I Centri Commerciali Naturali nella riqualiﬁcazione del ... · I Centri Commerciali Naturali...

I Centri Commerciali Naturalinella riqualificazione

del sistema città: costituzione,promozione e problematiche

a cura diTeresiano ScafartoMarcello Sansone

Dipartimento ImpresaAmbiente & Management

Copyright © MMVIIIARACNE editrice S.r.l.

[email protected]

via Raffaele Garofalo, 133 A/B00173 Roma

(06) 93781065

ISBN 978–88–548–2274–0

I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica,di riproduzione e di adattamento anche parziale,

con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi.

Non sono assolutamente consentite le fotocopiesenza il permesso scritto dell’Editore.

I edizione: maggio 2008

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Sommario

Introduzione ............................................................................ p. 9 di Teresiano Scafarto e Marcello Sansone

Capitolo I Strumenti di gestione coordinata dei centri storici

e modalità di creazione del valore ..................................... p. 17 di Luca Zanderighi

Capitolo II Marketing Urbano e Centri Commerciali Naturali ................ p. 35

di Teresiano Scafarto e Marcello Sansone

Capitolo III Le Società di Trasformazione Urbana .................................... p. 57

di Renato Perticarari

Capitolo IV Il ruolo della GDO nella ripensamento del binomio

città–territorio .................................................................... p. 69 di Carlo Ciliani

Capitolo V La formazione nei Centri Commerciali Naturali, le leve

del Marketing Urbano e gli organismi preposti alla gestione degli enti pubblico–privati ................................................ p. 73 di Rosario Cardillo

Sommario

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Appendice Studio di un’area urbana commerciale del centro città del Comune

di Cassino: commento al merchandising plan rilevato e ipotesi di costituzione del Centro Commerciale Naturale.............. p. 93 di Giuseppe Russo e Roberto Bruni

Riflessioni sul potenziale attrattivo delle principali strutture

commerciali extraurbane localizzate nell’area territoriale del Cassinate ...................................................................... p. 123 di Roberto Bruni

La comunicazione per lo sviluppo e l’affermazione

di un Centro Commerciale Naturale .................................. p. 131 di Giuseppe Granata

Bibliografia di riferimento sul tema ....................................... p. 139

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Capitolo I Strumenti di gestione coordinata dei centri storici e modalità di creazione del valore Luca Zanderighi

Lo sviluppo delle grandi superfici extraurbane (es. grandi centri

commerciali al dettaglio, Factory Outlet Centre) ha finito per avere un crescente impatto negativo sul tessuto commerciale esistente a livello urbano ― sia tra le imprese che sono localizzate in aree più isolate e periferiche, sia tra quelle del centro storico o su specifici assi ― con una progressiva perdita di centralità commerciale di tali aree di aggregazione spontanee rispetto a quelle pianificate extraur-bane. Senza voler trascurare l’importanza anche di altri specifici a-spetti, possiamo affermare che l’elemento chiave in grado di spie-gare il gap competitivo esistente tra le due diverse modalità di ag-gregazione dell’offerta sia riconducibile alla presenza di un “sur-plus organizzativo” che consente a chi opera all’interno di un cen-tro pianificato di ottenere un vantaggio dalla gestione in comune di determinati aspetti dell’attività commerciale rispetto alla gestione individuale. Un surplus organizzativo che deriva non solo da una maggiore efficienza nella gestione organizzata di determinate atti-vità, ma anche dalla possibilità di ricercare soluzioni coordinate volte a realizzare progetti che attivano potenzialità latenti dei sog-getti implicati.

A differenza delle equivalenti aggregazioni naturali, i centri com-merciali pianificati hanno, infatti, una gestione centralizzata che con-sente di ottenere non solo una maggiore efficienza nello svolgimento di alcune funzioni di impresa per poter sfruttare le economie di scala, ma anche di progettare e gestire in modo più efficace la relazione con la domanda di consumo. In particolare, la società di gestione e il diret-tore del centro svolgono una funzione di regia a favore di tutti i punti vendita che vi sono localizzati, una funzione che si articola nelle se-guenti quattro attività principali:

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– pianificazione strategica (monitoraggio della concorrenza e de-finizione del posizionamento);

– articolazione dell’offerta di servizi (definizione del tenant mix); – fornitura dei “servizi comuni” (parcheggi, pulizia, sicurezza, arredo

del centro); – gestione delle attività di marketing (pubblicità e attività promozio-

nali).

Grazie alla centralizzazione di queste attività, i centri commerciali riescono a esprimere un posizionamento di mercato preciso e a comu-nicarlo, a definire un’offerta coerente e a fornire in modo efficiente e coordinato alle imprese che si localizzano al loro interno quei servizi di contesto in grado di migliorarla ulteriormente. Una gestione centra-lizzata che assume vieppiù importanza nel momento in cui lo sforzo delle imprese di trasformare l’acquisto di beni e servizi in altrettante e-sperienze uniche ― soprattutto nei comparti non alimentari ― rende ancor più rilevante il controllo del contesto che viene adottato per ca-ratterizzarle e spettacolarizzarle.

