Scuola di Scienze della Salute Umana

Corso di laurea magistrale in

Management dello Sport e delle attività motorie

Il calcio in tempi di crisi: l’importanza dello scouting.

Il caso dell’Udinese calcio 1896

Relatrice

Patrizia Zagnoli

Correlatrice

Elena Radicchi

Candidato

Lorenzo Chininea

Anno accademico 2012/2013

1

Indice

Testimonianze sullo scouting

Prefazione

Capitolo 1 - Analisi del processo produttivo nel mercato calcistico

1.1 L’evoluzione legislativa ed economica del mercato calcistico in Italia

1.2 Le caratteristiche del prodotto calcio

1.3 La gestione economica nel Fair Play finanziario

1.4 Modelli di business e il vantaggio competitivo

Capitolo 2 – La figura dello scout e le sue peculiarità

2.1 Il ruolo dell’osservatore nel calcio

2.2 Caratteristiche di un buon osservatore

2.3 Ricerca ed identificazione di un talento

2.4 Scouting internazionale

Capitolo 3 – Analisi delle risorse e delle competenze dell’Udinese calcio

3.1 Presentazione club

3.2 Management ed organigramma

3.3 Analisi risorse delle risorse e delle competenze

3.4 Il modello di business della famiglia Pozzo

3.5 Squadre satellite: Granada e Watford

3.6 Strutture di allenamento e nuovo Stadio Friuli

3.7 Settore giovanile

Capitolo 4 – La gestione strategica dello scouting dell’Udinese calcio

4.1 Impatto dell’ambiente normativo e tecnologico

4.1.1 Norme sul tesseramento

4.1.2 Strumenti tecnologici

4.2 Organizzazione e sviluppo dello scouting

4.2.1 Area scouting

4.2.2 Organizzazione osservatori

4.2.3 Ricerca e selezione

4.3 Relazioni e collaborazione esterne

4.3.1 Il ruolo degli Stakeholders

4.4 Lo scouting come vantaggio competitivo

4.5 Swot Analysis

4.6 Analisi bilanci e Player Trading: la conferma del valore e delle strategie

Conclusioni

Bibliografia

Sitografia

2

Alla mia famiglia che ha permesso tutto questo

Alla mia ragazza che mi ha sempre s(o)upportato

Ai miei nonni che sarebbero stati orgogliosi di me

A tutti i miei amici di sempre con cui ho condiviso gioie, dolori, divertimenti e soddisfazioni personali

Ringrazio Simone Roia, Andrea Carnevale, Riccardo Guffanti e l’Udinese calcio per la gentile

collaborazione

3

Testimonianze sullo scouting

“Lo scouting è fondamentale, è un vero e proprio valore aggiunto per la società e per gli

osservatori, i quali fanno parte di un progetto straordinario.”

Andrea Carnevale, Responsabile scouting Udinese

“Il segreto dell’attività di scouting dell’Udinese calcio è sintetizzato nella famiglia Pozzo. Il club

ha come obiettivo principale quello di anticipare la concorrenza delle big nella selezione di

calciatori di talento”.

Simone Roia, Coordinatore osservatori Udinese

"L'attività di scouting è necessaria per una società di A esattamente come avere una struttura

propria di osservatori e non in funzione degli allenatori di turno. Manca l'ultimo tassello: far sì che

qualche giovane del vivaio possa approdare in prima squadra. Avere in rosa tre-quattro elementi

provenienti dal settore giovanile sarebbe una vittoria per la società".

Pietro Lo Monaco, ex Dirigente di Catania e Genoa

"La situazione economica in Italia sicuramente non è delle migliori, forse più preoccupante rispetto

ad altri posti. Il calcio si regola di conseguenza e così le società più importanti, dall'Inter al Milan,

guardano ai giocatori giovani e a costruirli nel proprio settore giovanile perché in mancanza di

fondi bisogna costruirsi i calciatori in casa. Ci vuole tempo, ma è la strada giusta".

Pierluigi Casiraghi, ex calciatore

4

Prefazione

La tesi ha come oggetto lo scouting, attività che viene esercitata dagli osservatori, figura

divenuta oramai imprescindibile per tutti i club professionistici del mondo del calcio. Nel

presente lavoro verrà presa in esame la struttura dell’area scouting dell’Udinese calcio 1986,

fiore all’occhiello del club capitanato dalla famiglia Pozzo. Cercherò di esporre in maniera

dettagliata tutte le strategie legate alla gestione del mercato della società friulana attraverso dati

ed informazioni prelevate direttamente dal club.

L’obiettivo principale è quello evidenziare l’importanza dello scouting tenendo conto del

complicato contesto attuale, caratterizzato da una forte crisi economica. Essendone coinvolto

anche il mondo del calcio, è necessario approfondire le peculiarità che lo contraddistinguono da

altri mercati, analizzando quali sono le fonti di ricavo principali e come vengono gestite le

risorse a disposizione. L’Udinese è il modello che meglio rappresenta la questione, in quanto

oltre a ricercare talenti in tutto il mondo per poi valorizzarli, tiene conto del bilancio, che come

vedremo nell’ultimo capitolo è quasi sempre in attivo.

Nel primo capitolo verrà trattato il mercato calcistico dal punto di vista globale, evidenziando

quali sono i costi ed i ricavi di un club e come è possibile farli coincidere in vista del Fair Play

Finanziario. Nel secondo capitolo si definirà la figura dell’osservatore calcistico (scout),

soggetto essenziale che contribuisce in prima persona al raggiungimento dei risultati di una

società attraverso la selezione di giovani talenti. Verranno quindi descritte le caratteristiche, le

mansioni, i parametri tecnico-tattici e caratteriali da lui presi in considerazione durante la fase di

ricerca di un calciatore.

5

Nel terzo capitolo verrà presentata la società bianconera attraverso la descrizione del

management e della gestione societaria, le relative risorse e competenze dei principali soggetti,

quali in primis del Patron Pozzo, proprietario anche di altri due club: Granada e Watford. Inoltre

verranno esposte graficamente le principali infrastrutture, quali il centro sportivo e il progetto

del nuovo Stadio Friuli, oramai in fase di ultimazione.

Il quarto capitolo è il punto focale della tesi. Dopo un’introduzione sulle principali normative

e sugli strumenti tecnologici utilizzati dalla dirigenza friulana, si analizzeranno le strategie che

vengono attuate dalla società friulana in fase di ricerca, selezione ed acquisizione dei calciatori.

Sarà data una grossa rilevanza all’organizzazione dell’area scouting, definendo in maniera

precisa i ruoli di ognuno. Infine saranno individuati i soggetti interni ed esterni che permettono

alla società di poter ottenere plusvalenze derivanti dalla vendita dei calciatori. E’ in questo modo

che l’Udinese crea un vero e proprio vantaggio competitivo.

6

Capitolo 1

1.1 L’evoluzione legislativa ed economica del mercato calcistico in Italia

Il settore calcistico e l’economia contemporanea sono strettamente collegati. Nel caso

specifico del nostro paese in maniera più significativa dagli anni sessanta in poi, periodo in cui

iniziò a scomparire la figura dell’associato per far posto al professionista, sia a livello

dirigenziale che prettamente pratico, i calciatori. Il calcio1 è arrivato in Italia nel 1898, quando la

F.I.F. (Federazione Italiana Football) decise di organizzare a Torino il primo campionato di

calcio, durato un giorno (8 Maggio 1899) e vinto dall’allora Genoa Cricket and Athletic Club in

finale contro l’Internazionale Torino. Per assistere ad un campionato un po’ più competitivo si

dovette aspettare il 1909, anno in cui nacque la F.I.G.C. (Federazione Italiana Giuoco calcio), la

quale organizzò il primo campionato nel 1913 diviso in due gironi che rappresentavano

rispettivamente il Nord ed il Sud. Nell stagione 1929/1930 ci fu la coesione dei due gironi in

uno unico, vinto dall’Ambrosiana calcio, per intenderci l’attuale F.C. Internazionale. Fino agli

sessanta il fine del gioco del calcio era di carattere principalmente ludico, rappresentato da

squadre considerate associazioni non riconosciute che partecipavano ad un campionato in cui le

risorse economiche erano praticamente assenti. Fino a che non nacquero due figure

professionali, quali quella del calciatore e quella del finanziatore, divenute due veri e propri

mestieri. Da qui iniziarono i primi indebitamenti dovuti ad una cattiva gestione delle risorse

finanziarie e ad un’assenza di competenze specifiche. Per questo motivo nel 1966 la F.I.G.C.

decise di riformare il sistema delle associazioni sportive. I club divennero società per azioni, ma

non a tutti gli effetti. Difatti, ci fu la possibilità di definire un Commissario Straordinario in ogni

1 Fonte Wikipedia

7

club e venne sancito l’obbligo di istituire uno statuto, parametri indispensabili per l’iscrizione al

campionato. Con un unico grande limite, adesso inammissibile, quale quello di rappresentare

vere e proprie imprese non a scopo di lucro. La situazione non era più sostenibile e l’intervento

dei giudici ha definito il rapporto di lavoro sportivo professionistico. Si tratta della legge del 23

Marzo 1981, n.912 che ha influito drasticamente e in maniera netta, tutelando la figura del

calciatore dal punto di vista giuridico. Essa statuisce testualmente che “L’esercizio dell’attività

sportiva, sia essa svolta in forma individuale o collettiva, sia in forma professionistica o

dilettantistica, è libero”, con il fine di regolare e tutelare gli interessi sociali, economici e

professionali degli atleti e dei lavoratori sportivi in genere. I successivi articoli, dall’art. 4 all’art.

9, contengono la particolare disciplina del lavoro subordinato sportivo, la cessione del contratto,

l’indennità di preparazione e promozione, la tutela sanitaria, l’assicurazione contro i rischi ed

infine il trattamento pensionistico. Dunque, questo ha comportato ad un obbligo da parte delle

società di prevedere un corrispettivo remunerativo nei confronti dei calciatori, trattando in

maniera del tutto opposta la situazione economica tra professionista e dilettante, come lo è

tutt’oggi. Se approfondiamo il discorso in materia di diritto e doveri delle società, è utile rifarci

all’Art. 2247 che riguarda il contratto delle società all’interno del codice civile.

“Con il contratto di società due o più persone conferiscono beni o servizi per l'esercizio in

comune di un'attività economica allo scopo di dividerne gli utili”. Tale normativa ha legittimato

e quindi indotto i presidenti di club calcistici a gestire la propria società come una vera e propria

azienda.

La rivoluzione calcistica dal lato economico è cambiata nel 1996 quando, in seguito alle

vicende legate alla “Sentenza Bosman3”, venne richiesto un nuovo intervento legislativo per

evitare gli effetti negativi creati da questa sui bilanci delle società calcistiche. Innanzitutto

bisogna specificare chi era l’attore principale di questa norma. Jean-Marc Bosman era un

2 http://www.altalex.com/index.php?idnot=43015 3 http://www.civile.it/sportivo/visual.php?num=58149

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calciatore professionista belga, che giocava per l'RC Liegi, a quel tempo una società calcistica

militante nella massima serie del campionato belga. Il problema nacque in seguito a una

controversia sorta nel 1990 fra lui e la sua società. Il sig. Bosman sosteneva che la disciplina sul

sistema dei trasferimenti della Federazione calcistica belga e dell'UEFA-FIFA avevano impedito

il suo trasferimento a una società francese, l'US Dunkerque. Egli avviò un'azione legale contro

l'RC Liège e successivamente contro la Federazione calcistica belga e l'UEFA. Bosman

chiedeva al tribunale nazionale la declaratoria d'inapplicabilità nei suoi confronti della disciplina

sui trasferimenti e delle norme relative agli stranieri in quanto incompatibili sia con le norme

sulla concorrenza del Trattato di Roma che con la libera circolazione dei lavoratori. Il Tribunale

nazionale sottopose il caso alla Corte europea di giustizia. Da qui venne (sulla libera

circolazione dei lavoratori) emessa una sentenza il 15 dicembre 1995 dalla Corte di Giustizia

della Comunità Europea che ha prodotto come conseguenza la possibilità per i calciatori

professionisti dell'Unione Europea di trasferirsi gratuitamente a una nuova società alla scadenza

del contratto con l'attuale squadra.

In sostanza dopo questa norma venne completamente rivoluzionato il mercato calcistico.

Difatti, è proprio per merito di Bosman, oggi un giocatore a fine contratto può trasferirsi in un

altro club gratuitamente.

Può inoltre firmare un pre-contratto con un altro club, sempre a titolo gratuito, se l'accordo

attuale ha una durata residua inferiore o uguale ai sei mesi. Quindi, nel caso specifico, già nel

mese di Gennaio (finestra di calciomercato) un calciatore può firmare un pre-contratto per la

stagione successiva con un'altra società. Da allora la figura del calciatore è considerata allo

stesso di quella di un lavoratore e può circolare liberamente in tutta l'Europa, senza restrizioni

relative alla nazionalità se appartenente a Paesi dell'Unione Europea. Per questo le Federazioni

non possono più limitare il tetto di giocatori stranieri comunitari in campo.

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In seguito alla Legge Bosman, è stato ritenuto necessario intervenire attraverso una delibera

del Consiglio dei Ministri, del 20 Settembre 1996. Il decreto legge n.485 (divenuta legge

n.5864), disposizioni urgenti per le società sportive professionistiche. Il legislatore ha inserito in

primis il premio di addestramento e di formazione tecnica, che deve essere corrisposto solo alla

società sportiva presso la quale l’atleta ha svolto la sua ultima attività dilettantistica o giovanile,

tale indennità viene comunque obbligatoriamente reinvestita per il perseguimento di fini sportivi

e in secondo luogo si dà la possibilità di ammortizzare in tre anni il valore delle indennità di

preparazione maturate al 30 giugno del 1996.

Ma, dal punto di vista societario, le due novità più importanti introdotte nel 1996

riguardarono:

1 La possibilità per le società sportive professionistiche di svolgere, oltre alle tipiche attività di

partecipazione ai campionati sportivi nazionali ed internazionali, anche altre attività ad esse

connesse e strumentali, aprendo la strada alla quanto mai necessaria diversificazione delle fonti

di ricavo;

2 La liceità di perseguire finalità lucrative soggettive.

Da questo momento in poi le società ebbero la possibilità di quotarsi borsa e la prima in Italia

fu la Lazio, poi la Roma e infine la Juventus. Oltre al miglioramento della propria struttura

finanziaria, la quotazione ha offerto alle società sportive parecchi vantaggi, quali la possibilità di

affrontare investimenti strategici, come l’acquisto di stadi, il consolidamento della fedeltà dei

tifosi e il potenziamento dell’immagine sportivo-aziendale. Ma c’è da dire che vista la

peculiarità del mondo del calcio, l’andamento delle azioni dipende in maniera quasi esclusiva

dai risultati agonisti del club, che di conseguenza rafforzano il brand e diventano palcoscenici

4 http://www.normattiva.it/uri-res/N2Ls?urn:nir:stato:decreto.legge:1996;485

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appetibili per nuovi investitori. L’esempio più attuale è la Roma, stata acquistata da una cordata

americana, di cui James Pallotta ne è presidente dal 2012.

Come si può notare dalla figura 1, la situazione si è evoluta in favore delle società e del

sistema calcio, inducendo tutti i club a diventare delle vere e proprie aziende di business, in

questo caso nel campo dello sport. Negli ultimi anni esso è diventato un settore molto prolifico

dal punto di vista economico, dove in alcuni (pochi) casi di bilancio in attivo, i presidenti hanno

incrementato la propria ricchezza attraverso i ricavi derivanti dal proprio club. Nella figura 2

capiremo come.

Figura 1- Evoluzione legislativa delle società calcistiche5

Allo stato attuale le società hanno parecchie fonti di ricavo, in primis gli introiti derivanti dai

diritti tv, principale risorsa per le società italiane. Altre fonti sono la vendita dei biglietti e degli

abbonamenti, ricavi dalla vendita dei calciatori, ma anche attraverso nuove fonti, quali la

vendita di materiale sportivo (merchandising) e via dicendo. Nella figura 2 viene rappresentato

il circolo vizioso economico che riguarda una società di calcio tipo, basato su una gestione del

capitale indispensabile per acquistare giocatori e per pagare i relativi ingaggi, strategia basilare

5 Figura 1 - M. Braghero-S.Perfumo-F. Ravano, “Per sport e per Business: è tutto parte del gioco”, Franco Angeli, Milano, 1999, pag. 100

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per competere con altri club. L’obiettivo finale è recepire un utile, ma questo è possibile quasi

esclusivamente attraverso i risultati sportivi, vittorie che permettono introiti dalla FIFA o dalla

UEFA per partecipazione o assegnazione di Coppe di livello Europeo (Champions League ed

Europa League) o nel caso nostro, in Serie A con la vittoria del titolo o della TIM CUP (ex

Coppa Italia). Le vittore comportano quindi un aumento dei ricavi, un rafforzamento del brand e

di conseguenza una crescita esponenziale sotto tutti i punti di vista.

Figura 2. Circolo vizioso economico. Elaborazione dell’autore

Un’altra norma di rilievo da segnalare è la “legge salva-calcio” che ha invece introdotto una

particolare disciplina contabile per le società calcistiche grazie alla quale hanno avuto la

possibilità di spalmare le svalutazioni in dieci anni invece di sottostare all’obbligo di procedere

alla svalutazione nell’anno in cui questa effettivamente si manifesta. Tali svalutazioni si

rendevano necessarie dato l’enorme ammontare di immobilizzazioni immateriali sopravvalutate,

create attraverso la compravendita di calciatori, di cui erano pieni i bilanci delle principali

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squadre italiane. Questa legge ha così consentito a gran parte delle società calcistiche, in

particolare le cosiddette big, di svalutare il proprio parco giocatori in dieci anni nel corso dei

quale le perdite potevano anche essere dedotte fiscalmente. Questo intervento evitò a molti

presidenti di procedere a necessarie ricapitalizzazioni previste dagli articoli 2446 (Riduzione del

capitale con perdite) e 2447 (Riduzione del capitale sociale al di sotto del limite legale) del

Codice Civile e di avere il privilegio di poter ripartire su più esercizi le ingenti perdite dovute

alla svalutazione del valore dei diritti pluriennali sulle prestazioni degli atleti.

Una norma del tutto attuale è quella relativa al Fair Play Finanziario, introdotta dalla UEFA

nel 2007 ed operativa dalla prossima stagione sportiva (2014/2015), il cui scopo è quello di

rendere la gestione delle società calcistiche europee più virtuose e rigorose per garantirne la

sostenibilità e quindi la sopravvivenza nel lungo periodo. Sarà dedicato un paragrafo che ne

analizzerà l’oggetto, i vantaggi e gli svantaggi di questa normativa.

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1.2 Le caratteristiche del prodotto calcio

Analizzando il termine prodotto6 dal punto di vista del marketing, occorre ricordare

innanzitutto che in senso economico aziendale, esso è il risultato dell’attività di produzione di un

sistema di qualsiasi tipo. Quale che sia la natura di questo prodotto esso costituisce il medium di

scambio con terzi sistemi e rappresenta il riferimento fondamentale della mission, del business e

dell’organizzazione produttiva del singolo sistema azienda.

Se contestualizziamo la concezione di prodotto nello sport e nel caso specifico nel calcio, ci

accorgiamo che la situazione cambia drasticamente. Il prodotto che viene offerto dalle società di

calcio è rappresentato dall’organizzazione di spettacoli calcistici, quello che gli inglesi

definiscono entertainment. Entrando in gioco le emozioni, è evidente che si tratti di qualcosa di

intangibile. La peculiarità principale di un club calcistico è l’instabilità, a causa dell’elevata

incertezza che caratterizza l’attività sportiva e dalle ingenti difficoltà nel far conciliare ottime

stagioni sportive con altrettanti virtuosi risultati nell’ambito imprenditoriale. Nel calcio, infatti,

viene offerto un bene che solo potenzialmente è competitivo, in quanto soltanto tramite una

testimonianza di ripetitività del successo si può asserire con certezza che il prodotto offerto sia

valido. L’industria del pallone può essere considerata sui generis, per la particolarità del

prodotto che questa offre sul mercato: un prodotto unico, soggettivo, e come detto intangibile. I

caratteri distintivi del calcio sono diversi rispetto a tutte le altre industrie, come la passione e

l’attaccamento alla squadra di tifosi, dirigenti e proprietari che hanno permesso alle società,

nonostante performance economiche negative, di sopravvivere trovando sempre qualcuno

pronto a garantirne la continuazione, contro le più elementari leggi dell’economia, quale ad

6 Rispoli Maurizio, “Sviluppo dell'impresa e analisi strategica” 2002, Il Mulino

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esempio investimenti ingenti dei presidenti non guadagnando o nel peggiore dei casi

rimettendoci anche del denaro. Altro elemento basilare da considerare è la struttura dell’impresa

calcistica. Nella realtà dei club prevalgono indiscutibilmente le risorse umane, intese non solo

come fattori produttivi, ma anche come know-how posseduto dai dirigenti che effettuano le

scelte e prendono le decisioni, le quali hanno un’importanza cruciale per il raggiungimento della

finalità aziendale. Nel periodo economico in cui ci troviamo, la competenza dei dirigenti è un

elemento indispensabile al fine di gestire il bilancio in maniera ottimale e investire le risorse,

scarse, nel modo più efficiente possibile. Tutto ciò si tramuta in una gestione della rosa

competitiva per il raggiungimento di obiettivi sportivi, i quali portano denaro e prestigio.

Come in qualsiasi altra azienda, anche nel calcio possiamo dividerla in due parti distinte ma

interconnesse: quali la parte di pianificazione e quella operativa. Dove nella prima vengono

prese le decisioni aziendali, vengono scelte le strategie che di conseguenza vengono attuate. E’

possibile suddividere la seguente gestione in quattro categorie:

1. Ricerca di finanziamenti

2. Acquisizione di fattori produttivi

3. Trasformazione dei fattori produttivi in prodotto finito

4. Cessione del prodotto sul mercato

Ricerca di nuovi introiti

Allo stato attuale nel mondo del calcio i finanziamenti risultano essere svariati e legati

soprattutto a diversi settori. Mentre negli anni sessanta le uniche entrate provenivano dalla

vendita dei biglietti e degli abbonamenti, nel calcio del duemila si aggiungono le

sponsorizzazioni, le televisioni e il merchandising. Discorso ancora più ampio e specifico se

consideriamo gli introiti derivanti dagli stadi di proprietà del club, i quali percepiscono entrate

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maggiori relative all’affitto di esercizi commerciali, servizi di ristorazione e bar. Analizzando il

caso italiano, sono solo due i casi in cui si può parlare di business derivante da impianti di

proprietà: la Juventus, con il suo Juventus Stadium, e ancor prima il Sassuolo, il Mapei Stadium,

che però non si può definire uno stadio di proprietà del club, ma della Mapei, società

controllante del Sassuolo con il 95% delle azioni con a capo Squinzi. All’interno di esso gioca

anche la Reggiana, la squadra principale di Reggio Emilia. Il prossimo sarà senza alcun dubbio

quello dell’Udinese calcio, attualmente in fase di ristrutturazione e che nel prossimo capitolo

verrà approfondito. Questa piccola precisazione per dimostrare che in questo senso l’Italia del

pallone si trova dietro anni luce rispetto ad altri paesi europei. Il risultato è una palese difficoltà

nel competere con i grandi club per una netta differenza di fatturato. Argomento che sarà

esposto nelle prossime righe.

