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ICT E INNOVICT E INNOVAZIONE D’IMPRESAAZIONE D’IMPRESACCasi di successoasi di successo

Rubrica a cura diRoberto Bellini, Chiara Francalanci

La rubrica ICT e Innovazione d’Impresa vuole promuovere la diffusione di una maggioresensibilità sul contributo che le tecnologie ICT possono fornire a livello di innovazione diprodotto, di innovazione di processo e di innovazione di management. La rubrica èdedicata all’analisi e all’approfondimento sistematico di singoli casi in cui l’innovazione ICTha avuto un ruolo critico rispetto al successo nel business, se si tratta di un’impresa, o almiglioramento radicale del livello di servizio e di diffusione di servizi, se si tratta di unaorganizzazione pubblica.

Caso WDC

W DC, sviluppando il portafoglio dei serviziper la filiera Domotecnica che compren-

de circa 1.000 imprese fra produttori e instal-latori di apparecchiature per il condiziona-mento e il riscaldamento, si specializza comesocietà di consulenza e servizi per grandi retidi imprese micro, piccole e medie che operanosullo stesso business. Grazie all’esperienzaacquisita con Domotecnica, WDC costruisce intre anni una seconda rete, quella delle azien-de produttive e dei negozi di ottica e per il be-nessere visivo e prosegue la sua iniziativa sualtre reti potenzialmente interessate comequelle del settore farmaceutico, del settoreimmobiliare, degli installatori elettrici ecc..Si tratta a tutti gli effetti di un primo esempioconcreto di una nuova modalità di interventoper far crescere le micro e le piccole impresemolto diffuse nell’economia italiana, spostan-do il focus dell’intervento dalla singola impre-sa alla rete di imprese che hanno lo stesso bu-siness. La soluzione ideata e realizzata daWDC è stata quella di far condividere le com-petenze dei singoli operatori e progettare emettere a loro disposizione come società terzaspecializzata, un sofisticato portafoglio di ser-vizi di marketing, gestionali e formativi, basatosu un intenso uso di tecnologie ICT e tale chenessuna azienda singolarmente presa sarebbein grado di sviluppare per proprio conto.

1. INTRODUZIONE

Whydotcom fa i suoi primi passi agli inizi del2000 in Friuli Venezia Giulia, come Consorzioche riunisce sei diverse micro società di con-sulenza nate separatamente da altrettantiprofessionisti senior, fra i quali AlessandroDe Biasio.L’biettivo del Consorzio era quello di integrare iservizi erogabili sul mercato della piccola e me-dia impresa del nord est.Una grande opportunità veniva anche da unpotenziale cliente, Domotecnica, la prima re-te nazionale di installatori in franchising. Unafiliera che oggi conta 50 produttori (partnerindustriali) e 950 installatori di apparecchia-ture per il riscaldamento e il condizionamentodi privati, terziario, industriale: tale rete veni-va costituita a partire dai primi anni ‘90 e sisviluppava con la gestione di Roberto Vidori,profondo conoscitore del settore, che assu-meva il ruolo di Direttore Generale di Domo-tecnica.Roberto Vidori, nel 2000 entrava in contattocon De Biasio e qualche mese dopo Whydot-com diventava Partner strategico per la ge-stione in otusourcing di servizi avanzati nel-l’ambito dell’informazione, formazione ed e-business, tramite l’utilizzo di sofisticate piat-taforme tecnologiche.

Roberto Bellini

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Nel 2004, a fronte dell’evoluzione del businesse dei relativi investimenti per sviluppare le piat-taforme, nel Consorzio emergeva l’idea di atti-vare una Newco operativa; nasceva così Why-dotcom Srl, che, acquistando la piattaforma dalConsorzio, si poneva l’obiettivo di conquistareun ruolo di rilievo nel Nord Est nell’ambito deiservizi innovativi per le PMI.La base sociale si allargava in un primo tempoalla partecipazione di Didagroup SpA, leadernella formazione con sede a Roma e una forteproiezione internazionale, in seconda battutaa Friulia SpA, finanziaria della Regione FriuliVenezia Giulia, che entrava dotando la societàdi mezzi finanziari adeguati alla crescita previ-sta. Whydotcom si trasformava così in SpA e ilnuovo assetto vedeva il management al 57%,Friulia SpA al 33%, Didagroup SpA al 10%.