È proprio a partire da un esame delle differenti modalità di creazio-ne del valore e dei diversi modi attraverso i quali le imprese possono accedere al “surplus organizzativo” che è possibile individuare alcuni modelli gestionali e organizzativi per le imprese che operano all’inter-no di aggregazioni urbane di offerta. Sulla base di una terminologia ormai consolidata, sia in letteratura che nella prassi internazionale, uti-lizzeremo il termine generico di Town Centre Management (TCM) per individuare l’insieme di attività svolte per fornire una funzione di re-gia a favore delle imprese che sono localizzate all’interno di un’area urbana. A tale riguardo è possibile identificare tre funzioni ca-ratterizzanti, e di conseguenza altrettanti modelli di formazione del va-lore. Ciò che differenzia tra loro questi modelli è, in sintesi, il diverso ruolo delle iniziative di TCM nella definizione e nella gestione del te-nant mix dell’area e dei servizi di contesto.

Modello basato sulla promozione: in questo caso il tenant mix è sostanzialmente la risultante delle scelte commerciali e localizzative delle singole imprese che operano nell’area, scelte compiute nella loro autonomia decisionale. In questo caso la funzione caratterizzante è quella della promozione del mix di offerta di servizi presente nell’area

Capitolo I – Strumenti di gestione coordinata dei centri storici

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territoriale, perché è attraverso la gestione comune delle iniziative di animazione e di promozione verso i frequentatori dell’area che l’ini-ziativa di TCM può sviluppare le necessarie economie di scala per at-tivare in modo più efficace ed efficiente politiche di comunicazione in grado di sviluppare una maggiore capacità di attrazione e più elevati flussi di visita nell’area. L’iniziativa di TCM provvede, inoltre, a con-trattare le migliori condizioni di acquisto del materiale promozionale e pubblicitario con i diversi fornitori, nonché a ricercare sponsorship per specifici eventi da realizzare nell’area territoriale in base alle sue ca-ratteristiche di identità.

Modello basato sulla fornitura di “servizi comuni”: in questo caso il tenant mix dell’area è ancora la risultante delle diverse scelte im-prenditoriali individuali di chi vi opera. L’iniziativa di TCM trova la funzione caratterizzante nell’organizzazione di una miglior fornitura di “servizi comuni” a vantaggio di chi è localizzato nell’area (accessi-bilità, pulizia, sicurezza, arredo urbano), servizi che contribuendo a definire le caratteristiche del “contenitore di acquisto” finiscono per influenzare la stessa esperienza di acquisto dei consumatori. Ciò può avvenire sia attraverso una gestione diretta di questi servizi comuni sulla base di concordati standard definiti insieme all’Amministrazione pubblica, sia attraverso un’attività di stimolo e di pressione per un maggior coordinamento nella loro fornitura da parte dei diversi inter-locutori pubblici e/o privati competenti e una contrattazione di livelli di servizio più adeguati all’esigenza dell’area in cui operano le impre-se.

Modello basato sul “knowledge marketing”: in quest’ultimo caso l’iniziativa di TCM si caratterizza per il fatto che è in grado di definire un posizionamento competitivo dell’area, così da poter offrire alle im-prese un prodotto/servizio differenziato rispetto al contesto in cui sono localizzate. Il suo specifico Know how si sostanzia, infatti, nella capa-cità di controllare il contesto utilizzato dalle imprese per caratterizzare la loro offerta di servizi e per valorizzare l’esperienza di acquisto: un Know how che si concretizza sia nella possibilità di influenzare l’arti-colazione del tenant mix in funzione delle caratteristiche dell’area e di gestire l’immagine della stessa nel suo complesso, sia nella capacità di realizzare una gestione coordinata dell’insieme dei servizi comuni dell’area.

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Dopo aver individuato i diversi modi con i quali un’iniziativa di TCM può generare valore per le imprese localizzate all’interno di un’area, è il caso di analizzare le modalità organizzative attraverso cui le imprese possono accedere a tale valore e successivamente distri-buirlo, nonché riprodurlo nello stesso contesto (o anche trasferirlo ad altri contesti nel caso ne sia riconosciuto il successo). Per fare ciò si possono prendere in esame due aspetti. Il primo rimanda alle modalità con cui avviene il processo di delega delle attività che caratterizzano il rapporto tra i diversi soggetti dell’area che partecipano all’iniziativa di TCM, vale a dire il rapporto di dipendenza che si instaura tra il pro-cesso decisionale del TCM e le imprese. Il secondo aspetto rimanda, invece, al livello di coordinamento esistente nella relazione tra il TCM e le imprese dell’area, livello che può essere connesso alla tipologia di legami che regolano tale relazione. Sulla base di questi due elementi si possono identificare i seguenti tre distinti modelli organizzativi.