Nella figura 3 è rappresentata la classifica dell’andamento economico dei 20 club europei più

importanti, pubblicata dalla Deloitte, una delle più importanti società di consulenza e servizi

finanziari del Regno Unito, con sede a Londra e a Manchester. Essa pubblica ogni anno la

“Football Money League”, una classifica delle squadre di calcio che hanno ottenuto i maggiori

guadagni economici nella precedente stagione sportiva, tenendo in considerazione le principali

operazioni commerciali. I dati sono ricavati dai bilanci annuali delle società o da altre fonti

dirette e sono suddivisi in tre voci: le entrate derivanti dalla vendita dei biglietti e degli

abbonamenti e le altre attività commerciali relative allo stadio nei giorni delle partite giocate in

casa (“matchday”); le entrate relative alla vendita dei diritti televisivi delle partite, anche quelle

giocate a livello internazionale (“broadcasting”); le entrate relative al merchandising e ai

contratti con gli sponsor (“commercial”). La classifica non tiene conto di eventuali plusvalenze

derivanti dalla compravendita di giocatori. Dalla figura emerge che l’Inghilterra ha sei squadre

tra le prime 20, e secondo uno studio il numero di squadre inglesi in classifica dovrebbe

aumentare nei prossimi anni per via dei nuovi remunerativi contratti sui diritti televisivi. La

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Germania ha quattro squadre in classifica, così come l’Italia; la Spagna ne ha tre, la Francia

soltanto una, e infine ci sono anche due squadre turche. Sempre secondo Deloitte il fatto che

generalmente le squadre italiane non abbiano stadi di proprietà comporta una difficoltà nel

generare guadagni simili a quelli delle loro concorrenti. Difatti non è un caso trovare la Juventus

come prima italiana al nono posto, che possedendo un impianto di proprietà si trova in una

posizione migliore rispetto a Milan ed Inter. La squadra rossonera è decima, mentre l’Inter

quindicesima e infine la Roma diciannovesima.

Figura 3 - Andamento del fatturato dei maggiori club europei nella stagione 2012/2013. Fonte Deloitte Football

Money League.

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Il portale “Calcio e finanza”7 ha analizzato nello specifico la situazione delle squadre italiane

presenti nella classifica stilata da Deloitte, sottolineando i vari aspetti che ci penalizzano.

1. La Juventus avendo vinto nel 2012/2013 il campionato di Serie A per la seconda volta

consecutiva ha guadagnato quattro posizioni, diventando la squadra italiana con i guadagni

maggiori (77 milioni di euro in più rispetto alla passata edizione). Il miglioramento è dovuto ai

guadagni legati alla partecipazione alla Champions League, da cui la Juventus è riuscita a

guadagnare 65,3 milioni, più di qualsiasi altra squadra di Champions. I guadagni legati alle

vendite dei biglietti e dei servizi allo stadio, dall’apertura a oggi, si sono più che triplicati. Il

2012/2013 è stato anche il primo di tre anni di contratto commerciale con lo sponsor Fiat Jeep, e

di recente la Juventus ha concluso un nuovo accordo con Adidas, che sarà lo sponsor tecnico a

partire dal 2015/2016;

2. I guadagni del Milan sono cresciuti complessivamente del 3 per cento ma la posizione in

classifica è più bassa di due posizioni rispetto alla scorsa edizione della Football Money League.

Ma non è più la squadra italiana con i guadagni maggiori. In campionato è arrivato terzo, in

Champions è uscito agli ottavi battuto dal Barcellona. La media degli spettatori delle partite

giocate in casa è scesa del 9 per cento rispetto alla stagione 2011/2012, e rispetto alla media

della stagione 2010/2011 ci sono circa 10 mila spettatori in meno. Secondo Deloitte, non avere

uno stadio di proprietà – a differenza della Juventus – è un fattore fortemente penalizzante per

tutti i guadagni relativi alla voce “matchday”;

3. L’Inter ha concluso la stagione 2012/2013 piazzandosi al nono posto in campionato, la sua

peggiore posizione dalla stagione 1993/1994. Questo – e il fatto di non aver neanche partecipato

alla Champions League – ha determinato l’arretramento dalla 11esima alla 15esima posizione, la

7 http://www.calcioefinanza.it/football-money-league-2014/

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peggiore mai ottenuta dall’Inter nella Football Money League, soprattutto se ricordiamo quella

più o meno recente che ha vinto la Champions League nel 2010;

4. La Roma pur avendo aumentato i suoi guadagni di 8,5 milioni di euro (un incremento dell’8 per

cento), non ha migliorato la sua posizione rispetto alla passata edizione. Nella passata stagione

la Roma si è classificata sesta in campionato ed è arrivata anche in finale di Coppa Italia, ma la

sconfitta in finale contro la Lazio le ha precluso la possibilità di giocare una competizione

europea per il secondo anno consecutivo (determinando entrate minori). Le entrate derivanti

dalla vendite dei diritti televisivi sono aumentate rispetto alla passata stagione ma restano ancora

inferiori rispetto a quelle della stagione 2010/2011, quando la Roma disputò la Champions

League e a fine stagione risultò 15esima nella Football Money League. Attualmente la Roma si

trova in seconda posizione nel campionato di Serie A, e ha annunciato di aver concluso un

nuovo accordo decennale con Nike a partire dalla stagione 2014/2015;

Avendo descritto i ricavi delle squadre italiane è facile tirare le somme e capirne le differenze.

Ecco quali sono gli aspetti fondamentali che giustificano le posizioni in classifica delle nostre

squadre:

1. I maggior introiti delle squadre italiane derivano quasi esclusivamente dalla cessione dei diritti

televisivi. Voce che per i top club esteri è rilevante, ma secondaria rispetto alla parte

commerciale (sponsorizzazioni);

2. La voce che riguarda il machtday è nel caso nostrano la più negativa, per il motivo che più volte

si è sottolineato, quello relativo agli stadi di proprietà. Ad eccezione della Juventus che ha

registrato ottimi incassi;

3. Il terzo aspetto riguarda la parte commerciale. E’ evidente che non riusciamo a vendere il nostro

brand e un’altra causa potrebbe essere lo scarso appeal dei nostri club che non vincendo a

livello europeo pagano negativamente in termini commerciali. I ricavi relativi alle

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sponsorizzazioni di Real Madrid e Bayern Monaco sono doppiati o triplicati rispetto alle nostre

squadre.

Una precisazione riguarda il Paris Saint Germain e il Manchester City, entrambi sotto

osservazione delle Uefa, poiché i ricavi derivanti dagli accordi di sponsorizzazione dei due club

sono stati firmati con la Qatar Tourist Association (PSG) e con Ethiad Airlines ed altre società

di Abu Dhabi (Manchester City), cioè esattamente con quei soggetti che secondo la norma

UEFA sul Fair Play Finanziario dovranno essere oggetto di verifica per capire se si tratta di

"parti collegate". In sostanza potrebbero rivelarsi due strategie che tenterebbero di eludere il Fair

Play Finanziario, come vedremo nel paragrafo dedicato a questa norma.

Acquisizione di fattori produttivi

Per ciò che concerne l’acquisizione di fattori produttivi è necessario specificare che non sono

altro che il punto focale di una gestione societaria sia dal punto di vista sportivo che da quello

economico. Per fattori produttivi s’intende l’acquisizione di risorse, quali calciatori,

determinanti per il raggiungimento dei risultati sportivi. Le modalità di acquisto variano da club

a club, in base alla disponibilità economica e alla liquidità in un determinato periodo. Non è un

caso che nella maggior parte delle volte, non sempre, le squadre che spendono maggiori cifre in

calciatori terminano la stagione con almeno un titolo, che sia nazionale o internazionale. Il

calcio non è una matematica perfetta, ma il gap che ci divide dai top club europei ci dimostra

che più si è ricchi e più si può ambire a vincere trofei di rilievo. Pertanto, proprio per colmare

queste differenze sostanziali con grandi club, esistono delle strategie che permettono perlomeno

ad avvicinarsi dal punto di vista sportivo. I club italiani non potendo acquistare calciatori già

pronti, hanno l’obbligo di scovare talenti sia nel territorio nazionale che in tutto il mondo,

potendo diminuire l’esborso economico e aumentare quello di vendita. Quella che comunemente

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viene chiamata plusvalenza. Seppur possa sembrare un discorso quasi scontato e facilmente

attuabile, sono pochissimi i club che lavorano in questo senso. Sia per l’impossibilità di rischiare

di non conseguire risultati immediati con l’impiego di calciatori giovani, sia per non deludere i

tifosi acquistando giocatori ritenuti “sconosciuti”. E’ una strategia pochi grandi club si

permettono di attuare, proprio per la difficoltà che emerge nella gestione di una rosa fatta di

campioni e talenti di prospettiva. Un esempio, che sarà oggetto di tesi è quello dell’Udinese

calcio, che non essendo un club di prima fascia riesce a lavorare ottimamente nello scouting.

Mentre nel prossima capitolo saranno approfonditi i vari approcci allo scouting di Bayern

Monaco, Ajax ed Arsenal.

Trasformazione dei fattori produttivi in prodotto finito

I fattori produttivi acquisiti quindi, come già detto in precedenza, devono essere combinati tra

loro per giungere all’ottenimento del prodotto finito: questo è ciò che accade nella fase della

trasformazione: le società di calcio, una volta acquisiti i calciatori, devono essere in grado di

creare una squadra competitiva che sia in capace di “tener testa” ai principali club esteri.

Fondamentale a riguardo è sia la competenza manageriale del presidente, dei dirigenti e quella

tecnica dell’allenatore o del manager. Ci sono state numerose teorie che hanno cercato di

spiegare il ruolo del top management all’interno delle imprese; secondo l’impostazione

tradizionale il suo compito essenziale risiede nell’assunzione di decisioni strategiche, riguardanti

l’impresa nel suo complesso. L’allenatore, è evidentemente fondamentale nella funzione di

programmazione degli obiettivi strategici della squadra (valorizzazione parco-giocatori) e nella

determinazione delle risorse necessarie per il raggiungimento degli obiettivi (investimenti nella

campagna-acquisti e valorizzazione vivaio). Per combinare al meglio i fattori produttivi che gli

21

vengono forniti dall’alta direzione, l’allenatore deve essere innanzitutto un leader, quindi

responsabile della direzione e del coordinamento delle persone che prestano la loro opera

all’interno della squadra.

Cessione del prodotto sul mercato

L’ultima fase del circuito della gestione è la cessione del prodotto finito, ossia la vendita. Le

maggiori entrate delle società calcistiche italiane per far fronte agli ingenti costi della gestione

derivano sicuramente dai ricavi derivanti dalla cessione dei diritti tv e in secondo ordine dagli

sponsor, in quanto le maglie dei calciatori sono diventate negli ultimi anni uno spazio

pubblicitario sul quale compare il nome o il logo di un'impresa, nonché dalle sottoscrizioni di

abbonamenti allo stadio. Tutti introiti che di solito anticipano l'attività vera e propria (ossia si

realizzano prima dell’inizio del campionato). Vi sono poi altre forme di conseguimento dei

ricavi: plusvalenze maturate sulla vendita dei giocatori, parte degli incassi delle partite (si

ricorda che gli stadi non sono di proprietà), premi per aver vinto competizioni, sia diretti (dalla

stessa federazione) che indiretti (dagli stessi enti che erogano servizi televisivi se pongono in

essere un contratto che prevede il raggiungimento di una determinata posizione e/o di una

determinata competitività). Le entrate dovute alle sponsorizzazioni si sono negli anni più che

raddoppiate, lo sport continua a rappresentare il veicolo preferito per comunicare e affermare il

proprio brand, la spesa dedicata alle sponsorizzazioni, come intuibile dalla figura 4, è infatti

importante, per questo ormai gli sponsor hanno assunto un ruolo determinante nell’ambito della

diversificazione dei ricavi delle società calcistiche. Uno studio8 del settimanale della Gazzetta

dello Sport, Sportweek, ha analizzato i ricavi riguardanti l’attuale stagione provenienti dagli

sponsor: quelli tecnici e quelli della maglia. Sul podio ovviamente Milan, Inter e Juventus con

maggiori introiti rispetto alle altre diciassette squadre. Tra i fornitori tecnici Nike è il marchio

8 http://www.passionemaglie.it/2013/09/top-sponsor-maglie-serie-a-2013-2014/

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che investe di più con le sponsorizzazioni di Inter, Juventus ed Hellas Verona. Ecco la classifica

completa:

1. Nike – 35,3 milioni di euro

2. Adidas – 20 m

3. Macron – 11,4 m

4. Kappa – 3,2 m

5. Givova – 2,6 m

6. Joma – 2 m

7. Erreà – 1,8 m

8. Lotto – 1,3 m

9. HS Football – 1 m

10. Legea – o,4 m

11. Sportika – 0,4 m

23

Figura 4 – Introiti derivanti dagli sponsor, Fonte passsionemaglie.it

24

1.3 La gestione economica nel Fair Play finanziario

Da un po’ di anni si sente parlare di Fpf, o meglio di Fair Play Finanziario9. Si tratta di una

normativa introdotta da Platini, presidente dell’Uefa dal gennaio del 2007, il cui scopo deve

essere quello di rendere la gestione economica delle società calcistiche europee più virtuose e

rigorose al fine di garantirne la sostenibilità e quindi la sopravvivenza nel lungo periodo. Da

quello che si evince dai comunicati della Uefa i punti cardine sono i seguenti:

• Introdurre più disciplina e razionalità nel sistema finanziario dei club;

• Abbassare la pressione delle voci salari e trasferimenti e limitare l’effetto;

• Incoraggiare i club a competere nei limiti dei propri introiti;

• Incoraggiare investimenti a lungo termine nel settore giovanile e nelle infrastrutture;

• Difendere la sostenibilità a lungo termine del calcio europeo a livello di club;

• Assicurare che i club onorino i propri impegni finanziari con puntualità.

Tutto ciò è stato ritenuto necessario alla luce dell’analisi dell’andamento delle maggiori

variabili economico-finanziarie dei club europei, analisi che ha evidenziato una situazione in cui

i costi sono di un’entità di gran lunga superiore agli introiti nella grande maggioranza delle

società calcistiche. L’introduzione del sistema sarà graduale e sono state previste a questo

proposito quattro diverse fasi ognuna caratterizzata da obiettivi sempre più ambiziosi volti a

raggiungere il pareggio di bilancio. Le verifiche sui conti delle società inizieranno a sortire i

propri effetti a partire dalla stagione 2014/2015, stagione in cui peraltro i club inadempienti

potranno essere colpiti da sanzioni. Tali sanzioni sono di tre diversi tipi in base alla gravità

dell’infrazione commessa:

9 www.uefa.com

25

1. Il primo tipo di sanzione consiste nel divieto di utilizzare nelle coppe europee i giocatori

acquistati nel corso della stagione sportiva in cui tali competizioni si svolgono;

2. La seconda sanzione consiste in trattenute sui premi che la Uefa corrisponde per la

partecipazione ed il posizionamento in Champions League ed in Europa League;

3. La terza e più grave sanzione consiste nell’esclusione della competizioni europee. Altre sanzioni

che possono essere inflitte sono la penalizzazione di punti, la disputa di partite “a porte chiuse” e

ammende monetarie.

Come detto precedentemente, le fasi individuate per l’attuazione del Fair Play Finanziario

sono quattro. La prima fase sarà semplicemente un momento di monitoraggio ed interesserà la

stagione sportiva 2011/2012 quindi alla luce dei risultati di tale fase non saranno presi alcuni

provvedimenti. A partire dalla seconda fase del processo sono stabiliti limiti massimi

all’indebitamento e nel caso in cui questi non vengano rispettati l’Uefa procederà infliggendo

sanzioni. Più precisamente dalla stagione 2012/2013 a quella 2014/2015 l’indebitamento non

dovrà essere superiore ai 45 milioni di Euro; dalla stagione 2015/2016 fino a quella 2017/2018

non potrà essere superiore ai 30 milioni di Euro. Infine dalla stagione 2018/2019 la misura

massima consentita del deficit deve essere ancora decisa ma non dovrebbe essere superiore ai 5

milioni di Euro così da consentire il pareggio di bilancio a partire dalla stagione 2020/2021. È

importante aggiungere che coerentemente con la volontà della Uefa uno degli obiettivi è quello

incentivare gli investimenti di lungo periodo nei settori giovanili ed in opere infrastrutturali,

esborsi che non saranno considerati tra le spese. Inoltre gli indebitamenti previsti non potranno

essere coperti da prestiti ma attraverso conferimenti senza alcun obbligo di restituzione da parte

del club, così da garantire la solidità patrimoniale delle società calcistiche.

È chiaro che alla luce di queste rigide regole, ma discutibili nell’attuazione, le nostre squadre

avranno molti problemi a rispettarle in pieno, in quanto, se da una parte le spese per la

ristrutturazione e di gestione degli impianti non vengono imputate ai costi per il calcolo

26

dell’indebitamento massimo, dall’altra i canoni di affitto vengono considerati costi a tutti gli

effetti. Guardando fuori dal nostro paese, ho anticipato la situazione economica del Paris Saint

Germain e del Manchester City, due club che continuano a spendere cifre folli in fase di

calciomercato e che finora non hanno ricevuto alcuna sanzione dalla Uefa. Il trucco è molto

semplice. I presidenti delle due squadre possiedono altre società collegate e parecchie attività in

vari settori, per cui come si è già manifestato decidono di sponsorizzarle attraverso la loro

squadra di calcio. In sostanza un presidente che finge un passaggio di denaro bypassandolo per

sponsorizzazione esterna, la quale andrà a coprire fittiziamente la differenza tra costi e ricavi,

eludendo così il tanto temuto fpf.

Tornando al caso delle nostre squadre, è evidente che anche i più prestigiosi club italiani

dovranno investire prevalentemente nel settore giovanile, costruirsi il talento “in casa” ed

eventualmente cederlo alle società estere, realizzando ingenti plusvalenze. Questa filosofia

andrebbe attuata a prescindere dall’effettiva efficienza del Fair Play Finanziario, considerando

che un’ottima gestione delle giovanili aumenterebbe il livello qualitativo dei rispettivi club e di

conseguenza quello della nazionale italiana. In Italia i club dovrebbero ragionare attraverso

un’ottica più allargata ai vari mercati, che possa generare volumi di affari importanti da tutti i

possibili settori, quali quello del merchandising, quello commerciale e dai ricavi provenienti

dalla completa gestione degli impianti sportivi. Per ciò che concerne il merchandising c’è da

dire che nel nostro paese esiste un reale problema legato alla contraffazione, che va a scapito

della distribuzione del materiale ufficiale delle squadre di calcio. E’ comune trovare al di fuori

di ogni stadio italiano decine di stand che vendono abbigliamento ed accessori non ufficiali, ma

non viene preso nessun provvedimento in merito.

In base ai dati presentati finora riguardanti gli incassi delle squadre italiane confrontati con

quelli di squadre dei campionati più importanti, si può affermare che i club del nostro paese

abbiano un reale bisogno di incrementare le entrate societarie per cercare di competere a tutti i

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livelli. Ma soprattutto per cercare di essere in regola in base alle normative imposte dalla Uefa.

Il sistema economico generale non aiuta, ma certamente nel calcio difficilmente viene attuata

una precisa programmazione, sia dal punto di vista delle strategie aziendali che da quelle

sportive. Essendo passati gli anni d’oro (anni 90’) in cui il calcio italiano era un modello

invidiato, c’è bisogno di ripartire dalla base, cercando di tornare il più presto possibile ai livelli

che ci competono. Non bisogna dimenticare che la Germania è passata dal baratro di circa 10

anni fa ad essere un sistema solido e florido economicamente, e calcisticamente sta avendo

meritati successi sia in nazionale che i principali club come Bayern Monaco e Borussia

Dortmund. I tedeschi hanno basato la loro rinascita partendo da concetti semplici ma efficaci:

progettualità, organizzazione, investimenti mirati, sviluppo dei settori giovanili, costruzione di

impianti sportivi innovativi che hanno portato ad avere stadi sempre pieni ed introiti assicurati,

dimostrando inoltre di essere tra i primi nel saper gestire l’area commerciale dei club. Quello

della Bundesliga10 dopo la Premier League11, può essere considerato l’esempio da cui prendere

spunto per pianificare una programmazione in tutti settori, a partire dalla federazione.

10 Primo campionato di calcio tedesco 11 Primo campionato di calcio inglese

28

1. Modelli di business e il vantaggio competitivo

Il calcio può essere definito come uno show business (figura 5) perché viene offerto uno

spettacolo, messo in scena da degli attori (calciatori) e finanziato da presidenti e società.

All’interno dello spettacolo entrano in scena anche altri elementi che divengono indispensabili

sotto l’aspetto economico: il luogo (stadio) che se innovativo e confortevole gioca un ruolo

importante e di conseguenza i proventi relativi agli sponsor, alla pubblicità, ricavi da biglietti ed

abbonamenti. Senza dubbio attorno e nel calcio c’è un sistema di business molto proficuo.

Figura 5- Modello di business di un club calcistico. Fonte At Kearney.

