I Quaderni per limprenditore: i DPO e DIO

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Spunti di riflessione per gli imprenditori Working Capital Management II Parte: i DPO e i DIO Febbraio 2016 RELEASE Feb 16 v.01 Vangelista & Partners La gestione del Capitale Circolante Vangelista & Partners Corporate Advisor - Dottore Commercialista

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Spunti di riflessione per gli imprenditori

Working Capital Management

II Parte: i DPO e i DIO Febbraio 2016 RELEASE Feb 16 v.01

Vangelista & Partners La gestione del Capitale Circolante

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Il Cash to Cash Cycle

n  Utile e flussi di cassa (cash flow) non sono la stessa cosa: un’azienda può ottenere un risultato economico positivo e un flusso di cassa negativo e viceversa. Lo “scostamento temporale” che intercorre tra la realizzazione dell’utile e la generazione di un flusso di cassa positivo comporta, generalmente, un fabbisogno finanziario (capitale circolante) che va monitorato per una corretta gestione del business.

n  Quando il capitale circolante è espresso in giorni, si parla di cash conversion cycle (CCC) o cash to cash cycle (C2C); tale indicatore esprime, in giorni, quanto tempo impiega l’azienda per “tradurre” gli acquisti in vendite e, successivamente, in incassi.

n  Il cash to cash cycle è composto dai seguenti elementi:

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DPO (Days Payables Outstanding)

Sono i giorni medi necessari all’azienda per pagare i propri fornitori

DIO (Days Inventories Outstanding)

Sono i giorni medi di durata del magazzino in azienda

DSO (Days Sales Outstanding)

Sono i giorni medi per incassare il credito dai clienti

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Il Cash to Cash Cycle - Esempio

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Incasso Cliente

Euro 380.000

Acquisto prodotti

Euro 300.000

Giorno 0

Pagamento Fornitore

Euro 300.000

Giorno 30

Vendita prodotti

Euro 380.000

Giorno 90 Giorno 180

Cash Flow Puntuale

Cumulato

- 300.000

- 300.000

0

- 300.000

+ 380.000

+ 80.000

0

0

Giorni medi di pagamento Fornitori (DPO o Days Payables Outstanding)

Giorni medi di giacenza in Magazzino (DIO o Days Inventories Outstanding)

Giorni medi di incasso Clienti (DSO o Days Sales Outstanding)

Cash 2 Cash Cycle (C2C): DIO + DSO – DPO = 30

90

90

150

In quest’esempio, ipotizzando che si utilizzi un prestito bancario per finanziare il Cash 2 Cash Cycle, con un tasso annuo dell’8%, il primo margine realizzato (Euro 80.000) verrà ridotto di 10.000 Euro dagli oneri finanziari, pari al 12,5% del margine realizzato.

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I giorni medi di pagamento dei Debiti

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Break Even Point Analisys DPO (I Parte)

Obiettivo

• Valutazione dell’impatto di un miglioramento nei giorni medi di pagamento dei debiti commerciali (Days Payables Outstanding o DPO) sul cash flow aziendale

Esempio pratico

• Costo del venduto annuo: Euro 5.000.000

• Debiti commerciali medi nell’anno: Euro 726.000

Considerazioni

DPO:

Calcolo DPO attuale

726.000

5.000.000 X 365 = 53 giorni

Cash Flow:

Calcolo Cash Flow liberabile

5.000.000

365 X 60 - 726.000

+ 95.918

60 giorni

Obiettivo

• Riuscire ad aumentare Il tempo medio di pagamento di 7 giorni, comporta, a parità di condizioni, un risparmio di quasi 96.000 Euro, risorse che potrebbero quindi essere utilizzate per nuovi investimenti, ridurre il debito esistente o essere distribuite agli azionisti/soci.