Modello centrato: si tratta di un modello caratterizzato dalla pre-senza di un dominus tra le imprese operanti nell’area. Tale ruolo può derivare, innanzitutto, dall’esistenza di una concentrazione nella pro-prietà immobiliare che consente di definire la composizione del porta-foglio di attività commerciali e di entertainment dell’area (tenant mix) e di gestire su base contrattuale l’articolazione complessiva dei servizi offerti dalle imprese ― in termini merceologici e di format distributi-vo ― negoziando con gli altri soggetti interessati la fornitura dei ser-vizi collettivi di supporto. In secondo luogo, la presenza di una posi-zione di dominanza nella relazione può originare da una concentrazio-ne del portafoglio di attività presenti in un’area su alcune specifiche e originali combinazioni funzionali (ad es. commerciali, con la presenza di grandi superfici di vendita e/o di concentrazioni di attività commer-ciali caratterizzanti, oppure ricreative–culturali). In questo caso è la presenza di “giacimenti territoriali” caratteristici e identificanti che rappresenta il fattore chiave che gerarchizza il rapporto con le imprese dell’area e ne condiziona l’articolazione e la gestione dell’offerta defi-nendo il ruolo da assegnare al TCM.

Modello a rete su base associativa: in questo caso, differentemente a quello precedente, la relazione tra l’iniziativa di TCM e i singoli soggetti che operano nell’area si struttura a partire dalla capacità dia-lettica intersoggettiva o sistemica capace di attivare progetti. La rela-


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zione tra imprese che si viene a creare su base volontaria si fonda su una logica di patto associativo finalizzato allo svolgimento di alcune attività in comune, senza che l’impegno assunto dai singoli aderenti al patto si traduca in un impegno formalizzato sulla base di un’esplicita delega, né su definite sanzioni. La definizione delle attività che sono oggetto di gestione coordinata e la relativa copertura dei costi sono, infatti, la risultante sia di un processo di negoziazione continuo che definisce i confini della delega assegnata all’iniziativa di TCM, sia della capacità dei singoli di creare consenso sul maggior numero di imprese che operano nell’area. In altri termini, lo sviluppo delle attivi-tà portate avanti dall’iniziativa di TCM sono affidate alla percezione di un vantaggio collettivo che può essere raggiunto attraverso un com-portamento group oriented assunto dei singoli soggetti partecipanti all’iniziativa.

A tale riguardo occorre però sottolineare un aspetto di particolare criticità di questo modello organizzativo, legato al problema di free–ridership. Poiché l’attività svolta non è altro che il prodotto congiunto del contributo di una pluralità di imprese e poiché l’output attribuibile a ciascuno risulta difficile da definire e da osservare (team produ-ction), nessuno di fatto ha sufficiente interesse a sostenerne i relativi costi e ciò finisce per limitare la stessa capacità di azione del TCM e la sua efficacia.

Modello a rete su base contrattuale: si tratta di un modello nel qua-le le imprese che operano in un’area si vincolano reciprocamente at-traverso la creazione di una società di gestione, di cui sono socie azio-niste, i cui obiettivi sono concordemente definiti all’interno di un pre-ciso mandato. Le imprese delegano di fatto a tale società lo svolgi-mento delle attività stabilite nel mandato, e si impegnano finanziaria-mente a coprirne i relativi costi; l’adesione delle imprese a tale società può avvenire su base volontaria per condivisione delle finalità colletti-ve dell’iniziativa o, laddove sia giuridicamente consentito, sulla base di un vincolo territoriale legato all’esercizio di un’attività e/o alla pro-prietà fondiaria.

A differenza della situazione precedente, l’iniziativa di TCM assu-me un ruolo di supporto alle imprese socie, ma autonomo nella gestio-ne delle attività proprie, allorquando queste ultime mantengono una capacità di indirizzo e di controllo.

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1. Town Centre Management: obiettivi e stakeholders Gli obiettivi di fondo delle iniziative di TCM sono sostanzialmente

quattro:

1. favorire tutte le attività di marketing e le iniziative promozionali che possono rafforzare l’attrattività del centro storico come luogo piacevole da visitare e da frequentare, migliorandone l’immagine complessiva;

2. valorizzare l’area del centro storico come asset per i residenti, per gli operatori privati e per i turisti;

3. migliorare l’offerta complessiva dei servizi del centro storico; 4. valorizzare gli sforzi dell’amministrazione pubblica, degli operatori

privati e della comunità locale attraverso un utilizzo più efficiente delle risorse e un approccio cooperativo alla soluzione dei problemi dell’area. Differenti sono state le soluzioni organizzative e gestionali di TCM

che sono state adottate: come si evince anche dalle diverse esperienze europee (Francia, Germania, Gran Bretagna, Svezia), ciascuna solu-zione riflette, per lo più, il tipo di struttura in cui si colloca (pubblica o privata) e la natura delle fonti di finanziamento (obbligatoria o discre-zionale) (Warnaby, Alexander, Medway, 1998).

