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Il nostro progetto, come si intuisce dalla slide, riguarda l’avviamento di un nuovo ristorante.

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Giovanni, importante imprenditore edile di Legnano, desidera aprire un ristorante.

In questo ristorante vuole servire i piatti della tradizione milanese, in onore della madre Maria. Per lo

stesso motivo vuole che il locale apra i battenti il 25 aprile, giorno del compleanno di lei. Giovanni si

pone inoltre l’ambizioso obiettivo di ottenere l’attribuzione di una stella Michelin entro il primo anno

di attività.

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Quindi l’obiettivo principale è quello di aprire un ristorante. Tale obiettivo è soggetto a questi otto

vincoli a cui è stata assegnata una priorità da 1 a 5.

I due obiettivi principali sono quelli già accennati, cioè che il ristorante deve servire i piatti della

cucina tipica milanese e che l’inaugurazione deve essere fatta inderogabilmente il 25 Aprile, giorno del

compleanno della madre di Giovanni. Seguono i vincoli che riguardano lo standard di qualità per

l’attribuzione di una stella Michelin, la visibilità mediatica e l’ubicazione del ristorante.

Gli ultimi tre obiettivi riguardano il budget di 1 milione di €, su cui Giovanni si è dimostrato piuttosto

flessibile, la capienza del ristorante, il quale deve accogliere 100 coperti, e la disponibilità di

parcheggio.

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Gli stakeholders chiave del progetto sono: il PM, Giovanni, l’Esperto Culinario, i fornitori partner del

ristorante e lo staff, in cui includiamo anche il team di progetto. L’Esperto Culinario, nonostante faccia

parte anche lui del team, viene indicato separatamente perché ricopre un ruolo importante: è

responsabile della scelta dello Chef e degli standard di qualità.

Come stakeholders operativi possiamo individuare gli avventori del ristorante e, con accezione

negativa, la concorrenza.

Il comune di Legano e l’ASL locale sono individuati come stakeholders istituzionali in quanto hanno un

grosso potere sull’apertura del ristorante ma il loro interesse è relativamente basso.

Infine tra gli stakeholders marginali abbiamo gli abitanti della zona (che possono anche essere

negativi) e tutte le agenzie che si occuperanno di fornire i servizi necessari all’apertura del ristorante.

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Le macroattività individuate sono 7.

La prima riguarda tutto il lavoro di gestione del progetto portato avanti dal PM.

La seconda riguarda l’individuazione e la successiva acquisizione del locale da adibire a ristorante a

cui si aggiunge in parallelo l’attività di reclutamento personale.

Successivamente all’acquisizione del locale si svolge l’attività di ristrutturazione e arredamento, ed in

parallelo l’attività di individuazione dei fornitori esterni.

Infine prima della data di inaugurazione si effettuerà un’attività di marketing e di avviamento del

ristorante (formazione personale, scelta menu, eccetera).

Non entriamo nel merito delle singole aree perché ci sembrano autoesplicative e sono dettagliate sulla

relazione per cui andremmo a vedere direttamente le milestone.

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Data Inizio: 22 Luglio 2010

Data Fine: 5 Maggio 2011

KickOff: contemporaneamente alla milestone Piano di Progetto Approvato 3 Settembre 2010

Percorso Critico

Planning -> Acquisizione Locale -> Ristrutturazione Locale -> Arredamento Locale -> Avviamento

Sono state individuate 33 milestone, di cui abbiamo riportato in questa slide le principali con data

prevista, data di esecuzione effettiva e i giorni di ritardo.

È possibile utilizzare le milestone per descrivere l’andamento del progetto.

Il progetto ha inizio con le fasi di pianificazione che terminano con l’approvazione del piano di

progetto.

Dopo l’approvazione del piano viene costituito il fulcro del team di progetto, chiamato nella slide

“Team iniziale”, formato da PM, Architetto, Ingegnere, Geometra, Avvocato ed Esperto Culinario.

Con la costruzione del team iniziale partono in parallelo i due task principali di questa fase: la ricerca

del locale e l’assunzione dello Chef e delle altre due figure fondamentali del ristorante (Maître e

Manager). Queste tre figure aggiunte al team iniziale formano il team principale di progetto.