2. IL TIPO DI PRODOTTO-SERVIZIOMESSO A PUNTO DA WDC

Durante i suoi primi sei anni di vita WDC si ac-creditava come fornitrice di servizi in esclusivaalla rete Domotecnica e dal 2005, sfruttandol’esperienza fatta con questa prima rete, ini-ziava a proporsi come una società di consu-lenza e servizi a tutto tondo per reti di piccolee medie imprese di settori omogenei, in cuiera comunque possibile mettere a sistema siai produttori di apparecchiature che i distribu-tori e/o possibilmente gli operatori fornitori diassistenza tecnica.La strategia di sviluppo attraverso la replicadell’esperienza di successo fatta con la rete Do-motecnica aveva già prodotto, agli inizi del2007, un primo risultato: era stata costituitauna seconda rete, la B2Vision, che aggregavasocietà produttrici di beni per la vista e puntivendita (ottici) specializzati; WDC realizzava ilnuovo portafoglio di servizi specifico per le esi-genze degli ottici e cominciava ad erogarlo.Oggi, il tratto distintivo di Whydotcom è lamarcata specializzazione nei servizi avanzatiper le reti di imprese (che indichiamo con iltermine tecnico di filiere), basate su tecnolo-gie e metodologie che abilitano i processi dicondivisione della conoscenza e la realizza-zione di servizi di business on-line orientati aridurre i rischi della gestione finanziaria nellafiliera. È necessario tenere presente che la di-mensione media di un installatore di apparec-

chiature di condizionamento o di riscaldamen-to è intorno ai 3-4 addetti per impresa, a cuicorrispondono naturalmente le tipiche ridottecapacità economiche e finanziarie delle mi-croimprese.Lo sviluppo di prodotti-servizi che WDC mette adisposizione di una filiera sono molto specificiperché devono catturare le conoscenze del set-tore e offrire modalità di gestione e di sviluppodi queste conoscenze, al fine di permettere siainnovazione che manutenzione e ottimizzazio-ne del business per tutti gli operatori coinvoltinella rete.Per esempio per il settore del comfort ambientale(condizionamento e riscaldamento) WDC proget-ta, realizza e poi gestisce a favore degli associati diDomotecnica un portale interattivo, attraverso cui:❑ fa circolare informazioni strutturate e miratea supporto della gestione di ogni singolo asso-ciato: i servizi forniti riguardano supporti per laredazione del bilancio e della pianificazione econtrollo, indicatori di prestazione aziendale,supporto alle campagne di vendita ecc.;❑ mette a disposizione di tutti gli operatori delcircuito, attraverso un apposito accordo conBanca Antonveneta, un sistema di affidamentiche rendono possibile l’acquisto on line diprodotti di condizionamento e riscaldamentoda parte degli installatori convenzionati; sia iproduttori che gli installatori facenti parte del-la stessa filiera, possono utilizzare linee dicredito dedicate: la microimpresa che operasul territorio può così acquistare le apparec-chiature da installare presso i propri clienti,usufruendo di condizioni di consegna e disconto predefinite, mentre il produttore ha lapossibilità di scontare immediatamente la fat-tura emessa all’installatore.I servizi messi a disposizione degli operatoridi ciascuna delle due filiere oggi operative(Domotecnica e B2Vision) sono rappresentatinella tabella 1: da sottolineare l’alta differen-ziazione dei contenuti in risposta alle diverseesigenze emerse per le due tipologie di opera-tori delle filiere.I servizi proposti da WDC, oltre che definiti intermini di architettura generale, sono anchemolto specifici sul piano operativo e adottanoil linguaggio tecnico degli operatori conven-zionati, facilitando quindi l’utilizzo dei serviziproposti. WDC parte infatti dal presuppostoche la filiera di un settore sia sempre costitui-

