I Quaderni della Comunicazione 2009 - Centri Media e Concessionarie

i Quaderni della comunicazionela guida per orientarsi nel mondo dei media, della pubblicità e del marketing

N°

74,d

icem

bre

2009

- P

oste

Ital

iane

Spa

- S

pedi

zioni

in A

.P.-

D.L.

353/

2003

(con

v.in

L.2

7/02

/200

4 n.

46) A

rt.1

com

m.1

DCB

Mila

no

centrimediaeconcessionarie 2010:odisseaneglispazi

iquaderni della comunicazione 2009

Centrimediaeconcessionarie2010:odisseaneglispazi

Transformation is a journey,not a destination

Ci troviamo nel mezzo di una rivoluzione digitale: TV via Internet, web radio, giornali on-line, podcasting, blog, PVR, cellulari 3G, sono solo alcuni degli esempi del fermento che sta mutando la natura dei tradizionali mezzi di comunicazione.

Questo fenomeno sta comportando il venir meno dei tradizionali confinitra i media.

In questo contesto il consumatore detta le regole della comunicazione:si trasforma da passivo recettore ad attivo interlocutore: non solo filtra con sempre maggiore abilità i messaggi, ma interviene direttamente nella creazione e nella veicolazione dei contenuti.

Operiamo in uno scenario in cui il marketing deve spostare l’attenzione dalla costruzione di awareness alla costruzione di relazioni e la comunicazione deve evolversi da channel centric a consumer centric.

Conseguentemente si evolveranno gli obiettivi operativi: da copertura e frequenza a impatto e coinvolgimento, da esposizione a esperienza, da notorietà a percezione e comportamento.

www.carat.com | Via Durini, 28 - 20122 Milano | Via Bonifacio Lupi 10, 50129 Firenze | Via Trinità dei Pellegrini, 12 - 00186 Roma

GRANDE STAGIONE

La prima concessionaria in Europa

centrimediaeconcessionarie

2010:odisseaneglispazi

iquadernidellacomunicazione


direttore responsabileSalvatore Sagone - [email protected]

coordinamento editorialeTommaso Ridolfi - [email protected]

segreteria di [email protected]

redazioneAlice Dutto,Tommaso Ridolfi

art direction e realizzazioneDavide Lopopolo, Loredana Cattabriga

[email protected] - [email protected]

fotocomposizione e stampaLasergrafica Polver

direttore commercialeMaria Cristina Concari - [email protected]

account directorAndrea Parmigiani - [email protected]

account managerAlessandra Cellina - [email protected]

Bianca Chiejdan - [email protected] Gervasi - [email protected]

abbonamentiPaola Morello - [email protected] Cavina - [email protected]

marketing e comunicazioneAlessia Bianchi - [email protected]

I Quaderni della Comunicazioneperiodico mensile n° 74 dicembre 2009 registrazione tribunale di Milano n° 679, 30/11/2001

Società Editrice ADC Group Srlpresidente: Salvatore Sagone

amministratore delegato: Giulio Bortolussisede legale: via Freguglia, 2 - 20122 Milano; sede operativa: via Fra Luca Pacioli, 3 - 20144 Milano

redazione: tel: +39 02 83.10.23.45 - pubblicità: tel: +39 02 83.10.23.17 - fax: +39 02 36.59.27.35 [email protected]

La collana de I Quaderni della Comunicazione è disponibile esclusivamente in abbonamento annuale.Abbonamento ai Quaderni della Comunicazione euro 105,00

Abbonamento ai Quaderni della Comunicazione + Nc - Il mensile della Nuova Comunicazione euro 275,00Abbonamento ai Quaderni della Comunicazione + Nc - Il mensile della Nuova Comunicazione + Advexpress euro 415,00

I Quaderni della Comunicazione© Copyright 2009 ADC Group SrlFinito di stampare nel mese di dicembre 2009 da: Lasergrafica Polver, via Kramer, 17/19 - 20129 Milano

C M Y CM MY CY CMY K

7

editoriale

Zero a zero: palla al centroZERO, come l’Anno Zero della pubblicità: si chiamava proprio così ilQuaderno dedicato a Centri Media e Concessionarie pubblicatoesattamente un anno fa, e che anticipava l’inizio di una nuovastagione. Un’espressione che nel corso di questo duro, durissimo 2009,è stata fatta propria da un numero ancor maggiore di opinionisti eprotagonisti del mondo della comunicazione. E che si avvicina molto aquanto affermato dal chairman di Microsoft, Steve Ballmer, premiato aCannes lo scorso giugno come Media Person of the Year: “Abbiamoattraversato e stiamo attraversando una fase ben diversa da unarecessione. Siamo di fronte a un vero e proprio ‘reset’ dell’interosistema dei media, che dovranno tener conto del fatto che i livelli difatturato non torneranno più quelli di prima. Questa discontinuità nondarà adito ad alcun rimbalzo: e ripartiremo tutti da un nuovo livello,

più basso”.Zero, allora, anche come la crescita attesa per il prossimo anno. Questa, di per sé, èparadossalmente una buona notizia! Dopo un biennio di calo a dir poco drammatico, secondo iforecast più accreditati nel 2010 il mercato globale della comunicazione dovrebbe finalmenteinvertire la tendenza e tornare in territorio positivo. Per quanto riguarda l’Italia, le stime più recentiindicano una chiusura del 2009 attorno al -15%, e un 2010 che potrebbe assestarsi fra unpessimistico -2 o -3%, e un più ottimista risultato ‘flat’.Non è zero, invece, il livello di capacità e professionalità che contraddistingue gran parte delleconcessionarie italiane. È proprio grazie al loro incessante lavoro e alla loro ‘tenuta’, che si possononutrire speranze per un miglioramento della situazione. In tutti i campi: dalla televisione alla radio,dall’out of home al web, fino alla stampa – quella che, pur se in ritardo, sta affrontando con grintae tenacia le maggiori difficoltà, in molti casi solamente aggravate dalla crisi.Non è zero, infine, ed è la prima volta in assoluto, il risultato con il quale le strutture italiane sonotornate dal Festival di Cannes portando a casa ben tre leoni nella categoria Media: l’oro alprogetto ‘From Giovanni to Don Giovanni’ di Armando Testa per Baci Perugina; il bronzoall’Ambient Media ‘Illumina la città di Milano’, ideato da Men Company e pianificato da StarcomItalia per Coca-Cola; e il bronzo al reality tv show ‘Poker Island’ pianificato da MPG Italia e firmatoda Arnold Worldwide Italy per bwin.È forse proprio prendendo spunto da esempi di creatività brillanti come questi che l’intero settorepotrà trovare la forza di rialzare la testa.

Salvatore Sagonepresidente ADC Group

e direttore responsabile news e contenuti di ADVexpress

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

165x235.pdf 18-11-2008 14:25:18

9

indice

Indice

Editoriale, di Salvatore Sagone 7

CENTRI MEDIA: LA GEOGRAFIA DEL MERCATO

Capitolo 1. Annus horribilis al capolinea 12

Capitolo 2. Giochi di ruolo 22

Capitolo 3. Diritti alla meta 28

Capitolo 4. Poltrone che scottano 34

CENTRI MEDIA: I PROTAGONISTI

Aegis Media Italia. Focus sulle risposte 40

Havas Media Italia. Un’isola innovativa 44

Initiative Milano. Al centro del consumatore 48

Maxus Italia. 2010 col segno + 52

Media Italia. Una questione di stile 56

OC&M. Tagliare no, ottimizzare sì 60

UM. Efficacia non convenzionale 62

ZenithOptimedia. Al servizio della complessità 66

CONCESSIONARIE: LA GEOGRAFIA DEL MERCATO

Capitolo 1. Specchio dei tempi 72

Capitolo 2. Come gestire la crisi 88

Capitolo 3. Le relazioni pericolose 94

Capitolo 4. Chi si ferma è perduto 98

Capitolo 5. L’esterna che mi immagino 102

CONCESSIONARIE: I PROTAGONISTI

5 MediaLab. Nuovi e agguerriti 106

A.P.Italia. Ottimizzatori d’investimento 108

Advertpizza. Comunichiamo con gusto 110

Caval Service Web Media. Filo diretto con i clienti 114

CBS Outdoor Italia. Consulenti dell’out of home 116

Clear Channel Italy Outdoor. Avanti tutta, nonostante tutto 120

CPX Interactive Italia. Con fiducia verso il futuro 124

Digitalia ’08. Il ruggito del digitale 126

Grandi Centri. Giovane, snella e innovativa 130

Gruppo Pubbliemme. 132

Gsport. Sportivi per natura 134

IGPDecaux. Il rilancio dell’esterna 136

Impress. Crescita Impress-ionante 140

Mailclick. Sull’onda del web 142

Media ’90. Il ‘nuovo’ che avanza 144

Mtv Pubblicità. Rotta verso il futuro 146

Muovo. Messaggi in movimento 150

Neopolis. Parola d’ordine: innovazione 154

Niumidia. In linea con il mercato 156

Open Space. Reazione positiva 160

Publicitas International. La concessionaria olistica 164

Publiepolis. Verso una crescita sostenibile 166

Publitalia ‘80. Verso la ripresa 168

Sipra. A partire dal contenuto 172

Sky Pubblicità. Innovazione e qualità 176

DOVE TROVARLI

Gli indirizzi 182

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

pagina_box_comm.pdf 8-04-2008 10:40:29



la geografia del mercatocentri media


12


Annus Horribilis al capolineaGli effetti della crisi economica mondiale si sono innestati su quello che già in precedenzaera un fenomeno avviato: tutte le diverse componenti della comunicazione hanno infattidovuto accelerare il passo sulla strada dei cambiamenti in atto. Ecco lo scenario disegnatodai principali centri media per questo ‘annus horribilis’, e le previsioni per il 2010.

“IL 2009 è stato l’anno più difficile degliultimi 15 anni”: ad affermarlo senza mezzitermini è Giorgio Tettamanti, chief operatingofficer Aegis Media Italia. “L’impatto dellacrisi sull’intero mercato è stato più che evidente,e di fatto la situazione è diventata giorno dopogiorno più complessa, creando non pochedifficoltà sia sul fronte dell’acquisizione di nuoviclienti, sia su quello della difesa e delmantenimento delle aziende già in portafoglio: equesto a causa di due fenomeni importanti. Ilprimo deriva dallo scenario economico ‘grigio’che ha avuto innanzitutto un forte impatto sulbusiness delle aziende e sulle loro decisioni dispesa in comunicazione: di conseguenza, gliinvestitori sono andati alla ricerca, direispasmodica, di efficienza”.Il secondo fenomeno, prosegue Tettamanti,riguarda invece quelle che si potrebbero definire“Le nuove regole del gioco: alla richiesta diefficienza dei clienti si è aggiunta infattil’estrema competività fra tutti gli operatori, chevedendo diminuire gli investimenti, la cosiddetta‘torta’, hanno combattuto sempre piùaspramente sull’aggiudicarsene una fettamaggiore, ossia market share. Tutto ciò ètestimoniato dalle numerosissime gare degliultimi 12 mesi in cui si richiedevano sì pensiero estrategie, ma era palpabile fin dall’inizio che lavera ricerca riguardava la cosiddetta efficienza,con in primo piano il livello della remunerazione

e le garanzie sul buying”.Di competitività parla anche Natale Accetta,presidente OC&M: “Credo che il fenomeno piùimpattante evidenziato da questa crisi sia il fattoche nessuno, ma in particolare i grandi gruppi ele grandi holding internazionali, può piùpermettersi di rimanere seduto sugli allori”. Gliincarichi internazionali che hanno a lungosostenuto le grandi centrali, in sostanza, sonoormai insufficienti, perché “Oggi la competizionesi è fatta sempre più ampia e più agguerrita sututti i fronti. E se ciò di cui hanno bisogno iclienti sono risultati certi e tangibili, chi riesce aessere più concreto - grande o piccolo che sia -può vincere la partita”.“Dopo un inizio d’anno che nei primi quattro ocinque mesi ci vedeva seriamente preoccupati -dichiara Valentino Cagnetta, amministratoredelegato Media Italia -, per merito in partenostro e in parte dei nostri clienti porteremo acasa un 2009 che senza remore definireiaccettabile: l’amministrato di Media Italia è incalo di circa il -8 o -9%, che a ben guardare è lametà di ciò che ha perso il totale mercato in unanno così difficile”.Le risposte della centrale a questo calo sonostate comunque in pieno ‘stile Media Italia’: “Dasempre - spiega infatti Cagnetta - affermiamo dinon credere a un capovolgimento di fronte cosìdrammatico nel nostro lavoro di pianificatori,preferendo non sbilanciarci. Continuiamo perciò

13

capitolo1

svanito il sogno di chi lo riteneva, da solo, lasoluzione ultima e definitiva a qualsiasiproblema di engagement del consumatore”.Alessandro Mandelli, chief executive officerHavas Media Italia, e Gianfranco Piccolo,amministratore delegato UM, tornano a metterel’accento sulla richiesta di efficienza da partedelle aziende. Mandelli è convinto che“Sicuramente gli effetti della crisi hanno funtoda acceleratore per alcune dinamiche già in atto.In altre parole abbiamo assistito ad alcunifenomeni come l’ottimizzazione dei budget, lasegmentazione dei consumatori e la riduzionedegli investimenti, generando quindi uno stato dicrisi per i mezzi con minore capacità di coperturao di persuasione dei consumatori”.“L’impatto della crisi è stato duro per tutti, a

a soppesare, valutare, prevedere e misurarequalsiasi fenomeno si trovi davanti a noi, ma loconsideriamo nella strategia implementata per inostri clienti solo quando la sua efficienza edefficacia vengono concretamente provate dairisultati. Diciamo che su questa linea anche nel2009 abbiamo quindi lavorato con ‘saggezza’”.Chi invece si è lanciato in drammatiche fughe inavanti, giurando che la Tv era finita e che ilfuturo era solo ed esclusivamente dei newmedia, degli eventi o del one to one, si trovaoggi, secondo Cagnetta, con qualche problemain più: “Pensiamo a quando due anni fa SecondLife era sulla bocca di tutti... Ma lo stesso valeper Facebook, che solo 6 mesi fa era ritenuto lamassima espressione del Web 2.0: certo, hamilioni e milioni di utenti, ma spero sia ormai

Giorgio Tettamanti, chief operating officer AegisMedia Italia

Natale Accetta, presidente OC&M

14


livello internazionale come in Italia - ribadiscePiccolo -. Anche UM ne ha subito gli effetti: molticlienti hanno ridotto i budget, con evidentiripercussioni sul nostro business, ma la nostrafortuna è stata quella di averne conquistati dinuovi, bilanciando in parte questo calo. Altrifattori importanti che ci hanno permesso dichiudere l’anno in positivo, e con numeri in lineacon quanto richiesto dall’internazionale, sonostati l’ottimizzazione della struttura e,soprattutto, la crescita d’importanza dei servizidiversificati. La crisi ci ha infatti costretto adaccelerare un processo che avevamo già inmente: a fine 2008 avevamo aperto la unitUnconventional Media per proporrepianificazioni, studi e consulenze al di fuori deimezzi classici, e la sua piena operatività per tutto

il 2009 ha significato un passo in avanti inquesta direzione”.

Fra evoluzione e rivoluzioneCome già Tettamanti in precedenza, anche LucaMontani, amministratore delegato InitiativeMilano, non ha dubbi sul fatto che la recessioneabbia cambiato le regole del gioco: “Sonocambiati i consumatori, non solo i consumi! Larecessione sta cambiando i comportamenti deiconsumatori in modo permanente e avrà effettianche sulle attività di marketing e in particolaredi comunicazione. I cambiamenti sono davveroimpattanti e duraturi ed esistono grandiopportunità per le aziende che sapranno gestireil post crisi con tecniche diverse e innovativerispetto a quelle utilizzate in passato”.

Valentino Cagnetta, amministratore delegato MediaItalia

Alessandro Mandelli, chief executive officer HavasMedia Italia

15

capitolo1

Per approfondire questi aspetti, Initiative hacondotto in Italia e in altri 6 paesi (Francia, UK,Germania, Spagna, USA e Cina), l’indagine ‘Thegame changer’, con l’obiettivo di comprendere intempo reale gli effetti della recessione, i cuirisultati possono aiutare le aziende acomprendere le modalità e i touchpoint idonei alraggiungimento degli obiettivi di comunicazionein questo periodo di crisi. Montani ne sintetizzacosì le principali evidenze: “In questo periodo dicrisi durante il quale la fiducia dei consumatoriverso la classe dirigente è in continuo declino,assume sempre più importanza il parere degliamici e dei familiari ma anche tutte leinformazioni e pareri raccolti online (socialplatform). Ciò rappresenta una grandeopportunità per le aziende che possono utilizzareil buzz marketing e far leva sul wom come parteintegrante delle loro strategie di comunicazione.La fiducia nelle aziende non è più legata soloalla notorietà e al vissuto di marca: affidabilità,trasparenza e onestà sono le qualità che iconsumatori di oggi apprezzano nelle brand chescelgono di acquistare. Questo ha unaimportante implicazione per le aziende chedevono focalizzare la comunicazionemaggiormente sull’integrità e trasparenza emeno sul vissuto di marca. Il wom (word ofmouth) gestito come importante leva dimarketing non potrà che portare grandi beneficialle brand”.Internet, naturalmente, è diventato unostrumento fondamentale nella vita degliindividui: “È secondo solo alla tv come mezzo diinformazione ma è primo in quanto adaffidabilità delle notizie divulgate. Non èutilizzato soltanto in modo razionale, mal’aspetto emozionale sta diventando sempre piùimportante. Le aziende pronte a cogliere questicambiamenti potranno a loro volta adeguare lestrategie di comunicazione: non più messaggiprice based ma emotionally based brandcommunications”.

Anche Vittorio Bonori, chief executive officerZenithOptimedia, punta l’attenzione sulcambiamento dei consumatori, riflettendo peròsul fatto che mentre tutti gli operatori dellafiliera della comunicazione parlano diinnovazione, in un certo senso, nessuno sembradisposto a riconoscerla nell’operato degli altri:“La realtà è che, secondo i clienti, le centrali nonstanno cambiando. Viceversa, i centri medialamentano la mancanza di cambiamento daparte di molte aziende. Così editori econcessionarie annunciano spesso innovazioniche in realtà, dall’esterno, si vedono poco...Eppure il dato di fatto è che stiamo vivendo unarivoluzione industriale senza precedenti: stacambiando la società, si modificano gli stili divita. Non cambiano le persone ma la loro

Luca Montani, amministratore delegato InitiativeMilano

16


modalità di relazione con i servizi e i prodotti. Lacomunicazione vive di questi fenomeni sociali etutti quanti, aziende, centri media e mezzi stiamoprovando ad adattarci, anche perché chi non lofarà rischia di ritrovarsi fuori dal mercato intempi rapidissimi”.

Poca visibilità, ma un cautoottimismoPer tirare le fila dell’anno che sta per finire einiziare a dare uno sguardo al 2010 ci rifacciamonuovamente alle parole di Giorgio Tettamanti:“Partiamo dai numeri del 2009 - spiega il coo diAegis Media -, che si chiuderà con un segnonegativo, -14%, leggermente peggiore rispettoalle previsioni formulate solo pochi mesi fa. Èvero che nell’ultimo trimestre alcuni indicatorisono tornati al segno più, ma non tanti e noncosì positivi quanto ci si aspettava. Potremmodire che il miglioramento rispetto all’iniziodell’anno è stato evidente, ma non sufficiente. Inpratica, il totale mercato (8,7 miliardi di eurocirca nel 2009) tornerà ai valori del 2003 (8,3miliardi). Da un lato il dato significal’azzeramento di 6 anni di crescita, ma dall’altrova letto e ridimensionato per quel cheeffettivamente è: non torniamo ai livelli deldopoguerra ma a quelli di un periodo diprosperità!”.La prima conseguenza di questa crescitaazzerata, prosegue Tettamanti, è che le aziendehanno cominciato a interrogarsi su quali siano lestrade più efficienti e quale sia la preparazione

necessaria per ricominciare a costruire prosperitàper il futuro. “Detto ciò, per il 2010 la forchettadelle nostre stime oscilla fra un -2,5% e un piùottimistico andamento piatto, a crescita zerorispetto al 2009. Ciò significherà comunque uncontesto di stabilità, piuttosto che di declino,come quello vissuto quest’anno. L’andamentosarà probabilmente più cauto nel primo semestrerispetto al secondo: è possibile infatti che nellaprima parte del 2010 le aziende siconcentreranno in operazioni di ristrutturazione,cercando di guadagnare tempo nell’attesa chegiunga a compimento l’impatto della crisi -prima finanziaria e poi produttiva - anche sulledinamiche dei consumi. Nel secondo semestre, alcontrario, la visione più serena dovuta a unaripresa effettiva dei consumi potrebbe trovare unvolano anche nel confronto con questa secondametà del 2009 andata peggio del previsto...”.Sulla stessa lunghezza d’onda, ma con qualcheaccento di ottimismo in più, è ValentinoCagnetta: “Sono d’accordo sul fatto che inquesto momento sia difficile esprimereprevisioni. In ogni caso, gli ultimi due o tre mesidi quest’anno fanno abbastanza ben sperare perdue ragioni: la prima è il confronto con l’ultimoperiodo del 2008, che evidenzia numeri positivi enon lontani dalla crescita zero. Sembrerebbe cioèsostanzialmente evitato il momento di caduta‘inarrestabile’ che si temeva. La seconda è ilfatto che il settore si riprenderà comunque aritmi molto bassi, con piccoli numeri, e che civorrà un bel po’ di tempo prima di tornare ai

LE PREVISIONI DEI CENTRI MEDIA PER IL 20102009 2010

Nord America Worldwide Nord America WorldwideGroupM -7.8% -6.6% -4.0% +0.8%Magna -16.0% -15.0% +1.0% +6.0%ZenithOptimedia -12.7% -10.2% -2.4% +0.9%Dato medio -12.7% -10.6% -1.8% +2.6%

Fonte: Stime fornite dalle singole società

17

capitolo1

livelli di solo due anni fa. Ecco perché pensiamoche il prossimo anno sarà sostanzialmente ditenuta, e che con un po’ di ottimismo il mercatopotrebbe anche crescere di un +1 o +2%.Per quanto riguarda i mezzi, ciò che ciaspettiamo per il futuro è un vero e proprioterremoto determinato dalla digitalizzazionetelevisiva. Una delle sfide più importanti per il2010 e gli anni immediatamente a seguire saràinfatti cercare di capire gli impatti reali delpassaggio dalla tv analogica a quella digitalesulle audience televisive, fondamentale in unpaese telecentrico come l’Italia per non prenderedegli svarioni. Dalle nostre ricerche si evince chein ogni regione dove lo switch off è già avvenutolo scenario si è modificato, a volte moltoprofondamente: siamo abituati da anni a vedereil duopolio Rai/Mediaset con più del 90% dishare sul totale audience. Ma nell’arco di dueanni si troveranno al 75%, avendo perso almeno15 punti percentuali, con forti conseguenze sottoil profilo degli investimenti pubblicitari.Gli altri mezzi? A parte il web, che comesappiamo cresce, anche se più lentamente,aspettiamo con ansia ‘notizie’ dalla stampa,dalla radio e dall’affissione. Più vivace mi sembrail mobile, ma è ancora in una fase embrionale”.Anche Natale Accetta non nasconde le difficoltàdi formulare stime precise: “Sinceramente ciaspettiamo che una volta superato il primotrimestre del prossimo anno le cose potrannoriprendere a marciare - afferma -. Nutriamo peròal tempo stesso forti preoccupazioni per loscenario dei mezzi, e in particolare per legrandissime difficoltà che sta attraversando lastampa: lo scenario della comunicazione ne haassoluto bisogno, e le sue difficoltà si riflettonosull’intero mercato degli investimentipubblicitari”.Il dato fondamentale di cui tener conto, per il ilpresidente di OC&M, è che nell’ultimo biennio ilmercato della comunicazione ha registrato unacaduta verticale, una profonda debacle: e anche

secondo lui per risalire la china e recuperare ciòche si è perso di anni ce ne vorranno almeno treo quattro. “Per questa ragione ritengo che uncambio di tendenza alla fine del prossimo anno,per quanto auspicabile e positivo, non possa diper sé rappresentare un segno sufficiente delfatto che il peggio sia definitivamente passato.Ripeto, ci vorrà del tempo, e il mio personaleparere è che, realisticamente, nel 2010 cileccheremo le ferite e prima del 2011 nontorneremo a crescere”.“La crisi ha concluso il suo momento acuto, manon è finita - dichiara Alessandro Mandelli -.Qualche spiraglio si vede all’orizzonte, ma èpresto per fare previsioni sulla sua fine. Noicomunque continueremo sulla strada intrapresaquest’anno nella prospettiva di supportare inostri clienti nella turbolenza economica emediatica”.Per Federico De Nardis, chairman e ceoMaxus Italia, tutti gli elementi a disposizionesembrano indicare un 2010 sostanzialmente‘flat’ rispetto al 2009. “Né migliore, né peggiore- sostiene -. In realtà, credo che potrà essere unanno molto diverso a seconda dei diversi settorimerceologici, e sono certo che sarà influenzatoin modo rilevante da decisioni politiche. Mispiego meglio: se guardiamo al settoreautomotive, per noi molto rilevante a livelloeuropeo, l’andamento 2010 sarà fortementeinfluenzato dal mantenimento o meno degliincentivi alla rottamazione che quest’annohanno sostenuto le vendite in tutti i principalimercati. Se saranno mantenuti, i volumipotranno essere uguali o migliori rispetto al2009, altrimenti è ipotizzato un calo più o menogeneralizzato del 15% con un conseguente econsistente taglio degli investimenti”.Maxus Italia si è comunque organizzata estrutturata in modo flessibile per reggere questecondizioni di mercato: “Il fatto che la nostrastruttura sia molto snella - aggiunge De Nardis -,sostanzialmente senza staff, ci consente di

18


gestire in modo attento i clienti dedicandoglitutte le risorse disponibili. E poi la nostradimensione, piccola rispetto ai leader di mercato,ci consente di vedere spazi e opportunità dicrescita nonostante le difficili condizioni dimercato. In definitiva vediamo un 2010 con ilsegno più!”.

Tempi moderni “Ciò che abbiamo prima intuito e poi imparatoda un anno difficile come è stato il 2009 - tira lesomme Gianfranco Piccolo -, è che i clienti sisono ormai abituati a lavorare con modalitàdifferenti, sempre più ‘last minute’ e addirittura‘last second’... Una modalità che è figlia dellacrisi ma che è a tutti gli effetti ormai un modusoperandi standard, per poter avere adisposizione tutte le opzioni possibili. Questoprovoca due effetti: da un lato, di fronte a un

simile trend, credo che ci troviamo tutti di frontea un po’ di imbarazzo nel momento in cui sitratta di fare previsioni. Dall’altro, però, e nonper voler vedere il bicchiere a tutti i costi mezzopieno, siamo sempre più spesso nella posizionedi poter lavorare a progetti, anziché a campagne.Studiando, sviluppando e implementandoprogetti multimediali, infatti, non solo siamo ingrado di ottenere risultati migliori, ma anche distimolare l’investimento dei clienti”.A sostegno di quanto afferma Piccolo, un recentereport compilato da Forrester Research eintitolato ‘Adaptive Brand Marketing: RethinkingYour Approach to Branding in the Digital Age’,suggerisce alle aziende un nuovo tipo diapproccio alla funzione marketing. In particolare,fra le indicazioni dell’istituto di ricerca, nespiccano due. La prima è la creazione dellanuova figura del ‘brand advocate’, la cui

NEGLI USA CRESCE L’OTTIMISMOMezzo Indice di ottimismo Stato TrendMobile +54 ottimistico in miglioramentoOnline +54 ottimistico in miglioramentoTv via cavo +11 ottimistico in miglioramentoOutdoor -13 ottimistico in miglioramentoBroadcast TV -8 pessimista in miglioramentoRadio -16 pessimista in miglioramentoPeriodici -19 pessimista in miglioramentoQuotidiani nazionali -41 pessimista in miglioramentoQuotidiani locali -35 pessimista in miglioramento

Fonte: Advertisers Perceptions Inc., novembre 2009.

Ha raggiunto il livello più alto dall’autunno 2007 l’ottimismo degli executive americani riguardo l’incremento dei propri budget dicomunicazione relativamente ai diversi mezzi, tornando a tutti gli effetti a quello del periodo ante-crisi. Lo afferma uno studio con-dotto da Advertiser Perceptions Inc., istituto di ricerche specializzato nel monitorare continuativamente gli atteggiamenti e le in-tenzioni degli utenti pubblicitari e dei centri media americani. L’ultima rilevazione, condotta alla fine dello scorso novembre, mo-stra infatti segnali più che incoraggianti: i mezzi digitali (tv via cavo compresa) continuano a crescere positivamente, ma anche seil saldo di radio, tv e stampa rimane in territorio negativo, il loro trend appare comunque in netto miglioramento. Secondo l’isti-tuo di ricerca, l’ottimismo è definito dal numero di punti percentuali che separano la percentuale di rispondenti che intendono in-crementare o diminuire i propri budget di advertising su ciascun mezzo nel corso dei prossimi sei mesi. I trend sono basati sui treprecedenti tracking bimestrali realizzati dall’istituto nel corso di quest’anno.

19

capitolo1

UN ANNO DI NEW BUSINESSCentro Media AziendaCarat Burani, Conferenza Episcopale Italiana, Current Tv,

Dr. Wolff, Ecolamp, H&M, Kellogg's, Korean Air Line,Nokia, Pirelli, Sisal

MPG Hyundai Kia, Reckitt Benckiser, Panini Publisher, Sonae SierraMPG International 1288-Yell, Haier, Homedics, Lapam (Ministero del

Turismo Israeliano), Wrangler, Fujitsu, Hugo BossHavas Digital Altroconsumo, Buton, HusqvarnaHavas Sports & Entertainment Adidas, Federazione Italiana Giuoco Calcio

(candidatura italiana Europei 2016),Federazione Italiana Rugby,Gianni Savio (squadra ciclistica), Pilsner Urquell

Initiative Media Bausch & Lomb, Collistar, Conai, Exquisa, Ikea,Miniconf, Rabobank, Smart Box, Witors

Maxus Italia (Milano) Coty Beauty and Parfums, PowermatMaxus MC2 (Torino) Anfia, Coordinamento internazionale Fiat Group

Automobiles (per i marchi Fiat, Fiat Professional,Alfa Romeo, Lancia, Abarth, Maserati), Gancia,Regione Autonoma Valle d’Aosta

Media Italia Brita, Confcommercio, Nikon, Roche, Roche BoboisMediacom Noverca, Merlin, Everest Poker, Cielo (Sky),

Sky Tv online, Giochi 24, Universal Music GroupMediaedge:cia Activision, Amita (Coca-Cola Hellenic), Amplifon, Arfin,

Boehringer, Bracco/Xamamina, Camomilla (Hallo Kitty),Candy, Chefaro, Cobra, Creditzone, Dahlia TV, Eglab,Finmeccanica, Google, Hanhart, Maya Fox,Ministero della Sanità, Olympus, Party Gaming, Phonak,Ritter Sport, Singapore Air, Stage entertainment, Terna,US polo, Yakult

Mindshare AIA, Alitalia (CAI), Danone, Ferrovie dello Stato, Mellin,Morellato, Negroni, Piaggio, Regione Campania, Zurich

OMD Sony Playstation, Vodafone, Hewlett PackardPHD Canon, Groupama Assicurazioni, PSA Peugeot CitroenStarcom MediaVest Oberalp/Speedo, Porte di Roma, RIM/BlackBerry, RSA

(Royal Sun Alliance), Schering Plough,Turkish Airlines DigitalUM Agras Delic, Air Arabia Maroc, Cadey, Embratur,

Fashion District, Gardaland, GWI, Montecore, Omnisyst,UGF Gruppo Finanziario

Vizeum Amadori, Beauté Prestige International, Blu Vacanze,Computer Discount, Consorzio Parmigiano Reggiano,Ferrari Formaggi, Luiss, MSC Crociere, SMA

ZenithOptimedia Disney Resort Paris, Eni, Lactalis, Poltronesofà,Swarowski, Yves Saint Laurent, Zero9

Fonte: dichiarazioni centri media

20


responsabilità dovrebbe essere quella dicoordinare e sovrintendere ai sempre più rapidiadattamenti dei programmi e delle piattaformeglobali di una marca, affidandosi ai brandmanager ‘centrali’ per assicurare che la brandequity e la brand strategy siano uniche ecoordinate anche a livello locale.In secondo luogo, Forrester invita le aziende adabbandonare i processi formali di budgeting subase annuale, insieme all’allocazione dispecifiche risorse verso ciascun media, in favoredi piani meno schematici e più spontanei, capacidi adattarsi rapidamente al mutare dellecondizioni esterne, ipotizzando capitolati dispesa ‘per iniziativa’ e non per mezzo. SecondoForrester, ricerche di mercato e analitiche - che ilreport ribattezza ‘consumer intelligence’ -dovrebbero avere un ruolo sempre più centrale eprominente, focalizzandosi però su nuovi modellipredittivi piuttosto che sui modelli storici delmarketing mix, per riuscire a indirizzare conmaggior efficacia ed efficienza le decisione diinvestimento.Indicazioni che, secondo il responsabile delglobal brand building di Procter & Gamble, MarcPritchard, molte aziende hanno di fatto giàimplementato: “La volatilità dei mercati causatadalla recessione - ha dichiarato infatti Pritchard -ci ha costretto ad adottare una prospettiva al

massimo mensile, ma a volte anche settimanaleo quotidiana... In questo, la flessibilità deldigitale ci è di grande aiuto, ma sempre di piùanche la televisione e gli altri media si stannorivelando più agili e veloci da pianificare che inpassato”.“Il nodo di tutta la questione - riprende Piccolo -è che difficilmente potremo continuare aragionare in termini di trimestri: oggi, a iniziodicembre, ci sono ancora alcune campagnenatalizie che potrebbero subire variazioni edevoluzioni! Anche gennaio, febbraio e marzosono stati appena approcciati, e le stesseconcessionarie iniziano solo ora a confezionare ipalinsesti per il nuovo anno. In passato, a questopunto dell’anno, i budget annuali di spesa eranogià completati al 90%... ”.In conclusione, secondo l’ad di UM, nel 2010 citroveremo comunque di fronte a un anno diripresa, “Anche se il segno non sarànecessariamente positivo: di certo proseguirà ilperiodo di assestamento nel quale le aree diintervento e di contributo delle agenzie mediapossono rivelarsi sempre più importanti,accreditandoci di un ruolo più incisivo edeterminante”.A quale sia e a come muterà questo ruolo èdedicato il prossimo capitolo di questoQuaderno.

22


Giochi di ruoloCon la sempre più agguerrita competizione sui prezzi, anziché sul valore aggiunto fornitoai clienti, oggi il rischio più grave per i centri media è trasformarsi in commodities. Perevitarlo non c’è che una strada: recuperare un ruolo consulenziale, in cui alle competenzeclassiche devono affiancarsi expertise più nuove, dal digitale all’unconventional.

COMMODITIZZAZIONE è, in italiano, unaparola orribile. Forse, però, ancora peggiore è ilfatto che si tratta, per i centri media, di un rischioterribilmente reale e concreto. Certo, una buonaparte della responsabilità ricade sui clienti, chesempre più spesso in nome di una presuntaefficienza delegano le scelte e le decisioni inerential marketing e alla comunicazione ai propri ufficiacquisti anziché ai marketing o communicationmanager. Ma le centrali sono tutt’altro che esentida colpe: la loro risposta alla richiesta aziendaledi saving ed efficienza si è andata trasformandogiorno dopo giorno in una vera e propria guerrasui margini.Al di là di colpe e responsabilità, resta il fatto chela strada per uscire dal vicolo ciecodell’equazione ‘centro media = commodity’ passada una ridefinizione del ruolo delle centralistesse. E da questo punto di vista è possibile cheproprio la crisi abbia accelerato - questa volta insenso positivo - il processo che potrebbe portarlead affrontare il futuro su un nuovo piano,maggiormente consulenziale e di servizio, unfuturo sempre più integrato, in cui allecompetenze ‘classiche’ devono necessariamenteaffiancarsi aree di expertise più nuove, daldigitale all’unconventional.Se, al contrario, l’unico elemento differenzianterimarrà il prezzo, che cosa potrebbe impedire alleaziende, in un futuro non lontano, di rendere ilservizio media praticamente inutile, rivolgendosi e

stringendo accordi con i mezzi e le loroconcessionarie per un acquisto diretto deglispazi? È un’ipotesi fantascientifica o si tratta diun rischio reale?"È vero - risponde Gianfranco Piccolo -, chenell’ambito del media proprio le concessionarie sistanno interrogando, alla pari dei clienti, suquanto le centrali possano dare un vero valoreaggiunto, cercando di acquistare sempre più pesoda questo punto di vista.Sono tentato di dire che in realtà ci sarà spazioper tutti, ma al tempo stesso sono ancheconvinto che un po’ di sano darwinismo nonpotrà che farci del bene".In pochi anni, ma potrebbe anche esserequestione di pochi mesi, l’ad di UM è convintoche il panorama cambierà profondamente e iruoli si faranno sempre più confusi: "Il valoreaggiunto che ciascuno dei player potrà portare aiclienti è senza dubbio quello dell’integrazione,ma lo scoglio con il quale tutti quanti, centrimedia, concessionarie e le stesse agenzie, citroveremo a scontrarci è il fatto che le aziendenon intendono pagare questa integrazione uncentesimo di più. Intanto il rischio disovrapposizione di ruoli è già un dato di fatto,soprattutto nelle aree più nuove, dal digitalall’ambient agli eventi. Ciò che le aziendechiedono sono soluzioni e progetti: che liricevano da A, da B o da C per loro èassolutamente indifferente. Per quanto ci

23

capitolo2

ruolo e una sua specializzazione, e il rapporto fracliente ed editore ci può tranquillamente stare.Ma non si tratta di ‘scavalcare’ la concessionaria:piuttosto di arricchire questo rapporto e averecosì la possibilità di costruire progetti più ampi.Ancora una volta, di fatto, serve qualcuno capacedi orientare queste scelte e questi progetti,indicando alle aziende i canali su cui è opportunoinvestire in funzione dei ritorni possibili”.I centri media, secondo Bonori, devono a lorovolta investire in ricerche, analisi e tool che lemettano in condizione di ‘arbitrare’ questorapporto in modo neutrale e indipendenterispetto alle concessionarie, che come ricordavaPiccolo non possono che essere ‘di parte’. “Credoche questa crisi richieda a tutti gli attori dellafiliera una maggior responsabilità e la ricerca diuna rinnovata efficienza, pena il rischio discomparire dal mercato in tempi non lunghi.Personalmente sono convinto che ci sia spazioper tutti: editori capaci di fare innovazione,

riguarda, però, sono convinto che ai centri mediarimanga comunque un vantaggio da sfruttare perdifferenziarsi e costruire esclusività: la capacità diunire canali e iniziative unita alla capacità dicontrollo e di valutazione dei risultati. E rispettoalla consulenza a 360 gradi sul come distribuire eimpiegare le risorse sarà imprescindibile, mentrequalsiasi concessionaria, in tutto ciò, sarà sempree necessariamente di parte".Questo vantaggio, dice Piccolo, è nel dna stessodei centri media: "Solo la nostra miopia potrebbeportarci a perderlo: personalmente, in un mondosenza più barriere - e ne sono sempre statoconvinto, fin da quando sedevo sulla poltrona delcliente -, la capacità di mettere insieme le cosenel modo più efficiente ed efficace possibilerappresenta la vera carta vincente".“L’assenza di complessità - sostiene VittorioBonori -, è ciò che negli anni passati stava pertrasformarci in commodities. Oggi siamo di frontea un bivio… Ogni attore della filiera ha un suo

Gianfranco Piccolo, amministratore delegato UM Vittorio Bonori, chief executive officer Zenith-Optimedia

24


concessionarie più efficienti, centri mediaconcentrati sugli aspetti strategici. Il valore diquesti ultimi, del resto, oltre che sulla capacità divisione globale e l’internazionalità, si rifà semprepiù alla forza della negoziazione”.

Consulenza strategica o specialistica?In tema di commoditizzazione, Natale Accettaspiega il suo parere ricorrendo a una metafora:“Un cliente che deve comunicare, e deve quindiacquistare degli spazi, è come un padrone di casache per servire una cena agli amici deve fare la

LE COMPONENTI DEL MODELLO CONSUMER-CENTRIC

Fonte: IBM Institute for Business Value (Beyond Advertisng, febbraio 2009)

Per le aziende che operano nei campi del media e dell’entertainment, migliorare la ‘granularità’ e l’integrazione fra piattaformecostituisce un fattore critico di successo. Per l’IBM Institute for Business Values, che lo scorso febbraio ha pubblicato lo studio‘Beyond Advertising’, per granularità si intende ciò che consente di supportare l’advertising costruito fin dall’inizio pensando alROI (Return On Investment), piuttosto che alla brand awareness: implica la capacità di targettizzare e interagire con i consuma-tori che si è interessati a raggiungere, misurando le loro reazioni e l’impatto della comunicazione pubblicitaria. L’integrazione con-sente di rivolgere i propri messaggi ai consumatori in modo innovativo e attraente (per loro), attraverso qualsiasi piattaforma, inparticolare in questo momento di estrema frammentazione dell’intera industria. Le tre caratteristiche della granularità sono:Addressability: presuppone l’identificazione e il targeting dei consumatori a livello di gruppo o di singolo individuo, basandosi suuna combinazione di caratteristiche distintive (location, caratteri socio-demografici, comportamenti precedenti o affiliazioni);Measurability: permette di collegare coloro che sono stati esposti a uno specifico messaggio (sulla base di criteri di segmentazio-ne e di targeting predefiniti) alle azioni conseguenti a tale esposizione (awareness, intenzioni d’acquisto, atti d’acquisto confer-mati sul punto vendita) mappate secondo precisi obiettivi di marketing;Interactivity: costituisce la differenza fra ‘parlare al’ e ‘comunicare col’ consumatore.Gli aspetti essenziali dell’integrazione sono due:Continuity: si tratta di spaziare da un’unica piattaforma (la sola tv generalista) a messaggi integrati e crossmediali (comunicazio-ni personali a 360 gradi che possono simultaneamente essere presenti sui social network e sul mobile, nel search marketing e sul-la tv via cavo: tutti unificati da un tracking regolato da un singolo set di obiettivi);Context: passare da un messaggio pubblicitario che ha poco o nulla a che fare con il mezzo e il contenuto all’interno del quale èposizionato, a messaggi strettamente legati all’emozionalità, alla sensibilità, al ritmo e alla tipologia di contenuti che lo veicolano.

25

capitolo2

spesa al mercato. La sua preoccupazione è quindiquella di acquistare ciò che gli serve per unantipasto, un primo, un secondo e un dessert...Ma quando va al mercato gli viene offerta unameravigliosa cassetta di pomodori - ma a lui nebastano tre o quattro - e due casse di pere dalprezzo fantastico - ma lui deve fare unamacedonia... Che fa? Compra solo in base alprezzo o all’offerta speciale? O sceglie ciò che gliserve acquistandolo al miglior prezzo possibile?Questo no vuol dire ‘risparmiare’, maottimizzare”.Chi considera le agenzie media una commodity,aggiunge il presidente di OC&M, non ragiona intermini di investimento: “Chi cerca di tirare sulfee per risparmiare lo 0,005%, ma poi compra alchilo solo sulla base di spazi in offerta speciale,che cosa avrà ottimizzato?”.Secondo Giorgio Tettamanti la questioneandrebbe posta in termini un po’ diversi: “Se sipensasse davvero che tutte le auto fosseroidentiche solo perché tutte hanno il volante, ipedali e il motore, sarebbero acquistate,naturalmente, solo le più economiche. Allo stessomodo, la logica ci dice che se tutte le centralifossero uguali allora sarebbe davvero il prezzol’unica leva per conquistare i clienti. Ma così nonè. Di fatto, non siamo tutti uguali. La qualità èdeterminata dalla visione, dalle persone - in tutti icampi - ed è legata alla quantità e qualità deglistrumenti adoperati. Quando si tratta dieffettuare previsioni o sviluppare modelliriguardanti le nuove leve a disposizione delmarketing aziendale - solo per fare un esempio,confrontando i potenziali risultati di un’iniziativadi ambient rispetto a una classica campagnatabellare o a una sponsorizzazione - il capitolo èun altro. Per questo sono convinto che i clientievoluti non cadranno nella trappola dellecommodity. Sanno di aver bisogno di processi, distrategie, partnership e di misurazioni. In fondo, lenostre problematiche da questo punto di vistasono le stesse che vivono i nostri clienti: il

prodotto di marca segue esattamente questopercorso, differenziandosi quanto più possibiledai competitor”.“Su questo versante - afferma AlessandroMandelli - ci siamo mossi in tempo utile: da dueanni abbiamo attivato le competenze piùinnovative e le abbiamo proposte attraverso unamodalità integrata. Per le agenzie lungimirantiche hanno svolto questo passo i benefici sonostati più consistenti, a conferma che esiste unospazio per chi offre un incremento del valoreaggiunto attraverso servizi che sfidano leconsuetudini. L’impatto di queste scelte si èriscontrato sulle attività dei clienti che lo hannosperimentato ed è stato misurato monitorando ilROI”.L’integrazione delle competenze è, sin dalla suanascita, parte della filosofia operativa di Maxus.“Nella nostra agenzia - spiega Federico DeNardis -, abbiamo integrato dall’inizio lecompetenze richieste per lo sviluppo delle attività

Federico De Nardis, chairman e ceo Maxus Italia

26


sui media tradizionali e su quelli online. Nonesiste una divisione dedicata al planning web.Nella stessa unit media sono gestiti sia i mezzionline che quelli offline. A nostro modo di vedere,questa è l’unica modalità per garantire losviluppo sinergico delle campagne, scongiurandoi rischi della gestione a ‘compartimenti stagni’. È

ormai dimostrato, infatti, che gli effetti incrociatitra campagne tradizionali e new media sono diassoluto rilievo (basti pensare, a titoloesemplificativo, agli incrementi di ricerche su webche derivano da campagne pubblicitarie offline).D’altro canto, la necessità di alimentare ilpatrimonio di competenze specialistiche,

L’EVOLUZIONE DEI MODELLI DI BUSINESS

Fonte: IBM Institute for Business Value (Beyond Advertisng, febbraio 2009)

Note: Secondo i ricercatori dell’IBM Institute for Business Values, dalla combinazione di granularità e integrazione crossmedialederivano 4 diversi modelli di business che continueranno a evolversi nei prossimi anni.1. Traditional advertising. Rappresenta l’approccio e il metodo più consolidato, che si affida a: una singola piattaforma, approc-ci alla misurazione della reach orientati alle masse, unità di misura costruite sulle impression (come il CPM). È un modello che sifonda su processi e strutture transazionali, comprese categorie separate per la vendita e la ‘consegna’ della pubblicità, e che so-litamente misura i risultati dell’advertising in termini di numero di impression.2. ROI-driven advertising. Le aziende focalizzate in questo quadrante – come Google o Telefonica – utilizzano una la granulari-tà nella profilazione, nel targeting e nella misurazione delle audience per assicurarsi che le campagne pubblicitarie siano efficacied efficienti. Gli insight ottenuti attraverso una maggior granularità possono garantire di raggiungere i consumatori con messag-gi digitali diretti fino a livello micro (gruppi e individui, dunque, e non più masse) e un livello più approfondito di comprensionedelle risposte del pubblico di riferimento e, di conseguenza, un ROI potenzialmente più elevato.3. Cross-platform reach. Le aziende orientate in questo ambito – per esempio BBC o Fox – mirano a livelli assai più alti di inte-grazione, nella consapevoezza che un portfolio di asset di marketing e comunicazione più ampio può superare più facilmente loscoglio dell’affollamento e migliorare l’engagement fra il consumatore e la propria marca.4. Consumer-centric marketing. È il modello più evoluto ma anche, per ora, il meno diffuso, tanto da essere oggi praticamenteinesistente. Rifarsi a questo modello vuol dire utilizzare campagne contestuali e ampiamente integrate che superino il ponte fraadvertising e marketing, abilitando la addressability, la misurabilità e l’interattività dei messaggi rivolti ai consumatori che si pun-tava a raggiungere. Nell’arco dei prossimi 5 anni, è la previsone dei ricercatori IBM, chi occuperà questo quadrante conquisterà laleadership con una quota sproporzionata del proprio mercato di riferimento.