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Break Even Point Analisys DPO (II Parte)

Confronto con altre soluzioni

• Per ottenere lo stesso miglioramento del cash flow (circa 96.000 Euro), di quanto dovrebbe aumentare il fatturato aziendale? Per capire l’importanza di una corretta politica di gestione del Capitale Circolante, vediamo il seguente esempio:

Esempio pratico

• Fatturato annuo: Euro 8.000.000

• Incidenza % Margine Operativo Lordo (EBITDA) su fatturato: 15%

Considerazioni

Cash Flow*:

Calcolo Cash Flow

8.000.000 X 15% = 1.200.000

Calcolo Cash Flow liberabile

+ 640.000

+ 96.000

Obiettivo

• E’ quindi più facile aumentare il fatturato di 640.000 Euro o aumentare di circa 7 giorni i tempi medi di pagamento per ottenere 96.000 Euro di maggiori risorse disponibili? Ovviamente i livelli di marginalità operativa e i giorni medi di pagamento di partenza delle singole realtà determinano la risposta corretta.

* Escluse tutte le altre variazioni

Fatturato addizionale*

1.200.000+96.000

15% : - 8.000.000

* Escluse tutte le altre variazioni

I giorni medi di pagamento dei Debiti

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Alcune possibili azioni per migliorare il DPO

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Fornitori alternativi

Monitoraggio

Benchmark di settore

Processo di

acquisto

• Verificare costantemente: • Gli errori di fatturazione

•  I doppi pagamenti

•  Il rispetto dei tempi contrattuali

• Valutare la possibilità di cambiare fornitore per ottenere condizioni più favorevoli

• Valutare se i propri DPO sono allineati con le medie di settore

• Analizzare il processo di acquisto per verificare:

• Presenza di una funzione Acquisti in azienda

• Livelli di autorizzazione agli acquisti

• Possibilità di ottenere migliori condizioni con acquisti programmati

• Trade off tra sconti e pagamenti anticipati

DPO

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Trade-off di costi e benefici legati al livello di magazzino

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• Una gestione ottimale del magazzino è un aspetto cruciale per quasi tutte le aziende (sia manifatturiere che commerciali): il loro successo dipende spesso, ed in gran parte, dalla capacità di fornire i clienti con il prodotto giusto, nel negozio richiesto e nel momento corretto.

• L’imprenditore deve quindi trovare il giusto livello di magazzino per bilanciare correttamente la necessità di soddisfare la domanda dei propri clienti con la minimizzazione dei costi legati al fabbisogno di capitale.

BENEFICI

•  Disponibilità del prodotto

•  Livello di servizio

COSTI

•  Spazio fisico in magazzino

• Assorbimento di capitale circolante

• Rischio di obsolescenza

Area Aziendale Ruolo del magazzino

Vendite Fornire un adeguato livello di servizio per permettere la pronta evasione dell’ordine

Servizio Post-Vendita

Permettere che le parti di ricambio siano reperibili e quindi le riparazioni avvengano prontamente

Produzione

Garantire un adeguato “flusso” per evitare interruzioni dovute a mancanza di materie prime o semilavorati

Acquisti

Permettere un “ l ive l lo di sicurezza” per limitare il rischio di aumento dei prezzi o di impossibilità dei fornitori di consegnare i prodotti richiesti

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I giorni medi di giacenza del Magazzino

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Break Even Point Analisys DIO

Obiettivo

• Valutazione dell’impatto di un miglioramento nei giorni medi di giacenza del magazzino (Days Inventory Outstanding o DIO) sul cash flow aziendale

Esempio pratico

• Costo del venduto annuo: Euro 25.000.000

• Valore del magazzino medio nell’anno: Euro 7.500.000

Considerazioni

DPO:

Calcolo DIO attuale

7.500.000

25.000.000 X 365 = 109,5 giorni

Cash Flow:

Calcolo Cash Flow liberabile

25.000.000

365 X 90 - 7.500.000

- 1.335.616

90 giorni

Obiettivo

• Riuscire ad diminuire il tempo medio di giacenza di 19,5 giorni, comporta, a parità di condizioni, un risparmio di quasi 1.336.000 Euro, risorse che potrebbero quindi essere utilizzate per nuovi investimenti, ridurre il debito esistente o essere distribuite agli azionisti/soci.

