1

Gestione Industriale della QualitàDocente: Alfonso Paoletti

Corso di Laurea Magistrale: Ingegneria Gestionale (Anno di Corso: I) Corso di Laurea Magistrale: Ingegneria Meccanica (Anno di Corso: II) CFU: 9 Semestre: II

Collegamenti culturali e finalità del corsoIl corso si propone di illustrare i concetti fondamentali del controllo di qualità, di fornire le basi per l’utilizzo degli strumenti dicontrollo statistico di processo, di illustrare i sistemi per la gestione industriale della qualità al fine del miglioramento della qualità edella uniformità dei prodotti.

Programma del corsoIntroduzione: concetti e definizioni di qualità, valore e costo della qualità, i principi della qualità totale, il ciclo di Deming.Sistemi di gestione per la qualità: aspetti normativi del controllo qualità, principi della certificazione, la normativa ISO 9000, ilmanuale della qualità, gli enti di accreditamento.Controllo statistico di processo: variabilità delle caratteristiche del prodotto, i sette strumenti statistici del controllo qualità,controllo campionario, capacità del processo, test d’ipotesi, analisi della varianza.Controllo di accettazione: piani di campionamento singolo, doppio, multiplo e sequenziale, curve caratteristiche operative, norme perla definizione dei piani di campionamento. Progetto e miglioramento del processo produttivo tramite la programmazione statistica degli esperimenti: i principi di base dellaprogrammazione degli esperimenti (D.O.E.), esperimenti fattoriali e frazionari, ottimizzazione del processo.

Modalità di svolgimento dell'esame: prova unica “scritto-orale”.

Libri consigliati• Douglas C. Montgomery, Controllo Statistico della Qualità, John Wiley & Sons.• D.J. Wheeler and D.S. Chambers, Il Controllo Statistico dei Processi, Franco Angeli.• A. V. Feigenbaum, Total Quality Control, 3rd Ed. 1991, McGraw Hill.• P. Andreini, Certificare la Qualità, Hoepli.• Taguchi, Introduzione alle Tecniche per la Qualità, F. Angeli.• Norme UNI e ISO. • Lucidi del corso.

2

All’interno:

Complementi di Controllo Qualità [3 CFU]

Programma del corso

Sistemi di gestione per la qualità: aspetti normativi del controllo qualità, principi della certificazione, la normativa ISO 9000, il manuale della qualità, gli enti di accreditamento.

Progetto e miglioramento del processo produttivo tramite la programmazione statistica degli esperimenti: i principi di base della programmazione degli esperimenti (D.O.E.), esperimenti fattoriali e frazionari, ottimizzazione del processo.

3

VINCOLI:

• Dimensionali

• Quantitativi

• di prestazioni

QUALITA’VINCOLI

Requisiti tecnologici

Esigenze commerciali

AZIENDA

PRODOTTI / SERVIZI

Natura del prodotto

Requisitinormativ

i

4

POLITICA AZIENDALE

BILANCIAMENTOCONVENIENTE

• QUALITA’ DEL PRODOTTO

• PROFITTO

ACQUISIZIONI DI QUOTE STABILI DI MERCATO

RICAVI COSTI

5

MERCOLEDI’ 10 FEBBRAIO 2010

HONDA ritira 430.000 autovetture per difetti all’airbag

6

Il ciclo di conformità

Le VENDITEcollocano il prodotto

sul mercato

Il MERCATOesprime un bisogno

La PRODUZIONErealizza un prodotto

conforme allespecifiche di progetto

Il MARKETINGrivela ed interpreta il

bisogno sintetizzandoloin un brief

La PROGETTAZIONEricodifica il brief in

specifiche di progetto

Timeto

market

GAP dipercezione

GAP di progetto

GAP diconformit

à

7

SIGNIFICATO DI QUALITA’

1. QUALITA’ COME ADERENZA ALL’USO

2. QUALITA’ COME SPECIFICHE PROGETTUALI

3. QUALITA’ COME CONFORMITA’ ALLE SPECIFICHE

1. ADERENZA ALL’USO[FITNESS FOR USE]

CLIENTE PRODUTTORE

MOMENTOSTORICOMERCATO

CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO

- Funzionali- Non funzionali

8

2. SPECIFICHE PROGETTUALI

SCELTE POLITICHE AZIENDALI

MERCATOSPECIFICHE

PROGETTUALI

3. CONFORMITA’ ALLE SPECIFICHE PROGETTUALI

PRODUZIONE(STRATEGIE)

PRODOTTOSPECIFICHE

PROGETTUALI

• CONTROLLO A VALLE• FUNZIONE QUALITA’ • CONTROLLO DIFFUSO

9

OBIETTIVO AZIENDALE“QUALITA’”

- PERCEPIRE - IDENTIFICARE - PROMUOVERE

- TRADURRE - DETERMINARE IL PRODOTTO

REALIZZARE

ADERENZA ALL’USO

SPECIFICHE PROGETTUALI

CONFORMITA’ ALLE

SPECIFICHE

10

R&S Marketing Acquisti ProduzioneDistribuz. e assistenza

QUALITA’

POLITICA AZIENDALEDI

COINVOLGIMENTO TRASVERSALE

11

GAP di PERCEZIONE: dovuto alla incapacità / intempestività del marketing a cogliere ed interpretare i bisogni del mercato o a sintetizzarlo in brief

GAP di PROGETTO: dovuto alla incapacità della funzione progettazione di trasferire i desiderata del cliente in specifiche di progetto

GAP di CONFORMITA’: differenza tra le caratteristiche qualitative del prodotto e le specifiche di progetto

12

Misura del GAP

• Indicatori della qualità di progetto

Una o più caratteristiche del prodotto

(durezza, resistenza, potenza di un motore,…)

• Indicatori della qualità di conformità

(rispondenza del prodotto alle specifiche di progettazione)

Qualità di conformità

Rilevata internamentealla fabbrica “in house” -incidenza di scarti o pezzi difettosi sulla quantità prodotta. -tempo di rilavorazione sul totale delle ore di lavorazione.- …..