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Con l’acquisto del locale inizia la fase di progettazione della ristrutturazione, a responsabilità

dell’Architetto e con il supporto di Ingegnere e Geometra. Questa fase si conclude con l’approvazione

del progetto esecutivo che da il via ai lavori di ristrutturazione. I lavori si completeranno con la

milestone 19 il 28 Febbraio.

Contemporaneamente le figure direzionali del ristorante sono impegnate nella selezione del personale

di sala e cucina e vengono inoltre presi accordi per la campagna marketing.

Terminati i lavori di ristrutturazione partono la fase di interior design che si svolge

contemporaneamente all’attivazione delle forniture. I lavori di arredo finiscono il 7 Aprile e si dà il via

al training del personale perché sia tutto pronto per l’inaugurazione del 25 che viene fatta coincide

anche con il termine della campagna marketing.

La milestone di acquisizione del parcheggio, che rappresentava l’obiettivo a più bassa priorità, non

viene raggiunta perché non è stato possibile individuare un’area adeguata.

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Sono state individuate 26 risorse umane.

Ne fa parte ovviamente il team iniziale di cui abbiamo già parlato: il Project Manager, Giovanni,

l’Esperto Culinario, Architetto, Ingegnere, Geometra e Avvocato. A questi si aggiungono, di supporto

alle attività di pianificazione il Consulente Analisi Costi ed il Consulente Analisi Rischi.

Per quanto riguarda lo staff del ristorante abbiamo: Chef de Cuisine, Manager e Maitre al vertice,

seguiti da Suos Chef, Chef de Partie e Lavapiatti nella brigata di cucina, Chef de Rang, Commis de Rang

e Bartender in quella di sala.

Nel gruppo che si occupa della ristrutturazione rientrano l’Architetto, l’Ingegnere ed il Geometra già

citati insieme a Muratori, Elettricisti, Idraulici ed anche i Muratori Aggiuntivi, non previsti

inizialmente, che sono stati aggiunti in fase di esecuzione.

Ci sono infine tutte le risorse che fanno parte dei servizi esterni, ovvero le varie agenzie: Immobiliare,

Rectuitment, Marketing e Interior Design.

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Per quanto riguarda la gestione dei pagamenti, le risorse vengono trattate in modo differenziato.

Il personale edile, quindi Architetto, Ingegnere, Geometra, ma anche i Muratori, gli Elettricisti e gli

Idraulici vengono prestati al progetto dalla ditta di Giovanni, e non rientrano quindi nel budget di

progetto.

Per l’Avvocato, l’Esperto Culinario e le Agenzie vengono invece stipulati dei contratti a costo fisso.

Il Personale del ristorante (Chef, Manager, eccetera) viene assunto alle dipendenze del ristorante

stesso e rientra nei costi del progetto solamente per le ore in cui è effettivamente impegnato in attività

di progetto.

Infine il PM ed i Consulenti vengono pagati ad ore.

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Pagamento Risorse Umane

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Le principali risorse materiali riguardano le fasi di ristrutturazione e arredo del locale, con l’eccezione

dell’abbigliamento del personale e del vaccino antinfluenzale.

Da notare che il Materiale Elettrico Aggiuntivo non era previsto in fase di pianificazione, ed è stato

inserito durante l’esecuzione del progetto.

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Commissione agenzia immobiliare ~= 4-5% del costo dell’immobile.

Le principali risorse costo riguardano il pagamento dei servizi esterni del progetto: le varie agenzie,

l’avvocato e l’esperto culinario. A queste vanno aggiunti i costi per le assicurazioni sull’immobile, il

costo di acquisto dell’immobile stesso e una penale che è stato necessario pagare per poter assumere

lo chef.

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Slide 20

Durante la fase di pianificazione è stata stilata una matrice delle responsabilità [RACI], che individua i

responsabili generali, i responsabili operativi, chi va consultato, chi va informato e chi deve approvare

il deliverable di ogni singola attività della WBS.

In questa slide sono riportate soltanto le responsabilità generali per i work package principali. Come si

può vedere il Project Manager è direttamente responsabile, oltre che dell’ovvia parte di gestione del

progetto, anche dell’acquisizione del locale e del marketing.

