili, sinceri, diretti, questo 392

atteggiamento aiuta l’altro a sentirsi in uno spazio nuovo, protetto, uno spazio dialogico, un extra-393

spazio: l’exotopos in una dimensione spazio-temporale condivisa e vissuta ad hoc cronotopos, la 394

generazione di questo “extra-spazio” e il suo presidio é compito del coach, che, attraverso 395

l’esperienza riconosce il “kairos”, ovvero il tempo giusto, opportuno per farlo. I dialoghi sono resi 396

necessari e possibili, come dice Levinas (1983) dalla presenza di relazioni “asimmetriche”: l’altro é 397

sempre qualche cosa di più di quello che si può afferrare. Il coach dialogico ha il compito di 398

accompagnare e sostenere i propri atleti e utenti dalla zona di “livello effettivo di sviluppo”, dove si 399

possono solo confermare le conoscenze e le competenze già acquisite, a quella “potenziale di 400

sviluppo”, come sostiene Vygotskij, dove si fanno intravedere, sperimentare e provare le 401

competenze potenzialmente acquisibili in un futuro ravvicinato. Questa è definita dall’autore citato 402

“zona prossimale di sviluppo potenziale” che è fuori dalla zona di confort e si può affrontare se si è 403

accompagnati e assistiti in situazioni sfidanti. L’abilità del coach è quella di generare, custodire, 404

promuovere e mantenere aperto il dialogo in modo che il coachee si addentri nella sua “zona 405

prossimale di sviluppo potenziale”. 406

Le pratiche dialogiche richiedono la “responsività” (la capacità di dare delle risposte pronte, 407

sensibili, coscienti, consapevoli), non di seguire delle linee guida. Come dice Bachtin “non c’è 408

nulla di più terribile della mancanza di responsività (Bakhtin, 1984). Responsività non vuol dire che 409

il coach deve rispondere con spiegazioni o interpretazioni. Il coach deve far capire con la sua 410

responsività di essersi accorto di quello che é stato detto e, quando é possibile, aprire un nuovo 411

punto di vista al riguardo. Rispecchiare, ricapitolare, annuire con la voce e con il corpo, risuonare, 412

offrire feedback sono tutti modi per esprimere la responsività. Il compito é essere in dialogo con i 413

coachee. L’attenzione si concentra in primo luogo sullo sviluppo del dialogo, in secondo luogo sulla 414

promozione del cambiamento. 415

416

417

Strumenti per il coaching dialogico 418

419

Oltre agli strumenti comunemente utilizzati nel coaching ci piace qui presentare quattro 420

strumenti proprie dell’approccio dialogico nel lavoro con le organizzazioni, le squadre e i gruppi. 421

422

Early Open Copperation (EOC): utile specie per le preoccupazioni lievi, ha un carattere preventivo. 423

É un modo per affrontare le preoccupazioni prima che diventino e si trasformino in problemi 424

diabolici. Crea e sviluppa una maggiore fiducia nelle relazioni. Tutti i presenti sono i competenti, da 425

diversi punti di vista, della situazione. Esercitare la capacità di vedere prima, di anticipare, utilizzare 426

la naturale facoltà della psiche umana di orientare le persone nel loro campo di attività usufruendo 427

di tutti i propri mezzi cognitivi, emotivi, morali disponibili per sondare la situazione in cui si trova. 428

Nell’EOC si vuole ascoltare l’altro utente, operatore o professionista che sia e sollecitare il dialogo 429

e’ una richiesta: aiutami ad aiutarti. È un invito a pensare insieme a cambiare insieme. Quando ad 430

esempio insorge, o si ha il sentore che potrebbe insorgere, un piccolo problema, con un membro 431

della squadra e/o dello staff, o con la stampa. 432

433

Dialoghi dal futuro (ricordare il futuro) o dialoghi anticipatori (FD): utile nelle situazioni “grigie” 434

di media gravità, è strutturato proprio per offrire alle posizioni più deboli o minoritarie la possibilità 435

di espressione e di essere ascoltate. E’ utilizzato in situazioni di confine, quelli “da terra di 436

nessuno”, nelle integrazioni di servizi, come possibilità di co-progettare azioni e strategie. Sono 437

pensati per quelle situazioni in cui le persone si conoscono già, in cui azioni e tentativi (di aiuto) 438

sono stati già messe in campo e le persone hanno avuto molti contatti personali in precedenza. I 439

dialoghi dal futuro o anticipatori sono pensati per essere interventi una tantum con di follow-up 440

limitati. Quando la squadra non rende come potrebbe, oppure quando è di fronte ad un’annata 441

particolarmente complicata, difficile o con un obiettivo particolarmente ambizioso. 442