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Alcune possibili azioni per migliorare i DIO

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ABC del magazzino

Riduzione varianti

Programmazione

Lead Time

• Una riduzione nel numero di varianti di prodotto, riduce il numero di materie prime e di semilavorati necessari

• Analisi per capire gli articoli che ruotano meno, su cui effettuare sconti speciali

• Implementare strumenti di forecasting e di pianificazione della domanda (SKU level vs. famiglie di prodotto)

• Verificare con i fornitori la possibilità di ridurre i lead time per ottenere un minor fabbisogno di “safety stock” (magazzino di sicurezza)

DIO

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Per approfondimenti

Vangelista & Partners La gestione del Capitale Circolante

Come posso applicare queste indicazioni nella

mia azienda?

Che benefici sono ottenibili con una

gestione più efficiente del magazzino?

Come si rideterminano le condizioni di

pagamento con i fornitori?

Che impatto sul capitale circolante potrei avere in

6/12 mesi?

Siamo a vostra disposizione per approfondire questi temi ed aiutarvi a

raggiungere un miglioramento tangibile.

Contattateci senza impegno:

Vangelista & Partners

Via P. Selvatico, 25 35132 Padova

Italy

Dott. Alessandro Vangelista Cell: +39 335 6798420

Mail: [email protected]

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Appendice

Short Company Profile

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Chi siamo

n  Vangelista & Partners assiste le imprese in tutti gli aspetti essenziali della loro operatività ordinaria e straordinaria, con particolare focus su strategia e finanza. Forte di esperienze maturate in primarie società di consulenza internazionali, Vangelista & Partners interviene nelle diverse fasi delle attività imprenditoriali, dallo start up alla crescita, dal riposizionamento strategico al turnaround, mettendo al servizio dei propri Clienti strumenti, metodologie e competenze multisettoriali per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Vangelista & Partners Short Company Profile

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Corporate Advisory

www.vangelista.it

Start Up Advisory

www.portalestartup.com

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I nostri servizi

Vangelista & Partners Short Company Profile

n  I servizi offerti permettono di supportare le Aziende sia nella gestione ordinaria (Corporate Solutions), sia nell’affrontare aspetti “straordinari” (Corporate Finance e Corporate Recovery).

Corporate Finance

Corporate Solutions

Corporate Recovery

Training Courses

Servizi legati al la gest ione straordinaria d’impresa:

§  Business Planning e Financial Planning;

§  Transact ion f inancia l models (Private Equity, Project Finance, M&A, LBO/MBO);

§  Merger & Acquisition;

§  Due diligence

§  Valutazioni aziendali e perizie di conferimento.

Servizi legati alla gestione ordinaria d’impresa:

§  Analisi finanziarie e di bilancio

§  Controllo direzionale;

§  Dashboard e KPI;

§  Budgeting;

§  Cash Flow forecasting;

§  What if simulations;

§  Temporary Management (CFO).

Servizi legati alla gestione della crisi aziendale:

§  Concordato preventivo;

§  Piano di r isanamento attestato;

§  Accordo di ristrutturazione dei debiti;

§  Turnaround plan.

Corsi di formazione presso Aziende e primarie Business School di:

§  Bus iness e F inanc ia l Planning;

§  Project Finance;

§  C o r p o r a t e F i n a n c e e Valuation.

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Via P. Selvatico, 25 35132 Padova

Italy

www.portalestartup.com [email protected]

Un breve profilo

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Vangelista Alessandro Corporate Advisor – Dottore Commercialista

Phone: +39 335 6798420 [email protected]

Vangelista & Partners Corporate Advisor - Dottore Commercialista

Nato nel 1973, consegue la laurea in Economia Aziendale presso l’Università “Ca’ Foscari” di Venezia e, nel 1999, il Master in Gestione Integrata d’Impresa presso il CUOA di Altavilla Vicentina (VI). Dopo un’esperienza pluriennale in Ernst & Young in ambito Corporate Finance, nel 2008 ha creato la Vangelista & Partners. Nel 2012 è diventato Dottore Commercialista e Revisore Legale ed oggi è nella Commissione Aziendale presso l’Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Padova.

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