Rilevata dopo la venditadel prodotto “in field” -ore di assistenza in garanzia / numero unità vendute.- …..

13

Definizione secondo ISO 8402

“L’INSIEME DELLE PRESTAZIONI E CARATTERISTICHE DI UN PRODOTTO O SERVIZIO CHE DENOTANO LA SUA CAPACITA’ A SODDISFARE BISOGNI (*) DICHIARATI O IMPLICITI ”

(*) SPECIFICATI in un contesto contrattuale, RICERCATI e DEFINITI in altri contesti

Le otto componenti della Qualità (Garvin, 1987)

1. Prestazioni2. Affidabilità (attitudine di un

prodotto a mantenere inalterate nel tempo le specifiche di funzionamento)

3. Durata4. Manutenibilità (facilità di

ripristino delle specifiche di funzionamento)

5. Aspetti formali

6. Funzionalità

7. Livello di qualità percepito

8. Conformità alle normative

14

altre componenti di qualità

• ASSISTENZA TECNICA• RIPARABILITA’

• DISPONIBILITA’

Indicatori di qualità

AFFIDABILITA’ MTBFTempo medio intercorrente tra guasti

MANUTENIBILITA’ MTTRTempo medio di riparazione

ASSISTENZA TECNICATempo di intervento

Tempo intercorrente tra la chiamata e l’intervento, tra la richiesta e l’invio di un ricambio,…

15

QUALITA’ / ECCELLENZA

Per un dato prodotto occorre:• individuare le prestazioni qualificanti• verificare la rispondenza alle prestazioni

I livelli delle prestazioni qualificantideterminano l’ECCELLENZA

Il ruolo dei metodi statistici nel controllo di qualità

Molte organizzazioni trovano difficile e costoso fornire ai propri clienti prodotti con caratteristiche sempre uguali.Causa di ciò è la VARIABILITA’ da cui consegue che non esistono due prodotti identici.I METODI STATISTICI hanno un ruolo centrale nelle attività di controllo e miglioramento della qualità.

16

Altra definizione più recente:

La qualità è inversamente proporzionale alla variabilità.

Miglioramento della qualitàRiduzione della variabilità

Capacità QUALITATIVA di un sistema produttivo

• variabilità dei materiali• macchine• personale• …

17

PRODOTTO

SPECIFICHE

CONFRONTO

• Prodotto qualitativamente accettabile

• Gradazioni della qualità

• QUALITA’ PER IL MERCATO

• DIFFERENZE TRA SETTORE MANIFATTURIERO E QUELLO DEI SERVIZI

18

CARATTERISTICHE DI QUALITA’classificazione

• FISICHE - lunghezza, peso, tensione elettrica, viscosità,...• SENSORIALI - sapore, aspetto, colore• COMPORTAMENTO NEL TEMPO - affidabilità, durata

TECNICHE DELLA QUALITA’

Insieme di attività operative, gestionali e tecnologiche, che un’azienda utilizza per assicurarsi che le caratteristiche di qualità di un prodotto siano quelle di livello nominale o richiesto.

19

VALORE E COSTO DELLA QUALITA’

COSTI DELLA QUALITA’

QUALITA’ Maggiore attenzione conformità alle specifiche

• Materiali migliori• Tolleranze• Macchinari• Cicli lavorazione

VALORE DELLA QUALITA’

QUALITA’ Immagine dell’azienda Vantaggio di un mercato competitivo

QUALITA’ Prezzi più alti Penetrazione in livelli differenti di mercato

20

SEGMENTI DI COSTO DELLA QUALITA’

PREVENZIONE: costi associati col personale impegnato a progettare, implementare e mantenere in efficienza il “sistema qualità”.

VALUTAZIONE: costi associati con la misura, la valutazione e la verifica dei prodotti, componenti e materiale acquistato per assicurare la conformità con gli standard di qualità e con le prestazioni richieste.

DIFETTI INTERNI: costi associati con prodotti difettosi, componenti e materiali che non raggiungono le richieste di qualità e che consentono perdite di produzione.

DIFETTI ESTERNI: costi generati da prodotti difettosi spediti ai clienti.

21

STRUTTURA DEI COSTI DELLA QUALITA’

PROCESSO

VERIFICA Difetti identificati

COSTI di DIFETTOSITÀ

INTERNA

COSTI di VALUTAZIONE

COSTI di PREVENZIONE

Difetti non identificati

COSTI di DIFETTOSITÀ

ESTERNA

22

COSTI DI PREVENZIONE

1. PIANIFICAZIONE DELLA QUALITA’ (attività di pianificazione, manuali, “auditing”)

2. REVISIONE PER I NUOVI PRODOTTI (valutazione dei progetti dal punto di vista della qualità, DFM,

DFA, programmi sperimentali per valutazione prestazioni)

3. PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO / PROCESSO (scelta processo)

4. FORMAZIONE

5. CONTROLLO DI PROCESSO

23

COSTI DI VALUTAZIONE

• PROVE CONTROLLI E COLLAUDI DEI MATERIALI / PRODOTTI ENTRANTI

(accettazione, prove c/o i fornitori, visite ispettive del S.Q. fornitori; inclusi i fornitori interni)

• PROVE CONTROLLI E COLLAUDI IN PRODUZIONE (costi per verificare la conformità del prodotto in tutte le fasi di

fabbricazione, prova di durata, affidabilità, ecc...)

• MATERIALI DI CONSUMO

• CALIBRAZIONE APPARECCHIATURE DI PROVA

24

COSTI PER DIFETTOSITA’ INTERNA

• SCARTO: lavoro, materiali, spese generali risultanti da prodotto

difettoso non economicamente riparabile

• RILAVORAZIONE RE-TEST

• ANALISI DELLE CAUSE DI DIFETTOSITA’

• FERMATE DELLA MACCHINA / LINEA (DOWNTIME)

• PERDITE PER VARIABILITA’ ECCESSIVA

• DEGRADO DEL VALORE DEL PRODOTTO (es. prodotti industrie tessili, elettroniche, ecc...)