Al fine di definire la natura che deve avere un’iniziativa di TCM, un primo elemento critico da considerare riguarda il ruolo dei diversi “stakeholders” privati nella predisposizione delle linee–guida del pia-no di intervento previsto per il centro storico (Whisall, 1998). In altri termini, si tratta di definire il grado di concertazione che l’amministra-zione locale è disposta ad accettare, con i diversi “stakeholders” pri-vati, nella definizione degli indirizzi di intervento nell’area. A tale ri-guardo, sulla base dell’esperienza inglese e delle più importanti ini-ziative in altri paesi europei, si evidenziano due possibili opzioni di fondo.

La prima opzione è quella che prevede un piano di intervento pre-disposto dal comune sulla base di un’analisi dei problemi del centro storico e delle opportunità che si vogliono cogliere, senza alcuna par-tecipazione diretta di altri soggetti istituzionali e/o privati.


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Successivamente tale piano strategico viene fatto proprio dall’ini-ziativa di TCM, che ha il compito di definire gli obiettivi specifici e di mettere in atto tutte le azioni necessarie per realizzarlo operativamen-te. In questo caso la struttura finisce, di fatto, per essere un organismo tecnico di supporto all’amministrazione locale nella fase di realizza-zione dei progetti per quest’area, e ha il vantaggio di dare realizzazio-ne a tali progetti in un modo più organico e meno frammentato di quanto spesso accade. La partecipazione dei soggetti privati all’inizia-tiva di TCM si limita ad apportare un aiuto di competenze e di risorse soltanto nella fase attuativa del piano, con la possibile conseguenza di un oggettivo minor interesse da parte di tali soggetti.

La seconda opzione è, invece, quella rappresentata da un coinvolgi-mento diretto dei diversi soggetti privati i quali partecipano con l’am-ministrazione locale alla definizione delle linee–guida del piano di in-tervento.

In questo caso l’iniziativa di TCM può prevedere la presenza di due differenti organismi. Un primo organismo ― che chiameremo Forum ― rappresenta il luogo di confronto e di proposta per tutti i soggetti intermedi di rappresentanza e i portatori di interessi sui problemi e sulle politiche da attivare nel centro storico: tale organismo ha il com-pito di valutare e condividere le politiche dell’amministrazione locale, nonché di proporre nuovi progetti e iniziative così da partecipare alla definizione delle linee–guida per la valorizzazione e la promozione del centro storico in un’ottica di medio termine.

Il secondo organismo ― che, a prescindere dalla natura giuridica che assume, chiameremo Società di valorizzazione ― rappresenta, in-vece, il luogo in cui sono presenti la dimensione imprenditoriale e ma-nageriale dell’iniziativa: tale organismo ha il compito di definire una strategia idonea alla realizzazione di tali linee–guida e di realizzare il programma delle iniziative. Il ruolo del Comune, che da un lato pre-siede il Forum e, dall’altro, partecipa alla Società di valorizzazione, è quello di essere un punto di raccordo e di snodo tra il momento della formulazione e della condivisione degli indirizzi di fondo della politi-ca di valorizzazione del centro storico ed il momento di definizione e di realizzazione della strategia stessa.

Un secondo elemento importante da tener presente nella definizio-ne della natura dell’iniziativa di TCM che si vuole adottare riguarda,

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invece, il ruolo del soggetto pubblico in tale iniziativa. Si tratta, in al-tri termini, di stabilire se il soggetto pubblico, vale a dire il Comune, vuole assumere il controllo diretto dell’iniziativa oppure se, viceversa, la sua presenza è solo quella di garantire il raccordo istituzionale ne-cessario all’iniziativa stessa. Nel primo caso, la matrice pubblica qua-lifica l’iter del progetto, con un diretto coinvolgimento del Comune anche negli aspetti gestionali; nel secondo caso, invece, l’iniziativa non può che prevedere la prevalenza di soggetti imprenditoriali privati che assumono un ruolo di controllo nella gestione.

A tale proposito una recente analisi condotta dall’autore sulle prin-cipali caratteristiche delle iniziative di TCM sviluppate in Gran Breta-gna evidenzia la prevalenza di soluzioni a maggioranza pubblica, so-prattutto per i comuni di piccole–medie dimensioni (Zanderighi, 2001).

