Guidare il cambiamento con passione slides Faorlin

Relatore: Alessandro FAORLIN

[email protected]

Martedì 24 settembre 2013 Ore 18.00

Centro Produttività Veneto - Fondazione Giacomo Rumor Area Gruppi di Studio

GRUPPO DI STUDIO ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE

GRUPPO DI STUDIO MANAGEMENT

Guidare il cambiamento con passione Semplici tecniche per migliorare l’ambiente lavorativo

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

2 Alessandro Faorlin, Vicenza, 24 Settembre 2013

• Contestualizzazione – Il flusso del valore

– Il sistema di management moderno

• auxiell lean system

• Tecniche di coinvolgimento per innescare il cambiamento

• Strategy deployment per guidare e sostenere il cambiamento

• Management moderno vs lean management

Age

nd

a


Il flusso del valore è l’insieme di tutte le azioni (a valore aggiunto e non a

valore aggiunto) che al momento attuale sono

necessarie per trasformare risorse in input in un

output.

Il flusso del valore C

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Definizione


Il flusso del valore

Sequenza di attività per la creazione di unità di lavoro

da inviare al cliente

Si assume che l’azienda stia producendo qualcosa per cui il

cliente è disposto a pagare

Il flusso del valore C

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significato


Il sistema di management moderno C

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desiderano autorità per agire in base all'organigramma

lavorano per risultati

danno risposte ai loro diretti subordinati sulle soluzioni

si affidano alla formazione scolastica

assegnano il miglioramento dei processi allo staff

prendono decisioni da lontano analizzando dati

I manager moderni...

orientano l'attenzione VERTICALMENTE nell'organizzazione…

tratto da: Gemba Walks, Jim Womack - 2011



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D.G.

VENDITE

Agenzia

Venditore

Tecnico Commerciale

Order entry

R&D

Progettazione

Progettista

OP

Acquisti

Acquisitore

Logistica in entrata

Magazzino

Carrellista

Produzione

Caporeparto

Capoturno

Operatore

AQ

CQ

Collaudatore

Logistica in uscita

Spedizioni

Carrellista

AMM

Fatturazione Recupero

crediti

ordine di

vendita offerta

ordine di

acquisto

disegno distinta

specifica produzione

entrata merce

uscita prodotto

finito test incasso fattura

…al fine di ottimizzare il comando...



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D.G.

VENDITE

Agenzia

Venditore

Tecnico Commerciale

Order entry

R&D

Progettazione

Progettista

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Acquisti

Acquisitore


Magazzino

Carrellista

Produzione

Caporeparto

Capoturno

Operatore

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Collaudatore

Logistica in uscita

Spedizioni

Carrellista

AMM

Fatturazione

e incasso

Recupero crediti

ordine di

vendita offerta

ordine di

acquisto

disegno distinta

specifica produzione

entrata merce

uscita prodotto

finito verifica incasso fattura

...misurato attraverso strumenti di controllo

Efficienza % scarti Fatturato Proj/anno Prezzo € x MDI € x MDI % incasso Gg delay



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D.G.

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Agenzia

Venditore

Tecnico Commerciale

Order entry

R&D

Progettazione

Progettista

OP

Acquisti

Acquisitore


Magazzino

Carrellista

Produzione

Caporeparto

Capoturno

Operatore

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Collaudatore

Logistica in uscita

Spedizioni

Carrellista

AMM


crediti

Flusso del

Valore?


Il flusso di generazione del valore C

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Tecnico Commerciale

Order entry

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Progettazione

Progettista

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Acquisitore


Magazzino

Carrellista

Produzione

Caporeparto

Capoturno

Operatore

AQ

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Collaudatore

Logistica in uscita

Spedizioni

Carrellista

AMM


crediti

ordine di

vendita offerta

ordine di

acquisto

disegno distinta

specifica

Ordine di

lavoro

Entrata merce

Uscita merce

Verifica Incasso Fattura

Il flusso del Valore è ORIZZONTALE..