29

Prima di presentare a grandi linee alcuni modelli di gestione societaria calcistica, bisogna fare

delle premesse. Ciò che distingue un club da un altro è la differenza economica e strategica, che

di base nasce, però, da un vantaggio competitivo. Cos’è il vantaggio competitivo12? Uno o più

elementi naturali o acquisibili che incidono sulle strategie aziendali e quindi sul risultato

sportivo ed economico. Uno è senza dubbio l’ubicazione geografica del club, direttamente

proporzionale alla possibilità di espansione della società stessa ed al bacino d’utenza. Non è un

caso che i club più titolati siano nella grandi città europee, quali Milano, Barcellona, Madrid,

Parigi, Londra, Roma e via dicendo. Ecco perché questo vantaggio competitivo è di base quello

più importante per investire nel mondo del calcio. Un altro vantaggio è quello relativo al know-

how, ovvero alle competenze esistenti all’interno del Management di una società. Spesso sono

inimitabili, uniche ed innovative. Quella che viene definita innovazione strategia riguarda alcuni

club che definiscono un modo di operare preciso e coerente nel medio-lungo periodo. Altri

elementi, ma intangibili, sono la reputazione e la passione. Il primo è una capacità distintiva che

dipende maggiormente dai risultati sportivi e dalla tradizione che un club ha mantenuto negli

anni. La passione è un’altra capacità distintiva che si traduce nel senso di appartenenza che una

società trasmette ai suoi sostenitori, che tuttavia ricambiano in occasione di gare ufficiali tanto

da incidere positivamente sulla carica agonistica dei loro beniamini. Spesso è la passione stessa

a contraddistinguere una tifoseria da un’altra. Tre esempi di tifoserie “calde” a livello europeo

possono essere Napoli, Celtic e Liverpool.

Finita la premessa, adesso descrivo alcuni modelli di business emblematici senza entrare nei

particolari. C’è da dire che il calcio è noto che sia unico sotto l’aspetto della competitività, ma

soprattutto c’è un elevato grado di rischio per chi decide di investire in questo settore. In primis

perché la conquista di titoli e vittorie è tutt’altro che scontata e spesso le stagioni vengono

12 Micheal E. Porter, “il vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo introduce uno strumento estremamente utile

per chi opera scelte strategiche: la catena del valore, che permette ai manager di analizzare separatamente le principali

attività che un'impresa svolge per progettare, produrre, vendere e distribuire prodotti o servizi. È da queste singole

attività che il vantaggio competitivo trae origine.

30

considerate fallimentari proprio perché non si aggiungono trofei alla bacheca, anche se il

bilancio e il lavoro generale del club sia stato inappuntabile. Viceversa, la maggior parte dei

club che raggiungono alti livelli, e intendo vittorie di titoli importanti, presentano un bilancio in

passivo e debiti esorbitanti. Un esempio a riguardo sono i club spagnoli, Real Madrid e

Barcellona, puntualmente sostenuti dalle banche, le quali coprono buchi finanziari ed emettono

continue ricapitalizzazioni. In questo modo vengono assicurati annualmente acquisti di grandi

giocatori, visto che le banche chiedono nuovi prestiti alla BCE13 che a loro volta investono nel

mondo del pallone. Un circolo virtuoso che ha come unico fine quello di far sopravvivere uno

sport dal seguito ineguagliabile.

E’ evidente che in tale mercato il raggiungimento di risultati sportivi di rilievo o vittorie e

benessere economico dell’azienda calcistica siano inversamente proporzionali. Ad eccezione del

Bayern Monaco, fortezza tedesca, che nell’esercizio del 30.06.201314, dopo aver vinto il

triplete15 ha registrato un utile di 14 milioni di euro e un fatturato record di 432 milioni di euro.

Questo può essere considerato un modello e un esempio di gestione sportiva perfetto a cui

ispirarsi, considerando che nonostante sia sempre vincente e competitivo, rispetta in pieno i

parametri del Fpf.

Un modello che si sta espandendo in maniera molto frequente è quello in base al quale un club

viene acquistato da un unico proprietario, che detiene liquidità ed emette ricapitalizzazioni in

prima persona. Il primo riferimento è il Paris Saint Germain di Al-Khelaifi, il secondo è il

Chelsea di Roman Abramovich, un potente magnate russo. In Italia lo è Berlusconi con il Milan,

lo era l’Inter con Moratti, il quale ha ceduto ad una cordata di indonesiani capitanati da Erick

Thoir, magnate dell’editoria e della televisione del suo paese. Questi esempi incarnano la figura

del presidente che si accolla debiti, ma che intende fare business nel mondo del calcio, ognuno

seguendo la propria strategia.

13 Banca centrale europea 14 www.tifosobilanciato.it, Bayern 2012/2013: un triplete con 14 milioni di utile 15 Vittoria Campionato (Bundesliga), Champions League e Coppa nazionale tedesca

31

Un altro modello è quello relativo alla gestione del club quotata in borsa. La Juve e l’Arsenal

sono due esempi. Questo tipo di gestione permette innanzitutto una vicinanza maggiore ai tifosi,

perché anch’essi possono acquistare un’azione, ma certamente quelle di maggioranza fanno

parte dei membri del club. Nel caso della Juventus, il primo azionista è Andrea Agnelli. Il lato

positivo di questa tipologia di gestione è la possibilità di reperire capitali ovunque nel mondo,

mentre il lato negativo potrebbe essere individuato nel fatto che i risultati sportivi rischiano di

passare in secondo piano rispetto a quelli finanziari.

Il modello più rappresentativo, se consideriamo l’oggetto di tesi, è quello riguardante la

gestione di piccoli-medi club da parte di presidenti-tifosi. Presidenti che investono le risorse

della famiglia e gestiscono direttamente l’attività, coadiuvati da pochi altri individui. Il lato

positivo è da ricercarsi nella passionalità e nella vicinanza tra il management e il resto dei

soggetti, che comporta una bassa formalità nei rapporti. Il lato negativo è riscontrabile nel

discorso legato alla concorrenza e al raggiungimento dei risultati. A questi club viene spesso

criticato il fatto di non avere obiettivi immediati di vittorie, proprio per la natura stessa e per la

particolare gestione economica. Come si può evincere dalla figura 4, la peculiarità di questi club

è la totale mancanza di pressioni relative all’obbligo di non dover costruire una squadra sempre

vincente. Dovendo essi raggiungere obiettivi quali salvezza o gestire stagioni “tranquille” senza

particolari obiettivi, hanno la possibilità di lanciare giovani facendoli crescere in ambienti ideali.

Essendo le risorse finanziarie di base scarse, non avendo un bacino di utenza importante e non

essendoci introiti rilevanti provenienti dalla vendita di biglietti e abbonamenti, è indispensabile

dover reperire risorse economiche in altri modi. L’esempio che meglio sintetizza, in Italia,

questo tipo di gestione è l’Udinese calcio, oggetto di studio di questo lavoro. Difatti, dalla figura

4 emerge il modus operandi della società friulana, nota per essere una vetrina ideale per giovani

talenti sconosciuti che puntualmente ambiscono a mettersi in mostra per raggiungere grandi

club. Tema che sarà ampiamente approfondito nei capitoli 3 e 4.

32

Figura 4 – Circolo virtuoso tra risultati sportivi ed economici dei piccoli club. Fonte: Il business nel calcio16

16 . U.Lago, A. Baroncelli, S. Szymanski, Il business del calcio. Successi sportivi e rovesci finanziari, Egea, Milano, 2004

33

Capitolo 2

La figura dello scout e le sue peculiarità

2.1 Il ruolo dell’osservatore nel calcio

Prima di affrontare il caso, è importante analizzare innanzitutto il concetto di osservazione e

come viene effettuata in linea generale la ricerca di nuovi talenti. Ma bisogna capire innanzitutto

capire chi è l’osservatore.

Partendo dall’analizzare la parola osservazione, che non va intesa come una semplice visione

superficiale di qualcosa, bensì come un attento lavoro che permette di scrutare attentamente e

diligentemente qualcosa. Ecco perché chi fa questo come mestiere ha bisogno di una conoscenza

tecnico-sportiva di base, di una competenza e di un bagaglio di esperienze tali da permettere di

osservare con criterio. Di per sé è complicato andare alla ricerca dell’obiettività in questo

ambito, perché spesso è proprio il lato soggettivo a fare la differenza. C’è chi predilige alcune

caratteristiche di un calciatore, c’è chi ne preferisce altre, e poi bisogna considerare quali sono i

parametri che l’osservatore ha intenzione di valutare e perché li sta cercando.

L’osservatore calcistico può lavorare sia per conto di un club, alle volte per più club, o per

conto di un agente FIFA, detto comunemente procuratore sportivo. Il manager dei calciatori per

intenderci. Chi osserva ha dei compiti ben precisi, riceve delle richieste da parte del club e

possiede le informazioni necessarie per compiere il proprio lavoro. Quali ad esempio: ricerca di

un ruolo specifico, di un’età precisa, di caratteristiche tecniche e/o fisiche ben evidenti. Spesso,

quando l’osservatore possiede la piena fiducia del club, ha anche libera scelta su cosa cercare,

34

dove farlo e di conseguenza proporre un calciatore qualora dovesse ritenerlo interessante. Nel

calcio hanno un’importanza rilevante i contatti che essi curano con club, Agenti Fifa o altri

soggetti interessati a consigliare un giocatore piuttosto che un altro. Comunemente le squadre di

calcio gestiscono un’intera rete di osservatori al fine di aumentare la possibilità di scovare dei

talenti e per potenziare e reperire ulteriori contatti e conoscenze che permettono di intensificare i

rapporti con i diretti interessati, quali club affiliati, allenatori, famiglie e via dicendo. Il singolo

osservatore, la maggior parte delle volte ha una zona di competenza, spesso una regione, ma alle

volte anche una nazione o un paese, dove ha la responsabilità di seguire partite e tornei in base

alla ricerca che gli viene indicata o che ritiene più opportuna. Più il club è organizzato e

maggiore sarà il numero e la qualità degli osservatori, sia a livello nazionale che a livello

mondiale, in molti casi. Oggi è importante anticipare le mosse delle concorrenti per cercare di

accaparrarsi potenziali calciatori già dall’età di 11-12 anni. Qualche decennio fa venivano

monitorati ragazzi di 17-19 anni, mentre adesso sarebbe una follia pensare di andare a

selezionare giocatori solo di quella fascia d’età, considerando che i migliori saranno già

procurati (assistiti da agenti Fifa) oppure già visionati da club di prima fascia.

La capacità di un club (sia di prima fascia che di categorie più basse), in primis, quella

dell’osservatore di conseguenza, è quella di sapersi prendere le responsabilità e di saper

rischiare. Questa potrebbe è l’arma vincente in un’epoca in cui non mancano le tecnologie, il

know-how si è sviluppato maggiormente rispetto a molti decenni fa, ma bisogna sempre dar

conto al lato economico della questione. Fare scouting costa molto ad una squadra di calcio, così

come costa un osservatore e gli eventuali spostamenti per visionare partite, quindi maggiori

saranno quest’ultimi e più cospicui saranno i soldi da investire per sviluppare una fitta rete. E’

importante perdere meno tempo possibile e sbagliare quanto meno si può, anche se è più facile a

dirsi che a farsi. Per mezzo delle tecnologie, dei video, dei portali che si occupano in modo

specifico di scouting, è possibile ampliare le prospettive e confrontarsi con realtà completamente

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diverse dal nostro paese. Infatti, i club, gli osservatori e gli agenti, oltre a sfruttare i contatti,

utilizzano con assiduità l’ormai noto portale Wyscout, uno strumento valido come approccio

iniziale prima di valutare se affrontare lunghi viaggi dall’altra parte del mondo per visionare un

calciatore. Discorso che verrà approfondito nel capitolo 4.

2.2 Caratteristiche di un buon osservatore

L’osservatore di calcio di una squadra, detto anche Talent scout, deve lavorare di pari passo

con la società di appartenenza. Una buona programmazione e una scelta mirata degli incontri da

visionare può diminuire lo spreco di denaro e aumentare l’efficienza del lavoro di entrambi.

Prima di tutto per fare questo lavoro è importante possedere una grande passione verso questo

sport, e questo è già un buon punto di partenza, ma non basta. Come detto, di base è

indispensabile avere una buona conoscenza del mondo del calcio, delle sue regole, delle

principali metodologie tecniche e tattiche ed esserne conoscitori a 360 gradi. E’ importante

possedere una buona esperienza - non per forza di calcio giocato - bensì un bagaglio di

conoscenze sviluppate soprattutto dopo aver visionato decine e decine di partite, utili al fine di

affinare l’occhio e scrutare anche i dettagli meno evidenti. Anche se a volte basta un’ottima dose

di intuito, e aggiungo di fortuna, per fare un buon lavoro. Ci sono poi delle caratteristiche che

non tutti hanno, ma che qualora ci fossero sarebbero delle vere e proprie armi vincenti. Mi

riferisco all’elasticità mentale e alla capacità di ragionare su decisioni già prese. Il calcio non

essendo una scienza esatta non dà certezze. Alcuni club prediligono la continuità dei risultati,

altri i repentini investimenti (non sempre rivelatesi vincenti), altri un bilancio sano, altri

valorizzano i giovani, altri preferiscono condurre campionati anonimi, altri vogliono vincere

sempre e sanno come fare. Partendo da questa premessa, intendo dire che c’è sempre bisogno di

36

avere la idee chiare su quello che si vuole ottenere e come lo si vuole raggiungere, poi sarà la

fortuna, la bravura degli altri o altri aspetti che possono sancire o meno le vittorie. Proprio

perché nel calcio non c’è nulla di scontato, non è possibile fare delle previsioni certe, dire se un

calciatore tra dieci anni sarà o meno un talento mondiale, perché ci sono parecchie situazioni da

valutare. Quindi, un buon osservatore deve avere sempre la capacità di stupirsi e non di

mantenere delle idee che spesso diventano dei limiti. La storia dice che tanti calciatori hanno

raggiunto grandi livelli anche se qualche anno prima erano dei perfetti sconosciuti o se in un

determinato periodo non erano al top della forma. La bravura dell’osservatore sta tutta nel

cogliere la prospettiva di un giocatore, capire fin dove potrebbe aumentare la sua crescita sotto

tutti i punti di vista. In questi casi si valuta la differenza tra un buon osservatore da un grande

osservatore, l’intuito è fondamentale.

Nel calcio moderno, oramai, non si guarda la sola capacità tecnica, la qualità, ma con

l’evolversi di questo sport, fortunatamente, sono emersi nuovi aspetti che uno scout non può non

valutare. Mi riferisco al sapersi sacrificare, alla capacità di fare gioco di squadra, di prendersi le

responsabilità, di saper perdere, di saper vincere, di saper fare gruppo, di essere altruista e non

accentratore, di non mollare mai e via dicendo. Lo scout deve capire quali sono le caratteristiche

che meglio si adattano alle richieste del club e dell’allenatore della squadra in questione. Aiuta

anche avere una buona dose di memoria e di capacità di saper organizzare il proprio lavoro, in

modo da sprecare meno energie e definire degli obiettivi. Ognuno possiede la proprie strategie:

chi utilizza i tradizionali metodi come la carta e la penna, chi sfrutta la tecnologia creando

banche dati o utilizzando programmi che facilitano lo scouting, oppure chi preferisce filmare in

prima persona ciò che va a vedere. Attualmente esistono parecchi strumenti per fare al meglio

questo lavoro, ma chi lavora da decenni predilige sempre il tradizionale posto in tribuna con

carta e penna alla mano. Di certo perché non è del tutto professionale e completo limitarsi ad

una visione di calciatore solo tramite video programmati e costruiti ad hoc. E’ bene sfruttare la

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possibilità di visionare il calciatore in tutta la sua interezza, perché spesso sono i dettagli a fare

la differenza, quelle sfumature che solo “sul campo” è possibile scorgere. E’ lì che si può notare

se un ragazzo possiede doti di leadership, se è concentrato durante i 90 minuti, se sa mantenere

la calma anche in situazioni negative e se fa gruppo. Tutte caratteristiche che solo chi ha la

capacità di non lasciarsi scappare tutti i dettagli può valutare in maniera precisa.

38

2.3 Ricerca ed identificazione di un talento

Durante la ricerca di un talento è bene non soffermarsi solo su alcuni aspetti, ma sforzarsi a

guardare oltre, ovvero di valutare il calciatore in prospettiva (cosa per nulla semplice), partendo

dalla valutazione delle qualità di base. E’ raro, se non impossibile, che un giovane dimostri di

avere già talento, personalità e qualità fisiche e tattiche già ben definite. Si tratta di casi

sporadici, che coincidono con la presenza di un vero e proprio fuoriclasse. Però, come vedremo

successivamente, le sole qualità tecniche non bastano per valutare un giocatore nella sua

interezza. E’ importante considerare che egli è l’insieme di capacità e abilità, che si manifestano

in modo differente, da calciatore a calciatore. Mi riferisco a capacità e caratteristiche:

Tattiche;

Tecniche;

Fisico-atletiche;

Caratteriali/comportamentali: personalità, intelligenza, temperamento, educazione e rispetto.

Figura 1: Quattro componenti generali del calciatore. Immagine elaborata dall’autore

39

La tecnica calcistica di un giovane calciatore è la base per poter lavorare e portarlo a

massimizzare le proprie qualità. Quella che in modo più specifico viene definita tecnica

individuale: Possiamo così sintetizzare i fondamentali, così chiamati perché sono le

abilità/qualità di base:

Dominio: requisito fondamentale per la gestione individuale della palla in spazi stretti e per

aumentarne la sicurezza con essa. Es. palla a terra o aerea, abilità nei cambi di senso, direzione e

arresto, padronanza col pallone;

Guidare: determinare il grado di abilità nel portare la palla e saperla gestire in diverse situazioni.

La si può guidare in agilità, in velocità, con cambi di senso e di direzione;

Contrastare: abilità o predisposizione nel cercare di recuperare il pallone;

Colpire di testa: gesto tecnico che indica l’abilità del giocatore di saper colpire la palla con la

testa e saperla indirizzare in diverse situazioni: per servire un compagno o per tirare in porta;

Ricevere: riguarda l’abilità nel saper ricevere il pallone da fermo o in movimento, sul posto o a

seguire o ricezione con palla aerea, aprire e chiudere (ricevere sul destro e darla con lo stesso

piede, o ricevere sul destro e darla con il sinistro);

Calciare: il gesto tecnico che indica la capacità di calciare con uno o entrambi i piedi, corto o

veloce, crossare di destro o di sinistro, calciare a rete;

Rimessa con le mani: abilità nell’utilizzare la forza della braccia servendo un compagno;

Tecnica del portiere: comprendere svariate capacità/abilità che riguarda la difesa della propria

porta;

40

Mentre la tattica individuale o tecnica applicata è il rapporto tra il calciatore, la palla e

l’avversario sia in fase di possesso che in fase di non possesso. Ecco i parametri valutabili in

entrambe le fasi:

Fase di possesso:

Difesa e copertura della palla: abilità nel saper gestire il pallone in presenza di avversari;

Finta e dribbling: abilità fisica e tecnica che viene eseguita per superare un avversario. Per

questo motivo si parla di finta di corpo in fase di ricezione o smarcamento, finta durante la

conduzione della palla, dribbling sul posto, dribbling in velocità;

Passaggio: abilità individuale che serve per facilitare il dialogo con i compagni;

Controllo della palla: capacità di controllare il pallone con precisione in spazi stretti o in spazi

larghi senza perderla;

Tiro in porta: abilità individuale che riguarda esclusivamente la conclusione a rete;

Fase di non possesso:

Marcatura: capacità nel saper controllare i movimenti dell’avversario con o senza palla;

Presa di posizione: la capacità di posizionamento del calciatore che complica, ritarda o annulla

lo svolgimento dell’azione avversaria;

Contrasto: indica l’atto preciso che riguarda il recupero del pallone o senza palla per cercare di

ostacolarlo;

Anticipo o intercetto: l’abilità individuale nel saper leggere l’azione e di conseguenza di

anticipare la giocata dell’avversario attraverso un intervento;

Difesa della porta: indica la capacità di chi difende nel saper nascondere la porta a chi calcia a

rete;

41

Per tattica collettiva s’intende la capacità del calciatore nell’integrarsi nel gioco di squadra.

Andando nello specifico, è fondamentale considerare che il livello della prestazione di un

calciatore nel calcio è determinato dall’integrazione di fattori motori e psicologi scomponibili in

elementi:

1. Fattori motori: Tattici, fisici e tecnici;

2. Fattori psicologici: Cognitivi, emotivi, affettivi, socio-relazionali;

Come detto precedentemente, l’osservatore deve valutare se il calciatore usa sia il corpo che la

testa, quindi fare una valutazione a 360°. Nelle figura 1 e nella figura 2 possiamo notare la

differenza tra la componente motoria e quella psicologica, due aspetti opposti ma che spesso

vanno ad influenzarsi l’altro sia dal punto di vista negativo che da quello positivo. I primi sono

necessari e basilari per lo svolgimento del gioco, sia a livello individuale che a livello collettivo.

I secondi riguardano invece la componente psicologica, quindi la personalità, la capacità di fare

gruppo, le doti di leadership.

Nella componente motoria è indispensabile valutare l’aspetto tattico del calciatore che viene

diviso in:

Atto tattico: vedere, comprendere, decidere;

Gesto tecnico: esecuzione. La capacità esecutiva è la velocità nel movimento e nel gesto.

Il primo riguarda la capacità di saper leggere l’azione, di capire quale sia il miglior movimento

o gesto da fare. Il secondo è l’atto finale: il gesto tecnico. Quest’ultimo risulta indispensabile

perché vengono coinvolte le capacità tecniche e la capacità/velocità esecutiva del calciatore.

42

Figura 2: Componente motoria. Immagine elaborata dall’autore

Figura 3: Componente psicologica. Immagine elaborata dall’autore

43

Un modo semplice per sintetizzare gli indicatori degli obiettivi motori è la seguente piramide

(vedi figura 4), che è utile soprattutto nella visione di un calciatore che fa parte del settore

giovanile. Ecco quali sono i parametri partendo dal basso verso l’alto:

1. Capacità senso-percettive: funzionalità visive, uditive, tattili, cinestetiche;

2. Schermi motori e schemi posturali: sono gli schemi motori di base (correre, saltare ecc.) e quelli

posturali (flettere, piegare, estendere);

3. Capacità condizionali e coordinative: quelle condizionali sono la forza (contrarre la forza,

esplosiva veloce), la velocità, la resistenza aerobica e anaerobica, mobilità articolare. Le

capacità condizionali dipendono dalle proprie funzionalità dei grandi organi e apparati;

Capacità coordinative generali: apprendimento, controllo motorio, adattamento e

trasformazione. 1° fase: Apprendimento, 2° fase: controllo del corpo, 3° fase: trasformazione

delle mie capacità;

Capacità coordinative speciali: equilibrio (statico e dinamico), ritmo, reazione, anticipazione

motoria (intelligenza tattica), orientamento spazio temporale, fantasia motoria

4. Abilità tecniche: migliorare la tecnica individuale (dominio di palla, guida della palla, calciare,

ricevere, colpire di testa);

5. Abilità tattiche: tattica individuale in attacco (difesa e copertura della palla), in difesa

(smarcamento), con o senza palla (anticipo e smarcamento);

6. Capacità di gioco: sono le abilità biologicamente innate del calciatore ma migliorabili con il

processo d’insegnamento.