27

capitolo2

soprattutto in campo digitale, è perseguitaattraverso un gruppo interno di ‘talenti digitali’che hanno il compito di ‘contaminare’ tuttal’organizzazione”.Le recenti evoluzioni nello scenario dei mezzi dicomunicazione e gli sviluppi tecnologici legati alladigitalizzazione richiedono, a parere di De Nardis,ulteriori integrazioni che riguardano lecompetenze strategiche, quelle legate alleanalytics, quelle di media e marketing research,quelle di activation marketing. “Sarebbe unerrore grossolano ritenere che la digitalizzazionesia un fatto che riguarda solo il web e la fruizionedei media - prosegue il chairman di Maxus Italia -. Si tratta di un fenomeno che pervade la cultura,gli atteggiamenti e i comportamenti dellepersone. Anche su questo fronte siamo, dasempre, molto attivi sia attraverso i gruppi internidi supporto strategico e research, sia attraverso ilconsolidamento di network e partnership consocietà specializzate (per esempio società diricerca e agenzie di activation marketing). Ilnostro obiettivo è quello di realizzare progetti dicomunicazione ‘rotondi’, che includono anche ladefinizione e la misurazione dei KPI’s.L’integrazione delle competenze classiche conquelle digitali e unconventional rappresenta, perle agenzie media, l’opportunità di allargare iltradizionale range di servizi. Si tratta, a benvedere, di un salto epocale, visto che le evoluzioniin questione comporteranno unareinterpretazione del ruolo stesso dei centrimedia, che sconfineranno sempre più rispetto alletradizionali logiche del planning e del buying”.Con quali benefici per i clienti?“Assolutamente rilevanti: lo sviluppo dicampagne di comunicazione realmente integrateproduce livelli di efficacia decisamente superiori.L’integrazione di competenze qualitative equantitative nell’ambito dell’agenzia media,inoltre, offre l’opportunità al cliente non solo direalizzare progetti innovativi, ma anche di testaree misurare i risultati delle soluzioni adottate.

Aspetto, quest’ultimo, di importanza decisiva aifini della costruzione di una curva di esperienza”.“Le centrali - concorda Bonori - dovrannoimparare a leggere e a seguire tutti icambiamenti (per esempio c’è molto da fare sulfronte delle indagini e delle ricerche) per riuscirea coprire un ruolo molto più strategico. Persfruttare al meglio le nuove piattaforme digitaliservono professionalità ‘verticali’ e al tempostesso capaci di orientare le scelte a monte. E inun mercato sempre più digitale e più trasparente,cambieranno anche le regole del buying: dalcosto-contatto si arriverà al costo-per-response,scegliendo e pianificando qualsiasi mezzo sullabase dei risultati che può dare. Anche da questopunto di vista aumenterà la componente‘consulenziale’ rispetto agli scambi fondati sulladomanda e sull’offerta”.Il ‘nuovo’ ruolo dei centri media si potràrafforzare sia nell’ambito strategico che in quellospecialistico, anche se, prosegue Bonori, “A farela differenza sarà soprattutto il primo, attraversola capacità di fornire alle aziende rispostestrategiche vincenti in un contesto che andràprogressivamente frammentandosi e assumentocaratteristiche di maggior complessità. Anche lespecializzazioni verticali troveranno maggioriopportunità di sviluppo in quanto il mercatorichiede profondità professionale e capacità dieccellenza specialistica. Nella fase diimplementazione ci si può avvalere di specialistiinterni o esterni, a seconda dei casi: è peròessenziale che il cliente abbia un unicointerlocutore di fronte: una persona capace diorientare le scelte e assicurare il risultato.Assolutamente fondamentale in tutto ciò sarà ildigital, campo in cui ZenithOptimedia fornisce unservizio realmente a 360 gradi: sarà infatti ilcollante di tutta la comunicazione, che grazie almobile riuscirà a legare la stampa e il below, glieventi sul territorio e gli spot tv... Se possoconiare uno slogan, direi che il digitale è ciò chefa funzionare la multimedialità”.

28


Diritti alla metaLa recessione ha avuto sulla remunerazione dei centri media ripercussioni evidenti. Ma sele richieste delle aziende (e le relative gare) continuano a essere centrate sul saving, chesperanze ci sono per un effettivo riconoscimento di servizio e strategie? E cosa potrebbesuccedere a fronte di un drastico ridimensionamento del sempiterno fronte dei dn?

UNO DEGLI effetti più nefasti dellarecessione è stata la già citata guerra sui prezzi esui margini che si è scatenata fra le centralimedia, ma secondo Sir Martin Sorrell,chairman di WPP Group, intervenuto all’iniziodi dicembre alla UBS Media Week Conference diNew York, “Ci sono alcuni episodi che hannoaggravato ancor di più la situazione. So per certoche almeno due agenzie media hannorecentemente garantito ai clienti un prezzomedia non solo pari ai propri fee, ma addiritturasuperiore. Mi spiego: mettiamo che il clienteabbia un budget di 100 milioni di dollari e che ilfee per il centro media sia di 2 milioni. Leagenzie di cui sto parlando hanno garantito airispettivi clienti uno sconto di 5 milioni di dollarisull’acquisto degli spazi, accettando lacondizione, nel caso non fossero riuscite aottenerlo, che avrebbero non solo perso il fee,ma avrebbero dovuto addirittura rimborsare ilcliente con 3 milioni di dollari di tasca propria...In uno di questi due casi il cliente ha citato ingiudizio l’agenzia media rea di aver mancato allapromessa! Il tribunale ha rigettato l’istanza, mase ne avessi la facoltà farei appello al rigetto,perché una pratica del genere è assolutamentepericolosa, e di questi tempi ancor di più”.Secondo Sorrell, questo tipo di atteggiamento èsolo uno dei molti che le agenzie, i centri mediae le aziende hanno intrapreso in un’otticaassolutamente miope per rispondere alla crisi,

citando per esempio la pressione incessante deiclienti non solo sui prezzi di acquisto dei media,ma anche sui fee delle agenzie. Si tratta, hadetto Sorrell, di una risposta irrazionale al crollodell’ultimo anno, perché troppe società si sonopreoccupate solamente di restare in vita senzaminimamente pensare a strategie di più lungoperiodo.Tornando all’Italia, non si hanno ancora notiziedi casi come quelli citati dal chairman di WPP,ma la situazione è comunque al limite.“Tornando indietro negli anni - spiega VittorioBonori -, le ragioni della contrazione dellaremunerazione dei servizi media sonoabbastanza evidenti e spiegabili: in un mercatostatico e tutto sommato ‘semplice’, in assenza dicomplessità, i clienti hanno pensato che ilcontributo strategico dei centri media fossesopravvalutato. Oggi siamo anche da questopunto di vista a un momento di svolta, e sonosempre più numerosi i clienti che incrementanola propria domanda di consulenza strategica esono propensi a incrementare l’investimento suiservizi consulenziali media. Un esempio?Riceviamo numerosi stimoli ad arricchire il nostrocontributo su aree come il budget setting, lamisurazione del ROI, la segmentazione evolutadel mercato, e così via. Il centro media puòdunque rappresentare una risposta concreta allanecessità delle aziende di comprendere la rapidaevoluzione del mercato e dei suoi consumatori e

29

capitolo3

aziende, anche se difficilmente è benremunerata: “Ciò va a discapito nel medio lungoperiodo dello sviluppo del nostro settore e nelbreve della sua sostenibilità, considerando, comesi diceva prima, che è ormai una commoditynell’area del servizio”.

Uscire dal fee“Quella della percentuale sull’investimento -afferma Giorgio Tettamanti -, è di fatto unaproblematica che siamo riusciti a superare graziea due fattori decisivi: l’expertise in territori nuovicome il digital o l’unconventional; lacomponente di incentive all’interno del classico

di progettare strategie in grado di sconfiggere lacomplessità e assicurare i risultati di marketing.Come saranno finanziati questi servizi?Attraverso fee o i diritti di negoziazione?Personalmente le considero solo modalità su cuidiscutere. Ciò che non si può discutere è il lorovalore aggiunto, e quindi il loro costo”.Pressoché identica la posizione di NataleAccetta: “Siamo professionisti, e per i serviziche diamo ci aspettiamo di essereadeguatamente retribuiti. Trovo assolutamentefantastica l’idea che qualcuno possa pretendereun servizio gratuitamente. Un servizio, per di più,che è al tempo stesso a favore dei clienti e deimezzi. Ecco perché penso che questaretribuzione possa arrivare indifferentemente,con modalità diverse, da diverse parti: certo,purché ciò avvenga in modo chiaro e inequivoco.Ma da questo punto di vista ci riteniamo giàperfettamente trasparenti verso i clienti, ai qualidichiariamo tutto apertamente”.In ogni caso, secondo Accetta, il problema nonva posto solamente in termini di ‘saving’: “Ciòche i clienti vogliono davvero è ottimizzazione eraggiungimento degli obiettivi. Per questooccorre investire il giusto ottenendo il massimoin termini di risultati. Il saving da solo non basta.Ma ottimizzare non vuol dire togliere risorsedestinate alla comunicazione, perchésignificherebbe interpretarla come un costoanziché un investimento. E dal mio punto divista, che è anche quello di un imprenditore, lanecessità di comunicare c’è e c’è sempre.Ovviamente, l’ottimizzazione può comportare uncontenimento dei costi: ma non deve esserequello il principio o il fine ultimo. Non è undiscorso nuovo, ma non tutti i manager locomprendono a pieno: piuttosto, è più facile chea farlo siano le aziende dove le decisioni sonoprese da una figura imprenditoriale”.Secondo Alessandro Mandelli, la componentestrategica del servizio dei centri media è giàpienamente riconosciuta e apprezzata dalle

Sir Martin Sorrell, chairman WPP Group

30


fee predeterminato. È proprio quest’ultimo chepuò consentire a un centro media come Aegis diincrementare la propria redditività: a frontetalvolta della diminuzione del compenso fisso,condividiamo sempre più spesso con i clienti ilvalore aggiunto prodotto dal nostro lavoro, chevisti i risultati importanti ottenuti si riflette suinostri margini”.

La situazione, pur rimanendo complessa,secondo il coo di Aegis Media Italia staleggermente migliorando: “Attraverso lacopertura di un territorio più ampio - dal digital etutte le nuove metriche che si porta dietro, finoall’unconventional - le centrali e i clienti sistanno abituando a lavorare secondo logiche chenon esito a definire più sane. La gestione globale

ASTE ON LINE: UNA STORIA STRANADi gare si discute da sempre. E molto. In un anno come quello che sta per chiudersi, fra l’altro, il ricorso a ta-li strumenti da parte delle aziende è aumentato, non solo in Italia ma in tutto il mondo. Come abbiamo giàvisto e sentito da diversi dei nostri interlocutori, il primo problema è stato proprio l’utilizzo della gara da par-te di molte aziende come leva di ottimizzazione, di saving o di pressione sui prezzi d’acquisto degli spazi esui fee – chiamiamola come vogliamo, la sostanza non cambia.Ma il caso che più di ogni altro ha suscitato discussioni è quello della gara Ikea, il cui budget (17 milioni dieuro) è stato aggiudicato a Initiative dopo una finale cui hanno partecipato anche Mediaedge:cia e Carat.Ad alzare le voci di dissenso non è stato il risultato della gara, ma il metodo con cui è stata condotta. In par-ticolare, l’azienda svedese ha chiesto ai centri media partecipanti di utilizzare una piattaforma online per lagestione delle offerte d’asta relative al buying. Un metodo che ha lasciato perplessi – ma anche apertamente‘inalberati’, per usare un eufemismo – molti media executive italiani.Giorgio Tettamanti (Aegis Media Italia) ha partecipato direttamente al ‘casus belli’ con il ‘cappello’ di Carat,ma l’unico commento che accetta di rilasciare “È che la gara Ikea è stata un’esperienza ‘strana’. Per ora, no-nostante la mia richiesta di motivazioni sulla mancata vittoria, non ho ancora ricevuto risposta (pur essendo-ci noi aggiudicati l’esercizio di planning e buying)”.In generale, comunque, la principale obiezione sollevata è che si tratta di un modello internazionale difficil-mente comprensibile in Italia, che potrebbe avere senso solo qualora le centrali facessero trading o ci fosseroaccordi di minimo garantito con editori e concessionarie, se acquistassero gli spazi direttamente anziché, co-me avviene, per conto dei clienti: un consulente (anche sul fronte del buying) non ha alcun modo per ‘garan-tire’ il prezzo di un bene o di un servizio che non ha in magazzino. Potrà comprare bene o meglio, ma assog-gettarsi a penali quando la ‘merce’ in vendita non gli appartiene è una vera assurdità! “Sul fronte internazionale si tratta di un meccanismo logico, applicabile e per molti versi anche trasparente –commenta Gianfranco Piccolo (UM) –. Ma lo stesso meccanismo applicato al sistema dei media italiani èsemplicemente fuori luogo. Fuori da ogni ipocrisia, da un lato non è vero che le centrali non abbiano alcunpotere sulla composizione del costo degli spazi in termini di ottimizzazione delle pianificazioni; ma dall’altroè anche vero che si tratta di un potere estremamente limitato e che, soprattutto, è in funzione della storiapersonale del centro media nei confronti del cliente. In un mercato come il nostro, dove il brokeraggio deglispazi è inesistente, le aste online attribuiscono alle centrali possibilità e responsabilità che semplicementenon ci sono. Chiedere a noi di impegnarci sul fronte dei prezzi praticati dalle concessionarie non ha alcunsenso, a meno di non accettare un discorso di accordi che, personalmente, riterrei assai poco etici. Piuttosto,credo che anche le concessionarie dovranno essere coinvolte per rispondere adeguatamente a questo tipo diaste...".

31

capitolo3

dei processi di comunicazione è infatti ciò chepermette di difendere la ragion d’essereeconomica di un’azienda come la nostra”."Il discorso che facciamo tutti è che in realtà citroviamo di fronte a un impoverimento dellavalutazione del nostro lavoro e del nostroservizio - commenta Gianfranco Piccolo -. Alpunto in cui ci troviamo, forse è inutile guardarsiindietro e definire di chi sia la responsabilità,anche se una buona parte della colpa delleagenzie, che non sempre hanno saputoconvincere i clienti del valore di questo servizio.Tutto ciò ha portato a fee sempre più bassi –quando non addirittura inesistenti – e a essereremunerati quasi esclusivamente attraversoristorni o diritti di negoziazione".Tutto ciò ha, fino a ora, garantito ilfunzionamento del sistema, perché i clienti perprimi lo accettavano proprio in virtù del bassocosto del servizio. “L’impatto della crisi ha peròaumentato vertiginosamente l’esigenza di unamaggior trasparenza, causando un fortissimodisequilibrio. Di fatto, ormai, i dn non possonopiù compensare i fee, e al contrario si èinnescato un meccanismo per cui le gare sifanno quasi esclusivamente sui prezzi, neppuresui costi, fino agli eccessi delle aste online (vedibox, ndr)”."L’unico modo per uscirne, secondol'amministratore delegato di UM, è ridare valoreal ruolo dei centri media, investendo in ricerca ealzando il livello di consulenza delle nostreagenzie. Un appello ai clienti è quello di nondelegare tutta la valutazione del contributo delleagenzie agli uffici acquisti che, giustamente latoloro, non hanno altri parametri se non quello deicosti".La domanda da fasi e da fare ai clienti, allora, èquanto tutto ciò sta incidendo sulla produttività?L’UPA e le sue associate devono riflettere suquesto impoverimento, che è in gran partecausato dall’aver delegato qualsiasi decisionesugli investimenti in comunicazione agli uffici

acquisti, quando è nel loro stesso interesse chel’interlocutore sia piuttosto la direzionemarketing. Ma non possiamo nasconderci il fattoche per cambiare rotta ci vorranno anni, e che daquesto punto di vista la crisi è aumenta ledifficoltà”.Il presidente UPA, Lorenzo Sassoli deBianchi, ha ribadito in più occasioni l’esignezadi una maggior trasparenza su quale sia l’entitàdella retribuzione che i centri media ricevono daeditori e concessionarie. UPA eAssoComunicazione hanno aperto un anno fa untavolo per discuterne ma, all’atto pratico, con

Lorenzo Sassoli de Bianchi, presidente UPA

32


ben pochi risultati. Poniamo allora una domandatranchant: quali sarebbero i potenziali riflessisulla remunerazione dei centri media se i dnfossero aboliti? “La mia posizione è assolutamente in linea conquella di AssoComunicazione - osserva Bonori -,ma qualcuno deve cominciare e fare il primopasso. Per i clienti, il servizio di agenzie e centrimedia ha un costo, ma è anche un investimento.Il punto non è se pagarlo o meno, ma come. Coni fee? Con i dn? Credo che il servizio che i centrimedia garantiscono alle aziende sia di granderilevanza strategica e il fee che un’aziendadecide di riconoscere all’agenzia sottenda lavolontà della stessa di investire o meno inun’area che nei prossimi anni farà sempre più ladifferenza. Per quanto riguarda le forme diremunerazione del servizio, attendiamo che ildialogo costruttivo all’interno delle Associazioniproduca i suoi frutti”.“Tutti conoscono le regole che determinano laremunerazione dei centri media in Italia - è larisposta di Tettamanti -: Aegis è assolutamenteserena da questo punto di vista, attuando unapolitica di totale trasparenza nei confronti deiclienti da almeno 6/7 anni. Hanno diritto a ‘openbooks session’ periodiche, spessocontrattualizzate, arrivando a una parzialecondivisione dei premi di fine anno. Che loricordo, anche se magari hanno un altro nome,esistono in moltissimi altri settori: per esempio

fra vettori aerei e agenzie di viaggio, o fraaziende del largo consumo e catene distributive.La situazione sarebbe anomala, e pericolosa, senon ci fossero questa condivisione e questatrasparenza”.Secondo Tettamanti occorre a questo puntoaprire due diversi, possibili capitoli didiscussione.“Il primo riguarda una regolamentazionenormativa che renda questa voce di ricavoancora più trasparente e più ordinata dal puntodi vista della sua gestione. Ma taleregolamentazione non può prescindere dal fattoche questi ricavi sono imprescindibili perl’industry - assicurando le risorse per mantenernele strutture e gli investimenti in tool e strumentiall’avanguardia - e, a maggior ragione, per lostesso funzionamento del sistema. Unanormativa, quindi, a favore e non contro ilsistema.“Il secondo punto è che un’eventuale normativarestrittiva che di punto in bianco vietasse i dnsulla falsariga della famosa Loi Sapin francese sidimostrerebbe miope: in Italia, infatti, laquestione non è quella del trading o delbrokeraggio degli spazi - che darebbe sì adito arischi di monopolio o di posizioni dominanti. Edè bene ricordare che proprio in Francia,all’indomani dell’entrata in vigore di quellalegge, i fee sono immediatamente schizzatidall’1% al 3 o 3,5%...”.

34


Poltrone che scottanoNon è solo un fenomeno italiano, ma nell’ultimo anno si è assistito a un vorticoso girodi poltrone fra i manager della comunicazione come non accadeva da più di una decinad’anni. Le ragioni alla base dei cambiamenti? Crisi, mancato raggiungimento degli obiettivi,taglio dei costi, ma insieme l’esigenza di nuova linfa e di expertise più moderne e integrate.

INTERVISTA a Marco Cancelliere, direttorecommerciale clienti italiani di RCS Pubblicità;Giorgio Ferrari, amministratore delegato diPublikompass e Giuseppe Oliva direttoregenerale di Mindshare Roma e Milano.

La crisi economica e gli ultimi sconvolgimenti delmercato hanno portato con loro numerosicambiamenti e trasformazioni, specialmente perquanto riguarda il management del settore. In Italiacome all’estero si è assistito a numerosi movimentie ‘giri di poltrona’ che hanno dato come risultatoun fenomenale rinnovamento dei professionisti acapo di molte delle strutture più in vista.In questo scenario, non si è solo assistito apassaggi fra strutture dello stesso genere, maspesso sono stati effettuati anche sorprendenti‘salti’. È accaduto che professionisti del settoreabbiano accettato la sfida di ‘passare dall’altraparte del campo’ e accettare incarichi inconcessionarie, quando venivano daun’esperienza in centri media, o viceversa.Secondo un articolo pubblicato da Advertising Agelo scorso ottobre, anche in America dieci delle 14maggiori strutture dell’industria hanno cambiato iloro leader nell’ultimo anno e mezzo, creando unflusso di professionisti che non si vedeva daalmeno una decina d’anni.Le cause principali di questo fenomeno, nel nostropaese e fuori, derivano da due fattori principali: ilmancato raggiungimento degli obiettivi e il calo

dei margini, talvolta addirittura negativi. In unmomento di crisi, dunque, le strutture ragionanomaggiormente in un’ottica di breve periodo, ecome sostiene Lisa Donohue, ceo statunitense diStarcom, cercano persone che “creino impatto chenon è solo positivo, ma immediato”. Chi fallisce inquesto intento rischia di trovarsi automaticamentefuori dal gioco.“Tutti i cambi al vertice che si sono verificati inquest’ultimo anno - dice Giuseppe Oliva, direttore

Marco Cancelliere, direttore commerciale clientiitaliani di RCS Pubblicità

35

capitolo4

fattori economici. Le strutture hanno coltol’occasione per sostituire i vecchi leader ai qualimancavano abilità e competenze ormai ritenutefondamentali nel mondo della comunicazione,prima fra tutte la comprensione del digitale.Secondo l’americano Phil Cowdell, l’attuale ruolodel ceo non è più quello di stare seduto in ufficioa occuparsi di profitti, perdite e assunzioni, ma siè trasformato in quello di un combattente che èfuori nel mondo a lottare per risolvere i problemidei clienti seguendo un suo chiaro e preciso puntodi vista. Con i cambiamenti tecnologici, dipiattaforme e di mezzi, le attuali competenzerichieste ai manager sono sicuramente differentirispetto a quelle chieste loro vent’anni fa. E in unmomento di grandi trasformazioni, dove il tempoè divenuto il fattore determinante, anche i verticisi devono adattare.“Le qualità del nuovo manager - sostiene MarcoCancelliere, direttore commerciale clienti italiani diRCS Pubblicità - sono la propensione alcambiamento, capacità analitiche, la visione

generale di Mindshare Roma e Milano - nonrappresentano di certo un bel segnale perl’industria, e derivano da due fattori di fondo: ol’insoddisfazione nei confronti della direzione daparte degli azionisti, o l’intenzione di affrontarenuove sfide che richiedono abilità diverse e che ilvecchio management non possiede. La logicadelle aziende e, con esse, quella delle strutture delmercato pubblicitario, è passata a una visione dibreve, anzi brevissimo tempo, perciò talvolta simantiene l’illusione che cambiando i vertici siotterranno prima risultati migliori. Tutto questo, inrealtà, può portare a un’instabilità pericolosa delmercato che rischia di nuocere invece che dirisanare la situazione. Ciò che si dovrebbecomprendere è che la stabilità e programmimanageriali a medio/lungo termine sono piùefficaci per affrontare una crisi e superarla nellamaniera migliore possibile”.Tuttavia, è innegabile che in alcuni casi si siatrattato di passaggi di consegne accelerati piùdall’età del vecchio management che non da

Giuseppe Oliva, direttore generale di MindshareRoma e Milano

Giorgio Ferrari, amministratore delegato di Publi-kompass

36


strategica, la flessibilità nella gestione dellerisorse, oltre che nell’ideazione e applicazionedelle politiche commerciali”.“Un nuovo manager - gli fa eco Giorgio Ferrari,amministratore delegato di Publikompass - deveessere in grado di recepire le novità e ditrasformarle in strumenti utili al raggiungimentodegli obiettivi aziendali”.In sostanza, un nuovo leader della comunicazionepassato di recente a un diverso ruolo deve - comesostiene Matt Seiler, global ceo di UniversalMcCann - portare nella nuova strutturaprospettive differenti rispetto a quellesedimentate. Questa non rappresenta una criticanei confronti delle persone che sono state a capodel settore in precedenza, ma è un’evoluzionenaturale di cui si deve prendere atto se si vuoleottenere un cambiamento nel modo di portareavanti il proprio business.

Capitani coraggiosiDa una parte, le nuove competenze sonodiventate un fattore estremamente importanteche i nuovi manager devono possedere, madall’altra l’esclusione di ‘veterani’ del mercato puòcomportare un progressivo impoverimento delcomparto e delle singole strutture. “Talvolta -riprende Oliva - la scelta di nuovi professionisti,più a buon prezzo ma meno preparati, ha portatoa risultati ancora più scadenti rispetto a quelliottenuti in precedenza. In questo periodo, civogliono dei capitani capaci, non capiimprovvisati. Il ruolo di un manager dellacomunicazione è dunque anche quello di darestabilità alla struttura in cui lavora”.Secondo alcuni, rimane sempre il problema che inquesto settore, e in Italia più in generale, spesso lapreparazione di un professionista non èriconosciuta, e gli avanzamenti in carrieraavvengono quasi esclusivamente per anzianità. Tral’altro, “Quando si cambia ruolo - sostiene Oliva -non ci sono insegnanti da cui imparare… Spessonon esiste più neanche il famoso ‘passaggio di

consegne’, e a volte ci si trova a essere un pòautodidatti, rischiando di commettere errori anchegrossi. Talvolta, si ritiene che una mansione svoltaper molti anni basti per poter assumere maggioriincarichi o avere ruoli di maggiore responsabilità”.Le capacità di un leader, poi, non sono solo quelleprofessionali, ma molto spesso coinvolgono anchela psicologia e la sensibilità in una materiaalquanto difficile che è quella della gestione dellerisorse umane. Perché, prima di tutto, un capodeve essere abile nella valorizzazione dellepersone che lavorano per lui, sapendo farriconoscere la propria autorevolezza, prendendodecisioni e assumendosi delle responsabilità.Un professionista di questo tipo è sicuramente unvalore aggiunto anche per le aziende che loscelgono, “Perché l’immagine dei clienti -aggiunge il direttore generale di Mindshare -talvolta la portiamo avanti anche noi, che lirappresentiamo. È per questo che bisognalavorare in squadra con il partner. Ci deve esserecoerenza tra agenzia e azienda e lavorare insieme.La struttura scelta, inoltre, non dovrebbe esserevalutata solo per il costo che rappresenta, maanche seguendo un’ottica di lungo periodo, disolidità, di professionalità e competenza; tuttiaspetti che rappresentano il vero vantaggio cheun’agenzia può rappresentare per una aziendacliente”.

Contact centerUn manager della comunicazione deve sapersfruttare i suoi contatti, ma altrettanto e forse piùimportante è la sua capacità di risolvere i problemie proporre nuove idee. “I contatti e le relazionisono da sempre necessari, ma oggi i clientichiedono ‘idee e soluzioni’ - spiega Cancelliere -.Per rispondere adeguatamente a questa richiestaoccorrono soprattutto preparazione, pragmatismoe capacità nel saper sfruttare al meglio le risorsedella concessionaria. Devo ammettere che averetutte queste qualità sarebbe bello, ma forse è unpo’ un gioco di fantasia”.

37

capitolo4

SI ALZANO, SI SIEDONODA A

Armando Tropea Direttore centrale della pubblicità Direttore centrale della pubblicità locale Publikompass locale A. Manzoni & C.

Fabio Vaccarono Direttore generale 24Ore System Amministratore delegato e direttore generale A. Manzoni & C.

Luca Gurrieri Direttore Niumidia (area digital) A. Manzoni & C.Massimo Ghedini Direttore commerciale clienti italiani Responsabile direzione stampa

CS Pubblicità e web A. Manzoni & CMassimo Soleri Direttore commerciale Radio e Reti Dir. centrale pubblicità nazionale

radio e tv A. Manzoni & C.Roberto Binaghi Ceo OMD Vice direttore generale A. Manzoni & C.Walter Hartsarich* Ceo Aegis Media Italia Non executive chairman, membro

executive board America Lat. Aegis MediaGiulio Malegori* Business development director Ceo Aegis Media Italia

MindshareDaniela Prestinoni Business unit up market Vice presidente area moda, cosmetica,

Mondadori lusso arredamento Class PubblicitàDomenico Ioppolo Responsabile marketing Amministratore delegato

Publikompass Class PubblicitàStefano Maruzzi** Presidente Condé Net Country manager Google ItalyStefano Cecchetti Vicedirettore generale con delega General manager Libero Editoriale

sulla pubblicità commerciale nazionale Publikompass

Alessandro Villoresi Chief operating officer Group M (o società del gruppo)Vizeum

Alberto Todeschini Sales director Tiscali Advertising Direttore vendite MediamondDavide Mondo Direttore Tiscali Advertising Amministratore delegato MediamondGiuseppe Oliva Direttore generale Direttore generale

Mindshare Roma Mindshare Milano e RomaAndrea Cugnasca Partner LiveXtension Responsabile Niumidia ADVMarco Girelli Marketing digitale e sviluppo Amministratore delegato OMD

multimediale RCS PubblicitàFabrizio Masini Direttore generale Publikompass Direttore generale PubliEpolisCarlo Spallanzani Responsabile pubblicità locale Direttore centrale della pubblicità locale

(Piemonte, Liguria e Val d’Aosta) PublikompassPublikompass

Giorgio Ferrari Amministratore delegato Amministratore delegato PublikompassMTV Pubblicità

Sergio Campanini Direttore commerciale Radio e RetiMatteo Sordo Consigliere delegato e Dir. generale Amministratore delegato Publishare

Class PubblicitàMaurizio Braccialarghe Amministratore delegato Direttore centro di produzione di Torino

Sipra RaiMarco Cancelliere Direttore centrale pubblicità Direttore commerciale clienti italiani

Condé Nast RCS PubblicitàGianmaria Pasqual Direttore generale Mindshare MI Direttore media SelectionMassimo Crotti Direttore generale Condé Net Direttore vendite Tiscali Advertising

* Il passaggio di carica sarà effettivo dal prossimo gennaio** Prima ancora che in Google, Maruzzi è passato anche da RCS Pubblicità, dove per alcuni mesi ha ricoperto il ruolo diDirettore marketing strategico e multimedia advertising

38


Probabilmente, la situazione ideale è quella cheriunisce “Il giusto mix di relazioni e competenzepersonali - commenta Giorgio Ferrari -. Del resto,un portfolio di contatti e relazioni di livello èessenziale, perché consente innanzitutto di potersiconfrontare con chi gestisce l’evoluzioneaziendale e di essere costantemente sintonizzatisulle complessità di un mercato che l’avvento e lacontinua crescita del digitale rende sempre piùmutevole e stimolante. Naturalmente, anche lecapacità personali sono altrettanto fondamentali,ad esempio quella gestionale serve per recepire,selezionare e trasformare in azioni concrete edefficaci gli input che provengono dall’esterno edall’interno della propria struttura”.“Le capacità tecniche si possono acquisire con iltempo - osserva Oliva - anche se un minimo diattitudine ci deve già essere, ma i requisitimanageriali, la capacità di ascolto, il buon senso,la rapidità nelle scelte in situazioni critiche, laleadership, la capacità di valutazione e lavalorizzazione delle risorse sono essenziali e,spesso, capacità innate. Dunque, uno dei requisitipiù importanti per un manager è quello di saperfar lavorare bene le risorse che ha a disposizione”.Passare da un ruolo all’altro, da una struttura aun’altra, rappresenta una grande sfida. Le ragionipersonali del cambiamento sono le più varie: lavoglia di sperimentarsi in altri contesti, il desideriodi valorizzare la propria conoscenza e di arricchirsidall’esperienza di altre strutture.“Dopo oltre dieci anni come amministratoredelegato di una realtà di sicura eccellenza comeMTV Pubblicità - confessa Ferrari -, che peròoperava in un ambito ben definito, accettare laguida di una società articolata comePublikompass è stato stimolante e sfidante, Ilbilancio di questo primo periodo è sicuramentepositivo: abbiamo innovato una struttura giàdotata di molte persone valide e questo ha giàiniziato a produrre buoni risultati”.“È stato necessario, ma alquanto entusiasmante,mettermi nuovamente in gioco e in discussione

rendendomi disponibile a imparare dagli errori cheinevitabilmente si commettono ogni giorno -afferma ancora Cancelliere -. Il mio intento èquello di continuare a lavorare con entusiasmo inun’azienda in grado di offrirmi un’esperienzaunica in un momento di così importanticambiamenti. Rcs, infatti, è un Gruppo leader conun posizionamento eccellente sul mercato, macomplesso, anche per le sue dimensioni.L’esperienza manageriale, in una struttura cosìimportante, è significativa per definizione.Relativamente al mio apporto professionale, mipongo l’obiettivo di proporre processi e decisionisnelle, pur nella complessità del gruppo e delparticolare momento di mercato che stiamoattraversando. Scegliere e responsabilizzare lepersone’giuste’ maggiormente orientate al nuovoe sensibili al cambiamento, è uno stimolonotevole”.Allo stesso tempo, anche un percorso di crescitainterno a una struttura, là dove possibile,rappresenta un momento di arricchimento e disoddisfazione personale che prevede egualmentenuovi stimoli e complessità da sostenere.“Ho affrontato il cambiamento di ruolo avvenutoquest’anno - conclude Oliva - con rinnovatapassione e serietà. Ho studiato, mi sono informatoper essere pronto anche sul mercato milanese, hoascoltato le nostre risorse interne, i clienti e tutti imiei colleghi cercando di essere il più preparatopossibile per un mercato complesso e critico,proponendomi con trasparenza e autorevolezza ainostri interlocutori. Il mio obiettivo è quello diconoscere l’azienda ancor meglio, lavorando contre principali target: far contenti gli azionisti, iclienti e le persone del team Mindshare. Ilcambiamento è vitale: ci si trasforma persopravvivere. E un leader deve esserneconsapevole e capace di guidare la propriastruttura e le persone che la compongonoattraverso momenti di crisi per realizzare insiemeprogetti che rappresentano il futuro e i prossimi10 anni di lavoro”.



i protagonisticentri media


40


Focus sulle risposteNel momento in cui tutto ruota attorno al concetto di esperienza, la domanda dei clientiriguarda una gestione integrata delle problematiche di investimento su tutti i fronti:Aegis Media risponde con modifiche organizzative importanti e la focalizzazione sui mainbrand, Carat e Vizeum, all’interno dei quali saranno riportati e integrati tutti i processi.

INTERVISTA a Giorgio Tettamanti, chiefoperating officer Aegis Media Italia.

Il 2009, lo sappiamo, è stato per tutti un annodifficile. Qual è stato l’impatto della crisi sullavostra struttura? Quali sono state le vostre ri-sposte e come le avete implementate? Con qua-li risultati?Pur senza intenzione di esagerare, il 2009 èstato il più difficile degli ultimi 15 anni;chiuderemo positivamente ma è ovvio chequalche impatto sui nostri bilanci la crisi l’haportato. Di fatto la situazione è diventata giornodopo giorno più complessa, creando non pochedifficoltà sia sul fronte dell'acquisizione di nuoviclienti, sia su quello della difesa e delmantenimento delle aziende già in portafoglio: equesto a causa di due fenomeni importanti.Il primo deriva dallo scenario economico ‘grigio’che ha avuto innanzitutto un forte impatto sulbusiness delle aziende e sulle loro decisioni dispesa in comunicazione: di conseguenza, gliinvestitori sono andati alla ricerca, direispasmodica, di efficienza.Il secondo fenomeno è quello che definirei lenuove regole del gioco: alla richiesta di efficienzadei clienti si è aggiunta infatti l’estremacompetività fra tutti gli operatori, che vedendodiminuire gli investimenti, la cosiddetta ‘torta’,hanno combattuto sempre più aspramentesull’aggiudicarsene una fetta maggiore, ossia

market share. Tutto ciò è testimoniato dallenumerosissime gare degli ultimi 12 mesi in cui sirichiedevano sì pensiero e strategie, ma erapalpabile fin dall’inizio che la vera ricercariguardava la cosiddetta efficienza, con in primopiano il livello della remunerazione e le garanziesul buying.

Quale dunque il bilancio per ciò che riguarda

Giorgio Tettamanti, chief operating officer AegisMedia Italia e di Carat Italia

41

aegismediaitalia

il portafoglio clienti e quali le principali acqui-sizioni?Sono state diverse le acquisizioni importanti:alcune legate a fattori internazionali, come nelcaso di Kellogg’s, Nokia e Korean Airlines; altreinvece sul fronte nazionale quali ConferenzaEpiscopale Italiana, Sisal, Ecolamp, Dr. Wolff ePirelli.Altrettanto importante, poi, è stato il gioco ‘indifesa’, che ci ha consentito di mantenere tutti inostri clienti, dove abbiamo rafforzatopartnership già esistenti con, per esempio,GlaxoSmithKline e Direct Line. Il risultato finaledel new business, seguendo proprio le due lineedi tendenza che ho descritto prima, è ciò che ciporta a considerare il 2009 come un annocomunque positivo, in cui, usando una metaforacalcistica, abbiamo segnato molti goal ma ancheparato molti rigori.

Le ipotesi sul 2010 sono ancora estremamen-te ‘aperte’. Come giudicate, in questo momen-to, la visibilità sul breve periodo? Partiamo dai numeri del 2009, che si chiuderàcon un segno negativo, -14%, leggermentepeggiore rispetto alle previsioni formulate solopochi mesi fa. È vero che nell’ultimo trimestrealcuni indicatori sono tornati al segno più, manon tanti e non così positivi quanto ci siaspettava. Potremmo dire che il miglioramentorispetto all’inizio dell’anno è stato evidente, manon sufficiente. In pratica, il totale mercato (8,7miliardi di euro circa nel 2009) tornerà ai valoridel 2003 (8,3 miliardi). Da un lato il datosignifica l’azzeramento di 6 anni di crescita, madall’altro va letto e ridimensionato per quel cheeffettivamente è: non torniamo ai livelli deldopoguerra ma a quelli di un periodo diprosperità! La prima conseguenza di questacrescita azzerata è che le aziende hannocominciato a interrogarsi su quali siano le stradepiù efficienti e quale sia la preparazionenecessaria per ricominciare a costruire prosperità

per il futuro. Detto ciò, per il 2010 la forchettadelle nostre stime oscilla fra un -2,5% e un più

AEGIS MEDIA ITALIAVia Durini, 28 - 20122 MilanoTel. 02 76011917 - Fax 02 77696357www.aemedia.comCarat Italia spaVia Durini, 28 - 20122 MilanoTel. 02 776961 - Fax 02 77696259www.carat.com; [email protected] Filiali: Firenze e RomaACT Europe - J&J Media CareCorso Vittorio Emanuele II, 209 - 00186 RomaTel. 06 6828191 - Fax 06 68281930Vizeum MilanoCorso Europa, 13 - 20122 MilanoTel. 02 76390444 - Fax 02 76005071www.vizeum.comFiliali: Firenze e Roma

Società collegate e Dip. Specializzati.Carat, Vizeum, Aegis Media Expert, Posterscope,Isobar, Geoconsulting, deepblue, GlobalSponsorship Solutions, Morgagni33, AegisComunicazione d’Impresa, Aegis Direct, Aegis TVDepartment, Clownfish.

Numeri. Addetti 450

Clienti. Carat: adidas, Bmw, Carrefour, CEI,Diageo, Direct Line, Distillerie, F.lli Branca, Gsk,H&M, H3G, Kellogg’s, Mattel, Philips, PosteItaliane, Sisal, The Walt Disney Company Group,Wind. Vizeum: 20th Century Fox, BancaNazionale del Lavoro, Conad, Dialogo, ENEL,Ferrarelle, Soffass, Gruppo Colussi, IndesitCompany, Monopoli di Stato, Peroni,Sammontana, Gruppo Granarolo, Amadori.

New business dell’ultimo anno. Carat:Pirelli, Nokia, Kellogg’s, Sisal, ConferenzaEpiscopale Italiana, H&M, Ecolamp, Dr. Wolff,Korean Air Line, Current TV, Burani. Vizeum:Luiss, Computer Discount, Consorzio ParmigianoReggiano, SMA, Beauté Prestige International,Blu Vacanze, Amadori, Ferrari Formaggi, MSCCrociere.

42


ottimistico andamento piatto, a crescita zerorispetto al 2009. Ciò significherà comunque uncontesto di stabilità piuttosto che di declinocome quello vissuto quest’anno.L’andamento sarà probabilmente più cauto nelprimo semestre rispetto al secondo: è possibileinfatti che nella prima parte del 2010 le aziendesi concentreranno in operazioni diristrutturazione, cercando di guadagnare temponell’attesa che giunga a compimento l’impattodella crisi - prima finanziaria e poi produttiva -anche sulle dinamiche dei consumi.Nel secondo semestre, al contrario, la visione piùserena dovuta a una ripresa effettiva deiconsumi potrebbe trovare un volano anche nelconfronto con questa seconda metà del 2009andata peggio del previsto...

Quali sono stati e quali saranno i settori chemeglio dimostrano di tenere sotto il profilo de-gli investimenti?Mai come quest’anno è difficile dare unarisposta generalizzata. Non c’è una vera epropria regola: ci sono aziende che stannoinvestendo, per esempio nel largo consumo,mentre altre hanno pesantemente indietreggiato.Possiamo solo parlare prendendo comeriferimento i dati medi globali: per esempioquello che riguarda la sofferenza dell’auto, maanche del settore bancario.Tutto si è fatto estremamente complicato. TLC,food e toiletries sono i comparti che rispetto allamedia del mercato hanno tenuto di più, aiutatidalla riscoperta del nucleo familiare da parte deiconsumatori, che hanno ridotto la spesa oquanto meno dilazionato i tempi di acquisto perviaggi e beni durevoli.Chi invece è andato peggio della media sonoauto, finanza (ma ciò è vero solo in parte per ilsettore assicurativo) e retailer.

Quali ‘mosse’ ha preparato Aegis Media nel-l’eventualità di un prolungarsi dei tempi duri

e quali, per contro, in vista di una possibile eauspicabile ripresa? Quali le principali novitàin quest’ultimo anno in termini di innovazione- nuovi servizi, nuovi reparti, nuovi tool o nuo-ve persone?

43

aegismediaitalia

La grande risposta che abbiamo dato e chestiamo dando a quel che succede trova origine inuna nostra profonda convinzione: non è piùpossibile parlare di ‘mezzi’ in senso stretto, comesi è fatto finora. Il dato di fatto è che il mercatonon ragiona più in quest’ottica, e che le aziendesi stanno strutturando al loro interno secondo lalogica del ‘there is no line’...Per rispondere a questa sfida occorrono nuovecapacità, per valutare come e quando uno spotda 30” possa essere effettivamente inconcorrenza con azioni di guerrilla o di ambientadvertising. Oggi è questo che le aziendechiedono ai centri media, insieme a una gestionesempre più attenta dei loro brand dal punto divista della coerenza della comunicazione e,insieme, alla sua declinazione su tutti i potenzialipunti di contatto.L’impatto di questi fenomeni sul nostro modelloorganizzativo è stato perciò molto forte,portandoci ad aiutare i clienti non più solo intermini di esposizione ma di esperienza, non soloawareness e ricordo ma engagement,coinvolgimento.In questo senso, Aegis ha due grandi vantaggicompetitivi. Il primo è quello della suaindipendenza. Il secondo è che tutto ciò che èsuccesso in questi ultimi anni - laframmentazione dei media e la lorodigitalizzazione, il cambiamento radicale delconsumatore - ci ha visti posizionati proprio lìdove la ‘rottura’ si è verificata.In seno ad Aegis Media convivono fortissimecapacità nell’offline (con Carat e Vizeum) enell’online (grazie a Isobar, che peraltro giàaveva cominciato a ‘contaminare’ quella dellealtre strutture), ma anche nell’Out Of Home enell’ambient (Posterscope).Se cadono le barriere fra above e below, così,anche al nostro interno, cadranno le barriere fra ireparti, ed entro un anno il nostroposizionamento subirà una svolta: da “fewbrands” a “one answer”, ovvero massima

integrazione di tutte le competenze di cuidisponiamo in funzione del problem solving per iclienti. Nel momento in cui tutto ruota attorno alconcetto di esperienza (in cui il nawrrocastingaumenterà di importanza) e la domanda deiclienti riguarda la gestione integrata delle loroproblematiche di investimento su tutti i fronti,abbiamo deciso modifiche organizzativeimportanti che avranno anche un forte impattologistico. Ciò vuol dire che ci focalizzeremo suinostri due main brand, Carat e Vizeum,all’interno dei quali saranno riportati e integratitutti i processi; saranno queste le brand 'problemsolver'.Contemporaneamente, però, la visione delGruppo è quella di arricchirsi in ogni caso didipartimenti sempre più specialistici che si vannoa sommare a quelli già citati. A gennaio partiràad esempio Aegis Direct, rivolta a quei clienti(anche non di Aegis Media) che operanoutilizzando il ROI e il direct response come primometro di misurazione della propriacomunicazione.Sempre a gennaio rafforzeremo iProspect,società dedicata al search engine marketing.Altra area in cui crediamo e sulla quale stiamoinvestendo è Green Bean, dedicata all’area dellasostenibilità e capace di entrare nei processi peroffrire consulenza anche su tutti gli aspetti amonte della comunicazione, forte dell’esperienzadel nostro brand internazionale Clownfish.Un altro dipartimento su cui crediamo molto e incui investiremo maggiormente in futuro è AegisComunicazione d’Impresa, già brand di successoin grado di offrire una consulenza alle Aziende inambito 'pr evolute, crisis management, publicaffairs...'.Infine, rafforzeremo ulteriormente il teamwork conMenCompany, che ci ha dato già grandisoddisfazioni e risultati producendo casi disuccesso riconosciuti anche a livellointernazionale, non ultimo il lavoro premiato aCannes e al BEA ’09 per Coca-Cola, ‘Tram di luce’.

44


Un’isola innovativaIl Leone di Bronzo a Cannes per l'iniziativa bwin Poker Island è la rappresentazione diquello che per Havas Media Italia è stato - a dispetto della crisi - un anno di grandecrescita sul fronte dell'innovazione, del new business e dell'integrazione dei servizi,consentendo al centro media di operare in controtendenza rispetto al trend generale.

NEL PANORAMA delle agenzie media c’èuna struttura che sta emergendo per dinamismo,flessibilità e approccio creativo. Stiamo parlando diHavas Media Italia, l’agenzia guidata daAlessandro Mandelli, che ne è ceo. Come noto,la struttura controlla MPG, MPG International,Havas Digital e Havas Sports & Entertainment. Lenotizie relative al new business maturato in questiultimi tempi parlano chiaro. Uno degli ultimi arriviin MPG è quello di Hyundai Kia: una garainternazionale dove l’Italia ha avuto un ruolopropositivo determinante per l’assegnazione delbudget da oltre 200 milioni di euro destinati aEuropa, Middle East e Africa (all’Italia sono statidestinati 40 milioni). Tra le altre acquisizioni del2009, oltre alla neo arrivata Reckitt Benckiser,troviamo Haier, tra le cento aziende cinesi piùimportanti e la quarta al mondo per il settore deglielettrodomestici. Per quanto riguarda Havas Digitalsono arrivati Altroconsumo, Buton e Husqvarna;per Havas Sports & Entertainment: Pilsner Urquell,Fed. It. Rugby, adidas e la recente Fed. It. di calcioper la candidatura dell'Italia agli europei 2016.Una raccolta sostanziosa, insomma, chepermetterà ad Havas Media Italia di chiudere unanno col segno più. Una rarità di questi tempi.Ciliegina sulla torta il leone di bronzo vinto aCannes con la campagna ‘Poker Island’ sviluppatainsieme ad Arnold Worldwide Italy per bwin.

Mandelli: ci può indicare la tipologia d’approc-

cio al mercato di Havas Media Italia?In termini sintetici, il nostro è un approccio chepossiamo definire di sviluppo delle aree dispecializzazioni tecniche, ma anche integratoall’interno di una logica di approfonditaconoscenza sull’ evoluzione dei consumatori al

Alessandro Mandelli, ceo Havas Media Italia

45

havasmediaitalia

fine di ottenere la massimizzazione del Return onInvestiment (ROI).