Nel 20% dei casi analizzati si registra una totale partecipazione pubblica, mentre nel 43% delle iniziative tale partecipazione risulta comunque maggioritaria (compresa tra il 51% ed il 99%): soltanto nel 15% dei comuni si registra la presenza di una maggioranza privata, percentuale che tuttavia diventa significativamente più elevata nei centri urbani di maggiore dimensione (oltre i 250 mila abitanti).

Per quanto concerne le caratteristiche dei soggetti che partecipano alla realizzazione di tali iniziative, sulla base di quanto emerge dall’e-same delle principali esperienze europee si possono individuare le se-guenti quattro tipologie:

– i soggetti istituzionali/pubblici (comune, camera di commercio); – le imprese commerciali di medio–grandi dimensioni (imprese a

succursali, catene in franchising); – i singoli imprenditori che operano nel comparto del commercio,

della ristorazione, del turismo, dell’entertainment, dell’artigianato; – le organizzazioni di categoria.

La partecipazione diretta dei soggetti istituzionali/pubblici trova

spiegazione nel loro importante ruolo non solo di promotori dell’ini-ziativa e di elemento di raccordo tra l’amministrazione e l’economia locale, ma anche di sostegno economico e finanziario, soprattutto nel-la fase di avvio dell’iniziativa.


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La presenza nelle diverse iniziative di TCM di imprese commercia-li di mediograndi dimensioni trova, invece, ragione nell’obiettivo di coinvolgere operatori che siano in grado di apportare risorse finanzia-rie e capacità manageriale nella gestione dell’iniziativa. Di particolare interesse, a tale proposito, risulta essere l’esperienza inglese, che ha visto interessate e coinvolte direttamente in iniziative di TCM alcune delle principali imprese nazionali. La catena di grandi magazzini Marks and Spencer, ad esempio, partecipa in Gran Bretagna ad oltre un centinaio di iniziative di TCM, che finanzia annualmente in modo diretto e/o indiretto per un ammontare complessivo di circa un milione di sterline (circa un milione e mezzo di euro).

Di recente, anche sulla scorta dell’esperienza maturata in questi anni, la stessa catena è impegnata a sviluppare programmi di valorizzazione del centro storico anche in Francia, ed in particolare nelle città di Borde-aux, Nizza e Strasburgo. La catena di supermercati Sainsbury’s, la cui re-te di vendita è localizzata per il 60% nel centro storico o in zona limitro-fa, partecipa a sua volta al finanziamento di oltre 120 iniziative nelle di-verse cittadine inglesi in cui opera, con contributi annuali medi per co-mune di circa 5.000 sterline (oltre 7000 euro) (Sainsbury’s, 2000).

La terza componente è rappresentata, invece, dai piccoli operatori del centro storico, vale a dire da tutte quelle realtà imprenditoriali che offrono servizi commerciali e artigianali e che ― grazie a questo co-mune strumento operativo ― sono in grado di svolgere in modo più efficace ed efficiente tutte quelle iniziative (promozionali, di marke-ting) necessarie per rafforzare la capacità di attrazione dell’area in cui svolgono la loro attività.

A tale riguardo occorre, tuttavia, sottolineare come le principali e-sperienze estere evidenzino, comunque, una limitata partecipazione dei singoli operatori. Il caso della città di Nottingham può essere e-semplificativo a questo proposito. Considerata uno degli esempi di maggior successo nella valorizzazione del centro storico, l’iniziativa di TCM messa in atto a Nottingham coinvolge finanziariamente circa il 6% degli operatori commerciali dell’intera area. In generale, il grado di partecipazione degli operatori commerciali del centro storico nella realtà inglese varia tra il 10% ed il 15%.

La quarta componente riguarda, infine, le organizzazioni di catego-ria (dei commercianti e degli artigiani). La presenza di tale componen-

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te risulta di particolare importanza nella fase di avvio dell’iniziativa come fondamentale elemento di raccordo con l’imprenditoria locale e di ricerca di consenso per la nuova iniziativa, grazie alla capacità di mobilitazione e di sensibilizzazione che tali organizzazioni hanno sul territorio.

2. Il processo di implementazione dell’iniziativa La prima fase del processo di implementazione ha l’obiettivo di de-

finire la tipologia dell’iniziativa di TCM e la sua natura giuridica. Si tratta certamente di una fase delicata, non solo perché ad essa è legata ― come è ovvio ― la costituzione del nuovo soggetto, ma anche per-ché è proprio nella condivisione del progetto imprenditoriale che si fi-nisce per trovare quel clima di comune entusiasmo e “ voglia di fare” che deve alimentare le imprese più innovative.

Questa fase prevede di solito l’individuazione da parte del soggetto pubblico, in qualità di promotore dell’iniziativa, di un facilitator, vale a dire di una persona ― che potrebbe essere il futuro responsabile o colui che lo affiancherà nella fase di start up dell’iniziativa ― a cui affidare l’incarico di avviare operativamente il progetto di TCM.

