Giorgio Merli IBM Management Consulting Leader Presidente ... · Giorgio Merli IBM Management...

Giorgio MerliIBM Management Consulting LeaderPresidente Area Consulenza di Confindustria SIT


L’innovazione “che conta”

Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio

Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business

Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale

Innovazione nella Tecnologia&ICT Innovazione nell’ecosistema di business


I nuovi drivers del mercato

La polarizzazione delle richieste

L’importanza del servizio

Nel contesto “tempo” (time to market, to order, to reaction, to threat, to opportunity, to innovation, ecc...)


Polarizzazione del mercato consumer

Competitive Spectrum

“Bell Curves”

“Well Curves”

Mass Targeted

Gli specialisti di settore devono

possedere “valueproposition”

specifiche e ben mirate per

crescere in un mondo di estremi

I grandi player di mercato stannovelocemente conquistando una posizione dominante, fornendo

prodotti “accettabili” a prezzi moltobassi

I consumatori cercano dimassimizzare il proprio potere

d’acquisto per beni generici a basso impatto emotivo

Gli specialisti d’industria creanonicchie di mercato ad alto sviluppo ed alto reddito, fornendo valore specifico

a gruppi target di consumatori

I consumatori cercano di massimizzare il“personal value” nell’acquisto di beni ad

alto valore emotivo

Cre

scita

e va

lore

perc

epito

La “polarizzazione” del mercato


Commodity Product

Spectrum Competitivo

Product-Service mix Value Product

Business volumes StrategyIl business dei prodotti medi

(ad alto volume) sta richiedendo value propositiondi mix prodotto-servizio, in cui il servizio conta sempre di più.

Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando

prodotti service-oriented(full life cycle cost)

Economy of scale StrategyI nuovi leader di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti “accettabili” a prezzi molto bassi.Innovare significa progettare prodotti e/o modalità meno costose, comprese differenti locations (design to cost)

Margins StrategyI nuovi leader di mercato stanno sviluppando (e/o):- prodotti sempre più innovativi- nicchie sempre più “profonde”(articolazione dei target)

- maggiori capacità di customization- luxury brandsInnovare significa progettare prodotti e/o modalità a maggior valore percepito (design to value)

Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento)


Vendere il prodotto attraverso il servizioAlcuni esempi già esistenti:• Proporre e vendere auto come “flotte gestite” (fleet management)• Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o “a consumo” (pay per use)• Proporre Software/applicativi a consumo (“on demand”)• Proporre il prodotto “polizza di assicurazione” a consumo (pay as you drive)• Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come “scaffale gestito dal

fornitore” (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling)• Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso “costo per ora di volo”

(pay as you fly)• Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a “ore di

utilizzo” (pay as you work)• Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di

impianti/macchine produttive (pay as you need)• Proporre una centrale elettrica come “KWH erogati” (in funzione dell’utilizzo

reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione• Proporre il “servizio” di potersi creare il prodotto personalizzato

(pro-sumership)……….Vendere il prodotto come “esperienza” (fashion, luxury…)


L’importanza del Servizio

• Il Servizio costituisce il fattore differenziante/competitivo per il business nell’area “commodities”

• Il Servizio è la dimensione/leva fondamentale del business nell’area “prodotto-servizio”

• Il Servizio è connaturato con la value proposition e può essere il fattore differenziante nell ‘area “value product”(+ il valore dell’ ”esperienza”)


Il “tandem” della competitività:

Innovation&Servitisation


Innovation and Services

“… modern economies are both service economies and economies of innovation. Paradoxically, they are not regarded as economies of innovation in services... It is as if service and innovation were two parallel universes that coexist in blissful ignorance of each other.”


‘Servitisation’

• ‘Servitisation’ – moving on the continuum from ‘good’ to ‘service’Shift of companies from “Pure Product” towards delivering “Services with Product as platform” or “Pure Services”'

GoodGoodServiceService

SinkSink Home SecurityHome Security LightLight Live MusicLive MusicComputerComputer IT ServicesIT Services

‘Servitisation’

‘Productisation’


Leaders are selecting their new business models with “more” service offered to the market

Service Business ModelsProduct-centric is typically first type

of service offered

Source: “Operationalizing Your Services Strategy”, IBM Institute for Business Value, Spring 2003

•Recurring, fee and asset-based revenue•Tied to interest rates

•Tiered, value-based pricing•License fees

•Multi-year, fixed contracts

•Fixed fee contracts•Time and materials contracts

•Bundled with products•Yearly fixed price or variable contracts

Financials & Metrics

•Separate financial services organization•May pursue customers beyond product segment•Data integration needed

•Remote monitoring devices•Networked products

•Headcount transfer of client•Technology transfer or updating•Separate organization•New channels

•Traditional leveraged engagement model•Separate services organization•New channels

•Integrated product/ services delivery•No separate services organization

Operating Model

•Financing for product purchases•May include other financial services such as insurance, checking, loans, etc.