25

COSTI PER DIFETTOSITA’ ESTERNA

• RECLAMI DEI CLIENTI

• PRODOTTI / MATERIALI RIMANDATI INDIETRO (ricezione, movimentazione, sostituzione)

• COSTI DI GARANZIA

• RESPONSABILITA’ (contenziosi per responsabilità da prodotto)

• COSTI INDIRETTI (atteggiamento dei clienti verso l’azienda, perdite di quote di

mercato)

• Indagini• Riparazioni

26COSTI LOGISTICI: USO e MANUTENZIONE

COSTO vs ADERENZA ALL’USODeterminazione del grado ottimale di qualità per il consumatore razionale

Costo totale d’uso

Costi logistici

Costi di acquisto

Costo

Livello di qualità(aderenza all’uso)

27

Qualità prodotto(aderenza all’uso)

OTTIMO

1

2

Costo della

qualità

Valore della qualità

PUNTO OTTIMALE: differenza massima tra e1 2

N.B.• Vanno considerati i volumi di vendita e produttivi ai diversi livelli di

qualità di cui il diagramma non tiene conto

• Oltre l’ottimo il valore della qualità percepita dal cliente decresce (come incremento)

• Il costo del prodotto è crescente con la qualità

28

Costo totale

Costi di basedella produzione

Costi di controllo

Perdita per produzione

difettosa

100% difettosi Livello di qualità 100% buoni (conformità alle specifiche)

Costo

COSTO DELLA QUALITA’ COME LIVELLO DI CONFORMITA’

29

FATTORI CHE INFLUENZANO IL LIVELLO OTTIMO DELLA QUALITA’ DEL PRODOTTO

(ADERENZA ALL’USO)

• DIMENSIONI DELL’AREA E DELLE QUOTE DI MERCATO [RICAVI PIU‘ ELEVATI]

• ELEVATI VOLUMI PRODUTTIVI : RIDUZIONE DEI COSTI PER L’ECONOMIA DI SCALA

DOMANDA / OFFERTA

D / O < 1 :

D / O > 1 :

- LA QUALITA’ E’ PIU’ RICERCATA E RICHIESTA.- LIVELLI QUALITATIVI PIU’ ELEVATI SONO

OTTENIBILI IN COSTANZA DI PREZZO.

- ALLO STESSO PREZZO E’ VENDIBILE QUALITA’ INFERIORE.

30

Terminologia impiegata per fare riferimento ad un nuovo modo di gestire l' azienda o, più in generale, qualsiasi ente organizzato con finalità private o pubbliche.

Coniato negli Stati Uniti da A.V. Feigenbaum “Total Quality Control“ (TQC)

In Giappone (1968) si diede all'approccio la denominazione:

“Company Wide Quality Control” (CWQC)

QUALITA' TOTALE

31

Sviluppo del pensiero sulla qualità

Walter A. ShewartBell Laboratories della AT&T, inventore delle carte di controllo (1926)

William E. DemingConsulente giapponese nel dopoguerraFilosofia dei 14 puntiFautore del controllo diffuso e dei metodi statistici

Joseph M. JuranAutore del libro “Quality Control HandbookFautore dei cambiamenti organizzativi, legge di Pareto

Armand V. FeigembaumAutore del libro “Total Quality Control” (1951)

32

FILOSOFIA DEI 14 PUNTI DI DEMING

• Creare una costante tensione focalizzata a migliorare prodotti e servizi, sia in termini di prestazioni, sia in fase di progetto. Gli investimenti in ricerca, sviluppo e innovazione procurano vantaggi economici di lungo periodo per l’organizzazione.

• Adottare una nuova filosofia che rifiuti con decisione la scarsa professionalità, i prodotti difettosi e i disservizi. Il costo per produrre un pezzo difettoso è pari (se non superiore) a quello di un pezzo buono. Il costo dei rifiuti, delle rilavorazioni e di tutte le attività necessarie a trattare le difettosità rappresenta un enorme spreco di risorse aziendali.

• Non limitarsi al semplice controllo ispettivo, che mette in evidenza le difettosità solo a posteriori; un tale approccio risulta dispendioso, tardivo e spesso inefficace. La qualità deriva da un’azione di prevenzione delle difettosità, attraverso il miglioramento del processo produttivo e non solo di filtro dei difetti.

• Non considerare il prezzo come l’unico strumento di trattativa con i fornitori; esso rappresenta una valutazione significativa del prodotto solo se abbinato a una misura della qualità. In altri termini, il miglior offerente non è sempre il fornitore abbinato al costo globale minore. Occorrerebbe scegliere quei fornitori che usano i metodi più moderni di miglioramento della qualità e che possono dimostrare la capacità del loro processo.

33

… filosofia dei 14 punti di Deming

• Migliorare costantemente e ininterrottamente il proprio sistema di produzione o il servizio, coinvolgendo tutte le forze lavoro e usando i metodi statistici.

• Istituire metodi moderni di addestramento, dedicati a tutti gli addetti aziendali, riguardanti gli aspetti tecnici delle varie attività, i concetti base della qualità e i metodi di miglioramento della produttività. Si dovrebbe incoraggiare l’applicazione quotidiana dei metodi di miglioramento della qualità.

• Istituire metodi moderni di supervisione, che non consistano solo nel semplice controllo passivo dell’operato altrui, ma risultino di ausilio per la soluzione dei vari problemi. Compito del manager è essenzialmente quello di condurre il processo di cambiamento con competenza e da una posizione di riconosciuta leadership.