Può raccontarci l’andamento dell’anno in ter-mini di sviluppo della struttura, new businesse lancio di nuovi servizi? E come prevede dichiuderlo?Nel 2009 abbiamo consolidato le aree dispecializzazione Off-On-Contenuti e ci siamodedicati all’attività di New Business. Il new

business è stato un elemento caratterizzante perl’anno di Havas Media Italia. L’ingresso di unrilevante pacchetto di nuovi clienti - cito tra glialtri Reckitt Benckiser, Hyundai Kia, Haier, Fujitsuper MPG, Altroconsumo e Buton per HavasDigital e infine Pilsner Urquell e Fed. It. Rugby eadidas per Havas Sports & Entertainment - sonola testimonianza della qualità percepita delnostro lavoro e un riconoscimento versol’esperienza che abbiamo maturato in questianni.In questo periodo di sofferenza economical’attività di new business si è rivelata unaconferma per Havas Media Italia e un forteacceleratore soprattutto per il suo sviluppo, inquanto ci ha permesso non solo di colmare ladiminuzione degli investimenti di alcuni clientistorici, ma anche di conseguire una crescitaesponenziale del billing che nel 2010 potrebbeportaci a un raddoppio dei volumi amministrati.

A detta di molti, la crisi ha avuto l'effetto diun catalizzatore nel processo evolutivo dellediverse componenti della comunicazione, ac-celerando trasformazioni già in nuce preceden-temente. Con quali effetti secondo voi? E con

HAVAS MEDIA ITALIABastioni di Porta Volta 10, MilanoTel. 02 67443201 - Fax 02 67443222www.havasmedia.com

Board di direzione. Alessandro Mandelli, ceoand country manager; Nicola Thellung, cfo; GuidoSurci, vp strategy & development; MaurizioBertoli, vp buying and CSD; Paolo Maggi, head ofinternational and CSD; Gionata La Torre,managing director Havas Digital; Stéphane Allio,ceo Havas Sports & Entertainment.

Numeri. Anno di fondazione: 2001. Addetti: 50.

Servizi offerti. Strategy, Buying, Planning,Consulting, Marketing related to sport andContent.

Il leone di bronzo vinto a Cannes con la campagna‘Poker Island’ sviluppata da Havas Media insiemead Arnold Worldwide Italy per bwin

46


quali risposte da parte dei diversi operatoridella filiera - clienti, agenzie e centri media,mezzi e concessionarie?Sicuramente gli effetti della crisi hanno funto daacceleratore per alcune dinamiche già in atto. Inaltre parole abbiamo assistito ad alcunifenomeni come l’ottimizzazione dei budget, lasegmentazione dei consumatori e la riduzionedegli investimenti, generando quindi uno stato dicrisi per i mezzi con minore capacità di coperturao di persuasione dei consumatori.

Per quanto vi riguarda direttamente, come visiete preparati ad affrontare un futuro semprepiù integrato, in cui alle competenze “classi-che” devono necessariamente affiancarsi aree

di expertise più nuove, dal digitale all'uncon-ventional? Questo ampliamento di ruoli e spe-cializzazioni potrà contribuire ad accelerare laripresa dell'intero settore? Con quali beneficiconcreti e misurabili nel servizio ai clienti?Direi che su questo versante ci siamo mossi intempo utile. Da due anni abbiamo attivato lecompetenze più innovative e le abbiamoproposte attraverso una modalità integrata. Perle agenzie lungimiranti che hanno svolto questopasso i benefici sono stati più consistenti aconferma che esiste uno spazio per chi offre unincremento del valore aggiunto attraverso serviziche sfidano le consuetudini. L’impatto di questescelte si è riscontrato sulle attività dei clienti chelo hanno sperimentato ed è stato misurato

Bwin Poker Island è stato un progetto di contenuto, originale e innovativo, concretizzato con il primoreality dedicato al poker e sviluppatosi sul web e sulla Tv digitale, generando grandi risultati di business -oltre al Bronzo a Cannes

47

havasmediaitalia

monitorando il ROI.

Quali sono stati i riscontri di tutto ciò sotto ilprofilo della remunerazione? Nel momento incui la prima domanda degli investitori è oggiquella di saving e risparmio - tanto che la stra-grande maggioranza delle gare si gioca pro-prio sul fattore prezzo e sulle capacità di otte-nere sconti - quanto la componente di servizio,strategica, se vogliamo, è riconosciuta, apprez-zata e pagata dalle aziende?La componente strategica è riconosciuta edapprezzata dalle aziende anche se difficilmenteben remunerata; questo va a discapito nel mediolungo periodo dello sviluppo del nostro settore enel breve della sua sostenibilità, considerandoche è ormai una commodity nell’area delservizio.

C’è una case history in particolare che ritene-te significativa per il lavoro svolto quest’an-no? Potete illustrarcene i dettagli?Ne abbiamo diverse meritevoli di attenzione, main questa occasione mi piace ricordare il lavorosvolto per bwin con la campagna Poker Island. Siè trattato dello sviluppo di un progetto dicontenuto, concretizzato con il primo realitydedicato al poker. Un progetto originale che si èsviluppato sul web e sulla Tv digitale, che hagenerato grandi risultati di business e che haricevuto anche un riconoscimento a livellointernazionale. A Cannes ha conquistato il leone

di Bronzo nella categoria Media ‘Viaggi,Intrattenimento e Tempo Libero’.

Occuparsi di media oggi vuol dire sapere co-noscere ì mezzi e canali di comunicazione nuo-vi e saperli utilizzare in maniera efficace. È que-sta secondo lei la creatività nel media? Creatività è per noi l’individuazione del percorsodi veicolazione dei messaggi più rapido erilevante per generare ricadute importanti nelrapporto consumatori-marche.

A quante gare ha partecipato nel corso dell’an-no e con quale redemption?Abbiamo partecipato a dieci gare. Di queste, tresono state vinte da Havas Media Italia e in duesiamo arrivati secondi. Attualmente siamo inattesa dell’esito di altre cinque competizioni.

Le ipotesi sul 2010 sono ancora estremamen-te ‘aperte’. Come giudicate, in questo momen-to, la visibilità sul breve periodo? Quali ‘mos-se’ state preparando nell’eventualità di un pro-lungarsi dei tempi duri e quali, per contro, invista di una possibile e auspicabile ripresa?La crisi ha concluso il suo momento acuto, manon è finita. Qualche spiraglio si vedeall’orizzonte, ma è presto per fare previsioni sullasua fine. Noi comunque continueremo sullastrada intrapresa quest’anno nella prospettiva disupportare i nostri clienti nella turbolenzaeconomica e mediatica.

48


Al centro del consumatoreL’inserimento del digital nelle pianificazioni ha provocato un profondo cambiamentoall’interno della professione media, ponendo l’accento sulla necessità di integrare i newmedia con queli tradizionali e con le analisi di mercato. Ma a cambiare è stato soprattuttoil consumatore, ed è attorno a lui che Initiative ha strutturato la sua risposta alla crisi.

INTERVISTA a Luca Montani,amministratore delegato Initiative Milano.

Non c’è dubbio che il 2009 sia stato un annodifficile, e che la crisi abbia avuto l’effetto dicatalizzatore del processo evolutivo delle di-verse componenti della comunicazione, acce-lerando trasformazioni già in luce precedente-mente. Quali sono stati, secondo voi, gli effet-ti più evidenti da questo punto di vista?La recessione ha cambiato le regole del gioco;sono cambiati i consumatori non solo i consumi!La recessione sta cambiando i comportamentidei consumatori in modo permanente e avràeffetti anche sulle attività di marketing e inparticolare di comunicazione. I cambiamentisono davvero impattanti e duraturi, ed esistonograndi opportunità per le aziende che saprannogestire il post crisi con tecniche diverse einnovative rispetto a quelle utilizzate in passato.Initiative ha condotto in Italia e in altri 6importanti paesi (Francia, UK, Germania, Spagna,USA e Cina), la ricerca ‘The Game Changer’ cheaveva l’obiettivo di comprendere ‘in tempo reale’gli effetti della recessione sulla modifica deicomportamenti dei consumatori. I risultati dellaricerca possono aiutare le aziende acomprendere le modalità e i touchpoint idonei alraggiungimento degli obiettivi di comunicazionein questo periodo di crisi.Possiamo sintetizzare così le principali evidenze:

In questo periodo di crisi durante il quale lafiducia dei consumatori verso la classe dirigenteè in continuo declino, assume sempre piùimportanza il parere degli amici e dei familiari‘ma anche’ tutte le informazioni e pareri raccoltionline (social platform). Ciò rappresenta unagrande opportunità per le aziende, che possono

Luca Montani, amministratore delegato InitiativeMilano

49

initiativemilano

utilizzare il buzz marketing e far leva sul word ofmouth come parte integrante delle loro strategiedi comunicazione.La fiducia nelle aziende non è più legata soloalla notorietà e al vissuto di marca. Affidabilità,trasparenza e onestà sono le qualità che iconsumatori di oggi apprezzano nelle brand chescelgono di acquistare. Questo ha unaimportante implicazione per le aziende chedevono focalizzare la comunicazionemaggiormente sull’integrità e trasparenza emeno sul vissuto di marca. Ancora una volta, ilword of mouth gestito come importante leva dimarketing non potrà che portare grandi beneficialle brand.Internet è diventato uno strumentofondamentale nella vita degli individui. Èsecondo solo alla tv come mezzo diinformazione, ma è primo in quanto adaffidabilità delle notizie divulgate. Non èutilizzato soltanto in modo razionale, mal’aspetto emozionale sta diventando sempre più

importante. Le aziende pronte a cogliere questicambiamenti potranno a loro volta adeguare leproprie strategie di comunicazione: non piùmessaggi price based ma emotionally basedbrand communication.

Che cosa è invece cambiato e quali sono statele principali novità in seno al vostro centro me-dia in quest’ultimo anno? Attraverso quali nuo-vi servizi, nuovi reparti, nuovi tool o nuove per-sone avete scelto di ‘rispondere’ ai mutamen-ti esterni?Alla luce dei cambiamenti dei comportamenti edelle abitudini degli individui, delle continuetrasformazioni e del proliferare di nuoveopportunità di contatto con le persone (itouchpoint), Initiative ha sviluppato un processosemplice e strutturato per comprendere lamutevole realtà e implementare soluzioni di

INITIATIVE MILANOVia G. Washington, 70 - 20146 MilanoTel. 02 725251 – Fax 02 [email protected]

Board di direzione. Luca Montani,amministratore delegato; Vita Piccinini, direttoregenerale; Assunta Timpone, direttore research &marketing; Sandra Amar, responsabile DigitalUnit.

Numeri. Anno di fondazione:1977. Addetti:50

Servizi Offerti. Initiative Milano, agenziamedia nata nel 1977, fa parte del gruppoInterpublic (IPG). L’agenzia è strutturata inreparti media e divisioni specializzate e conta su50 professionisti. Futures: unit specializzata inricerche quantitative, qualitative, modellistica eservizi a valore aggiunto con applicazione eutilizzo degli strumenti proprietari e dellericerche del network. Digital Unit: strutturaspecializzata nella fornitura di servizi dimarketing e comunicazione nell’ambito deimedia digitali.

Vita Piccinini, direttore generale

50


comunicazione efficaci.Exchanges, il nome del semplice e consistenteapproccio, si basa su innovative ricerche estrumenti di ottimizzazione delle strategie dicomunicazione che consentono la scelta deitouchpoint basandosi sugli obiettivi di marketinge di brand positioning, attraverso valutazionibasate sulle metriche classiche (quali copertura,frequenza, awareness, vendite,..) e non solo.Ricerche quantitative e qualitative sono alla basedi Exchanges, e comprendono un set di tecnichequalitative innovative e quantitative ‘al passocon i tempi’ in modo da coglieretempestivamente gli atteggiamenti ecomportamenti dei consumatori e il lororapporto con la pubblicità e un ampissimo rangedi touchpoints.‘Connections panel’ è un esempio di ricercasingle source sviluppata da Initiative in più di 30paesi con la finalità di identificare i touchpoint apiù elevato valore per la loro capacità di creareinterazioni ‘exchanges’ con gli utenti potenziali.L’individuazione dei touchpoint idonei alraggiungimento degli obiettivi di comunicazione,

e soprattutto come la pubblicità viene percepitanei vari ambiti, rappresenta la nuova modalità discelta dei veicoli di comunicazione.Sempre nel tentativo di individuare i sentimentdegli individui verso le brand, Initiative hasviluppato una ricerca e una piattaformaproprietaria, ‘PropheSEE’, capace di monitorare ilpassaparola generato online, fenomenoemergente e sempre più importante perchécapace di influenzare in modo determinante lescelte delle persone nel nostro paese.Passando al tema cruciale relativo allamisurabilità delle campagne, continua il grandefocus di Initiative sullo sviluppo di analytics,modelli econometrici innovativi e capaci diestendere la valutazione a tutte le nuove leve delmarketing mix sulle vendite.Tutto quanto sopra per realizzare quello che èoggi il pay-off e la più grande ambizione e sfidadi Initiative: ‘Transforming media exchanges intomarketing results’.I nostri team di lavoro integrano professionalitàprovenienti da diversi settori - media, marketing,statistica, analisi e ricerche sui consumatori –con diverse esperienze e con backgroundinternazionali.L’inserimento dei media digitali nellepianificazioni ha provocato un profondocambiamento all’interno della professionemedia. Una parte importante delle competenzedi Initiative è oggi dedicata allo studio e allagestione dei new media e viene data prioritàassoluta all’attività di integrazione con i mediatradizionali e con le analisi di mercato.

Qual è in conclusione il bilancio per ciò che ri-guarda il portafoglio clienti? Quali le gare a cuiavete partecipato e quali le principali acquisi-zioni?Diverse le gare a cui abbiamo partecipato sia alivello locale che pitch internazionali: tra leacquisizioni, Ikea, Exquisa, Bausch & Lomb,Conai, Collistar, Smart box.

Assunta Timpone, direttore research & marketing

52


2010 col segno +Per Maxus il 2009 è stato un anno di crescita, anche a livelo internazionale. In Italia, conl’acquisizione della maggioranza di MC2, Maxus Italia conta oggi su un organico di 70persone, sedi a Milano e Torino, un amministrato di circa 400 milioni di euro che comprende,fra le altre, tutte le attività internazionali per i marchi di Fiat Group Automobiles.

INTERVISTA a Federico De Nardis,chairman e ceo Maxus Italia.

Il 2009, lo sappiamo, è stato per tutti un annodifficile. Qual è stato l’impatto della crisi sullavostra struttura? Quali sono state le vostre ri-sposte e come le avete implementate? Con qua-li risultati in termini di fatturati, clienti e, nonda ultimo, persone?Il 2009 è stato un anno molto importante perMaxus, in Italia e nel mondo. Infatti, partendodall’Italia, nonostante la crisi che ha colpitoseriamente anche il settore della comunicazione,abbiamo dato seguito agli accordi per acquisirela maggioranza del centro media torinese MC2 -oggi Maxus MC2 - e ora Maxus Italia puòvantare un organico di 70 persone organizzate indue sedi - Milano e Torino - che gestiscono circa400 milioni di euro di billing.A livello internazionale, il 2009 è stato l’anno dilancio ufficiale del network Maxus, guidato dalnuovo ceo worldwide Kelly Clark, con unapresenza consolidata nei principali mercatidell’area Asia Pacific e una forte crescitanell’area Emea alla quale abbiamo contribuitofortemente portando tutto il media di Fiat GroupAutomobiles.Oggi Maxus, attraverso la sede torinese MC2,coordina con un team dedicato tutte le attivitàinternazionali per i marchi di Fiat GroupAutomobiles (Fiat, Fiat Professional, Alfaromeo,

Lancia, Abarth, Maserati) in oltre 17 mercati.Lo sviluppo del network Maxus a livello globaleci ha aiutato a entrare nelle gare internazionali,strumento indispensabile per crescere comeNetwork.Tutte queste positive novità ci hanno consentito

Federico De Nardis, chairman e ceo di Maxus Italia

53

maxusitalia

di superare quasi indenni la parte peggiore dellacrisi, ovvero quella che abbiamo alle spalle. Iprincipali clienti hanno sì ridotto gli investimenti- pensiamo al Gruppo Fiat in un settore che hasubito fortemente l’impatto della crisi - ma inmodo meno consistente di quanto potevamoprevedere a inizio anno. A livello italianol’organico Maxus è stabile o addiritturaleggermente in crescita.

Le ipotesi sul 2010 sono ancora estremamen-te ‘aperte’. Come giudicate, in questo momen-to, la visibilità sul breve periodo? Quali ‘mos-se’ state preparando nell’eventualità di un pro-lungarsi dei tempi duri e quali, per contro, invista di una possibile e auspicabile ripresa?Tutti gli elementi a nostra disposizione sembranoindicare un 2010 sostanzialmente ‘flat’ rispettoal 2009. Né migliore, né peggiore. In realtà,credo che potrà essere un anno molto diverso a

seconda dei diversi settori merceologici, e sonocerto che sarà influenzato in modo rilevante dadecisioni politiche. Mi spiego meglio: seguardiamo al settore Automotive, per noi moltorilevante a livello europeo, l’andamento 2010sarà fortemente influenzato dal mantenimento omeno degli incentivi alla rottamazione chequest’anno hanno sostenuto le vendite in tutti iprincipali mercati. Se saranno mantenuti, ivolumi potranno essere uguali o migliori rispettoal 2009, altrimenti è ipotizzato un calo più omeno generalizzato del 15% con unconseguente e consistente taglio degliinvestimenti.Detto questo, Maxus Italia si è organizzata estrutturata in modo flessibile per reggere questecondizioni di mercato. Il fatto che la nostrastruttura sia molto snella, sostanzialmente senzastaff, ci consente di gestire in modo attento iclienti dedicandogli tutte le risorse disponibili. Epoi la nostra dimensione, piccola rispetto aileader di mercato, ci consente di vedere spazi eopportunità di crescita nonostante le difficilicondizioni di mercato. In definitiva vediamo un2010 con il segno più!

Quali sono state le principali novità in seno al

MAXUS ITALIAMaxus MilanoVia Carducci 14 - 20123 Milano

Maxus MC2Via Nizza 262/59 - 10126 Torinowww.maxusglobal.com

Board di direzione. Federico de Nardis,Alessandro Campanini, Alessandro Bartolini

Numeri. Anno di fondazione: 2005. Addetti: 70.Billing 2008: 400 milioni di euro.

Clienti. Fiat Group Automobiles, Nestlè, Coty,Alpitour, Francorosso, Leroy Merlin, Auchan,Gruppo L'Espresso.

Alessandro Campanini, amministratore delegato diMaxus Italia

54


vostro centro media in quest’ultimo anno intermini di nuovi servizi, nuovi reparti, nuovi to-ol o nuove persone?Due i focus principali: consolidare il repartostrategico, creando un gruppo di lavoro europeoall’interno del Network Maxus, e arricchire inmodo continuativo la struttura interna di nuoveprofessionalità digital e interactive.

Quale invece il bilancio per ciò che riguarda ilportafoglio clienti? Quali le principali acquisi-zioni?Per la sede di Torino: Gancia, Regione AutonomaValle d’Aosta, Anfia, Coordinamentointernazionale Fiat Group Automobiles per i

marchi Fiat, Fiat Professional, Alfaromeo, Lancia,Abarth, Maserati. Per quanto riguarda Milano:Powermat, Coty Beauty and Parfums.

C’è una case history in particolare che ritene-te significativa per il lavoro svolto quest’an-no? Potete illustrarcene i dettagli?Powermat Wireless Charging ha lanciato sulmercato un prodotto rivoluzionario! Niente dimeno. Faccio un passo indietro: ad agosto siamostati contattati dal management della nuovasocietà Powermat e invitati a partecipare allagara media. Lancio previsto per novembre incontemporanea in Stati Uniti, Canada, UK eItalia. Wow! Già questo fatto piuttosto inusuale

Il funzionamento è semplice: basta appoggiare ilproprio iPhone, Blackberry o Nintendo DS con unoskin apposito sulla base Powermat e l’apparecchioinizia a caricarsi. Un nuovo prodotto attualmentein fase di lancio con affissione, stampa e webpianificate da Maxus Italia

55

maxusitalia

ha stimolato la nostra curiosità. Siamo poi andatia cercare notizie sulla nuova tecnologia e sullanuova società e abbiamo trovato un sacco dimateriale già in rete (post su Blog di Tecnologia,siti News, YouTube, etc…) prevalentemente difonte USA, assolutamente entusiasta.Il nostro interesse è cresciuto. Abbiamo poifinalmente incontrato il management team cheaveva il compito di lanciare il nuovo prodotto e ilnuovo brand sul mercato italiano ed è scattata lascintilla. Morale, ci siamo aggiudicati la gara eabbiamo iniziato a lavorare.Due i target principali: Business community eTech fanatics. Budget: buono ma non 1 Euro dasprecare. Periodo: Novembre e Dicembre 2009per sfruttare anche il Natale.Il web è diventato la piattaforma di base perreach and frequecy in target, con una selezione

accurata di veicoli e formati in grado di spiegareanche il funzionamento della nuova tecnologia.In quanto nuova, il rischio era la banalizzazione.Intorno a questa piattaforma poche azionimirate: announcement su Wired di Novembrecon un formato speciale capace di spiegare inmodo semplice i vantaggi di Powermat wirelesscharging. Poche altre testate stampa, tuttemirate, e un’attività outdoor per aumentare lanotorietà e l’appeal del brand: metropolitaneMilano, Roma e Torino e il bellissimo circuito divideocomunicazione a Linate. Con l’avvicinarsidel Natale la piattaforma web da announcemente branding vira sempre più al call to action perportare i prospect o sul sito Powermat o suipunti vendita delle grandi catene specializzate(Mediaworld e Saturn per citare solo le piùgrandi). Tanti Auguri Powermat!

56


Una questione di stileSoppesare, valutare misurare e prevedere attentamente qualsiasi fenomeno, raccomandandoloai clienti solo qualora efficienza ed efficacia siano concretamente provate e i risultati misurabili:questo, in pieno ‘stile Media Italia’, l’atteggiamento della centrale del Gruppo Armando Testaper rispondere a difficoltà e innovazioni del nuovo scenario della comunicazione.

INTERVISTA a Valentino Cagnetta,amministratore delegato Media Italia.

Il 2009, lo sappiamo, è stato per tutti un annodifficile. Qual è stato l’impatto della crisi sullavostra struttura? Quali sono state le vostre ri-sposte e come le avete implementate? Dopo un inizio d’anno che nei primi quattro ocinque mesi ci vedeva seriamente preoccupati,per merito in parte nostro e in parte dei nostriclienti porteremo a casa un 2009 che senzaremore definirei accettabile: l’amministrato è incalo di circa il -8 o -9%, che a ben guardare è lametà di ciò che ha perso il totale mercato in unanno così difficile.Per quanto riguarda le nostre risposte, sono statein pieno stile Media Italia: da sempre affermiamodi non credere a un capovolgimento di frontecosì drammatico nel nostro lavoro dipianificatori, preferendo non sbilanciarci.Continuiamo perciò a soppesare, valutare,prevedere e misurare qualsiasi fenomeno si trovidavanti a noi, ma lo consideriamo nella strategiaimplementata per i nostri clienti solo quando lasua efficienza ed efficacia vengonoconcretamente provate dai risultati.Diciamo che su questa linea anche nel 2009abbiamo quindi lavorato con ‘saggezza’.Chi invece si è lanciato in drammatiche fughe inavanti, giurando che la Tv era finita e che ilfuturo era solo ed esclusivamente dei new

media, degli eventi o del one to one, oggi sitrova probabilmente con qualche problema inpiù. Pensiamo a quando due anni fa Second Lifeera sulla bocca di tutti... Ma lo stesso vale perFacebook, che solo 6 mesi fa era ritenuto lamassima espressione del Web 2.0: certo, ha

Valentino Cagnetta, amministratore delegato MediaItalia

57

mediaitalia

milioni e milioni di utenti, ma spero sia ormaisvanito il sogno di chi lo riteneva, da solo, lasoluzione ultima e definitiva a qualsiasiproblema di engagement del consumatore.

Le ipotesi sul 2010 sono ancora estremamen-te ‘aperte’. Come giudicate, in questo momen-to, la visibilità sul breve periodo? Quali ‘mos-se’ state preparando nell’eventualità di un pro-lungarsi dei tempi duri e quali, per contro, invista di una possibile e auspicabile ripresa?Sono d’accordo, è difficile esprimere previsioni.

In ogni caso, gli ultimi due tre mesi diquest’anno fanno abbastanza ben sperare perdue ragioni: la prima è il confronto con l’ultimoperiodo del 2008, che evidenzia numeri positivi enon lontani dalla crescita zero. Sembrerebbe cioèsostanzialmente evitato il momento di caduta‘inarrestabile’ che si temeva. La seconda è ilfatto che il settore si riprenderà comunque aritmi molto bassi, con piccoli numeri, e che civorrà un bel po’ di tempo prima di tornare ailivelli di solo due anni fa. Ecco perché pensiamoche il prossimo anno sarà sostanzialmente ditenuta, e che con un po’ di ottimismo il mercatopotrebbe anche crescere di un +1 o +2%.Per quanto riguarda i mezzi, ciò che ciaspettiamo per il futuro è un vero e proprioterremoto determinato dalla digitalizzazionetelevisiva. Una delle sfide più importanti per il2010 e gli anni immediatamente a seguire saràinfatti cercare di capire gli impatti reali delpassaggio dalla Tv analogica a quella digitalesulle audience televisive, fondamentale in unpaese telecentrico come l’Italia per non prendere

Con il lancio attraverso l’affissione, Media Italia haaccelerato la costruzione di awareness e il sell indel nuovo Martini Soda, proseguendo poi lapianificazione sugli altri mezzi tradizionali

MEDIA ITALIAVia Luisa del Carretto, 58 - 10131 TorinoTel. 011 8109311 Fax 011 8109501Via Washington, 17 - 20146 MilanoTel. 02 480821 Fax 02 460637Galleria Due Torri, 2 - 40126 BolognaTel. 051 273080 Fax 051 229503Via G. da Castel Bolognese, 81 - 00153 RomaTel. 06 583171 - Fax 06 5818165

Board di direzione. Eugenio Bona, presidentee amministratore delegato; Valentino Cagnetta,amministratore delegato; Paola Allais, direttorecentrale e consigliere; Roberto Roseano, direttorericerche e consigliere.

Numeri. Azionariato: Armando Testa 100%.Addetti: 85; amministrato (billing) 2008: 450milioni di euro. Ripartizione del billing sui media(%): Tv: 70; Stampa: 13; Radio: 6; Cinema: 1;Esterna: 7; Internet: 3.

58


degli svarioni. Dalle nostre ricerche si evince chein ogni regione dove lo switch off è già avvenutolo scenario si è modificato, a volte moltoprofondamente: siamo abituati da anni a vedereil duopolio Rai/Mediaset con più del 90% dishare sul totale audience. Ma nell’arco di dueanni si troveranno al 75%, avendo perso almeno15 punti percentuali, con forti conseguenze sottoil profilo degli investimenti pubblicitari.Gli altri mezzi? A parte il web, che comesappiamo cresce, anche se più lentamente,aspettiamo con ansia ‘notizie’ dalla stampa,dalla radio e dall’affissione. Più vivace mi sembrail mobile, ma è ancora in una fase embrionale.

Quali sono state le principali novità in seno alvostro centro media in quest’ultimo anno intermini di nuovi servizi, nuovi reparti, nuovi to-ol o nuove persone?Da questo punto di vista il 2009 è stato un annodi quiete. Non posso ancora essere preciso, madal prossimo febbraio lanceremo un nuovopotentissimo tool in ottica 2.0, che fin dalle suefasi di beta testing ha ottenuto un ottimoriscontro, entusiasmando i clienti con i quali loabbiamo sperimentato...

Quale invece il bilancio per ciò che riguarda ilportafoglio clienti? Quali le gare a cui avetepartecipato? E quali le principali acquisizioni?Per quanto riguarda i clienti acquisiti, l’ultimo èstato Confcommercio, ma ancora prima eranoarrivati Roche, Brita e Roche Bobois, e siamoancora attivi sul fronte della gara ReckittBenckiser. Senza gara è arrivato Nikon, mentre inseguito a un riallineamento internazionale èuscito Mellin, acquisita da Danone.Va detto però che nel corso di quest’anno cisiamo trovati di fronte a una serie di gare tuttosommato anomale, in cui il primo obiettivo deiclienti è stato il saving. Obiettivo giusto, permolti versi, ma perseguito forse in modo cieco,brandendo un machete, cercando di risparmiarea qualsiasi costo. Il procurement, gli ufficiacquisti, hanno in molti casi preso in mano una

Lo spot televisivo pianificato da Media Italia per illancio di Erg Mobile, cui è seguito l’uso della radiocome strumento portante della campagna

59

mediaitalia

palla che non sapevano come gestireperfettamente, scaricando sui centri mediaresponsabilità che non erano mai state cosìimportanti. Non ho dubbi che sia stato un modosbagliato di procedere, e che qualcuno nel corsodel 2010 ne pagherà le conseguenze.

C’è qualche case history in particolare che ri-tenete significativa per il lavoro svolto que-st’anno? Potete illustrarcene i dettagli?Le più interessanti sono state sicuramente i lancidi Martini Soda e di Erg Mobile.Il primo è un prodotto assolutamente nuovo, labottiglietta in dose singola a base di vermouthMartini Bianco, per il quale siamo andati aintercettare un pubblico giovane e dinamico nelmomento dell’aperitivo serale. Nella prima faseabbiamo utilizzato l’affissione per accelerare ilsell in, proseguendo successivamente con lastrategia consumer che ha previsto l’uso deglialtri media tradizionali. La cosa da segnalare èche si è trattato di un’operazione molto tatticaed estremamente veloce, svolta a tappe forzateper fronteggiare la concorrenza, e che ha saputocogliere tutte le occasioni pur se a costicontenuti. I risultati, del resto, ci hanno datoragione.Altra operazione significativa proprio perché disuccesso nonostante il budget importante maalmeno dieci volte inferiore a quello deicompetitor, è stata quella realizzata per Erg

Mobile. Si trattava di una sfida ambiziosa:lanciare un operatore virtuale mobiledirettamente in concorrenza con i colossi dellatelefonia, e che nonostante i quali è riuscito in 8mesi ha raggiunto un risultato eclatante - oltre100.000 attivazioni!Il punto di forza di Erg Mobile è quello di invitaregli automobilisti a prendere parte a un circolovirtuoso fra rifornimento di benzina e ricarica ditraffico sulla carta sim… In pratica unmeccanismo promozionale assolutamente nuovoper gli automobilisti, premiati per la loro fedeltànon con punti e oggetti standard ma con unservizio esclusivo.Sul fronte dei mezzi utilizzati, dopo un primoboost televisivo per costruire awareness, la radioha rappresentato lo strumento portante: l’ascoltoin auto rappresenta a tutti gli effetti il maggiorcanale di prossimità rispetto all’atto di acquisto.Così come fondamentale è stato il web, perspiegare attraverso il sito myerg.it tutti i dettaglidel servizio, indicare l’ubicazione delle aree diservizio, consentire ai clienti di registrarsi econtrollare il proprio traffico telefonico, e cosìvia.Soprattutto, la particolarità dell’operazione èconsistita nel monitorare davvero, giorno pergiorno, le metriche precise del funzionamento diogni iniziativa di comunicazione, consentendocidi aggiustare il tiro in corsa secondo il ROIgenerato dal piano media.

60


Tagliare no,ottimizzare sìUn 2009 giocato in difesa e chiuso in positivo, grazie all’entrata di nuovi clienti che hannosopperito al calo degli investimenti delle aziende già in portafolgio, oltre che a un toolesclusivo come GEOMEDIAMKT®, capace di rispondere perfettamente all’esigenza diottimizzare la spesa pubblicitaria, garantendo comunque risultati concreti e misurabili.

INTERVISTA a Natale Accetta, presidenteOC&M.

Il 2009, lo sappiamo, è stato per tutti un annodifficile. Qual è stato l’impatto della crisi sullavostra struttura? Quali sono state le vostre ri-sposte e come le avete implementate? Con qua-li risultati in termini di fatturati, clienti e, nonda ultimo, persone?Come tutti, anche noi nel corso di quest’annoabbiamo dovuto difenderci. Ci consideriamofortunati perché il bilancio finale è positivo. Equesto grazie a un tool particolare especializzato come GEOMEDIAMKT®, nostraesclusiva, la cui fortissima capacità dirazionalizzazione degli investimenti si è tradottain una risposta diretta alla domanda diottimizzazione dei clienti.È pur vero che la nostra è un'agenzia media che,per le sue caratteristiche, tutto sommato sidifferenzia dai grandi "centri": perciò il nostrosegno positivo ritengo non possa essereconsiderato indicativo di un trend più generaledel mercato.

Le ipotesi sul 2010 sono ancora estremamen-te ‘aperte’. Come giudicate, in questo momen-to, la visibilità sul breve periodo? Quali ‘mos-se’ state preparando nell’eventualità di un pro-lungarsi dei tempi duri e quali, per contro, invista di una possibile e auspicabile ripresa?

Difficile fare previsioni, ma sinceramente ciaspettiamo che una volta superato il primotrimestre del prossimo anno le cose potrannoriprendere a marciare. Nutriamo però al tempostesso forti preoccupazioni per lo scenario deimezzi, e in particolare per le grandissimedifficoltà che sta attraversando la stampa: lo

Natale Accetta, presidente OC&M

61

oc&m

scenario della comunicazione ne ha assolutobisogno, e le sue difficoltà si riflettono sull’interomercato degli investimenti pubblicitari.Il dato fondamentale di cui tener conto è chenell’ultimo biennio il mercato dellacomunicazione ha registrato una cadutaverticale, una profonda debacle: ma per risalirela china e recuperare ciò che si è perso di anni cene vorranno almeno tre o quattro.Per questa ragione ritengo che un cambio ditendenza alla fine del prossimo anno, per quantoauspicabile e positivo, non possa di per sérappresentare un segno sufficiente del fatto cheil peggio sia definitivamente passato. Ripeto, civorrà del tempo, e il mio personale parere è che,realisticamente, nel 2010 ci leccheremo le feritee prima del 2011 non torneremo a crescere.

Quali sono state le principali novità in seno alvostro centro media in quest’ultimo anno intermini di nuovi servizi, nuovi reparti, nuovi to-ol o nuove persone?Nessuna novità di rilievo se non il continuoaffinamento e potenziamento diGEOMEDIAMKT®, che come ho dettorappresenta il nostro vero cavallo di battaglia.Quello che ritengo già un successo è invece avermantenuto integro il personale, che anzi nelcorso del 2010 potremmo già ampliare conl’ingresso di qualche nuova figura.

Può farci un bilancio di quanto accaduto que-st’anno sul fronte del portafoglio clienti? Qualile principali acquisizioni? E quali le case histo-ry più interessanti e rappresentative?Premetto che le case history preferiscoraccontarle direttamente ai clienti o ai potenzialiclienti, e che per riservatezza non possodivulgare i loro nomi, posso però dire che lenuove acquisizioni del 2009 sono state un altroelemento che ha contribuito al nostroandamento positivo. Grazie alla collaborazionecon alcune nuove aziende siamo riusciti infatti a

sopperire alla riduzione di investimenti di granparte dei clienti tradizionali.

Proprio in un momento in cui la prima domandadegli investitori è quella di saving e risparmio -tanto che la stragrande maggioranza delle garesi gioca proprio sul fattore prezzo e sulle capa-cità di ottenere sconti - quanto la componentedi servizio, strategica, se vogliamo, è riconosciu-ta, apprezzata e pagata dalle aziende?Al termine risparmio ne preferisco un altro: ciòche i clienti vogliono davvero è ottimizzazione eraggiungimento degli obiettivi. Per questooccorre investire il giusto ottenendo il massimoin termini di risultati. Il saving da solo non basta.Ma ottimizzare non significa togliere risorsedestinate alla comunicazione, perchésignificherebbe interpretarla come un costoanziché un investimento. E dal mio punto divista, che è anche quello di un imprenditore, lanecessità di comunicare c’è e c’è sempre.Ovviamente, l’ottimizzazione può comportare uncontenimento dei costi: ma non deve esserequello il principio o il fine ultimo. Chi ‘tira’ sul feeper risparmiare lo 0,005% sul totale del suoinvestimento, alla fine dei conti potrà davverodire di aver ottimizzato qualcosa?

OC&MVia G. Boccaccio, 27 - 20123 MilanoTel. 02 4692981 - Fax 02 [email protected]

Board di direzione. Natale Accetta,presidente; Filippo Sarcì, amministratore unico;Elena Castagna, media manager; SalvatoreComunale, media planner.

Numeri. Anno di fondazione: 1996. Addetti: 25

Servizi Offerti. Pianificazione strategica dellacomunicazione, media & marketing research,analisi territoriali GEOMEDIAMKT®, mediaplanning, media buying & monitoring.

62


Efficacia non convenzionaleLa novità più importante per UM è stata la piena operatività di Unconventional Media, launit dedicata ai servizi diversificati e a tutto ciò che non è advertising tradizionale, creata afine 2008 e grazie alla quale il centro media è riuscito a ribaltare il trend negativo degliinvestimenti in area classica. Con buone prospettive di ripresa per il 2010.

INTERVISTA a Gianfranco Piccolo,amministratore delegato UM.

Il 2009, lo sappiamo, è stato per tutti un annodifficile. Qual è stato l’impatto della crisi sullavostra struttura? Quali sono state le vostre ri-sposte e come le avete implementate? Con qua-li risultati in termini di fatturati, clienti e, nonda ultimo, persone?L’impatto della crisi è stato duro per tutti, a livellointernazionale come in Italia. Anche UM ne hasubito gli effetti: molti clienti hanno ridotto ibudget, con evidenti ripercussioni sul nostrobusiness, ma la nostra fortuna è stata quella diaverne conquistati di nuovi, bilanciando in partequesto calo.Altri fattori importanti che ci hanno permesso dichiudere l’anno in positivo, e con numeri in lineacon quanto richiesto dall’internazionale, sono statil’ottimizzazione della struttura e, soprattutto, lacrescita d’importanza dei servizi diversificati. Lacrisi ci ha infatti costretto ad accelerare unprocesso che avevamo già in mente: a fine 2008avevamo aperto la unit Unconventional Media perproporre pianificazioni, studi e consulenze al difuori dei mezzi classici, e la sua piena operativitàper tutto il 2009 ha significato un passo in avantiin questa direzione.

Le ipotesi sul 2010 sono ancora estremamente‘aperte’. Come giudicate, in questo momento, la

visibilità sul breve periodo? Quali ‘mosse’ statepreparando nell’eventualità di un prolungarsidei tempi duri e quali, per contro, in vista di unapossibile e auspicabile ripresa?Ciò che abbiamo prima intuito e poi imparato daun anno difficile come è stato il 2009, è che iclienti si sono ormai abituati a lavorare con

Gianfranco Piccolo, amministratore delegato UM

63

um

modalità differenti, sempre più ‘last minute’ eaddirittura ‘last second’... Una modalità che èfiglia della crisi ma che è a tutti gli effetti ormai unmodus operandi standard, per poter avere adisposizione tutte le opzioni possibili. Questoprovoca due effetti: da un lato, di fronte a unsimile trend, credo che ci troviamo tutti di fronte aun po’ di imbarazzo nel momento in cui si trattadi fare previsioni. Dall’altro, però, e non per volervedere il bicchiere a tutti i costi mezzo pieno,siamo sempre più spesso nella posizione di poterlavorare a progetti, anziché a campagne.Studiando, sviluppando e implementando progettimultimediali, infatti, non solo siamo in grado diottenere risultati migliori, ma anche di stimolarel’investimento dei clienti. Il nodo è chedifficilmente potremo continuare a ragionare intermini di trimestri: oggi, a inizio dicembre, ci sonoancora alcune campagne natalizie che potrebberosubire variazioni ed evoluzioni! Anche gennaio,febbraio e marzo sono stati appena approcciati, e

le stesse concessionarie iniziano solo ora aconfezionare i palinsesti per il nuovo anno.Detto questo, la mia ‘lettura’ per il 2010 è che citroveremo di fronte a un anno di ripresa, anche seil segno non sarà necessariamente positivo: dicerto proseguirà il periodo di assestamento nelquale le aree di intervento e di contributo delleagenzie media possono rivelarsi sempre piùimportanti, accreditandoci di un ruolo più incisivoe determinante.

Quale invece il bilancio per ciò che riguarda il

UMVia Valtellina, 15/17 - 20159 MilanoTel. 02 0066041 - Fax 02 85292605Via dei Magazzini Generali, 18/20 - 00154 RomaTel. 06 50099265 - Fax 06 [email protected]

Board di direzione. Gianfranco Piccolo,amministratore delegato; Alessandra Giaquinta,direttore generale; Marco Rapuzzi, direttorefinanziario.

Numeri. Addetti: 40. Anno di fondazione: 1991

Clienti. (Diretti 40%, Agenzie 60%). Agras Delic(Schesir), Amazing Thailand, American Airlines,Aureo Gestioni, Bang & Olufsen, Basf, BrownForman (Jack Daniel’s), Cathay Pacific Airways,Consorcio del Prosciutto S. Daniele, Eli-Lilly,Edison, Faber, Fashion District, Federcasse (BCC),Finnair, Fondazione San Raffaele,FUV(Fondazione Umberto Veronesi), Grundfos,Habasit, Icat Food (Tonno Consorcio), INAIL,Kempinsky Hotel Adriatic, Mastercard, MicrosoftGroup (Msn, Xbox, Microsoft), Mitsubishi,Montecore, Naturwaren (D’Oliva, Allgasan),Pomellato, Dodo, Safilo (Carrera, Oxido, Safilo),Salumificio F.lli Beretta ( Beretta, Wuber, PiattiFreschi), Sanford (Sharpie, Dymo, PaperMate,Parker, Waterman, Graco), SSL (Durex, Mr. Baby,Dr. Scholl’s, Oenobiol, Sauber), Teuco, Tiffany,UGF Banca, UGF Gruppo Finanziario, Upim, UPS,Vodafone, Zespri.

Non campagne ma progetti: questo il focus di UMnel corso del 2009. Nella foto, il sito zerolimits.it,al centro del contest musicale per giovani egiovanissimi aspiranti artisti promosso insieme aRadio 105 per Vodafone Zero Limits

64


portafoglio clienti? Quali le gare a cui avete par-tecipato? E quali le principali acquisizioni?La nostra agenzia si caratterizza storicamente peril gran numero di clienti, anche se molti di questipossono essere definiti di piccole e mediedimensioni. Proprio per il portafoglio così ampio,devo dire che se in linea generale c’è stato sì unridimensionamento degli investimenti da parte dimolte aziende, in molti altri casi l’atteggiamento èstato addirittura in controtendenza.Per quanto riguarda le gare, poi, abbiamo presoparte a numerose competizioni internazionalisenza, purtroppo, trarne grandi soddisfazioni. InItalia abbiamo partecipato solamente in dueoccasioni: la prima come Unconventional Mediaper il Salone Nautico di Genova, e non abbiamovinto; la seconda è ancora in corso e nonsappiamo se e quando sarà definitia (ndr: Piccolosi riferisce alla gara Piaggio).Abbiamo invece lavorato moltissimo sul newbusiness: a inizio anno abbiamo preso Cadey eGardaland, poi Fashion District, Montecore, AgrasDelic (petfood) e, forse la più importante di tutte,

abbiamo curato il lancio di UGF Banca, che facapo al Gruppo assicurativo Unipol.

C’è qualche case history in particolare che rite-nete significativa per il lavoro svolto quest’an-no? Potete illustrarcene i dettagli?La prima che vorrei citare, e che evidenzia lenostre capacità di creare progetti ‘allargati’, èquella realizzata da Unconventional Media perVodafone, il suo cliente più importante, per il

Per prolungare la ‘visibilità’ oltre i 15 giorni ditabellare, UM ha unito il mezzo radiofonico (VirginRadio) alla presenza online per festeggiare ilcompleanno di Jack Daniels

Il ‘collante’ della campagna Edison (radio etelepromozioni) è stata la presenza di Gerry Scottinel ruolo di presenter di una comunicazione chericalcava il format di ‘Chi vuol essere milionario?’

Il bus itinerante realizzato da UM a supporto dellacampagna pubblicitaria classica Cadey

65

um

quale seguiamo tutta la parte di comunicazionenon tabellare. Per promuovere la tariffa ZeroLimits, partendo dall’insight ‘express yourself’abbiamo ideato un contest musicale coinvolgendoun target di giovani e giovanissimi aspiranti artistiche potevano partecipare con i propri branimusicali inediti. Insieme a Radio 105 è statocreato un programma ad hoc, condotto daGiuseppe e Alvin, che ogni settimanatrasmettevano 8 brani scelti fra quelli uploadatidagli utenti. La canzone e l’artista più votati sulsito zerolimits.it si è aggiudicata la produzione diun cd e di un videoclip professionale con UniversalRecords.Il progetto dell’intera operazione ha significatoper noi andare ben oltre il ‘servizio media’:l’unione dell’online e della radio (anche dal puntodi vista tabellare), ha consentito di registrareun’altissima partecipazione da parte dei clientiVodafone, insieme a un eccellente ricadutapositiva sul vissuto del mondo Zero Limits.Una seconda case history è quella di Jack Daniels,un cliente internazionale ma dalla grande capacità

di adattamento ai mercati e ai target locali. Inquesto caso l’obiettivo era quello di prolungare la‘visibilità’ oltre i 15 giorni di esposizione dellatabellare classica. Di nuovo, l’operazione ha unitoil mezzo radiofonico – in collaborazione con VirginRadio – alla presenza online, con l’aggiunta didue eventi: il primo legato a un contest e ilsecondo al compleanno di Jack Daniels.Un altro grande successo è stato il progettorealizzato per Edison: in questo caso, a un formatradiofonico si sono aggiunte le telepromozioni,ma in entrambi i casi l’elemento che ha funto da‘collante’ è stata la presenza di Gerri Scotti nelruolo di presenter di una comunicazione chericalcava il format di ‘Chi vuol essere milionario?’.A tutto ciò si sono sommate le sponsorizzazioni dialcuni atleti azzurri e la relativa presenza tabellareclassica.Citerei infine, il caso di Cadey, dove ancora unavolta alla tabellare si è aggiunto un eventoitinerante che, grazie a un bus decorato eappositamente attrezzato, offriva alle potenzialiclienti una seduta estetica.

66


Al servizio della complessitàZenithOptimedia sta riposizionando la sua offerta, convinta che la frammentazione e lacomplessità verso le quali si indirizza il mercato dei media daranno alle centrali una chanceper veder maggiormente riconosciuto il proprio ruolo, trovando nuovi strumenti per l’efficienzadegli investimenti delle aziende e guidare la leadership delle brand in nuove aree.

INTERVISTA a Vittorio Bonori, chiefexecutive officer ZenithOptimedia.

Il 2009, lo sappiamo, è stato per tutti un annodifficile. Qual è stato l’impatto della crisi sullavostra struttura? Quali sono state le vostre ri-sposte e come le avete implementate? Con qua-li risultati in termini di fatturati, clienti e, nonda ultimo, persone?Chiudiamo un anno impegnativo ma positivo, ilcui trend è stato determinato da diversi fattoriconcomitanti.In primo luogo, il nostro portafoglio clienti hadimostrato di muoversi in modo anticiclico: se lachiusura del totale mercato sarà attorno al -15%, le aziende clienti, pur avendo rallentato,hanno diminuito i propri investimenti meno dellamedia complessiva, con un calo fra il 7% e l’8%che ha riguardato soprattutto l’area classica,mentre hanno lavorato con noi in aree nuove. Vadunque dato merito ai nostri clienti e alla lorocapacità di mantenere una visione di lungotermine.Il secondo main trend è la crescita del digitale: dinuovo, rispetto alla media del mercato, che gliultimi dati Nielsen disponibili indicano positivoma poco al di sopra del +5%, Zed Digital ècresciuta mettendo a segno un +15% nel 2009.Il merito di questa crescita a doppia cifra vaattribuito alla capacità e visione di VivaKi cheattraverso una strategia di acquisizioni ci ha

permesso di diventare leader nel digitale egarantire ai Clienti skills, tecnologie e societàall’avanguardia.Terzo, e altrettanto importante, è stato

Vittorio Bonori, chief executive officerZenithOptimedia

67

zenithoptimediagroup

naturalmente il new business: la vittoria dellagara ENI, la più grande azienda italiana, e larecentissima acquisizione di Lactalis ci hannopermesso di chiudere un 2009 di grandesoddisfazione e di crescita importantenell’amministrato.Infine, è cresciuta moltissimo l’area dei servizidiversificati, dei tools e delle ricerche. Nel 2010lanceremo sul mercato Newcast, divisione giàpresente nei principali Paesi europei especializzata nei ‘non conventional media’ enella ‘content production’. La stessa divisionededicata all’OOH è stata potenziata tramite losviluppo di evoluti strumenti di Geomarketing el’immissione di nuovi talenti.