443

Dialoghi Aperti (OD): utile nelle situazioni Gravi. Non strutturato, si segue il flusso dei 444

partecipanti. Ascoltare, Rispecchiare, Ricapitolare, fondare con qualche domanda, essere 445

Responsivi, offrire Feedback. Studiati per affrontare in particolare nel caso di una crisi nuova, ed e’ 446

possibile che le persone si incontrino per la prima volta. I dialoghi aperti sono frequenti con diverse 447

sessioni in successione. Ad esempio quando la squadra va male. 448

449

Dialoghi Riflessivi (RD) – Andersson: utile in tutte quelle situazioni dove si sente la necessità di co-450

costruire insieme dei processi in modo trasparente. Gli utenti e/o i coachee ascoltano i membri dello 451

staff dei coach che commentano quello cha hanno ascoltato, dialogando e riflettendo fra loro. 452

Mentre gli altri assistono si offre così spazio ai propri dialoghi interni ri-ascoltando rispetto alle 453

stesse parole che poco prima erano state dette dagli stessi coachee. Bachtin definisce questa parola 454

ri-ascoltata nel rispecchiamento: “parola penetrata” (Medvedev e Bachtin, 1978), risentire la tua 455

parola ma con tono leggermente diverso, penetrata, appunto, da un’altra parola con tono diverso. 456

Uno spazio aperto di discussione, attraverso cui coachee e coaches sono in grado di acquisire più 457

capacità di azione nella loro quotidianità discutendo dei loro problemi e criticità. Da una 458

conversazione dialogica deriva nuova conoscenza: nello spazio che si crea tra i partecipanti alla 459

conversazione si generano nuovi significati, si costruisce senso. I professionisti devono anche 460

diventare esperti nei dialoghi, perché e’ attraverso i dialoghi che la loro conoscenza specialistica del 461

campo si radica nel contesto. I coaches: riepilogano, rispecchiano, esprimono emozioni e ciò che 462

hanno sentito, provato, offrono feedback. Quando, ad esempio, vogliamo far dialogare due 463

differenti reparti di una squadra: attacco e difesa. 464

465

Un’altra tipologia di riflessività é quella definita Mycro Coaching Session, ovvero brevi 466

momenti di sessioni di coaching effettuati durante lavori di Team Building, oppure in sessioni 467

particolari di dialoghi aperti. In questi casi ad ogni partecipante del gruppo (composto al massimo 468

da 8 persone) viene assegnato un coach, che per 5’-10’ affronta il tema, l’argomento, il problema, la 469

preoccupazione emersa con il proprio coachee attraverso l’ascolto generoso e le domande aperte e 470

potenti. Al termine del tempo assegnato, il coach coordinatore chiede ai singoli coach di 471

rispecchiare e ricapitolare per tutti quanto e’ emerso nella sessione, utilizzando al massimo le parole 472

e il tono del coachee. Ovviamente il coachee può integrare se ne vede o sente la necessità. Questo 473

permette al coachee di sentire risentire proprio le sue parole, la sua voce, la sua posizione, può 474

modificarla e integrarla e permette agli altri di ascoltare con una migliore attenzione dovuta al 475

minor coinvolgimento emotivo. La “neutralità” del coach garantisce una profondità riflessiva ed 476

una polifonia più ampia. Un coach potrebbe lavorare anche con due coachee contemporaneamente, 477

in casi di numeri più elevate o di pochi coaches. In questo caso oltre al rispecchiamento e 478

ricapitolazione del coach ci saranno le integrazioni e le impressioni del coache 1 sul coache 2 e 479

viceversa ed ovviamente le possibili integrazioni del coache di cui si ricapitola la sessione. 480

481

Oltre a questi strumenti, si possono utilizzare le Sessioni Individuali di coaching, e gli 482

strumenti di Team e Group coaching, elementi di Team Building e di Peer coaching, il tutto in 483

maniera integrata con l’approccio dialogico. 484

485

486

Le Unità di coaching 487

488

L’approccio dialogico, come fondamento della formazione dei coach che svilupperanno il tipo 489

di leadership sopra descritto, più che impararlo sui libri o in corsi di tipo accademico, si pratica. Si 490

basa sul concetto di “placement and training”, è un learning by doing continuo, è una 491

sperimentazione, un laboratorio, una ricerca-azione dialogica. Lo sport, la sua politica e la sua 492

organizzazione ha bisogno di accrescere la propria cultura dialogica, ha bisogno di una nuova 493

generazione di coaches e di leaders. In questo senso la necessità di costituire delle Unità di 494