•Information based services for:

MaintenanceInventory MgmtSupply ChainTrading

•Lower salary and/or infrastructure cost•Increased flexibility•Reduced headcount

•Problem solving expertise•Functional or technology specializations

•After sales support•Warranty services•Maintenance Offerings

Service Value

Proposition

Financial Services

Information Services

Outsourcing/Alliances

Professional Services

Product-Centric


• A multidisciplinary application of science, management, and engineering disciplines to services is necessary – Science is a way to create knowledge through tools and methods studying

Services– Engineering is a way to apply knowledge produced by science outputs and

create new value– Management improves the process of creating and capturing value

• SSME encompasses the study of the evolution and design of service systems, the measurement and understanding of service productivity, quality, compliance, and sustainability, and service innovation

• SSME is an academic curriculum and research area focused on service systems including the relationships between customers and suppliers in which they exchange value

Service Science Management and Engineering (SSME)


Innovazione nel Prodotto o Servizio

o…

Innovazione nel Mix Prodotto-Servizio

o addirittura…

Conversione del Prodotto in Servizio


Innovazione della posizione/ruolo all’interno della Catena del Valore

Innovazione della catena del valore

Innovazione nelle attività per nuove value propositions (Servitisation….)

Innovazione nella struttura di business dell’azienda/capacità di continua riconfigurazioneorganizzativa

Innovazione nel Modello di Business


Business Model Innovation

Innovazione nel modellodi Industry

Innovare la catena del valore di industry:entrare in nuoveindustryridefinire l’attualecreare nuove catenedel valore

Innovazione nel modellodi Impresa

Cambiare il ruolo nellacatena del valore:maggiorespecializzazione o maggiore integrazioneverticaletrasformazione del network fornitori-clienti-partners-concorrenti

Innovazione nel modellodi Revenues

Innovare il modo in cui I ricavi vengonogenerati:nuove value propositionsnuovi modelli dipricing

In quale business voglio operare?

Alcune scelte di base

Tre possibilità per l’innovazione del modello di business


Business Model Innovation

Enterprise model Innovation

What business am I in?‘making fundamental choices’

Within each path, organizations adopt a set of levers to innovate their business model

Revenue model Innovation

• Gillette innovated the pricing model by giving away razors and making money on the blades

• Netflix shifted the revenue model from product / rental based to a subscription based annuity model

PRICING / REVENUE MODEL

VALUE PROPOSITION• Cirque du Soleilreconfigured offering and value elements to transform the circus experience

Industry model Innovation

INDUSTRY TRANSFORMATION

• Moving from one value chain to another, leveraging its brand across industries including airline, media and telecoms

HORIZONTAL MOVES

• Apple transformed the music industry through a new way of connecting hardware with software to download music with iPods/iTunes product & service combination

• Dell redefined the PC value chain and industry model by using a direct to customer sales model

INTEGRATION• Zara’s Fast Fashion model is supported by a highly integrated business model along its value chain

SPECIALIZATION• Bharti created a highly specialized Telco business model by focusing only on its key differentiators –marketing, sales and distribution –and partnering for everything else

EXTERNAL COLLABORATION• P&G’s innovative R&D collaboration model “connect & develop”, sourcing over 50% of ideas externally