• Sconfiggere la paura. Molti dipendenti sono spesso restii a fare domande, presentare problemi o evidenziare le condizioni che ostacolano la qualità e l’efficienza del sistema. In molte organizzazioni solo il management può intervenire per abbattere il costo derivante da questi timori.

• Abbattere le barriere tra le aree funzionali aziendali. Per incrementare la qualità di un sistema è essenziale operare con gruppi di lavoro costituiti con elementi provenienti da tutte le unità organizzative coinvolte nelle varie attività.

34

… filosofia dei 14 punti di Deming

• Abolire gli slogan, gli obiettivi numerici e le esortazioni. Un obiettivo quale “zero difetti” risulta inutile se non abbinato a un preciso piano aziendale che indichi come raggiungerlo. Slogan e programmi senza informazione possono addirittura rivelarsi controproducenti.

• Abolire gli standard e le quote di produzione, storicamente fissati senza riferimento alla qualità. Gli standard di lavoro sono spesso sintomo di incapacità manageriale derivante da una perfetta conoscenza del processo produttivo e delle tecniche di miglioramento.

• Rimuovere le barriere che impediscono ai dipendenti di eseguire bene il proprio lavoro. Il management deve saper ascoltare i suggerimenti dei dipendenti, i loro commenti e le loro lamentele. Chi svolge un certo lavoro ne conosce tutti gli aspetti operativi e pratici e spesso sviluppa idee apprezzabili sul modo di svolgerlo meglio. La forza lavoro è un patner importante dell’impresa, non solo controparte di rivendicazioni sindacali.

• Incoraggiare programmi di formazione e addestramento, offerti a tutti i livelli operativi aziendali, dalle semplici tecniche statistiche agli strumenti di SPC più sofisticati, quali le carte di controllo. La loro diffusione in azienda non può migliorare la capacità di interpretare le indicazioni che tali strumenti possono offrire, in termini di individuazione delle cause di non qualità o dei margini di miglioramento del processo. La formazione è un modo di rendere ognuno partecipe del processo di miglioramento aziendale.

• Creare una struttura nel top management che si faccia carico di promuovere tutti i 13 punti precedenti.

35

Messa a punto del nuovo approccio in Giappone: 1950 - 1965

Inizio diffusione negli Stati Uniti ed in Europa: 1980

Interesse per la qualità in occidente:

- sprechi crescenti (es. ritirate dalle industrie automobilistica USA 71.000.000 autovetture dal 1966 al 1978 per difetti riguardanti la sicurezza)

- invasione dei prodotti giapponesi (radio, televisori, semiconduttori, automobili, acciaio)

1980: programma televisivo della rete americana NBC sui risultati delle conferenze di Deming in Giappone

NOTE STORICHE

36

- caso XEROX (fine anni '70)  

- 1984: Proclama di Reagan (inaugurazione del mese della qualità):

"La qualità nell' industria e nei servizi contribuirà ad aumentare la

produttività, a ridurre i costi e a soddisfare i consumatori"  - 1986 IBM (110.000 dipendenti): il 30% dei costi di produzione sono imputabili al

"non fare le cose giuste la prima volta"  - 1981: in Italia compaiono i primi Circoli della Qualità

… note storiche

37

In Giappone, le prime aziende che iniziarono ad applicare le tecniche del Controllo Qualità si accorsero che: 

• le stessa tecniche potevano essere estese a tutte le attività aziendali

• per essere veramente efficaci le tecniche dovevano essere utilizzate da tutto il personale e non soltanto dagli specialisti della qualità  

 Con il CWCQ la parola QUALITA' entra a pieno titolo

nel vocabolario dei manager. 

L' espressione CWQC sta ad indicare che i concetti e le tecniche del controllo Qualità sono estesi e vengono applicati da tutti i settori dell' azienda 

38

IL MODELLO TRADIZIONALE OCCIDENTALE PER LA QUALITA’

1. QUALITA' E DIREZIONE

AZIENDALE

a) Coinvolgimento marginale dei massimi dirigenti.

b) Si preferisce sacrificare la qualità quando è in contrasto

con i costi e le consegne.

c) La qualità non è importante finché non diventa un

problema.

d) La qualità ha un costo e quindi un livello ottimale oltre il

quale non è possibile andare.

e) Qualità e produttività sono due obiettivi antitetici.

f) Viene accettata una certa % di prodotti difettosi.

g) I difetti tendono ad essere nascosti sia all’interno che

all’esterno.

2. QUALITA' E MARKETING I reali fattori che determinano la soddisfazione del Cliente

non sono ben studiati.

39

3. ORGANIZZAZIONE E

RESPONSABILITÀ PER

LA QUALITÀ

1. Visione funzionale della Qualità (funzione Controllo

Qualità).

2. Tendenza ad attribuire la responsabilità dei difetti ai

supervisori.

3. Attività di prevenzione limitate.

4. Attività di Quality Assurance essenzialmente di tipo

burocratico.

4. FATTORE QUALITA’

NELLE DECISIONI

RIGUARDANTI IL

SETTORE PRODUTTIVO

a) Nelle decisioni strategiche (es. capacità produttiva) non si

trova la parola qualità.

b) La qualità è presa in considerazione nelle decisioni

operative di breve e medio termine (settimane o mesi):

tuttavia:

• i problemi vengono affrontati man mano che si

presentano;

• spesso i problemi non sono ben definiti;

• diatribe e accuse specifiche.

40

5. QUALITA’ NEI RAPPORTI

CON I FORNITORI

a) Rapporto tra avversari.

b) Rapporto puramente contrattuale e spesso di breve

termine.

c) La qualità delle materie prime / componenti

acquistati non bene evidenziate.

6. MIGLIORAMENTO DELLA

QUALITA’

a) Attività scarsamente organizzata.

b) Non esiste stimolo della Direzione (che si concentra

sulla produttività).

c) Quasi esclusivamente affidato alla funzione

Controllo Qualità.

d) Gli stimoli al miglioramento sono i reclami del

cliente.