Le ipotesi sul 2010 sono ancora estremamen-te ‘aperte’. Come giudicate, in questo momen-to, la visibilità sul breve periodo?Per il 2010 stimiamo una forbice fra -0,5% e+0,5%, a conferma della scarsa visibilitàsull’anno entrante.Da un lato, resta alta la tensionesull’occupazione che potrebbe avere riflessinegativi sulla spesa delle famiglie e sui consumi,e quindi anche sugli investimenti, aumentando lapropensione delle aziende a tagliareulteriormente i budget pubblicitari, con risvoltinella direzione di una progressiva deflazionemedia.D’altro lato, a spingere il mercato in sensopositivo è il salto tecnologico imposto dalladigitalizzazione di tutte le piattaforme: Internet,la televisione e tutti i canali di comunicazionediventeranno digitali e si creeranno nuovi spazi enuove opportunità di crescita.

Quali ‘mosse’ e strategie state mettendo in pra-tica nell’eventualità di un prolungarsi dei tem-pi duri e quali, per contro, in vista di una pos-sibile e auspicabile ripresa?ZenithOptimedia è in piena fase diriposizionamento, nella convinzione che laframmentazione e la complessità verso le quali siindirizza il mercato dei media diano alle centraliuna chance per veder maggiormentericonosciuto il proprio ruolo, trovando nuovistrumenti per l’efficienza degli investimenti delleaziende e insieme per guidare la leadership dei

ZENITH OPTIMEDIA GROUPVia Cavriana, 5 - 20134 MilanoTel. 02 752991 Fax 02 70121957Corso Re Umberto, 84 - 10128 TorinoTel. 011 591041 Fax 011 593336Piazza G. Marconi, 15 - 00144 RomaTel. 06 32803730 - Fax 06 [email protected]

Board di Direzione. Vittorio Bonori, chiefexecutive officer/ceo; Giovanni Lodovici, chieffinancial officer/cfo; Viviana Invernizzi, generalmanager ZenithOptimedia; Manuela Cinquetti,deputy general manager ZenithOptimedia;Daniela Schnellinger, general manager Equinox;Luca Cavalli, strategic research director andcommunication department managing director;Andrea Da Venezia, Zed Digital managingdirector.

Numeri. Addetti: 150.

Servizi offerti. Buying e planning strategico;Segmentazione e Consumer Insight; ModellisticaEconometrica e Memoriale: misurazione delcontributo delle diverse leve del marketing mix;Communication Department: progettazione,pianificazione, buying ed esecuzione di attività dicomunicazione integrata; Consulenza Strategica:analisi della relazione brand-consumer (toolproprietario: Pathways), e delle opportunità dicontatto e category screening (tool proprietario:Touchpoints®).

68


loro brand in nuove aree. A questa domanda diefficienza, nell’acquisto degli spazi e nellagestione dei processi, stiamo rispondendostrutturandoci per dare risposte sempre piùveloci ed efficaci.Da un lato, in un mondo digitale e frammentato,l’area strategica guadagna ulteriore importanza,e ViavaKi sta investendo moltissimo. Peresempio, con l’acquisizione di Razorfish, siamodiventati la prima ‘agenzia’ digitale al mondo.Dall’altro c’è il buying, che oggi è una vera epropria scienza per la quale servono tool, analisidi benchmarking e competenze in continuaevoluzione: e anche qui il gruppo continua ainvestire in nuovi servizi, infrastrutture e banchedati per gestire le informazioni ‘di ritorno’ daimedia. Infine, come già anticipato, Newcast,nell’ambito dei servizi di ‘branded content’, sipropone di supportare le aziende nello sviluppodi forme nuove e più efficaci di comunicazione,in particolare nell’ambito della nuova frontieradella produzione di contenuti.Il nostro ruolo è allora quello di integrare tuttiquesti meccanismi e contenuti con i mediaclassici, assicurando ai clienti la grandeprofessionalità necessaria ad affrontare ilcambiamento di forma espressiva che lacomunicazione sta attraversando.

Quali sono state le principali novità in seno alvostro centro media in quest’ultimo anno intermini persone?Il 2009 non ha visto nuovi ingressi nell’ambitodel Board di Direzione e abbiamo consolidatouna squadra vincente e di grandissima

professionalità. Il 2009 è stato un anno moltointenso nel quale abbiamo affinato la nostracapacità di fare squadra e di lavorare in manieraarmonica ed integrata. E l’unica metrica cheutilizziamo per comprendere la bontà delladirezione intrapresa è il feed back ed il livello diapprezzamento espresso dai nostri Clienti.

A proposito di clienti: facciamo un bilancio unpo’ più preciso di quanto è accaduto in que-st’anno. Quali le gare a cui avete partecipato,le principali acquisizioni, i casi in cui, al contra-rio, qualche cliente vi ha lasciato?Ho già citato la gara ENI, sicuramente la piùimportante dell’anno, ma sono state numerose leacquisizioni e i clienti su cui abbiamo lavoratonegli ultimi due anni. Le principali acquisizionimaturate nel biennio che ha caratterizzato lanuova ZenithOptimedia sono, nell’ordine,Poltronesofà, Hyundai, Zurich Connect, DisneyResort Paris, Swarowsky, Yves Saint Laurent,Zero9, Lactalis e molte altre. Nonostante alcunedi queste acquisizioni non faranno parte delnostro portafolio clienti 2010 a causa diriallineamenti internazionali, possiamoconfermare un saldo decisamente positivo eforse nuove sorprese sono dietro l’angolo.Il risultato complessivo è che negli ultimi dueanni ZenithOptimedia ha scalato velocemente ilranking passando dalla 7° posizione a fine 2007alla terza di fine 2009. E ci auguriamo che il2010 possa essere altrettanto positivo epermettere alla nostra realtà di confermare econsolidare una rinnovata posizione dileadership nel mercato italiano.

LA CONCESSIONARIADELLA COMUNICAZIONE

DIGITALE

Il punto di riferimento per gli investitoriche desiderano sviluppare campagne

multimediali e interattive e format integrati,confezionati su misura

e veicolati attraverso i nuovi media digitali:

TV DIGITALEINTERNETTELETEXT

SPONSORIZZAZIONI



la geografia del mercatoconcessionarie


72


Specchio dei tempi-15,6%. Questo l’ammontare del calo degli investimenti pubblicitari registrato da Nielsennel periodo gennaio-ottobre 2009 (rispetto al 2008), in cui gli unici mezzi con segnopositivo sono il web e le Cards. Dati sicuramente poco confortanti, ma che hanno spintole concessionarie verso un’analisi puntuale della situazione e la ricerca di nuove soluzioni.

NON CI SARANNO sorprese: la fine diquesto 2009 presenterà un saldo ampiamentenegativo per gli investimenti pubblicitari. Unarecessione che ha colpito in diversa misura idifferenti settori, come è nella naturale logica delciclo economico, ma che ha colpito tutti, senzaeccezioni. Unico a ‘salvarsi’, come giàampiamente previsto, è stato il web: ma anche inquesto caso, pur a fronte di una chiusura che siannuncia dal segno nettamente positivo, il calorispetto a un anno fa - quando la crescita erastata ancora a doppia cifra - parla assolutamentechiaro.Nielsen Media Research quantifica la perditaglobale con un -15,6% - l’ultimo confrontodisponibile al momento in cui scriviamo è quellofra il gennaio-ottobre 2009 e lo stesso periododel 2008 -, anche se, come vedremo, entro lafine dell’anno il mercato potrebbe riuscire amigliorare leggermente questo dato,recuperando fino a uno o due punti percentuali.Insomma, il sistema della comunicazione devesperare e credere che Babbo Natale esistadavvero!Prima di esaminare più da vicino la situazionedel nostro paese, però, un intervento di PaoloDuranti, managing director Nielsen SouthernEurope, ci aiuta a comprendere meglio il macro-scenario mondiale ed europeo all’interno delquale si è mosso l’investimento pubblicitario.Il primo dato importante è che la recessione

mondiale - parallelamente all’economia - hamesso in ginocchio anche la fiducia deiconsumatori di tutto il mondo (misurata dalNielsen Consumer Confidence Index), che nelloscorso giugno aveva raggiunto il livello più bassonegli ultimi anni (70%). In particolare, quelladegli italiani era, nel primo semestre 2009, al disotto della media europea, anche se ovunque siè registrato un leggero miglioramento fra larilevazione di marzo e quella di giugno, trendcontinuato nei mesi.Nel primo semestre 2009, la primapreoccupazione dei consumatori mondialiriguardava proprio l’economia, seguitaimmediatamente dalla certezza del posto dilavoro (ovvero dal timore di perderlo): entramberisultavano oltretutto in netta crescita rispettoalla seconda metà del 2008.Dal punto di vista della pubblicità, poi, il 2009sembra confermarsi anno nero a livello globale(vedi Tavola 1), con la sola eccezionedell’America Latina e, parzialmente, dei paesiasiatici.Dopo il primo rallentamento subito nel corsodell’ultimo trimestre 2008, e proseguito nei tremesi successivi, il mercato mondiale dellapubblicità ha comunque mostrato lievi segni dimiglioramento: il secondo trimestre 2009 si èchiuso infatti con un calo più contenuto del -5,8% rispetto a quello registrato nel primotrimestre (-7,9%), rispetto ai periodi

73

capitolo1

di mezzi, portando di fatto a un advertising‘meno multimediale’.“In un tale contesto - commenta Duranti,arrivando ad analizzare il nostro mercato -molteplici sono gli impatti sul mondo dellacomunicazione di impresa e sulla modalità difruizione dei media. Le aziende tendono adancorarsi ai mezzi storici con i quali hanno piùfamiliarità ma al contempo l’online e le nuoveforme di media più legati alla tecnologiaproseguono il loro inarrestabile sviluppo. Adoggi, in Italia, i media classici rappresentanoancora circa il 90% degli investimenti e questorende particolarmente impegnativo per leaziende il bilanciare i propri investimenti tra‘nuovo’ e ‘tradizione’. Anche da parte dell’utentei cambiamenti sono importanti: le abitudini diconsumo, gli stili di vita, le numerose innovazionitecnologiche offrono variegate opportunità difruizione dei media sia in casa che fuori. E losforzo dei media è appunto quello di riuscire adagganciare l’utente e a seguirlo in tutti i suoimomenti della giornata”.

corrispondenti dell’anno precedente. Per quantoriguarda le dinamiche relative ai diversi mezzi ealla loro share complessiva (vedi Tavola 2 e 3),radio e televisione mostrano le perdite piùcontenute (rispettivamente -3,1% e -4,3%)rispetto a tutti gli altri, con quotidiani e periodiciin forte contrazione ovunque (vedi Tavole 4 e 5).In Europa, nell’ultimo trimestre 2008, la Spagnaera risultata la peggiore riportando un -14%,seguita da Gran Bretagna con -5% e Italia con -2,9%. In positivo, invece, Svezia con 3,1% eSvizzera con 2,5%.Confrontando invece i dati relativi al primosemestre di quest’anno con lo stesso periodo del2008, il mercato pubblicitario europeo registravauna diminuzione complessiva del 9,1%, maSpagna, Italia, Irlanda e Regno Unito mostravanocali percentuali a doppia cifra.Altro punto degno di nota, secondo Duranti, èche oltre al totale degli investimenti a mutare èanche il modo di fare comunicazione: le minoririsorse disponibili, infatti, si sono nella maggiorparte dei casi concentrate su un numero minore

TAVOLA 1. 2009: ANNUS HORRIBILIS GLOBALE

Fonte: ZenithOptimedia, trend per continente 2009 vs 2008

74


TAVOLA 2. LA SHARE DEI MEDIA NEL MONDO

Fonte: AdView Pulse Q2 2009 su Paesi USA, Malaysia, New Zealand, Belgium, Germany, Italy, Netherlands, Spain, Switzerland,South Africa, France

TAVOLA 3. LA SHARE DEI MEDIA IN EUROPA

Fonte: AdView Pulse Q2 2009

75

capitolo1

Se la pubblicità su carta stampata soffremaggiormente, non solo per la contingenzaeconomica ma anche per il suo complessoprocesso di riconversione, la televisione presenta

un calo minore e vive un periodo di fermento einnovazione guidato dalla moltiplicazione delleforme con le quali può essere fruita dall’utente:in casa, fuori, sul pc, sul cellulare... il

TAVOLA 4. STAMPA IN DIFFICOLTÀ - QUOTIDIANI WORLDWIDE

Fonte: AdView Pulse Q2 2009vs2008

76


multitasking è ormai un fenomeno che sidiffonde rapidamente e non solo suigiovanissimi, e spiega così come sia possibile chenegli Stati Uniti si sia già misurato un aumento

del tempo dedicato a guardare la tv sia in casasia online fino alla visione di video sul cellulare.Contenuti, velocità e facilità di fruizione sono inuovi paradigmi dell’offerta dei media nei

TAVOLA 5. STAMPA IN DIFFICOLTÀ - PERIODICI WORLDWIDE

Fonte: AdView Pulse Q2 2009vs2008

77

capitolo1

TAVOLA 6. LA PUBBLICITÀ IN ITALIAStime elaborate da Nielsen (migliaia di Euro)

2008 2009Gen./Ott. Gen./Ott. Var.%

TOTALE PUBBLICITÀ (a mezzi omogenei - senza TRANSIT) 8.156.164 6.887.397 -15,6TV(***) 4.069.501 3.556.286 -12,6STAMPA 2.509.036 1.925.841 -23,2QUOTIDIANI A PAGAMENTO 1.391.492 1.132.997 -18,6

Comm.Nazionale (*) 721.351 567.756 -21,3Comm.Locale (Fonte Fcp-Assoquotidiani) 391.487 333.321 -14,9Rubricata + Di Servizio (Fonte Fcp-Assoquotidiani) 278.654 231.920 -16,8

QUOTIDIANI FREE/PAYPRESS (*) 114.045 81.145 -28,8Comm.Nazionale 84.445 59.857 -29,1Comm.Locale 27.259 20.011 -26,6Rubricata + Di Servizio 2.341 1.277 -45,5

PERIODICI (*) 1.003.499 711.699 -29,1RADIO (**) 399.496 346.712 -13,2

Tabellare 369.944 319.825 -13,5Extra Tabellare (Fonte Fcp-AssoRadio) 29.552 26.888 -9,0

INTERNET (Fonte: FCP-AssoInternet) 452.141 473.341 +4,7AFFISSIONI (Fonte: Audiposter) 185.158 137.767 -25,6CINEMA 38.830 34.443 -11,3CARDS 5.772 5.828 +1,0DIRECT MAIL 488.650 399.920 -18,2OUT OF HOME TV 7.579 7.259 -4,2TRANSIT n.d. 82.542 n.d.

Note: L’universo di riferimento è quello dei mezzi rilevati da Nielsen* QUOTIDIANi e PERIODICI: Le elaborazioni sono effettuate con il contributo di FCP-Assoquotidiani e FCP-Assoperiodici** RADIO: Le elaborazioni sono effettuate con il contributo di FCP-Assoradio*** TV: Comprende anche le rilevazioni relative ai marchi Sky e Fox

Fonte: Nielsen

prossimi anni.Nel nostro paese, per di più, stiamo assistendo aquelli che Duranti definisce “Impressionanti eirreversibili cambiamenti strutturali globali”:• Modifiche radicali nel comportamento difruizione dei media (interattività)• Introduzione della TV digitale• L’utente dei media diventa editore• Un crescente e inarrestabile bisogno di

comunicare e socializzare• La crescente multicanalità e il punto venditacome media• Informazione in Internet senza filtri e ‘padroni’• Lo sgretolamento del concetto di copyright

10 mesi di fuocoNei primi 10 mesi del 2009 (vedi Tavola 6), gliinvestimenti pubblicitari ammontano in Italia a

78


6.887 milioni di euro, con una flessione del -15,6% rispetto al corrispondente periodo del2008. Considerando il singolo mese di ottobre2009 verso l’ottobre 2008 la variazione è del -12,5%. A livello di settori sul periodo cumulatosi registrano: -9,3% per gli alimentari, -19,7%per le auto e -5,6% per le telecomunicazioni.Wind, Unilever, Ferrero, Vodafone, Tim, Barilla,Procter&Gamble, Volkswagen, L’Oreal e Fiat Div.Fiat Auto guidano la classifica dei top spendernei primi dieci mesi del 2009 con investimentipari a 993,9 milioni di euro, in calo del -9,8%sul corrispondente periodo dell’anno scorso.La televisione, considerando i canali generalisti equelli satellitari (marchi Sky e Fox), mostra unaflessione del -12,6% sul periodo cumulato e del-8,6% a ottobre 2009. Si registrano andamentipositivi sul mese in particolare per: alimentari,telecomunicazioni, bevande/alcoolici e toiletries.

Top spender in tv nel periodo cumulato è Wind.Il totale riguardante la stampa crolla del -23,2%,e la sua quota sul totale advertising scende dal30,7% dell’anno scorso al 27,9% di quest’anno.Più specificatamente, i periodici diminuiscono del-29,1% (con l’abbigliamento a -29,0%, la curapersona a -23,5% e l’abitazione a -32,6%). Topspender sui periodici nel periodo cumulato èUnilever.I quotidiani a pagamento mostrano una flessionedel -18,6% con auto, abbigliamento edistribuzione, i tre settori più importanti, cheriducono la spesa rispettivamente del -31,1%,del -22,2% e del -23,7%. Sono incontrotendenza l’abitazione con il +12,4% e ilturismo/viaggi con il +8,4%. Per quantoriguarda le tipologie, la commerciale segna il -21,3%, la locale il -14,9% e la rubricata/diservizio il -16,8%.

TAVOLA 7. L’ANDAMENTO DEL MERCATO PUBBLICITARIO

Fonte: NMR Commerciale Nazionale - escluso DM (A mezzi omogenei: Tv, Rd, Qt, Per e Aff)

79

capitolo1

In contrazione anche la raccolta dei quotidianifree/pay press (-28,8%). Top spender suiquotidiani nel periodo cumulato è Chateau d’Ax.La radio diminuisce del -13,2% da inizio anno edel -7,3% sul mese. Top spender in radio nelperiodo cumulato è Volkswagen.Fanno registrare variazioni negative anche:affissioni (-25,6%), cinema (-11,3%), out ofhome tv (-4,2%) e direct mail (-18,2%).Performance positiva per internet che cresce del+4,7% raggiungendo i 473,3 milioni di euro eguadagnando circa un punto e mezzopercentuale di quota sul totale (dal 5,5% delgennaio-ottobre 2008 al 6,9% del gennaio-ottobre 2009).In leggero aumento le cards (+1,0%).Si aggiungono al mercato fin qui analizzato gliinvestimenti pubblicitari sul transit, la pubblicitàdinamica gestita da IGPDecaux su metropolitane,

aeroporti, autobus e tram, per il quale dagennaio a ottobre 2009 il totale advertising èpari a 82,5 milioni di euro.

I commenti degli operatoriUn rapido giro di microfono fra le concessionariedei diversi mezzi sembra confermare questoscenario complessivo, con l’eccezione dellaradiofonia. In effetti, il dato aggregato fornito daNielsen e da FCP-Assoradio tiene inconsiderazione l’intero mercato radiofonico, cheè però un mondo troppo eterogeneo per esseregiudicato ‘in toto’, e che al suo interno presentadinamiche molto differenti fra emittenti nazionalie locali e, a loro volta, fra le emittenti leader e ‘lealtre’.“La mia sensazione - è per esempio laconsiderazione di Lorenzo Suraci, presidente diRtl 102.5 - è che proprio in virtù della crisi la

TAVOLA 8. L’ANDAMENTO STORICO DEI MEZZI

Fonte: NMR Commerciale Nazionale – nel 2008 Internet: inserimento della stima delle Keywords/Search adv

80


radio sia stata utilizzata più degli altri mezzi,guadagnando share. E se pensiamo a come equando è partito, sono sicuro che i margini dicrescita per il nostro mezzo siano ancora enormi.La sua forza è quella di essere un mezzo vivo, indiretta 24 ore al giorno, capace di rifletterequesta forza sulla comunicazione dei suoiinserzionisti”.“L’unico dato che mi sembra significativo -aggiunge Francesca Marcati, responsabilemarketing di Media ’90 - è la stima di Upa circala chiusura di fine 2009 pari al -10%, ossia undato più o meno in linea con quello dellaraccolta delle emittenti radiofoniche nazionali,ma che se messo a confronto con le stime dichiusura degli altri mezzi locali credo parli dasolo”.Il -12,6% della televisione, per parte sua, sembratuttavia essere compensato dai buoni segnali

che arrivano dal digitale terrestre, piattaformache ha ‘rianimato’ l’intero comparto. Nell’ultimoanno, infatti, grazie allo switch off dell’analogicoin numerose regioni, il ddt ha registrato unaumento di utenze davvero notevole (+14,6%rispetto al 2007, dati Censis). In questo ambito siconcentra quindi la sfida di MTV Pubblicità:“Una sfida che già da tempo stiamo affrontando- conferma Ivan Ranza, amministratore delegatodella concessionaria -: non a caso il programmadi punta del pomeriggio di Mtv, Trl - TotalRequest Live, condotto da Carlo Pastore edElisabetta Canalis, dopo il tour estivo non ètornato nella storica sede milanese, ma stagirando l’Italia fermandosi di volta in volta nelleregioni dove si attua lo switch on definitivo suldtt. Proprio su questa piattaforma, il 2 dicembreabbiamo lanciato un secondo canale free to airdedicato alla musica”.

TAVOLA 9. L’ANDAMENTO DEI SETTORI(Var% Gennaio – Settembre 2009 vs 2008)

Fonte: NMR Commerciale Nazionale, Gen-Set 09vs08, escluso Tv Sat, Out of home tv , Dm, Cards e Transit

81

capitolo1

Per quanto riguarda il comparto dell’out ofhome, che dopo la stampa è quello dal dato piùfortemente in ribasso (per la parte relativa allasola affissione), la nota positiva arriva dai mezzitransit (autobus, tram e treni) e dal compartodell’arredo urbano. “Nonostante l’imprecisione ela mancanza di un metodo condiviso dirilevazione dei dati per quanto riguarda il settore- conferma Jean-Sébastien Decaux, direttorecommerciale e consigliere delegato arredourbano IGPDecaux -, grazie alladiversificazione, la perdita non è stata ‘omicida’,ma ha portato a una stabilizzazione verso ilbasso di tutto il comparto”.Gli investimenti sono stati spesso indirizzatianche ad altri mezzi non misurabili conaltrettanta precisione, come ad esempio il puntovendita: “La crisi ha trasferito gli investimentipubblicitari sul punto vendita perché oggi, tra

precarietà e incertezze, è il settore che riesce agarantire meglio un ritorno economico ai suoiinvestitori - ha detto Oreste Borri, socio diGrandi Centri -. Infatti, il calo generale dellerisorse ha fatto sì che il numero di aziende cheinveste direttamente sul luogo deputato agliacquisti sia in crescita”.

Dieta mediatica e ‘press divide’In controtendenza rispetto al calo degliinvestimenti, secondo quanto rilevato dagli ultimidati Censis, i consumi mediatici degli italianirisultano in crescita. Telefoni cellulari (+12,2%),internet (+26,9%) e la radio (+12,4%) hannofatto un notevole passo in avanti e bisognaconsiderare come la diffusione dei nuovi medianon abbia penalizzato quelli già esistenti, ma sisia integrata a essi. In particolare, il riferimento èalle web radio e tv, alla tv satellitare e a quella

TAVOLA 10. LA CRESCITA DEL NUMERO DI INSERZIONISTI... FINO AD OGGI(Var% Gennaio – Settembre 2009 vs 2008)

Fonte: NMR+FCP - Universo: numero aziende totale mercato (valori in migliaia - escluso Dm)

82


digitale.Come per gli eventi e le attività nel tempo libero,anche per quanto riguarda i media, quelli piùutilizzati risultano essere i gratuiti a scapito diquelli a pagamento, e ciò è pienamentecomprensibile se si considera questo fenomenouno dei riflessi più diretti della crisi.In tale scenario, una delle prime conseguenze èstata la diminuzione di acquisto dei quotidiani apagamento, anche sportivi, la cui lettura èpassata dal 67% al 54,8% nell’ultimo anno. Talecalo non è stato compensato da un aumento dicircolazione o diffusione delle testate free press,che invece si sono stabilizzate, e nemmeno da unpassaggio alla lettura dei quotidiani online,rimpiazzati dai portali aggregatori di notizie,come Google o Libero.Questi strumenti, però, rappresentanoopportunità e pericoli, allo stesso tempo: “Gli

aggregatori di notizie - secondo Carlo Valente,presidente di Caval Service Web Media -tanto in voga in questo periodo, rischiano moltose non passeranno dal copia e incolla a unprogetto editoriale serio. L’utente vuole infattinavigare gratuitamente, ma vuole anchequalità”.Tutto ciò ha generato un’altra tendenza: se, dauna parte, infatti, il digital divide si staattenuando, il press divide, invece, aumenta. Conquesta nuova espressione, coniata propriodall’ultima edizione della ricerca Censis, siintende il divario che si è creato tra quantiincludono nella propria dieta mediatica i mezzistampa e quanti invece non lo fanno. Lapercentuale di questi ultimi sta crescendosensibilmente, attestandosi a un 39,9% (+5,4%rispetto al 2006).

TAVOLA 11. UN MERCATO MOLTO CONCENTRATO(Var% Gennaio – Settembre 2009 vs 2008)

Fonte: NMR Commerciale Nazionale, 2008, escluso Tv Sat, Out of home tv , Dm, Cards e Transit

83

capitolo1

Il web cresce, ma non abbastanzaSolo internet, nel panorama generale, sembraavere sofferto in misura inferiore rispetto a tuttigli altri mezzi con un risultato positivo che siattesta a un +4,7%. Tuttavia, bisogna sempreconsiderare la geografia del suo consumo e,soprattutto, la stretta connessione che lega l’usodel mezzo a utenti che si caratterizzano perfattori generazionali e per livello di istruzione.“La crisi del mercato pubblicitario ha impattatoanche il mondo degli internet media digitali -considera Massimo Fontana, country managerCPX Interactive Italia -, ma nella nostraindustry la crisi non si è sentita in modo cosìviolento come per altri media”.“Se l’effetto più evidente della crisi è la riduzionedei budget e, di conseguenza, unridimensionamento nella selezione dei mezzi -

concorda Valerio Ginnasi, ad di MailClick -quello che abbiamo percepito negli ultimi mesi diattività è che tale ridimensionamento ha portatogli inserzionisti a prediligere soluzionistandardizzate, rispetto alla differenziazione, el’allocazione di budget su canali specifici.Abbiamo assistito anche a una diminuzione diplayer attivi sul mercato e a ristrutturazioniinterne per quanto riguarda ruoli e funzioni. Ileggeri miglioramenti degli ultimi mesi, rispetto ainizio anno, fanno pensare a una ripresa checredo però debba essere accompagnata daun’attenzione sempre maggiore da parte deglioperatori nei confronti dei clienti e delle loronecessità. Ribadisco quindi il bisogno disviluppare progetti editoriali di forte appeal pergli inserzionisti, ma al tempo stesso per gli utentiche rappresentano il valore aggiunto del web

Lorenzo Suraci, presidente di Rtl 102.5 Carlo Valente, presidente di Caval Service Web Media

84


rispetto ai mezzi tradizionali”.Il futuro dell’intero settore dovrà, dunque, esserestrettamente connesso alla comprensione delmezzo internet. “Ciò che ci aspetta - riprendeValente -, potrà essere più o meno roseo aseconda che gli operatori del settore (editori,concessionarie e centrali media) sappianofinalmente valorizzare correttamente il web pergarantire un’adeguata qualità. Ben venganonuovi player visto che la concorrenza non puòche far bene al settore e l’ingresso dei maggioriprotagonisti dell’editoria tradizionale nell’onlineporterà sicuramente nuova visibilità e prestigio alweb di qualità”.In tutto questo sarà cruciale, naturalmente, ilpassaggio alla banda larga. Lo scorso novembre,infatti, Upa, Iab, Fcp, Assocomunicazione, Assorele Fedoweb, Confindustria e alcune tra le

principali associazioni di consumatori hannofirmato un appello rivolto al governo persbloccare una volta per tutte i fondi destinati daparecchi mesi alla banda larga, individuandocome strategici tali investimenti per dare unanuova spinta al paese e far ripartire l’economia.“Sicuramente - prosegue il presidente di CavalService Web Media - occorre investire sulleinfrastrutture e in primis sulla banda larga. Senon ci fossero le autostrade le auto farebberopoca strada. Lo stesso vale per internet: se gliitaliani non possono navigare a una correttavelocità, sarà impossibile far decollare le varieweb tv e far navigare rapidamente gli italiani perportali e social network”. Non bisognadimenticare, poi, le ricadute positive e dirisparmio di costi che un uso più veloce e ampiodi internet genererebbe.

Massimo Fontana, country manager CPX InteractiveItalia

Oreste Borri, socio di Grandi Centri

85

capitolo1

Le novità del ‘Sistema Audi’Fondamentale mezzo di valutazione e diriscontro per i pianificatori sono, naturalmente, lerilevazioni Audi. In quest’ultimo periodo,numerose sono state le innovazioni annunciateper quanto riguarda i sistemi di misurazionedelle performance dei diversi mezzi. È partita dapoco meno di un anno la ‘nuova’ Audiweb,Audiradio ha ampliato l’indagine con l’ausilio deinuovi diari e Audipress ha recentementecomunicato numerose novità per il futuro.Intanto proseguono le sperimentazioni di metodie strumenti d’indagine più ‘olistici’. Qualipossono essere, quindi, le conseguenze intermini di opportunità e minacce, effetti positivi enegativi, di questa metamorfosi del sistemaAudi?“Sono convinto che ogni strumento debbaessere il più specifico possibile e concentrato suciascuno dei mezzi - precisa Lorenzo Suraci,presidente di Rtl 102.5 -. Gli sforzi, per esempio,del ‘Media Monitor’ di Eurisko vannobenissimo... Ma è soltanto attraverso Audiradioche riusciamo ad avere i dati di ascolto realidelle nostre emittenti, ed è questo che interessaa noi come ai nostri clienti. Per questo stiamolavorando e investendo sulla ricerca al fine direnderla affidabile al 100%. Nel loro primo annodi sperimentazione e rodaggio, del resto, in cuiforte era lo scetticismo nei confronti del nuovostrumento, i Diari si sono dimostrati unostrumento attendibile ed efficace nel forniremisure fino a 28 giorni: e dal 2010 diventerannouna realtà consolidata a tutti gli effetti per leemittenti nazionali e per molte di quelleregionali”.La specificità di cui parla Suraci si scontra però inalcuni casi con la necessità di indici confrontabilie universali, che consentano ad aziende e centrimedia una valutazione più precisa dei datidisponibili. Del resto, le stesse ricerche sisviluppano secondo le esigenze e il sostegnodelle strutture interessate, ed è per questo che il

sistema di misurazione sarà sempre perfettibileed è in continua evoluzione.Per quanto riguarda Audiposter, in particolare, siè espresso Fabio Nobili di CBS Outdoor: “Illavoro svolto sino a oggi con Audiposter hapermesso di dotare il mezzo outdoor di dignità econsiderazione scientifica che per anni, aragione, è stata la richiesta persistente delmercato. Grp’s, contatti, frequenze e coperture,finalmente sono diventati lessico familiaredell’outdoor e parametri utili per una valutazionecondivisibile e super partes del medium. Tuttavia,molto spesso sembra quasi che la ricerca sia solouna garanzia dovuta e formale. Troppiprotagonisti del mercato continuano a pensare ea pianificare come se la ricerca stessa non fossedisponibile, come se i dati faticosamente costruiti

Valerio Ginnasi, ad Mailclick

86


e rilevati non esistessero. I motivi sonosicuramente differenti e vari, e in certi casi anchedi complessa e non immediata risoluzione.Esistono, ad esempio, ancora alcuni nodimetodologici da sciogliere, mi riferisco, in talsenso, all’assente considerazione, nellarilevazione dell’audience, dell’altezza da terra diogni signolo impianto, oppure alla mancatascelta di un tempo di esposizione univoco chepossa essere definito come standard del mercatoper considerare un contatto valido. Quindi,ricordo anche i problemi legati alla grandeframmentarietà del mercato delle affissioni cherende parziale la rilevazione dell’impiantisticaesistente in Italia, oppure il costoso impiantometodologico della ricerca stessa che, per certiaspetti, ne rallenta gli ulteriori sviluppi eapprofondimenti. Insomma, credo che ci siaancora del lavoro da fare tutti insieme perriuscire a rendere Audiposter un’indagine semprepiù efficace e utile ai fini della pianificazione edella credibilità del mezzo outdoor, volendoevitare, peraltro, di disperdere il valore e laqualità della ricerca sino a oggi accuratamentecostruite”.Indubbiamente, le ricerche devono esseresostenute dalle strutture interessate e dallastessa industria, perché a un’indagine migliorecorrispondono dati più professionali, strumentoindispensabile per presentarsi di fronte ai clienti

e per indirizzare correttamente i loroinvestimenti. È pur vero che, in momenti di crisi,la razionalità dei dati estrapolati da una ricercaprecisa e puntuale potrebbero, in qualche modo,rassicurare i clienti e aiutarli nel loro percorso diacquisto. Allo stesso tempo, però, bisognariconoscere che in tempi di ‘vacche magre’prevalgono comportamenti dettati dall’emotivitàe dalla ricerca del miglior servizio al minorprezzo, depauperando così la ricerca della suautilità.“Ritengo che le rilevazioni Audi - confermaAlessandro Loro, direttore marketingIGPDecaux - siano più importanti in momenti‘felici’ per l’economia, perché rappresentano datirazionali che si impongono sugli umori e sullescelte emozionali dei clienti in momenti in cuiessi stessi hanno budget da allocare su piùmezzi. Non è così nei periodi di crisi in cui,invece, le scelte emotive prevalgono di granlunga sulla razionalità. Gli utenti, al momento,chiedono alle strutture di ‘fare affari’, aprescindere dai dati. Anche per questo fattore, sipuò dire che la ricerca Audiposter, a oggi, sia aun punto di stallo, sebbene sia una bella ricerca,di qualità. Probabilmente, però, è stata pocosostenuta dall’industria. Dunque, prevedo chesolo in futuro, in momenti economicamente più‘sereni’ saranno effettuati i cambiamenti e imiglioramenti necessari”.

Biz & Love

20-23 maggio 2010Forte Village Resort

è un eventowww.linkontronielsen.it

Tre giorni di business, d’incontri, di nuova energia.Tre giorni in cui affari, passioni e relazioni saranno una cosa sola. Sarà un peccato non poter dire - io c’ero -.

88


Come gestire la crisiQuali sono le strategie migliori per uscire da questo momento di impasse? Più voci sisono espresse in proposito, evidenziando distanze e punti di contatto. A fronte dellapolitica di contenimento dei costi delle aziende, le concessionarie hanno assunto unapproccio più consulenziale, proponendo ai loro clienti offerte create su misura per loro.

DAL PUNTO di vista commerciale, negliultimi mesi la riduzione dei budget investiti hapesato notevolmente sulle politiche e sullestrategie delle concessionarie. Numerosestrutture, infatti, hanno dovuto adattarsi allenecessità dei clienti che sono state sempre piùorientate a un contenimento dei costi a fronte diuna richiesta di qualità sempre maggiore e dirisultati almeno pari rispetto a quelli ottenuti inprecedenza. Tuttavia, molte concessionarieintervistate, hanno ammesso di non aver cedutoalle richieste sempre più pressanti degli utenti, edi aver tentato di mantenere i prezzi a un livello‘stabile’ per evitare fenomeni di ‘last minuteforever’ che avrebbero definitivamente deviato insenso negativo il mercato, in particolar modo asfavore delle suddette strutture.“Gli investitori hanno limitato i propri budget dicomunicazione pianificando con molta cautela, esempre più spesso in last minute - afferma aquesto proposito Fabio Nobili, marketingdirector di CBS Outdoor -. I piani comunicativisono stati ispirati sempre più da azioni tattiche ea breve termine”.La crisi non è stata e non è uguale per tutti. C’èchi resiste meglio, per esempio le grandiconcessionarie della tv, e chi, invece, fatica amantenere buoni livelli di performance. Ciò èdovuto non solo alle tipologie di mezzi gestiti,ma anche ai settori merceologici che a questiscelgono di rivolgersi in maggiore o minor

misura.“Premesso che le decisioni sono prese semprepiù a ridosso della data di pianificazione, più checedere sul prezzo cerchiamo di essere piùpropositivi - ha detto Giuseppe MauroScarpati, managing director PublicitasInternational, concessionaria che gestisce ilmercato degli investitori italiani per molti mezziesteri -. In generale, comunque, all’estero si hauna minore flessibilità nell’abbattimento delcosto della pubblicità rispetto all’Italia. Perquanto riguarda i nostri clienti nel corso del2009 il mercato dei gioielli ha avuto un drasticocalo, superiore a quello della moda odell’arredamento. Un calo, per fortuna, cheabbiamo compensato con il new businessarrivato da clienti nuovi, e da settori quali ilfood&beverage e il turismo”.È anche vero che le crisi possono rappresentare ilmotore per un cambiamento, un reset delmercato che lo ristandardizzi su valori più ‘reali’.“A ogni rottura di equilibrio - osserva RobertaAmidani, amministratore delegato di Muovo -si generano sempre nuove opportunità dicrescita. La crisi economica ha colpito tutti isettori del mercato ma, oltre alle minacce, haportato con sè anche nuove opportunità”.Alcune di queste però, sono inesorabilmenteandate perdute. Come sottolinea FrancescaMarcati, responsabile marketing di Media ’90,una delle ragioni per cui ciò è avvenuto è la

89

capitolo2

e interessante quanto a profilo socio economico,perché fatta di responsabili acquisto adulti, e perdi più poco sovrapposta sul nostro territorio aquella dei network nazionali”.Per le concessionarie che presidiano l’ambitosportivo, invece, e che offrono contenuti e luoghispettacolari, le cose sembrano andarediversamente e si punta soprattutto sui settorilegati all’entertainment. Secondo AlessandroGiacomini, amministratore delegato Gsport, “Learee merceologiche legate al betting, allatelevisione, al divertimento, ma anche ai servizifinanziari, trovano nella spettacolarizzazionedello sport il punto di forza su cui impostare leproprie attività di comunicazione, erappresentano per Gsport il settore con le

scarsa attenzione ai mezzi locali e alle loroconcessionarie, i cui plus non sonosufficientemente conosciuti e apprezzati: “Solodimostrandosi veramente affidabili e al passocon i tempi si può conquistare la fiducia di queigrandi inserzionisti i cui investimenti fanno ladifferenza nei fatturati delle concessionarie dimezzi locali - spiega Marcati -: mi riferiscosoprattutto a quei big spender che già investonocon i network nazionali, ma che ancora paiono‘snobbare’ le grandi emittenti areali, quali ilcomparto banche e assicurazioni. Proprioquest’ultimo mi pare stia davvero perdendoun’occasione non pianificando i nostri mezzi,dato che spendendo relativamente poco avrebbeaccesso a una platea particolarmente numerosa

Alessandro Giacomini, amministratore delegatoGsport

Alessandro Loro, direttore marketing di IGPDecaux

90


migliori prospettive di crescita per il prossimofuturo”.

Prospettiva consulenzialeArriviamo dunque a porre ai nostri interlocutoriuna domanda diretta anche se, ovviamente, dallanon semplice risposta: come uscire da questasituazione?Dagli umori che abbiamo raccolto risultaevidente come molte consessionarie abbianostudiato un rovesciamento della prospettiva piùconsueta: in questo momento, infatti, il focus si èspostato da uno studio ‘a tavolino’ dellepolitiche commerciali a un ascolto sempre piùspecifico dei clienti e delle loro necessità. Non siparla più di una proposta, di un’offerta

standardizzata, ma di soluzioni confezionate sumisura per l’utente in base alle sue esigenze.“In una fase così delicata del mercato - riprendeNobili - il nostro approccio ha provato a spostaresempre più la relazione commerciale verso uncostante e prioritario punto fermo: lo studiopuntuale, insieme al cliente stesso, delle sueesigenze e dei suoi bisogni comunicativi”.Un nuovo approccio consulenziale che apparecome un filo conduttore comune a moltestrutture, indipendentemente dalla tipologia dimezzo rappresentato. Così Ivan Ranza: “Neiconfronti dei clienti, il ruolo di consulenti ingrado di comprendere a fondo le dinamiche delleloro strategie di marketing è da sempre nellenostre corde, e in virtù degli ultimi cambiamenti

Francesca Marcati, responsabile marketing di Media’90

Roberta Amidani, amministratore delegato Muovo

91

capitolo2

strutturali che abbiamo apportato lo sarà sempredi più”. E all’amministratore delegato di MTVPubblicità, fa eco Alessandro Loro, direttoremarketing di IGPDecaux, che precisa: “Lastrategia di fondo è quella di farsi seriamentecarico dei problemi dei clienti. Dobbiamo porcisinceramente in una dimensione di ascolto,preoccuparci per i nostri utenti e, con loro,giungere a una soluzione”.Questo tipo di approccio nei confronti degliutenti rappresenta l’unica strategia possibile percontinuare ad attrarre investimenti già ridotti.“CBS Outdoor - afferma Nobili - si propone aogni singolo investitore come un’aziendaformata da professionisti, qualificati consulentidell’out of home, in grado di proporre soluzioni

comunicative in stretta connessione conl’interesse commerciale di ciascuno di essi”.Offrire consulenza significa anche aiutare leaziende a orientarsi di fronte a un’offerta semprepiù frammentata, e che quindi, necessariamente,deve essere ‘integrata’ per risucire a intercettaregli utenti che stanno transitando da unapiattaforma all’altra.“Il punto è che sono i consumatori che decidonocome e quando fruire i diversi mezzi”, sostieneVirgilio Suraci, amministratore unico di OpenSpace. Non a caso RTL 102.5 è presentecontemporaneamente su Fm, radio digitale, web,tv satellitare e tv digitale terrestre, ma semprecon un solo ed unico prodotto: la radio. “Èessenziale essere presenti su qualsiasi canale o

Lucio Bergamaschi, procuratore generale Neopolis Giuseppe Mauro Scarpati, managing directorPublicitas International

92


piattaforma: chi non si adegua rischia di patire eperfino di scomparire. Per quanto ci riguardadirettamente, inoltre, ciò che registriamo è larichiesta del mercato a un uso sempre piùcombinato del nostro mezzo insieme a quellotelevisivo, e questo sta orientando i clienti ausare la radio in modo sempre più strategico,oltre che tattico”.Unire le forze potrebbe rappresentare unulteriore rimedio per affrontare il duro momentoeconomico. Combattere uniti, divisi soltanto aseconda dei mezzi gestiti, è la proposta el’auspicio espresso da più voci. “Credo sia

inevitabile - dice per esempio LucioBergamaschi, procuratore generale diNeopolis - un processo di aggregazione dellenumerose associazioni che si occupano diesterna in modo da fare massa critica e farpesare di più le nostre esigenze. Nell’ambitodella filiera stanno soffrendo un po’ tutti”.Altri, però, non sono così ottimisti, e rimanendonel comparto dell’esterna Loro aggiunge: “Per ilmomento, siamo piccoli e divisi. È vero chedovremmo pensare a politiche di unione, come ègià accaduto per la radio, ma nel nostro settorevedo questo passaggio molto lontano, un’utopiaarriverei a dire”.

Dal 2 DICEMBRE MTV RADDOPPIA CON UN NUOVO CANALE tutto dedicato alla MUSICADIGITALE TERRESTRE CANALE 41

94


Le relazioni pericoloseDa un lato centri media la cui forza contrattuale può mettere sotto scacco le concessionarie;dall’altro concessionarie il cui servizio consulenziale può ‘scavalcare’ le centrali. Perentrambe, un rapporto sempre più complesso e conflittuale, in cui la sopravvivenza saràdeterminata dallo spostamento dall’asse della negoziazione a quello della collaborazione.

IN UNO dei capitoli precedenti dedicati aicentri media, abbiamo visto quanto reale sia ilrischio che le centrali si trasformino - almeno agliocchi degli investitori pubblicitari - incommodities. Da questo punto di vista il ruolosempre più consulenziale delle concessionariepotrebbe addirittura accelerare il processo.Il rovescio della medaglia, però, è che anche perle concessionarie si potrebbe profilare un rischiosimile. Il peso e la forza contrattuale dei grandigruppi della comunicazione mondiale - holdingquali WPP, Omnicom, Interpublic, Publicis, Havased Aegis, per citare tutte le maggiori - aumentanogiorno dopo giorno: e in un futuro non lontano,anche senza arrivare al vero e propriobrokeraggio, un rapporto più diretto fra editore ecentro media potrebbe portare a una situazionein cui proprio le centrali comincerebbero a copriremolte delle funzioni di una concessionaria,rendendo quest’ultima per certi versi ‘superflua’.Un rischio risibile o concreto? Fantasy o realtà?Il problema è attualissimo ed esplode nelmomento in cui si comincia a parlare dellespecifiche competenze professionali che devonoessere proprie dell’una o dell’altra parte, ma chein fondo, per l’utente finale del servizio - il clienteche investe - rimangono indifferenti: in cerca dirisultati, si rivolgerà alla struttura che megliosaprà soddisfare le sue esigenze, a prescinderedal suo ruolo formale.“Se i centri media facessero il loro lavoro nel

migliore dei modi - esordisce Mita Aga Rossi,direttore commerciale A.P.Italia - già dovrebberoconsentire alla concessionaria di effettuare ilsemplice e solo noleggio di spazi, sollevandola datutta la parte di grafica e pianificazione chenormalmente è costretta a effetture per i clienti dipiù piccole dimensioni; lo trovo un granvantaggio per la concessionaria. Che invecevogliano ‘superare’ le concessionarie, lo trovo unatto di presunzione. Comunque sia,l’accentramento del mercato è già in atto; chevenga effettuato dai centri media o da qualcunaltro la prospettiva non cambia di molto”.Il cuore della questione è rappresentato dunquedalle abilità e dalle conoscenze delle diversestrutture. Se il centro media, per pigrizia,semplicità o convenienza, suggerisce diindirizzare gli investimenti sempre sugli stessimezzi (tv generalista in primis), è in un certosenso normale che le concessionarie specializzatesu ogni altro media acquisiscano un rapportosempre più stretto e diretto con i clienti.“Chi pensa che il business dei centri media siatraducibile solamente in termini di diritti dinegoziazione ovviamente sbaglia - commentaperò Virgilio Suraci, amministratore unico diOpen Space -. Il loro ruolo è quello di conoscerea fondo tutti i mezzi e, di conseguenza,consigliare i clienti su ciascuno di essi”.Ed ecco il punto: “Ciò vuol dire però anche laradio e tutto il resto, non solo, come ancora

95

capitolo3

insieme, nel rispetto dei ruoli e nel tentativo dioffrire servizi a sempre maggior valore aggiunto.“L’attività consulenziale sempre più qualificatache offrono i centri media ai propri clienti èindubbiamente un segno molto positivo delmercato, perché dimostra la cura e l’interessededicata alla pianificazione di ogni singolo mezzo- dice Fabio Nobili, marketing director di CBSOutdoor -. Tuttavia, è altrettanto vero che i varispecialist dei centri media non potranno maisostituirsi al costante lavoro delle concessionarieche ovviamente conoscono tutti i meccanismi e ledinamiche più intime e specifiche del mezzo.Quindi, l’unica strada percorribile, ritengo che siala costante e sempre più stretta collaborazionetra il mondo delle varie concessionarie, in gradodi fornire prodotti e servizi qualificati e ad altovalore di expertise, e i centri media, capaci di

spesso avviene, la televisione. Altrimenti èinevitabile che siano proprio le concessionarie,che come noi vivono e respirano il mezzo dallamattina alla sera, ad arrivare a ‘scavalcare’ lestesse centrali grazie a un rapporto sempre piùdiretto con i clienti, ai quali già oggi offriamoconsulenza e, quando serve, anche creatività”.