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ta da una serie di produttori e fornitori che ali-mentano una rete di punti vendita e di assi-stenza tecnica: le tecnologie di processo e diprodotto che i fornitori mettono a disposizio-ne dei distributori affinché a loro volta li pos-sano vendere ai clienti finali B2B o B2C, guida-no la definizione del linguaggio tecnico che sisviluppa nel settore per il personale di tutti glioperatori coinvolti. Si raggiunge in tal modoun significativo livello di comprensione deiservizi proposti dal portale interattivo, usu-fruibili dal personale dei vari operatori coin-volti, con l’accompagnamento di percorsi for-mativi essenziali e alla portata economica del-le microimprese considerate.Continuando l’analisi dei servizi per la filiera,si nota che per gli operatori associati in Domo-tecnica, non emerge la necessità di avere unacomunicazione differenziata per installatori eloro clienti, mentre nel caso di B2Vision que-sta esigenza è così imperativa che vengono

editati due magazine specializzati: uno per gliottici (b2eyes magazine) e uno per i clienti fi-nali (glasses and fashion). In entrambi i casi ilportale dedicato comunica informazioni e rac-coglie indicazioni da parte degli operatori (edeventualmente dei loro clienti) su canali spe-cializzati.Il successo dell’iniziativa WDC è testimoniatodai dati riportati nella tabella 2. Si nota come ilfatturato sia più che raddoppiato nel 2006 ri-spetto al 2005, che nel 2007 (il fatturato) viaggiverso un incremento del 30% e che punti ai 5,0milioni di euro nel 2009; anche il fatturato pro

Tipologia di servizi offerti Filiera Domotecnica Filiera B2Visionda WDC alle diverse filiere

Caratterizzazione Polo multicanale di servizi alla filiera del comfort Polo multicanale di servizidomestico (condizionamento e riscaldamento) alla filiera dell’ottica

Area marketing ❑ Campagna pubblicitaria nazionale ❑ Per il sell in❑ Servizi integrati per il sell out • B2Eyes magazine❑ Network di Centri per il Risparmio Energetico • B2Eyes.com (portale)❑ Domotecnica.com (portale) • B2Eyes Business

❑ Per il sell out• Glasses & Fashion • Benessere Visivo

Area informazione ❑ Scuola d’impresa Domotecnica (per ruoli, profili e ❑ B2Eyes Channel.TVe formazione competenze di livello diverso), in aula e a distanza • Linea video

❑ Formazione sulle tecnologie del Risparmio • Video per tuttiEnergetico ❑ B2Eyes Servizi

❑ Domochannel (web-sat-mobile): per la gestione • Ricerca documentie la condivisione della conoscenza nelle reti di • Formazione a distanzaimprese, con servizi come: • Consulenza a distanza

• Video-live streaming • Podcast• Formazione a distanza• Consulenza a distanza• Prima assistenza• Ricerca documenti

❑ Erogazione tramite profilazione dinamica degliutenti e associazione contenuto-utente

Area gestione ❑ Piattaforma per gli acquisti on line con linee Piattaforma per gli acquisti di credito dedicate (Antonveneta) on line con linee di credito

dedicate (Gruppo Montedei Paschi)

TABELLA 1Articolazione dettagliata dei servizi WDC specializzati per filiera

Anno 2005 2006 2007 2008 2009(prev.) (prev.) (prev.)

Fatturato 1,3 2,7 3,5 4,2 5,0(milioni di euro)

Addetti (n°) 14 20 25 30 35

TABELLA 2Andamento delfatturato e dellerisorse di WDC

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capite del 2006, pari a 135.000 ¤/addetto, co-mincia ad essere significativo.