Il compito principale del facilitator è quello di:

– far condividere il progetto tra le diverse tipologie di soggetti parte-cipanti;

– identificare e coinvolgere le singole imprese commerciali e non; – gestire la costituzione formale dell’iniziativa.

In particolare, occorre sottolineare l’importanza di tre aspetti strate-

gici per la buona riuscita di questa fase. Il primo aspetto riguarda il marketing dell’iniziativa nei confronti dei potenziali partecipanti. In questo ambito, l’azione del facilitator deve mirare a comunicare, da un lato, le ragioni e gli obiettivi di fondo che spingono a sviluppare una iniziativa di TCM e, dall’altro, la scelta manageriale che la ac-compagna e le conseguenze per gli operatori del centro storico. Occor-re sottolineare come il successo dell’iniziativa sia strettamente correla-to alla capacità del facilitator di far percepire agli operatori in modo


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corretto le precise finalità dell’iniziativa, la gestione manageriale che la presiede ed i reali benefici che il singolo imprenditore può ottenere per la propria azienda dalla partecipazione a questa iniziativa con-giunta.

Il secondo aspetto riguarda, invece, la partecipazione dei piccoli imprenditori del centro storico. Al fine di assicurare efficacia e conti-nuità all’azione che l’iniziativa di TCM intende promuovere, è neces-sario che il facilitator riesca a coinvolgere e a far partecipare all’iniziativa non solo il maggior numero possibile di operatori del centro, ma anche una quota significativa di imprenditori all’interno di ciascuno degli assi/aree commerciali che caratterizzano il centro stes-so. A questo proposito occorre, però, ricordare la possibile osser-vazione di un comportamento di natura opportunistica da parte di qualche operatore, e cioè quello di chi fruisce dei vantaggi generati dall’iniziativa in termini di attività di marketing e di valorizzazione commerciale del centro storico senza tuttavia sostenerne i relativi costi (free ridership).

A tale riguardo, come detto, occorre evidenziare innanzitutto come il numero di operatori che partecipano a iniziative di TCM risulti u-sualmente limitato sia in valore assoluto, sia rispetto al potenziale esi-stente nel centro storico.

In secondo luogo, è interessante sottolineare le motivazioni sotto-stanti alla mancata partecipazione degli operatori del centro storico a tali iniziative. Le principali cause possono essere così sintetizzate:

– gli operatori sono scettici sui benefici dell’iniziativa e perciò non

sono disponibili a dedicare tempo e risorse; – il supporto, anche finanziario, di tali iniziative spetterebbe, secondo

alcuni operatori, ad altri soggetti (camera di commercio, comune, altri enti locali);

– la disponibilità a supportare, anche finanziariamente, tali iniziative è subordinata all’avvio del progetto di TCM;

– lo strumento di TCM è ritenuto poco utile e pertanto non si è dispo-sti a finanziarlo. Risulta quindi evidente come il problema della free ridership esista

sempre in tali iniziative: la principale azione da intraprendere per ri-

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durre la dimensione del fenomeno e il numero di coloro che con varie motivazioni non vogliono partecipare all’iniziativa è quella di raf-forzare la percezione dei reali benefici della stessa, fornendo a chi par-tecipa alcuni specifici incentivi (ad es. un “kit promozionale” per il punto vendita, un pacchetto di schede parcheggio gratuito per i propri clienti, la segnalazione della propria insegna su una guida del centro storico).

Una direzione alternativa per evitare la presenza di una free rider-ship tra gli operatori è quella che è stata sviluppata negli Stati Uniti e in Canada, e che rende obbligatorio, per tutti i soggetti che sono loca-lizzati nell’area, il pagamento di un contributo a copertura dei costi di struttura e delle attività di valorizzazione e di marketing svolte dalla società. Ciò sulla base dell’assunto che i risultati di tali attività hanno di fatto un effetto positivo sulle loro attività e sui loro asset immobi-liari.

La stessa Francia ha in corso di approvazione un testo di legge che stabilisce la creazione di un “Raggruppamento per lo sviluppo del commercio nel centro urbano” come strumento per la gestione promo-zionale e di marketing delle aree centrali e nel contempo rende obbli-gatorio il versamento di un contributo da parte delle imprese commer-ciali che sono localizzate all’interno del Raggruppamento in funzione del valore immobiliare del fondo (Taste, 2000).