Per quanto riguarda il reclutamento del personale la responsabilità principale è dell’Esperto Culinario,

che ha il compito di individuare lo Chef adatto. Successivamente, una volta individuati lo Chef ed il

Manager del Ristorante sarà loro responsabilità proseguire con il recruitment delle brigate

rispettivamente di cucina e sala. Il Project Manager ha responsabilità diretta nell’individuazione delle

sole figure principali e svolge per il resto il ruolo di consulente/facilitatore.

La responsabilità generale per la ristrutturazione ricade sull’Architetto, che è responsabile del

progetto e deve approvare tutte le fasi realizzative. La responsabilità diretta sull’esecuzione dei lavori

è invece dell’ingegnere, che viene affiancato, nelle fasi di allestimento dei locali, dall’Esperto Culinario,

il quale è responsabile di seguire e validare l’operato dell’agenzia di Interior Design.

L’individuazione dei fornitori e dei servizi esterni per il ristorante (es. lavanderia e servizio arrotino) è

affidata al Manager del Ristorante; il Project Manager si occupa invece soltanto degli allacciamenti di

base per il locale (idrico, energetico, telefonico).

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Infine, della fase di avviamento del ristorante sono direttamente responsabili il Manager del Ristorante

per quanto riguarda la brigata di sala, e lo Chef per quanto riguarda la coordinazione della brigata di

cucina.

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Durante la fase di pianificazione è stata anche eseguita l’analisi dei rischi, una prima qualitativa ed una

seconda quantitativa. Per ogni rischio sono stati individuati una probabilità (Molto Bassa, Bassa, Media,

eccetera) ed un impatto (Disastroso, Critico, Consistente, Marginale, Trascurabile).

Sono stati individuati in totale 27 possibili rischi. Fra quelli visibili nella slide i più rilevanti sono

sicuramente due: la possibilità che ci siano incomprensioni sui bisogni e sulle necessità del

committente, e l’alta probabilità che uno chef del livello desiderato non sia immediatamente

disponibile. Vedremo nel seguito come sono stati affrontati.

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Slide 23

In questa seconda schermata i rischi più probabili sono: la possibilità che si verifichino problemi di

lieve entità durante i lavori di ristrutturazione e l’impossibilità di trovare un parcheggio in zona (il

ristorante deve essere in centro a Legnano, zona storica, quindi con i relativi problemi).

I rischi a maggior impatto sono invece: la mancata approvazione della SCIA (dichiarazione di inizio

lavori) e il rischio di incendio, entrambi comunque a bassa probabilità.

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Slide 24

Per ognuno dei rischi individuati durante la fase di analisi qualitativa è stata aggiunta una stima

quantitativa, che valuta la probabilità percentuale di accadimento e l’impatto in €.

Moltiplicando questi due valori è possibile calcolare l’EMV di ognuno dei rischi, che dà una misura del

costo del rischio, soprattutto se lo si confronta al BAC (Budget At Completion). Così facendo è più

semplice individuare i rischi più rilevanti: nella slide sono evidenziati in grigio.

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Questi sono quelli rimanenti.

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Ora, fatta l’analisi quantitativa è possibile valutare le contromisure da applicare ai rischi per ridurne

l’EMV.

Con riferimento agli esempi di prima, la contromisura prevista per il rischio di incomprensioni con il

committente (rischio A) è stata la predisposizione di incontri periodici di verifica dei requisiti, ed il

coinvolgimento di Giovanni in ogni attività decisionale. Il costo della contromisura è stato valutato sui

2.200 €, con una riduzione della probabilità del rischio dell’80%, portando il costo del rischio, da un

iniziale 140.000 € a 28.000 €.

Un discorso analogo si applica agli altri rischi individuati: dove economicamente conveniente è stata

adottata una contromisura (protettiva o preventiva), negli altri casi si è ricorso alla ritenzione o

all’assicurazione del rischio.

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Discorso analogo vale anche per i rischi di questa slide, ad esempio per i rischi di furto e incendio (y e

z) è stata prevista la stipula di un’assicurazione.