3. IL TIPO DI MERCATOA CUI SI RIVOLGE WDC E IL SUOPOSIZIONAMENTO COMPETITIVO

Con l’approccio indicato, WDC opera sul mer-cato a due livelli diversi: da una parte, una vol-ta definito il rapporto di fornitura di servizio auna filiera comprendente sia produttori cheinstallatori/distributori, il mercato a cui si ri-volge WDC è costituito dalle reti di fornitura edistribuzione/installazione specializzate; da-to il tipo di rapporto stabilito, la filiera diventa,per i servizi di WDC, un vero e proprio mercatocaptive, in cui è molto difficile che altri concor-renti di WDC possano entrare, anche se nonesiste alcun vincolo di esclusiva nei confrontidi WDC stessa.Dall’altra parte, per ampliare e replicare l’im-postazione vincente rappresentata dalla so-luzione per Domotecnica, WDC si va a candi-dare come fornitore di servizi specializzati adaltre filiere dello stesso tipo, come ad esem-pio quella degli ottici (ma ormai anche quelladel settore elettrico, della domotica, della far-maceutica, delle telecomunicazioni ecc.); aquesto livello la concorrenza è sia quella del-le medio grandi società di consulenza e servi-zi, attratte dal potenziale di servizio, sia quel-la di migliaia di imprese produttrici medie e dimicroimprese della distribuzione/installazio-ne. Tuttavia, tali società di consulenza e servi-zi sono spesso meno preparate di WDC a for-nire un’offerta di servizi a catalogo a prezziaccessibili alla dimensione degli operatoridella filiera.L’arma vincente di WDC a questo secondo livel-lo è costituita dalla sua esperienza ormai con-solidata che le permette di identificare più rapi-damente i criteri con cui:❑ far emergere il referente della filiera (essen-ziale per la costruzione di un rapporto associa-tivo fra pari), che deve essere un operatore delsettore riconosciuto come autorevole dagli altrimembri della filiera;❑ disegnare il portafoglio di servizi specificida mettere a disposizione degli operatori del-la filiera attraverso un portale interattivo spe-cializzato.I due aspetti considerati qualificano il miglior

posizionamento competitivo di WDC rispettoad altri potenziali fornitori di servizi tradizionali.Per sostenere questo posizionamento competi-tivo WDC ha inoltre sviluppato una significativaarticolazione del suo network, identificandoquattro soggetti imprenditoriali con una pro-pria specifica missione, che sono:❑ B-Channel Srl: costituita nel 2007, questanuova società è controllata da WDC e dai part-ner Didagroup e Innotec; B-Channel si propo-ne come soggetto dedicato allo sviluppo e allagestione di una piattaforma proprietaria persupportare servizi multicanale sui mercaticaptive e business, conquistati e costruiti conl’approccio WDC, costituiti da filiere di piccolee grandi imprese;❑ Primage Srl: è l’agenzia di marketing e co-municazione del network che opera prevalen-temente nel Triveneto con primari clienti pub-blici e privati; si prevede che la grande compe-tenza sui nuovi media permetterà forti siner-gie con B-Channel;❑ B2Vision Srl: WDC entra in B2Vision per crea-re, insieme a Fabiano Editore, il primo polo mul-ticananle nel settore dell’ottica in Italia; l’obiet-tivo è quello di offrire ai player del settore otti-ca, servizi in outsourcing ad alto valore aggiun-to, basati su piattaforme metodologiche e tec-nologiche molto sofisticate;❑ Whydotcom Finanziaria Srl: nasce nel 2006per acquisire partecipazioni nelle filiere di im-prese e poter quindi operare come partner stra-tegici presidiando con maggiore efficacia i mer-cati di riferimento.