3. Modalità e tipologia di finanziamento dell’attività In generale, la copertura dei costi previsti per la realizzazione del

programma di iniziative di TCM può avvenire secondo due distinte modalità. La prima modalità prevede un finanziamento complessivo per l’intera attività che si intende svolgere, con l’indubbio vantaggio di poter sviluppare un articolato programma di interventi attraverso una dotazione di risorse svincolata dal comportamento del singolo soggetto rispetto alla specifica attività. Al contrario, la seconda moda-lità si basa su una continua ricerca di finanziamenti per ciascun pro-getto (“shopping list approach”) Dall’esame delle principali esperien-ze estere si evidenzia come la maggior parte delle iniziative, soprattut-to di quelle di natura privatistica, si sia orientata verso un finanzia-


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mento per progetto piuttosto che verso un finanziamento fisso dell’in-tera attività da svolgere.

Alla base di questa preferenza, si possono ritrovare due motivi di fondo:

– la flessibilità di pagamento e l’aspetto di discrezionalità; – il controllo della spesa e la destinazione finalizzata ad un progetto

di interesse. Le tendenze in atto nelle realtà di TCM più avanzate sono, tuttavia,

orientate a perseguire la direzione di un finanziamento complessivo dell’attività, svincolando l’ammontare delle risorse disponibili dal fi-nanziamento di uno specifico progetto. In particolare, tali tendenze ― anche tenendo conto dell’esigenza di un sostenuto e stabile flusso di risorse, soprattutto nella fase di avvio dell’iniziativa ― sembrano te-stimoniare come sia opportuno articolare il finanziamento dell’attività in due direzioni.

La prima direzione è quella di coprire i costi di struttura e gli oneri relativi ad un’attività di marketing di base ― che rappresentano i “ co-sti fissi” dell’iniziativa ― attraverso l’utilizzo di fondi pubblici e dei contributi annuali dei soci dell’iniziativa. A tale proposito, occorre sottolineare come alcune regioni (ad es. l’Emilia Romagna, la Sicilia) abbiano previsto la possibilità di concedere specifici contributi per in-terventi concernenti il coordinamento e la gestione di iniziative di ca-rattere promozionale e di marketing.

La seconda direzione è quella di sviluppare specifici progetti per il centro storico (ad es. la realizzazione di una carta fedeltà) (Worthin-gton, 1998) individuando i potenziali soggetti disposti a finanziarli in tutto o in parte. I possibili finanziatori possono essere soggetti privati (imprese, istituti di credito, fondazioni) interessati a realizzare ― da soli o con altri ― progetti ritenuti di particolare rilevanza e valore per la lo-ro azienda, ovvero gli stessi enti pubblici, locali o europei. A quest’ultimo riguardo, occorre evidenziare come alcuni specifici proget-ti sviluppati all’estero abbiano ricevuto il sostegno finanziario europeo attraverso l’utilizzo dell’European Regional Development Fund.

Per quanto riguarda la tipologia dei finanziamenti, di solito vengo-no utilizzate due distinte modalità:

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– in denaro; – in natura (affitto sede, spese manager, fornitura materiali depliant e

stampe, costi di informatica, altro). A tal proposito, si evidenziano le principali tipologie di finanzia-

menti “in natura” che sono state utilizzate in Gran Bretagna ed in Francia. In particolare, mentre nel primo paese le modalità più diffuse riguardano la messa a disposizione di spazi gratuiti per lo svolgimento dell’attività, il personale ed i premi, nel secondo il finanziamento in natura più utilizzato risulta quello del personale. Occorre, infine, ri-cordare la possibilità di utilizzare altre fonti di entrate, quali ad esem-pio:

– raccolta fondi attraverso nuovi sponsor; – contributi pubblicitari sul materiale promozionale; – contributi ad hoc di soggetti privati per specifiche iniziative di

marketing organizzate dall’iniziativa di TCM.

4. La predisposizione di un sistema di monitoraggio dei risultati La gestione efficace di un progetto di sostegno e di rilancio del cen-

tro storico impone un attento e costante monitoraggio dell’evoluzione generale della situazione socio–economica dell’area interessata e dei risultati ottenuti con gli interventi posti in essere. Da questo punto di vista la soluzione adottata consiste nel predisporre un insieme di indi-catori di performance (Key Performance Indicators, KPI) che permetta di controllare e valutare in modo sistematico e continuativo alcune va-riabili ritenute critiche (Pal e Sanders, 1997).