7. FORMAZIONE ALL’USO

DELLE TECNICHE DEL

CONTROLLO QUALITÀ

Esclusivamente riservato ai tecnici ed agli specialisti

(Il Controllo Qualità è considerato “cosa tecnica”, cioè

per addetti ai lavori).

41

SIGNIFICATO DI QUALITA‘ nel CWQCPremessa:

- la qualità è una funzione del tempo 

- il tasso di variabilità di questa funzione è in continuo aumento  Definizioni tradizionali: conformità alle specifiche, idoneità all'uso  

Qualità è l' insieme di:

Qualità prodotto, costi, produttività, consegne, manutenibilità, sicurezza,

attenzione all' ambiente (nel prodotto e nella produzione), ...

- qualità del lavoro di ogni persona dell' azienda

- qualità dell' immagine dell' azienda nel mercato

- qualità nei rapporti tra le persone

QUALITA' = SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

42

QUALITA' POSITIVA e QUALITA' NEGATIVA nel CWQC

Qualità negativa: ogni scostamento tra ciò che si ottiene e ciò che si sarebbe dovuto ottenere [detta anche "qualità reattiva"]

livello 0

area del CWQC

QUALITA' LATENTE 

Quando si dà al cliente qualcosa che non si aspetta, anche se potenzialmente il bisogno sussiste [qualità eccitante]

Il CWQC opera prevalentemente nell' area dellaqualità positiva:  

miglioramento del prodotto

soddisfazione del cliente

43

STRATEGIA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

La Qualità Totale è l’approccio che opera una grande valorizzazione dell’essere umano

• come cliente• come collaboratore• come fornitore

IL CLIENTE È IL PADRONE DELL’AZIENDA

• ricerca continua della qualità latente• finalizzare ogni azione interna all’azienda verso il cliente• “plasmare” il prodotto in relazione alla soddisfazione del

cliente

44

LE SCELTE NEL CWQC

1. Utilizzare modelli di riferimento da cui mutuare le idee per le proprie azioni.  2. Applicare la legge universale delle priorità.  3. Utilizzare al massimo le risorse disponibili.

 Il PROFITTO è la condizione necessaria di un' azienda, ma NON LA PRIORITA' ASSOLUTA: esso deve essere la conseguenza di altre scelte prioritarie.

Priorità assoluta : IL CLIENTE

 le cui aspettative del cliente sono: qualità, prezzo, servizio, sicurezza.

45

Nelle aziende tradizionali

Impostare l’azienda in funzione della qualità

Attività operativa più importante: IL CONTROLLO

10 – 15% del personale

Esempi di MODELLI DI RIFERIMENTO

Catena di montaggio (Ford 1914)

Sistema Just in Time (Taiichi Ohno, Toyota)

46

Modello a spirale del ciclo di durata di un prodotto

1. RICERCA DI MERCATO

2. SVILUPPO PRODOTTO

3. PROGETTAZIONE

4. PIANIFICAZIONE PER LA PRODUZIONE

5. ACQUISTI

6. PRODUZIONE (CONTROLLO DI PROCESSO)

7. CONTROLLI E PROVE

8. VENDITE

9. INFORMAZIONIO DI RITORNO

10. RICERCA DI MERCATO

The Spiral of Progress [Juran]

•

•

•

•• •

••••

10

9

8

7

6 5

4321

INFORMAZIONI DI RITORNO

MANUTENZIONE

USO

VENDITE

47

Il SISTEMA CWQC

MECCANISMI MENTALI (relazioni causa-effetto)LOGICHE MANAGERIALI

PREMESSE DI BASE

CULTURA DELLA QUALITA’

PROCESSI FONDAMENTALI

LEADERSHIP DEL MASSIMO DIRIGENTE

VALORISTRATEGIA OPERATIVA FONDAMENTALENUOVO SIGNIFICATO DI QUALITA’MIGLIORAMENTO CONTINUOPARTECIPAZIONE TOTALE DEL PERSONALECONCETTO di BREAKTHROUGH

D.P.P.D.R.W.GESTIONE DEL PRODOTTOGESTIONE DELLE RISORSE UMANERAPPORTO CLIENTE-FORNITORE DIAGNOSI del PRESIDENTEFORMAZIONE INTENSIVACIRCOLI della QUALITA’

48

PREMESSE DI BASE

• i clienti

• il personale dell’azienda

• i fornitori

1. I VALORI:

2. STRATEGIA OPERATIVA FONDAMENTALE:

la qualità viene per prima

49

Soddisfazione del cliente

Prevenzione

Attenzione per i clienti interni (che sono a valle)

Produttività

Flessibilità

Efficienza

Miglioramento continuo dei processi

Investimento (fare le cose giuste la prima volta)

Immagine verso l’esterno

3. IL NUOVO SIGNIFICATO DI QUALITA’

50

4. LA STRATEGIA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Consiste nel continuo miglioramento di tutti gli aspetti che concorrono alla qualità nel suo significato più ampio (essenziale per l’applicazione del CWQC)

Un grande miglioramento

Tanti piccoli miglioramenti KAIZEN

KAIRYO

(miglioramento ottenuto

con le innovazioni)

51

Il KAIZEN è un processo che va avviato lentamente ed il cambiamento è graduale e costante.

Il KAIRYO è improvviso e discontinuo.

KAIZEN KAIRYO

Richiede molto sforzo e limitati investimenti

Solo sostanziali investimenti

Coinvolge tutto il personale dell’azienda Coinvolge un’elite ristretta

Richiede il riconoscimento degli sforzi prima dei risultati

Viene realizzato solo in base ai risultati attesi

Studio dei problemi con metodo Si ottiene con breakthrough

tecnologici / organizzativi

52

5. PARTECIPAZIONE TOTALE DEL PERSONALE

Rappresenta la componente più difficile e critica.

Compito di ogni persona nell’azienda è:

• Svolgere il proprio lavoro.• Migliorare il modo con cui lo svolge.