Coaching all'interno dei dipartimenti universitari che abbiano una forte connessione con il territorio 495

e le pratiche sportive che in esso si trovano e si realizzano diventa una proposta concreta, una 496

innovazione sociale. 497

Il significato di social innovation fa riferimento a una definizione stratificata, secondo la 498

quale, le innovazioni sociali diventano strategie, concetti, idee ed organizzazioni (prodotti, servizi e 499

modelli) che incontrano bisogni sociali di ogni tipo e creano nuove relazioni sociali e/o 500

collaborazioni per lo sviluppo delle comunità ed in generale per tutto ciò che rafforza la società 501

civile. L’innovazione ha lo scopo di determinare un cambiamento positivo, di facilitare la 502

progettazione o realizzazione delle attività o di migliorarne la qualità. Un’innovazione non deve 503

essere necessariamente una novità per tutti: è sufficiente che un soggetto o un’unità oppure 504

un’organizzazione la percepiscano come nuova (Murray, Culier Grice & Mulgan, 2011). 505

Per far questo, si ritiene che la via migliore per sviluppare innovazione sociale sia quella di 506

accrescere la visibilità, dei casi di successo, sia a livello europeo sia a livello internazionale. Questo 507

può accadere meglio e soprattutto a livello local to local, anche attraverso l’evidenza empirica, 508

migliora le capacità, non solo degli esperti e dei politici ma anche dei cittadini. Sviluppa la capacità’ 509

di pensare al trasferimento dell'innovazione sociale come strumento elettivo e di opportunità per 510

risolvere le sfide che la nostra epoca ci impone. 511

Il «trasferimento dell’innovazione» (TOI = Transfer Of Innovation) è l’applicazione di una 512

buona pratica innovativa in organizzazioni diverse da quella che l’hanno sviluppata. Sono i 513

processi, le conoscenze insite in tale pratica, che vengono trasferite, non la pratica in sé. Per il 514

trasferimento di una pratica occorre che il contesto sia sufficientemente simile al contesto nel quale 515

la pratica si è rivelata originariamente funzionale ed efficace. Il trasferimento di una buona pratica è 516

sempre un processo di apprendimento. In questo processo ricoprono un ruolo importante anche le 517

conoscenze implicite. 518

Le più recenti ricerche, confermano quanto si fa con l'approccio dialogico: mostrano infatti 519

che un processo di trasferimento dell’innovazione, orientato agli 'utenti', si gioca sull’interazione tra 520

i partecipanti ed i beneficiari. È importante individuare chi sono i beneficiari finali dell'innovazione 521

e coinvolgerli nelle varie fasi del processo di trasferimento. È inoltre strategico pensare ai differenti 522

supporti di cui gli innovatori, tanto quanto le innovazioni, hanno bisogno per crescere. In questo 523

senso Il libro bianco sulla innovazione sociale individua sei momenti, pensati come fossero degli 524

spazi coincidenti, con culture e abilità differenti. Tali momenti non sono sempre sequenziali: alcune 525

innovazioni compiono dei veri e propri balzi. Questi momenti sono: 1) suggerimenti, ispirazioni e 526

diagnosi, 2) proposte e idee, 3) prototipi ed esperimenti, 4) conferme, 5) organizzazione e 527

diffusione, 6) cambiamento del sistema di riferimento. 528

Rispetto a questo, l’esperienza vissuta durante il Master universitario di II livello in Gestione 529

dei processi psicologici e relazionali nello sport dell’Istituto Universitario Salesiano di Torino 530

Rebaudengo (IUS-TO), unita all’esperienza finlandese, australiana e a molte altre, oltre alle 531

esperienze quotidiane di campo, ci hanno convinto della necessità di costituire luoghi dove sia 532

possibile formare le competenze per i nuovi coach, manager e leader sportivi e dove sia anche 533

possibile ri-generare e ri-motivare “gli anziani”. Come è stato poc'anzi anticipato la costituzione di 534