Il flusso di generazione del valore C

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Agenzia

Venditore

Tecnico Commerciale

Order entry

R&D

Progettazione

Progettista

OP

Acquisti

Acquisitore


Magazzino

Carrellista

Produzione

Caporeparto

Capoturno

Operatore

AQ

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Collaudatore

Logistica in uscita

Spedizioni

Carrellista

AMM


crediti

ordine di

vendita offerta

ordine di

acquisto

disegno distinta

specifica

ordine di

lavoro

entrata merce

uscita PF

verifica incasso fattura

.. e scorre nel gemba !


Management moderno vs Flusso del valore C

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Manager

Risorse trasformanti

INPUT Output

(Cliente)

Il management moderno è un OSTACOLO allo scorrimento del flusso del valore


Awareness C

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Impatto del management moderno su processi e persone

Sprechi

attese, difetti, processi non corretti, scorte non necessarie, movimenti

inutili, trasporti inutili

Demotivazione

l'entusiasmo iniziale lascia il posto a conflitti, malumori, vittimismo e

immobilismo


awareness C

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QUINDI ?

47%

33%

16%

4%

Indifferenti Arrabbiati Propositivi Innovatori

non vedono sprechi e

opportunità

vedono sprechi ma non

opportunità

vedono sprechi e saprebbero

cogliere opportunità

vedono sprechi e raccolgono

opportunità

Conseguenze impatto del management moderno su persone

Fonte: audit 2005 azienda metalmeccanica 380 dip. NE

DATO NON STATISTICO


Awareness C

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Quindi ?


Awareness au

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Le modalità operative a supporto dei metodi e delle

tecniche

L’applicazione dei princìpi al contesto di riferimento

Le “linee guida” concettuali su cui poggia l’intero sistema

lean

Lean system


auxiell lean system

MIGLIORAMENTO CONTINUO

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Princìpi

Tecniche e Metodi

Strumenti

VALORE PER IL CLIENTE

TRE FLUSSI

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COLLEGAMENTO ALLA DOMANDA

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ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI

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COINVOLGIMENTO DI TUTTI

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Focus di oggi


Approfondimenti 6° princìpio xls C

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Il processo di coinvolgimento

Tecnica 1: motivare all'azione

Tecnica 2: vendere le proprie idee

Tecnica 3: la comunicazione efficace

Tecnica 4: team e team building

Tecnica 5: ruoli e compiti in un team


Top e bottom C

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Top-down Bottom-up

• Committment • Visione • Mission • Ownership • ..

• Formazione • Coaching • Empowerment • Supporto • Risultati • ..

• Proattività • Responsabiliz

zazione • Iniziativa • ..


Top e bottom C

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Top-down Bottom-up

• Committment • Visione • Mission • Ownership • ..

• Formazione • Coaching • Empowerment • Supporto • Risultati • ..

• Proattività • Responsabiliz

zazione • Iniziativa • ..

Come?

TECNICHE


Tecnica 1: motivare all'azione Te

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to

Relazione tra motivazione e comportamento

La motivazione si innesca generando la mancanza

di un “oggetto” che si desidera;

In questo modo le persone orientano i

comportamenti per raggiungerlo.

A. Maslow, 1954



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Maslow e la scala dei bisogni

.

.

.

.

Autostima

A. Maslow, 1954

Fisiologia

Sicurezza

Appartenenza

Stima



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to

Il processo satisfaction-progression

Un bisogno diventa motivante quando le esigenze di livello inferiore sono soddisfatte

Un bisogno soddisfatto non è più una mancanza motivante


Tecnica 2: vendere le proprie idee Te

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Profili caratteriali e tecniche di relazione

stile di comportamento

Per valutare in maniera corretta il profilo del nostro interlocutore occorre osservare il suo