Orientarsi in una giunglaIn conseguenza del cambiamento e dellatrasformazione dei ruoli, che prendono il viadall’attuale situazione economica e che sideclinano nelle accresciute competenze delleparti, sarebbe quindi auspicabile una sempre piùstretta collaborazione tra gli stessi centri media ele concessionarie. La cooperazione dovrebbepartire dalla comprensione e condivisione di unostesso linguaggio e dalla volontà di andare avanti

Mita Aga Rossi, direttore commerciale A.P.Italia Fabrizio Cerutti, ad Digitalia ’08

96


coinvolgere e filtrare gli svariati interessipresentati dagli investitori”.“La progressiva e irrevesibile frammentazionedell’offerta dei media e la contrazione dellerisorse rendono e renderanno sempre più obsoletigli attuali strumenti di valutazione - affermaFabrizio Cerutti, amministratore delegato diDigitalia ’08 -. I clienti chiederanno sempre piùai centri media non solo di ‘comperare meglio’,ma anche di ‘comperare il meglio’, orientandosiin una vera e propria giungla di mezziestremamente profilati, e di ‘usarli al meglio’,anche con linguaggi diversi in base allecaratteristiche di ogni mezzo, affiancando osostituendo la classica tabellare con interventicreativi in grado di valorizzare l’investimento. Dalmio punto di vista, questa è la ‘nuova frontiera’dei rapporti fra centro media e concessionaria:

sempre meno la semplice negoziazione delprezzo e sempre più una stretta collaborazionebasata da un lato su una approfonditaconoscenza delle esigenze del cliente e dall’altro,specie per chi come noi lavora su mezziinnovativi, su un’altrettanto profonda conoscenzadelle caratteristiche e potenzialità dei mezzi inmodo tale che dal confronto emergano di vola involta le soluzioni più efficaci”.

Diritti di negoziazioneAltro tasto delicato nel rapporto fra centrali econcessionarie è quello dei diritti di negoziazione.Sappiamo che i clienti, per voce del presidenteUpa, Lorenzo Sassoli De Bianchi, continuanoa richiedere trasparenza, invocando il il diritto disapere quanto i centri media guadagnino daimezzi. In realtà, secondo il parere della

Jean-Sébastien Decaux, direttore commerciale econsigliere delegato arredo urbano IGPDecaux

Virgilio Suraci, amministratore unico di Open Space

97

capitolo3

maggioranza delle concessionarie si tratta di unproblema che spetterebbe proprio ai clientidecidere di risolvere una volta per tutte, ed èpiuttosto il ‘come’ a essere messo in discussione.“Il nostro rapporto con i centri media - è il puntodi vista di Ivan Ranza, ad Mtv Pubblicità - èsempre stato sereno e costruttivo, non credo cheposizioni ‘talebane’ aiutino lo sviluppo delmercato, al contrario ritengo possano creare deiproblemi soprattutto in un momento comel’attuale già di per sè difficile e complicato”.Non è detto che i diritti debbano esserenecessariamente aboliti: come sostiene Nobili,basterebbe che a essi si applicassero criteri ditrasparenza che, in questo momento, non paionoessere propri del sistema. “Ritengo che sia ormaigiunto il momento di affrontare in chiave

risolutiva il tema - afferma il marketing diector diCBS Outdoor -, discutendo di proposte concreteche non necessariamente debbano portareall’eliminazione definitiva dei diritti dinegoziazione, ma che sicuramente dovrannodefinire, nella massima chiarezza e trasparenza, iruoli e le responsabilità di ogni protagonista delmercato, evitando di ledere solo alcuni interessie/o attori dell’advertising”.Dello stesso tenore il pensiero di Mita Aga Rossi:“I diritti di negoziazione sono giusti, se effettuatinella giusta misura e per un lavoro efficiente; piùche aboliti dovrebbero essere regolatinell’importo e controllati, in modo da evitare‘mazzettismi’ all’italiana; da un’intermediazioneefficiente il mercato non ha che da guadagnare”.Jean-Sébastien Decaux, direttore commercialee consigliere delegato arredo urbanoIGPDecaux, si dichiara “Pienamente lucido sucome gira il mondo... La capacità del nostromedia si misura grazie al nostro fatturato edipende, dunque, dai nostri clienti. Se il mercatoripensa ai diritti di negoziazione, questo potrebbeessere positivo per la concessionaria in un’otticadi aumento delle possibilità di investimento suimezzi. Maggiore innovazione, dunque, eampliamento dell’offerta. Di conseguenza, unaumento dei clienti e un miglioramento delfatturato. Dal mio punto di vista, a decidere unacosa del genere dovrebbero essere gli stessiutenti. Se possiamo investire di più sui mezzi dicomunicazione ne potrebbero essere i principalibeneficiari”.La soluzione più pragmatica è quella proposta intutta serietà, ma anche con una punta dievidente provocazione, da Virgilio Suraci: “La miaopinione - conclude infatti l’amministratore unicodi Open Space - è che come abbiamo semprepagato senza problemi il 15% di commissioned’agenzia, sarebbe forse il caso di reintrodurlo.Sarebbe la cosa più semplice: uguale per tutti,grandi e piccoli”.

Ivan Ranza, ad Mtv Pubblicità

98


Chi si ferma è perdutoUna crisi che ha sconvolto e rovesciato l’intero sistema, a partire dalla finanza percontaminare, poi, anche l’industria della comunicazione. Numerosi i tentativi di ritornarea una situazione di stabilità ed equilibrio. Strategico in questo senso l’apporto della p.a.che nell’esempio del ‘Bike Sharing’ di Milano si è evidenziato in tutta la sua importanza.

2009. L’anno della crisi, non lo dimenticheremofacilmente. La perdita di quest’ultimo periodosarà del 14% e peserà sul mercato quasi il triplodi quella che ha generato il crollo delle TorriGemelle.La prima reazione da parte di tutti è stata quelladi mettere mano ai costi contraendo le spesed’esercizio. Era la cosa più naturale da fare, ma isuoi effetti hanno drammaticamente innescato laseconda onda della crisi, che per molti si èrivelata fatale. Per quanto utili, forseindispensabili nel breve termine dal punto divista finanziario, queste manovre d’emergenzahanno prodotto l’effetto anticiclico di rallentareancora di più le attività e le dinamiche dimercato. È quello che è successo anche nelnostro ambiente. La riduzione degli investimentipubblicitari ha generato una ricaduta sul sistemadelle centrali media che hanno scaricato sulleconcessionarie il pessimismo che hacaratterizzato il clima del nostro comparto dagennaio a oggi.Forse non tutto il male viene per nuocere: perchéquesti mesi di duro lavoro sono serviti non soloper sopravvivere ma anche per costruire nuovebasi per il futuro.

La tv e internet si ‘rimodellano’La crisi del sistema finanziario ha indottol’industria della comunicazione a riflettere suipropri modelli di business, sul modo in cui sarà

possibile, nel breve e nel medio e magari nellungo termine, creare un equilibrio economico trail prezzo a cui vendiamo i nostri prodotti e quelloche ci costa concepirli, svilupparli e renderlidisponibili.Il primo esempio ci viene dalla Tv. L’Italia, losappiamo, assomiglia alle altre economie dellacomunicazione soltanto superficialmente. Inparticolare, ci è noto che la Tv nel nostro paeseha un peso molto più importante che altrove.Limitandoci a valutare i paesi della comunitàeuropea non è difficile notare come in Uk, inFrancia o in Germania, per esempio, le quote tra imezzi sono molto meno generose nei confrontidella Tv. Lo slittamento dalla piattaformaanalogica a quella multicanale cambia di fatto lacompilazione dell’offerta.Sembra infatti che più del 90% delle famigliedegli europei entro il 2012 potranno godere deiservizi interattivi a pagamento mettendo di fattola televisione nelle condizioni di procurarsi altrefonti di reddito. Questa circostanza rappresentaun’ottima prospettiva per il futuro delle emittentidato che gli introiti della pubblicità sono in calo.In Italia nel 2012 le famiglie ‘interattive apagamento’ saranno circa l’80% del totale.L’incremento è dovuto alla crescita degliabbonati della piattaforma satellitare ed allenuove offerte veicolate sul digitale terrestre.Oggi i ricavi da inserzioni pubblicitarie sono il47% del totale. Nel 2012 la struttura del

99

capitolo4

interattiva.Fuochi d’artificio e prospettive fantastiche per gliinnovatori Us. Molto più simile a quella italiana èla situazione in Uk dove internet ha raggiunto unmarket share del 25%. Il mezzo sembra mostrarequest’anno qualche segno di cedimento con unacrescita negativa, a frenare uno scivolone chepoteva essere più evidente per il ‘displayadvertising’ sono state le buone prestazioni del‘Search’. Anche in Italia, dietro una crescita del5% si nasconde un -4% dell’internet ‘Display’salvato da una crescita del12% del ‘Search’.Questi due esempi confermano come due mezzimolto importanti nelle nostre economie si siamomossi dalla loro posizione originaria all’internodel mercato della comunicazione scegliendo di

fatturato dovrebbe ribaltarsi e i ricavi da acquistodi canali televisivi a pagamento dovrebbesuperare quelli da inserzioni pubblicitarie.Forse le dinamiche del mercato italiano sipotrebbero normalizzare rispetto a quelle deglialtri paese europei creando più spazio per glialtri mezzi che nel frattempo hanno lavorato perfarsi riconoscere come buoni additivi perottenere un media mix complementare alla Tv,che resterà certo importante, ma menodominante sul piano pubblicitario.Tv importante quindi anche per i prossimi anni.Ma è evidente, da parte degli advertiser, ildesiderio di scoprire se gli altri mezzi hannoqualche cosa da offrire per condire il ‘Granpiatto’ degli spot.A questo punto entra in campo internet checome è accaduto anno dopo anno, sempre inmisura maggiore, ha conquistato l’attenzionedegli investitori. È lì che si sono concentrati gliinteressi dei clienti più innovativi. Ma attenzione,per mantenere redittività, anche per internet èstato necessario uno spostamento di asseriguardo il modello di business. Allontaniamocidal vecchio continente per guardare cosasuccede in un mercato, per questo mezzo, piùmaturo. Le entrate della pubblicità online negliStati Uniti raggiungeranno i 50,3 miliardi didollari entro il 2011, con incassi più cheraddoppiati rispetto al 2007, soprattutto perché ibrand aumenteranno i loro investimentipubblicitari online e gli editori miglioreranno iltargeting degli annunci. Internet rappresentacirca il 20 per cento del consumo totale di medianegli Stati Uniti, ma al momento gli investitoripubblicitari investono solo il 7,5 per cento delloro bilancio nell’online. Entro il 2011, quasi il 25per cento di tutti i mezzi di consumo sarannoonline, attingendo al 15% della pubblicità. Tra ifattori di questa crescita continua: l’aumento diutenti online, lo sviluppo di nuovi tipi dipubblicità e la creazione di nuovi modelli dibusiness publisher per vendere pubblicità

Paolo Casti, chief strategic officer di Clear ChannelItaly Outdoor

100


sviluppare aree di business alternative a quelledel ‘core’.

Anche l’Esterna ha cambiatomodello di business: più sensocivico e spazi più belliI tempi per l’esterna sono molto diversi, piùlunghi rispetto gli altri mezzi, ma il cambio staavvenendo. Per l’outdoor non conta soltanto laposizione dell’industria. La componenteeditoriale che negli altri mezzi veicola il business,modellando o addirittura facendosi modellare

dalle inserzioni pubblicitarie, mancacompletamente in questo mezzo. Sono lepubbliche amministrazioni che, di fatto, rendonodisponibili gli spazi pubblicitari, per l’industriadell’outdoor vi è addirittura un doppio legamecon coloro che gestiscono i beni comuni dellacollettività. Da una parte l’intero ‘contesto’ dellapubblicità esterna, ovvero le aree urbane, sonoorganizzate sia nella forma che nelle dinamichedalla PA. Dall’altra la disponibilità della ‘materiaprima’, costituita dagli spazi pubblicitari, dipendedalle stesse persone e dalle modalità in cui esse

Grazie all’accordo tra il pubblico ed il privato il servizio è pagato dalla pubblicità ospitata sui supportipubblicitari presenti in prossimità dei parcheggi delle Bike

101

capitolo4

erogano le gare e i concorsi attraverso i quali iconcessionari entrano in possesso del loropatrimonio. Da un punto di vista ‘storico’,considerato che i pubblici amministratori nonsono dei pubblicitari, è contato molto nellaqualità finale del prodotto, la loro disponibilitàad accettare la cultura ed il know how delleconcessionarie di pubblicità esterna.Nell’ultimo decennio, grazie anche alla credibilitàconferita alle più importanti concessionarieitaliane dall’ingresso delle multinazionali, ilrapporto tra il pubblico e il privato si è evolutogenerando uno scenario di progetti e diinterventi tali da modificare non sono deiprodotti pubblicitari ma del contesto nel qualesono inseriti.L’arredo urbano delle più importanti città italianeè stato ridisegnato e messo in opera dallesocietà di outdoor che in cambio hanno ottenutolo sfruttamento degli spazi pubblicitari integratinelle strutture. Si tratta delle pensiline, deisupporti delle mappe, delle fioriere e tutta unaserie di oggetti che, oltre che abbellire i centri, enon solo, delle nostre città li hanno resi piùfunzionali. Il passaggio ulteriore e anche il piùspettacolare è stato quello che non solo l’arredourbano è oggetto di scambio, ma lo sono ancheservizi.Per parlare di casi recenti un ottimo esempio è ilservizio di ‘Bike Sharing’, che il comune diMilano ha reso disponibile in forma cosìmassiccia ed evidente. Esso è il frutto della

lungimiranza della pubblica amministrazionemeneghina e delle esperienza di uno dei leaderdella pubblicità esterna presenti in Italia. Grazieall’accordo tra il pubblico e il privato questoservizio è pagato dalla pubblicità ospitata suisupporti pubblicitari presenti in prossimità deiparcheggi delle Bike. Davvero notevole questoesempio di integrazione degli interessi collettivi equelli di una concessionaria pubblicitaria.L’industria dell’outdoor ha cambiato il modello dibusiness rivoluzionando le modalità diacquisizione degli spazi pubblicitari ed anche ilmodo di proporli. Anche la Tv lo sta facendoseguita da tutti gli altri mezzi che devono tenerepresente, crisi a parte, l’evoluzione degli stili divita ed anche le opportunità, non solo quelletecnologiche, che il progresso ci rendedisponibili.La pubblicità oggi più che mai fa parte della vitadi tutti, la influenza, la stimola e in alcuni casiaiuta a sopportarne il peso. L’auspicio di coloroche questo 2009 hanno lavorato duro è chequesta crisi aiuti l’Industria della comunicazionea trovare un dialogo con il mercato più aperto eleale e che tutte le risorse che i mezzi mettono adisposizione del mercato possano consentire agliadvertiser di evolvere il rapporto delconsumatore con la marca. La vita delle nostreazienda dipende soprattutto da questo.

Paolo Casti, chief strategic officer di Clear Channel Italy

Outdoor

102


L’esterna che mi immaginoUn sogno sulle potenzialità dell’outdoor, a partire da ciò che è stato in questi ultimi diecianni. Senza colla e carta, l’esterna si trasformerà in arredo urbano e strumento diinformazione. Seguità il trend green e si digitalizzerà sempre di più, integrandosi con glialtri mezzi e dando vita a una vera comunicazione ecocompatibile e cross mediale.

ORMAI sono più di dieci anni che lavoro nelmondo dei media. Sono pochi in confronto aidecani di questo settore, ma sono spesi in unparticolare periodo di tempo dove, in pochi anni,si sono concentrati cambiamenti radicali,nell’industria dei mezzi di comunicazione.Internet comincia a strutturarsi in Italia nellaseconda metà degli anni ’90, per poi esploderenel nuovo millennio, e negli ultimi cinque annisono arrivati il web 2.0, YouTube, Google e leweb tv. La telefonia mobile ha un percorsosimile, con la sua recente esplosione einnovazione tramite nuovi strumenti quali l’i-phone, il touch screen e un modo tutto nuovo diconcepire il processo di comunicazione. La tvsatellitare è diventata, ormai, un fenomenodiffuso e sono arrivati anche il digitale terrestre,la tv via cavo, e quella via web. Anche la radio siè fatta digitale e in rete va oltre i confinidell’audio per occupare quelli dell’immagine edell’interattività. Abbiamo visto nascere ilquotidiano gratuito, e quelli tradizionali apagamento passare finalmente alla versione acolori e aprire un sito web, sviluppandointerattività e integrazione su diversepiattaforme. In questa scia di forti novità ecambiamenti - dovuta essenzialmente allapotenza della digital wave - l’esterna, l’out ofhome, è forse l’ambito nel quale l’attività dirimediazione, ovvero la convergenza di nuoviparadigmi concettuali e tecnologici da media

emergenti a integrazione di quelli esistenti, èstata di più ampia portata. Se penso ai miei inizilavorativi, ricordo un’esterna che erasostanzialmente affissione. Si parlava di poster,di speciale, di comunale e di colla. L’innovazione,

Fabio Nobili, marketing director di CBS OutdoorItalia

103

capitolo5

all’epoca portata dai francesi, era nella tecnica diaffissione (la prebagnata e la disposizione deifogli) e nel concetto di circuito (che fatica perfarlo passare). Oggi si parla di arredo urbano, diuna ricerca ufficiale sull’audience (Audiposter), dioutdoor tv, di digital signage, di interattività.Certamente, siamo solo agli inizi e la strada èancora lunga, ma quanta ne è già stata fatta.E così, per gioco, ho cominciato a sognare aocchi aperti il comparto tra altri dieci anni. Miimmagino out of home companies che nonsappiano più cos’è la colla e sianosostanzialmente dei broadcaster e città digitalidove i poster, digitali anch’essi, tra unapubblicità e l’altra, ci diano le informazioni sultraffico delle strade che andremo a percorrere, egli ultimi aggiornamenti delle news. Un mondodove i supporti di arredo urbano dialogherannocon i nostri Tmd (i total mobile devices, ovveroquegli strumenti che saranno un mix di telefonomobile, computer, navigatore, televisore, ecc.) eci forniranno contenuti, anche di advertising,coerenti con i nostri interessi. Sogno un universonuovo, dove i punti di vendita saranno il piùpotente media pubblicitario e le vetrine digitali,leggendo i dati dei nostri ultimi acquistidirettamente dal microchip della carta di credito,ci mostreranno i prodotti a cui possiamo essereinteressati.Mi immagino un futuro di Gooh, e cioè ‘GreenOut Of Home’, dove prevalgano l’utilizzo dimateriali pienamente ecocompatibili eun’attenzione semplice, ma spesso sottovalutata:quella di non invadere le città, perché questonon aumenta il livello qualitativo dell’offerta, maal contrario lo depaupera.In sostanza, non penso a città con centinaia diposter per metro quadrato, ma con un presidiostrategico delle zone, aree e strade con più altointerresse.Immagino un futuro dove l’out of home, inquanto mezzo a presidio dell’ultimo metro prima

dell’acquisto, sia finalmente elemento strategicoall’interno di una pianificazione media, e quindicome tale valorizzato; un futuro dove perl’esterna venga addirittura pensata unacomunicazione ad hoc e non un ritaglio diquanto realizzato su altri mezzi. E dove lepianificazioni siano veramente cross mediali,sfruttando appieno le potenzialità di ognisingolo medium esalate dalla sinergia del mediamix, e non solo la declinazione grafica per ognidifferente piattaforma.Ma visto che sogno, e sognare non costa nulla,esagero: mi immagino un futuro dove i contrattidi concessione pubblicitaria saranno sviluppatisu modelli di business sani e dove di garantito cisia solo l’impegno di tutti a realizzare una verapartnership, ma soprattutto penso a un futuroprivo di arcaici e incoerenti balzelli: ma forse stoproprio solo sognando.

Fabio Nobili, marketing director CBS Outdoor Italy

Campagna Bmw per la Serie 1 pianificata per iltarget viaggiatori dell’alta velocità



i protagonisticoncessionarie


106


Nuovi e agguerriti5 MediaLab è nata solo da un mese, ma ha già riscontrato una buona risposta da partedei centri media e dei clienti diretti nei confronti delle sue soluzioni per l’email advertisinge i suoi formati tabellari. E per il 2010 conta di proporsi al mercato come una start updinamica e motivata, dal forte know how e con un portfolio clienti di tutto rispetto.

INTERVISTA a Antonio Alesci,amministratore delegato 5 MediaLab.

Rispetto all’anno trascorso, quali sono stati ivostri risultati in termini di fatturato? Quali ti-pologie di spazi pubblicitari sono stati più ri-chiesti e quali meno? E rispetto ai mezzi?Tenendo conto della differenza fra le diversetipologia di piattaforma che gestite e delle lo-ro potenzialità, in quale direzione consigliatedi rivolgere gli investimenti?5 MediaLab nasce a novembre del 2009 quinditecnicamente non ha case histories o parametridi confronto con l’anno precedente, né in teminidi fatturato né in termini di performance, però inun solo mese di attività abbiamo riscontrato unabuona risposta da parte dei centri media e deiclienti diretti nei confronti delle nostre soluzioniper l’email advertising e i nostri formati tabellari.Sicuramente l’aver scelto come primo passo lasoluzione email adv ci ha facilitato nell’ottenereperformance veloci e nel far percepire risultaticoncreti ai clienti, ma questo non ci deve limitaree ci stimola anzi ad allargare l’offerta con nuovesoluzioni anche basandoci sulle logiche richiestedel mercato.

A fronte di un investimento rimasto invariato,molti clienti hanno mantenuto la stessa richie-sta d’impegno e risultati, se non addirittura au-mentandola; come si sono adeguate le vostre

politiche commerciali? Qual è stato l’impattosui vostri prezzi e quali risultati si sono otte-nuti?Sfortunatamente l’esser nati a fine anno, equindi con i budget in chiusura per i clienti, lanostra offerta iniziale è stata sicuramenteconcorrenziale, sia per poter attecchire sulmercato in tempi rapidi, sia anche per potererodere dei budget ‘last minute’. Ma già dal2010 punteremo tutto sulla qualità e non sullaquantità.

Dai dati risulta la buona tenuta del compartointernet rispetto a tutti gli altri media: qualisono, secondo voi, le ragioni di questi risulta-ti e quali saranno le strategie da adottare perrenderli ancora più performanti? Come potran-

107

5medialab

no influenzare i risultati nuovi mezzi tecnolo-gici come il nuovo supporto di lettura multi-mediale Kindle?Internet ha un bacino enorme e sicuramentesfruttato poco e male, ma permette di arrivare aparlare di pura performance misurabile conmezzi assai precisi, mentre su Tv, stampa e radio,la pura performance al momento non èmisurabile alla stregua di internet (nonostantegli investimenti siano assai più sostanziosi).Kindle, iPhone, sono nuovi universi, che hannoaperto degli scenari incredibili. I soliti visionari(Apple, Admob, Google, Amazon) sono riusciti acapirne le potenzialità e stanno cercando disfruttare al meglio l’incredibile offerta dei nuovimedia, sempre legati ad internet. L’italia rimaneperò sempre e comunque un mercato di nicchia.

Dall’anno scorso Audiweb ha cambiato la mo-dalità di rilevazione dei dati. Come vi state con-frontando con il nuovo metodo. Quali le poten-zialità e quali gli errori che si potrebbero an-cora correggere?Come detto in precedenza essendo una start up,anche se tutto il personale proviene da lungaesperienza in altre concessionarie, non ci stiamoancora confrontando con tutto ciò che cicirconda, concentrandoci in questi primi mesisolo a ritagliarci la giusta fetta di mercato. Entroprimavera ci confronteremo anche con AudiWeb.

Quali sono i possibili sviluppi in termini d’of-ferta e di nuove politiche e strategie che pre-vedete potranno rilanciare il mercato?Il mobile adv ha un’offerta veramente variegatae strategicamente alla portata di tutti. Admob hafatto la sua fortuna riuscendo a piazzare i suoitag pubblicitari all’interno di molte applicazionigratuite per l’iPhone. Al momento è sicuramentela miglior soluzione per rilanciare il mercato unpo’ troppo stagnante.

Dal punto di vista strettamente strutturale, qua-li sono stati i cambiamenti di quest’ultimo an-no? Quali le strategie e le politiche di svilup-po, gli acquisti nella dirigenza e nel portfolioclienti?I migliori acquisti sono stati effettuati nellaformazione del team, che ci ha permesso diavere un forte know how e di avere da subito unportfolio clienti di tutto rispetto anche maturatograzie ai rapporti interpersonali.

5 MEDIALABVia Madonna, 63 - 20017 RhoTelefono 02 93162789; Fax 02 [email protected]; www.5medialab.it

Numeri. Anno di fondazione: 2009. Addetti: 8.

Servizi offerti. Email ADV, Display,Performance, SMS.

108


Ottimizzatori d’investimentoCon il crollo degli investimenti si è assistito all’allontanamento del settore auto e a unritorno della distribuzione di grossa superficie. L’attenzione è concentrata sull’ottimizzazionedelle posizioni, per offrire ai clienti il margine più alto. Nonostante le necessarie riduzionidi prezzo, il servizio e la qualità sono rimasti ai livelli pre-crisi.

INTERVISTA a Mita Aga Rossi, direttorecommerciale A.P.Italia.

Secondo i dati Nielsen del periodo gennaio-settembre, l’affissione è il mezzo che ha regi-strato il calo più forte in assoluto, con gli in-vestimenti crollati del - 26%. Quali sono i vo-stri riscontri diretti da questo punto di vistain termini di andamento del fatturato? Il settore della pubblicità esterna fissa, ovvero conun’esposizione superiore ai quindici giorni, ha sen-tito molto di meno l’effetto della crisi; nonostantequesto alla fine di luglio la prospettiva era di chiu-dere l’anno, per la prima volta da quindici, con undecremento di fatturato.L’inizio del 2009 è stato caratterizzato da unelevato numero di disdette di contratti in essereanche da molti anni dovute sia alla chiusura dimolte attività, sia alle aspettative negative legateall’evoluzione della crisi; nell’ultimo trimestreinvece c’è stata una forte ripresa degliinvestimenti coincisa con le dichiarazioni di unapresunta crescita del Pil. Se la ripresa degliinvestimenti rimane costante fino alla finedell’anno probabilmente anche il 2009 sichiuderà in positivo.

Quali sono stati i vostri risultati più significa-tivi del 2009 in termini di clienti e di settorimerceologici? Quali le tipologie di spazi più o

meno richieste? Per quanto riguarda i settori merceologici,mentre c’è stato un crollo degli investimenti daparte del settore auto, nostro cliente storico,abbiamo ricominciato a lavorare con i centrimedia per la pianificazione degli investimentidella distribuzione di grossa superficie, da Ikeaalle grandi catene alimentari; tale cambiamento

Mita Aga Rossi, direttore commerciale A.P.Italia

109

a.p.italia

sembra legato a un maggiore monitoraggiodell’efficienza dell’investimento, che conl’affissione tradizionale, soprattutto nellacapitale, è piuttosto bassa.Abbiamo notato una maggiore attenzione allascelta dei singoli spazi in funzione della lorovisibilità e localizzazione, per cui anche il nostroimpegno si è concentrato di piùsull’ottimizzazione delle posizioni, nonostantequesto fosse già un nostro punto di forza. Lecaratteristiche preferenziali delle posizioni sonosempre le stesse: massima visibilità con ilmassimo numero di contatti.

In risposta al cambiamento degli equilibri dimercato, quali nuove iniziative avete propostoper contrastare questo periodo economico?Che risultati stanno dando? Se Maometto non va alla montagna, lamontagna va a Maometto: abbiamo aumentatola forza vendita in modo da poter comunquemantenere almeno costante la chiusura di nuovicontratti; anch’io sono riscesa in prima linea adare una mano. I risultati si sono visti, ma il lorocosto è molto elevato.

A fronte di un investimento rimasto invariatoo addirittura sceso, molte aziende hanno in re-altà mantenuto la stessa richiesta d’impegnoe risultati, a volte addirittura aumentandola:come avete adeguato di conseguenza le vostrepolitiche commerciali? Qual è stato l’impattosul prezzo della vostra offerta e quali risultatiavete ottenuto? Abbiamo sempre dato il massimo in termini diqualità e di servizio; quest’anno abbiamo cercatoanche di imparare a fare i miracoli. Per quantoriguarda il prezzo, alcune volte abbiamo anchedovuto ricontrattare al ribasso accordi in esserepur di mantenerli, altre chiudere rapportipluriennali per poter utilizzare delle posizionibuone come volano per chiudere più contratti.L’inventiva di sicuro non ci manca. In una

situazione di mercato come quella attuale laqualità più importante sembrerebbe la capacitàdi essere flessibili e creativi.L’offerta ha subito comunque un significativoabbassamento del prezzo medio in alcune zonea causa della concorrenza a ribasso, mentre inaltre per fortuna si è ristabilizzato in seguito airiordini effettuati dalle amministrazionicompetenti. Alcune di queste sono statecostrette finalmente a procedere con larimozione degli abusivi a causa del blocco deipagamenti effettuato dalle società autorizzate,che, in una situazione di mercato come quellaattuale, non sono in grado di far fronte al costodelle concessioni se non garantiti da una tuteladella concorrenza da parte dell’amministrazione.

Dal punto di vista strettamente strutturale, nel-l’ultimo anno ci sono stati cambiamenti inter-ni ad A.P. Italia? All’interno dell’A.P.Italia, a parte l’inserimentodei nuovi venditori, non ci sono state modifichedell’organico, salvo la richiesta di una maggioreflessibilità di ruoli all’interno per far fronte alleesigenze in continuo mutamento. A livello diorganizzazione dell’attività commerciale,abbiamo provveduto a decentrare la gestionedegli spazi del Nord Italia, dove una società diRoma viene vista come fumo neglio occhi, e aricominciare a gestire centralmente la Sardegna.Come dicevo prima, l’unica ricetta è laflessibilità, e la capacità di analizzare e gestire lasituazione per quanto impegnativo possa essere.

A.P.ITALIAVia Cerchiara, 45 - RomaTel. 06 4123741; Fax 06 4192292 [email protected]; www.apitalia.it

Numeri. Anno di fondazione: 1964; Addetti: 30;Fatturato 2008: 5.200.000.

Servizi offerti. Noleggio spazi pubblicitari.

110


Comunichiamo con gustoNonostante non siano apparsi nuovi competitor sul mercato, la situazione economicaglobale ha sicuramente influito sull’ampliamento dell’offerta della struttura. Al corebusiness tradizionale, si è aggiunta la possibilità di realizzare attività di guerrilla e di presidiodel punto vendita, che il cliente può scegliere e personalizzare a seconda delle sue esigenze.

INTERVISTA a Piergiorgio Benetti,amministratore delegato Advertpizza.

Dai dati sugli investimenti pubblicitari si no-ta sempre il maggior peso e i migliori risulta-ti registrati dai mezzi non appartenenti all'areaclassica della comunicazione. Come si può spie-gare questo fenomeno e perché voi avete pun-tato su un mezzo non convenzionale? Quali so-no i benefit raggiungibili rispetto alle altreconcessionarie di stampo più tradizionale?È sempre più difficile catturare l’attenzione delconsumatore, ormai abituato alla comunicazionee difficilmente ‘impressionabile’ da quelli chesono i canali tradizionali. Un’ottima campagna euna creatività originale sono fondamentali peruna comunicazione efficace, ma devono essereabbinati a un mezzo capace di garantirevisibilità, in un momento in cui si è predisposti arecepire il messaggio, ed esclusività diesposizione. L’effetto ‘sorpresa’ che crea unnuovo media potenzia la comunicazione,stimolando la curiosità e l’attenzione del targete incrementandone i risultati. Molti mezziunconventional, tra cui il nostro, permettono alfruitore di interagire con il messaggiopubblicitario, che può essere utilizzato perrimandare anche a un concorso, sia offline, siaonline. In questo modo il prospect non ‘subisce’la comunicazione, ma ne diventa parte attiva.Il nostro mercato è pronto a utilizzare mezzi di

comunicazione già presenti in altri stati, madobbiamo contestualizzarli per le esigenze delnostro territorio e del suo target di riferimento;soprattutto se si parla di un prodottotradizionale come la pizza.

Quali sono i fattori chiave che vi hanno per-messo di resistere nell'attuale situazione di

Piergiorgio Benetti, amministratore delegatoAdvertpizza

111

advertpizza

crisi economica? Come si distingue la vostraofferta e quali nuovi servizi avete proposto aivostri clienti?La nostra azienda è presente sul mercato dameno di tre anni e la crisi si è paventata verso ilfinire del nostro start up, proprio quando sistava avendo lo sviluppo maggiore: 19 clienti,1.400.000 cartoni distribuiti, 15 città. Alcuniutenti di caratura internazionale ci hannoannullato budget e sospeso progetti,costringendoci a indirizzare le nostre risorse osull’implementazione del network osull’assunzione di personale da dedicare alcommerciale.Consapevoli di dover affrontare un lungoperiodo di crisi e non volendo rinunciare ainostri obiettivi, abbiamo scelto sia di

ADVERTPIZZAPiazza Napoli, 32 - 20146 MilanoTel. 02 47719152; Fax 02 [email protected]; www.advertpizza.com

Board di direzione. Piergiorgio Benetti,amministratore delegato e direttore tecnico;Edoardo Di Resta, presidente e direttorecommerciale.

Numeri. Anno di fondazione: Il progettoAdvertpizza nasce a marzo 2006 e diventaAdvertpizza Srl a giugno 2007; Addetti: 5;Fatturato 2008: 600.000 di euro.

Servizi offerti. Pubblicità sui cartoni dellapizza.

Clienti. Telecom, Sky, Emmelunga, Day RistoService.

Campagna per Sky - Switch Off Campania

Campagna per Dayshop.it - Presentazione Nuovi Ticket per i liberi professionisti

112


incrementare il network sia di rafforzare lanostra struttura commerciale, instaurandocollaborazioni con società del settore con lequali condividere la forza vendita.Con il tempo e l’esperienza abbiamo ampliato iservizi, offrendo ai nostri clienti la possibilità didistribuire sample, leaflet, cataloghi e cartolineall’interno delle pizzerie. Possiamo realizzareanche attività di guerrilla o ambient con hostessper l’animazione dentro e fuori gli esercizi delnostro network.

Quali sono le caratteristiche più innovativedella vostra offerta sia da un punto di vista'tecnico' si da quello 'comunicativo'? Quali so-no state le principali innovazioni dell'ultimo

anno sotto questo profilo?Oltre ai servizi già resi negli anni scorsi –georeferenziazione e possibilità di campagnemirate e circoscritte in particolari zone/città -abbiamo aggiunto come optional la possibilitàdi fornire ai nostri clienti username e passwordper accedere al software di spedizioni emonitorare in tempo reale lo stato delleconsegne, così da verificare come vieneveicolato il loro messaggio.Inoltre, il nostro network esclusivo, che per il75% è composto da ristoranti/pizzerie, cipermette di sfruttare l’esercizio commercialecome punto di distribuzione di leaflet e sample,o come un vero e proprio corner del cliente.Attraverso la collaborazione con Mai Tai,

113

advertpizza

agenzia specializzata in attività dicomunicazione non convenzionale, possiamocreare interesse e curiosità intorno alla pizzeria.La voglia di migliorare il nostro mezzo ci haspinto a ricercare soluzioni innovative eoriginali, ma non sempre attualizzabili a prezziappetibili per il cliente.Per il 2010 sono al vaglio altre innovazionitecniche, volte a incrementare l’interazione trala pubblicità e il suo fruitore, nonché nuoviservizi.Dal punto di vista comunicativo, invece,l’esperienza maturata ci ha portati allaconsapevolezza che le campagne veicolateriescono a suscitare un interesse che altri canalinon raggiungono, sia per l’originalità del mezzo,sia per la diffusione mirata che Advertpizza è ingrado di garantire.

Rispetto all'anno scorso si è sviluppata qual-che novità nel vostro settore di riferimento?

Sono entrati nuovi competitor diretti o indi-retti e come vi siete posti rispetto a loro? Qualinuove logiche ha innescato il loro inserimen-to nel vostro mercato?Nessun nuovo competitor di rilievo, qualchepiccola realtà locale che spesso poi chiede dicollaborare con noi come rivenditore, o comevero e proprio partner.Siamo giovani imprenditori e come tali crediamomolto nella collaborazione tra figure come lanostra. In tutto il paese esistono numeroserealtà locali gestite da ragazzi volenterosi e conlo spirito imprenditoriale degno dei miglioricolleghi. Grazie alla nostra esperienza nelsettore, in Italia abbiamo realizzato più di 28campagne e distribuito quasi 2.000.000 dicartoni, e alla conoscenza del territorio deinostri partner, siamo riusciti ad implementare ilnostro network, garantendo il nostro standardqualitativo e soddisfacendo sia clienti dicarattere locale, sia nazionale.

A fronte di un investimento rimasto invariatoi clienti hanno mantenuto la stessa richiestad’impegno e risultati, se non addirittura au-mentandola; come si sono adeguate le vostrepolitiche commerciali? Qual è stato l’impattosui vostri prezzi e quali risultati si sono otte-nuti?Abbiamo differenziato il nostro servizio.Proponiamo un pacchetto ‘base’ che garantisce inostri standard qualitativi, nonché i risultati, eoffriamo la possibilità di ampiapersonalizzazione del servizio con offerte‘modellate’ sulle esigenze del cliente, dai puntidi distribuzione ai plus combinabili(distribuzione monitorata, distribuzione sample,distribuzione leaflet, realizzazione dellacampagna pubblicitaria a Impatto Zero, hostessall’interno delle pizzerie). In questo modo è ilcliente che costruisce l’offerta sulle proprieesigenze, dal prezzo ai plus, dai punti didistribuzione alle attività collaterali.

Edoardo Di Resta, presidente e direttorecommerciale Advertpizza

114


Filo diretto con i clientiPresente da dieci anni sul mercato e specializzata nel settore dell’online, la business unitdi Caval Service, punta su specializzazione e velocità, con un occhio di riguardo alla qualitàe al rapporto one to one con il cliente. Oltre al consolidamento delle aree già presidiate,in particolare il settore auto e moto, ci sono in cantiere nuovi progetti che allargherannoil raggio d’azione della struttura, offrendole nuove opportunità di business.

INTERVISTA a Carlo Valente, presidente diCaval Service Web Media.

Specializzati nel settore dell’online, con la ge-stione diretta degli spazi di Infomotori, Quat-tromania e Veraclasse, ci potete presentare lepeculiarità della vostra struttura e le sue carat-teristiche? Quali sono i vostri settori e mezzi diriferimento, come vi muovete nel mercato e inquale situazione siete in questo momento ri-spetto alla condizione globale dell'industria? Automotive e lifestyle alto gamma sono i settorisu cui abbiamo investito fortemente con portaliverticali di proprietà. L’elevata specializzazione ela qualità sono sicuramente i nostri punti di forza.Sul mercato ci muoviamo con la necessariavelocità essendo una struttura snella, maaltamente professionale che sfrutta il migliorknow how tecnologico oggi disponibile. Lagestione senza intermediari assicura poi ai nostriclienti la garanzia di un filo diretto con l’editore etempi di esecuzione impossibili per leconcessionarie tradizionali con rapporti veramenteone to one.

Pensate in futuro di ampliare il portfolio di mez-zi di vostra competenza? Quali sarebbero le op-portunità e quali i rischi di quest’eventuale scel-ta?Stiamo già lavorando al lancio di un quarto

portale che coprirà un’area sempre più strategicae che ci permetterà di soddisfare al meglio lerichieste che già oggi ci pervengono. Abbiamoinoltre predisposto il piano triennale 2010 - 2013che darà al nostro gruppo un raggio d’azionemolto più ampio attraverso cui cogliere leopportunità che il mercato dell’online sta dando edarà. Oltre ad aprire nuovi fronti, consolideremoquelli in cui siamo presenti e, in particolare, l’areaauto e moto - dove siamo già protagonisti conInfomotori.com e Quattromania.it. A questi stiamogià pensando di affiancare altri portali per megliopresidiare un’area dove la qualità dei contenuti e

Ivana Cenci, amministratore delegato, e CarloValente, presidente Caval Service Web Media

115

cavalservicewebmedia

la professionalità sono basilari.L’internazionalizzazione sarà uno dei filoni cheprenderemo in esame dal 2011.

Quali identificate come vostri punti di forza ri-spetto ai competitor presenti sul mercato? Qualisono gli spazi migliori presenti nei vostri mezzie qual è la vostra politica commerciale nei con-fronti dei clienti? In che modo li guidate nellascelta d’acquisto?Fra i nostri punti di forza rientrano la flessibilità, laqualità e la velocità che ci consentono di proporreformule sartoriali che i colossi non possonopermettersi. Siamo molto attenti al Roi del clientee ai ‘saldi’ preferiamo la cura nei dettagli e unservizio fatto su misura. I risultati stannopremiando i nostri sforzi e la soddisfazione deiclienti rappresenta la più grande gratificazione.

Tirando un sospiro di sollievo per i buoni risul-tati registrati dal comparto internet, come risul-ta dagli ultimi rilevamenti sugli investimentipubblicitari, qual è il vostro posizionamento ecome vi preparate a una possibile ripresa delmercato? Quali sono le vostre strategie di svi-

luppo?Per nostra fortuna, da dieci anni abbiamo puntatotutto sul web. I primi anni sono stati ‘impegnativi’,ma ora i frutti si cominciano a raccogliere e ilfuturo ci conforta, anche se non bisogna maidormire sugli allori, ricordandosi che sul web iltempo scorre molto più velocemente che sugli altrimedia.

Dall’anno scorso Audiweb ha cambiato la mo-dalità di rilevazione dei dati. Come vi state con-frontando con il nuovo metodo? Quali le poten-zialità e quali gli errori che si potrebbero anco-ra correggere?Infomotori.com e Veraclasse.it, come tutti i futuriportali, aderiscono fin dagli esordi ad Audiweb eriteniamo indispensabile che anche tutti gli editorine facciano parte. Per noi Audiweb AW Databaserappresenta l’unico strumento attendibile eaffidabile, stando ben lontani dai pseudo panelche forniscono scenari decisamente singolari chepoco rispondono alla realtà, anche se forse perqualcuno sono comodi da consultare.

CAVAL SERVICE WEB MEDIA(Business Unit di Caval Service)Viale Verdi, 24 - 36100 VicenzaTelefono 0444 324122; Fax 0444 [email protected]; www.cswm.it

Board di direzione. Carlo Valente, presidente;Ivana Cenci, amministratore delegato.

Numeri. Anno di fondazione: 1990; Addetti: 10interni e 20 esterni.

Servizi offerti. Concessionaria diretta deiportali www.infomotori.com,www.quattromania.it e www.veraclasse.it.

Clienti. Tutte le principali case auto e moto,compagnie assicurative, marchi di alta gammacome Loewe, Burberry, Tudor, Swiss, Motorola,Rum Zacapa e molti altri che hanno pianificatosu Veraclasse.

Homepage Veraclasse.it

116


Consulenti dell’out of homeNon scoraggiata dalla crisi e dalla flessione negativa dell’intero comparto dell’out of home,CBS Outdoor segnala le buone performance raggiunte soprattutto dai mezzi transit. Elementodi forza rimane il contatto diretto e duraturo con il cliente che la struttura ottiene e mantienelimitando politiche commerciali aggressive e proponendo invece soluzioni mirate ‘su misura’.

INTERVISTA a Fabio Nobili, marketingdirector CBS Outdoor Italia

Secondo i dati Nielsen del periodo gennaio-settembre, l'affissione è il mezzo che ha regi-strato il calo più forte in assoluto, con gli in-vestimenti crollati del - 26%. Quali sono i vo-stri riscontri diretti da questo punto di vistain termini di andamento del fatturato?Dall'ultimo trimestre vi aspettate un miglio-ramento o una sostanziale conferma di quan-to avvenuto finora?In generale il lungo inverno di risultati negativiche sono stati registrati nel corso degli ultiminove mesi suppongo non lasceranno grandimargini di miglioramento e/o rimonte sostanzialinell’ultimo quarter. Il 2009, secondo le nostrestime, dovrebbe concludersi con una contrazionedel mercato intorno al 15% e una flessionenegativa per l’outdoor del 25%. Numeri pesantiche però non ci scoraggiano: tendenzialmentedovremmo chiudere l’anno decisamente megliorispetto all’andamento del mercato.

Quali sono stati i vostri risultati più significa-tivi del 2009 in termini di clienti e di settorimerceologici? Quali le tipologie di spazi più omeno richieste?Il contraccolpo alla frenata del mercato si è fattosentire in misura differente nell’ambito dellanostra articolata offerta comunicativa. La

contrazione degli investimenti ha riguardatosoprattutto l’asset dell’outdoor tradizionale e ingenerale le grandi campagne nazionali deiprincipali big spender. Diversamente, siamo

Fabio Nobili, marketing director di CBS OutdoorItalia

117

cbsoutdoor

riusciti a ottenere buone performance nei varimezzi transit che gestiamo: alta velocità, bus,treni e stazioni, i nostri circuiti big impact dimedio formato - prodotto che ci rende semprepiù riconosciuti nel segmento - e, sul lato clienti,buone soddisfazioni ci hanno dato i mercatilocali. Inoltre, il 2009, come spesso capita neglianni più difficili, è stato un periodo che ci haimposto una ricerca più serrata dei potenziali

clienti, spesso permettendoci di contattareambiti merceologici anche tradizionalmentemeno interessati agli strumenti dell’out of home.Mi riferisco, ad esempio, alla station dominationdi Milano Cadorna pianificata da Multicentrumalla quale è stata abbinata l’attività di below theline in stazione. Oppure Bmw, che ha scelto dicomunicare lo stile distintivo della propria Serie1 al target dei viaggiatori dell’alta velocità.

In risposta al cambiamento degli equilibri dimercato, quali nuove iniziative avete propostoper contrastare questo periodo economico?Che risultati stanno dando? Anche in una fase così delicata, il nostroapproccio ha mantenuto come costante puntofermo lo studio puntuale dell’esigenze e deibisogni comunicativi dei nostri clienti. L’idea checerchiamo di portare avanti, e quindi dicomunicare a ogni nostro singolo investitore, èquella di presentarci come servizio di consulenzasul mondo dell’out of home, proponendosoluzioni in stretta connessione con l’interesse

CBS OUTDOORVia Paolo Bassi, 9 - 20159 MilanoTel. 02 694391; Fax 02 [email protected]; www.cbs-outdoor.it

Board di direzione. Luca Strigiotti, managingdirector; Federico Ferlenghi, sales & operationdirector; Fabio Nobili, asset & developmentdirector (marketing director ad interim).

Numeri. Anno di fondazione: 1958; Addetti:150;Fatturato 2008: 70 milioni di euro.

Servizi offerti. Media mix di soluzionicomunicative: outdoor, transit (treni, stazioni,bus, underground), aeroporti, below the line elong term.

Clienti. Principali investitori del mondo out ofhome. Aziende appartenenti a differenti settori:dall’abbigliamento alle banche/assicurazioni,dalla grande distribuzione alle bevande.

Campagna station domination di Milano Cadornapianificata da Multicentrum

118


commerciale del cliente. Quando proponiamo uncircuito, un determinato impianto, chiariamosempre che tipo di target sarà possibileraggiungere attraverso tale mezzo. Questo nonsolo ci permette di ottenere buoni risultati nelbreve periodo, ma ci consente di costruirerelazioni durature nel tempo.

A fronte di un investimento rimasto invariatoo addirittura sceso, molte aziende hanno man-tenuto la stessa richiesta d’impegno e risulta-ti, a volte addirittura aumentandola: come ave-te adeguato di conseguenza le vostre politichecommerciali? Qual è stato l’impatto sul prezzodella vostra offerta e quali risultati avete ot-tenuto?Purtroppo, come ci hanno dimostrato le fasirecessive del passato, la prima leva che vienemossa da tutti gli attori del mercato è quella delprezzo. Naturalmente, in molti casi anche noinon abbiamo potuto esimerci da azionicommerciali aggressive che rispondesseroragionevolmente alle richieste dei nostri clienti.Tuttavia, poiché timorosi che il mercato sipotesse assuefare al facile meccanismo del ‘lastminute forever’, con inevitabili ripercussioni nellefuture trattative in tempi fuori crisi, abbiamocercato di costruire delle offerte sempre più tailor

made.