44

Figura 4: Piramide degli obiettivi motori. Fonte: Marco Stoini,”Settore giovanile: logica e divertimento”.

45

2.4 Scouting internazionale

Dopo aver descritto le caratteristiche e le qualità che un osservatore deve possedere e aver

sintetizzato gli aspetti che vengono analizzati durante la visione di un calciatore, intendo - prima

di introdurre il modello dell’Udinese - presentare alcuni esempi di scouting a livello

internazionale. In particolare di Ajax, l’eccellenza a livello mondiale in quanto a scouting e

infine di Arsenal e Bayern Monaco.

ACF Ajax

Gli scout della squadre olandese sono 70 in totale, di cui 4 sono professionisti, mentre gli altri

dei semplici volontari. Essi osservano le partite ogni weekend le partite di altri campionati. I

migliori calciatori vengono segnalati al club, agli allenatori e talvolta al direttore

dell’Accademia. I paesi monitorati spesso sono oltre l’Olanda, la Scandinavia, il Brasile e il

Belgio. In Africa la situazione è ben differente: esiste un club chiamato Ajax Cape Town che

milita nella massima serie (Premier Soccer League), in sostanza è la fusione tra le due squadre

di Città del Capo, Seven Stars e Cape Town Spurs. In questo modo il club olandese ha di

selezionare i calciatori del continente e di conseguenza i calciatori del club possono ambire al

salto di qualità nella gloriosa squadra. Talendagen.

FC Arsenal

Il club londinese affida lo scouting a Liam Brady. Egli mira a tesserare giovani calciatori

prima che vengano reclutati da altre società. E’ molto complicato trovare calciatori inglesi,

perché solo nella zona di Londra gravitano 14 club professionistici la concorrenza è davvero

46

spietata. Quindi spesso accade che la scelta ricada su calciatori provenienti da altri paesi, nei

quali vivono alcuni capo scout del club. La scelta di un calciatore si basa sulla grande esperienza

e sulla competenza degli stessi osservatori.

FC Bayern Monaco

I ragazzi al di sotto di 15 anni che il club visiona appartengono alla regione (o al massimo a

due o tre ore di macchina dalla sede del club). Il segreto del Bayern è il Sabener Straße, famoso

centro sportivo che include sia la prima squadra sia tutto il settore giovanile, al cui interno ci

sono gli alloggi dei ragazzi provenienti da altre regioni. Un calciatore prima di essere acquistato

viene valutato nei “Giorni del talento”, i dirigenti del Bayern si sono ispirati all’Ajax, in quanto

è stato proprio il club olandese a intraprendere questo metodo di selezione. In pratica vengono

visionati circa 500 bambini dagli 8 ai 10 anni che giocano con o senza portiere, anche in

condizioni di gioco casuali. In genere si tratta di uno o massimo due giorni di selezione. Dei 185

ragazzi del settore giovanile 20 provengono dalla selezioni durante i giorni del talento. D’altro

canto, bisogna considerare un aspetto generale che facilita i club non poco in Germania. La

Federazione (Dfb, Deutscher Fußball-Bund), insieme alla Lega (Dfl, Deutsche Fußball Liga),

negli ultimi anni, dopo il 2006 ha varato i metodi di reclutamento e migliorato con delle regole

ben precise:

E’ stato aumentato il numero degli osservatori federali (ora sono mille) che setacciano la propria

zona di competenza alla ricerca di talenti tra gli 11 e i 15 anni. I più promettenti vengono

convocati in uno dei 366 Stützpunkte, i punti di raccolta della Dfb dove vengono allenati in

piccoli gruppi per migliorare tecnica e velocità. In provincia avviene la prima scrematura, poi

entrano in gioco i club, che prendono gli elementi migliori nei Leistungszentren (i centri di

formazione);

47

Ogni società di Bundesliga (massima serie del campionato) e Zweite Bundesliga (seconda serie),

36 squadre in tutto, deve rispettare i parametri imposti dalla Federazione: ottime strutture,

allenatori sempre aggiornati, medici e fisioterapisti preparati, psicologi e insegnanti.

La Dfl, infatti, ha istituito dei controlli biennali ai centri di formazione. Se ne occupa la Double

Pass, società belga citata precedentemente, che assegna un giudizio da una a tre stelle. In base

alla valutazione, le società – escluse quelle che partecipano alla Champions - ricevono un

contributo da investire nel settore giovanile. Una certificazione da tre stelle vale più di 300mila

euro per una stagione. I soldi arrivano da una sorta di fondo di solidarietà, in cui la Dfl raccoglie

una parte del denaro distribuito dalla Uefa per le qualificazioni alla Champions.

In questo modo la Germania ha completamente rinnovato il sistema calcistico nazionale, non

solo essendo già leader in quanto ad introiti commerciali, strutture, stadi e centri sportivi, adesso

con queste nuove direttive i club riescono a sfornare dei veri e propri talenti che aggiungono

valore alla prima squadra o spesso, come nel caso del Borussia Dortmund, favoriscono

plusvalenza importanti. Il Bayern investe nel settore giovanile 5,6 milioni l'anno. Gli osservatori

tedeschi selezionano prima di tutto bavaresi. Solo in una seconda fase reclutano nelle regioni

limitrofe o all’estero. Ma l’idea di massima è quella che fino ai 15 anni provengano dalla zona

del club.

48

Capitolo 3

Analisi assetto del management dell’Udinese calcio 1896

1.1 Presentazione club

Da questo capitolo verrà presentato il caso di studio della tesi: l’Udinese calcio S.p.a,

Premetto che ho deciso di approfondire il lavoro svolto da questo club poiché ritengo sia il più

idoneo per rappresentare alcuni aspetti di mio interesse legati al mondo del calcio, quali lo

scouting, ma soprattutto ho considerato le capacità dirigenziali, operative e strategiche che

contraddistinguono la società friulana. L’analisi inizia attraverso la descrizione della struttura

del management e la rappresentazione grafica dell’organigramma generale, analizzando in

maniera specifica le mansioni di ogni soggetto. Successivamente spiegherò tutte le varie

sfaccettature della gestione della famiglia Pozzo e le strategie di business nel settore calcistico.

Verranno presentate le principali infrastrutture del club, quali lo stadio, attualmente in fase di

ristrutturazione, il campo di allenamento e i suoi relativi servizi. Infine verrà fatta un’analisi

dettagliata dell’area scouting, il focus principale di questo lavoro e sostanzialmente il punto

cardine dell’Udinese.

Fondata nel 1896, quando il calcio ancora non era il core business17 della società. Difatti

nacque inizialmente come Società Udinese di ginnastica e scherma, e solo nel lontano 1911

venne istituita l’Associazione calcio Udine18 da alcuni ginnasti facenti parte della vecchia

società. Si dovette aspettare il 1976 con Teofilo Sanson presidente per fondare una vera e

propria società per azioni, l’attuale Udinese calcio S.p.a. Sanson fu il primo ad introdurre l’idea

17 L’attività caratteristica di un’azienda, quella principale che essa svolge e che concorre a distinguerla dalle altre

imprese. (Treccani.it) 18 http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?hil&page=societa_storia_00

49

di applicare lo sponsor sui pantaloncini (strategia che allora gli costò una multa) e sul terreno di

gioco. Una vera e propria anticipazione del proficuo business pubblicitario che si manifesta nel

calcio dei nostri giorni. Un club che ha lanciato un modo innovativo anche nello scouting,

avendo sfruttato la tecnologia sin dagli anni 90’, allestendo una sala video ad hoc avente

migliaia di VHS e decine di televisori. E così si fecero i primi passi per sviluppare il

videoscouting, sistema che oggi tutti noi conosciamo, ma che ai tempi non era per nulla

considerato. Pozzo arrivò ad Udine nel 1986 e pian piano capì che lo scouting si sarebbe potuto

rivelare l’elemento vincente su cui puntare per distinguersi dagli altri competitor19. Oggi,

nonostante non abbia un ricco palmares (Campionato Primavera 1963/1964, 1980/1981, Coppa

Italia Primavera 1992/1993, Mitropa Cup 1979/1980, Coppa Italia Serie C 1977/1978, Coppa

Intertoto 1999/2000), quello della società bianconera è ritenuto uno dei modelli più invidiati nel

contesto italiano e mondiale per la sua importante struttura organizzativa ed operativa.

L’Udinese mantiene la Serie A dalla stagione 1995/1996, esattamente da 20 stagioni sportive

(record solo di Inter, Milan, Roma e Lazio) ed ha registrato un andamento costante nel tempo,

con molti alti negli ultimi 3 anni (vedi figura 1). Dal 2010 fino alla scorsa stagione ha ottenuto

un 4°, 3° e un 5° posto. Dalla stagione 1997/1998 ad oggi ha avuto un giocatore capocannoniere

per ben quattro volte: Oliver Bierhoff 1997/1998, Marcio Amoroso 1998/1999, Di Natale

2009/2010, 2010/2011.

19 Treccani.it. [dall’inglese competitor, propriamente ‘concorrente’, derivato di (to) compete ‘competere’, dal

latino competere] sostantivo maschile invariabile in italiano. – In ambito economico e commerciale, persona, o, più

comunemente, organizzazione o azienda impegnata in una competizione contro altri concorrenti; competitore.

50

Figura 1 – Andamento storico Udinese calcio. Fonte emozionecalcio.it

L’Udinese è entrata nel mondo del calcio in punta di piedi e allo stato attuale rappresenta una

bella realtà per svariati motivi. Innanzitutto è una delle poche società calcistiche ad avere quasi

ogni anno il bilancio in attivo, dove in alcuni casi si registrano ottimi ricavi derivanti dalla

vendita dei calciatori. A questo argomento verrà dedicato un intero paragrafo (cap. 4).

Proseguendo, si può affermare che oltre ad essere in salute economicamente, negli ultimi anni

ha tenuto testa alle cosiddette “grandi” del nostro campionato, riuscendo a raggiungere i tanto

ambiti posti che “valgono l’Europa”. Ha iniziato ad avere una visibilità maggiore dal momento

in cui è stata raggiunta la qualificazione (già raggiunta nella stagione 2004/2005) ai preliminari

di Champions League20 nella stagione 2010/2011 e 2011/2012, mentre quelli di Europa League

nel 2012/2103. In verità, questi traguardi sono il risultato di anni di coerenza nella gestione

societaria. E’ evidente che in un settore competitivo come quello del calcio i modi per

raggiungere risultati sono due: il primo è avere alle spalle presidenti molto ricchi che investono

capitali enormi, un altro costruendo un progetto economico e sportivo che con delle tempistiche

meno immediate può portare buoni risultati. Senza dubbio la società friulana è l’emblema del

secondo modello. Una caratteristica importante del club riguarda l’appeal che viene le

riconosciuto in merito all’avere in rosa calciatori talentuosi con prospettive di crescita

20 Massima competizione che riguarda i club a livello Europeo

51

importanti. Come è ben noto il Management dell’Udinese acquista prevalentemente giovani, che

affiancandoli ad altri più esperti crescono nella maniera e nei tempi più opportuni in una piazza

definita ideale per molti aspetti. Non è un caso che la media d’età della rosa attuale non supera i

26 anni. Durante le sessioni di calciomercato21, la società friulana è sempre al centro di

trattative, in entrata e nella maggior parte dei casi in uscita, considerando l’appetibilità del parco

giocatori a disposizione. Quanto detto finora riguarda ciò che emerge all’esterno, ma dietro le

quinte c’è un lavoro ben articolato del club, formato da una società solida al cui interno i

rapporti professionali sono longevi, che mostrano una coerenza di progetto sportivo e

dimostrano la serietà dei componenti di spicco. Dalla stagione in corso, il patron Gianpaolo

Pozzo ha deciso di dare risalto alla filosofia dell’Udinese, applicando lo slogan “La passione è

la nostra forza” sulle maglie e all’interno dello stadio nell’area vip (vedi foto 2). In questa frase

si sintetizza la concezione di fare calcio ad Udine, a partire dai dirigenti, dai dipendenti, fino ai

calciatori, ma soprattutto coglie in pieno lo spirito dei tifosi che incarnano questa passione e la

trasmettono di domenica in domenica.

Foto 2 – Slogan presente anche nella maglie ufficiali. Fonte foto: Udinese.it

Il club friulano sostiene molteplici iniziative. Da quest’anno infatti in collaborazione con la

Dacia (sponsor di maglia) l’Udinese ha offerto l’opportunità ad alcune piccole imprese di poter

21 Periodo disponibile in cui i club possono effettuare acquisti e cessioni. Le finestre di mercato sono due: Agosto e Gennaio.

52

avere visibilità. Lo “Sponsor Day” ha permesso a tre piccole aziende o imprenditori di poter

comparire sulla maglia in occasione di tre gare ufficiali di campionato (vedi foto 3).

Foto 3 – Micheal Nino, imbianchino ventiseienne

L’Udinese gioca “partite” importanti anche nel sociale. “Udinese per la vita”22, associazione

capitanata da Gina Linda Pozzo, moglie del Patron, che ha come scopo principale quello di

sostenere e incentivare attraverso la raccolta di fondi in varie iniziative, che vengono stanziati in

attività di ricerca scientifica o per aiutare persone meno fortunate.

Inoltre, per concludere si può dire che la squadra bianconera sia a tutti gli effetti una squadra

provinciale, considerando il blasone, il bacino d’utenza e le risorse economiche a disposizione.

Ma nonostante ciò riesce puntualmente ogni anno a competere con le migliori squadre del

campionato italiano. Come riesce a farlo e per merito di quali soggetti lo capiremo nei paragrafi

successivi, in cui darò risalto alla figura del patron e alla competenza della dirigenza.

22 http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?hil&page=extra_udineseperlavita

53

1.2 Management ed organigramma

L’organigramma dell’Udinese calcio S.p.a. è caratterizzato dalla semplicità dell’assetto

organizzativo, infatti è di tipo funzionale a struttura evoluta (vedi fig. 2). Essendo composto da

una direzione così suddivisa: Presidente e Proprietario-Patron, Vice-presidente e i consiglieri,

poi da un nucleo operativo suddiviso in varie aree funzionali: quali Marketing, Segreteria,

Tecnica, Amministrativa e Stadio. La peculiarità è proprio la dimensione stessa, volutamente

contenuta. Altre due caratteristiche sono il basso grado di formalità tra i soggetti e la bassa

complessità nella definizione dei ruoli e nella presa delle decisioni. Come accennato nel

paragrafo precedente, la volontà della società è quella di valorizzare l’intero staff lavorando su

obiettivi di medio-lungo termine, attraverso una programmazione ben precisa, basando tutto

sulla continuità e sulla longevità. Lo conferma il comunicato23 ufficiale del 25 Febbraio 2014

riguardante rinnovo del contratto fino al 30 Giugno 2015 del Direttore Sportivo Giaretta dopo

solo otto mesi di lavoro, a dimostrazione del fatto che il club ripaga la fiducia e la

professionalità dei suoi dipendenti. Un altro esempio è il rapporto duraturo instaurato con

l’allenatore della prima squadra Francesco Guidolin, in società dal 2010, il quale superato anche

le più rosee aspettative avendo ottenuto obiettivi mai raggiunti come la qualificazione ai

preliminari di Champions League per ben due volte consecutive. Una delle caratteristiche chiave

del progetto Udinese è la passione, a partire dai vertici societari. Un altro è senza dubbio la

vicinanza fisica – e non solo – della presidenza rispetto a tutti i membri della società. Gli uffici

del Patron Pozzo si trovano al piano superiore rispetto agli altri, ma da come ho potuto

riscontrare egli è un contatto quotidiano con tutti. Lo stesso vale per il figlio Gino, che come

vedremo più avanti ha un ruolo fondamentale anche nell’area scouting. Lo staff è rappresentato

da persone che possiedono grandi valori umani, a partire dalla famiglia Pozzo, che è un

23 http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?hil&page=redazione_approfondimenti&vid=2179&vp=1

54

esempio, e fa di quest’aspetto il punto di forza. Dal punto di vista dell’organizzazione interna,

come si potrà evincere dalle prossime righe, emerge che ogni componente abbia ruolo ben

definito. Nulla viene lasciato al caso: tutte le azioni e le strategie vengono pianificate e

ponderate anzitempo. La programmazione all’interno della società è d’obbligo, perché permette

a tutti i dipendenti di svolgere il loro lavoro in maniera oculata, applicando le strategie che

vengono decise attraverso un continuo confronto di pareri che si finalizza in decisioni e modalità

d’azione. Un club dove in nessuna area esiste l’esaltazione del singolo, ma in cui tutti hanno

delle responsabilità e i risultati positivi o negativi rappresentano l’esito di un aggregato di

competenze specifiche.

Figura 2: Organigramma Udinese calcio stagione 2013/2014. Immagine elaborata dall’autore

55

Le aree e i compiti all’interno della società sono così divisi:

Area direzione: A capo dell’Udinese - quindi la componente direzionale e decisionale - c’è

Gianpaolo Pozzo, che nonostante sia Patron e non più presidente, è la figura di spicco e il

simbolo della società. Egli ricopre un ruolo fondamentale anche nella cura dei rapporti con vari

soggetti, quali presidenti e dirigenti di altri società. Creando una rete di contatti che divengono

fondamentali per i motivi che verranno descritti nei prossimi paragrafi. All’interno del Consiglio

di Amministrazione sono presenti il presidente Franco Soldati, il vice-presidente Stefano

Campoccia e i consiglieri: Linda Pozzo (moglie di Giampaolo), Gino Pozzo (figlio di

Giampaolo) e Franco Collavino, quest’ultimo con il doppio ruolo, visto oltre ad essere

Consigliere ricopre anche la figura di Direttore Generale.

Segreteria: Daniela Baracetti è la segretaria del club, la quale ha mansioni operative dal punto

di vista della comunicazione e delle relazioni con il pubblico.

Area Amministrativa: Le mansioni dal punto di vista finanziario, amministrativo e contabile

sono di competenze di Alberto Rigotto, noto commercialista e revisore contabile.

Area di scouting e di selezione calciatori: Il lavoro di scouting, invece, è capitanato da Andrea

Carnevale, che assieme al Direttore sportivo Cristiano Giaretta e al Coordinatore degli

Osservatori Simone Roia, sono gli artefici di quest’area indispensabile per la società. Ha un

ruolo fondamentale anche Gino Pozzo, a cui spetta la decisione finale sull’acquisto di calciatori.

Area tecnica: Il Responsabile dell’area tecnica è il Direttore Sportivo Cristiano Giaretta, a cui

competono tutte le mansioni di acquisizione e di vendita dei calciatori. La figura che assieme

alla società decide il progetto tecnico da seguire negli anni e ha responsabilità sul mercato della

squadra e quindi sugli investimenti effettuati in tal senso. Il responsabile del settore giovanile è

Angelo Trevisan, mentre il Team Manager è Luigi Infurna.

56

Area marketing: All’interno del club ci sono due addetti stampa: Francesco Pezzella e Gabriele

Bruni, ma dal punto di vista del marketing, l’Udinese delega il lavoro all’ HS S.r.l. un’azienda

specializzata nel settore del marketing, della comunicazione e delle pubbliche relazioni nel

mondo del calcio. La stessa è anche distributrice del materiale ufficiale tecnico sportivo del

club.

57

1.3 Analisi risorse delle risorse e delle competenze

Il comportamento delle imprese è determinato dall’insieme delle risorse aziendali che, a loro

volta sono alimentate dal comportamento aziendale stesso. In altri termini, il complesso delle

risorse di cui l’impresa dispone sono il risultato di comportamenti messi in atto dall’impresa in

diversi ambiti. A loro volta, quei comportamenti sono il risultato delle risorse che l’impresa

aveva a disposizione nel momento in cui ha deliberato o attuato l’azione e delle risorse

potenziali che l’impresa prevedeva di ottenere con quel particolare comportamento. Ogni risorsa

è contemporaneamente il risultato di risorse precedenti e l’origine di risorse future24.

Con la seguente analisi delle risorse e delle competenze s’intende descrivere in maniera

sintetica la valenza delle caratteristiche, delle capacità e delle strategie dell’Udinese calcio.

L’individuazione delle risorse è stata tuttavia divisa in 5 risorse specifiche:

1. Materiali

2. Immateriali

3. Esterne

4. Umane

Per ciò che concerne le risorse materiali ho considerato l’insieme delle infrastrutture, le quali

offrono servizi che vengono messi a disposizione a tutto lo staff ed ai giocatori. Difatti sono stati

inseriti lo Stadio Friuli e il centro di allenamento “Dino Bruseschi” che ospita sia la prima

squadra che il settore giovanile. Il centro sportivo garantisce campi di gioco, palestre, aree relax,

alloggi e servizi sia per gli atleti che per le famiglie. Le risorse immateriali, quindi non tangibili,

riguardano l’importanza del brand e la relativa reputazione che il club possiede, che come già

detto in precedenza è più che positiva per i vari aspetti descritti. Nelle risorse esterne sono stati

24 Vicari S., 1992. “Risorse e funzionamento d’impresa”, Finanza Marketing e Produzione

58

inseriti i principali stakeholders25, quali portatori d’interesse dal punto di vista economico. I

proventi dai diritti tv rappresentano per il club friulano – e per tutte le società calcistiche italiane

- un’importante fonte economica. I rapporti con altri club si rivelano un vantaggio in termini di

compravendita di calciatori, quindi sia un uscita che in entrata. Essi sono fondamentali perché

facilitano la riuscita di parecchie trattative con altri club per via dei buoni rapporti tra presidenti

o dirigenti. Le risorse umane, come in qualsiasi altra azienda, risultano essere l’arma vincente

per il raggiungimento di risultati economici. Nel calcio in particolare, la competenza e

l’esperienza nel medesimo mondo fanno la differenza. Inoltre, un clima informale e la gestione

ottimale e costante dei rapporti tra i soggetti di diverse scale gerarchiche può essere considerato

un valore aggiunto. Come appunto all’interno dello staff e della dirigenza dell’Udinese.

L’insieme delle competenze è descritto attraverso le 4 principali aree funzionali:

1. Produzione

2. Finanza

3. Ricerca e sviluppo

4. Marketing

La produzione di una società calcistica si traduce nell’offerta dello spettacolo sportivo, ovvero

“entertainment”. Parola che agglomera un insieme di iniziative che fanno da contorno all’evento

sportivo, quale la partita di calcio. Questo concetto in Italia è ancora poco diffuso. Pertanto

l’Udinese attraverso la costruzione dello stadio, avendo una totale gestione dell’impianto, potrà

favorire questi aspetti legati allo sport business e nello stesso tempo offrire uno spettacolo

calcistico. Mentre l’Udinese Academy è un progetto legato all’Udinese, ma dipendente

considerando che è stata creata una vera e proprio società dilettantistica Academy Udinese ASD.