53

6. SCHEMA DI BREAKTHROUGH

TEMPOA B C D

COSTI

OBIETTIVO

54

CULTURA DELLA QUALITA’

Il corretto approccio ad un problema richiede un approfondito studio delle cause. Spesso, tuttavia:

• gli effetti sono confusi con le cause,

• ci si concentra subito sull’effetto senza studiarne bene le cause.

1. Who Chi2. What Che cosa3. WhereDove4. When Quando5. Why Perché6. How Come

• Le relazioni causa-effetto

Metodo dei 5W e 1 H

55

56

Esempio: “Determinare la causa dell’arresto di una macchina”

1 D.: Perché la macchina si è fermata?

R.: Perché c’era un sovraccarico.

2 D.: Perché c’era un sovraccarico?

R.: Perché la lubrificazione dei cuscinetti era insufficiente.

3 D.: Perché la lubrificazione era insufficiente?

R.: Perché la pompa non funzionava bene.

4 D.: Perché la pompa di lubrificazione non funzionava correttamente?

R.: Perché l’asse era usurato.

5 D.: Perché era usurato?

R.: Perché vi era entrato del fango.

VERA CAUSAVERO RIMEDIO: mettere un filtroalla pompa di lubrificazione

57

Il metodo PDCA

Metodo per affrontare e risolvere un problema di qualsiasi natura, da impiegare a tutti i livelli.

PLANACT

CHECK DO

CICLO DI DEMING

58

1. PLAN: definizione dei contorni precisi di un problema - studio delle relazioni causa / effetto - definizione della cause prioritarie - definizione delle contromisure

2. DO: sperimentazione per verificare che la soluzione proposta sia corretta1. mettere a punto dei test2. indicare come i test devono essere svolti3. spiegare alle persone che dovranno condurre le prove

3. CHECK : fase di verifica

4. ACT: fase di standardizzazione della soluzione; la soluzione precedentemente confermata a livello sperimentale dovrà essere applicata al caso reale

59

STANDARDIZZAZIONE E

CONSOLIDAMENTO

LE SOTTOFASI DEL CICLO PDCA

A P

C D

IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA

E PIANIFICAZIONE

OSSERVAZIONE ED ANALISI

ISOLARE LE CAUSE REALI

DEFINIRE LE AZIONI

CORRETTIVE

PREPARAZIONE

APPLICAZIONE

VERIFICA DELL’APPLICAZIONE

VERIFICA DEI RISULTATI

DELLE AZIONI INTRAPRESE

CONFRONTO CON

GLI OBIETTIVI

PREPARAZIONE DEL SUCCESSIVO

STADIO DEL PLAN

60

• Le logiche manageriali

• Industrializzazione del miglioramento

(riproducibilità, standardizzazione, rapido apprendimento)

• Focalizzazione sui processi

• Riconoscimento degli sforzi del personale

• Qualità come integrazione

[coinvolgimento delle unità organizzative interessate trasversalmente da

una stesso processo, es.: sviluppo di nuovi prodotti, evasione degli ordini,

flusso dei materiali]

• Gestione a vista

(è necessario “vedere” i problemi per poterli risolvere)

61

I SETTE STRUMENTI MANAGERIALI della QUALITA’

(i sette “nuovi” strumenti statistici)

• Diagramma delle affinità (KJ)

• Diagramma delle relazioni (simile al diagramma causa/effetto)

• Diagramma ad albero

• Diagramma a matrice

• Diagramma di analisi dei dati a matrice

• Diagramma a frecce (PERT: Program Evaluation and Review Technique)

• Diagramma PDPC (Process Decision Program Chart)

62

1. Diagramma delle affinità (metodo Kj: Kawakita Jito)

Viene utilizzato per organizzare una molteplicità di idee o aspetti in categorie ed impiegato sia per definire il problema sia per arrivare ad una soluzione.

E’ uno schema sul quale vengono riorganizzate idee ed opinioni riguardanti un argomento oggetto di discussione, raggruppandole in base ad un possibile nesso logico.

Talvolta esso viene utilizzato per organizzare le idee frutto delle sedute di brainstorming.

Solitamente lo strumento viene applicato in presenza di problemi molto complessi.

Esso viene utilizzato principalmente nei programmi di miglioramento aziendale e di reingegnerizzazione dei processi.

63

Brainstorming

(“tempesta di cervelli” o “generatore di idee”)

Strumento ideato da F.A. Osborn nel 1939, con lo scopo di produrre messaggi pubblicitari non convenzionali.

Viene utilizzato per generare una lista di idee in un periodo limitato nel tempo.

Il brainstorming, il cui obiettivo è quello di far emergere più idee possibili,

si snoda in tre fasi principali che si sviluppano, generalmente in un

periodo di tempo che può variare dai dieci e ai venti minuti, con l’ausilio di

una figura che funge da “facilitatore”.

64

65

Diagramma delle affinità:

• Fase di costruzione: si forma un gruppo di persone in grado di dare un

contributo alla soluzione di un problema e si designa un leader. Ognuno

scrive su foglietti (data card) idee, dati, considerazioni a ruota libera sul

problema, in un tempo limitato (es.: 20 minuti).

Fase logico-deduttiva: il leader raccoglie i data card, li legge ad alta voce

e li aggrega in base alle affinità. Si usano foglietti di altro colore (affinity

card), sui quali si sintetizzano le informazioni di ogni raggruppamento di

data card.

66

67

68

69

70

2. Diagramma delle relazioni

Rappresentazione della “mappa” di un determinato problema con tutti i possibili fattori che lo influenzano e le reciproche relazioni.

Il tema deve essere riportato al centro del foglio di lavoro (70 x 110 cm) e racchiuso con una linea marcata di forma rettangolare o ellittica.

Si definiscono i sottosistemi del problema (o le cause) e si individuano le relazioni logiche (in termini di causa/effetto).