Dal punto di vista strettamente strutturale, nel-l’ultimo anno ci sono stati cambiamenti inter-ni a CBS Outdoor? Quali le strategie e le poli-tiche di sviluppo o gli eventuali acquisti e mo-vimenti ai vertici della vostra concessionaria?Il 2009 è stato un anno che sicuramente ci haspinto a riflettere a fondo sulla nostra strutturain tutte le sue funzioni organizzative, portandocia trasformare varie parti della nostra azienda inuna chiave più efficiente e funzionale rispetto aicambiamenti del mercato. In tal senso,considerata la nostra ampia offerta di mezzioutdoor ramificata sul territorio, abbiamoripensato l’intero comparto sales con ildichiarato obiettivo di essere territorialmentesempre più presenti e vicini ai clienti diffusi nellevarie parti d’Italia. Da oggi, infatti, la nostra areacommerciale è riorganizzata in tre grandibusiness unit: una relativa al Nord, una alCentro-Sud e, infine, una dedicata ai key clients,ognuna delle quali in gestione autonoma, nonsolo delle vendite, ma anche del marketingoperativo e delle operation.Insomma, una struttura più agile e veloce,capace di rispondere efficacemente e conmaggiore tempestività alle richieste dei clienti.

120


Avanti tutta,nonostante tuttoConsolidamento e sviluppo del patrimonio,creazione di prodotti e servizi innovativi e allineamentodegli standard di misurazione delle performance dell’affissione a quelli degli altri mezzi.Questele direttrici principali sulle quali Clear Channel si muove per prepararsi alla ripresa del mercato.Elementi strategici: l’aumentata presenza sul territorio e il potenziamento dell’arredo urbano.

INTERVENTO di Paolo Casti, chief strategicofficer di clear Channel Channel Italy Outdoore Francesco Celentano, amministratoredelegato di Clear Channel Italy Outdoor.

Nonostante un evidente cambio di rotta verso glistandard europei, che ovunque garantisconoquote di mercato di gran lunga superiori a quelleitaliane, nonostante la possibilità offerta da unaricerca innovativa, Audiposter, che il mondo ciinvidia e che verrà utilizzata come standard dimisurazione dell’esterna nei maggiori paesi enonostante il plauso formale che arriva da utentie da agenzie, il mezzo dell’esterna, secondo chil’acquista, è fermo agli anni Ottanta.Viene da chiedersi come mai: forse l’impegno daparte delle società leader del mercato ad installaresupporti con la medesima qualità di quelli utilizzatiin altri Paesi (per esempio in Francia, Uk eGermania) non è ritenuto sufficiente, forse l’ideache utilizzare parametri soggettivi per la selezionedegli spazi è ritenuto ancora oggi il miglior metododi pianificazione, forse che i dati forniti daAudiposter sono talmente chiari che, non essendomanipolabili, potrebbero essere ritenuti pericolosi equindi non utilizzabili.Si fa presto a dire che il mercato dovrebbe esserediverso da come è: per capire dove sarà possibilearrivare, non si può che partire dal mercato,analizzare per bene le sue caratteristiche attuali edisegnare le sue possibili configurazioni future.

Come preparare lo sviluppo Nonostante tutto e anche durante questotremendo 2009, il nostro Gruppo credefermamente nella strada che ha intrapresoimmediatamente dopo la crisi delle Torri Gemelle eche ha continuato a percorrere, anno dopo anno.

Paolo Casti, chief strategic officer di Clear ChannelItaly Outdoor

121

clearchannelitalyoutdoor

Tre sono le direttrici principali su cui stiamolavorando. Il consolidamento e lo sviluppo delpatrimonio, la creazione di prodotti e servizisempre innovativi e l’allineamento degli standarddi misurazione delle performance dell’affissionea quelli degli altri mezzi.Riguardo il primo punto è evidente a tutti chenegli ultimi anni Clear Channel ha aumentatodrasticamente la sua presenza sul territorio, nontanto nella capillarità che è sempre stata fuoridiscussione, quanto nel potenziamentodell’arredo urbano e dei medi formati.

Non solo PosterQuesta crisi ci ha indicato che il punto di svoltadell’esterna è rappresentato dalla tendenza delmercato a concentrare la massima competitività

sui poster (sia i 6x3 che i 4x3) che, essendo lacategoria di prodotti più richiesti, rischiano labanalizzazione e corrono il rischio di diventarepure ‘commodities’.Dove la qualità viene cancellata brutalmentedall’affollamento quantitativo (proposto daoperatori, protagonisti o meno, di ogni genere evarietà) e dove non si negoziano più lecaratteristiche di un prodotto ma si opera unacompravendita ‘alla rinfusa’. Va da sé che, se iparametri di selezione dell’offerta non tengonopresente l’efficienza dei poster e chi li pianifica silimita a contarli e a valutare le offerte al ribasso,i primi a farne le spese sono le società chedispongono dei prodotti qualitativamentemigliori e legittimamente più costosi.Nel mercato delle commodities ‘la monetacattiva scaccia sempre quella buona’ e nellacultura competitiva esasperata si perdono leopportunità dell’‘io vinco, tu vinci’ per lasciare ilposto alle situazioni dell’’io perdo, tu perdi’.Clear Channel continuerà la sua politica dileader, essendo sempre presente sul frontecompetitivo ma senza mai dimenticare gli aspettiqualitativi che connotano, da sempre, la suaofferta. Non solo, dal primo momento in cui idati Audiposter sono stati resi disponibili, noiabbiamo iniziato un lavoro di analisi sistematica,per controllare l’efficienza di ogni posizione esiamo intervenuti per migliorare

Francesco Celentano, amministratore delegato diClear Channel Italy Outdoor

CLEAR CHANNEL ITALY OUTDOORVia G. Giulini, 2 - 20123 MILANOTel. 02 802791 Fax 02 [email protected]; www.clearchannel.itAltre sedi a: Roma, Napoli,Torino, Palermo, Parma,Firenze, Noventa Padovana (PD).

Board di direzione. Francesco Celentano,amministratore delegato; Paolo Casti, consiglieredelegato e chief strategic officer.

Numeri. Dipendenti: 250 persone; fatturato:circa 120 milioni di euro.

122


progressivamente il parco poster Clear Channel,ritenuto già da tempo il ‘benchmark’ delmercato.Il lavoro è stato così capillare e profondo cheoggi ci troviamo a disporre di una leva dicomunicazione con la quale utenti e agenziepotranno operare in sinergia e in accumulo conle campagne televisive (siamo pronti peranalizzare, discutere e realizzare questo nuovomodello di media mix). Su questa piattaformainnovativa ed esclusiva, stiamo sviluppando altredue aree, che rappresentano il secondo e terzolivello del sistema ‘esterna’: i medi formati el’arredo urbano di nuova generazione.Riguardo i medi formati ci sono delle importantinovità.Dopo Milano, città nella quale l’introduzione delnostro circuito ‘Primapagina’ ha praticamenteinnescato l’interesse del mercato a questatipologia d’impianti, siamo partiti con Torino.

Le tipologie di circuito introdotte sono lemedesime della capitale lombarda, 6x9 per il‘Primapagina’ e 6x6 per il ‘Six’, con quantitàproporzionate al centro piemontese.Partenza autunnale anche per Palermo conun’offerta per il momento limitata ai 6x6 dei ‘Six’che ad oggi sembra il formato ideale per lapopolosa e dinamica città siciliana.Nel mirino per il prossimo anno ci sono altrecittà di grandi dimensioni con Napoli in primafila.Parlando di arredo urbano l’intervento è moltopiù pesante. Pur concentrati nel completamentodei nuovi parchi impianti di formato europeo(120x180), nelle città del Triveneto, a Bari, aNapoli e a Roma, dall’inizio di quest’annoMilano è il nostro nuovo fuoco per l’espansionedell’arredo urbano. Nonostante la crisiimmanente, abbiamo deciso di investire anche suMilano per dare un messaggio chiaro edinequivocabile al mondo della comunicazioneriguardo la nostra visione sul futurodell’affissione.L’installazione dei nuovi impianti di arredourbano relativi al contratto di gestione ‘bikesharing’ e’ iniziata quest’anno. Gli impiantipubblicitari installati sono circa un centinaio,sono distribuiti nelle zone più centrali della cittàall’interno dei Bastioni e sui Navigli coprendo learee simbolo dello shopping milanese, dei luoghidi aggregazione, della cultura e dello spettacolo.Centralissimi e bellissimi innalzano gli standarddi qualità del mercato italiano dell’Outdoor.

Mostrarsi in pubblicoAbbiamo parlato di ‘patrimonio’ lasciandointendere che il progresso del mezzo e la suacredibilità debbano passare dalla qualificazionedei ‘supporti’. È vero, ma la cosa più importanteè che la qualità degli impianti pubblicitari èsoltanto un prerequisito, il punto di partenza, peraffrontare un discorso ancora più importante cheè costituito dalla credibilità dell’affissione

Gli Fsu Bike MI rotor back-lit 120x180, sono i nuoviimpianti di arredo urbano che Clear Channel hainstallato a Milano e che sono distribuiti nelle zonepiù centrali

123

clearchannelitalyoutdoor

all’interno del contesto media ovvero la suapersonalità e la sua affidabilità nei confrontidegli agli altri mezzi, primo tra tutti della tv.L’obiettivo dell’esterna è quello di coprire i targetmobili ovvero mettere gli individui, che sispostano sul territorio, nelle condizioni diincontrare la pubblicità nel contesto 'out ofhome' in cui vivono. Per molti marchi fare vivereai propri potenziali clienti questo tipo diesperienza è molto importante perché conferiscealla comunicazione pubblicitaria uno spessore di‘vissuto pubblico’. Il manifesto viene interpretatoda chi lo produce creativamente come‘l’annuncio pubblico’ per eccellenza.Vi sono tanti modi per mostrarsi all’esterno, daquelli più spettacolari come nel caso dei grandi‘teli’ usati soprattutto dalla moda, a quelli piùstravaganti, come le fioriere oversize, una filalunga tutta via Montenapoleone, cheriproducono in scala naturale il nuovo modellodella 500 con tanto di albero vivente che escedal tettuccio apribile.

Coprire il territorio misurando lapressione sul targetTutte le idee bizzarre e creative sugli utilizziestemporanei dell’esterna sono i benvenutinell’enorme contenitore dell’out of home, sonoopportunità eccellenti per chi ha le idee chiareriguardo l’efficienza di certe location neiconfronti del proprio pubblico.Diversamente accade quando le intenzioni e lenecessità di un’azienda hanno obiettivi più vastie il ‘fuoco’ della comunicazione non si limita acreare un evento in un certo luogo della città maha la pretesa di coprire tutta l’area urbanaoppure una regione o addirittura l’intero paese.In questo caso scattano meccanismi edaspettative diverse.In quel caso l’esterna dovrebbe essere pensata alfianco degli altri mezzi e per questo valutata perciò che è in grado di dare in termini di coperturadel target. Quante teste raggiunge, quante volte

questo contatto avviene, per quanto tempoquesti individui sono esposti alla campagna,sono informazioni importantiTutte queste informazioni, insieme a tante altre,sono contenute in Audiposter, e chiunque puòottenerle in fase preventiva: ogni azienda oggi inItalia può conoscere oltre che la pressionepubblicitaria anche i valori di copertura,frequenza ed il tempo di esposizione dellapropria campagna nei confronti del propriotarget.Ma c’è di più, anche l’offerta è arrivata adutilizzare queste informazioni nella fase diallestimento e di personalizzazione dei prodotti. Iprodotti di Clear Channel, unici sul mercato,sono composti da spazi pubblicitari selezionatied ottimizzati per massimizzare questi obiettivicon il minimo della spesa.Mettendoci nei panni di chi pianifica, abbiamomodificato il percorso di editing dell’offertafinalizzando la composizione dei prodotti, oltreche alla copertura territoriale, anche neiconfronti delle prestazioni di copertura del targetutilizzando gli spazi più adatti a farlo senzaduplicazioni o sovrapressioni sugli individui piùeposti.Nella nostra ricerca d’innovazione abbiamoimitato il processo ecologico che si è impostol’industria dell’auto che, nell’ultimo decennio, hamigliorato le prestazioni dei veicoli riducendoanche i consumi di carburante.Con questi presupposti sono nati i circuiti dellaterza generazione, che negli ultimi annicostituiscono l’eccellenza della nostra offerta, ela novità di quest’anno: ITA37 che rappresental’evoluzione più avanzata nell’offerta nazionaledella pubblicità esterna del ‘planning territorialestrategico’. Abbiamo messo dentro a questoprodotto tutte le conoscenze derivate dalleinformazioni primitive sui dati di audience e tuttele tecnologie di pianificazione sviluppate negliultimi anni dal nostro Gruppo.Mica male per essere l’anno della grande crisi.

124


Con fiducia verso il futuroEfficienza, reach, targeting e capacità di ottimizzazione, questi gli ingredienti del successodi CPX Interactive. Certificato dai dati comScore, l’Ad network si posiziona ai primi postinel comparto per crescita e dimensione e rimane indipendente dai grandi gruppi. Unaventata di ottimismo viene anche dalle ricerche oltre oceano, che segnalano un notevoleincremento degli investimenti in questo settore.

INTERVISTA a Massimo Fontana, countrymanager CPX Interactive Italia.

Specializzati nel settore dell’online, ci potetepresentare le peculiarità della vostra struttu-ra e le sue caratteristiche? Quali sono i vostrisettori e mezzi di riferimento, come vi muove-te nel mercato e in quale situazione siete inquesto momento rispetto alla situazione glo-bale dell'industria? CPX Interactive è un Ad network che si ponecome intermediario tra gli editori che hannodella inventory in eccedenza (il cosiddettoinvenduto), e gli inserzionisti che voglionoinvestire con particolare attenzione all’efficienzae al Roi della campagna. Il modello distributivodi CPX Interactive permette di associareall’efficacia dei benefici indiretti del formatodisplay, l’efficienza del modello distributivo aperformance, fino a oggi legato a formati estrumenti pubblicitari differenti. CPX Interactive,secondo Ad network per crescita, in Italia siposiziona tra i primi network per dimensione conuna reach di mercato di oltre il 60%raggiungendo ogni mese oltre 13,5 milioni diutenti unici (dati comScore mese di settembre2009).

Offerte per gli advertiser e per i publisher: po-tete spiegarci nel dettaglio le caratteristiche

delle vostre proposte? Qual è la vostra politi-ca commerciale nei confronti dei clienti? In chemodo li guidate nella loro scelta d’acquisto?E come misurate l’efficacia di una campagnapianificata sul vostro network?Gli inserzionisti hanno la possibilità di servirsi

Massimo Fontana, country manager CPX InteractiveItalia

125

cpxinteractiveitalia

della capacità del network di CPX Interactive perottimizzare la loro diffusione a Roi sostenibile.Realizziamo campagne ‘tailor made’ avvalendocidegli strumenti più efficaci per strutturarecampagne online in funzione di specificiobiettivi, siano essi di diffusione del marchio, siadi performance. Agli editori garantiamo unefficace modello di monetizzazione del 100%della propria inventory, riconoscendo un CPMpremium alle impression a maggior valore, eattribuendo alle rimanenti un valore determinatodal mercato.

Dall’anno scorso Audiweb ha cambiato la mo-dalità di rilevazione dei dati. Come vi state con-frontando con il nuovo metodo. Quali le poten-zialità e quali gli errori che si potrebbero an-cora correggere?I nostri dati sono rilevati da comScore, poichésono gli unici che, al momento, hanno latecnologia per monitorare e misurare gli Adnetwork. A livello globale ogni mese CPXInteractive eroga oltre 30 miliardi di impression aoltre 200 milioni di utenti unici in più di 60paesi.

Pensate in futuro di ampliare i vostri ambiti dicompetenza? Quali sarebbero le opportunità equali i rischi di quest’eventuale scelta? Qualiidentificate come vostri punti di forza rispet-to ai competitor presenti sul mercato? L’approccio di CPX Interactive non è solo‘technology driven’, ma anche ‘market driven’, equindi propone soluzioni e tecnologie in base

alle reali esigenze del mercato. Rispetto aicompetitor, che sono stati quasi tutti acquistatidai grandi gruppi, noi siamo indipendenti, e perun Ad network l’indipendenza è un fattore moltoimportante poiché consente di crescere sia dallato publisher, sia dal lato advertiser.

Tirando un sospiro di sollievo per i buoni risul-tati registrati dal comparto Internet, come ri-sulta dagli ultimi rilevamenti sugli investimen-ti pubblicitari, qual è il vostro posizionamentoe come vi preparate a una possibile ripresa delmercato? Quali sono le vostre strategie di svi-luppo?In linea generale siamo molto contenti. Unaricerca di Collective Media sul mercato Usa haevidenziato che nel 2008 l’84% degli advertiser(diretti e/o agenzie) hanno utilizzato gli Adnetwork all’interno delle proprie pianificazionionline e che, nel 2009, la percentuale è arrivataall’89%. Circa un quarto degli advertiser, inoltre,sta pensando di investire tra il 16% e il 32% delbudget in questo modo. Tra le ragioni principaliemergono appunto l’efficienza, la reach, iltargeting e la capacità di ottimizzazione. Inquesto contesto si colloca il successo e lacrescita anche di CPX Interactive, riconosciutodall’ultima classifica di 500 INC Magazine in cuila struttura si posiziona tra le prime 20 aziendeper crescita nell’ambito della pubblicità.

CPX INTERACTIVE ITALIAVia Conservatorio, 22 - MilanoTelefono 02 7729569 Fax 02 [email protected]; www.cpxinteractive.com

Board di direzione. Massimo Fontana, countrymanager CPX Interactive Italia.

Servizi offerti. Display advertising per gliinserzionisti, monetizzazione delle impressionper gli editori.

Clienti. I principali brand e agency italiani.

126


Il ruggito del digitaleCon una crescita del 75% e previsioni ancora più rosee, la tv digitale sta facendo la partedel leone in questi ultimi tempi. Tutto ciò è possibile grazie alla natura stessa del mezzoche permette una profilazione del target e, allo stesso tempo, il contenimento dei costi.Digitalia cavalca l’onda e propone ai clienti un’offerta ricca e altamente personalizzata.

INTERVISTA a Fabrizio Cerutti,amministratore delegato Digitalia ‘08.

Rispetto all’anno trascorso, quali sono stati ivostri risultati in termini di fatturato? Qualimezzi sono stati più richiesti e quali meno? Chiuderemo l’anno con un fatturato di circa 70milioni, con una crescita del 25% rispetto alprecedente esercizio. La raccolta per i mezzitelevisivi del nostro portfolio, ossia il digitaleMediaset, è quella che ha realizzato laperformance più significativa, essendo cresciutadi oltre il 75%.

Come si sta evolvendo la raccolta pubblicita-ria sui mezzi digitali terrestri? Si è preferito at-tuare una politica di mantenimento o si è scel-to di puntare sul new business? Il digitale terrestre, grazie anche ai numerisempre più importanti, si rafforza comevalido strumento di compendio allepianificazioni sulle reti generaliste. In più, laprofilazione del target dei singoli canali e icosti di accesso relativamente bassiconsentono di rivolgersi anche a numerosiinvestitori pubblicitari che abitualmente sonoassenti dalla televisione. Su circa 300 clientiattivi sul digitale Mediaset nel 2009 circa unterzo non sono investitori televisivi abituali epiù di 50 hanno investito in esclusiva suinostri mezzi.

Quali i clienti e i settori sui quali avete punta-to? Premium Calcio ha indotto molte caseautomobilistiche a puntare fin dal suo esordio

Fabrizio Cerutti, amministratore delegato Digitalia‘08

127

digitalia’08

sul digitale Mediaset. Col tempo le auto hannoiniziato a pianificare anche gli altri nostri canalitrovando in ognuno il target più idoneo aciascun modello. Oggi il settore automobilistico èil nostro primo contribuente ma la crescitaarmonica della nostra offerta ha fatto sì che altrisettori con target elettivi differenti, come glialimentari e i giocattoli, lo abbiano seguito coninvestimenti quasi altrettanto rilevanti.

Quali i formati pubblicitari più richiesti?In questa prima fase di crescita abbiamo puntatoad ampliare il parco clienti facendo leva suiformati convenzionali, accessibili con maggioreimmediatezza. Non abbiamo tuttavia trascuratole opportunità che le peculiarità dei nostri mezzici consentono di sfruttare: posizioni di pregio esponsorizzazioni di contenuti premium anchecon soluzioni tailor made studiate ad hoc perciascun cliente. Le iniziative speciali hannopesato per il 10% sulla raccolta ma la loro quotaè destinata a crescere significativamente già dalprossimo anno per due motivi: la richiestasempre più massiccia dei clienti e la nostradeterminazione a crescere, in termini di raccolta,senza eccedere i limiti assai bassi di affollamentoche ci siamo imposti e che caratterizzano inmodo significativo i nostri mezzi.

Sardegna, Val d’Aosta, Piemonte occidentale,Trentino Alto Adige, Campania e Lazio. Questele regioni che hanno già adottato o stannoadottando il digitale terrestre. Che cosa ha si-gnificato questo passaggio in termini di inve-stimenti?La quota d’ascolto del digitale terrestre èpassata dal 3,7% di settembre 2008 al 18,4% di

settembre 2009 e, in ottobre, è cresciuta di altritre punti. Nonostante Auditel proietti irilevamenti ‘solo’ su 12,4 milioni di famigliedigitali, Boing è cresciuta fino a essere non solola prima Tv per bambini ma anche l’ottava retenazionale assoluta e IRIS, già dalle primecertificazioni autunnali, ha palesato datiabbastanza significativi. Ci aspettiamo unulteriore balzo in avanti con lo switch off dellaCampania e, nel 2010, una crescita esponenzialecon la digitalizzazione di altri 10 milioni difamiglie. La crescita in Auditel, naturalmente, siriflette sulla raccolta pubblicitaria: Boing, peresempio, nonostante una stasi d’investimenti delsettore giocattoli, è cresciuta del 30% grazieall’ingresso di molti marchi eccellentidell’alimentare e di altri settori interessati altarget r.a. con bambini.

DIGITALIA ‘08(Sede legale): Via Paleocapa, 3 - 20121 Milano(Sede amministrativa e commerciale): PalazzoCellini Milano Due - 20090 Segrate (MI)Telefono 02 2102.3918; Fax 02 [email protected]; www.digitalia08.it

Board di direzione. Giuliano Adreani,presidente; Yves Confalonieri, vice presidente;Fabrizio Cerutti, amministratore delegato; FulvioPravadelli, amministratore delegatoamministrazione e finanza.

Mezzi in concessione. Televisione digitaleterrestre free: Boing, Iris; Televisione digitaleterrestre pay: Premium Calcio, Premium MotoGP,Joi, Mya, Steel, Premium Cinema, PremiumCinema Emotion, Premium Cinema Energy,Studio Universal, Hiro, Premium Extra;Televisione Sat: Mediaset Plus; Televisionedigitale terrestre free e pay: EPG electronicprogram guide Sorrisi e Canzoni TV; Teletext:Mediavideo.

Numeri. Numero addetti: 60

Clienti. tutti i principali investitori televisivi.

128


Fin qui i canali free. Sul fronte pay quali sonoi fattori di crescita?La semplicità d’accesso e l’economicità delnostro modello pay permettono che ladigitalizzazione sia di per se stessa il fattorepropulsivo principale per l’acquisizione di nuoviutenti. È ovvio che l’attrattività dei contenutigiochi un ruolo altrettanto determinante: ilsistema cresce di pari passo con la sua diffusionee, nel 2009, si è arricchito di ben due canali dicinema ricchi di grandi film e prime visioni, di uncanale dedicato ai reality Mediaset H24 e delleesclusive di grandi eventi sportivi come l’EuropaLeague e il Moto GP.Un altro fattore sostanziale per la crescita del

sistema e della raccolta pubblicitaria è ilpassaggio al modello Easy Pay: se, fino a giugno,avevamo prevalentemente utenti pay per view dicui non eravamo in grado di conoscere i consumireali, proprio a partire da giugno il nuovomodello sta producendo un numero sempre piùcospicuo di famiglie ‘abbonate’ che già a fineanno rappresentano la quota maggioritaria deinostri utenti. Questa fidelizzazione, oltre aconsentirci di conoscere meglio i loro gusti e iconsumi, si riflette di fatto in modo assaisostanziale sulla modalità di fruizione dei nostrimezzi che è sempre meno occasionale, ossialegata al singolo evento, e sempre più abituale.In sostanza, oggi offriamo al mercatopubblicitario una comunità di famiglie di tuttorilievo sia dal punto di vista numerico, siaqualitativo. In qualunque momento dellagiornata tali famiglie possono ‘navigare’liberamente nel mondo Premium scegliendo fradieci diversi film e serie in prima visione (settecanali e tre +1), i più noti reality in esclusiva,una canale dedicato agli amanti del calcio equattro ai bambini senza pagare alcunché diaggiuntivo, possono seguire in diretta tutti igrandi eventi del calcio nazionale einternazionale.Ora, la varietà e ricchezza di contenuti premiumche offriamo rende improbabile che il nostro

Boing Tv libera tutti

129

digitalia’08

‘abbonato’ si avventuri a ‘navigare’ fuori dalnostro mare e, infatti, i centri media accreditanoil nostro mondo pay di ascolti in crescita esempre più significativi al punto che da qualchemese accade sempre più sovente che ci tocchirinunciare ad alcune campagne perché abbiamoil ‘tutto esaurito’.

In sostanza, cosa caratterizza la vostra conces-sionaria?Offriamo agli investitori pubblicitari la chiaved’accesso a una comunità numericamenteconsistente di famiglie giovani, di livello socio-economico alto e medio-alto, residentiprevalentemente nei grandi centri urbanidistribuiti nelle diverse aree del Paese. Diamoloro i mezzi per raggiungere questo target inmodo massivo o estremamente profilato:abbiamo la più alta concentrazione televisivaassoluta di uomini su Premium Calcio, di r.a. suGallery e di famiglie con bambini su Boing.Siamo in grado di segmentare ancor piùaccuratamente il target veicolando il messaggioattraverso i contenuti di ciascun canale e diimplementarne l’efficacia utilizzando caso percaso il linguaggio più efficace. Insomma:dedichiamo la massima attenzione a offrirel’audience giusta e il modo giusto perraggiungerla a ciascun investitore pubblicitario.

Quali sono i vostri progetti e le previsioni peril 2010?La crescita del digitale terrestre ci ha indotti adecidere di concentrarci su quest’area e adismettere altri rami di attività della nostra

concessionaria: da gennaio non ci occuperemopiù del web e da giugno abbandoneremo lesponsorizzazioni sportive. Stiamo potenziando lastruttura, in particolare nelle aree del marketingoperativo e commerciale per assistere con piùassiduità ed efficacia la nostra clientela.Ovviamente puntiamo a una crescita di volumi diraccolta pubblicitaria in linea con quella dellapiattaforma in cui operiamo.

Offerta Premium Gallery

130


Giovane,snella e innovativaNata nel 2006, Grandi Centri ha avuto quest’anno uno sviluppo del 200%, grazieall’originalità del mezzo prescelto. Numerose le possibilità di sfruttare gli shopping centere i circuiti offerti dalla concessionaria per raggiungere target profilati. Forti potenzialitàper una struttura che offre servizi puntuali e una certificazione immediata dell’uscita.

INTERVISTA a Oreste Borri, socio GrandiCentri.

Specializzati nella vendita di spazi nei centricommerciali, potete dirci come sono stati i vo-stri risultati? I nostri risultati sono stati sorprendenti. Nelcorso di quest’anno, infatti, abbiamo maturatoun aumento del 200%. Siamo unaconcessionaria ‘giovane’ (nata nel 2006), che halanciato un media innovativo con un potenzialecomunicativo immenso.

Quali sono le tipologie di spazi da voi offerti?Abbiamo strutturato le offerte dei ‘moduli’ invarie combinazioni; la ‘Total Domination’, peresempio, costituisce una vera operazione diaffissione indoor attraverso totem bifacciali,floor graphics e banner aerei. Anche la qualitàdei materiali contiene un’alta dosed’innovazione.

Come si configura il calendario promozionaledurante l’arco dell’anno?Il nostro calendario promozionale è vincolato,anzi direi 'condannato' dagli altri media aiperiodi canonici: quello natalizio e quello estivo.Per il nostro mercato tali periodi raccolgono lepunte di affluenza massima che ciconsentirebbero interessanti ritorni senzapromozioni.

Quali sono le novità proposte di recente?Due new media ‘in movimento’. Abbiamointrodotto l’hand rail, una speciale pellicola checonsente di personalizzare i corrimano di scale erampe mobili e, gli steps, i rivestimenti dei

Oreste Borri, socio Grandi Centri

131

grandicentri

gradini delle scale mobili. I nuovi optional chehanno catturato maggiormente l’attenzione delpubblico sono i Lumen girevoli ‘parlanti’, dotatidi audio e di bluetooth che trasmettonomessaggi sonori o contenuti multimediali.

Mezzi classici contro nuovi supporti. Quali so-no le opportunità e i limiti di queste innova-zioni?Le colonne multimediali nei centri commerciali,per esempio, impongono al consumatore unruolo passivo e costituiscono un veicolo one toone; la nostra ‘affissione’, invece, tocca milioni dipersone ed è coerente con il ruolo attivo delvisitatore. Abbiamo sperimentato nuove formulesensoriali che, abbinate al concetto tradizionaledi affissione, hanno raggiunto con ottimi risultati- come il suono emesso dai lumen girevoli.Infine, è allo studio anche un impianto perstimolare l’olfatto.

Quali consigli date ai vostri clienti?Tutte le offerte sono personalizzate, studiate pertarget, per copertura territoriale, ecc.

Naturalmente, proponiamo offerte differenziate aseconda dello shopping center scelto.Inoltre, abbiamo selezionato specifici circuiti per idifferenti centri di acquisto: per esempio,offriamo una domination esclusiva neglishopping outlet più prestigiosi e, per il settoredel fai da te, nei migliori Brico Center italiani.

Chi sono i principali clienti e quali i settori?Beni di largo consumo, semidurevoli e servizi. Lanostra società ha già all’attivo importanti casehistory: L’Oréal per il lancio di un nuovoprofumo, la campagna Visa e quella di AlleanzaAssicurazioni per nuovi servizi bancari eassicurativi. Anche il settore dell’entertainmentsta riscuotendo un forte successo: con WarnerBros e Universal, infatti, abbiamo contribuito allancio di nuove pellicole cinematografiche.

In quest'anno di crisi, come si è configurata lavostra politica commerciale?La nostra società offre un media nuovo e unapolitica commerciale solida: i servizi sonopuntuali e la certificazione dell’uscita avviene ilgiorno dopo che siamo on air; i prezzi sonovincolati agli spazi che utilizziamo, che a lorovolta derivano dalla loro audience. In questoquadro, posso dire che non abbiamo grossimargini per praticare sconti.

GRANDI CENTRIVia Dante, 4 - 20121 MilanoTelefono 02 30356802; Fax 02 [email protected]; www.grandicentri.it

Board di direzione. Andrea Piu, presidente;Marco Osti e Oreste Borri amministratori.

Numeri. Anno di fondazione: 2006; Addetti: 14.

Servizi offerti. Circuiti indoor di advertisingnei centri commerciali.

Clienti. Pagobancomat, Visa, Universal, VitalDent, Warner Bros, L’Oreal, Alleanza Assicurazionie Yomo.

Lumen girevole retroilluminato nella campagna peril lancio del film 'Nel paese delle creature selvagge'

GRUPPO PUBBLIEMME

132


Nasce nel 1999, registrando negli anni successiviuna rapida e consistente crescita in areelocalizzate. Gruppo Pubbliemme risponde a tuttele esigenze delle aziende che hanno necessità diimplementare, sul p.d.v., attività complesse cherichiedano pianificazione, coordinamento tra lefunzioni, unità d’immagine sul territorio,controllo operativo costante, monitoraggio delleattività, qualità totale. Pubbliemme investe informazione e ricerca per migliorare la qualità e laspecializzazione dei servizi, mentre lo studio el’aggiornamento costante consentono dianticipare le esigenze di un mercato in continuaevoluzione.

Missione: servizi di marketing operativo;obiettivi: la soddisfazione del cliente.Pubbliemme ha creato l’unica struttura diretta,esistente in Italia, per la gestione dei servizi delcomparto, articolata in quattordici sedi. Affianca iclienti nel conseguimento dei loro obiettivi dimarketing e di vendita, garantendo il giustorapporto qualità/prezzo.

Uffici commerciali:Via Montecatini, 13 - MilanoTel.02 42.29.64.17 Fax 02 [email protected]

Sede Legale e Amministrativa:C.so Michele Bianchi, 2/4/689811 Vibo Valentia MarinaTel. 0963 57.26.94; 0963 57.77.77;0963 57.77.56 Fax 0963 57.55.60Sito internet: www.pubbliemmegroup.it.Direzione: [email protected] Grafico: [email protected]. Settore Affissioni:

[email protected]. Action Marketing - Piani:[email protected]. Amministrazione:[email protected] Direzione:[email protected] Controllo impianti:[email protected]: Via Longobardi - Vibo Valentia MarinaTel. 0963 57.77.35.

Uffici Vendite locali:Via Ungaretti snc Rende - Cosenza Tel.0984 46.67.55 Fax 0984 46.83.22Piazza L. Razza, 5 - Vibo Valentia Tel.0963 54.70.81 Fax 0963 [email protected] Crotone 37/R - CatanzaroTel. 0961 39.18.06 [email protected]

Board di direzione: Domenico Maduli,amministratore; Andrea Barelli, direttorecommerciale; Piera Nocciolo, responsabilepianificazioni; Egidio Garofano, responsabilelogistica.

Numeri: Addetti: 10 (personale interno); 15(personale esterno). Fatturato: consolidatoGruppo 2007: euro 6.500.000.

Servizi Offerti: Concessionaria spazi esterna:affissioni dirette in Comunale; servizi actionmarketing; servizi in-store; deposito esmistamento materiali sul Centro-Sud Italia;grandi dimensioni pubblicitarie. CoperturaTerritorio: diretta nel Centro-Sud Italia; indirettanel Nord Italia.

Clienti: Nazionali: l’azienda opera attraversoaccordi di partnership annuali con leconcessionarie e centri media nazionali.Clienti con copertura georeferenziata: Auchan,Banca Popolare di Crotone, Nero Giardini,McDonald’s, Md Discount, Sidis, Despar, Quiiper,Bucalo, Filanto, Original Marines, CEPU, Rosso diSera, Camomilla, Coop, Gas.

134


Sportivi per naturaSpecializzata nel marketing sportivo, Gsport da sempre punta sull’ampliamento e sullosviluppo delle aree di business, così come sull’allargamento dei mezzi utilizzati. Grazie atale approccio, quest’anno si è riusciti a raggiungere un sostanziale ‘pareggio’ di fatturato,che, in periodo di crisi, si può ceratamente considerare come una grande vittoria.

INTERVISTA ad Alessandro Giacomini,amministratore delegato Gsport.

Maxi affissioni, pubblicità dinamica, free ma-gazine, presenza nel circuito taxi e, soprattut-to, una forte presenza nel marketing sportivo.Come si è sviluppato il vostro business nel cor-so degli anni? Quali le caratteristiche e le pe-culiarità che vi hanno permesso di ampliare lavostra offerta?Dal 2003, anno di fondazione di Gsport,abbiamo cercato di ampliare e sviluppare ilnostro core business, focalizzato sul marketingsportivo, puntando sull’integrazione di piùmedia pubblicitari: aumentare le opportunitàper i clienti e raggiungere obiettivi dicomunicazione diversificati sono i due punticardine attorno ai quali abbiamo costruito lanostra politica commerciale. La sinergia conGruppo Italtelo, da oltre 20 anni punto diriferimento nel mercato degli allestimentisportivi, ha costituito per Gsport il punto dipartenza per ampliare la sua offerta, che si èimplementata attraverso la ricerca costante disoluzioni pubblicitarie non convenzionali. Inquesto senso, abbiamo sviluppato progetti dimarketing negli stadi italiani che fanno levasull’emotività e la spettacolarità dello sport, eabbiamo ideato nuovi media come i walkingwall o la tecnologia bluethooth, solo per citarnealcuni.

Chi sono i vostri clienti e in che tipo di settoresi posizionano sul mercato? Vista la crisi del-l’ultimo anno, avete preferito puntare a unapolitica di ‘mantenimento’ dei clienti preesi-stenti o vi siete concentrati sul new business?Con quali esiti?I nostri clienti principali sono le aziende nazionalie locali che vogliono pianificare i propriinvestimenti pubblicitari nello sport italiano. Trale categorie merceologiche rappresentativepossiamo citare l’abbigliamento fashion, il

Alessandro Giacomini, amministratore delegatoGsport

135

gsport

betting, il food&beverage e l’automotive.Nonostante la crisi, la nostra strutturacommerciale, ben radicata sul territorio, ci haconsentito di consolidare i rapporti con gliinserzionisti, ma anche di attirare nuovi partnersoprattutto dando corso a progetti disponsorizzazione innovativi con quelle aziendeche vogliono sperimentare nuovi metodi diapproccio al pubblico.

Come si sono caratterizzati i vostri risultati intermini di fatturato nell’ultimo anno rispettoal precedente? Quali sono stati i punti di for-za rispetto ai competitor che vi hanno permes-so di raggiungerli?Abbiamo registrato una lieve flessione rispettoallo scorso anno, tuttavia grazie ai nuovi progettie alla flessibilità delle nostre concessioniabbiamo ottenuto un riscontro di sostanziale‘pareggio’ rispetto all’ultima stagione, esappiamo come nello sport, in un determinatomomento, il pareggio possa rappresentare ungrande risultato. Tra i fattori determinantisicuramente la capacità di consolidare i rapportidi gestione con i club e l’elasticità nellapianificazione i budget. Non ultima la

connessione aperta tra i vari circuiti pubblicitariche ci consente di applicare il modello cross-over, spostando l’investimento, a seconda delperiodo dell’anno, su media differenti eassecondando così le necessità della campagnapubblicitaria.

Quali sono i possibili sviluppi in termini di of-ferta e di nuove politiche e strategie che pre-vedete potranno rilanciare il mercato al termi-ne della crisi attuale? La nostra offerta sta andando sempre più nelladirezione di integrare la brand exposure a bordocampo con altre soluzioni pubblicitarie che fannoleva su diversi aspetti del marketing mix.Sviluppiamo sponsorizzazioni orientate al crossselling, unendo sempre più le logiche tradizionalidel mass marketing a quelle del marketingrelazionale.

Dal punto di vista strettamente strutturale qua-li sono stati i cambiamenti di quest’ultimo an-no al vostro interno? Quali le strategie e le po-litiche di sviluppo, gli acquisti nella dirigenzae le decisioni relative? Nel 2009 abbiamo incrementato la nostrapresenza sul territorio italiano attraversol’apertura di una nuova filiale a Livorno, eperseguendo una politica di acquisizione diconcessioni esclusive gestite dalle nostre filiali,perfettamente integrate con la direzione dellesocietà sportive. L’obiettivo è quello di accrescerela nostra forza vendita attraverso manager eprofessionalità conclamate del settore.

GSPORTVia Grazia Deledda, 9 - 25018 Montichiari (BS) Telefono 030 96731; Fax 030 [email protected]; www.gsport.it

Servizi offerti: Brand exposure, gestionehospitality, organizzazione eventi, maxiaffissioni, pubblicità dinamica.

Hospitality Gsport a Siena

136


Il rilancio dell’esternaTransit e arredo urbano sono i due comparti che in quest’ultimo periodo hanno dato irisultati migliori. Ottima qualità, copertura nazionale, diminuzione della dispersione econtenimento dei costi sono i fattori chiave della concessionaria. Il tutto impreziositoda un orientamento costante all’innovazione e una seria attenzione al cliente.

INTERVISTA a Jean-Sébastien Decaux,direttore commerciale e consigliere delegatoarredo urbano e Alessandro Loro, direttoremarketing IGPDecaux.

Secondo i dati Nielsen del periodo gennaio-set-tembre, l’affissione è il mezzo che ha registratoil calo più forte in assoluto, con gli investimen-ti crollati del - 26%. Quali sono i vostri riscontridiretti da questo punto di vista in termini di an-damento del fatturato? Dall’ultimo trimestre viaspettate un miglioramento o una sostanzialeconferma di quanto avvenuto finora?Innanzitutto, come prima cosa, bisognaintenderci sulla differenza tra la definizione diout of home (fuori di casa) e di outdoor(all’aperto). Solo se ci chiariamo bene su questopunto, possiamo passare a un’analisi precisa diquello che sta succedendo. Il comparto ooh, peresempio, per questioni puramente tecniche, nonè rilevato in maniera precisa e condivisa.Tuttavia, la sensazione è quella che, in qualchemodo, stia seguendo l’andamento generale delmercato, con comparti che vanno meglio e altriche, inevitabilmente, vanno peggio. Per poterdavvero capire in quale direzione stia andando ilmercato bisognerebbe che ci fosse un altrometodo di rilevazione dei dati. Anche Audiposter,per citare un’altra fonte, è una grande ricercache darebbe sicuramente delle utili indicazioniper il mercato, ma che, per il momento, è ancora

in una fase di stallo e non sembra che le cosecambieranno nel breve termine. Probabilmente,quando avverrà la ripresa economica e i tempisaranno più rosei, si rifarà il punto su questimetodi di misurazione, ma, per il momento, non

Jean-Sébastien Decaux, direttore commerciale econsigliere delegato arredo urbano IGPDecaux

137

igpdecaux

sembra esserci l’intenzione di uno sviluppo inquesto senso, anche perché l’industria ingenerale si è forse sforzata troppo poco disostenere l’indagine.Per quanto riguarda la nostra struttra, il risultatodel periodo gennaio-settembre non è statototalmente negativo e in questo quadro, dai datirilevati da Nielsen, si sono distinti notevolmente imezzi ‘transit’. Rispetto all’affissione classicaproponiamo una grande diversificazione di mezzie, proprio grazie a questo fattore, i nostri risultatinon sono stati troppo negativi. Nell’ultimotrimestre, dopo la brusca frenata e la cadutadegli investimenti, il mercato si è stabilizzatoverso il basso. Adesso l’approccio dell’industria edei clienti è cambiato e si sta andando verso unaprogressiva ripresa.

Quali sono stati i vostri risultati più significa-tivi del 2009 in termini di clienti e di settorimerceologici? Quali le tipologie di spazi più omeno richieste?I mezzi che abbiamo sviluppato negli ultimi seianni sono quelli che, a oggi, risultano piùperformanti e che hanno registrato i miglioririsultati in termini di efficienza e di impatto. Stoparlando dei ‘transit’ (i mezzi in movimentocome bus, tram e treni), ma anche del compartodell’‘arredo urbano’ e poi di tutte quelle novitàcome i maxi formati, che ben coniugano qualitàe impatto.In quest’ultimo anno abbiamo cambiato piùdella metà dei nostri top ten client. Dunque, seda un lato abbiamo intensificato l’attività di newbusiness, dall’altro abbiamo invece mantenuto lerelazioni con i nostri clienti più importanti. Perquanto riguarda i nuovi utenti che hanno decisodi rivolgersi alla nostra struttura, questi fannoper lo più parte del settore del largo consumo,comparto che non era solito rivolgersi al settoredell’outdoor. L’inversione di tendenza èprobabilmente dovuta a una ricerca sempre piùmarcata di efficienza e di completezza rispettoalle loro campagne di comunicazione.

In risposta al cambiamento degli equilibri di

Alessandro Loro, direttore marketing IGPDecaux

IGPDECAUXCentro Direzionale Milanofiori Strada 3 - Palazzo B10 - 20090 Assago (Mi)Tel. 02 654651; Fax 02 6599037www.igpdecaux.it

Board di direzione. Fabrizio du Chène deVère, amministratore delegato; Jean-SébastienDecaux, direttore commerciale e consiglieredelegato arredo urbano; Alessandro Loro,direttore marketing.

Numeri. Addetti: 315 collaboratori

Servizi offerti. Operatore globale dicomunicazione esterna.

138


mercato, quali nuove iniziative avete propostoper contrastare questo periodo economico?Che risultati stanno dando? Si può dire che l’‘arredo urbano’ quest’annoabbia trascinato l’intero settore e sia stato digran lunga uno dei mezzi preferiti grazie alla suapossibilità di pianificazione a livello nazionale elocale e grazie alla competitività dei suoi prezzi.Da anni noi di IGPDecaux crediamonell’innovazione e nello studio dei mezzi. Èproprio per questo che abbiamo creato il reparto‘Innovate’ all’interno della nostra struttura e,grazie a questo, stiamo sempre più andandoverso la costruzione di nuovi mezzi che, adesempio, possano incorporare il suono e glistrumenti di ultima generazione, verso larealizzazione di e mezzi totalmente inediti, chepotranno rappresentare un’interessantepiattaforma di sviluppo e di investimento.

Una delle novità più importanti, poi, si identificanella possibilità della pianificazione. A questopunto, infatti, possiamo offrire una copertura inpiù di 100 centri urbani (considerate le grandicittà, come i capoluoghi di provincia, o i piccolicentri abitati). Offriamo dunque un networkcompetitivo a prezzi unici, migliori, per il servizioche offriamo con un'unica concessionaria.

A fronte di un investimento rimasto invariatoo addirittura sceso, molte aziende hanno in re-altà mantenuto la stessa richiesta d’impegnoe risultati, a volte addirittura aumentandola:come avete adeguato di conseguenza le vostrepolitiche commerciali? Qual è stato l’impattosul prezzo della vostra offerta e quali risultatiavete ottenuto?Coprendo tutto il territorio e proponendoun’offerta globale, possiamo soddisfare

Autobus interamente decorato Disney

139

igpdecaux

interamente il cliente, che a sua volta puòottimizzare il suo investimento non rinunciandoalla qualità e alla copertura territoriale. In questomomento quello che cerchiamo di fare neiconfronti dei clienti è di venirgli incontro,tentando di offrirgli qualità, copertura e minoredispersione a un prezzo per loro accettabile. Inquesto modo riusciamo a ottenere buoni risultatiper entrambe le parti e a uscirne tutti vincenti.L’unica strategia proponibile per superare la crisi,in questo momento, è quella di farsi seriamentecarico dei problemi dei clienti, verso unapproccio che sia sincero e che si traduca inofferte e in strategie di marketing realizzate adhoc, proponendo soluzioni ‘tailor made’, cucitesu misura, che tengano conto delle necessità edelle possibilità degli utenti.

Dal punto di vista strettamente strutturale, nel-l’ultimo anno ci sono stati cambiamenti inter-ni a IGPDecaux? Quali le strategie e le politi-

che di sviluppo o gli eventuali acquisti e movi-menti ai vertici della vostra concessionaria?Abbiamo prediletto una strategia che prevede lacostanza nello sviluppo dell’expertise e delknow how che ci sono propri. All’interno dellanostra struttura ci sono numerosi dipartimentiche si dedicano allo studio dei diversi segmentidi una filiera che ormai conosciamo sempremeglio e su cui possiamo vantare un’esperienzache pochi altri possono replicare. È una logicache abbiamo voluto mantenere e che abbiamoimpreziosito ponendoci in una nuova luce neiconfronti dei nostri clienti; abbiamo, infatti,voluto porci di fronte a loro non più solo comeprofessionisti del settore, ma come veri e propriconsulenti. Non vogliamo dunque operarecambiamenti di sorta all’interno di IGPDecaux,ma vogliamo semmai attuare una politica dimantenimento del percorso che abbiamo giàiniziato e che stiamo portando avanti concostanza e dedizione.

Pensilina Foster campagna Cif

140


Crescita Impress-ionanteUna crescita del 90% nell’ultimo trimestre e un potenziamento dell’offerta per soddisfaremeglio i propri clienti. Il loro mantenimento, la fidelizzazione e il new business sono statielementi fondamentali per ottenere tali risultati. All’aumentata qualità del servizio,Impress risponde calmierando i prezzi. Per il futuro si prevede un’ulteriore crescita.

INTERVISTA a Massimo Croci,amministratore unico di Impress.