4. LA RAZIONALIZZAZIONEDELLA STRATEGIA DI SVILUPPODEL GRUPPO WDC

Facendo riferimento alla figura 1, si nota im-mediatamente la rilevante complessità siadell’architettura societaria che della gammadi attività/servizi differenziati per ogni settoree ogni filiera.Dal punto di vista societario risulta chiaro cheogni filiera ha bisogno di essere rappresenta-ta da una propria figura giuridica che da unaparte raccolga le istanze degli associati e dal-l’altra sia in grado di negoziare con il fornitoredi servizi rappresentato da WDC o una dellesue partecipate. Il valore generato dai servizieffettivamente implementati ed erogati viene

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suddiviso tra il fornitore (WDC) e l’insieme deipercettori (Domotecnica piuttosto che B2Vi-sion o altra figura giuridica rappresentativadelle filiere).I servizi erogati alla filiera vengono presentatisotto un marchio ombrello e tramite un portalededicato. Come abbiamo già sottolineato, i ser-vizi sono molto differenziati da una filiera all’al-tra in funzione delle specifiche esigenze delsettore e della filiera, in altre parole della clien-tela: nel caso della filiera Domotecnica, nel set-tore del riscaldamento e condizionamento, è ri-levante ad esempio l’attenzione posta al temamolto attuale del risparmio energetico e dellasalvaguardia ambientale (Punti Verdi); nel casodella filiera B2Vision, nel settore dell’ottica, èrilevante tutto l’aspetto del fashion e del be-nessere visivo.Altra annotazione importante riguarda i diversipartner bancari coinvolti per ciascuna filiera:da una parte ci sono le normali cautele di diffe-renziazione che fanno scegliere a WDC e ai suoipartner, partnership bancarie differenti, dall’al-tra ci sono i sistemi di relazione che ciascunpartner ha sviluppato negli anni, come adesempio quelli con il mondo finanziario, per cuisi sono costruiti legami che vanno preservati

anche nel caso di costituzione di un sistema diservizi dedicato come quello offerto con il mar-chio Domotecnica o B2Vision.

5. IL RUOLO DELLA TECNOLOGIAICT NEL BUSINESS WDC

È molto semplice: senza una tecnologia ICTadeguata, il tipo di servizi erogati da WDC aogni filiera non sarebbe sostenibile; non è unproblema di costi ma di contenuto di servizio,di prezzo, di distribuzione e di promozione: inaltre parole tutte e quattro le leve del marke-ting mix vengono applicate per la gestione ope-rativa dei servizi digitalizzati o (per quelli di for-mazione) blended.La figura 2 schematizza efficacemente la com-plessità della piattaforma tecnologica che WDCutilizza per erogare i propri servizi alle filiere.WDC ha interpretato giustamente la piat-taforma come un supporto di knowledge ma-nagement molto sofisticato: l’utente che arri-va sulla piattaforma via internet, viene profi-lato dinamicamente sulla base dei dati e delleinformazioni da lui lasciate nelle sessioni pre-cedenti; il sistema “sa” chi è l’utente, nel sen-so che ne conosce sempre più a fondo le ca-

B2Vision Srl

Comfort domestico

B2Visionfiliera 1-2-3..Fi

liera

Setto

reAt

tività

Partner bancarioGruppo MPS

Partner bancarioAntonveneta

Domotecnica

Telecomunicazioni FarmaceuticoOttica

B-Channel Srl Mercato openMercato captive

Partner/soci

ElettricoImmobiliareDomotica

Arredamento

B2Eyes magazine

Glasses & Fashion

Benessere visivo

B2Eyes servizi

Portale

B2Eyes Channel

E-Business

Campagne

Centri RisparmioEnergetico

Punti Verdi

Scuola

Portale

Domochannel

E-Business

Primage Srl

Whydotcom SpAWhydotcom Fin

33,33% 66,67%

100%

FIGURA 1La strategiadi sviluppodi Whydotcom

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ratteristiche, man mano che l’utente lasciatraccia delle proprie operazioni utilizzando ilsistema. Il sistema quindi conosce le sue di-mensioni operative, i suoi comportamenti diacquisto e quelli di utilizzo dei vari servizi;sulla base del profilo dinamico il sistema se-leziona e associa per quell’utente i contenutie i documenti che ritiene gli possano essereutili e glieli mette a disposizione. A secondache si tratti poi di bisogni di formazione, diservizi gestionali o di informazioni di tipo pro-mozionale, l’infrastruttura tecnologica attiva ivari fornitori di servizio specifici per ciascunadelle filiere, inclusi i relativi partner bancariper l’attivazione e il completamento delle ri-spettive transazioni on-line.In questo modo il sistema tecnologico per-mette di ottenere quello che in WDC chiama-no “industrializzazione dei processi di eroga-zione dei servizi”: cioè una serie di procedure