Si pone la domanda: perché è successo questo? E per ogni risposta, cioè una causa, si pone nuovamente.

Ogni elemento (causa) deve essere posizionato sul tabellone e deve essere individuato e segnalato con una freccia il legame causa/effetto. (Il numero delle frecce che escono da un fattore generalmente evidenzia la cause che condizionano in misura maggiore il problema).

71

Il diametro della causa è proporzionale alla sua importanza nel generare il problema o altre cause sostenenti l’effetto finale.

Quando due linee si incrociano, per evitare confusioni, l’intersezione viene segnalata come nella figura sotto riportata.

72

3. Diagramma ad albero

Strumento per rappresentare con un livello di dettaglio più minuzioso l’insieme dei metodi, procedure e attività più idonei per conseguire un obiettivo.

E’ possibile passare da un obiettivo generico ad un piano di azioni estremamente dettagliato e coerente, specificando le condizioni e gli obiettivi intermedi da realizzare. Il problema viene “disarticolato” e ne viene resa visibile la struttura ed i dettagli.

Indicazioni pratiche per lo sviluppo:

1. Assicurarsi che ogni persona sia d’accordo sull’obiettivo principale prima di iniziare.2. Essere succinti.3. Pensare ai compiti principali necessari per il raggiungimento dello scopo e aggiungerli all’albero.4. Per ogni nodo compito, pensare a dei sub-compiti che si rendono necessari, poiaggiungere questi all’albero.5. Chiedersi se si sia dimenticato di qualcosa.6. Man mano che si lavora sul progetto, cambiare i colori dei nodi completati, in modo da avere un’indicazione dello stato dell’evoluzione.

73

• Per definire le azioni atte a raggiungere un dato obiettivo

• Per dettagliare dal generale al particolare

74

4. Diagramma a matrice

Consente di identificare relazioni complesse tra cause ed effetti in situazioni multi-causa e multi-effetto, ossia quando sussistono problemi intercollegati e generati da un gran numero di cause interagenti.

B \ A A1 A2 …. An

B1 1

B2 2

..

Bn 4

Tipi di diagramma: L, T, X, Y, C, tetto.

75

Cliente D

Cliente M

Cliente R

Cliente T

Purezza% > 99,2 > 99,2 > 99,4 > 99.0

Traccia metalli (ppm)

<5 - <10 <25

Acqua (ppm) <10 <5 <10 -

Viscosità 20-35 20-30 10-50 15-35

Colore <10 <10 <15 <10

Diagramma a L(2 gruppi)

Diagramma a T(3 gruppi)

Prodotti - Clienti - Sedi di produzione

Requisiti - Clienti

76

Diagramma a Y(3 gruppi)

Diagramma a C(3 gruppi)

Modelli - Clienti - Siti produttivi

Responsabilità per le prestazioni alle esigenze del cliente

77

Siti di produzione – Prodotti – Linee - Clienti

Diagramma a X(4 gruppi)

Diagramma a tetto(1 gruppo)

78

5. Diagramma analisi dati a matrice

Le relazioni causa-effetto sono non solo identificate ma anche "quantificate" e "pesate". Si misura l'entità di ogni relazione causa-effetto e si dedicano attenzioni primarie alle entità più ragguardevoli.

Consente di quantificare ed interpretare con dati numerici le relazioni espresse.

B \ A A1 A2 …. An

B1 3,75

B2 0,5%

..

Bn 2/5

79

6. Diagramma a frecce (PERT: Program Evaluation and Review Technique)

Metodo grafico di programmazione lineare (ricerca operativa) utilizzato per la

programmazione della produzione industriale nella fase di esecuzione.

Consente una approfondita analisi delle varie attività e dei singoli compiti che

contribuiscono al raggiungimento dei fini del progetto operativo. Il diagramma reticolare

evidenzia le fasi che sono legate a vincoli (restrizioni temporali) e le fasi che consentono

invece risparmi di tempo. Si utilizzano i concetti di cammino critico di reticolo (CPM).

Mentre il PERT considera soprattutto il fattore tempo e punta all’individuazione del

cammino critico, il CPM attribuisce importanza sia al tempo sia al costo.

Il CPM fa riferimento all’esperienza passata nei lavori da svolgere per il completamento

delle singole attività. Mentre il PERT è più adatto per lavori non ripetitivi, il CPM è più

adatto per lavori ripetitivi in quanto riutilizza l’esperienza accumulata nei casi risolti in

passato.

80

CPM:

81

Es.: produzione scafo in fibra di vetro

82

83

Fornisce un metodo semplice per identificare sia i rischi che le contromisure.

Se la pianificazione viene rappresentata con un diagramma ad albero, successivamente vengono aggiunti i rischi e le contromisure identificati.

7. Diagramma Process Decision Program Chart (PDPC)

84

Obiettivo: pianificazione di una vacanza

PDPC grafico

85PDPC testuale

Obiettivo: pianificazione di una vacanza

86

Diagramma di Gantt

Strumento di supporto alla gestione dei progetti, (H.L. Gantt, 1917).

Usato nelle attività di project management, il diagramma è costruito partendo da un asse orizzontale (arco temporale totale del progetto) e da un asse verticale (attività del progetto).

Barre orizzontali di lunghezza variabile rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di ogni singola attività. Le barre possono sovrapporsi durante lo stesso tempo ad indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo delle attività. Al progredire del progetto, barre secondarie possono essere aggiunte al diagramma, per indicare le attività sottostanti completate. Una linea verticale è utilizzata per indicare la data di riferimento.

Un diagramma di Gantt permette la rappresentazione grafica di un calendario di attività, utile al fine di pianificare, coordinare e tracciare specifiche attività in un progetto dando un’illustrazione dello stato d'avanzamento del progetto.

Altri strumenti

87

88

Flow-chart (diagramma di flusso)

Strumento grafico che scompone il processo in una serie di fasi. Si è sviluppato nell’ambiente informatico per poi diffondersi in tutti gli altri campi che prevedevano la gestione di processi e progetti. La scomposizione in fasi del processo può essere utile per identificare le cause di un particolare problema e trovarne le soluzioni.