I rilevamenti Nielsen riguardano il lato più tra-dizionale dell’out of home, ma i dati sugli in-vestimenti in esterna del periodo gennaio-set-tembre registrano un crollo del -26%: quali so-no i vostri riscontri diretti da questo punto divista? Dall’ultimo trimestre vi aspettate un mi-glioramento o una sostanziale conferma diquanto avvenuto finora? Siamo sul mercato dal 1998 e siamo specializzatiin pubblicità esterna. Il nostro andamento nel2009 risulta più positivo rispetto al mercato conun + 25% per il totale 2009 sul 2008 e con unquarto trimestre molto brillante che mostra un +90% rispetto al quarto trimestre dell’annoscorso. Tutto questo, forse, grazie all’innovativitàdella nostra offerta, che si declina in campagnepubblicitarie sui taxi, circuiti dedicati allapubblicità su gonfaloni e la possibilità, in oltre65 città italiane, di personalizzare diversi mezziper eventi speciali.

Quali sono stati i vostri risultati più significa-tivi del 2009 in termini di clienti? Quali fra i vo-stri numerosi servizi e tipologie di spazi sonorisultati più o meno richiesti? Nel 2009 abbiamo lavorato per rafforzare iltasso di fidelizzazione dei nostri clienti diretti.Sempre più cerchiamo di fornire pianificazioni ad

hoc, mirate sia a livello nazionale, sia a livellolocale, piuttosto che proporre circuiti precostituitiche solitamente non riescono a soddisfarepienamente nessuno. Gli spazi più richiesti sonoquelli di dimensioni medio/piccole(principalmente 100x140) pianificati in grandiquantità, e i taxi pianificati soprattutto a livellodi area o provincia. Essendo operativi in 68 città,siamo comunque riusciti a soddisfare ogni tipo dirichiesta. Abbiamo per contro riscontrato unrallentamento delle attività legate agli eventi,dove agiamo con operazioni che prevedono la

Massimo Croci, amministratore unico di Impress

141

impress

personalizzazione di auto o Segway con driver ehostess.

In risposta al cambiamento degli equilibri dimercato, quali nuove iniziative avete propostoper contrastare questo periodo economico?Che risultati stanno dando? Abbiamo acquisito nuovi clienti mantenendo laquasi totalità di quelli già in essere. Inoltre,abbiamo potenziato l’area della pianificazionesia areale sia di micro-zona per soddisfare leesigenze di copertura mirata per le aziendenostre clienti.

A fronte di un investimento invariato o addi-rittura sceso, molte aziende hanno in realtà

mantenuto la stessa richiesta d’impegno e ri-sultati, a volte addirittura aumentandola: co-me avete adeguato di conseguenza le vostrepolitiche commerciali? Qual è stato l’impattosul prezzo della vostra offerta e quali risultatiavete ottenuto? I nostri prezzi sono rimasti allineati al passato,anche se con fatica. Abbiamo però cercato dimigliorare la qualità del servizio. Inoltre, abbiamoconsolidato gli accordi con le concessionariepartner con cui lavoriamo da tempo ed abbiamosviluppato accordi con nuove strutture.

Dal punto di vista strettamente strutturale, in-fine, nell’ultimo anno ci sono stati cambiamen-ti interni a Impress? Quali le strategie e le po-litiche di sviluppo o gli eventuali acquisti e mo-vimenti ai vertici della vostra concessionaria? Nell’ultimo anno Impress ha acquisito la societàimmobiliare che possiede gli uffici di via Sidoli,sede di Impress dal 2003. Inoltre è statoaumentato il nostro parco impianti su Milanocon un sostanzioso incremento dei pali ATM inconcessione per l’affissione di gonfaloni estriscioni. Attualmente, a Milano, siamo in gradodi esporre oltre 2.000 gonfaloni a quindicina. Peril 2010 prevediamo un ulteriore incremento dicirca il 20-25%.

IMPRESSVia Sidoli, 11 MilanoTelefono 02 70120255; Fax 02 [email protected]; www.impress.it

Board di direzione. Massimo Croci,amministratore unico.


Servizi offerti. Pianificazione, acquistopubblica affissione.

Mezzi in concessione. Taxi, eventi con mezzidecorati, gonfaloni, striscioni, cartellipermanenti, camion-vela.

Attualmente, a Milano, siamo in gradodi esporre oltre 2.000 gonfaloni a quindicina

142


Sull’onda del webUn’esperienza decennale nel settore e due cavalli di battaglia: Dem e Newsletter che,integrati, hanno permesso a Mailclick di non abbassare i prezzi di vendita e di aumentareil fatturato rispetto all’anno passato. Per il futuro si prevedono nuovi progetti accompagnatida un processo di ampliamento e di razionalizzazione della struttura.

INTERVISTA a Valerio Ginnasi,amministratore delegato Mailclick.

Specializzati nella gestione dell’email marke-ting, potete spiegarci in quale ambito vi sieteconcentrati e quali siano i successi finora rag-giunti? Mailclick è una delle poche società specializzatein questo ambito con un know how specifico dioltre dieci anni. La nostra attenzione è semprestata incentrata sulla qualità dei database e delservizio offerto, con un approccio consulenzialenei confronti dei nostri clienti, fattore che ci hapermesso di avere una fedeltà da parte di questiultimi pari al 95%. I successi fino a ora raggiuntipenso siano legati proprio a tutto questo e allaprofessionalità del gruppo di lavoro presenteall’interno della nostra società.

Quali sono i mezzi e gli spazi pubblicitari davoi offerti e quali quelli più utilizzati dai clien-ti? In quale direzione consigliate di rivolgeregli investimenti? La nostra offerta è declinata principalmente sudue strumenti di direct marketing on line: Dem eNewsletter. A oggi il mezzo più utilizzato è laDem, che suscita notevole interesse presso unnumero sempre più cospicuo di inserzionisti.Essa segue la logica del direct marketing eveicola una comunicazione interamente dedicataai soli consumatori in target. La Nl, invece, è

principalmente un messaggio dal contenutoeditoriale e la visibilità al suo interno è minore intermini di visualizzazione grafica, ma non perquesto meno efficiente. Insieme ai nostri partnerabbiamo sviluppato un formato newsletter che

Valerio Ginnasi, amministratore delegato Mailclick

143

mailclick

permette all’inserzionista di veicolare il propriomessaggio come un contenuto editoriale.L’integrazione dei due strumenti è fondamentaleal fine di raggiungere importanti tassi diredemption.

Rispetto alla situazione economica attuale ealle richieste dei clienti, come si sono adegua-te le vostre politiche commerciali? Le politiche commerciali di Mailclick non hannosubito grandi cambiamenti, abbiamo cercato dimantenere i prezzi di vendita in linea con i nostrilistini consapevoli del reale valore e della qualitàdei nostri prodotti/servizi; tale scelta penso ciabbia premiato visto l’incremento di fatturatorispetto allo scorso anno e all’andamentogenerale del mercato.

Quali risultati, in termini di fatturato, avete rag-giunto rispetto all’anno appena trascorso? Stateattuando una strategia di sviluppo, o state pun-tando a una politica di 'mantenimento'? E qualè la vostra posizione rispetto ai competitor delmercato?A oggi abbiamo registrato un incremento difatturato del 15% rispetto al 2008, risultatoimportante considerando l’evidentecontrazione degli investimenti sia in generale,sia nel settore dell’email marketing. Abbiamoavviato un processo di riorganizzazione internain seguito all’ampliamento dell’organico econtiamo entro fine anno di operare construtture interne dedicate e sempre piùcompetenti nelle aree: sales, marketing e IT.Tale sviluppo è stato avviato anche inriferimento al mercato al quale ci stiamorivolgendo secondo due modalità: la primavolta a consolidare le relazioni commercialiintraprese nei mesi precedenti e la secondaindirizzata ad ampliare il nostro portfolioportando l’email marketing all’interno di queisettori merceologici che ancora oggipreferiscono utilizzare strumenti tradizionali.

Quali sono i possibili sviluppi in termini d’of-ferta e di nuove politiche e strategie che pre-vedete potranno rilanciare il mercato?Il mercato dell’email marketing ha ancorainteressanti prospettive di crescita e nonsolamente in termini di investimenti. Credo cheoggi sia necessario uno sviluppo in termini diofferta dando vita a progetti qualitativamentevalidi che permettano di essere sempre piùefficaci ed efficienti. Ritengo inoltre che sia difondamentale importanza riuscire a creareproposte commerciali a valore aggiunto che siconfigurino come vere e proprie offerte di servizispecifici e in quest’ottica Mailclick offre giàservizi aggiuntivi quali la piattaforma diemail+sms ‘Mail-Maker’, il servizio di contattotelefonico immediato 'Click to call' e servizi inambito info commercial, oltre a una serie diprodotti specifici per attività di direct marketingoff line e crm.

MAILCLICKVia Pietrasanta, 12 - MilanoTelefono 02 365151010; Fax 02 [email protected]; www.mailclick.it

Board di direzione. Giulio Valiante,presidente; Valerio Ginnasi, amministratoredelegato.


Servizi offerti. Dem (12 milioni di indirizzimail profilati); C-Dem (2 milioni di indirizzi eprofili certificati); 12 newsletter verticali;piattaforma email+sms; click to call; crm.

Alcuni Clienti. Gruppo Fiat, GruppoVolkswagen, Mercedes Benz, Amex, Unicef,Intesa Sanpaolo, Gruppo Unicredit, Danone,Kraft, Barilla, Chiquita, Microsoft, IBM, Hp,Samsung, Enel, Edison, Eni, British Airways,Austria Airlines, Emirates, Lufthansa,TurismoAustria, Regione Piemonte, Ente turismoTrentino, Marriot, Vodafone, Wind H3G, Telecom,La Roche, Gucci, Coty, Tena, Natuzzi, Ikea.

144


Il ‘nuovo’che avanzaVenti anni di attività alle spalle e ancora voglia di superarsi e tentare nuove strade.Nell’attuale momento economico, Media ’90 si sta consolidando e si classifica comeprima concessionaria radio privata in Veneto e Friuli. Lo sguardo è puntato allamultimedialità e gli sforzi sono orientati all’acquisizione di nuove esclusive e partnership.

INTERVISTA a Marco Favero, presidentedel cda di Media ‘90.

Una nuova sede di 1.200 mq a forma di radioinaugurata a luglio: un tributo al vostro mez-zo di riferimento?Proprio così, una sorta di atto dovuto per tutti isuccessi che ci ha consentito di realizzare: Media’90 è diventata leader nella pubblicitàradiofonica del Nord-Est dando spazio e voce aoltre 10.000 piccole e grandi realtà aziendali,interpretando il vero valore della radio, che nelcorso degli anni è diventata sempre piùprotagonista del panorama dei media e delmercato pubblicitario, superando in credibilità edefficacia altri mezzi fino a ieri più ‘blasonati’. Ilprossimo 1 gennaio festeggeremo 20 anni diattività: il traguardo raggiunto rappresenta perme non tanto un punto di arrivo, quanto unnuovo punto di partenza. In 20 anni non ècambiato lo slancio, la voglia di tentare nuovestrade, tant’è vero che proprio in questi mesistiamo lavorando a un paio di progetti diampliamento del nostro business.

Com’è andata la raccolta pubblicitaria que-st’anno?Il 2009 è stato difficile per il mercato dellapubblicità e anche la radio ne ha risentito:secondo gli ultimi dati NMR, nei primi 9 mesi ilmercato ha perso globalmente il 16%, la radio il

14%. Dalla nostra posizione ‘privilegiata’ dileader del Nord-Est, stiamo approfittandodell’accelerazione impressa dalla crisi a unprocesso di selezione del mercato dei soggettipiù deboli e meno organizzati a favore dei piùforti. Peraltro abbiamo la fortuna di operare inun’area in cui è davvero radicato l’ascolto dellaradio e, in particolare, di quella locale; inoltre,

Marco Favero, presidente del cda di Media ‘90

145

media’90

anche nel 2009 i dati Audiradio ci hannopremiato come prima concessionaria privata inVeneto e Friuli per ascolti rappresentati. Per tuttiquesti motivi, siamo soddisfatti di chiuderel’anno avendo guadagnato importanti quote dimercato.

Si va sempre più verso una commistione di mez-zi e generi: come si prospetta il futuro della ra-dio e quali le opportunità per una concessio-naria come la vostra?Sono molto ottimista: facendo mia unadefinizione di Peppino Ortoleva, fintanto che laradio continuerà a ricoprire il ruolo di zanzara nelpanorama dei media, cioè fintanto checontinuerà a comportarsi come una speciedarwinianamente in grado di adattarsi allerapide mutazioni dei contesti e saprà crearsipropri ambienti specifici in cui proliferare,possiamo stare tranquilli. Trovo molto importanteche in questo momento noi che ci occupiamo dicomunicazione dedichiamo le nostre energie ariflettere sul ‘nuovo che avanza’, penal’incapacità di cogliere le opportunità che larivoluzione mediale in atto ci sta offrendo.L’integrazione tra i media e l’offerta agliinserzionisti di una comunicazione più efficace,perché più mirata, sono temi importanti con cuisi devono confrontare soprattutto le strutturecome la nostra che operano con mezzi locali,poiché hanno tempi più lunghi di rinnovamento.Noi stiamo lavorando per far diventare Media’90 pienamente multimediale, nel senso che giàora vendiamo e pianifichiamo oltre alle radioaltri mezzi, ma adesso stiamo valutandol’acquisizione di nuove esclusive e partnership.

A fronte di un compenso rimasto invariato mol-ti investitori hanno spesso mantenuto la stes-sa richiesta d’impegno e risultati, quando nonl’hanno addirittura aumentata: voi avete ade-guato in qualche modo le vostre politiche com-merciali?

Nonostante le effettive pressioni, dovute ancheal caos creato sul nostro principale mercato diriferimento da parte di una concorrenza indifficoltà, non abbiamo potuto fare a meno diintervenire sulla nostra politica commercialeriducendo gli sconti a fronte di listini rimastiinvariati da anni; non abbiamo nemmenoadottato promozioni estemporanee perché lagaranzia di prezzi certi e sconti applicati in modotrasparente a tutti i nostri inserzionisti è uno deinostri maggiori vantaggi competitivi, importantequanto la qualità del nostro servizio diconsulenza. Oltre 10.000 clienti ci hanno datofiducia in questi 20 anni di attività, oltre che pergli effettivi e concreti ritorni delle campagnesviluppate sui nostri mezzi, proprio per la nostraserietà e professionalità.

MEDIA ‘90Via Tiepolo, 1c - 35010 Cadoneghe (PD)Telefono 049 8872800; Fax 049 [email protected]; www.media90.it

Board di direzione. Marco Favero, presidentedel cda; Francesco Pistore, direttore commerciale;Francesca Marcati, direttrice marketing; LaraBoscolo e Silvia Farinazzo, media planner; FrancoGiachelle, responsabile internet division; RenzoZagolin, direttore amministrativo.


Servizi offerti. Consulenza per pianificazionee vendita spazi pubblicitari e sponsorizzazioneeventi delle emittenti radiofoniche inconcessione esclusiva e non, realizzazione spotaudio, vendita e pianificazione spazi pubblicitarisu altri mezzi (principalmente locali).

Mezzi in esclusiva. Radio Birikina, 565.000ascolti; Radio Bellla & Monella, 241.000 ascolti;Radio Piterpan, 164.000 ascolti; Radio Sorrriso,141.000 ascolti; Radio Marilù, 131.000 ascolti;Radio Metrò, 84.000 ascolti, ‘MEDIA ‘90network’, 1.326.000 ascolti (Fonte: datiAudiradio annuali 2008, GMI).

146


Rotta verso il futuroInternazionale, orientata ai giovani e attiva su tv e web, Mtv continua il suo percorso all’insegnadi tre punti chiave: innovazione, integrazione e investimento. La ricetta per superare questomomento passa anche dalla vicinanza con i clienti e dalla progettazione comune di nuoveofferte di comunicazione. Obiettivi: presidio del territorio e attenzione al web.

INTERVISTA a Ivan Ranza, amministratoredelegato Mtv Pubblicità.

Rispetto all’anno trascorso, quali sono stati ivostri risultati in termini di fatturato? Comeavete bilanciato la duplice esigenza di attuareuna politica di ‘mantenimento’ del portfolioclienti e la scelta di puntare altrettanto inten-samente sul new business?Anche per noi il 2009 ha risententito dellepesanti riduzioni di budget destinati dalleaziende all’advertising ma, ciò nonostante,abbiamo avuto dei segnali di fermento e vitalità.Il brand Mtv si conferma un punto di riferimentoper i giovani e quindi uno strumento dimarketing importante per le aziende che cercanoun contatto completo e rilevante con questotarget. Inoltre, il fronte dei canali pay delnetwork sulla piattaforma Sky è in forte crescita,grazie anche alle ottime performance editoriali eall’espansione del network.Il nostro portfolio prodotti non può prescinderedal web: anche in questo ambito siamo presentiin modo efficace e significativo, garantendo alleaziende un contatto diretto e attivo con la nostracommunity e non da ultimo con Mtvmusic.com,lanciato lo scorso 16 novembre, la prima casadella musica digitale targata Mtv che, ancorauna volta, cresce al passo con i tempi.

Quest’anno il mezzo televisivo ha segnato una

brusca battuta d’arresto registrando un pesan-te calo negli investimenti. Quali i vostri riscon-tri diretti da questo punto di vista? Tenendoconto della differenza fra le diverse tipologiedi offerta commerciale e delle loro diverse po-tenzialità, quali sono state le più richieste da-gli investitori e per quali ragioni?Tra i nostri principali obiettivi nel 2009 c’è statala vicinanza sempre più stretta con clienti vecchi

Ivan Ranza, amministratore delegato Mtv Pubblicità

147

mtvpubblicità

e nuovi, per poter costruire insieme proposte dicomunicazione che rispondessero alle esigenzedei marchi, sia che si trattasse di un approccio‘classico’ al mezzo - e quindi la ricerca dicopertura su target specifici, in un contesto, nondimentichiamolo, altamente qualitativo -, sia chesi cercasse un modo per entrare in contatto con iconsumatori, coinvolgendoli in un’esperienzatotalizzante.Alcuni esempi di progetti che siamo riusciti acostruire con budget anche importanti in unanno così difficile sono stati: Maybelline Vj Talentcon L’Oreal, il progetto ‘Trl vj talent MaybellineNY’ ha visto la collaborazione di due marchi chesi sono uniti per cercare un volto nuovo. Laricerca, partita sul web, è stata portata sulterritorio con casting on the ground durante laprimavera-estate seguendo il tour estivo di Trl,per approdare anche in tv sul canale satellitareMtv Pulse. La vincitrice è stata annunciata aGenova, a settembre, sul palco di Trl dove peruna settimana è stata al fianco di ElisabettaCanalis e Carlo Pastore. Coca-Cola Live theSummer Song, la partnership che lega Coca-Cola, Mtv e la musica live è ormai di lungo corso,e quest’anno ha dato origine al progetto ‘Coca-Cola Live @ Mtv: the Summer Song’. Si è trattato

di una vera e propria sfida di hit per decretare lacanzone dell’estate 2009. I 14 brani più votativia web dai ragazzi si sono poi sfidati dal vivo inun grande evento che si è svolto a Roma inPiazza del Popolo a fine settembre e trasmessoin diretta su Mtv Italia e sul sito Mtv.it. E ancora,i Trl Awards realizzati a maggio nella PiazzaUnità di Trieste con tre partner come Ciba Vision,Colgate e Nokia e l’Mtv Day 09, tenutosi aGenova a settembre, con Colgate, Control, FixDesign e Alitalia.

In risposta al cambiamento degli equilibri dimercato, quali nuove iniziative avete propostoper contrastare questo periodo economico?Inutile negare il momento di difficoltà che ilmercato pubblicitario sta attraversando, lodicono i dati, e tutte le principali parti in causadel mercato (aziende e centri media) non si sonosbilanciati su previsioni. La televisione dovrebberiuscire a mantenere le sue quote, per alcuniaddirittura incrementarle. Tra gli obiettivi che cisiamo dati molto importante è il presidio sempre

Claim del sito appena lanciato mtvmusic.com

MTV PUBBLICITÀCorso Europa, 5 - 20122 MilanoTel. 02 7621171; Fax 02 76211730

Board di direzione. Antonio Campo Dall’Orto,presidente; Ivan Ranza, amministratore delegato;Giovanni Russo, direzione clienti Lombardia eLazio; Alberto Mazzieri, direzione clienti agenziedi area; Stefano Tenca, direzione centri media;Giulia De Carli, direzione brand solutions einternational business; Emanuela Cirillo,direzione sales development; Edoardo Aimetti,direzione gestione vendite.

Servizi offerti. Televisione: MTV, MTV Hits,MTV Brand New, MTV Gold, MTV Pulse,Nickelodeon, Nick Junior, Nickelodeon +1,Comedy Central, Comedy Central +1. Web:MTV.it, Nicktv.it, Comedycentral.it,MTVmusic.com, Spike.com, Gametrailers.com,Neopets.com.

148


più capillare e attivo del territorio per incontrarevecchi e nuovi clienti, mentre il web continua aessere uno dei principali touchpoint per offrireuna reale brand experience tra i nostri partner e iragazzi. Non a caso il primo progetto del 2009 ènato sul web con il Giusy Ferreri Live @ mtv.it eproprio qualche giorno fa abbiamo lanciatoMtvmusic.com, un portale che è la prima casa

della musica digitale targata Mtv, fatta dallastessa rete che nel 1981 è stata la protagonistadella rivoluzione dalla radio al video e che,ancora una volta, cresce al passo con i tempi. Inquesta iniziativa abbiamo ‘on board’ due partnercome Bmw, che per la prima volta si è unito albrand Mtv, e Heineken che ha colto subito ilvalore e le potenzialità dell’iniziativa.

Coca-Cola live @ Mtv: the Summer Song

149

mtvpubblicità

Molto importante resta per noi il fronteinternazionale che ci sta dando parecchi segnalipositivi. Per fare solo un paio di esempi cito lacampagna paneuropea attivata dall’Italia di CKJeans, una media partner che ha coinvolto igiovani europei fatta con la Regione Toscanadurante l’estate, e gli Mtv Europe Music Awardsche si sono svolti a Berlino lo scorso 5 novembrealla 02 Arena con il concerto degli U2 davantialla Porta di Brandeburgo: gli awards hannoavuto partner quali Sony Ericsson, Dell, TheBeatles Rock Band con l’aggiunta, solo perl’Italia, anche di Chupa Chups.

Dal punto di vista strettamente strutturale, qua-li sono stati i cambiamenti di quest’ultimo an-no interni a MTV? La storia insegna che nei momenti di crisieconomica vince chi è in grado di investire sulfuturo e innovare prodotto e processi. Noiabbiamo lavorato duramente quest’anno suquesti temi al fine di presentarci sempre piùpronti.Il percorso che ci ha portato a identificare i nostritre temi chiave - innovazione, integrazione einvestimento - viene da lontano. Siamo partiti daun’analisi internazionale che abbiamocommissionato per capire l’evoluzione del targetdei ragazzi negli ultimi cinque anni e comeadattarci in primis e anticipare i futuri trend. Daqui abbiamo ripensato il prodotto editoriale epubblicitario per arrivare a ridefinire i processi ea rinnovare anche la struttura di vendita facendoin modo che nuove energie entrassero insquadra e altre potessero assumere ruoli diresponsabilità maggiore. L’investimento si etradotto con il lancio di nuove piattaforme/canaliper intercettare il maggior numero diconversazioni dei ragazzi ed essere sempre piùrilevanti per loro.Abbiamo già inaugurato un nuovo tipo diapproccio al mercato forte di un rapporto semprepiù stretto tra vendita e produzione di contenuti.

Chi vende e chi produce sono infatti nella nostrastruttura due facce della stessa medaglianell’ottica di fornire un servizio tagliato sulleesigenze dei clienti. Innanzitutto, abbiamointrodotto la figura di un unico referente per ilcliente, un unico interlocutore per i nostri partnerin grado di seguire da vicino ogni loro specificaesigenza. Ad affiancarlo abbiamo da sempre lastruttura chiamata ‘sales development &marketing’ che si occupa di studiare il mercato esupportare la forza vendita; abbiamo potenziatola nostra linea commerciale e rafforzato ildipartimento che segue le iniziative speciali,nostro fiore all’occhiello e in costante crescita,trasformato in ‘Brand Solutions’ in virtù, di unrapporto sempre più stretto, attivo e coordinatocon la struttura editoriale e produttivadell’azienda.

Katy Perry agli Mtv Europe Music Awards 2009 (5novembre a Berlino)

150


Messaggi in movimentoL’advertising on truck amplia il panorama nazionale dell’out of home e arriva in Italiacon grandi flotte di veicoli di trasporto trasformate in maxi affissioni che si muovono surotte e percorsi certificati. Dati scientifici, partner qualificati, innovazione continua eorientamento al cliente sono i fattori di successo della concessionaria leader nazionale.

INTERVISTA a Roberta Giulia Amidani,amministratore delegato Muovo.

Pubblicità on the road, grazie a grandi truck:qual è la ricetta del vostro successo e quali so-no, in concreto, tutti i servizi che offrite ai vo-stri clienti?Muovo Advertising On Truck è la concessionariaoutdoor che ha trasformato i veicoli di trasportoin un media esclusivo e certificato permettendoai propri clienti di scegliere fra due location(autostrada e città) e tre format (Full, Back,Urban).Nel panorama nazionale il trasporto su gommarappresenta oltre il 90% del totale con il primatoeuropeo per traffico costante; Muovo utilizza iveicoli pesanti in circolazione rendendoli mediaoutdoor che si muovono in un contesto privo dialtri stimoli pubblicitari. Grazie ai rilevatorisatellitari a bordo delle flotte, Muovo offre aipropri clienti la scelta della tratta preferenzialesu cui localizzare le campagne.L’intero processo viene gestito internamente:dalla rigida selezione del parco mezzi alla guidaper la scelta della tratta o del percorsopreferenziale fino alla gestione della campagnaon the road: il risultato è un servizio di livelloeccellente e garantito il cui successo èscientificamente quantificabile.Nella misurazione dei dati di ritorno si trovainfatti la chiave della leadership costruita in

questi anni: le rilevazioni del traffico e ilconseguente bacino circolante incontrato dallecampagne on the road provengono da fontiesterne non manipolate come Autostrade perl’Italia Spa e Aiscat.

Chi sono i vostri clienti e in che tipo di settore

Roberta Amidani, amministratore delegato Muovo

151

muovo

si posizionano sul mercato? Nell’ultimo annoavete puntato a una politica di mantenimentodei clienti preesistenti o vi siete concentrati sulnew business?Automobili ed accessori, tecnologia, telefonia,servizi assicurativi e bancari, turismo e viaggisono i settori più fortemente motivati a investirein questo media perché legati a un targetmaschile, medio alto, dai 25 ai 50 anni conbuona capacità di spesa e decisa propensione alconsumo. Target che risponde perfettamenteall’utente autostradale.In fase di start up Muovo ha gestito clientiprovenienti da realtà medio-piccole appartenentisopratutto al settore alimentare e turistico concomunicazioni istituzionali di lungo periodo.Oggi, replicando il successo delle campagneelettorali del 2008 e del 2009, la durata mediadi un’esposizione è di un mese: i nuovi clienti -tra cui Pompea, Michelin, Coyote, Direct Line,Tenderly - hanno scelto il truck advertisingintuendo le potenzialità di un mezzo capace diconiugare l’impatto visivo della maxi affissione(80 mq di superficie per il format Full) con il

movimento in un contesto libero da altri stimolipubblicitari.

Come si sono caratterizzati i vostri risultati in

MUOVOVia Creta, 26 - 25124 BresciaTelefono 030 2357010; Fax 030 [email protected]; www.muovo.netlasignoradeicamion.blogspot.com

Board di direzione. Roberta Giulia Amidani,presidente e amministratore delegato; AnnaBeccaria, partner e direttore strategico.

Numeri. Anno di fondazione: 2005; Staff: 18;Parco mezzi nazionale: 3000.

Servizi offerti. Concessionaria advertising ontruck autostradale e urbano.

Principali Clienti. Michelin, Magneti Marelli,Tenderly, Direct Line, SpeedUp, Pompea, Wildkart,Il popolo della libertà, La destra di Storace, LaLega, Italia dei Valori, Cookies per Mec3, MTMSpecial Ops Watch, Medeghini, Agnellini,Valledoro, Adamello Ski.

Campagna per Pompea, uno dei nuovi clienti che ha scelto Muovo per il truck advertising

152


termini di fatturato nell’ultimo anno rispettoa quello precedente? E rispetto ai vostri com-petitor qual è il vostro posizionamento? Qualisono i vostri punti di forza e i vostri specificiplus?In un periodo particolarmente critico comequello attuale, Muovo ha visto triplicare ilproprio fatturato di anno in anno, costruendo unmercato e consolidando la leadershipall’ingresso dei nuovi competitor.Due anni di ricerca prima di approcciare ilmercato, la costante spinta verso l’innovazione elo sviluppo di nuove tecnologie, la strategiabasata sulle case histories di successooltreconfine e - non ultima - la forte passionedel management, sono i punti cardine su cui sibasa la politica aziendale.In termini operativi, la ricerca di risultati grafici diqualità ineccepibile - tramite l’utilizzo di pellicole

adesive, sistemi 3M in esclusiva, e una rete dioperatori qualificati su tutto il territorionazionale - e le sinergie con trasportatoricertificati con un parco mezzi di oltre 3000veicoli, fanno la differenza e ampliano il gap coni competitor sul mercato.

Quali sono i possibili sviluppi in termini d’of-ferta e di nuove politiche e strategie che pre-vedetepotranno rilanciare il mercato?Ogni difficoltà può - se sapientemente gestita -trasformarsi in opportunità: ne consegue che glioperatori nazionali del mercato dellacomunicazione devono necessariamentedimostrarsi all’altezza della sfida identificandonuovi canali per veicolare coscientemente ipropri messaggi. In questo contesto, Muovo,grazie all’introduzione di un media sconosciuto

Anche Michelin ha scelto il truck advertising come mezzo capace di coniugare l’impatto visivo al movimento

153

muovo

in Italia, ha percepito già nei primi sei mesi del2009 un chiaro segno di ripresa raccogliendo ilconsenso (e il budget) di alcune grandimultinazionali guidate da manager audaci eilluminati.

Dal punto di vista strettamente strutturale, qua-li sono stati i cambiamenti di quest’ultimo an-no? Quali le strategie e le politiche di svilup-po, gli acquisti nella dirigenza e le decisioni re-lative?Seguendo fedelmente il tao della crescita,Muovo nel corso del 2009 ha raddoppiatol’organico (trasferendo i propri uffici in unanuova e più prestigiosa sede), visto l’ingresso diun nuovo membro nel consiglio diamministrazione e nella compagine sociale, e ilmacroscopico ampliamento della retecommerciale.

Considerato il recente calo degli investimenti

pubblicitari, potete dirci in quale misura la cri-si abbia influito nel vostro settore? Quali sonostate le ricadute? Come prevedete che possaevolvere il futuro?Per Muovo, le dinamiche portate dallecontrazioni dei budget hanno rappresentato lachiave di apertura del mercato: come buonaparte dei prodotti di nicchia l’advertising ontruck ha saputo dare risposta a una lacuna nelpanorama media nazionale.La presentazione di un prodotto nuovo, efficaceed efficiente, sviluppato a partire da veicoli allavoro, impegnati nelle consegne quotidiane dimerci lungo gli assi autostradali e laconfigurazione di uno spazio pubblicitario conconnotati socialmente utili (a sostegno indirettoma costante delle aziende di trasporto), erisultati scientifici, hanno permesso a Muovo diraccogliere l’approvazione di grandi marchiinternazionali.

Muovo Advertising On Truck ha trasformato i veicoli di trasporto in un media esclusivo e certificato

154


Parola d’ordine: innovazioneSpecializzata nelle installazioni di maxi teli nelle aree centrali delle grandi città, la startup Neopolis propone ai suoi clienti attività di brand positioning, eventi, media relationse molto altro ancora. In tempi di crisi, infatti, al cliente bisogna offrire sempre di più el’unica ricetta per la ripresa è rappresentata dall’innovazione.

INTERVISTA a Lucio Bergamaschi,procuratore generale Neopolis.

Dieci anni di expertise nel settore della maxi af-fissione e degli eventi: una modalità originaleper far incontrare il cliente con la marca, che ave-te assunto come vostro core business. Quali so-no, nello specifico, le opportunità e le potenzia-lità vincenti di questa scelta?La mia esperienza nel settore nasce all’inizio deglianni 2000 quando colsi l’opportunità di realizzarela prima grande iniziativa pubblicitaria in Italiafinalizzata al restauro di un bene architettonicoovvero i Caselli di Porta Venezia a Milano.Sull’onda del successo di quell’iniziativa che fece inun certo senso ‘storia’, abbiamo proseguito nelfilone con altre fortunate operazioni (Porta Nuova,Porta Garibaldi, Palazzo Reale, il ColosseoQuadrato all’Eur). Le installazioni con maxi telinelle aree centrali delle grandi città avrannosempre un loro mercato perché sono ‘eventi’ di perse stessi. Certo occorre sempre innovare erinnovarsi, non riprodurre un clichè sempre ugualeancorché fortunato, ma stupire sempre il mercato eil pubblico con qualcosa di nuovo. Questo è ancheil bello del nostro mestiere.

Quali sono gli utenti a cui vi rivolgete per pro-porre i vostri servizi e in quale settore del mer-cato si posizionano? Nell’ultimo anno avete pun-tato a una politica di mantenimento dei clienti

preesistenti o vi siete concentrati sul new busi-ness?I clienti delle maxi affissioni sono un centinaio opoco più. Sono ben poche le aziende in grado diinvestire somme così importanti su un’unicaposizione. Ogni tanto si affaccia sul mercatoqualche nuovo marchio - specie nel settore fashion- e noi cerchiamo di intercettarlo proponendogli

Lucio Bergamaschi, procuratore generale Neopolis

155

neopolis

non una semplice affissione ma una vera e propriaattività di brand positioning che comprenda eventi,media relations, affissione tradizionale, maxi telo.In questo, il nostro ventennale know how nelsettore pr ed eventi ci aiuta a fare proposte nonconvenzionali e multidisciplinari. Non sono in moltisul mercato a poter fare lo stesso.

In materia di sviluppo futuro, dichiarate che vo-lete avventurarvi in nuovi territori. Quali sonoquesti nuovi spazi non ancora esplorati e qualipensate che possano essere le opportunità di ta-le scelta? In primo luogo la ricerca di nuovi spazi e di nuoviformati. I centri storici sono ormai off limits per leaffissioni tradizionali e le maxi affissioni per la loronatura temporanea e non programmabile nonsono in grado di rispondere alle esigenze di clientiche pianificano con largo anticipo sulla base dicampagne nazionali. Dunque, occorre trovareformat nuovi collocabili a circuito nei centricittadini. L’unica risposta a questa esigenza èl’arredo urbano. L’esempio delle pensiline Decauxper ATM e dei rotor Clear Channel per il bikesharing è significativo. Servire la città, offrire servizinuovi e moderni al pubblico e finanziarli attraversola raccolta pubblicitaria su mezzi appositamentestudiati e posizionati: questo è il futuro delleaffissioni. Su tale filone stiamo preparando alcuneiniziative importanti sia a Milano che a Roma, maovviamente non posso ancora svelarle. Il secondotema da approfondire è quello della tecnologia. Èiniziata ormai la transizione dal telo allo schermo enoi vogliamo essere pionieri di questo passaggio.Abreve installeremo a Milano il primo vero telodigitale. Uno schermo a led simile a quellodell’Arengario ma utilizzato in manieracompletamente diversa. Immagini fisse a rotazionelenta non spot o animazioni che abbiamo vistofanno fatica a incontrare il favore degli investitori.Invece il telo digitale è perfetto per campagnemultisoggetto o per aziende che vogliano esibireun catalogo prodotti anche molto articolato.

L’operazione è stata resa possibile dalladisponibilità degli amici di Tecnovision che hannorealizzato lo schermo con un prodotto ‘a tenda’molto leggero, flessibile e di facile montaggio. Lavisibilità è ovviamente perfetta anche in piena luce.Straordinaria di notte.

Come si sono caratterizzati i vostri risultati in ter-mini di fatturato nell’ultimo anno rispetto a quel-lo precedente? E rispetto ai vostri competitor?Neopolis è una start up e quindi non sono possibiliraffronti, ma considerando che siamo partiti l’1ottobre possiamo essere più che soddisfatti.L’operazione Piemonte è andata oltre ogni piùrosea previsione, stiamo posizionando in questigiorni i sette grandi impianti sul perimetro di CityLife e abbiamo in cantiere per febbraio un’altragrande maxi affissione in pieno centro che saràsenza dubbio una ‘prima scelta’ del mercato.

Quali sono i possibili sviluppi in termini d’offer-ta e di nuove politiche e strategie che prevede-te potranno rilanciare il mercato?Come dicevo puntare sulla qualità, la serietàdell’approccio e la solidità finanziaria, sono coseche pagano sempre ma che bisogna dare inqualche modo per scontate. Oggi bisogna darequalcosa in più. I soldi sono sempre meno, lacompetizione sempre più agguerrita e per vincerlabisogna essere sempre un passo più in là deglialtri. Le parole d’ordine sono innovazione ecreatività.

NEOPOLISVia Caradosso, 18 - MilanoTel. 02 48016869; Fax 02 [email protected]; www.neopolis.it

Board di direzione. Lucio Bergamaschi,procuratore generale.


Servizi offerti. Max teli, grandi impianti,arredo urbano, eventi, installazioni, schermi a led.

156


In linea con il mercatoOnline, telefonia mobile e Iptv. Questi gli ambiti in cui Niumidia Adv opera da più di diecianni. Attenzione particolare è rivolta alla display advertising e alle infinite possibilitàofferte dallo sviluppo della consumer electronic. Nuovi clienti e innovazione nell’offertahanno consentito alla struttura di rimanere al passo con il mercato.

INTERVISTA a Giancarlo Vergori,responsabile digital media e advertising Matrix

Rispetto all’anno trascorso, quali sono stati ivostri risultati in termini di fatturato? Quali ti-pologie di spazi pubblicitari sono stati più ri-chiesti e quali meno? E rispetto ai mezzi? Inquale direzione consigliate di rivolgere gli in-vestimenti?Il 2009 è un anno difficile, ma Niumidia Adv haoperato bene e siamo in linea con i risultati delmercato. Per quanto riguarda gli spazipubblicitari il portale Virgilio da circa un anno hadeciso di applicare delle logiche di dispalyadvertising in maniera del tutto simile allapubblicità tradizionale. La home page delportale, ad esempio, che è visitataquotidianamente da circa 1,5 milioni di persone,può essere sponsorizzata: per cui l’investitore hala certezza che in un determinato momento dellagiornata, qualsiasi navigatore vedrà il suomessaggio pubblicitario, offrendo così visibilità evalore al brand. Anche il display adv sulleposizioni esposte a chi naviga in mobilità haavuto ottimi tassi di crescita; sono aumentati,infatti, gli investimenti sulle pagine di accesso achi naviga attraverso la ‘chiavetta’ Alice e ancorameglio è andata la pubblicità su cellulare, grazieai portali mobili Virgilio, Tim, Alice, e alleapplicazioni Virgilio per I-phone e Android.Proprio la sinergia tra i mezzi, a cui aggiungo

anche Alice home Tv, e gli ottimi risultaticonseguiti dai nostri clienti, ci suggeriscono diconsigliare un mix di investimenti che abbraccinola certezza del web, la continua crescita delmobile e la scommessa dell’Iptv.

Giancarlo Vergori, responsabile digital media eadvertising Matrix

157

niumidiaadvmatrix

In risposta al cambiamento degli equilibri dimercato, in che modo avete modificato il vo-stro modello di business relativamente a diver-sificazione dell’offerta e di portfolio clienti?Quali sono le novità che avete proposto e aquali settori? Si è preferito attuare una politi-ca di mantenimento o si è scelto di puntare sulnew business?Abbiamo notato un calo dovuto alla crisieconomica da parte dei principali player cheoperano esclusivamente sul web e che suinternet investono la maggior parte del mediamix di comunicazione, mentre è cresciuto il

valore e il bacino dei clienti in settori piùtradizionali (alimentare, cura della persona,automotive) ai quali abbiamo offerto lapossibilità di pianificare con logiche tradizionali etarghettizzate secondo le specifiche esigenze. Ilportale Virgilio ha in questi mesi presentatomolte novità attinenti ai principali target diriferimento dei nuovi investitori con due rinnovaticanali, ‘Donne’ ed ‘Economia’, e con nuovi servizidedicati ai target giovanili come Virgilio SingRing (un servizio di video karaoke online), perpoter offrire un prodotto editoriale sempre dialta qualità.

NIUMIDIA ADV - MATRIXPiazza Einaudi, 8 - 20124 MilanoTel. 02 [email protected]

Board di direzione. Cesare Sironi,amministratore delegato; Giancarlo Vergori,responsabile digital media e advertising; AndreaCugnasca, responsabile Niumidia Adv; MatteoGiampaolo, responsabile trade marketing &business development.


Servizi offerti. Niumidia Adv è laconcessionaria di Matrix, Gruppo Telecom Italia,per la gestione degli spazi pubblicitari sul portaleVirgilio e sulla ‘Community Tv’ Yalp!, sui cellularidei clienti Tim e sulla televisione via Adsl Alicehome Tv. Presente sul mercato da quando è natala pubblicità sul web in Italia, guida le aziende atrarre il massimo beneficio da internet grazie allaforza dei suoi strumenti pubblicitari. NiumidiaAdv propone anche bacini direct, con TIMspot eTIMdirect, gli ‘Sms’, ‘Mms’ e ‘video Mms’pubblicitari sui telefonini Tim. Inoltre, laconcessionaria offre spazi pubblicitari sui PortaliMobili Tim, Alice e Virgilio, e sulle applicazioniVirgilio iPhone e Virgilio Android.

Clienti. Tutti i principali investitori su internet,mobile e voce.

Virgilio distribuisce i suoi contenuti anche su mobile:qui le applicazioni Virgilio iPhone e Virgilio Android

158


Dai dati risulta la buona tenuta del compartoInternet rispetto a tutti gli altri media: qualisono, secondo voi, le ragioni di questi risulta-ti e quali saranno le strategie da adottare perrenderli ancora più performanti? Innnzitutto internet è sempre più pervasivo nellavita di tutti noi, ma soprattutto le aziende sistanno organizzando in modo sempre piùstrutturato per gestire al meglio lacomunicazione su internet, che non è più vissutocome novità, ma come una realtà che deveessere conosciuta e studiata per gestire al meglionon solo le singole campagne online, ma interestrategie di comunicazione. Per Niumidia Adv,concessionaria che opera nel digitale, ognisviluppo nel settore del consumer electronic haricadute positive nell’ambito del digitaladvertising. Inoltre, Virgilio è l’unico portaleitaliano a realizzare con continuità ecompletezza applicazioni per fornire unaselezione accurata dei nostri contenuti e servizial crescente numero di utenti che si connette inmobilità.

Dall’anno scorso Audiweb ha cambiato la mo-dalità di rilevazione dei dati. Come vi state con-frontando con il nuovo metodo. Quali le poten-zialità e quali gli errori che si potrebbero an-cora correggere?Niumidia Adv, attraverso Matrix, ha contribuitofortemente alla nuova modalità di rilevazioneche oggi permette di offrire al mercato maggioriinformazioni e maggiori dettagli. In particolare, ilnastro di pianificazione permette agli investitoridi ragionare in termini più vicini allepianificazioni tradizionali e questo è sicuramenteun bene. Il mercato internet ha bisogno di questisviluppi per crescere ulteriormente. Il modello,proprio in quanto nuovo, va ancora raffinato, masiamo sulla buona strada per offrire validistrumenti a supporto del mondo dellacomunicazione. Accanto alla raccolta dei dati staanche nascendo un nuovo servizio di valutazione

dei risultati delle campagne, che anch’esso siinserisce nel filone tradizionale, che esula daldato parziale offerto dal click trought, ma cheafferisce ai valori di brand equity, andando amisurare per esempio la brand awareness ol’intention to buy pre e post campagna.

Quali sono i possibili sviluppi in termini d’of-ferta e di nuove politiche e strategie che pre-vedete potranno rilanciare il mercato?Per sostenere il mercato riteniamo si debbapuntare su prodotti di qualità, sia in termini diservizi offerti che in termini di prodottoeditoriale, abbinati ad una profonda conoscenzadei comportamenti sugli strumenti digitali:internet, ma anche mobile e iptv.La sinergia dei mezzi che proponiamo cipermette di creare campagne di successo per iclienti. Per finire, la concessionaria è in grado dipianificare la pubblicità a livello territoriale conun’offerta integrata (‘io pubblicità’) che sfrutta inmodo sinergico Internet (attraverso gli 8.100nuovi portali dedicati a ogni comune italiano eaccessibili dalla home page di Virgilio di portalicittadini di RCS Digital), la telefonia mobile e ilservizio di informazioni telefoniche 1254.

Il nuovo canale Donne, sempre più ricco, per ilcrescente pubblico femminile su internet

I mediaalternativi

sono sempre meno alternativi.

Chiamali Niumidia.

www.niumidiaadv.it

Per essere sempre visibilesul leader dei portali italiani.

Per essere sempre presente sullaweb TV più vivace di internet.

Per raggiungere i tuoi clienti attraversola TV via ADSL di Telecom Italia.

Per raggiungere i tuoi potenziali clientiattraverso sms geograficamente mirati.

Gli strumenti di comunicazione sonocambiati. Cambiali anche tu.Scegli Niumidia Adv, la concessionaria dipubblicità che ti offre progetti di comunicazionestudiati sulle tue esigenze con strumentinuovi, interattivi e multimediali: internet, conil portale Virgilio e la web TV Yalp!, il servizioTIM Spot e la televisione via ADSL di AliceHome TV.

005_NIUMIDIA_CS_Media_QuadComun_165x235 19-10-2009 17:54 Pagina 1

160


Reazione positivaNonostante l’esordio fortemente negativo del primo bimestre, RTL 102.5 e la sua concessionariaOpen Space chiudono il 2009 vicino alla crescita zero, rafforzate dalla certificazione dell’emessopubblicitario e dai dati dei Diari Audiradio. Grazie ai quali per il 2010 è previsto un incrementodei listini ma, per i clienti, un’ottimizzazione del costo per Grp.

INTERVISTA a Lorenzo e Virgilio Suraci,rispettivamente presidente di RTL 102.5 eamministratore unico di Open Space.

Il mezzo radiofonico ha segnato quest’announa brusca battuta d’arresto, registrando nelperiodo gennaio-settembre (dati FCP-Assoradio)un pesante -14% negli investimenti. Quali so-no i vostri riscontri diretti da questo punto divista? Quali tipologie di spazi sono stati più ri-chiesti e quali meno?Lorenzo Suraci - Il dato negativo c’è stato,indubbiamente, ma ha riguardato solo edesclusivamente i primi due mesi dell’anno. Lanostra realtà è stata tutt’altro che negativa, eanche più in generale - mi riferisco a RadioDimensione Suono, alle radio del GruppoL’Espresso così come a quelle del Gruppo Finelco- mi risulta che abbiano tutte un trend moltovicino allo zero, che in una anno di crisi non è unrisultato da poco. Ecco perché non sonoassolutamente d’accordo con quel -14%, datoche stiamo contestando anche all’interno dellastessa FCP Assoradio perché espressione di unafilosofia negativa che rischia di penalizzare tuttoil comparto...Virgilio Suraci - Di fatto, il dato FCPcomprende al suo interno tutte le radio, localiincluse, e questo fa ‘saltare’ l’indice relativo alleemittenti nazionali e più consolidate. Per quantoriguarda gli spazi più richiesti, Open Space ha

continuato a lavorare molto sulla tabellare, che èil nostro cavallo di battaglia e vale circa il70/80% dei nostri ricavi, ma allo stesso tempoabbiamo cercato di indirizzare i clienti verso lesponsorizzazioni non solo in funzione

Lorenzo Suraci, presidente di RTL 102.5

161

openspacepubblicità

supplementare, ma come vera e propriaalternativa, per esempio per domination di fasceorarie e altre operazioni del genere.