Il cui scopo è quello di creare una base di metodologie di allenamento e di training per allenatori

25 Portatori d’interessi per un’azienda

59

e società affiliate in tutto il territorio italiano. Permettere ad esse di partecipare agli allenamenti

della prima squadra o della Primavera e organizza eventi sportivi ad hoc per le affiliate. Inoltre

mette a disposizione archivi multimediali e materiale didattico online consultabile in ogni

momento.

Per quanto riguarda l’International Camp e il City Camp, il club organizza dei Campus

prevalentemente nei mesi estivi.

L’area della finanza analizza e gestisce le entrare e le uscite di un club. La squadra friulana

non possiede grossi capitali, ma detiene liquidità proveniente da plusvalenze legate alla vendita

dei calciatori. Il club si distingue per una corretta e sana gestione del bilancio, quasi sempre in

attivo.

Nella ricerca e sviluppo si considera l’importante organizzazione dell’area scouting, essenziale

strategia che caratterizza il brand della famiglia Pozzo. La competenza dei soggetti di quest’area

può essere considerato il valore aggiunto principale.

Infine, nel Marketing la società lavora su parecchie iniziative. Ad esempio, quest’anno ha

ideato un progetto che ha garantito la visibilità di piccole aziende in collaborazione con lo

sponsor principale, la Dacia, nota azienda automobilistica.

60

Analisi delle risorse e delle competenze. Elaborazione dell’autore

Ris

ors

e

MaterialiStadio di proprietà;

Centro di allenamento funzionale e polivalente;

Udinese Academy;

ImmaterialiBrand;

Reputazione del club;

EsterneProventi dai diritti tv;

Rapporti e relazioni con soggetti e club a livello nazionale ed internazionale;

UmaneCoesione tra Presidenza e dirigenza;

Alta competenza dei dipendenti;

Basso grado di formalità; Co

mp

ete

nze

ProduzioneOffire spettacolo in termini calcistici costruendo una rosa giovane e competitiva;

Entertainement attraverso il nuovo stadio;

Internationl Camp e City Camp;

FinanzaCapacità di gestione del bilancio e delle risorse finanziarie;

Disponibilità di denaro liquido;

Strategia basata sulle psluvalenze;

Ricerca e sviluppoVasta rete di osservatori e contatti sparsi in tutto il mondo;

MarketingIniziative volte a sostenere sponsor locali;

61

1.4 Il modello di business della famiglia Pozzo

In questo paragrafo cercherò di esporre in maniera precisa quello che comunemente viene

chiamato il “Modello Pozzo”, un sistema di fare calcio che si discosta dalla maggioranza dei

club italiani, ma anche Europei e mondiali. E’ uno dei pochi proprietari che riesce a generare

utile e nel contempo raggiungere buoni risultati sportivi. La famiglia Pozzo ha creato un posto

ideale per la crescita di giovani talenti.

La famiglia Pozzo è formata da: Gianpaolo, il patron dell’Udinese che ha acquistato la società

nel 1986, la moglie Linda Giuliana Pozzo, Consigliera che è a capo di Udinese per la vita e il

figlio Gino, anch’esso consigliere del club. La famiglia è proprietaria di tre squadre, oltre a

quella friulana, nel 2009 ne acquistò una spagnola, il Granada (Primera Divisiòn26), e una

inglese, il Watford (Football League Championship27), di cui è proprietaria dal Giugno 2012.

Agli inizi, ovvero nei suoi primi anni da presidente del club (dal 1986), Gianpaolo ebbe un

periodo di apprendistato, fase in cui la strategia aziendale non era ancora del tutto delineata. Non

è un segreto che Pozzo provenisse da un’azienda metalmeccanica di medie dimensioni

denominata Freud (non pensiamo al fondatore della psicanalisi, l’acronimo sta per «Frese

udinesi»). Società che decise di vendere per 106 milioni di euro nel 2010, per dedicarsi

esclusivamente al mondo del calcio. Ad oggi si può affermare che prese una decisione più che

opportuna visti i risultati. Dal momento in cui capì che esiste un modo per fare business e calcio

nello stesso momento. Questa strategia è rappresentata in maniera esaustiva dalla parola

scouting. Il club bianconero è una sorta di fabbrica di talenti, che li acquista, li valorizza, li

“sfrutta” calcisticamente e infine li vende a cifre spesso molto alte. Pozzo è uno dei pochi

imprenditori-presidenti del mondo del calcio che riesce a guadagnare attraverso la gestione di un

26 Primo campionato di calcio spagnolo 27 Secondo campionato di calcio inglese

62

club. La maggior parte dei quali stentano a coprire i debiti e nel caso dei club più ricchi,

utilizzano i propri capitali per risollevare le casse dei club in gestione.

Nell’arco della sua gestione, il club ha lanciato e venduto giocatori del livello di Sanchez,

Inler, Handanovic, Quagliarella, Asamoah, Armero, Floro Flores, Pizarro, Isla, Zapata, Denis,

Isla, Benatia, Candreva e ad oggi Cuadrado e Muriel, due giocatori dal futuro assicurato.

Parecchi dei quali hanno fatto le fortune di club di prima fascia, come il Barcellona, la Juventus,

il Napoli, l’Inter, la Roma e così via. Il club bianconero è così la vetrina più visitata e invidiata –

dal punto di vista dei giocatori – nel mercato calcistico. Dal lato economico lo si può paragonare

ad un negozio di lusso che acquista beni a prezzi bassi, o relativamente bassi, che dopo averli

formati e valorizzati li rivende a cifre decisamente più alte dell’acquisto. La strategia principale

di questa gestione è proprio la capacità di fare cassa attraverso la vendita degli atleti migliori, il

cui ricavo viene reinvestito su altrettanti talenti giovani pronti ad esplodere o in infrastrutture,

vedi la nuova ristrutturazione dello stadio Friuli. Un ciclo costante che non finisce mai. Ciò può

andare a discapito dei risultati, ovvero che difficilmente la squadra ha ambito al titolo o ha fatto

risultati importanti nelle Coppe Europee. Il limite è proprio quello che per investire bisogna per

forza vendere, e farlo bene, altrimenti i fondi per creare una squadra competitiva non sono

limitati. Qualcosa cambierà tra un paio di anni, dopo che saranno ammortizzati i costi della

costruzione del nuovo stadio, momento in cui arriveranno nuovi introiti relativi ad abbonamenti,

esercizi commerciali, merchandising e altro. Avere uno stadio di proprietà, come insegna la Juve

in Italia, porta benefici non indifferenti dal punto di vista economico. La questione stadio verrà

approfondita nei paragrafi successivi. Secondo il patron, lo stadio è lo scudetto dell’Udinese.

Si può dire che l’obiettivo principale dell’Udinese sia in primis quello di valorizzare la prima

squadra e secondariamente le squadre giovanili monitorando i giocatori e le relative famiglie

dall’arrivo a Udine alla permanenza, all’eventuale partenza. Infatti, all’interno dello stadio sono

63

stati allestiti due ristoranti per giocatori e famiglie, naturalmente gratuiti, e alle compagne dei

calciatori fornisce indicazioni su alimentazione, istruzione dei figli, coordinate bancarie e altro.

Pozzo ha inoltre creato un canale: Udinese Tv, ricco di contenuti multimediali, notizie,

informazioni sugli allenamenti e altro (la televisione sul DDT ha 16 programmi in palinsesto).

Il contributo che ha portato la famiglia all’interno dell’Udinese calcio è stato ed è attualmente

indispensabile. Non solo per l’innovazione e la capacità di fare business, ma anche sotto

l’aspetto umano ed organizzativo. Il club possiede un’organizzazione impeccabile e rappresenta

l’insieme di soggetti altamente competenti in ogni area funzionale. Valori come passione,

fiducia, correttezza sono i punti cardine della gestione Pozzo. La società si è sempre

contraddistinta per correttezza e lealtà, come del resto la tifoseria. Infatti l’Udinese è l’unico

club assieme al Chievo Verona a non aver ricevuto multe28 nella stagione in corso.

Negli ultimi dieci anni la società è cambiata sotto molti aspetti, come mi ha potuto confermare

Andrea Carnevale, responsabile scouting del club. Ciò che è evidente a tutti è che

principalmente c’è stato un miglioramento qualitativo sotto l’aspetto tecnico del personale, lo

dicono i numeri, i risultati. Di conseguenza è aumentato anche quello relativo a livello generale

della squadra, che persegue un progetto coerente ma che punta ad un miglioramento costante di

anno in anno. Un progetto tecnico portano avanti da Guidolin, il quale valorizza i calciatori che

vengono messi a disposizione, perlopiù giovani che col tempo si rivelano essere nella maggior

parte dei casi ottimi giocatori, ma che spesso hanno bisogno di tempo e spazio per emergere. Lo

fanno grazie all’inserimento di essi in un contesto solido di base. Anche dal lato logistico ci

sono stati dei grandi passi in avanti dopo la costruzione di nuovi campi di allenamento, palestre,

campo indoor e tra non molto tempo anche la realizzazione dello stadio. Una caratteristica

costante è la strategia di scouting, che è il vero e proprio valore aggiunto e la principale fonte di

guadagno del club.

28 http://www.goal.com/it/news/2/serie-a/2014/02/27/4650108/roma-primissima-in-classifica-dei-club-pi%C3%B9-multati-napoli

64

Oltre agli aspetti legati al business e al calcio, la famiglia pone rilevanza anche agli aspetti

sociali. Nel 1998 è nata Udinese per la vita, una Onlus che incentiva e sostiene vari progetti

attraverso la raccolta di fondi. I progetti sostenuti l’Udinese, in particolare da Giuliana Linda

Pozzo, riguardano principalmente Ospedali o cure a soggetti diversamente abili. Nel 2012 sono

stati donati 26.599,00 per apparecchiature di vario genere per il reparto di Cardiochirurgia

dell’Ospedale Santa Maria della Misericordi di Udine.

65

1.5 Squadre satellite: Granada e Watford

La lungimiranza della famiglia Pozzo ha permesso di allargare le proprie vedute al di fuori del

contesto italiano, avendo avuto l’intuizione di investire all’estero pur avendo già in possesso la

squadra bianconera. Come anticipato, i Pozzo hanno acquistato prima il Granada e poi il

Watford, due club rispettivamente di Spagna e Inghilterra. Il motivo principale per cui Pozzo ha

acquistato le due squadre è strettamente collegato all’Udinese calcio, con l’obiettivo finale di

favorirne la valorizzazione della rosa smistando calciatori che a Udine sarebbero in esubero. La

sede di Via Candolini di Udine è essenzialmente la base da cui partono direttive per i due club,

che pur essendo per certi versi indipendenti avendo uno staff in loco, sono in continuo contatto

con l’entourage dell’Udinese per scambi di informazioni su calciatori o per motivi prettamente

tecnici o gestionali. Il secondo motivo per cui è stata attuata questa strategia è legata agli affari,

essendo due paesi dove è possibile far business nel calcio, avendo la completa gestione degli

stadi e una possibilità di generare introiti attraverso diversi canali.

L’obiettivo a lungo termine è quello di creare una vera a propria sinergia tra i tre club che

permetta a tutti di essere competitivi, attraverso lo scambio di calciatori da una squadra all’altra.

Questo circuito genera la crescita di giovani di talento in campionati diversi da quello di origine,

poiché hanno l’opportunità di confrontarsi con culture e modi di fare calcio completamente

differenti tra loro. Una strategia che agevola sia i club che i calciatori stessi. Mentre in Spagna ai

grandi club è concesso gestire le seconde squadre: Barcellona B e il Real Madrid Castilla, in

Italia questo non è consentito. Quello di Pozzo, quindi, si è rivelato essere il miglior modo per

percorrere questa strada autonomamente senza attendere un’evoluzione del sistema italiano che

fatica a realizzarsi. Infatti, grazie al sistema spagnolo Barcellona e Real Madrid possono quindi

trasferire i calciatori più promettenti, ma non ancora pronti, nelle squadre B, che militano nella

66

Segunda Divisiòn29, agevolando così la crescita di giovani che non trovano spazio in prima

squadra perché messi in secondo piano da grandi campioni.

Il Watford è da poco guidato da Giuseppe Sannino, allenatore italiano di grande prospettiva.

Oltre a lui anche parte dello staff tecnico è italiano. Per quanto riguarda la rosa, sono ben 9 i

calciatori che l’Udinese ha ceduto in Inghilterra, prima in prestito, poi a titolo definitivo:

Gabriele Angella, Joel Ekstrand, Marco Cassetti, Cristian Battocchio, Alexander Merkel, Davide

Faraoni, Almen Abdi, Fernando Forestieri, Mathias Ranegie. Il club nella scorsa stagione ha

sfiorato la Premier League nello spareggio nella finale dei playoff contro il Crystal Palace,

perdendo una grande occasione per poter competere in uno dei campionati più belli del mondo.

Nella stagione attuale non naviga in buone acque, non potendo neanche centrare l’obiettivo

promozione.

Per quanto riguarda il Granada invece, si tratta di un club che Pozzo ha rivitalizzato e portato

in Liga30 dopo 35 anni di assenza. Sono 5 i calciatori provenienti dal club friulano: Orestis

Karnezis, Alexandre Coeff, Allan Nyom, Dani Benitez, Odion Ighalo. Nel campionato in corso

si trova in 12° posizione, ma tutto sommato lontano dalla zona retrocessione.

Entrambi i club possiedono dei progetti societari indipendenti pur avendo la stessa proprietà.

Le risorse di ognuno aiutano lo sviluppo dell’altro. L’Udinese ogni anno cede dei calciatori per

svariati motivi da una squadra all’altra, portando vantaggi comuni. Pozzo punta ad avere tutte e

tre le squadre nei primi campionati di ogni paese per alzare il livello di competitività e realizzare

le politiche societarie adottate in questi anni nell’Udinese anche nei due club.

29 Secondo campionato di calcio inglese 30 Primo campionato di calcio spagnolo

67

3.6 Strutture di allenamento e nuovo Stadio Friuli

Dopo la Juventus con il suo Juventus Stadium anche l’Udinese calcio ha realizzato un

progetto riguardante la costruzione del nuovo stadio, che attualmente si trova in fase più che

avanzata. A seguito di parecchie controversie e problematiche con il Comune di Udine

(proprietario dell’impianto), Gianpaolo Pozzo è riuscito a ottenere la gestione in esclusiva per

99 anni e i permessi per ricostruire la nuova casa dell’Udinese, lavori iniziati a Maggio del

2013. L’obiettivo è quello di costruire uno stadio completo, moderno e sfruttabile non solo a

livello calcistico, ma anche utile per ospitare concerti ed eventi vari. Il numero degli spettatori

sarà di 25.144 posti, contro i 41.000 attuali, troppi per la tifoseria bianconera. In questo modo è

possibile avvicinare i tifosi in tutti i sensi, sia nel senso fisico del termine, considerando che è

stata eliminata la pista di atletica e gli spalti sono stati avvicinati di ben 11 metri, sia

emotivamente, perché è noto che le squadre che possiedono uno stadio di proprietà fanno del

tifo un punto di forza. Quello che nel calcio viene definito il “12°” uomo in campo.

Come si può notare dalle immagini, tutti i posti a sedere saranno al coperto. Verrà fatto un

restyling degli Skybox, degli spalti, con tutti i servizi necessari per essere usufruibili tutti i giorni

della settimana. E’ previsto un servizio di sorveglianza speciale, con 100 apparati di ripresa

video, gestiti in maniera centralizzata o tramite WEB, al fine di garantire una massima sicurezza

all’interno dello stadio.

Il costo totale dell’impianto sarà di circa 30 milioni di euro. Metà della spesa prevista deve

essere coperta da un mutuo stipulato con il credito sportivo italiano, che concede finanziamenti

di somme ingenti a tassi d’interesse agevolato (intorno al 3%) alle società professionistiche che

intendono migliorare le strutture di cui dispongono.

68

La fine dei lavori è prevista nel corso della stagione 2014/2015, periodo in cui verranno aperti

tutti i settori dell’impianto.

La costruzione di questo stadio è la dimostrazione finale di una precisa progettualità legata

alla crescita totale del club, una rarità nel nostro paese. Oltre ai benefici sportivi che l’impianto

potrà dare, sono da considerare soprattutto quelli economici. Aumento di ricavi per gara,

aumento di ricavi dagli abbonamenti, nuove entrate relative ai servizi di ristoro o altre attività

poste all’interno dello stadio. Un investimento sicuro che porterà nei prossimi anni un

incremento economico indispensabile per lo sviluppo graduale della società friulana.

Ecco alcune immagini31 del progetto:

31 Immagini di proprietà dell’Udinese calcio: http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?hil&page=redazione_nuovostadiofriuli

69

70

Un’altra grande risorsa materiale oltre allo stadio è il centro sportivo “Dino Bruseschi"32, una

struttura polivalente che possiede campi d'allenamento e servizi vari utilizzati dalla prima

squadra dell'Udinese e dalle giovanili. Intitolato ad uno dei più importanti presidenti della storia

bianconera, sorge a pochi metri dallo Stadio Friuli.

Si estende per circa 64943 m² ed è composto da:

o Campo regolamentare (105 x 68 m) in erba naturale, con impianto d'illuminazione;

o Campo regolamentare (105 x 68 m) in erba sintetica con illuminazione artificiale;

o Campo non regolamentare (100 x 55 m) in erba naturale;

o Campo indoor in erba sintetica (35 x 20), con impianto d'illuminazione (vedi foto 2);

o Area dall'allenamento in erba sintetica (150 x 50 m);

32 http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?hil&page=udinese_giovanili_home

71

o Tensostruttura coperta e riscaldata con area d'allenamento in erba sintetica (80 x 50 m) e con

impianto d'illuminazione;

o 4 spogliatoi a disposizione degli atleti. La prima squadra utilizza lo spogliatoio presente

all'interno dello stadio Friuli;

o Spogliatoio per lo staff tecnico;

o 2 magazzini per materiale tecnico.

Foto 1 – Campo di allenamento della prima squadra. Fonte foto: Udinese.it

72

Foto 2 – Campo indoor. Fonte foto: Udinese.it

Oltre a fornire tutti i comfort per eseguire al meglio allenamenti e partitelle, all’interno del

centro sono stati adibiti una sala giochi, una sala studio, ristorante e convitto. La vicinanza con

lo stadio permette di poter usufruire anche di palestre, piscine, auditorium, sala medica. Una

caratteristica non comune in Italia è gestire un singolo centro sportivo che ospiti i tesserati

dell’Udinese dai pulcini alla prima squadra. E’ senz’altro un modo per gestire meglio dal punto

di vista logistico e nello stesso tempo creare una sinergia tra giovanili e prima squadra.

I servizi che l’Udinese mette a disposizioni possono essere usufruiti anche dalle famiglie dei

calciatori, quali ad esempio aree relax e internet, ristoranti. Inoltre, la società mettendo a

disposizione i tutor ai ragazzi offre qualsiasi tipo di supporto soprattutto agli stranieri, per

agevolarli ad ambientarsi nel più breve tempo possibile.

73

3.7 Settore Giovanile

L’Udinese calcio accosta il grande lavoro di scouting e di selezione nazionale ed

internazionale ad una gestione ottimale del settore giovanile.

Come ha potuto confermare Angelo Trevisan, responsabile del Settore Giovanile bianconero,

la società punta molto sui giovani e dagli ultimi anni sta attuando una politica che si basa

principalmente sulla valorizzazione dei ragazzi friulani. Difatti all’interno delle squadre

giovanili c’è un solo extracomunitario, discorso differente per i comunitari, che hanno una

maggiore possibilità di essere tesserati per via delle norme FIFA. A tutti i ragazzi minorenni che

hanno un età tra i 16 e i 17 anni la società deve assicurare alle loro famiglie un convitto e un

lavoro.

L’Udinese può tesserare sei ragazzi fuori regione ogni anno, garantendogli un convitto e una

formazione scolastica. A proposito è stata attivata una convenzione con il Liceo Scientifico “A.

Volta” di Udine e il CEFS, che consente proprio ai ragazzi fuori regione di risiedere all’interno

delle strutture.

Il club attraverso il settore giovanile ha due principali obiettivi:

1. Portare giovani in prima squadra;

2. Insegnare all’intero staff ad essere dei formatori;

L’obiettivo a lungo termine è quello di portare ogni anno 4 o 5 calciatori dalla Primavera

alla prima squadra e nella categorie più basse vale lo stesso discorso, riuscendo così a formare i

ragazzi sin da piccoli cercando di portarli gradualmente fino alla prima squadra. Oltre all’aspetto

tecnico è basilare formare innanzitutto il carattere, l’educazione e i comportamenti attraverso

delle modalità di insegnamento in relazione all’età e al tipo di cultura di origine. Proprio per

74

questo tutto lo staff, a partire dagli allenatori deve essere pronto ad formare i ragazzi prima

come uomini e poi come calciatori, facendoli crescere in un ambiente sano e dando una grande

rilevanza ai risultati scolastici.

Ogni anno ad inizio campionato vengono fornite delle linee guida riguardanti i progetti

tecnici e gestionali delle squadre giovanili. Viene dato un supporto anche ai medici ed ai

fisioterapisti. In seguito a queste direttive lo staff si adatta, ma nel caso degli allenatori essi

hanno libertà di poter portare avanti dei progetti tecnici più consoni in base alla rosa a

disposizione.

Per ciò che concerne lo scouting a livello giovanile, come detto prima, si predilige in maniera

assoluta il “prodotto” friulano. In questo senso sono stati presi degli accordi con squadre

dilettantistiche della regione in merito alle segnalazioni di ragazzi che potrebbero fare al caso

dell’Udinese. Queste affiliazioni permettono al club di poter aumentare il livello qualitativo dei

giovani friulani e risparmiare in termini economici, non dovendo allestire una rete di osservatori

distribuita in tutta Italia anche per il settore giovanile. Pertanto, le eccezioni valgono anche in

questo caso, considerando che lo stesso Andrea Carnevale non ha escluso la possibilità di

visionare ragazzi anche sotto i 16 anni, nel caso in cui si dovessero ricevere segnalazioni in

merito.