al fine di ricavare rapidamente delle informazioni per un approccio efficace



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to

Due dimensioni per valutare lo stile dell’interlocutore

Espansività nel rapporto instaurato con gli altri

Persona calda

Persona emozionata

Persona fredda

Persona controllata



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to

Due dimensioni per valutare lo stile dell’interlocutore

Dominanza su processi, eventi e persone

Persona attiva

Persona decisionista

Persona passiva

Persona che chiede



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to

Stili prevalenti di comportamento – punti di forza e debolezza

ALTA ESPANSIVITÀ

ALT

A

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MIN

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Promotore o P-TYPE

+ Ambizioso, Stimolante, Entusiasta,

Amichevole, Enfatico, Comunicativo,

Influenza gli altri

- Manipolatore, Indisciplinato, Reattivo,

Dinamico

Facilitatore o F-TYPE

+ Collaborativo, Rispettoso, Fidato, Simpatico, Ascoltatore, Paziente

- Insicuro, Arrendevole, Dipende dagli

altri

Controllore o C-TYPE

+ Forza di volontà, Indipendente, Pratico,

Deciso, Efficiente

- Invadente, Severo, Inflessibile, Duro,

Autoritario

Analitico o A-TYPE

+ Perseverante, Serio, Esigente,

Ordinato, Logico, Attento, Sistematico

- Critico, Indeciso, Conservatore,

Perfezionista, Distaccato

BASSA ESPANSIVITÀ



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to

Due aspetti per gestione efficace di una relazione

Conoscere se stessi, l’impressione che si trasmette, il proprio stile di comportamento e capacità di

gestione dell’ansia

Valutare correttamente lo stile dell’interlocutore per instaurare un rapporto di fiducia ed evitare conflitti



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Relazione tra stili dell’interlocutore e motivazione

BASSA ESPANSIVITÀ

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DO

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F-TYP

E A

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E

Desidera RICONOSCIMENTI Si Deve:

• Evidenziarne gli aspetti innovativi

• Assicurare la soddisfazione degli utilizzatori

• Evidenziarne l’esclusività

Desidera ACCETTAZIONE Si Deve:

• Assicurare la non rischiosità della scelta

• Assicurare dei vantaggi

• Garantire il supporto e il sostegno nel tempo

Desidera RISULTATI Si Deve:

• Enfatizzare l’efficacia dell’idea

• Evidenziarne l’efficienza della soluzione

• Evidenziare gli impatti positivi sul business

Desidera SICUREZZA Si Deve:

• Evidenziarne gli aspetti di sicurezza dell’idea

• Portare dei dati che garantiscano risultati


Tecnica 3: la comunicazione efficace Te

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Stili di comunicazione

ATTIVA AGGRESSIVA

ASSERTIVA PASSIVA

REMISSIVA

L’assertività è la capacità di un individuo di dire ciò che pensa anche se conscio che l’interlocutore la

pensa in modo diverso


Tecnica 3: la comunicazione efficace Te

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Responsabilità della comunicazione

trasmittente

La responsabilità della comunicazione è sempre del trasmittente

Il trasmittente può dire di aver concluso la comunicazione quando il ricevente ha dato

segnali certi di comprensione

ricevente


Imparare a osservare Es

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Contestualizzazione

Trama: a seguito di un atterraggio di

emergenza e dopo alcuni giorni senza

contatti con i soccorritori, alcuni

superstiti discutono della possibilità di costruire un aereo

minimale con alcune parti del relitto;

non tutti sono d’accordo…

• Dopoguerra Quando

• Deserto Sahara Dove

• Volo per compagnia petrolifera Arabco Oil

Cosa

• Vecchio aereo militare da trasporto

Come



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Contestualizzazione

Chi

Cap. Towns

Pilota dell’aereo

Sig. Dorfmann

Progettista aerodinamico

Serg. Moran

Attendente e navigatore

Dott. Renaud

Medico



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Diagnostico

Nome : _________________________

Data: ___________________________

Assertività

Capacità di ascolto

Approccio scientifico P-D-C-A

Approccio al teamwork

Gestione delle emozioni

Dominanza

Espansività

Punti di forza_

_

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_

_

Aree di miglioramento_

_

_

_

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_

_

_

_

Esercitazione: 6° Principio - Coinvolgimento di tutti

Legenda: 1-Pessimo 2-Insufficiente 3-Adeguato 4-Buono 5-Eccellente

1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5

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1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5

• Osservare il videoclip (6’)

• Individuare profili

• Condividere le osservazioni (10’)



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Buona visione!