molto strutturate ma allo stesso tempo dise-gnate in modo da poter soddisfare i bisogni diservizio specifici per ogni utente della filiera.Tutto il sistema ha richiesto un investimentoche WDC valuta oggi complessivamente di circa1,5 milioni di euro, che viene regolarmente am-mortizzato in cinque anni nell’ambito del mar-gine lordo per un ordine di grandezza del 10%all’anno rispetto al fatturato.

6. CONCLUSIONI

Dall’analisi del caso, emergono tre considera-zioni specifiche che riguardano l’erogazionedi servizi alle filiere di micro, piccole e medieimprese:❑ l’importanza di gestire un sistema di rela-zioni molto complesso e a vari livelli, senzamai perdere di vista la finalità della filiera, os-sia mettere a disposizione di tutti gli operato-

Gestoredella Conoscenza

Profilatoredinamico dell’utente

Piattaforma

Piattaforma

Piattaforma

Sale di Trasmissione Live

KnowledgeSpace

Utenti Singoli

Palin

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Cont

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LIVEVideo

VideoOn-Demand

PartnerBancario

Transazioneon-line

Rete Internet

Interfaccia utente

Piattaforma

LMS

B2B

FIGURA 2L’infrastruttura

tecnologica ICTdi supporto

ai servizi WDC

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ri convenzionati un portafoglio integrato diservizi di gestione, formazione e marketing dialto livello come nessuna delle singole impre-se, presa singolarmente, sarebbe in grado diottenere;❑ ciascuna delle filiere ha una profonda cono-scenza del business, a livello addirittura del lin-guaggio gergale utilizzato, caratterizzato dallecomponenti tecnologiche di prodotto, di pro-cesso e da quelle di servizio al cliente finale; ta-le profonda conoscenza non è un optional: fin-

ché non viene incorporata nei servizi erogabili,la microimpresa e la piccola impresa tendono arifiutare i servizi proposti “perché non adegua-ti” alle rispettive esigenze.❑ le due considerazioni fatte, determinano laprogettazione, realizzazione e gestione dellapiattaforma tecnologica ICT al servizio di un’u-tenza captive ma fondamentalmente diffidente.La diffidenza viene superata solo quando il sin-golo operatore utente riesce ad apprezzare ivantaggi concreti dell’essere nella rete.

Tre domande all’imprenditore, Ing. Alessandro De Biasio, sui segreti del successo WDC

Ing. De Biasio, cosa avete dovuto imparare per riuscire a impostare e gestire un business con que-sto livello di complessità?Effettivamente WDC nasce come gruppo di professionisti specializzati in varie discipline, ma senzatutte le competenze che via via si sono rivelate essenziali per la gestione di questo business; abbia-mo dovuto imparare a:❑ approfondire verticalmente la conoscenza di ogni settore/filiera specifica in cui vogliamo entrare,prima di poter concepire un’idea di business che possa essere considerata innovativa da parte deglioperatori che lavorano già nel settore;❑ attivare alleanze con una molteplicità di portatori di interessi spesso contrastanti (multistakehol-der partenrships), per lo sviluppo poi delle idee di business che siano apprezzate sia dagli operatorilocali che dai più sofisticati, operanti anche a livello internazionale;❑ gestire una filiera di imprese, che significa saper rispondere a continue e forti sollecitazioni e otti-mizzazioni operative;❑ continuare a proporre sempre nuove innovazioni nel business della filiera, a livello di processo, diprodotto e di management.