75

Capitolo 4

4.1 Impatto dell’ambiente normativo e tecnologico

Prima di acquistare un calciatore è importante conoscere lo status e gli eventuali oneri dovuti

al momento del tesseramento. Discorso che riguarda il trasferimento di minori italiani

provenienti da regioni diverse, in questo caso fuori dal Friuli Venezia Giulia o quello

internazionale di maggiorenni o minorenni. Difatti esistono parecchi vincoli e clausole che a

volte possono far saltare una trattative proprio per l’eccessiva onerosità o per motivi prettamente

burocratici.

4.1.1 Norme sul tesseramento

Di seguito illustreremo alcune delle norme vigenti della FIFA in materia di tesseramento dei

calciatori.

4.1.1.1 Trasferimenti minori fuori regione (Friuli Venezia Giulia)

Per quanto concerne i minori provenienti dal territorio nazionale, il settore giovanile

dell’Udinese può tesserare un massimo di 6 ragazzi all’anno fuori regione (Friuli Venezia

Giulia). Infatti, in base all’articolo 40 comma 3 delle regole NOIF, “Limitazioni del

tesseramento dei calciatori”33, che riguarda i calciatori che non hanno compito il 16° anno di

età, dice che” il tesseramento può essere autorizzato solo in caso di comprovata residenza del

33http://www.figc.it/Assets/contentresources_2/ContenutoGenerico/2.$plit/C_2_ContenutoGenerico_3817_Sezioni_lstSezioni_numSezione_1_lstCapitoli_numCapitolo_0_upfFileUpload_it.pdf

76

nucleo familiare da almeno sei mesi nella regione sede della società per il quale si chiede il

tesseramento oppure che abbia sede in una provincia, di altra regione, confinante con quella di

residenza”. Tuttavia la società può chiedere anche un tesseramento in deroga, al fine di tesserare

calciatori che abbiano compiuto almeno 14 anni (giovani di serie) e proseguano gli studi al fine

di adempiere all’obbligo scolastico. Infatti il club per ottenere il tesseramento in deroga, deve

poter garantire ai giovani calciatori condizioni di vita ottimali per quel che concerne il vitto,

l’alloggio, l’educazione scolastica, il tempo libero, la loro formazione e quant’altro inerente alle

loro attività. I presidenti delle società assumo il ruolo di garanti dell’osservanza delle regole

sopra indicate, e degli obblighi contemplati dalla vigente legislazione in materia di affidamento

dei minori. In assenza di tale condizioni, il tesseramento non verrà e ove viene concesso, viene

revocato per il venir meno delle stesse. Proprio per questo motivo, la FIGC dovrà essere

informata sull’evoluzione del calciatore sotto tutti i punti di vista, attraverso il Settore Giovanile

e l’attività scolastica che effettuerà dei controlli in loro. Il tesseramento in deroga, quindi, può

essere revocato laddove in base ai controlli effettuati dal Settore Giovanile risulti non

frequentare regolarmente la scuola, o frequentarla senza alcun valido motivo. Infatti, l’Inter

prevede delle sanzioni per tutti i ragazzi che dimostrano comportamenti indisciplinati oppure

abbiano risultati scolastici negativi.

77

4.1.1.2 Trasferimenti internazionale (extracomunitari)

Per quanto riguarda i ragazzi provenienti dall’estero, come già accennato l’Udinese riceve

parecchie segnalazioni da club affiliati o altri osservatori e qualora ci dovesse essere un

elemento da seguire, lo può tesserare in base alle norme vigenti. La prima regola da tenere in

considerazione è quella relativa al tesseramento di massimo due extracomunitari a stagione.

Mentre quando si tratta di minorenni bisogna rifarsi all’articolo 19 sulla protezione dei Minori

delle regole FIFA34, che parla chiaro sul trasferimento internazionale dei calciatori. Sono

ammessi solo per chi ha compiuto 18 anni, ad eccezione di tre casi:

a) Quando i genitori si trasferiscono nel paese del nuovo club per motivi indipendenti dal calcio,

quindi sarà la società a trovare un lavoro ad essi;

B) Il trasferimento avviene all’interno del territorio dell’UE (Unione Europea) o dell’AEE (Area

Economica Europea) e il calciatori ha un’età compresa fra i 16 e i 18 anni. In questo caso la

società deve: 1) Fornire al calciatore un’adeguata educazione e/o formazione calcistica secondo

gli standard nazionali più elevati. 2) Deve garantire educazione, formazione accademica e/o

scolastica secondo le sue vocazioni, in aggiunta a quella calcistica. 3) Deve adottare tutti gli

accorgimenti necessari ad assicurare che il calciatore sia seguito nella migliore maniera

possibile (ottime condizioni di vita in una famiglia ospite o in una struttura della società, nomina

di un tutor all’interno della società). 4) Deve, all’atto del tesseramento del calciatore, fornire alla

Federazione di riferimento la prova di essere all’altezza di soddisfare tutte le obbligazioni sopra

menzionate;

C) Il calciatore vive in una località che non dista più di 50 km dal confine nazionale e la società

per la quale il calciatore vuole tesserarsi, appartenente alla Federazione del paese confinante, ha

34 http://www.rdes.it/regfifa2010MC_FA.pdf

78

la propria sede a non più di 50 km. La distanza massima ammessa fra il domicilio dell’atleta e la

sede della società sarà di 100 km.

Quando invece un club vuole sottoporre a prova un giovane extracomunitario di età inferiore

agli anni 16, è tenuta a darne immediata e preventiva comunicazione alla Federazione. A

conclusione della prova, la società dovrà comunicare alla Federazione il relativo esito positivo o

negativo. Lo dice l’articolo 40 bis delle regole NOIF.

4.1.1.3 CTI (Certificato di Trasferimento Internazionale)

Quando si acquista un calciatore proveniente da una Federazione diversa è necessario ai fini del

tesseramento, che la nuova Federazione riceva il CTI35 (Certificato di Trasferimento

Internazionale) a titolo gratuito da quella di origine. Nel caso dei Professionisti è obbligatorio

allegare anche il Passaporto del calciatore. Tale certificato non è richiesto per i calciatori al di

sotto dei 12 anni e una copia va spedita dalla federazione alla FIFA.

Altri due aspetti importanti da valutare prima dell’acquisto di un calciatore proveniente

dall’estero sono quelli relativi all’indennità di formazione e al meccanismo di solidarietà.

Questi dettagliati sistemi sono volti ad incoraggiare lo sviluppo dell’attività giovanile creando

una forma di solidarietà tra i club, e riconoscendo alle società, che hanno investito nell’attività

giovanile, una compensazione finanziaria oggettiva e calcolata in base a dei parametri

prestabiliti. Il primo di questi due istituti è regolato dall'art. 20 e dall'allegato 4 del

“Regolamento Status e Trasferimenti dei calciatori FIFA”.

35 http://www.rdes.it/regfifa2010MC_FA.pdf

79

4.1.1.4 Indennità di formazione

L’indennità36 è il valore economico che viene riconosciuto alla/e società che hanno provveduto

alla formazione e all’educazione del calciatore (dai 12 ai 23 anni, fino ai 21 anni nel caso in cui

sia evidente il completamento della formazione, quindi verrà calcolato dai 12 ai 21 anni). E’

dovuta quando:

1. Il calciatore firma il suo prima contratto da professionista (da pagare entro 30 giorni alla/e

società che abbiano contribuito alla sua formazione a partire dal suo 12° compleanno, basandosi

sul Passaporto del Calciatore che possiede la Federazione di origine),

2. Per ciascun trasferimento di un Professionista prima della fine della stagione del suo 23°

compleanno viene trasferito tra due società appartenenti a federazioni differenti, con contratto in

corso o in scadenza.

L’indennità non è dovuta quando:

1. La società di provenienza risolve il contratto con il calciatore senza giusta causa (fatti salvi i

diritti delle società di provenienza)

2. Il calciatore si è trasferito ad una società di 4° categoria (vedi sotto classificazione categorie)

3. Il professionista a seguito di un trasferimento riacquista lo status di dilettante

Il calcolo dell’indennità di formazione si basa su 4 categorie decise dalla FIFA, a seconda degli

investimenti finanziari sostenuti per la formazione del calciatore. Quindi se il calciatore si

36http://www.slpc.eu/master2013/11_Indennit%C3%A0%20di%20formazione%20e%20meccanismo%20di%20solidariet%C3%A0.pdf

80

trasferisce da una categoria più bassa ad una più alta, il calcolo è fondato sulla media dei costi di

formazione delle due società, mentre se è il contrario il calcolo sarà fondato sul calcolo dei costi

di formazione della squadra di categoria più bassa. I costi di formazioni divisi per categorie sono

decisi dalla FIFA alla fine di ogni anno solare. La Circolare n.1249 del 2010 ha distinto e

specificato i criteri delle distinzioni delle categorie in questo modo:

• Categoria 1 (livello massimo, ossia centro di formazione di alto livello): tutte le società di

calcio di Serie A delle Federazioni affiliate che investono mediamente importi simili nella

formazione dei calciatori.

• Categoria 2 (professionisti, ma a un livello inferiore): tutte le società di Serie B delle

federazioni affiliate nella categoria 1 e tutte le società di Seria A in tutti gli altri paese in cui il

calcio è uno sport professionistico.

• Categoria 3: tutte le società di terzo livello delle federazioni affiliate nella categoria 1 e tutte

le società di Serie B in tutti gli altri paesi in cui il calcio è uno sport professionistico.

• Categoria 4: Tutte le società di quarto livello e dei campionati inferiori delle Federazioni

affiliate nella categoria 1, tutte le società di terzo livello e dei campionati inferiori in tutti i paese

in cui il calcio non è uno sport professionistico e tutte le società nei paesi in cui il calcio viene

giocato solo a livello amatoriale.

81

4.1.1.5 Meccanismo di solidarietà

L’indennità prevista dal Meccanismo di solidarietà37 ha natura premiale. Nel caso che il

trasferimento tra due società appartenenti a diverse federazioni avvenga nel corso di un

contratto, qualunque sia l’età del giocatore, la nuova società deve pagare il contributo di

solidarietà alla/e società che hanno contribuito alla formazione del calciatore in base agli anni

dal 12° anno di età fino al 23° anno. Il calcolo di questa indennità corrisponde al il 5% di

qualsiasi contratto, ad eccezione dell’indennità di formazione, e deve essere dedotto dal totale

pagato alla società precedente e distribuito agli aventi diritto secondo i criteri indicati in questa

tabella:

Stagione del 12 compleanno: 5% (ovvero 0.25 % dell’indennità totale)

Stagione del 13 compleanno: 5% (ovvero 0.25 % dell’indennità totale)

Stagione del 14 compleanno: 5% (ovvero 0.25 % dell’indennità totale)

Stagione del 15 compleanno: 5% (ovvero 0.25 % dell’indennità totale)

Stagione del 16 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)

Stagione del 17 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)

Stagione del 18 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)

Stagione del 19 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)

Stagione del 20 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)

Stagione del 21 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)

Stagione del 22 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)

Stagione del 23 compleanno: 10% (ovvero 0.5% dell’indennità totale)

37http://www.slpc.eu/master2013/11_Indennit%C3%A0%20di%20formazione%20e%20meccanismo%20di%20solidariet%C3%A0.pdf

82

4.1.2. Strumenti tecnologici

La tecnologia è divenuta oramai una compagna quotidiana per svariati motivi sia ludici che

lavorativi. E mi riferisco all’uso sempre più costante di smartphone, tablet, notebook ecc. Come

vedremo i vantaggi sono parecchi, ad esempio permettono di reperire informazioni in maniera

immediata, mantenere contatti, essere presenti sui social, informare e soprattutto mantenere costi

di pubblicità e di ricerca. In questa sede approfondiremo proprio la fase di ricerca, dimostrando

quando stia divenendo indispensabile la tecnologia ne calcio. In merito a questo, il club di Pozzo

ha giocato d’anticipo molti anni fa, capendo che l’uso di alcuni strumenti avrebbe potuto dare

vantaggi importanti in termini economici e sportivi. L’Udinese è stata la prima società in Italia

ad avere una sala video (nel 1998) al cui interno vi erano VHS e Dvd con oltre 3000 partite a

stagione. Gli osservatori potevano contare su una sala, posta all’interno dello Stadio Friuli,

dotata di una ventina televisioni per visionare i dvd dei calciatori di tutto il mondo. Grazie alla

collaborazione con una società di video-scouting, in una settimana potevano essere visionate

duecento partite. Adesso, la sala è poco utilizzata: contiene ancora gli archivi, ma è quasi priva

di televisori. L’uso è limitato perché altri mezzi all’avanguardia hanno facilitato il lavoro dello

scout, come vedremo nelle prossime righe.

Oggi, in un contesto di globalizzazione economica è nella norma fare affari con stati che si

trovano a migliaia di chilometri dal nostro paese, è l’effetto dell’internazionalizzazione del

mercato, che nel caso del calcio possiamo definire calciomercato. Esso riguarda la vendita e lo

scambio delle prestazioni di calciatori, che siano a titolo definitivo o temporaneo poco importa,

l’aspetto cardine è che ci sia una trattativa. Attraverso la tecnologia moderna, attualmente, è

possibile visionare qualsiasi calciatore (a livello informatico) proveniente da qualsiasi

campionato professionistico del mondo, anche riguardante categorie inferiori. La modalità che

83

permette tutto ciò è il videoscouting, e la più grossa azienda che ha sfruttato questo sistema si

chiama Wyscout. Un’invenzione di Matteo Campodonico e Simone Falzetti, due imprenditori di

Chiavari (Ge) che hanno davvero rivoluzionato il modo di fare mercato nel mondo del calcio

attraverso la loro applicazione. L’azienda, che detiene attualmente 50 persone, è sostenuta da

più di 450 club in tutto il mondo (vedi foto 1), Federazioni, agenzie e centinaia di procuratori. In

sostanza, all’interno del sito, accessibile anche attraverso l’applicazione per smartphone e tablet,

è possibile consultare un database con circa 200 mila calciatori, previo pagamento

dell’abbonamento mensile o annuale. Ogni singola scheda38 (vedi foto 2 e 3) contiene le

informazioni specifiche, come quella anagrafiche, fisiche e calcistiche (carriera, gol ecc.) e

decine di filmati che lo riguardano, azione per azione, o addirittura in base al gesto tecnico che

si vuole approfondire. Era necessario fare questa premessa per dare un’idea, anche ai meno

informati, di quale sia oggi il mezzo a livello internazionale più utilizzato nel calcio.

Foto 1: Alcuni dei paesi presenti sul sito. Fonte: http://wyscout.com/

38 http://wyscout.com/

84

Foto 2: Esempio scheda Wyscout. Fonte: http://wyscout.com/

Foto 3: Scheda dettagliata. Fonte http://wyscout.com/

85

L’Udinese, come tanti altri club, valorizza le potenzialità offerte da Wyscout per effettuare

una scrematura iniziale di tutte le segnalazioni che riceve, in modo tale da abbassare i costi

senza sostenere alcun spostamento fisico. Ogni osservatore friulano possiede l’abbonamento

annuale (la versione Pro + Ipad costa 750 euro + iva al mese cadauno) e se consideriamo il

numero degli scout sotto contratto la spesa non è irrisoria. Gli osservatori friulani tra video e live

visionano 4000 partite all’anno, per un totale di 900 squadre di tutto il mondo e 14.000

calciatori. In questo modo l’entourage può farsi una prima idea si migliaia di giocatori per poi

effettuare una selezione dei più interessanti.

Come ogni mezzo tecnologico, l’uso è proporzionato alla reale efficienza, questo vuol dire

che è prezioso per alcuni aspetti, ma limitativo sotto altri. In un mercato in cui per calciatore si

spendono milioni di euro non è possibile basarsi solo su video, bensì è necessario andare sul

campo per testare le qualità di un qualsiasi calciatore d’interesse. Ma anche qui ci sono le

eccezioni. L’entourage dell’Udinese nel 2010/2011 ha acquistato per 1,5 milioni di euro Luis

Muriel, attaccante attualmente in rosa, dal Deportivo Cali (squadra colombiana) dopo essere

stato visionato su Wyscout. Le sue qualità hanno impressionato tutti gli osservatori e la proprietà

ha immediatamente deciso di tesserarlo.

L’uso di questo potentissimo strumento è indispensabile per un club come l’Udinese che

lavoro nel mercato tutto l’anno. Soprattutto in seguito alle centinaia di segnalazioni che Pozzo

riceve e che senza Wyscout finirebbero nel dimenticatoio.

86

4.2. Organizzazione e sviluppo dello scouting

Dopo aver analizzato il sistema legislativo riguardante l’acquisizione di calciatori e il

principale strumento tecnologico di scouting, verrà presentata l’area tecnica dell’Udinese calcio

a cui compete la ricerca e la selezione dei calciatori.

4.2.1. Area Scouting

Dal punto di vista gestionale l’organigramma (vedi Figura 4) è così diviso: il potere

decisionale spetta a Gino Pozzo, mentre a capo dell’area sportiva c’è Cristiano Giaretta,

direttore sportivo succeduto a Fabrizio Larini, il responsabile di scouting è l’ex calciatore

Andrea Carnevale, sostenuto dal coordinatore degli osservatori Simone Roia. Come riferitomi,

appunto da quest’ultimo, i meriti sportivi del club vanno sempre valutati in maniera collettiva,

poiché la decisione di tesserare un calciatore è sempre frutto di un insieme di pareri tecnici di

tutti i componenti dello staff. Successivamente ne capiremo il motivo. Per ciò che concerne le

mansioni precise dei soggetti sopra citati, è importante andare nel dettaglio per fornire un quadro

completo di questa area.

Uno dei motivi per cui l’Udinese raggiunge costantemente ottimi risultati economici lo si può

giustificare dall’importanza che la società pone alle risorse umane. La caratteristica che

accomuna i componenti dell’area scouting è la competenza, che legata ad un’ottimale gestione

umana ed operativa degli stessi crea equilibrio e coesione all’interno della dirigenza. Essendoci,

come detto nel capitolo precedente, un rigido rispetto dei ruoli, ogni dipendente ha determinate

mansioni e responsabilità che formano un mosaico vincente. Per quanto dall’esterno emergano

solo alcuni aspetti, solo entrando nella sede della società o avendo un approccio con i dirigenti è

87

possibile comprendere la stima che essi pongono nei confronti della famiglia Pozzo e in

particolare in questo caso di Gino Pozzo. Mentre nella maggior parte dei club calcistici, i

soggetti di spicco si limitano a fornire risorse economiche, nell’Udinese anch’essi hanno un

ruolo fondamentale nello step precedente all’acquisto di un calciatore, ovvero nella selezione dei

calciatori dopo una scrematura iniziale. Appunto, essendo il figlio di Pozzo un grande

conoscitore di calcio decide in prima persona, dopo essersi confrontato con gli uomini di

mercato, chi tesserare tra i calciatori selezionati e visionati dagli osservatori. Egli ha quindi un

potere sia decisionale che tecnico. Il direttore sportivo Giaretta, è la figura che assieme alla

presidenza decide quali siano i calciatori più indicati a far parte del progetto Udinese. Ha un

rapporto giornaliero sia con squadra e allenatore che con dirigenza e presidenza. Un elemento

che fa da collante tra le varie aree. Dal punto di vista operativo è il responsabile dell’area

sportiva e monitora il lavoro del responsabile scouting Andrea Carnevale. A cui compete la

completa gestione di tutta l’area scouting, partendo dalla scelta degli osservatori, fino alla

selezione dei calciatori o delle partite da visionare. Il bagaglio di competenze tecnico calcistiche

dovute dalla sua esperienza da calciatore a grandi livelli, porta un grosso contributo nella

valutazione dei calciatori. Nei suoi dodici anni ad Udine ha affinato la sua capacità dirigenziale,

partendo da semplice osservatore a responsabile del settore giovanile, fino a ricoprire l’attuale

ruolo con ottimi risultati. Carnevale decide settimanalmente quali partite vanno visionate e come

distribuire gli osservatori in base alle qualità degli stessi o a motivi logistici. Dietro agli aspetti

decisionali, gestionali e tecnici, c’è un preciso lavoro logistico. A cui fa capo Simone Roia, un

elemento indispensabile per la sua professionalità e per le capacità organizzative nella selezione

delle partite, dei tornei o dei campionati che gli osservatori dovranno seguire. A lui competono

tutte le mansioni gestionali degli osservatori e ricopre un ruolo importante anche dal punto di

vista tecnico, avendo voce in capitolo sulla valutazione dei calciatori.

88

Figura 4: Organigramma Area scouting Udinese calcio. Immagine elaborata dall’autore

Infine, nel prossimo paragrafo verrà esposto il lavoro degli osservatori che non sono ultimi in

termine di importanza, avendo grandi meriti nella riuscita del progetto bianconero. L’obiettivo

non è quello di far esaltare il singolo scout, bensì di aumentare la qualità generale cercando di

livellarla più possibile creando un equilibrio tra capacità personali e competenze di ognuno.

Il risultato finale nella presa delle decisioni è il confronto dei pareri delle persone che ho

appena citato, attraverso una lettura collettiva delle schede tecniche redatte dagli osservatori e in

molti casi dai responsabili, che anch’essi redigono per dare un parere tecnico finale. Le quali

schede seppur con valutazioni discordanti sono oggetto di analisi di tutti gli uomini di mercato.

89

4.2.2. Organizzazione osservatori

E’ opinione diffusa nel settore calcistico sostenere che l’Udinese disponga di centinaia di

osservatori sparsi per l’Italia, per l’Europa e per il mondo. Questa affermazione è parzialmente

reale. La famiglia Pozzo alla quantità preferisce la qualità del suo personale, sia per una

questione economica sia per la competenza che diminuisce la percentuale del margine di errore.

Gli osservatori sotto contratto sono una ventina, tutti aventi dei contratti annuali, ma stabili dal

punto di vista della fiducia essendo valutati a lungo termine. Essi non hanno delle aree

geografiche di competenza specifiche, se non chi ha più esperienza internazionale che avrà

maggiori possibilità di viaggiare all’estero piuttosto che in Italia. La divisione dei compiti si

basa sostanzialmente su parametri e qualità di ogni singolo osservatore, decisione che spetta

settimanalmente ad Andrea Carnevale, il quale assegna le partite da visionare in base

all’esperienza e o alla competenza di ognuno.