../Zoppas Industries - Irca/Cantiere Formazione/Formazione Zoppaz Irca/Moduli formativi/I princìpi dello Zoppas Lean System/01 l'idea.avi


Tecnica 4: team e team building Te

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Da insieme di individui a team

Gruppo

Squadra



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I team vanno costruiti

• In azienda si lavora in gruppo Situazione

• Non tutti desiderano il meglio per il gruppo: sindrome del "perché dovrei?" Problema

• Obiettivi non raggiunti

• Sbilanciamento carichi lavoro

• Sprechi di risorse per parlare del problema Implicazione

• Prendersi del tempo, al di là del compito, per definire il miglior metodo di lavoro Soluzione



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to

I team vanno costruiti

• In azienda si lavora in gruppo Situazione

• Non tutti desiderano il meglio per il gruppo: sindrome del "perché dovrei?" Problema

• Obiettivi non raggiunti

• Sbilanciamento carichi lavoro

• Sprechi di risorse per parlare del problema Implicazione

• Prendersi del tempo, al di là del compito, per definire il miglior metodo di lavoro Soluzione

Come?

Con tecniche di team building



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to

La costruzione di un team

OBIETTIVI

Formazione Team game Team

experience Team

wellbeing

TECNICHE E METODI

Ascolto Relazioni

Creatività Integrazione Conoscenza

reciproca

Coesione Collaborazione


Tecnica 5: ruoli e compiti in un team Te

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Team leader – owner – member

Azione

Ciclo PDCA

Progetto Team Leader

Owner

Member Member

Owner

Member



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Team leader – owner – member

Il team leader ha il compito di gestire un

progetto di in ottica 5W2H e PDCA

Il member collabora all’esecuzione della specifica fase di ‘DO’ di una singola attività di miglioramento

L’owner è il responsabile dell’esecuzione di una singola attività di miglioramento in ottica PDCA



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to

Il team leader

Definisce obiettivi con lo sponsor del progetto

Individua e condivide i KPI

Pianifica con il team attività, scadenze e owner

Monitora e garantisce il rispetto della pianificazione

Aggiorna tutti su avanzamento progetto



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Il team leader non deve:

evitare di delegare le attività ai membri del team per portarle avanti tutte in prima persona

trascurare di gestire le eventuali conflittualità all’interno del

team



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to

L’owner

Analizza l’attività in ottica PDCA

Definisce le risorse necessarie in ottica 4M+E

Ottenere consenso con sessioni di brainstorming

Assegna l’esecuzione ai membri del team

Aggiorna il team leader su avanzamento attività



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L’owner non deve:

essere necessariamente colui che risolve il problema

non coordinare le fase di do



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Il member

È proattivo durante il brainstorming

È tecnicamente preparato all’attività da svolgere

Rispetta le scadenze temporali pianificate

Opera rispettando gli standard definiti



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to

Il member non deve:

evitare di chiedere aiuto e supporto in caso di bisogno

dedicare tempo e risorse ad attività diverse da quelle

pianificate


Il coinvolgimento e il sistema strategico Te

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Evoluzione del miglioramento

Miglioramento puntuale

Miglioramento lineare

Miglioramento sistemico

Miglioramento allineato


Il coinvolgimento e il sistema strategico Te

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Evoluzione del miglioramento

Miglioramento puntuale

Miglioramento lineare

Miglioramento sistemico

Miglioramento allineato

Come realizzare questa transizione?


Guidare il miglioramento con strategia Te

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Hoshin kanri

L'hoshin kanri è un metodo per definire e consolidare obiettivi strategici o intuizioni e

svilupparli, portandoli alla reale implementazione

È quindi una metodologia di

pianificazione/gestione strategica


Evoluzione del management V

isio

n

fanno accadere le cose senza l'autorità per farlo

lavorano per aumentare il valore generato dai processi

fanno domande per stimolare il problem solving

si circondano di conoscenze+capacità+qualità personali

partecipano al miglioramento dei processi con il team

trasferiscono il potere decisionale al giusto livello

I lean manager ...

Agiscono come punti e pensano come linee

tratto da: Gemba Walks, Jim Womack - 2011


APPASSIONATEVI !

Guidare il cambiamento con passione slides Faorlin

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