Come avete bilanciato la duplice esigenza diattuare una politica di ‘mantenimento’ del por-tfolio clienti e la scelta di puntare altrettantointensamente sul new business? Quali i princi-pali risultati del 2009 in termini di clienti e disettori merceologici?Virgilio Suraci - È evidente la necessità per ilmezzo radio nel suo complesso di aumentare ilparco clienti: ma questa esigenza si va ascontrare con il fatto gli spazi sono già saturi infunzione e dell’accordo UPA/AssoComunicazionee del tetto del 18%. In questo momento, per

riuscire a fare new business, saremmo costretti arinunciare a qualche big spender per offrirequegli spazi alle new entry che però, in quantotali, chiedono prezzi d’ingresso di ‘favore’...Per quanto riguarda i settori, quelli dai qualiabbiamo ricevuto i segnali più incoraggianti sonoauto, alimentari, abbigliamento efinanza/assicurazioni, che hanno tuttiincrementato il proprio investimento radio -probabilmente perchè hanno rivisto le quoteinvestite sui diversi mezzi.

In risposta al cambiamento degli equilibri dimercato, quali nuove iniziative avete propostoper contrastare questo periodo economico?Che risultati stanno dando tali innovazioni -per esempio sul fronte della certificazione - in-trodotte negli scorsi mesi?Virgilio Suraci - La nostra intuizione è stataquella di capire fin dall’inizio dell’anno che laradio non avrebbe perso quote nonostante ilpessimismo del primo bimestre. Ci siamoimmediatamente mossi sul mercato per capirecome si sarebbero indirizzati i big spender,lavorando sempre più sulla qualità eprofessionalità del nostro mezzo: sia dal punto divista del prodotto, sia da quello del mercato,cercando di trasferire l’ottimismo che da sempreè una caratteristica della radio.A gennaio abbiamo organizzato un evento aDubai proprio per confrontarci con i clienti top espiegare loro le ragioni per cui la radio potevaessere il mezzo più adatto per rispondere almomento di crisi: e lo abbiamo dimostrato con i

Virgilio Suraci, amministratore unico Open Space

OPEN SPACE PUBBLICITÀ(Concessionaria di RTL 102.5)Via Piemonte 61/63 - 20093 Cologno MonzeseTel. 02 250961 - Fax 02 2509261Via Virginio Orsini, 8 - 00192 RomaTel. 06 36411 - Fax 06 3641870www.rtl.it

162


fatti presentando le innovazioni sulle quali noistessi abbiamo investito, dalla certificazionedell’emesso con Ad Control ai nuovi DiariAudiradio.

A fronte di un investimento rimasto invariatoo addirittura sceso, molte aziende hanno in re-altà mantenuto la stessa richiesta d’impegnoe risultati, a volte addirittura aumentandola:come avete adeguato di conseguenza le vostrepolitiche commerciali?Virgilio Suraci - La richiesta del 2009 da partedelle aziende è stata per qualunque mezzoquella di ottimizzazione. Grazie ai nuovi datiAudiradio, e dopo che nel corso di quest’anno inostri sforzi si sono concentrati sulla ‘tenuta’delle nostre politiche commerciali, trasferendoqualità, efficacia ed efficienza del nostro mezzo,per il 2010 abbiamo preparato un’offerta che vaulteriormente in direzione dell’esigenza di savingdei clienti.

Come? Prevedendo un utilizzo diverso dellaradio, che attraverso flight di almeno tresettimane, e pur a fronte di un aumento deilistini del 10%, può arrivare a garantireun’ottimizzazione del costo per Grp’s del 10, 15e perfino del 20%.Tutto ciò, va detto, è reso possibile da duefattori.Il primo è la complementarietà fra me e miofratello, che ci porta a sdoppiarci ma a lavorarein piena sintonia e con lo stesso ‘carattere’ sulfronte editoriale e commerciale.Il secondo è lo studio e l’applicazione dei datidei Diari, elaborati proprio in funzione dellosviluppo del business nostro e dei clienti: perquesta ragione l’ultima parte dell’anno ci ha vistiimpegnati in una nutrita serie di incontri epresentazioni dettagliate a centri media e clienti,spiegando loro i vantaggi e le potenzialità diquesto nuovo modo di pianificare la radio. Unatteggiamento che forse qualcuno leggerà come

RTL 102.5 è partner dei principali concerti e tour italiani, come quello di Laura Pausini (nella foto)

163

openspacepubblicità

‘aggressivo’, ma che noi riteniamo piùsemplicemente ‘reattivo’, proprio perché capacedi evidenziare tutti i plus del mezzo radiofonicoin senso più ampio, e non solo quelli di RTL102.5.

Dal punto di vista strettamente strutturale, cisono stati cambiamenti nell’ultimo anno inter-ni a RTL? Quali le strategie, le politiche di svi-luppo o gli eventuali ‘acquisti’?Lorenzo Suraci - Il 2009 è stato un annoanomalo, di navigazione a vista, che in fondo èvolato via... Un anno in cui il ruolo dellaconcessionaria, più di quello editoriale, è statoessenziale per far quadrare i conti. Ciò nonsignifica che ci siamo fermati: abbiamo peresempio continuato ad acquisire frequenze,anche se con oculatezza. Lo stesso è accadutosul fronte dei palinsesti, dove al di là dell’arrivodi Amadeus, abbiamo proceduto a una serie diaggiustamenti e messe a punto di alcuni

programmi più che all’acquisizione di qualchegrande nome. Abbiamo replicato l’esperienzapositiva in Calabria dello scorso anno, dove lanostra emittente si è trasferita per quasi un mesela scorsa estate. Abbiamo partecipato alla garaper i diritti del calcio offrendo quasi un milione dieuro...Quel che tengo a ricordare dal punto di vistadelle strategie è che il 2009, grazie alla recenteregolamentazione dell’Authority, è l’anno chesancisce definitivamente la digitalizzazione delnostro mezzo, confermando la bontà delle nostrescelte editoriali e commerciali che da tempo,ormai, ci hanno portato a essere presenti sututte le possibili piattaforme fornendo ovunque inostri contenuti. Scelte che ci aspettiamo infuturo porteranno a nuovi sviluppi, esattamentecome sta avvenendo per il digitale terrestretelevisivo. Anche se, e va fortemente ribadito, laradiofonia analogica, in Fm, continuerà a esisteree non ci sarà alcuno switch-off!

Per gli ascoltatori di RTL 102.5 sono numerosi i biglietti in palio per eventi e concerti, come quello deiMuse l’8 giugno 2010 a Milano

164


Tutti i media, tutti i targetMezzi tradizionali e online: una proposta, quella di Publicitas, resa unica da un approccioconsulenziale ai clienti. Dopo l’acquisizione di Newsweek, il settimanale più diffuso almondo, e delle testate del Gruppo American Express Publishing, Giuseppe Mauro Scarpatiracconta le strategie della concessionaria di mezzi esteri.

NELLO SCENARIO decisamenteproblematico per l’editoria della carta stampata sipossono trovare, ancora oggi, oasi di serenità eprogettualità. Parliamo della filiale italiana diPublicitas, la più grande concessionariapubblicitaria internazionale al mondo con unnetwork di oltre 60 filiali in 23 paesi. La sedeitaliana della concessionaria è guidata daGiuseppe Mauro Scarpati, managing director.Lo incontriamo poche settimane dopol’acquisizione del prestigioso settimanaleamericano Newsweek , il più diffuso al mondo, edelle testate Departures, Travel+Leisure,Food&Wine ed Executive Travel, appartenenti alGruppo American Express Publishing, consideratevere e proprie vetrine del mondo del lusso. Lenuove testate vanno ad affiancarsi a quelle già inportfolio come le prestigiose Washington Post,Libération, India Today e, in generale, all’offertache comprende i principali quotidiani, periodici esiti internet di Europa,Asia,America e Africa.

Scarpati tiene molto a spiegare il modello diapproccio al mercato che, a suo dire, rendePublicitas diversa dalle altre strutture concor-renti. Chiediamo il perché.Fondamentalmente perché ci proponiamo comeveri e propri consulenti sulla base degli studi,ricerche e conoscenze cha abbiamo sul mondodei media, potendo attingere al know how di ungruppo che è leader mondiale. Con i nostri clienti

teniamo un rapporto costantemente aggiornato,grazie anche all’invio di una newslettersettimanale.

Come è articolata la struttura sul territorio ita-liano, con quale fatturato chiuderà l’anno, econ quale differenza rispetto al2008?Il nostro ufficio di Milano coinvolge 9 persone e

Giuseppe Mauro Scarpati, managing directorPublicitas International

165

publicitasinternational

abbiamo 15 agenti distribuiti sul territorio. Conuna certa soddisfazione posso affermare dichiudere l’anno sugli stessi valori del 2008,grazie alla crescita dell’online e alle nuoveacquisizioni. Interpretando l’evoluzione dellacomunicazione tre anni fa abbiamo deciso dipuntare sui mezzi digitali dedicando risorse adhoc. Col risultato che l’online si ritaglia giàil10% del nostro fatturato.

Mezzi tradizionali e innovativi, carta e online,consulenza e attenzione all’efficacia degli in-vestimenti dei vostri clienti. A voi piace esse-re considerati una concessionaria a 360°, nonè vero?Certamente, è così. La nostra offerta è moltoampia, direi la più completa sul mercato.Lavoriamo con tutti i clienti e centri media perraggiungere soprattutto i paesi dove siamo piùforti quali Gran Bretagna, Svizzera, Belgio, Olanda,Francia e Russia. Carta e online si integranoperfettamente e la nostra consulenza serve aorientare le decisioni in materia di planning.

A proposito di pianificazioni, come sono cam-biate le esigenze dei vostri clienti?In generale ravviso che i nostri clienti hannobisogno di un rapporto sempre più diconsulenza, soprattutto per quanto riguardal’online dove non consigliamo soltanto displayadvertising ma suggeriamo di dare vita acampagne rich media. In generale la moda, e incerta misura anche i gioielli, ambiti nei qualivantiamo una conoscenza approfondita, nei mesidella crisi hanno deciso di puntare su operazionifinalizzate a un ritorno in termini di venditapiuttosto che di brand, per cui in molti hannospostato gli investimenti dai magazine aiquotidiani per annunciare operazionipromozionali come l’apertura di negozi. Magariutilizzando anche format pubblicitari più piccoli.

Che valore hanno le recenti acquisizioni di

Newsweek e delle testate American ExpressPublishing?Costituiscono una grandissima opportunità per inostri clienti poiché le testate in oggetto sirivolgono a un target alto spendente di cui, nelcaso delle testate distribuite ai possessori dicarte Amex, conosciamo perfettamente icomportamenti di acquisto e il potere di spesa.Insomma, voglia di crescere, innovare e garantireal cliente il massimo contributo in termini diconsulenza è l’approccio di una struttura cheguarda al futuro con la fiducia e la sicurezza diun’esperienza ormai ventennale.

PUBLICITAS INTERNATIONALVia Besana 9, 20122 MilanoTelefono 02 55194385; Fax 02 55199019www.publicitas.com/italy

Board di direzione. Giuseppe Mauro Scarpati,managing director.

Numeri. Anno di fondazione: 1987. Addetti: 9 +rete agenzie.

Servizi offerti. Publicitas offre un supportocompleto ad ogni esigenza di pianificazionemedia sull’estero, integrando prodotti differenti erendendoli complementari. Tutto il mondo, tutti itarget. Tutti i media.

Principali Media rappresentati. Bon,Compasses, Costume, Daily Mail, Departures, DeStandaard, Edelweiss, Expert, FD, Food&Wine,Glamour Poland, India Today, LeParisien/Aujourd’hui en France, Le Soir, L’Hebdo,Libération, Maison & Décoration, Neue ZurcherZeitung, Newsweek, New York Post, SanFrancisco Chronicle & Examiner, SchweizerIllustrierte.

Clienti Principali. Airone, Alitalia, B&B, Brioni,Calvin Klein, Canali, Cini&Nils, Dolce & Gabbana,Enel, Fornarina, Geox, Giorgio Armani, GranaPadano, Gucci, Labo, Lavazza, Max Mara,Molteni, Pomellato, Prada, Regione Piemonte,Regione Trentino, Scavolini, Tod’s, Twin Set,Unicredit, Wind Jet.

166


Verso una crescita sostenibileNonostante il periodo di crisi generale, Publiepolis respira un’aria positiva con il suoaumento di fatturato che raggiunge circa il + 20%. Fattore chiave di questo risultatosono stati la flessibilità e l’innovazione, a partire dall’iniziativa delle ‘fake cover’ moltoapprezzate dai clienti. In linea con l’obiettivo di raggiungere gli obiettivi di crescita, sista lavorando all’ampliamento del settore vendite.

INTERVISTA a Fabrizio Masini, direttoregenerale Publiepolis.

Rispetto all’anno trascorso, quali sono stati ivostri risultati in termini di fatturato? Quali ti-pologie di spazi pubblicitari sono stati più ri-chiesti e quali meno? Tenendo conto della lo-ro differenza e delle loro diverse potenzialità,in quale direzione consigliate di rivolgere gliinvestimenti?Il fatturato totale prodotto dalla nazionale (Prs) edalla locale (Publiepolis) porterà a una crescita dicirca il 20% sul 2008. Gli spazi più richiesti su EPolis sono l'ultima e la pagina tre, per quantoriguarda l'interno del giornale, ma abbiamoraggiunto un elevato numero di ‘fake cover’ siavendute dalla nazionale sia dalla locale.Considerando il forte radicamento locale di EPolis, oltre a consigliare all’utenza nazionale unutilizzo articolato del mezzo, ci attendiamo per laclientela locale un forte sviluppo di formatiextracommerciali (legale, piccola pubblicità,pubblicità di servizio).

Quali sono le novità che avete proposto e aquali settori? Si è preferito attuare una politi-ca di mantenimento o si è scelto di puntare sulnew business? Oltre alla nuova campagna ra-diofonica, quali altre iniziative avete ideato perattrarre nuovi lettori e, di conseguenza, nuovi

clienti?Per quanto riguarda la nazionale si è cercato diavere una maggiore presenza dell'auto e, inparticolare, in occasione del Salone diFrancoforte, un'operazione di ‘fake cover’rovesciate ha avuto molto successo. Per la localesi sono cominciati a sperimentare i primi ‘SpecialiTerritoriali’ con pubblicazione sull'intero networko su parte di esso, inoltre sono stati realizzati

Fabrizio Masini, direttore generale Publiepolis

167

publiepolis

importanti numeri di 16/24 pagine per glianniversari significativi delle testate (ad esempioi cinque anni del Sardegna Sud o i tre anni diRoma e Milano).Come comunicazione abbiamo utilizzato tv, radioe siamo stati media partner di una serie diavvenimenti sportivi e culturali.

A fronte di un investimento rimasto invariatoo addirittura sceso, molte aziende hanno man-tenuto la stessa richiesta d’impegno e risulta-ti, talvolta anzi aumentandola; come si sonoadeguate le vostre politiche commerciali? Qualè stato l’impatto sui vostri prezzi e quali le con-seguenze?La nostra testata ha goduto di una crescitacostante di edizioni e di copie che l'ha portata aessere il primo quotidiano certificato Ads inItalia. Dunque, non abbiamo subito il problemadi prezzi al ribasso, semmai non siamo riusciti afarli salire come ci sarebbe spettato,considerando il fatto che i competitor perdevanocopie mentre noi le aumentavamo.

Quale potrebbe essere, secondo voi, la nuovaricetta per far ripartire un comparto che, que-st’anno, ha registrato un - 23,9% d’investimen-ti? Quali le possibilità di una comunicazione‘unconventional’ su un mezzo considerato ‘clas-sico’? E quali potrebbero essere le potenziali-tà derivate dallo sviluppo tecnologico?Certamente la flessibilità e l'innovazione sonovariabili che potranno permettere una ripresadegli investimenti sui vari mezzi e sulla stampain particolare. Vedo difficile un adeguamento aqueste necessità da parte della stampatradizionale, noi con E Polis siamoall'avanguardia. Credo anche che sia importante

avvicinare gli investitori ai loro clienti e un mezzocome E Polis può aiutare potendo scegliere comee dove distribuirlo in base a necessità specifiche(per esempio rinforzare con presenza di hostessche distribuiscono le copie in un determinatoperimetro di una o più città).

Dal punto di vista strettamente strutturale, qua-li sono stati i cambiamenti di quest’ultimo an-no? Quali le strategie e le politiche di svilup-po, gli acquisti nella dirigenza?Durante il periodo marzo-maggio abbiamoinserito responsabili vendita in varie aree, mentreabbiamo iniziato e continuiamo a inserirevenditori in quanto riteniamo che ne manchinoancora una ventina per arrivare al numero utileper i nostri obiettivi. Da ottobre, potendo contarein ogni città da cinque a 12 venditori, siamodiventati un'alternativa importante per mezzi chehanno bisogno di una concessionaria locale enon hanno la forza per realizzarla e che, quindi,hanno puntato su di noi. Valutiamo ognirichiesta con attenzione in quanto riteniamo dipoter sviluppare altri mezzi oltre a E Polis nelle19 città in cui siamo attualmente presenti.

PUBLIEPOLISVia Aosta, 4 - 20155 MilanoTelefono 02 310331Fax 02 31033198www.publiepolis.it

Board di direzione. Alberto Rigotti,presidente; Vincenzo Maria Grego, vicepresidente; Carlo Momigliano, vice presidenteoperativo; Fabrizio Masini, direttore generale;Maurizio Ballabio, direttore operations; MarcoMangeruca, direttore commerciale.

Numeri. Anno di fondazione: 2007; Addetti: 164(40 dipendenti, 124 agenti di vendita); Fatturato2008: 24.054.000 euro.

Servizi offerti. Concessionaria di pubblicità

168


Verso la ripresaNonostante un anno difficile, Publitalia non ha ceduto alla tentazione di una politicacommerciale aggressiva e, pur venendo incontro ai clienti, ha cercato di concentrarsi su unastrategia di scouting e di recupero di vecchi investitori.Nel 2010 una grossa novità: l’inserimentodi una web tv nel portfolio prodotti che consentirà interessanti sinergie tra mezzi.

INTERVISTA a Luigi Colombo, direttoregenerale marketing Publitalia ’80.

Rispetto all’anno trascorso, quali sono stati ivostri risultati in termini di fatturato? Quali ti-pologie di spazi pubblicitari sono stati più ri-chiesti e quali meno? Quali i clienti e i settoriche avete privilegiato? Come avete bilanciatola duplice esigenza di attuare una politica di‘mantenimento’ del portfolio clienti e la scel-ta di puntare altrettanto intensamente sul newbusiness?L’anno non si è ancora chiuso, ma è ragionevolepensare che, grazie al recupero degli ultimiquattro mesi, il dato finale si possa assestareintorno ad un - 8,5%, contro un decrementoalmeno doppio del resto del mercato. Lerichieste, come in ogni periodo a domandabassa, si sono concentrate sulla parte piùqualitativa della nostra offerta, in quanto a reti ea fasce pubblicitarie, al punto che l’attività di‘conversione’ fra richiesto e confermato non èaffatto diminuita rispetto al passato.In presenza di risorse scarse non potevamo cheorientarci tanto all’attività di scouting di clientinuovi e di recupero degli investitori persi nelcorso degli anni, quanto al presidio dei grandiutenti, con l’obiettivo di guadagnare quota dimercato. Un’attività, quest’ultima, che ha datorisultati molto buoni, se è vero che sui primi 20investitori la flessione è significativamente più

contenuta rispetto al resto del nostro parcoclienti.

Quest’anno il mezzo televisivo ha segnato unabrusca battuta d’arresto registrando un pesan-te - 13,9% negli investimenti. Quali i vostri ri-scontri diretti da questo punto di vista? Tenendo

Luigi Colombo, direttore generale marketingPublitalia ’80

169

publitalia’80

conto della differenza fra le diverse tipologiadi offerta commerciale e delle loro potenziali-tà, quali sono state le più richieste dagli inve-stitori e per quali ragioni?Credo che la previsione di chiusura sia un po’pessimistica e che a fine anno il dato finirà peressere meno negativo. Così come noi anche altrirecupereranno nell’ultimo trimestre, non so senella stessa misura. Comunque ipotizzare ancheper il nostro principale competitor unmiglioramento di un paio di punti, rispettoall’attuale - 21,5%, non mi pare per niente

azzardato. Quanto alle altre piattaforme misembra che per Sky si sia ormai esaurita la fasepropulsiva, mentre chi opera sul fronte deldigitale terrestre riesce a sfruttare l’effetto novitàe l’arricchimento dell’offerta. Tanto per rimanerein casa, Digitalia chiude l’anno con unincremento del 25% e si affaccia al 2010 conbuone prospettive di crescita.

In risposta al cambiamento degli equilibri dimercato, quali nuove iniziative avete propostoper contrastare questo periodo economico?Avevamo chiesto a RTI di regalarci ascolti inlinea con quelli della primavera, anche perchérischiavamo di scontare i cattivi risultatidell’autunno 2008. In effetti la stagione èiniziata molto bene e questo ci ha favorito nonpoco. Poi c’è stato un assestamento,conseguente alla reazione di Rai, ma l’obiettivoche ci eravamo prefissati è stato conseguito. Perquanto compete a Publitalia, oltre all’attività dipresidio del mercato cui abbiamo già accennato,val la pena di evidenziare il lavoro che è stato

Vanessa Incontrada e Claudio Bisio a Zelig

PUBLITALIA ‘80Palazzo Cellini, Milano 2 - 20090 Segrate, MilanoTelefono 02 21021; Fax 02 [email protected] www.publitalia.it

Board di direzione. Adreani Giuliano,presidente e amministratore delegato; PravadelliFulvio, amministratore delegato amministrazionee finanza; Colombo Luigi, direttore generalemarketing; Seniga Marco, direttore generalecommerciale; Morselli Alessandro, direttorepersonale e amministrazione.

Numeri. Anno di fondazione: 1979; Addetti:713; Fatturato 2008: 2.881 milioni di euro.

Servizi offerti. Canale 5, Italia 1, Rete 4, mezziesteri gestiti da Publieurope.

Clienti. 1.133.

170


fatto per affinare e rendere più appetibile lagamma prodotti e l’insieme della nostra offerta.Ad esempio c’è stata una rivisitazione totaledelle telepromozioni, che, grazie a questointervento, stanno vivendo una stagione digrandi successi.

Una delle principali caratteristiche di Publitaliaè sempre stata quella di trovare nuovi utentiper la comunicazione televisiva. Cosa è succes-so in quest’anno di crisi? Quale risposta aveteavuto dalle (potenziali) new entry? Quali le ar-gomentazioni usate per convincerle?Le piccole aziende sono quelle che più hanno

sofferto la difficile situazione di mercato, strettetra le difficoltà di accedere al credito e il calo deiconsumi, in alcuni casi pesantissimo. Alcunehanno passato la mano, altre hanno resistito,tagliando i costi ove possibile, e la pubblicità èstata una delle prime voci di bilancio da ridurre oazzerare. Anche Publitalia ha pagato dazio,contenendo però la perdita grazie a una capillareattività di ricerca di clienti nuovi e al recupero diinvestitori saltuari o comunque persi per stradanegli ultimi anni. Le argomentazioni che hannopiù presa su coloro che poi decidono di nonlevare il piede dall’acceleratore o addirittura dientrare in comunicazione sono certamente le

'This is it' il documentario dedicato a Michael Jackson

171

publitalia’80

case histories delle aziende che hanno fattoquesta scelta nelle precedenti crisi, ricavandonegrandi vantaggi. Alla fine il saldo fra persi eattivati dovrebbe ammontare a meno di uncentinaio di unità, che vuol dire circa il 10% delparco clienti.

A fronte di un investimento rimasto invariatoo addirittura sceso, molte aziende hanno man-tenuto la stessa richiesta d’impegno e risulta-ti, a volte addirittura aumentandola: come ave-te adeguato di conseguenza le vostre politichecommerciali? Qual è stato l’impatto sul prezzodella vostra offerta e quali risultati avete ot-tenuto?La nostra politica commerciale non è cambiatanell’ultimo anno e non abbiamo alcunaintenzione di cambiarla per il 2010. Certamentela pressione sul prezzo è forte e la tentazione diassecondare ogni richiesta può anche venire. Mabasta guardare a cosa succede sul fronte dellacarta stampata per capire che è una sceltasbagliata e priva di prospettive. Anche noicerchiamo di venire incontro alle esigenze dicontenimento del costo per contatto, checontraddistingue questa difficile fase economica,ma preferiamo farlo lavorando sulla leva contattianziché su quella sconto. Certamente, potercontare su un mezzo forte, quale è la televisionecommerciale, è un vantaggio rispetto ad altrimedia, che devono fare i conti con numeri noncerto entusiasmanti.

Dal punto di vista strettamente strutturale, qua-li sono stati i cambiamenti di quest’ultimo an-no interni a Publitalia? Quali le strategie e lepolitiche di sviluppo o gli eventuali acquisti emovimenti al vertice della vostra concessiona-ria?Non ci sono stati cambiamenti di strutturaparticolarmente rilevanti, dopo quelliconseguenti alla nascita ed al consolidamento diDigitalia degli anni scorsi. La novità più

significativa vedrà la luce con l’inizio del 2010,grazie all’inserimento della nascente web tv nelnostro portafoglio prodotti. L’utilizzo delle duepiattaforme, quella televisiva e quella web,dovrebbe garantire ai nostri clienti un ulteriorevantaggio. Si potrà infatti lavorare sia incopertura che, ancor di più, in frequenza sultarget primario del prodotto, utilizzando lo spotgià programmato in tv.

Maria de Filippi durante il programma Amici

172


A partire dal contenutoGrazie al digitale terrestre e alle proposte di Rai.tv e Rai.it, Sipra è riuscita a contenere idanni della crisi. La digitalizzazione di radio, tv e cinema rappresenta il prossimo, inevitabilestep per uscire dalla crisi. Grande importanza al contenuto, declinato sui vari mezzi inmodo coerente per catturare l’attenzione del pubblico.

INTERVISTA a Stefano Colombo,direttore marketing strategico e analisi politichecommerciali Sipra

Rispetto all’anno trascorso, quali sono stati ivostri risultati in termini di fatturato? A fron-te di un investimento rimasto invariato o ad-dirittura sceso, molte aziende hanno mante-nuto la stessa richiesta d’impegno e risultati,talvolta anzi aumentandola; come si sono ade-guate a tutto ciò le vostre politiche commer-ciali? Qual è stato l’impatto sui prezzi e conquali risultati?Nonostante qualche segnale positivo registratonell’ultima parte dell’anno, a oggi, le previsioni2009 sono inferiori a quelle di inizio anno.Questo credo valga anche per la grandemaggioranza delle concessionarie di pubblicità,che hanno subito in prima persona la ben notacongiuntura economico-finanziaria. Le aziendeinvestitrici hanno dovuto anch’esse fare i conticon questa situazione sfavorevole, spessoorientandosi a un saving delle risorse. La nostraopinione in merito è che la comunicazionepubblicitaria è un bene insostituibile per chi hal’obiettivo di acquisire quote di mercato e non èscegliendo i mezzi più economici che si ottienela garanzia di operare le giuste scelte.

In risposta al cambiamento degli equilibri dimercato, quali sono le novità che avete pro-

posto in quest'ultimo anno? Su questo versante l’anno 2009 è stato unpunto di svolta per l’editore Rai, anche sotto ilprofilo della raccolta pubblicitaria. Il digitale ha

Stefano Colombo, direttore marketing strategico eanalisi politiche commerciali Sipra

173

sipra

mostrato il proprio valore sia nell’ambito tv,laddove con Rai4 abbiamo più che raddoppiatoil fatturato previsto con oltre 5 milioni diraccolta e in rete, dove le proposte di Rai.tv eRai.it hanno suscitato notevole interesse daparte delle aziende, che nel complesso hannoraddoppiato l’investimento dell’anno passato.

Facciamo una breve panoramica fra le diver-se tipologie di mezzi che gestite, a partire dal-la televisione. Sardegna, Val d’Aosta, Piemonteoccidentale, Trentino Alto Adige e Lazio sonole regioni che hanno già adottato il digitaleterrestre. Che cos’ha significato per voi que-sto passaggio in termini di investimenti e diraccolta? Come vi state muovendo in vista del-

lo scenario all digital del 2012?Com’è noto Rai ha allo studio un importantepiano di sviluppo dei canali trasmessi contecnologia digitale terrestre. Già oggidisponiamo di 11 canali digitalizzati e altriancora andranno ad aggiungersi al bouquet.Sipra è al fianco dell’editore per valorizzareanche pubblicitariamente la strategia editorialedel gruppo.

SIPRACorso Bernardino Telesio, 25 - TorinoTelefono 011 7441111; Fax 011 7441200www.sipra.it

Board di direzione. Roberto Sergio,presidente; Aldo Reali, dg.

Numeri. Anno di fondazione: 1926; Addetti:448; Fatturato 2008: 1.188,74 milioni di euro.

Servizi offerti. Oltre ai tradizionali servizi diuna concessionaria per l’assistenza alle agenziee ai clienti nel settore della pianificazione e deltraffico del materiale, Sipra elabora ricerche sullaqualità dell’impaginazione e nell’area deiconsumi, fornisce inoltre supporto marketing aglieditori in concessione.

Home page Rai.tv

174


La radio. Commistione di mezzi e generi.Internet che accoglie la radio e la stessa ra-dio che va in televisione. Come si prospetta ilfuturo del mezzo e quali le opportunità per lavostra concessionaria? Sipra nasce con la radio e nella radio credefortemente, anche perchè ormai non ha piùsenso parlare di ‘media’ come se si trattasse distrumenti isolati.La comunicazione digitale parte dal contenutoe deve essere declinata su tutti i mezzi chesono in grado di intercettare l’interesse delpubblico potenziale. Fino a ieri lo spettatore (oascoltatore) veniva identificato quasiesclusivamente sulla base di un profilo socio-demografico; oggi non può più essere così.

Online. Dai dati sugli investimenti pubblicita-ri emerge una buona tenuta per il compartorispetto ai numeri negativi di tutti gli altrimezzi. Qual è stato il risultato di Sipra in que-sto ambito? Quali le iniziative previste permantenere ed eventualmente accelerare il rit-mo di crescita per il prossimo futuro?Come detto, il risultato è stato molto positivo.

Nel 2010 perseguiremo lo sviluppo delladeclinazione di contenuti audiovisivi sul web. Èda ritenersi che proprio in questo campo Raipossa sfruttare al meglio il proprio vantaggiocompetitivo.

Il cinema è un altro mezzo che, pur se buonultimo, ha finalmente intrapreso la strada del-la digitalizzazione. Nonostante la sua sharesul totale investimenti rimanga bassa, qualipotenzialità offre il digitale alla sua ripresa? Il futuro della pubblicità cinematografica nonpuò che passare per la digitalizzazione. Leaziende hanno bisogno, per la lorocomunicazione, di flessibilità e rapidità. Ilvecchio metodo di trasferimento su pellicoladegli spot non consentiva di fatto di potersoddisfare queste due condizioni e imponevadei costi di trasferimento e trasportoinaccettabili. Questa potrebbe essere l’alba delnuovo cinema. Il punto di svolta dove tutti iplus - pubblico dinamico, spettacolarità delleimmagini a grande schermo, soundineguagliabile - torneranno ad avere il loropieno valore.

Home page Rai.it

Il vostro break, in tanti gusti diversi.

Più spazio alla qualità

Satellitare, interattiva, radiofonica, cinematografica,tematica, generalista... Qualunque sia la pubblicitàaudiovisiva che preferite, scegliete la qualità Sipra.Tante proposte diverse, da gustare da sole osapientemente mescolate, per sperimentare nuoveopportunità di comunicazione. Tutte di qualità,tutte firmate Sipra.

Teiera 16,5x23,5 16-10-2009 9:24 Pagina 1

176


Innovazione e qualitàIn controtendenza, SKY Pubblicità ha chiuso l’anno fiscale con segno positivo. Ottimorisultato ottenuto grazie a un’offerta costruita intorno ai clienti.Aumentano le iniziativespeciali e la qualità dei prodotti, con un’attenzione particolare ai canali di cinema, sporte serie tv. Buone opportunità in vista grazie alla diffusione dell’alta definizione.

INTERVISTA a Fabrizio Piscopo, direttoreadvertising sales Sky.

Nel suo insieme, il mezzo televisivo ha segna-to quest’anno una brusca battuta d’arresto, re-gistrando un pesante - 13,9% negli investimen-ti. Quali sono stati i vostri riscontri diretti daquesto punto di vista in termini di fatturato?È vero, gli ultimi dati disponibili confermano cheper il mezzo televisivo il 2009 si chiuderà con unpesante segno negativo. Ma, nonostante ledifficoltà del settore, SKY Pubblicità è l’unicaconcessionaria in controtendenza e a chiuso ilproprio anno fiscale, terminato lo scorso 30giugno, con segno positivo. Un risultatoeccellente, ottenuto senza aumentarel’affollamento pubblicitario, ma grazie allacapacità della concessionaria di offrire ai propriclienti - in una fase di investimenti più prudenti -le soluzioni migliori e più efficaci per veicolare ilproprio messaggio.Grazie a queste performanceSKY Pubblicità ha così raggiunto una quota dimercato del 6%, segnalandosi come mezzoleader del mercato televisivo per crescitapercentuale.

Quali tipologie di spazi pubblicitari sono statipiù richiesti e quali meno? Quali i clienti e i set-tori sui quali avete puntato? Come avete bi-lanciato la duplice esigenza di attuare una po-litica di ‘mantenimento’ del portfolio clienti e

la scelta di puntare altrettanto intensamentesul new business? Quest’anno è cresciuta molto la richiesta dellenostre iniziative speciali, al punto che il prossimo

Fabrizio Piscopo, direttore advertising sales Sky

177

skypubblicità

anno abbiamo in previsione di raddoppiarle. È unmezzo molto efficace perché costruito sullespecifiche esigenze del cliente che, in questomodo, può raggiungere ancora più facilmente ilproprio pubblico di riferimento. Tuttavia, nelcorso dell’ultimo anno si è confermata larichiesta e l’interesse per i canali di cinema,sport, serie tv che garantiscono a ciascuninvestitore le platee più numerose e selezionate.Ecco, la capacità di venire incontro alle richiestedei clienti e la flessibilità grazie a cui studiamo

soluzioni ad hoc ci consento di avere tra i nostri700 clienti un tasso di turn over molto basso.SKY Pubblicità, inoltre, è una concessionaria cheper le proprie caratteristiche non può puntare adun eccessivo allargamento del bacino d’utenza inquanto per noi è fondamentale mantenerelimitato il numero dei break e la loro durata.

In risposta al cambiamento degli equilibri dimercato, quali nuove iniziative avete propostoper contrastare questo periodo economico?

Nella foto, il cast della sesta stagione di Desperate Housewives, in onda su FoxLife

178


Che risultati stanno dando le innovazioni - peresempio sul fronte dell’interattività - introdot-te nel recente passato? Prima accennavo al grande successo delle nostreiniziative speciali. Ecco, questo è un esempioperfetto di cosa significhi innovare, anche nelnostro campo. In un momento di difficoltà per ilcomparto pubblicitario abbiamo studiatostrumenti nuovi ed evoluti per portare sulmercato un’offerta di grande qualità. Filmatilunghi, infomercial, live spot, frame spot eminifilm, solo per citarne alcuni. Anche la

pubblicità interattiva, continua ad essere unasset importante e molto apprezzato dai nostriclienti, perché garantisce un alto livello dicoinvolgimento da parte della spettatore.

Quali saranno i punti di forza per il prossimoanno? Quest’anno abbiamo la fortuna di avere duegrandi appuntamenti sportivi, attesi da milioni diappassionati. Mi riferisco alle Olimpiadi invernalidi Vancouver (inclusi i Giochi Paralimpici) ed ilmondiale di calcio in Sudafrica. Per la prima volta

Le Olimpiadi invernali di Vancouver, uno degli appuntamenti più attesi della stagione sportiva di SKY. Con5 canali dedicati, infatti, SKY Sport garantirà all’evento una copertura senza precedenti e in Alta Definizione

179

skypubblicità

Sky proporrà una copertura mai vista di questigrandi eventi che saranno interamente trasmessicon la qualità dell’Alta Definizione. Ma saràanche l’anno delle grandi produzionicinematografiche, con Moana, la miniserietargata Sky Cinema andata in onda lo scorsodicembre e le riprese di Romanzo Criminale II, laserie tv che ha appassionato il pubblico e lacritica. Sky continuerà come sempre ad offrire ilmeglio del cinema e dell’intrattenimentonazionale e internazionale. E in più, sono sempredi più i grandi nomi dello spettacolo che hannoscelto di collaborare con Sky: Adriano Celentanorealizzerà il cartoon ‘Il ragazzo della via Gluck’ eLucio Dalla sarà su Sky con un nuovo edesclusivo show.Di forte richiamo anche le serie tv trasmesse daicanali Fox in anteprima assoluta, come le nuovestagioni di Desperate Housewives e Grey’sAnatomy , e i programmi per bambini e ragazzi,le cui performance in termini di ascolti sonosempre molto buone.

Dal punto di vista strettamente strutturale, qua-li sono stati i cambiamenti di quest’ultimo an-no interni a Sky Pubblicità? Quali le strategie

e le politiche di sviluppo o gli eventuali acqui-sti e movimenti al vertice della vostra conces-sionaria? Quest’anno non ci sono stati cambiamentistrutturali all’interno della concessionaria: SkyPubblicità è una squadra affiatata, che è statacapace di perseguire con determinazione i propriobiettivi, anche in momenti di difficoltà per ilmercato pubblicitario. La novità più significativaè la nascita della divisione che si occuperà diCielo, il canale in chiaro lanciato da NewsCorporation Stations Europe. Questo nuovoprogetto avrà uno staff dedicato, con nuoviagenti che, sono certo, sapranno ottenere ottimirisultati.

SKY PUBBLICITÀVia Monte Penice, 7 - 20138 MilanoTel. 02 308012974 Fax 02 [email protected]; www.skypubblicita.it

Board di Direzione. Fabrizio Piscopo,direttore; Marco Andreani, responsabile sviluppobusiness & operation; Maurizio Sajeva,responsabile commerciale.

Numeri. Anno di costituzione: 2004.

BRAND EXPOSURE. Pianificazione degli investimenti pubblicitari nel cuore del calcio Italiano. 22 grandi squadre nelle massime serie.

HOSPITALITY. Pacchetti esclusivi con accrediti Vip e servizio ristorazione per sviluppare pubbliche relazioni nell’emozionante cornice dei grandi incontri.

MAXIAFFISSIONI. Locations d’eccellenza nelle più famose piazze d’Italia per sponsorizzazioni dall’alto profilo culturale.

WALKING WALL. Pubblicità itinerante per campagne on the road con flotte fino a 500 mezzi.

Via Grazia Deledda, 9 - 25018 Montichiari (BS) - Tel. 030 96731 - www.gsport.it

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

GSPORT_165x235.pdf 1 23/11/09 17:04



dove trovarli


182

indirizzi

Le strutture presenticentri mediaAEGIS MEDIA ITALIA Via Durini, 28 20122 Milano Tel. 02 76011917

www.aemedia.com

CARAT ITALIA Via Durini, 28 20122 Milano Tel. 02 776961www.carat.com [email protected]

VIZEUM MILANO Corso Europa, 13 20122 Milano Tel. 02 76390444www.vizeum.com

HAVAS MEDIA ITALIA Bastioni di Porta Volta, 10 Milano Tel. 02 67443201www.havasmedia.com

INITIATIVE MILANO Via G. Washington, 70 20146 Milano Tel. 02 725251www.initiative.com [email protected]

MAXUS ITALIA Via Carducci, 14 20100 MilanoMAXUS MC2 Via Nizza 262/59 10126 Torino

www.maxusglobal.com

MEDIA ITALIA Via Luisa del Carretto, 58 10131 Torino Tel. 011 8109311Via Washington, 17 20146 Milano Tel. 02 480821Galleria Due Torri, 2 40126 Bologna Tel. 051 273080Via G. da Castel Bolognese, 81 00153 Roma Tel. 06 583171

OC&M MEDIA E COMUN. Via G. Boccaccio, 27 20123 Milano Tel. 02 4692981www.ocmmedia.com [email protected]

UM Via Valtellina, 15/17 20159 Milano Tel. 02 0066041Via dei Magazzini Generali, 18/20 00154 Roma Tel. 06 50099265www.universalmccann.it [email protected]

ZENITHOPTIMEDIA Via Cavriana, 5 20134 Milano Tel. 02 752991Corso Re Umberto, 84 10128 Torino Tel. 011 591041Piazza G. Marconi, 15 00144 Roma Tel. 06 32803730www.zenithoptimedia.it [email protected]

concessionarie5 MEDIALAB Via Madonna, 63 20017 Rho Tel. 02 93162789

www.5medialab.it [email protected]

A.P. ITALIA Via Cerchiara, 45 Roma Tel. 06 4123741www.apitalia.it [email protected]

ADVERTPIZZA Piazza Napoli, 32 20146 Milano Tel. 02 47719152www.advertpizza.com [email protected]

CAVAL SERVICE WEB MEDIA Viale Verdi, 24 36100 Vicenza Tel. 0444 324122www.cswm.it [email protected]

CBS OUTDOOR Via Paolo Bassi, 9 20159 Milano Tel. 02 694391www.cbs-outdoor.it [email protected]

CLEAR CHANNEL ITALY OUTDOOR Via G. Giulini, 2 20123 Milano Tel. 02 802791www.clearchannel.it [email protected]

183

indirizzi

CPX INTERACTIVE ITALIA Via Conservatorio, 22 Milano Tel. 02 7729569www.cpxinteractive.com [email protected]

DIGITALIA ‘08 Palazzo Cellini – Milano 2 20090 Segrate (MI) Tel. 02 21023918(Sede Amm.va e Comm.le) www.digitalia08 commerciale@digitalia08

GRANDI CENTRI Via Dante, 4 20121 Milano Tel. 02 30356802www.grandicentri.it [email protected]

GRUPPO PUBBLIEMME C.so Michele Bianchi, 2/4/6 89811 Vibo Valentia M. Tel. 800 08 28 18(Sede Legale e Amm.va) www.pubbliemmegroup.it

GSPORT Via Grazia Deledda, 9 25018 Montichiari (BS) Tel. 030 96731www.gsport.it [email protected]

IGPDECAUX C. D. Milanofiori, S. 3, P. B10 20090 Assago (MI) Tel. 02 654651www.igpdecaux.it

IMPRESS Via Sidoli, 11 20129 Milano Tel. 02 70120255www.impress.it [email protected]

MAILCLICK Via Pietrasanta, 12 Milano Tel.02 365151010www.mailclick.it [email protected]

MEDIA ‘90 Via Tiepolo, 1c 35010 Cadoneghe (PD) Tel. 049 8872800www.media90.it [email protected]

MTV PUBBLICITÀ Corso Europa, 5 20122 Milano Tel. 02 7621171

MUOVO Via Creta, 26 25124 Brescia Tel. 030 2357010www.muovo.net [email protected]

NEOPOLIS Via Caradosso, 18 Milano Tel. 02 48016869www.neopolis.it [email protected]

NIUMIDIA ADV - MATRIX Piazza Einaudi, 8 20124 Milano Tel. 02 290471www.niumidiaadv.it [email protected]

OPEN SPACE Via Piemonte 61/63 20093 Col. Monzese (MI) Tel. 02 250961Via Virginio Orsini, 8 00192 Roma Tel. 06 36411www.rtl.it

PUBLICITAS INTERNATIONAL Via Besana, 9 20122 Milano Tel. 02 55194385www.publicitas.com/italy

PUBLIEPOLIS Via Aosta, 4 20155 Milano Tel. 02 310331www.publiepolis.it

PUBLITALIA ‘80 Palazzo Cellini, Milano 2 20090 Segrate (MI) Tel. 02 21021(Sede Amm.va e Comm.le) www.publitalia.it [email protected]

SIPRA Corso B. Telesio, 25 Torino Tel. 011 7441111www.sipra.it

SKY PUBBLICITÀ Via Monte Penice, 7 20138 Milano Tel.02 308012974www.skypubblicita.it [email protected]

altre struttureBOX COMMUNICATION Via Alfredo Protti, 3 40139 Bologna Tel. 051 377488

www.boxcommunication.it [email protected]

RADIO ITALIA Viale Europa, 49 20093 Col. Monzese (MI) Tel. 02 254441www.radioitalia.it

THE NIELSEN COMPANY Via S.Lattuada, 25 20135, Milano Tel. 02 540351www.it.nielsen.com [email protected]

Inserire i dati per la fatturazioneRagione Sociale

Partita I.V.A.

Cod. fiscale (se diverso da P.Iva)

Indirizzo

Città Cap

Telefono Fax

Tipo Attività

E-mail comunicazioni contabili (1)

Indirizzo spedizioni (se diverso da sede legale)

Indicare i dati dell’amministratore dell’abbonamento (2)Nome Cognome

e-mail Ruolo

L’abbonamento ai prodotti editoriali comprende: • La Newsletter quotidiana di ADVexpress e l’accesso ai servizi web (max cinque utenti)• NC - Il Giornale della Nuova Comunicazione (mensile, due copie)• I Quaderni della Comunicazione (mensile, due copie)• La Guida alla Nuova Comunicazione e l’Annual della Creatività (annuali, due copie)

Offerta speciale formula BASIC 750,00 euro (+IVA 20%)

Sconto promozionale PER VOI -20%

Prezzo netto (3) 600,00 euro (+IVA 20%)

Barrare la casella relativa al tipo di pagamento prescelto:

Bonifico Bancario: Istituto Intesa SanPaolo (Agenzia 31) IBAN IT10V0306901633100000001944Il bonifico va intestato a: ADC Group S.r.l.

Assegno bancario o circolare intestato a: ADC Group S.r.l. - Non trasferibileInviare a ADC Group, Via Fra Luca Pacioli 3, 20144 Milano

Data e firma

Nota informativaI dati saranno trattati da ADC Group S.r.l per dare corso alla richiesta di abbonamento in conformità alle norme vigenti.(1) Campo obbligatorio. Se non compilato la fattura verrà inviata (in formato elettronico) all’amministratore dell’abbonamento.(2) L’amministratore dell’abbonamento è la persona incaricata di gestire i nominativi da includere nell’abbonamento.

Solo tramite i dati di accesso di questa persona sarà possibile effettuare modifiche agli altri utenti o all’anagrafica aziendale.(3) I prezzi sono da intendersi iva esclusa. Termini di pagamento: 15 gg. data fattura.

Per qualsiasi chiarimento contattare Paola Morello al numero 02 83102366 oppure all’indirizzo [email protected]

Abbonamento annuale “click&paper”

PER ABBONARSI:Paola Morello Tel.02 83102366 Fax 02 36592735

e-mail:[email protected] - web:www.adcgroup.it

formula Basic

Abbonamenti Quaderni 17-04-2009 9:08 Pagina 2

Transformation is a journey,not a destination

Ci troviamo nel mezzo di una rivoluzione digitale: TV via Internet, web radio, giornali on-line, podcasting, blog, PVR, cellulari 3G, sono solo alcuni degli esempi del fermento che sta mutando la natura dei tradizionali mezzi di comunicazione.

Questo fenomeno sta comportando il venir meno dei tradizionali confinitra i media.

In questo contesto il consumatore detta le regole della comunicazione:si trasforma da passivo recettore ad attivo interlocutore: non solo filtra con sempre maggiore abilità i messaggi, ma interviene direttamente nella creazione e nella veicolazione dei contenuti.

Operiamo in uno scenario in cui il marketing deve spostare l’attenzione dalla costruzione di awareness alla costruzione di relazioni e la comunicazione deve evolversi da channel centric a consumer centric.

Conseguentemente si evolveranno gli obiettivi operativi: da copertura e frequenza a impatto e coinvolgimento, da esposizione a esperienza, da notorietà a percezione e comportamento.

www.carat.com | Via Durini, 28 - 20122 Milano | Via Bonifacio Lupi 10, 50129 Firenze | Via Trinità dei Pellegrini, 12 - 00186 Roma

GRANDE STAGIONE

La prima concessionaria in Europa

i Quaderni della comunicazionela guida per orientarsi nel mondo dei media, della pubblicità e del marketing

N°

74,d

icem

bre

2009

- P

oste

Ital

iane

Spa

- S

pedi

zioni

in A

.P.-

D.L.

353/

2003

(con

v.in

L.2

7/02

/200

4 n.

46) A

rt.1

com

m.1

DCB

Mila

no

centrimediaeconcessionarie 2010:odisseaneglispazi

iquaderni della comunicazione 2009

Centrimediaeconcessionarie2010:odisseaneglispazi

I Quaderni della Comunicazione 2009 - Centri Media e Concessionarie

Documents

Transcript of I Quaderni della Comunicazione 2009 - Centri Media e Concessionarie