Come mi è stato ribadito più volte, l’Udinese non ha la necessità di occupare numericamente

ogni regione del territorio italiano, visto che le rimanenti comunque sono “coperte” dalla

gestione dei rapporti con i club affiliati a livello dilettantistico, intermediari, contatti vari e

procuratori. A differenza di altri club, quelli più prestigiosi, gli osservatori dell’Udinese non

agendo in una zona specifica, si muovono in base alle direttive del club in seguito alle

segnalazioni che Pozzo riceve tramite e-mail. I mittenti sono collaboratori, intermediari,

procuratori provenienti da tutto il mondo. Le segnalazioni vengono poi inoltrate ai responsabili

dell’area scouting che effettueranno una prima scrematura su Wyscout, per poi decidere quale

osservatore mandare a visionare quel determinato calciatore. Gli scout visionano principalmente

le gare dei vari campionati: Serie A, Serie B, Lega Pro e talvolta dilettanti o giovanili solo su

indicazioni, con il compito preciso di individuare giocatori di prospettiva che possono

90

interessare alla prima squadra come al Settore Giovanile, in relazione all’età. Lo scouting non ha

limiti di età: parte dalla selezione dei Giovanissimi nazionali fino ad arrivare alla Primavera e

infine a calciatori utili per la prima squadra. Ma non essendo una regola, è possibile che si vada

a visionare un ragazzo dei pulcini piuttosto che un calciatore di esperienza, questo dipende da

motivazioni legate a particolari necessità o richieste del mister della prima squadra o dei settore

giovanili.

Non esistono tantomeno regole sul numero di volte utili per valutare un calciatore. Come

abbiamo già visto è capitato che un calciatore sia stato preso dopo essere stato visionato su

Wyscout (Luis Muriel), rara eccezione, ma nella maggior parte dei casi viene osservato più

volte. La società mi ha potuto confermare che è bene che il calciatore venga osservato più volte

ma da più persone, in modo tale da avere più pareri tecnici anche differenti tra loro.

La peculiarità dell’Udinese è quella di esserci sempre nei tornei o campionati di particolare

rilevanza, che siano in Italia o in Sudamerica. Vengono visionati tutti i tornei giovanili nazionali

più importanti e i campionati del mondo più noti o dove le possibilità di trovare talenti

sconosciuti sono alte e i prezzi sono più accessibili. Infatti il club in Europa ha 5 osservatori che

si suddividono in campionati come quello Serbo, Croato, Polacco, Olandese, Sloveno, Svedese,

Francese, Danese, Portoghese, Russo e Spagnolo, poco considerati invece la Premier e la

Bundesliga perché i prezzi dei calciatori diventano troppo alti per le casse friulane. Nel resto del

mondo gli scout lavorano maggiormente in Brasile, luogo da cui sono arrivati parecchi

calciatori, il Sudamerica in generale, il Sudafrica e via dicendo. Qualora ci fosse un calciatore

che rispecchiasse le caratteristiche che cerca la società, la maggior parte delle volte viene

visionato da più membri dell’area scouting, in modo da decidere se avviare una trattativa o se

prendere contatti con società – e qualora lo avesse con l ‘agente - o nel caso più fortunato

ospitarlo direttamente al centro “Dino Brusechi” dove sosterrà un provino per essere testato

dagli allenatori.

91

La difficoltà per la squadra di Pozzo di fare scouting in Italia è legata a due motivazioni ben

precise. Il primo è economico, ovvero che a parità di età o di qualità, un calciatore proveniente

da altri paesi costa meno e c’è più facilità nell’avviare una trattativa. Il secondo motivo è che i

ragazzi italiani si rivelano essere meno pronti e accusano maggiormente il salto di categoria.

Questo perché non esistendo in Italia le seconde squadre la maggior parte dei ragazzi delle

giovanili non esordiscono in prima squadra. In paesi meno sviluppati invece molti di essi

giocano già in prima squadra e si confrontano con calciatori di grande esperienza. Per questo

motivo le caratteristiche che vengono valutate prima di acquistare un giocatore dall’estero sono

principalmente il talento e il carattere, fondamentale per diminuire i tempi di ambientamento e

di inserimento nella squadra.

L’osservatore Riccardo Guffanti, ex direttore sportivo della Pro Patria e ad Udine da 5 anni mi

ha potuto confermare quanto detto finora. Ogni osservatore segue le direttive del club e non

prende mai iniziative personali. Tutte le decisioni finali spettano alla proprietà e dal punto di

vista tecnico Gino Pozzo e Andrea Carnevale sono i principali punti di riferimento. Tra gli

osservatori c’è un ottima coordinazione e comunicazione, che aiuta a seguire un progetto

coerente e con l’obiettivo di cercare di commettere meno errori possibili.

92

4.2.3. Ricerca e selezione

Dopo aver presentato in maniera dettagliata l’organizzazione dell’area scouting dell’Udinese,

intendo descrivere le principali strategie che l’Udinese calcio attua prima, durante e dopo

l’acquisizione di un calciatore. La selezione e la ricerca dei talenti parte, innanzitutto, in linea

del tutto generale, da determinati parametri di base che il club richiede:

1. Qualitativi: tecnici e tattici

2. Comportamentali: disciplina e carattere

3. Economici: prezzo accessibile

La prima riguarda le caratteristiche che il calciatore dimostra di aver in campo, quindi le

capacità tecniche e tattiche. E’ basilare anche il lato comportamentale del ragazzo, ovvero la

personalità, lo spirito di adattamento, lo spirito di squadra, la capacità di prendersi le

responsabilità e di guidare la squadra, l’agonismo, il sacrificio, ecc. Queste caratteristiche

rappresentano una piccola parte dei parametri da valutare durante l’osservazione, ma essenziali

per diminuire il tempo di ambientamento. L’attività di scouting dei bianconeri si basa sulla

tempestività, sul prendere decisioni anche a volte anche rischiose ma ponderate, basate su intuiti

dettati dalla competenza e dalla conoscenza del mondo del calcio. L’obiettivo è arrivare prima

degli altri, anticipare l’attività di scouting di club prestigiosi, risulta essere l’arma che si rivelata

vincente (vedi casi di Sanchez, Inler ecc.) perché permette di investire poco su un elemento che

in futuro potrebbe dare un ritorno economico nettamente superiore a quello iniziale. L’esempio

più eclatante è quello di Alexis Sanchez, acquistato a 16 anni per poco 3,5 milioni di euro dal

Colo Colo (squadra Cilena), tenuto in patria per qualche anno e poi portato ad Udine. Dopo due

stagioni è stato venduto al Barcellona ad un somma vicina ai 40.000.000 di euro, bonus

compresi.

93

Nei campi di gioco in cui si disputano partite dei settori giovanili è facile che gli osservatori

dell’Udinese debbano scontrarsi con colleghi di grandi club, quindi è da considerare che la

concorrenza è piuttosto spietata e la velocità di azione risulta essere determinante. Soprattutto in

un periodo come questo, così difficile a livello economico, in particolare nel nostro paese, è

altamente consigliabile percorrere la via dello scouting in maniera professionale. Così come sta

facendo da parecchi anni l’Udinese calcio.

Per la dirigenza friulana il costo rappresenta l’elemento essenziale prima di decidere se

acquistare o meno un calciatore, considerando la scarsità delle risorse economiche. Vengono

valutati tutti gli eventuali oneri che potrebbero essere legati all’indennità di formazione, alle

commissione destinate ai procuratori e senza dimenticare l’ingaggio. L’Udinese attua una

politica sugli stipendi molto rigida. Viene fissato un tetto massimo variabile in base ai bonus: ad

esempio ai goal, al numero di prestazioni ecc.

Andando invece nel particolare, ecco quali sono i principali step che il club segue in ordine di

tempo. Le principali fasi sono 3:

1. Ricerca

2. Gestione sviluppo

3. Fase finale

La fase di ricerca è quella che maggiormente contraddistingue l’Udinese e le modalità si

differenziano in base a svariati motivi. Quali l’esigenza di rimpiazzare un calciatore che lascerà

la squadra nei mesi successivi, la decisione di aumentare la qualità in un reparto, la scelta di

puntare su un giovane di prospettiva e via dicendo. Non è un caso che la maggior delle ricerche

vengano effettuate a campionato in corso o comunque non nei mesi di Luglio e Agosto. Prima

ho utilizzato il termine programmazione proprio per definire una strategia, ovvero quella di

effettuare una ricerca tenendo conto di obiettivi o necessità, dell’equilibrio dello spogliatoio,

94

delle richieste dell’allenatore e soprattutto del bilancio. Una trattativa avviata nei mesi

precedenti all’apertura del calciomercato non avrà gli stessi oneri di una intrapresa nei mesi più

caldi, climaticamente e calcisticamente parlando. Per questo motivo si può senz’altro sostenere

che il calciomercato ad Udine non si svolge solo nelle due finestre: Luglio-Agosto e Gennaio,

ma viene affrontato tutto l’anno e in ogni momento della giornata. Ciò aiuta a non farsi cogliere

impreparati e a poter pianificare le mosse giuste e agire nel momento più opportuno. E’ vero che

a differenza di piazze importanti come Juventus, Inter, Milan, Roma, Napoli, Lazio, l’Udinese

non riceve particolari pressioni dai tifosi, ma non può permettersi di sbagliare degli acquisti,

considerando che fa della compravendita il punto forte. L’entourage dei bianconeri non acquista

mai tanto per farlo, ma cerca sempre di aumentare la qualità generale della rosa, aggiungendo

solo dei tasselli che potrebbero rivelarsi un valore aggiunto a tutto la squadra. E’ noto che le

rose ampie non aiutano lo sviluppo e la crescita di giocatori che si non rivelano utili alla causa.

Gli osservatori bianconeri ricevono settimanalmente, (generalmente qualche giorno prima del

weekend) un programma redatto dal coordinatore Simone Roia e deciso assieme ad Andrea

Carnevale. Un osservatore può ricevere i seguenti input in base a:

1. Torneo;

2. Campionato;

3. Destinazione mirata (calciatore/i precisi);

4. Scrematura per ruolo o esigenze;

5. Procedura casuale.

La seconda fase, la gestione sviluppo riguarda la crescita del calciatore una volta che è stato

tesserato. Anch’essa viene personalizzata in base alla “carta d’identità” del calciatore, perché è

differente gestire un giovane italiano rispetto ad uno proveniente da un paese con cultura, lingua

e clima diverso dal nostro. Per tutti i calciatori vale la norma della FIFA, descritta sopra,

95

riguardante la gestione formativa e quella calcistica, a cui deve essere garantita l’attività

scolastica per i ragazzi, le cure mediche, e in molti casi viene assegnato un tutor di riferimento.

Per gli stranieri il club assicura una casa, una macchina, una scuola di italiano, la possibilità di

conoscere la città, viene messo a disposizione il centro sportivo e i relativi servizi, compreso il

ristorante gratuito. A tutti i calciatori provenienti dall’estero vengono impostate delle regole

rigide riguardanti l’alimentazione, la vita notturna, il comportamento, sempre nel rispetto della

cultura di origine. Tutto ciò sembra scontato, ma non è così. Queste piccole accortezze sono

fondamentali per la crescita globale di ogni elemento che fa parte della famiglia bianconera,

formata attualmente da circa 80 ragazzi (tra prima squadra, calciatori sotto contratto, altri via in

prestito in comproprietà).

L’ultima fase, quella finale riguarda sì la crescita, già affrontata precedentemente, ma

soprattutto l’osservazione dei risultati raggiunti durante un percorso che può essere monitorato

anche lontano da Udine. Ad esempio calciatori che vengono mandati in prestito o in

comproprietà per assicurare loro un minutaggio superiore a quello che l’Udinese poteva

offrirgli, oppure perché è più indicato fargli sostenere la famosa gavetta in ambienti più consoni

in base all’età o al carattere del calciatore. Alla fine di ogni stagione sportiva, gli uomini di

mercato decidono se rinnovare le precedenti operazioni, oppure se è il caso di far tornare in

bianconero dei ragazzi che vengono ritenuti pronti a dare il loro contributo in squadra. Anche in

questo frangente, ogni situazione viene valutata in maniera soggettiva in base al progetto tecnico

che si decide di portare avanti assieme all’allenatore.

96

4.3 Relazioni e collaborazione esterne

Come accennato nell’analisi delle risorse e competenze l’Udinese pone grande rilevanza alla

gestione dei rapporti con collaboratori esterni, agenti FIFA, presidenti e dirigenti di società.

Questo permette spesso di avere una corsia preferenziale in tema di mercato quando vengono

proposti calciatori alla squadra bianconera piuttosto che ad un altro club. Adesso capiremo come e

in quale modo vengono curati questi rapporti.

4.3.1 Il ruolo degli Stakeholders

“Il calcio di oggi non permette molti margini d'errore e i contatti giusti sono la base. Cogliere le

segnalazioni prima degli altri: in questo l'Udinese è maestra”.

Fabrizio Larini – Ex Direttore Sportivo dell’Udinese calcio

Dal momento in cui l’Udinese ha deciso di lavorare costantemente sullo scouting, ha di

conseguenza aumentato in maniera esponenziale il numero dei contatti nel settore. Per questo

motivo ritengo sia essenziale fare un’analisi dei portatori d’interesse verso la società, poiché

divengono elementi indispensabili nello sviluppo di una fitta rete di contatti. Nella figura 5,

infatti, ho suddiviso gli stakeholders39 (portatori d’interesse ad un’azienda) in interni ed esterni.

I primi rappresentano l’area sportiva, ovvero dipendenti della società a tutti gli effetti: Direttore

Sportivo, Responsabile scouting, Coordinatore scout e Osservatori. Tutte figure imprescindibili

al fine di ottenere uno scopo collettivo. Per stakeholders esterni s’intende l’insieme dei soggetti

39 Tutti i soggetti, individui od organizzazioni, attivamente coinvolti in un’iniziativa economica (progetto, azienda), il

cui interesse è negativamente o positivamente influenzato dal risultato dell’esecuzione, o dall’andamento, dell’iniziativa

e la cui azione o reazione a sua volta influenza le fasi o il completamento di un progetto o il destino di

un’organizzazione. Treccani.it

97

che non fanno parte del club, ma che influenzano e contribuiscono allo sviluppo economico

dell’Udinese calcio. Come già accennato, in riferimento al mercato vengono raccolte parecchie

segnalazioni da parte di agenti di calciatori (procuratori), club affiliati, collaboratori esterni,

intermediari, direttori sportivi di altre squadre e via dicendo. Comunemente i contatti lavorativi

sono fondamentali sia per concludere affari d’interesse comune sia per crearsi una credibilità nel

mondo in cui si opera. Nell’ultimo decennio, la squadra di Pozzo si è sempre distinta per

correttezza e lealtà, mentre dal punto di vista della vendita è reputata una vera e propria

“gioielleria” calcistica. Semplicemente perché c’è una reale capacità di vendere bene i propri

calciatori più importanti al momento in cui la maturazione sia tale da poter garantire alte

prestazioni anche in grandi club.

Il valore aggiunto che si rivela essere vincente è la cura e la gestione di tali contatti

direttamente dalla presidenza, ovvero da Gianpaolo Pozzo, il quale riceve giornalmente

segnalazioni di calciatori provenienti da tutto il mondo, che vengono successivamente prese in

esame e scremate dai suoi collaboratori di mercato. Il vantaggio principale riguarda oltre a avere

una maggiore probabilità di chiudere affari viste le parecchie segnalazioni, diminuisce anche la

velocità delle trattative sia con agenti FIFA che con i club, considerando gli ottimi rapporti

costruiti negli anni. Essendo che i primi ricevono la loro percentuale in modo puntuale e poi

possono assicurare ai loro assistiti (calciatori) un club dalla sicura visibilità. I club, invece, pur

avendo la consapevolezza che non è facile acquistare calciatori dell’Udinese prezzi bassi

decidono comunque di trattare con l’entourage bianconero per la fiducia e l’onestà che mostra

nel dirigere le operazioni di mercato.

98

Figura 5: Stakeholders Udinese calcio. Immagine elaborata dall’autore

99

4.4. L’attività di scouting dell’Udinese calcio come vantaggio competitivo e innovazione

strategica

“Il segreto dell’attività di scouting dell’Udinese calcio è sintetizzato nella famiglia Pozzo. Il club ha

come obiettivo principale quello di anticipare la concorrenza delle big nella selezione di calciatori di

talento”.

Simone Roia – Coordinatore osservatori Udinese

Lo scouting dell’Udinese si può definire in termini economici come il vantaggio competitivo

che permette alla società di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario:

la redditività40. Questo è basato su risorse e capacità, quali conoscenze41 in materia calcistica,

economica e di gestione del bilancio. Inoltre un altro fattore fondamentale che lo distingue dagli

altri è l’anticipazione, un altro vantaggio competitivo basato sia sulla velocità di esecuzione di

una mossa, dovuta da un accesso privilegiato di informazioni o altre risorse (Osservatori,

strumenti di scouting e contatti), che sulla disponibilità economica (liquidità), ovvero la

possibilità di investire denaro in maniera immediata. Fattore che influisce non poco sulla

realizzazione di trattative con i club, avendo questi la possibilità di ricevere pagamenti sicuri ed

immediati. D’altro canto c’è da considerare anche il concetto di innovazione strategica, inteso

come piano di azione diversificato e difficilmente imitabile. Non è un azzardo dire che Pozzo

40 (M. Grant, L’Analisi strategica per le decisioni aziendali, pp 225) 41 La conoscenza può essere implicita o esplicita (codificata): la prima appare molto interessante e difficile da essere gestita in quanto è generata negli individui e in essi è accumulata: dati i limiti propri degli individui umani spesso ad un ampliamento dell’ampiezza della conoscenza corrisponde una riduzione della profondità e viceversa. Questo pone le basi per una considerazione dell’impresa knowledge based: se la conoscenza è un fattore critico nella produzione, se l’efficienza richiede che essa sia creata e sedimentata negli individui in modo specializzato, e se la produzione richiede l’applicazione di molti tipi di conoscenza specializzata, allora il primo ruolo dell’impresa è l’integrazione delle conoscenza. L’integrazione delle conoscenze è la essenza delle organisational capabilities , “definite come la capacità dell’impresa di sperimentare in modo ripetitivo un modello produttivo che è correlato sia direttamente sia indirettamente alla capacità dell’impresa di creare valore (Grant, 1996, pag. 377).

100

abbia ben compreso quale sia il modo più indicato per generare utile nel calcio, mantenendo nel

contempo il bilancio in attivo, raggiungendo buoni risultati sportivi, progettando lo stadio Friuli

e non dimenticando che il calcio è passione. Ci si chiede perché il “modello Udinese” non venga

emulato, anche a questo c’è una risposta. Per il semplice fatto che attorno ad esso c’è un sistema

ambientale naturale differente rispetto ad altre piazze. All’interno dell’Udinese calcio la

pazienza regna sovrana, le pressioni e le esigenze da parte dei tifosi non sono eccessive ed i

calciatori si trovano in una situazione psicologica ottimale. Tutto questo accostato ad un know-

how dirigenziale importante, capacità di gestione e programmazione. Il risultato finale è quello

che conosciamo tutti. A testimonianza di quanto appena detto, sono evidenti i risultati sportivi e

gli introiti economici degli ultimi anni (vedi Bilanci). I bianconeri nelle stagioni 2010/2011,

2011/2013, 2012/2013 hanno rispettivamente centrato il 4°, 3° e 5° posto, nei primi due anni si

sono assicurati la qualificazione ai preliminari di Champions League e nell’ultimo anno la fase a

gironi di Europa League. Numeri importanti se consideriamo il blasone, il bacino d’utenza e

l’importanza storica della società rispetto alle cosiddette “big”. Riguardo al fattore economico,

invece, un dato particolarmente interessante è quello relativo all’investimento della società nelle

attività di scouting (personale compreso) e di selezione dei calciatori: dagli 8 milioni spesi nella

stagione 2007/2008 si è passati in maniera crescente a 21 milioni nella stagione 2011/2012,

segno che oltre a palesi ritorni economici provenienti dalle plusvalenze, sono parecchi i sacrifici

che l’Udinese deve sostenere per raggiungere questi risultati. Soldi che comprendono il costo

degli osservatori e dei relativi rimborsi spese, degli strumenti tecnologici, dei pagamenti agli

intermediari e via dicendo. Fare scouting in maniera professionale significa non lasciare nulla al

caso e programmare il mercato calcistico attraverso operazioni mirate e ragionate a tavolino,

eccetto occasioni particolari. Sembrano parole scontate, ma capita di vedere grandi club che

hanno palesi difficoltà dirigenziali nel saper dare un filo logico al progetto sportivo ed

economico da seguire. Pozzo e i suoi uomini di mercato sanno che dopo il grande lavoro fatto in

101

questi anni, adesso devono competere anche in fase di ricerca con tanti altri club, ed è proprio lì

che si nota la differenza. In fase di selezione di un calciatore vince di chi arriva per primo,

oppure chi osa acquistando talenti che hanno bisogno di anni per crescere e che reputano Udine

o altre piazze simili degli ambienti ideali per potersi lanciare come professionisti. Nelle

prossime righe verrà affrontata la situazione economica del club, analizzando le differenze di

gestione degli ultimi anni, mettendole a confronto con le strategie dei competitor42.

42 <kəmpétitə(r)>, ital. <kompètitor> [dall’inglese competitor, propriamente ‘concorrente’, derivato di

(to) compete ‘competere’, dal latino competere] sostantivo maschile invariabile in italiano. – In ambito economico e

commerciale, persona, o, più comunemente, organizzazione o azienda impegnata in una competizione contro altri

concorrenti; competitore.

102

4.5. Swot Analysis

La Swot Analysis43 è uno strumento che viene utilizzato in fase di pianificazione strategica di

un progetto o di un programma. Ha origini in economia aziendale, come strumento di supporto

alla definizione di strategie. Nel tempo il suo utilizzo si è esteso in diversi ambiti, oltre che

privati anche pubblici; Essa è l’acronimo di quattro parole inglesi: Strengths (forze),

Weaknesses (debolezze), Opportunities (opportunità), Threats (minacce). L’analisi SWOT mira

ad individuare i punti di forza, i punti di debolezza, le opportunità e le minacce di un

determinato progetto o programma.

I Punti di forza e di debolezza

I fattori endogeni, ovvero propri del contesto di analisi. Fattori sono modificabili grazie alla

politica o all’intervento proposto.

Andando a valutare i fattori endogeni del caso studiato, quindi forze e debolezze, come si può

notare dalla figura 6 ho dato una relativa importanza alle indiscusse competenze distintive della

società, che più volte sono state ribadite all’interno di questo lavoro. Quali il know-how della

dirigenza, la rete di osservatori, la capacità di gestione del bilancio, i benefici relativi alla

costruzione del nuovo stadio e come detto più volte è l’ambiente ideale per la crescita di giovani

calciatori di prospettiva. Le debolezze sono legate al blasone del club ed al numero dei tifosi,

che risulta essere limitato. La scarsa affluenza allo stadio può essere migliorata proprio

attraverso la costruzione dell’impianto che essendo più contenuto potrà risultare più “caldo”.