Category/Brand Strategy

Brand P&L Management

Matching Supply and Demand

Marketing Development & Effectiveness

Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory

Category/Brand Planning

Assessing Customer Satisfaction

Customer Insights

Account Management

Value-Added Services

Customer Account Servicing

Retail Marketing Execution

Customer Directory

Manufacturing Strategy

Supplier Relationship Management

Production and Materials Planning

Manufacturing Oversight

Supplier Control

Make Products

Plant Inventory Management

Manufacturing Procurement

Assemble/Pkg. Products

Distribution Oversight

Distribution Center Operations

Transportation Resources

En route Inventory Management

In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management

Line of Business Planning

Business Performance Management

External Market Analysis

Organization and Process Design

Legal and Regulatory Compliance

Treasury and Risk Management

Facilities and Equipment Management

IT Systems and Operations

HR Administration

Customer Relationship Strategy

Customer Relationship Planning

Supply Chain Strategy

Supply Chain Planning

Out-bound Logistics

Accounting and GL

Indirect Procurement

Corporate Planning

Concept/Product Testing

Product Development

Product Management

Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt

Il CBM può essere utilizzato per identificare quali componenti sono strategiche per il business e quali possono facilitare le relazioni tra i partner




Marketing Development &Effectiveness

Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


Strategic differentiation

Strategic View

Competitive parity

Basic





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-boundLogistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


High Capital Area

High Cost & Capital Area

Financial View

High Cost Area

Il CBM può essere utilizzato per identificare aree ad alto costo o immobilizzo di capitale. I costi possono essere attribuiti alle singole attività (Activity Based Costing), i ricavi possono essere solo stimati.





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


Immediate Priority

No Action

Transformational View

Medium Priority

Il CBM può essere utilizzato per comprendere il legame tra le componenti al fine di creare un portafoglio di iniziative di trasformazione prioritizzate

Innovazione nell’approccio alla configurazione del business model: Component Business Modeling

Strategy

Tactics

Execution

Illustrative CPG Client

ConsumerRelationship

CustomerRelationship Manufacturing Supply Chain &

DistributionBusiness

Administration


Possibili azioni sui componenti di Business selezionati

Diff

eren

ziaz

ione

St

rate

gica

Alta

Bassa

INTERNALIZZAZIONE

ESTERNALIZZAZIONE

Ottimizzazione Differenziazione

“Uso” “Outsourcing”

Gestione interna per rispondere alle esigenze di business

Enfasi e gestione interna per guadagnare vantaggi competitivi

Utilizzo di fornitori che svolgano attivitàstandardizzate a prezzo variabile/on demand

Utilizzo di partnersleader per attivitàtipiche di industry, ma non differenzianti

Matrice Decisionale

Specificità di industry

AltaBassa


DifferentiatedBusiness Processes

and Components

Le domande dei CEO sul loro modello di Business: Quali sono le nostre competenze distintive? Quali processi dobbiamo gestire direttamente?

Source: IBM Institute for Business Value based on McKinsey analysis

0%

100%

Valo

re %

sul

fattu

rato

23-27%

Product or servicebuilding blocks

32-47%

Outsourcing di alcune attività a partners “best-of-breed” che garantiscano maggiore efficienza e eccellenza operativaLe attività vengono gestite dai partners; l’azienda si concentra su definizione di obiettivi e SLAsSpese IT legate ai volumi di business con costi unitari decrescenti al crescere dei volumi

Competenze non differenzianti=> EfficienzaCritical Yet Non-Differentiated

Business Processes and Components

Focalizzazione del Management sulle attività “core”, differenzianti verso i competitorsAllineamento di risorse e “working capital”alle priorità strategiche

Competenze Differenzianti=> Efficacia13-28%

EBITDA

5-10%Azienda Tipo


Redesigning the business model for a flexible operational management

Execute

Control

Direct

Business Administration

Inventory and DistributionManufacturingCustomer

RelationshipConsumer

RelationshipCategory/Brand

Strategy

Product Ideation


Customer Insights



Production/Materials Development & Planning

Corporate Strategy

Alliance Management

Corporate Governance




Inventory PlanningCorporate Planning

Network & Asset Configuration

StrategicInvest in and expand to gain advantage

Marketing Development and Effectiveness


Account Management


Product Development

PartnerDevelop alliances to meet critical business req’ments


Marketing Execution


Supplier Control

Distribution OversightBusiness Performance

Management



Legal, Tax and Regulatory Compliance

Treasury & Risk Mgmt

Product Management

SupportManage to meet the needs of strategic components

Product Directory




Customer Directory

Product/Component Manufacturing



Assemble/Pkg. Products Distribution Center Operations



Inbound Trans-

portation

Facilities & Equip Mgmt

IT Systems & Operations

Resource Development

Outbound Trans-

portation

Financial Accounting & Reporting




HR Administration

UtilityUse specialists to reduce costs and free up resources


Le aziende si stanno focalizzando internamente su componenti strategici facendo leva su più componenti esterni