Unità di Coaching può rappresentare una buona soluzione. 535

In particolare una Psychology Coaching Unit cerca di migliorare le prestazioni, la produttività 536

e la qualità della vita degli individui, delle organizzazioni e della comunità più ampia attraverso 537

l'eccellenza nell'istruzione, nella ricerca e la pratica della psicologia coaching. Le associazioni 538

professionali come Society Coaching for Psychology (SCP) e International Coaching Federation 539

(ICF) potrebbero essere utilissime per garantire standard, codici etici e competenze professionali. 540

La Psychology Coaching Unit cura l'applicazione della ricerca, la teoria e la pratica della 541

scienza della psicologia con approccio dialogico integrato al coaching per la valorizzazione della 542

esperienza di vita, le prestazioni di lavoro e la crescita personale di tutta la comunità sportiva ai 543

diversi livelli e con le diverse necessità. Inoltre, implementerebbe la consapevolezza della 544

cittadinanza planetaria insita nel movimento sportivo e una consapevolezza ecologica nei processi 545

di globalizzazione. 546

In Europa abbiamo pochi esempi di unità di questo tipo al momento, mentre in Australia e in 547

altri Paesi sono già molto diffuse. La possibilità di costituire un’unità mettendo in rete alcune tra le 548

accademie europee più sensibili con know-how specifico (sportivo, scienze sociali, approccio 549

dialogico, coaching, leadership) che raccolga e sviluppi tutte le esperienze e le “buone pratiche” che 550

il modo sportivo ha fin qui prodotto rappresenta una grande opportunità. 551

Quella di una International Unit of Coaching è una idea che coinvolge più università in rete e 552

più istituzioni come ICF, SCP ed altri partner interessati per lo sviluppo della cultura, della ricerca, 553

dell'innovazione e dell'alta formazione nell'ambito del coaching. 554

L'Unità di Coaching ha le caratteristiche di flessibilità, dinamismo, adattabilità. La sua 555

missione è quella di diffondere la cultura del coaching, di costruire le basi scientifiche e le migliori 556

pratiche di dialogical approach in the local governance of sport, comunity coaching, personal 557

coaching, leadership, ben-essere. 558

La cultura del coaching si sviluppa attraverso la ricerca, l'alta formazione, la progettazione e 559

la supervisione. 560

Questa unità potrebbe essere specificatamente dedicata al coaching, in particolare quello 561

cosiddetto di terza generazione, più votato ai valori e alla costruzione di senso. Un coaching attento 562

alle trasformazioni in atto. Esso stesso motore dell'innovazione sociale in particolare nella 563

costruzione della governance sportiva a 360° del prossimo futuro. 564

Ovviamente l'IT e i social media troveranno qui un campo di nuove applicazioni e 565

innovazioni che faciliteranno i processi riducendo i costi marginali prossimi allo zero. Inoltre si 566

potrà sviluppare l'idea del “Commons Collaborativo” che dal local to local si potrà diffondere a 567

pratica globale (Rifkin, 2014). 568

569

570

Nel vero dialogo entrambe le parti sono disposte a cambiare 571

Thich Nhat Hanh 572

573

574

Metafore per riflettere sul Coach come Leader dialogico 575

576

Generatori di extra-spazi 577

Seminatori del desiderio – passione 578

Custodi della cura 579

Campo in cui fiorire 580

Eternauti del dialogo 581

Tessitori di dialogo 582

Ibridi della dialogicità 583

Acrobati dell’incertezza 584

Promotori di relazioni 585

Artigiani dell’inatteso 586

Ricognitori di sogni 587

Specialisti del quotidiano 588

Specialisti del senso comune 589

Negoziatori di futuro 590

Anticipatori di futuro 591

Custodi di futuro 592

Coltivatori di memorie 593

Traduttori di culture 594

Facilitatori di apprendimento 595

Co-costruttori di senso 596

Co -costruttori di progetti di vita 597

Esploratori di antinomie 598

Navigatori dell’inquietudine 599

Equilibristi tra stabilità e cambiamento 600

Gatekeeper della comunicazione 601

Globalizzatori dell’interdipendenza 602

Testimoni dell’interazione 603

Colla del gruppo 604

Palombari della conoscenza implicita 605

Ricercatori - lavoratori del dentro e del fuori 606

Mediatori di culture 607

Astronomi dei punti di vista 608

Saltatori di muri costruttori di ponti 609

Danzatori nelle relazioni 610

Sgombratori di nuvole 611

Saltatori di muri e costruttori di ponti 612

613

Saper tenere aperti i confini ed essere incerti almeno quanto gli attori che seguiamo. 614

615

616

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