E allora, quali sono stati i cambiamenti nel vostro approccio, che potremmo definire di tipo cul-turale, che vi hanno permesso di mettere a fuoco e sviluppare le condizioni di successo della vo-stra iniziativa?Credo che siano stati fondamentalmente i tre cambiamenti:❑ adottare un approccio “aperto” al business: mai cercare di rispondere alle sollecitazioni in terminidi “non si può fare”;❑ identificare un setting relazionale modulabile da una parte sulla complessità delle esigenze dellafiliera e dall’altra sui diversi livelli di maturità degli operatori rispetto ai servizi offerti;❑ creare contesti abilitanti alla messa a fattor comune delle conoscenze, attraverso la costituzione diappositi gruppi di lavoro in rete.

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I N T E R V I S T A

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Quali sono state le criticità che hanno maggiormente sollecitato l’intensità della sua energia di in-novazione in questi primi anni?Posso dire che l’obiettivo di sviluppare offerte di servizi particolarmente innovativi per insiemi diver-si di clienti omogenei ha determinato spesso criticità notevoli: da una parte infatti questi clienti, fan-no parte di un mercato captive e quindi hanno una grande disponibilità ad esaminare proposte edeventualmente acquisirle, e valutarne i benefici, ma dall’altra dispongono, e sanno usarlo con moltaforza, di un fortissimo potere di condizionamento e di possibile interdizione.

Razionalizzando direi che le soluzioni che hanno richiesto la maggiore intensità di energia per ri-spondere alle criticità emergenti sono riportate nella tabella.

TABELLA

Criticità incontrate Soluzioni adottate

Acquisizione di competenze Ci siamo trovati completamente scoperti; abbiamo risoltoverticali di settore questa criticità attraverso:

• l’inserimento di risorse specializzate• la costituzione di staff dedicati

Sviluppo del business Questa criticità è emersa, man mano che, parados-compatibilmente con le salmente, si delineavano i primi successi di venditadiverse velocità presenti dei nuovi servizi. Abbiamo risolto il problema doponelle filiere di imprese vari tentativi:

• diversificando le reti e industrializzando la maggior partedei processi di erogazione dei servizi

• costruendo soluzioni di servizio scalabili

I nuovi fabbisogni finanziari Questa criticità era stata ampiamente prevista ma cidovuti alla necessità di siamo scontrati con la difficoltà di spiegare ai potenzialirispondere alle sollecitazioni partner finanziari, prima il tipo di business che stavamodei mercati captive realizzando e poi le effettive condizioni di successo che

avrebbero permesso di remunerare i capitali investiti; ab-biamo dovuto lavorare tre anni prima di ottenere risultaticon Friulia, che finalmente ci ha capito e condiviso lo spiri-to dell’iniziativa;• sul piano operativo abbiamo dovuto contenere le richie-

ste di innovazione dei nostri clienti captive, cercando dianticipare le loro richieste con proposte perseguibili escalabili;

• una volta attivata la partnerschip finanziaria con Friulia,abbiamo finalmente gestito con maggiore tranquillità inostri investimenti

ROBERTO BELLINI è docente di Marketing e Gestione della Relazione con il cliente nell’ambito del MIP - Politecni-co di Milano, con una focalizzazione sulla innovazione nelle reti di imprese. Presiede la Sezione AICA di Mila-no ed è responsabile per Aica del Cantiere dei Mestieri ICT.E-mail: roberto.bellini@polimi.it

CHIARA FRANCALANCI è professore associato di Sistemi Informativi al Politecnico di Milano. Ha scritto numerosiarticoli sulla progettazione e sul valore economico delle tecnologie informatiche, svolto attività di ricerca econsulenza nel settore finanziario e manifatturiero sia in Italia sia presso la Harvard Business School ed è edi-tor del Journal of Information Technology.E-mail: francala@elet.polimi.it