Situazione iniziale Impresa “Specializzata”

L’evoluzione delle configurazioni aziendali

Support Strategic

Utility Partner

Support Strategic

Utility Partner

ExternalSpecialization

Non-Differentiating Differentiating

InternalSpecialization

ExternalSpecialization

Non-Differentiating Differentiating

InternalSpecialization


CBM azienda Fashion (esempio)LI

VE

LLI

DE

CIS

ION

ALI

SCM – Produzione (12)

Esecuzione/ Operativo

Controllo/ Tattico

Direzione/ Strategico

Amministrazione/ Gestione Sistemi (19)Logistica (9) Vendite (11)Prodotto (7)Marketing (10)

Ricerche di mercato e analisi dei Competitor

Analisi e segmentazione Clienti

Gestione Pubblicità

Strategia di Brand e Licensing

Analisi di Profittabilità e vendite per Brand / Area

geografica / Cliente

Configurazione del Network & Asset

Strategia di Supply Chain

Gestione del Forecastinge Pianificazione scorte

Gestione Campagne di Marketing e budgeting e

controllo costi

Strategia di Marketing & Pianificazione

Gestione Informazioni relative al Cliente

Progettazione ingegnerizzazione e

gestione dei dati tecnici di Prodotto

Pianificazione degli assortimenti

Sviluppo delle previsioni per prima produzione

Gestione Prototipi/Campionari

Analisi e selezione dei fornitori di materie prime e

prodotti finiti

Gestione fornitori e acquisto di Prodotti finiti e

MP

Strategia di presidio del mercato e scelta canale

Inserimento e accettazione Ordini

Gestione Forza vendite e Agenti

Gestione CustomerService, resi, reclami

Analisi delle performance e degli operatori logistici

Gestione logistica in entrata

Logistica Intra-company e in uscita

Pianificazione trasporti e scelta dei trasportatori

Tracciabilità delle spedizioni

Gestione operativa dei trasporti e fatturazione

Gestione fisica resi e ricambi

Strategia di produzione/delocalizzazi

one

Gestione strategica della Relazione con i

Fornitori

Pianificazione e Programmazione

tempificata di Produzione e Acquisti

Analisi delle efficienze e dei costi di produzione

Avanzamenti e tracciabilità della

produzione

Manutenzione impianti e immobili di produzione

Approvvigionamenti di produzione

Impostazione Strategica di Gruppo

Corporate Governance

Gestione e Controllo Commerciale

Gestione e Controllo Industriale

Gestione Legale

Fisco e Normative

Tesoreria

Facility Management

Gestione Operativa IT

Strategia organizz. e di sviluppo risorse

Amm. e Finanza

Acquisti indiretti

Amm. del Personale

Gestione Royalties

Contabilità Analitica

Archiviazione documentale

Controllo Circolante

Controllo performance dei Brand

Trade Marketing

Gestione Fatturazione Attiva

Assegnazione Ordini per la spedizione

Strategie di vendita per Key Account

Pianificazione vendite e Budgeting

Key Account Plan

Gestione Listini per mercato/brand/prodotto

Gestione incentivi e premi

Controllo qualità in accettazione e

produzione

Schedulazione dei reparti

Gestione magazzini fisici (WMS)

Gestione PR

Definizione strategie di sviluppo IT

Gestione Portaforglioapplicativo e progetti

Definizione delle collezioni e gestione dei brand

COMPETENZE DI BUSINESS


Attraverso la re-ingegnerizzazione dei processichiave

o…

Attraverso l’empowerment tecnologico dei processi


Management Processes Re-engineering

Gestione del cambiamento

HR Management


Gestione dei talenti e della conoscenza

Mobilità e Flessibilita’ (mobile working)

SSC BPO/BTO delle attività HR

Innovazione Continua e sviluppo/gestione della creatività


Bank

Shared Service

Customer

Bank 2 – “Supplier”

Outsourced

Enterprise Service Bus

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

Enterprise Service Bus

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

Il modello di Business flessibile richiede un IT flessibile

SOA(Service Oriented Architecture)

Processi flessibili

IT flessibile

Business flessibile


Your products?Your services?Your financial strength?Your customer base?Your supply chain?Your management systems?Your business model?Your history?Your brand?Your expertise?

How will innovation matter for you?And how can we help?

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