L’utilizzo di un insieme di indicatori di performance permette mol-teplici vantaggi (Sainbury’s, 2000):

– consente di controllare e valutare l’efficacia degli interventi realiz-

zati per il rilancio del centro storico; – favorisce l’ottenimento di finanziamenti aggiuntivi e il coinvolgi-

mento di nuovi sponsor, dando all’azione svolta un approccio ma-nageriale e concretezza economica;


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– aumenta il grado di condivisione dei partecipanti nei confronti del progetto di rivitalizzazione, affiancando alle valutazioni di natura qualitativa la puntuale verifica numerica dei risultati. La scelta degli indicatori dipende fondamentalmente dal tipo di o-

biettivi che si pone l’iniziativa di TCM. Così, ad esempio, se l’obietti-vo prioritario fosse la rivitalizzazione del commercio del centro stori-co, si tratterebbe di scegliere alcuni indicatori connessi in modo diret-to o indiretto a tale aspetto, quali ad esempio il giro di affari dei punti vendita, la percentuale di negozi vuoti, i flussi di traffico automobili-stico, i flussi pedonali, la disponibilità di parcheggi, l’utilizzo dei mezzi pubblici. Qualora invece l’intento fosse un più generale rilancio dell’intera area del centro storico, sarebbe necessario considerare non solo gli indicatori relativi al commercio, ma anche dei parametri ri-guardanti la situazione economica complessiva, la sicurezza, l’arredo urbano.

Ai fini di un controllo oggettivo è opportuno che gli indicatori scel-ti siano misurabili puntualmente e quindi siano di tipo quantitativo o comunque misurati con scale numeriche.

L’implementazione e la gestione di un sistema di monitoraggio comportano alcuni costi connessi principalmente alla rilevazione ed alla raccolta dei dati necessari alla costruzione degli indicatori scelti. Al fine di minimizzare tali costi, soprattutto nella fase di avvio dell’iniziativa, è possibile ricercare forme di partnership con i soggetti pubblici e/o privati che già rilevano alcuni dei dati necessari, limitan-do la raccolta diretta alle informazioni non disponibili.

Per quanto riguarda gli indicatori “numero dei punti vendita sfitti” e “dinamica del valore degli affitti”, ad esempio, la possibilità è quella di contattare le principali agenzie di intermediazione che operano nel centro storico per avere la loro disponibilità a fornire periodicamente i dati relativi a tali indicatori. Per quanto riguarda invece gli indicatori “trend delle vendite” e “vendite per mq” si tende a coinvolgere diret-tamente le Associazioni di categoria che, fornendo un servizio di assi-stenza tecnica e contabile alle piccole imprese, possono fornire queste informazioni predisponendo in modo opportuno un panel di esercizi commerciali.

Luca Zanderighi

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5. Alcune considerazioni conclusive L’Implementazione di un’iniziativa di TCM presenta numerose dif-

ficoltà, anche per il cambiamento di approccio che comporta nelle modalità di gestione della valorizzazione del centro storico.

Sulla base delle indicazioni che emergono dall’esame delle princi-pali iniziative europee si possono sottolineare in particolare le seguen-ti tre tipologie di difficoltà:

– difficoltà legate alla novità dell’iniziativa. Definire obiettivi condi-

visibili dai diversi soggetti partecipanti e far comprendere loro la validità dell’iniziativa risulta un compito lungo e complesso. A tale riguardo, le maggiori difficoltà riguardano il riuscire a far com-prendere ai diversi soggetti che il centro storico non è soltanto un luogo adibito al commercio, ma una realtà più articolata che attra-verso la valorizzazione di altre componenti (trasporto, struttura ur-bana, cultura) contribuisce al dinamismo e alla competitività di tut-ta la città. Inoltre, al fine di rendere credibile la sua missione, l’ini-ziativa di TCM deve garantire, fin dal suo avvio, il raggiungimento di risultati identificabili e misurabili nel breve periodo, pur in un’ottica orientata al perseguimento di obiettivi di medio–lungo termine;

– difficoltà legate alla composizione mista della partnership. Settore pubblico e privato possono avere una diversa visione in merito sia agli obiettivi da raggiungere, sia alla tempistica necessaria per il perseguimento di tali obiettivi;

– difficoltà dovute all’ampliamento degli obiettivi. L’ampliamento degli obiettivi dell’iniziativa, dovuto al sorgere di nuove problema-tiche e al conseguente aumento delle possibilità di intervento sul centro storico, può imporre un ripensamento circa le funzioni e il ruolo svolto dall’iniziativa di TCM. Nonostante la presenza di tali difficoltà, occorre comunque sottoli-

neare come lo sviluppo di iniziative di TCM rappresenti per le impre-se commerciali di medie e grandi dimensioni un’opportunità per par-tecipare e per influenzare le scelte dell’ambiente in cui svolgono la lo-ro attività. E questo non riguarda solo il comparto non alimentare: ba-


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sti pensare a quelle catene distributive che operano nel comparto dei beni di largo e generale consumo, le quali stanno ridisegnando le pro-prie strategie commerciali e/o pensando nuovi format per il commer-cio urbano. In un contesto sempre più competitivo non solo tra le di-verse forme distributive e tra insegne, ma anche ― e sempre più ― tra differenti sistemi di offerta urbana, questo strumento può infatti rap-presentare una via originale per rafforzare la posizione di mercato, giocando un ruolo chiave nella vita sociale ed economica locale.

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