L’ambizione limitata è legata alla strategia del club che predilige la valorizzazione di ottimi

calciatori traendone sicuri benefici in termini economici successivi alla vendita, ma dall’altra

43 www.guzzardi.it/SwotAnalysis

103

essendo considerata più un punto di partenza che un punto di arrivo non ha i mezzi necessari per

conquistare trofei o puntare ad un’eventuale vittoria del campionato.

Le opportunità e le minacce

Sono i fattori esogeni in quanto derivano esclusivamente dal contesto esterno. Difficilmente

modificabili, ma è necessario tenerli sotto controllo in modo da sfruttare le opportunità e ridurre

le minacce.

Per quanto riguarda le opportunità è necessario sottolineare l’importanza della gestione di tre

club da parte del patron Pozzo, che come abbiamo visto nel capitolo 3 rappresenta un vantaggio

per la crescita dei calciatori. Inoltre il club avendo sempre più relazioni e rapporti con altre

società può consolidarli e ricevere benefici in trattative di mercato. I ricavi commerciali

provenienti dalla gestione dello stadio saranno un’importante risorsa economica utile per

aumentare il valore di produzione del club.

Un ostacolo non di poco rilievo è la crisi economica generale che in Italia sta avendo un

impatto negativo sullo sviluppo economico del paese e sta incidendo anche sul mondo del

calcio. Un'altra minaccia potrebbe essere il possibile arrivo di investitori interessati a società di

Serie A. Come nel caso della Roma che grazie agli americani sta portando avanti un progetto

importante e sta ottenendo ottimi risultati. Quindi più si alza la qualità all’interno del

campionato e più l’Udinese potrà avere difficoltà a scontrarsi con grandi club. Un altro punto a

sfavore è la reputazione generale del nostro campionato, che per motivi economici sta avendo un

peggioramento dovuto dalla vendita negli ultimi anni dei migliori calciatori a top club europei.

Questo va a scapito dell’immagine e dell’interesse mediatico che il mondo pone sulla nostra

Serie A e di conseguenza su ogni singolo club.

104

Figura 6: Swot Analysis. Immagine elaborata dall’autore

105

4.6. Analisi bilanci e Player Trading: la conferma del valore e delle strategie

“Per l’Udinese calcio è fondamentale mantenere il bilancio in attivo per permettere al club di

entrare nel gruppo elite, migliorando le strutture e i servizi”.

Simone Roia – Coordinatore osservatori Udinese

L’analisi del bilancio è essenziale per valutare l’andamento economico, finanziario, reddituale

e patrimoniale di un’impresa. Nel caso specifico, si tratta di un club di carattere sportivo e ciò

presuppone particolari peculiarità rispetto ad qualsiasi bilancio. Adesso capiremo il perché.

A differenza di un semplice bilancio di una normale azienda, quello delle società di calcio si

contraddistingue per alcune caratteristiche. La voce più importante è quella relativa ai “Diritti

pluriennali alle prestazioni dei calciatori”, inserite dell’attivo dello stato patrimoniale,

riguardano sostanzialmente l’utilizzo delle prestazioni dei calciatori acquistati da altre società ad

un determinato costo, il quale deve essere ammortizzato nel periodo di durata residua del

contratto del calciatore stesso. In poche parole, a bilancio i calciatori sono ritenute

immobilizzazioni immateriali a tutti gli effetti. In questa sede emergerà un’altra voce, quella

relativa alle componenti positive o negative di reddito attraverso la compravendita di calciatori.

Rispettivamente le plusvalenze e le minusvalenze. Esse sono inserite precisamente nel Conto

Economico, nei proventi e oneri.

Da un punto di vista legale, il bilancio è disciplinato dalla legge 2423 e seguenti del Codice

civile, ma come scritto nella nota integrativa dei bilanci ufficiali viene specificato “considerata

la particolare attività delle società, ad integrazione di specifiche tematiche, si è tenuto conto

delle disposizioni diramate dalla Federazione Italiana Giuoco Calcio e dalla Commissione di

106

Vigilanza per le Società di Calcio Professionistiche”. Bisogna dire che l’Udinese S.P.A. si

discosta dalla maggior parte delle società calcistiche, perché riesce a mantenere il bilancio in

attivo (ad eccezione del bilancio del 30.06.2010), esegue strategie molto remunerative (vedi

plusvalenze) e rispetta di conseguenza tutti i parametri del Fair Play Finanziario44. La squadra

gestita dalla famiglia Pozzo genera ogni anno un utile, come se fosse una normale azienda.

Difatti, la strategia principale la si può paragonare a quella di una fabbrica: acquista materia

prima (calciatori) a prezzi irrisori, la valorizza attraverso una crescita globale e la utilizza per

raggiungere il fine principale (risultati sportivi) e infine la rivende generando una plusvalenza.

Talvolta questo tipo di strategia ha influito negativamente in occasione delle gare internazionali

di Champions League ed Europa League, dove si è ritrovata priva di giocatori importanti. Un

altro ricavo, quello più rilevante per le squadre di calcio, sono gli introiti derivanti dalla cessione

dei diritti tv sia per conto di Sky che di Mediaset. Inoltre dal Luglio 2012 è stata fondata

l’Udinese TV, interamente di proprietà del club. Si tratta un altro introito derivante dalla voce

commerciale.

Dal punto di vista gestionale, l'attività della società, a detta degli amministratori, è improntata

al perseguimento di tre obiettivi:

1) Mantenimento e/o sviluppo del fatturato e riduzione del rischio “agonistico”;

2) Gestione del patrimonio calciatori;

3) Controllo dei costi di gestione;

Senza alcun dubbio tutti e tre gli obiettivi vengono soddisfatti ad ogni chiusura di bilancio.

Segno che esiste una particolare rigidità nel mantenimento dei costi, ad eccezione di quelli

44 Vedi cap.1

107

previsti per il personale. Nella stagione 2007/2008 il personale era pari a 66 unità con un costo

di circa 20 milioni di euro, contro le 77 unità nella stagione 2011/2012 che generano un aumento

dei costi di 10 milioni di euro. Il costo del personale non riguarda gli stipendi dei calciatori, ma

dei dipendenti e dei dirigenti. La voce più significativa viene definita dalla società come costi

specifici tecnici, sono compresi i rimborsi spese degli osservatori, l’utilizzo di strumenti

tecnologici (quali Wyscout) e le consulenze sportive. Queste uscite sono ritenute indispensabili

per raggiungere ricavi di rilievo attraverso le plusvalenze. In questi termini si sono registrate le

maggiori plusvalenze nel bilancio del 30.06.2012 realizzate principalmente grazie alla cessione

di Sanchez al Barcellona (37 mln + bonus), all’esercizio di riscatto da parte del Napoli per Inler

(17 mln) e alla cessione di Zapata al Villareal (10 mln).

Come si può notare dalla tabella 1, c’è un aumento crescente del Valore della produzione

(Ricavi da gare, altri proventi, proventi televisivi e sponsor pubblicitari) determinato dalla

continuazione delle politiche gestionali precedentemente adottate, dalla continua tensione

societaria al contenimento dei costi gestionali, e dalla valorizzazione del parco calciatori, ma

soprattutto il rilevante peso nei ricavi di soddisfacenti contratti televisivi (inizialmente pari a 20-

2- milioni e attualmente si aggirano introno a 35 milioni di euro), hanno determinato il notevole

risultato. Significativo aumento costante degli incassi da gare dovute alla partecipazione all’

Europa League e alla Champions League. I debiti da 100 milioni a 80 milioni circa. La società,

inoltre, paga puntualmente gli stipendi ed ha un patrimonio netto positivo e un indebitamento

finanziario inferiore ai ricavi. Dei cinque bilanci analizzati, uno solo (30.06.2010) registra un

calo generale e una perdita di esercizio di quasi 7 milioni di euro, dovuto dalla non

partecipazione all’Europa League. Significative le differenze nella voce “plusvalenze” dal 2008

al 2012, con un aumento quasi del 50%. Da notare anche l’aumento dei costi specifici tecnci e

dei costi del personale, che come accennato sono essenziali per il raggiungimento di incassi

relativi alla vendita dei calciatori.

108

30.06.2012 30.06.2011 30.06.2010 30.06.2009 30.06.2008

Valore della

produzione

63.435.707 54.477.455 49.269.732 51.579.348 44.833.629

Calciatori 36 46 45 46 40

Plusvalenze 57.533083 41.879.018 24.274.334 36.967.942 33.652.919

Costi specifici

tecnici (scouting)

21.543.844 15.174.687 13.074.512 9.650.347 8.458.994

Costi del

personale

30.557.986 24.736.755 27.574.585 24.264.668 20.640.372

Utile o perdita 7.847.220 6.926.048 -6.921.110 2.950.000 8.782.162

Piazzamento in

Serie A

3° 4° 15° 7° 7°

Tabella 1.Valori espressi in milioni di euro. Elaborata dall’autore. Fonte http://tifosobilanciato.it/tag/udinese-

calcio/

Guardando al futuro, oramai prossimo, per l’Udinese S.P.A. si prospetta una situazione

finanziaria rosea dovuto all’ultimazione dello stadio Friuli, il quale darà maggiori sicurezze

economiche e benefici vari dovuti alla libera gestione della struttura. Attualmente è fase di

ristrutturazione e sarà ultimato entro il 30 Luglio 2015. Da esso proverranno introiti

commerciali relativi all’affitto di negozi o strutture, alla vendita di materiale sportivo

(merchandising), abbonamenti, biglietti e il ricavo dalla ristorazione. Peraltro è stato progettato

anche per ospitare eventi, come concerti, anch’essi molto proficui sotto l’aspetto dei ricavi

economici. L’investimento destinato allo stadio è di circa 30 milioni di euro. Si tratta di un

109

investimento sicuro, considerando che lo Juventus Stadium ha generato incassi molto importanti

per la società bianconera.

4.6.1 Bilanci dell’Udinese calcio dal 30.06.2008 al 30.06.2012

Di seguito sono stati analizzate le voci, ritenute più rilevanti in questa sede, dei bilanci45

dell’Udinese dal 30.06.2008 al 30.06.2012. Dati ritenuti non ufficiali dal club, ma molto in linea

con quelli dell’Udinese calcio.

Tabelle bilanci. Valori espressi in milioni di euro. Elaborata dall’autore. Fonte

http://tifosobilanciato.it/tag/udinese-calcio/

STAGIONE 2007-2008 Bilancio del 30/06/2008

Valore della produzione 44.833.629

Plusvalenze 33.652.919

Calciatori 40

Totale dipendenti 66

Costi del personale: 20.640.372

Costi specifici tecnici (scouting ed osservazione) 8.458.994

Utile 7.847.220

Piazzamento squadra: 7° in Serie A, Quarti di finale Coppa

Italia

45 Fonte: http://tifosobilanciato.it/tag/udinese-calcio/

110

STAGIONE 2008-2009 Bilancio del 30/06/2009

Valore della produzione 51.579.348

Plusvalenze 36.967.942

Calciatori 46

Totale dipendenti 75

Costi del personale: 24.264.668

Costi specifici tecnici (scouting ed osservazione) 9.650.347

Utile 6.926.048

Piazzamento squadra: 7° in Serie A, Quarti di finale Coppa

Italia, Quarti di Finale Coppa Uefa

STAGIONE 2009-2010 Bilancio del 30/06/2010

Valore della produzione 49.269.732

Plusvalenze 24.274.334

Calciatori 45

Totale dipendenti 76

Costi del personale: 27.574.585

Costi specifici tecnici (scouting ed osservazione) 13.074.512

Perdita di esercizio -6.921.110

Piazzamento squadra: 15° posto in Serie A con 44 punti. Di

Natale capocannoniere, Semifinale

Coppa Italia

STAGIONE 2010-2011 Bilancio del 30/06/2011

111

VALORE DELLA PRODUZIONE 54.477.455

Plusvalenze 41.879.018

Calciatori 29

Totale dipendenti 58

Costi del personale: 24.736.755

Costi specifici tecnici (scouting ed osservazione) 15.174.687

Utile 2.950.000

Piazzamento squadra: 4° in Serie A, Di Natale

capocannoniere. Ottavi di finale

Coppa Italia

STAGIONE 2011-2012 Bilancio del 30/06/2012

Valore della produzione 63.435.707

Plusvalenze 57.533083

Calciatori 36

Totale dipendenti 77

Costi del personale: 30.557.986

Costi specifici tecnici (scouting ed osservazione) 21.543.844

Utile 8.782.162

Piazzamento squadra: 3° in Serie A, Ottavi finale Coppa

Italia, Play-offs Champions League,

Ottavi di finale Europa League

112

4.6.1.2 Gestione Operativa netta e plusvalenze

Di seguito confronterò la gestione economica dell’Udinese con gli altri club presenti in Serie

A, articolo pubblicato da Luca Marotta su tifosobilanciato.it. Come si può notare dalla Figura 7,

la squadra bianconera si trova in seconda posizione rispetto alle 19 squadre della massima serie,

con il solo Genoa davanti. Gli unici due club con una gestione operativa netta negativa sono la

Fiorentina e il Napoli, rispettivamente con 5,3 milioni e 8,5 milioni. Mentre la Fiorentina nel

2011 è stata penalizzata dalle minusvalenze, il Napoli, ha fatto abbondante ricorso

all’acquisizione temporanea di calciatori che ha inciso sul risultato negativo Per Gestione

Operativa Netta s’intende il Trasferimento dei Calciatori, determinata dalla differenza tra i

componenti economici positivi e i componenti economici negativi. I componenti economici

positivi sono rappresentati da: plusvalenze, ricavi da cessione temporanea, proventi da

compartecipazione e altri ricavi da gestione calciatori. I componenti economici negativi

comprendono: minusvalenze, oneri da cessione temporanea, altri oneri da gestione calciatori e

oneri da compartecipazione.

La Serie A ha generato un risultato economico positivo per circa € 374 milioni riguardante gli

effetti economici derivanti dai trasferimenti dei calciatori. Le plusvalenze complessive sono

state determinanti e risultano pari a € 439,8 milioni, mentre i proventi da compartecipazione

complessivi sono stati pari a € 70,8 milioni. Le minusvalenze complessive sono state pari a €

69,2 milioni e gli oneri da acquisizioni temporanee compresi gli altri oneri ammontano

complessivamente a € 57,7 milioni. Mentre, i corrispondenti ricavi sono inferiori essendo pari

a € 34,2 milioni. Gli oneri da compartecipazione sono nettamente inferiori ai relativi proventi,

essendo pari a € 43,4 milioni.

113

Figura 7: Gestione operativa netta squadre di serie A. Fonte: tifosobilanciato.it di Luca Marotta

114

4.6.1.3 Il risultato del Player Trading

La dicitura “Player trading” è stata coniata dai bilanci anglosassoni, che tiene conto dei ricavi

da prestiti di calciatori, del costo annuale dei cartellini e del saldo tra plusvalenze e

minusvalenze. Ovviamente per l’Udinese calcio il “Player trading” funge da traino all’intera

attività economica.

Il risultato del Player trading (vedi Figura 8) vede proprio l’Udinese al primo posto. Supera il

Genoa perché gli ammortamenti della rosa calciatori pari a 18 milioni sono nettamente inferiori

a quelli del Genoa pari a 40 milioni. Il management sportivo dell’Udinese è più bravo, perché

compra a prezzi più bassi di quello del Genoa. L’ultimo posto è occupato dalla Juventus, che nel

2011/12 ha conteggiato delle svalutazioni di calciatori venduti successivamente al 30 giugno

2012 o non più rientranti nel progetto tecnico, ma che sono state imputate sul bilancio 2011/12.

L’importo era di € 5,4 milioni e riguardava Elia, Krasic e Iaquinta. Il Napoli è terzultimo, perché

nel 2011/12 ha realizzato poche plusvalenze e ha sostenute notevoli costi per i prestiti.

115

Figura 8: Player Trading squadre Serie A 2012/2013. Numeri espressi in milioni di euro. Fonte: tifosobilanciato.it

di Luca Marotta

Questi dati testimoniano l’efficacia delle strategie aziendali ed operative dell’Udinese, che

nonostante competa con club di prima fascia con capitali nettamente superiori non si trova in

una situazione svantaggiata. Certamente la differenza dei ricavi, quali diritti tv, merchandising e

sponsorizzazioni sono irrisori rispetto a squadre blasonate come Juventus, Milan, Inter, Roma,

Napoli, ma dall’analisi del player trading emerge il know-how del management friulano.

116

Conclusioni

All’inizio del lavoro l’obiettivo prefissato era quello di mettere in risalto alcuni aspetti legati

all’attività di scouting, nello specifico dell’Udinese calcio. A tal proposito ritengo che attraverso

un’approfondita ricerca e in seguito ad un insieme di informazioni prelevate direttamente dagli

organi del club, si può riscontrare la veridicità della premessa, ovvero che creare un’importante

rete di osservatori con un progetto societario ben definito, porti benefici sia in termini economici

che sportivi.

Attraverso la descrizione del management dell’Udinese e dell’organizzazione dell’area

scouting si è evidenziata la semplicità della struttura societaria e le modalità di attuazione delle

strategie legate al mercato calcistico e alla gestione di altri due club di proprietà della famiglia

Pozzo.

Inoltre dalla realizzazione dello stadio viene messa in risalto la continuità del progetto.

Struttura che rappresenterà per il club, per i tifosi, per i calciatori un punto di forza e un simbolo

per l’intera città.

Dai dati relativi ai bilanci e al player trading è emersa un’oggettiva capacità di gestione delle

risorse economiche. A dimostrazione che la squadra friulana sia tra i migliori club in Serie A

sotto l’aspetto finanziario ed economico. Dettato dal fatto che vengono effettuati investimenti in

maniera oculata e riesce a vendere meglio di chiunque altra.

Credo che questa politica di business e di gestione di una società di calcio debba essere da

esempio per tutti i club italiani, e non. Tralasciando per un attimo il fatto che possa essere

attuabile o meno anche da società di prima fascia, come Juventus, Inter, Milan, il discorso è

incentrato principalmente sul progetto aziendale a livello globale, che riguarda la crescita e la

valorizzazione dei giovani, una gestione sana del bilancio, serietà e professionalità, longevità nei

117

rapporti di lavoro, valorizzazione dei calciatori del settore giovanile e infine la costruzione di

uno stadio di proprietà. Quest’ultimo rappresenta un vantaggio che darà un contributo

importante a livello economico, soprattutto in un periodo difficile per l’economia del paese. Per

tutti questi motivi credo che l’Udinese abbia tutte le carte in regola per poter crescere ancora in

maniera esponenziale, seppur partendo da scarse risorse e nonostante abbia un blasone ed un

seguito limitato.

L’anello mancante di un modello perfetto è l’ambizione di poter vincere qualche trofeo o

quantomeno lottare costantemente per i primi posti del nostro campionato. In base a quanto

affermato finora ritengo che grazie al sicuro incremento del valore della produzione attraverso lo

stadio, l’Udinese potrà avere ulteriori risorse economiche che potranno essere investite per

raggiungere obiettivi sportivi di rilievo. Del resto anche l’Atletico Madrid che pur non avendo il

fatturato di Barcellona e Real Madrid sta lottando per il titolo, un progetto che sta decollando

tanto da essere tra le quattro semifinaliste della Champions League 2013/2014. Perché non può

ambire in futuro anche la squadra di Pozzo?

118

Bibliografia

Robert M. Grant, “L’analisi strategica per le decisioni aziendali. Concetti, tecniche, applicazioni”, il

Mulino, Bologna, 1994

Porter Micheal E. “La strategia competitiva. Analisi per le decisioni”, 1997

Marco Stoini, “Settore giovanile: logica e divertimento”. Luglio editore

Ennio Bulgarelli e Alessandro Iori, “Settori giovanili d’Europa”. Edizioni correre, 2013

M. Braghero-S.Perfumo-F. Ravano, “Per sport e per Business: è tutto parte del gioco”, Franco Angeli,

Milano, 1999

Rispoli Maurizio, “Sviluppo dell'impresa e analisi strategica” 2002, Il Mulino

Vicari S., 1992. “Risorse e funzionamento d’impresa”, Finanza Marketing e Produzione

U.Lago, A. Baroncelli, S. Szymanski, “Il business del calcio. Successi sportivi e rovesci finanziari”, Egea,

Milano, 2004

119

Normative

La legge 23 marzo 1981, n. 91 sul professionismo sportivo: http://www.altalex.com/index.php?idnot=43015

Sentenza Bosman: http://www.civile.it/sportivo/visual.php?num=58149

Legge n.586 del 1996, disposizioni urgenti per le societa' sportive professionistiche:

http://www.normattiva.it/uri-res/N2Ls?urn:nir:stato:decreto.legge:1996;485

Meccanismo di solidarietà:

http://www.slpc.eu/master2013/11_Indennit%C3%A0%20di%20formazione%20e%20meccanismo%20di%2

0solidariet%C3%A0.pdf

Indennità di formazione:

http://www.slpc.eu/master2013/11_Indennit%C3%A0%20di%20formazione%20e%20meccanismo%20di%2

0solidariet%C3%A0.pdf

Regolamento sullo status dei calciatori e sul trasferimento dei calciatori (FIFA):

http://www.dirittocalcistico.it/otherside/data/general_stagione/file/46/FIFARegstatus2012-ital.pdf

Regolamento sullo status dei calciatori e sul trasferimento dei calciatori (FIGC):

http://www.figc.it/other/bando_agenti_2010/Regolamento_Status_Trasf_Gioc12ott09-itafinal.pdf

120

Sitografia

www.udinese.it

Bilancio Udinese 30.06.2008 e 30.06.2009 al sito:

http://tifosobilanciato.it/2012/02/07/udinese-calcio-spa-bilancio-al-30-06-2009/

Bilancio Udinese 30.06.2010 al sito:

http://tifosobilanciato.it/2012/01/30/udinese-calcio-spa-bilancio-al-30-06-2010/

Bilancio Udinese 30.06.2011 e 30.06.2012 al sito:

http://tifosobilanciato.it/2013/01/17/udinese-calcio-bilancio-20112012-30-06-2012/

Nuovo Stadio Friuli, progetto presente sul sito:

http://www.udinese.it/portal/IT/handle/?page=redazione_nuovostadiofriuli

Classifica Deloitte su andamento del fatturato delle 20 squadre europee:

http://tifosobilanciato.it/2014/01/23/ledizione-2014-di-deloitte-football-money-league-fra-record-veri-e-

presunti-tali/

Multe Serie A 2013/2014

http://www.goal.com/it/news/2/serie-a/2014/02/27/4650108/roma-primissima-in-classifica-dei-club-pi%C3%B9-

multati-napoli