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EMV (Expected Monetary Value – Valore Monetario Atteso) = prob_rischio * costo_danno

REL (Risk Exposure Level – Livello Esposizione al Rischio) = max(EMVi)/BAC

Questa tabella riassume i costi dei rischi considerati. A fronte di un BAC di circa 900.000 €, l’EMV

totale dei rischi è più del 50%, mentre i fondi stanziati per i rischi si aggirano sui 150.000 €. Ciò

determina, per il progetto, un livello di esposizione al rischio (REL) del 16%, che lo colloca ad un

profilo di rischiosità basso.

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Per concludere la parte di pianificazione riassumiamo i tempi e i costi previsti per il progetto.

Il progetto inizia ufficialmente il 22 Luglio 2010 ed è previsto che finisca, con il completamento dei

lavori di chiusura progetto, il 5 Maggio 2011 (tenendo presente che la data di inaugurazione rimane il

25 aprile). In totale quindi il progetto dura circa 7 mesi o più precisamente 206 giorni lavorativi.

Il budget previsto per le attività del progetto è di circa 900.000 € a cui si aggiunge il fondo rischi di

circa 150.000 per un totale di poco più di un milione di €.

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Slide 30 – la meglio slide

Piano di progetto approvato: 3 Settembre 2010

Lavori Iniziati: 23 Dicembre 2010

Personale Ristorante Costruito: 31 Gennaio 2011

Fine Lavori Arredo: 7 Aprile 2011

Inaugurazione: 25 Aprile 2011

Dopo aver visto la pianificazione entriamo nel merito dell’esecuzione vera e propria del progetto. Per

farlo andremo ad analizzare i 3 avanzamenti più problematici.

Nel progetto sono previsti un totale di 31 avanzamenti settimanali, più uno di chiusura, eseguito

successivamente all’inaugurazione e contestualmente alle operazioni di chiusura del progetto.

Nel diagramma sono rappresentati i 3 avanzamenti che andremo a dettagliare: il 6, l’11 ed il 20. Per

dare un’idea della loro collocazione sono indicate in basso le milestones più rilevanti.

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Percorso Critico

Planning -> Acquisizione Locale -> Ristrutturazione Locale -> Arredamento Locale -> Avviamento

Nella settimana passata si sono svolte le selezioni dello Chef. Giovanni è però indeciso sulla scelta fra

due candidati.

Poiché questa decisione è fondamentale per la buona riuscita del progetto, si decide di coinvolgere gli

chef candidati in due pranzi di prova aggiuntivi. Questo comporta un ritardo di un giorno per

organizzarsi, più 4 giorni per eseguire i pranzi e effettuare una nuova scelta definitiva.

Anche se la scelta dello Chef non è sul cammino critico, un ritardo in essa comporta lo slittamento di

tutta una serie di attività correlate eseguite in parallelo al cammino critico e che devono quindi essere

ripianificate attentamente.

In questo avanzamento viene inoltre acquistato il locale, con un costo aggiuntivo di 25.000 €, che si

aggiungono a quelli per far fronte ai 5 giorni di ritardo – che sono comunque poco rilevanti.

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In questa schermata si vede chiaramente, dallo scostamento della milestone “Chef Assunto” l’entità del

ritardo introdotto.

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L’avanzamento 11 si colloca nella fase di progettazione della ristrutturazione, successivamente alla

riunione di valutazione del progetto preliminare. In questa riunione sono emerse una rilevante

quantità di modifiche, tanto che l’Architetto richiede 3 giorni aggiuntivi – rispetto a quanto pianificato

– per eseguire la progettazione definitiva.

L’attività di progettazione si trova sul cammino critico ed è quindi indispensabile limitare al massimo i

ritardi. I 3 giorni, applicati direttamente alla pianificazione corrente farebbero slittare l’inaugurazione

il 26 Aprile. Per mantenerla al 25 il ritardo aggiuntivo viene assorbito al termine del progetto, dal

buffer predisposto fra il pranzo di prova finale e l’inaugurazione. Per assicurarsi che il ritardo rimanga

limitato ai 3 giorni richiesti, Architetto e Ingegnere vengono affiancati nel lavoro di revisione del

progetto dal Geometra.

Come conseguenza collaterale, il ritardo fa spostare la data pianificata per l’inizio dei lavori al 24

Dicembre. Poiché si crede che iniziare il 24 possa portare soltanto a ulteriori ritardi si decide di

spostare l’inizio dei lavori al lunedì successivo, assorbendo il ritardo nel buffer predisposto al termine

dei lavori.

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Qui si può vedere chiaramente lo slittamento nella pianificazione causato dall’attività evidenziata:

“Stestura Progetto Definitivo”.

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E qui si può vedere il buffer fra il pranzo di prova e l’inaugurazione.

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L’ultimo avanzamento che dettagliamo è il 20esimo e si colloca verso la fine dei lavori di muratura.

Giovanni ha un problema in un suo cantiere e ci comunica che dovremo fare a meno dei muratori

assegnati al progetto.

Per far fronte a questo problema si decide l’assunzione di nuovi muratori (questa volta utilizzando il

budget del progetto). Per farlo viene predisposto un task di assunzione e quindi organizzata una

riunione straordinaria per istruire i nuovi venuti. Il ritardo totale delle operazioni (fra assunzione,

coordinamento e termine dei lavori) risulta essere di 6 giorni.

I lavori si trovano sul percorso critico e, per non posticipare il giorno dell’inaugurazione, è stata presa

la decisione di svincolare il sopralluogo dell’agenza di Interior Design dal termine dei lavori,

assumendosi il rischio che il progetto di arredamento possa comportare problemi nelle fasi successive.

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Il task di Sopralluogo Lavori Completati era precedentemente vincolato alla milestone Lavori Iniziali

Completati. Come si può vedere è stato svincolato da questa e lasciato nella data in cui era previsto in

precedenza (in realtà non si vede nella slide, perché c’è anche il ritardo aggiuntivo della

progettazione).

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In questa tabella è sintetizzato il registro rischi. Per ogni avanzamento sono indicati: i rischi che si

sono verificati, quelli che a quella data sicuramente non si potranno più verificare, ed i rischi o le spese

non previsti che si sono dovuti affrontare.

Sono evidenziati nella slide i tre avanzamenti che abbiamo appena presentato: il 6, in cui c’è stata la

maggiorazione del costo dell’immobile; l’11, in cui si è verificato il rischio previsto di errori nella

progettazione (anche se limitati); il 20, in cui si è verificato il rischio non previsto di rimanere a corto

di personale.

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Per ogni avanzamento sono stati calcolati gli indici principali per il monitoraggio dello stato del

progetto: BCWS, BCWP, ACWP, CPI ed SPI.

In questa slide mettiamo a confronto in blu la performance dei costi, ed in rosso quella dei tempi.

Come si può vedere chiaramente, nel grafico sono presenti due picchi corrispondenti rispettivamente

agli avanzamenti 11 e 20, in cui si sono verificati slittamenti temporali sul percorso critico. Si può

anche vedere che questi ritardi sono stati in qualche modo assorbiti, tanto che il SPI al termine del

progetto è uguale a 1.

L’andamento del CPI invece è piuttosto regolare, indicando un leggero aumento dei costi (si noti che

l’origine degli assi è a 0.7, quindi il grafico è molto espanso in verticale) progressivo con il procedere

del progetto.

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Le medesime osservazioni si possono trarre da quest’altro grafico che ritrae gli andamenti di BCWS,

BCWP e ACWP. I due scostamenti di tempo osservati nel grafico precedente sono chiaramente visibili

anche qui dalla distanza fra la curva rossa e quella blu. Lo scostamento dei costi è invece rilevabile da

quella fra la spezzata verde e quella rossa.

Come si può vedere dalla distanza alla data finale fra la curva verde e quella rossa, il costo effettivo del

progetto ha superato quello previsto di circa 100.000 €.

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Ed ecco per finire il riassunto dei costi del progetto. Il budget previsto ammontava – compreso il fondo

rischi – a circa un milione di euro, mentre il costo effettivo è stato di circa 950.000, con un risparmio di

circa 65.000 euro.

Lo scostamento fra il budget previsto ed il costo totale effettivo, come rilevato sul grafico, è di 98.000

€.

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Apposto così.