Nella stesura devono essere osservate alcune regole:1. L’ordine di lettura del diagramma è dall’alto verso il basso e da sinistra verso destra, quando non specificato diversamente.2. Per migliorare la chiarezza del diagramma possono essere aggiunte delle frecce ad indicare il verso della sequenza.3. La sequenza è rappresentata da linee continue congiungenti i simboli cherappresentano le operazioni da compiere.4. La convergenza di due linee di flusso può avvenire senza che vi sia una descrizione specifica, mentre la divergenza deve sempre avvenire in corrispondenza di un simbolo esplicativo o di una nota descrittiva.5. Per rendere più chiaro il significato di una operazione, quando il simbolo non esaurisce quello che si voleva esplicitare, è necessario fare uso di note esplicative o rinvii.

89

90

LEARDESHIP DEL PRESIDENTE

Motore della CWQC

Il massimo dirigente deve:

• assumere la leadership della qualità

• definire gli obiettivi da raggiungere

• guidare tutta l’azienda verso il raggiungimento di tali obiettivi

Responsabilità del massimo dirigente:

• direzione per politiche

• assicurare le risorse per l’attività di formazione

91

I PROCESSI FONDAMENTALI DEL SISTEMA CWQC

• Direzione per Politiche (DPP)

• Daily Routine Work (gestione giornaliera)

• Diagnosi del presidente (audit)

• Formazione intensiva

• Circoli della Qualità

• Gestione del prodotto / servizio

• Gestione delle risorse umane

• Rapporti cliente / fornitore

92

• DIREZIONE PER POLITICHE

Rappresenta lo strumento gestionale col quale si perseguono i grandi miglioramenti: processo chiave del CWQC che si attua con cicli annuali.

Con la DPP• si definiscono le politiche annuali derivandole da

quelle a medio / lungo termine e• si attuano queste politiche con azioni concrete

coinvolgendo l’intera struttura aziendale

93

… DIREZIONE PER POLITICHE

Elementi costitutivi

• Area di azione (es.: riduzione costi)

• Obiettivo quantitativo raggiungibile (es.: 5%)

• Modalità di conseguimento (es.: agendo sul sistema logistico)

Peculiarità

• Mobilitazione di tutto il personale

• Polarizzazione dell’attenzione sui legami causa-effetto

• Deployment delle politiche: comunicazione delle Politiche traducendole sempre più nel dettaglio

• Applicazione estensiva del ciclo PDCA in tutte le fasi e procedure

94

• DAILY ROUTINE WORK

Gestione giornaliera

Scopo: garantire prestazioni stabili nel tempo e costantemente adeguate alle necessità.

Richiede:

- identificazione dei processi e

- definizione dei parametri che ne misurano l’output

- definizione degli obiettivi per l’output

- stabilire il sistema giornaliero di controllo

Concetti base

- orientazione al cliente interno

- standardizzazione delle attività

95

• DIAGNOSI DEL PRESIDENTE

“audit”

Attività sistematica di verifica direzionale svolta direttamente dal

massimo dirigente o dai primi livelli gerarchici nei confronti dei loro

collaboratori.

• FORMAZIONE INTENSIVA

- Deve essere considerata come un vero e proprio investimento.

- Deve essere condotta in base a periodi di lungo termine.

96

Piccolo gruppo di operatori (4 - 10) che svolge VOLONTARIAMENTE

attività di miglioramento nello stesso reparto/ufficio.

• Compiti: identificare, analizzare e risolvere problemi riguardanti la propria

area di lavoro

• Scelta: del tema: generalmente autonoma

• Frequenza delle riunioni: 2/3 al mese

• Durata: 1 – 1.5 ore

• Momento: orario di lavoro

• N° progetti / anno: 2 / 3

• Tipologia dei progetti: QUALITA’, COSTI, PRODUTTIVITA’,

SICUREZZA,

CONSEGNE.

• CIRCOLI DELLA QUALITA’

97

… CIRCOLI DELLA QUALITA’

Costituiscono l’elemento principale per il

coinvolgimento del personale operativo nelle attività di

miglioramento.

La direzione e i quadri acquisiscono forte consapevolezza sul funzionamento dei processi aziendali.

Il personale acquisisce consapevolezza sui processi su cui è impegnato e sul modo di tenerli sotto controllo.

Flusso “bottom-up” (informazioni, suggerimenti, idee) Flusso “top-down”

98

Importanza / complessità dei problemi: medio / piccola

Conclusione di ciascun progetto: PRESENTAZIONE ALLA DIREZIONE LE

MODALITA’ DI SVOLGIMENTO E I

RISULTATI OTTENUTI

Coordinamento del gruppo [leader]: generalmente il capo area

… CIRCOLI DELLA QUALITA’

99

Risultati notevoli ottenuti

• Miglioramento dei rapporti tra il personale

• Motivazione verso il lavoro

• Miglioramento della leadership e capacità gestionali dei capi intermedi

• Strumento di “PEOPLE BUILDING”

• Possono essere considerati una “azienda dentro l’azienda”

• Nucleo per la Qualità Totale a livello di reparto.

… CIRCOLI DELLA QUALITA’

100

Progettazione e sviluppo di nuovi prodotti

- Time to market

- Quality Control Deployment

- Affidabilità

- Manutenibilità

- Revisione del progetto

- Prevenzione per responsabilità da prodotto.

Fabbricazione

- Controllo del processo (SPC)

- Manutenzione

- Logistica

Fornitori- Group-Wide Quality Control (vedere ogni business nella sua globalità considerando

l’intero gruppo di aziende coinvolte).

- Fornitura Just -in-Time (coordinare i tempi di effettiva necessità dei materiali in

produzione cercando di alleggerire le scorte di materie prime).

• GESTIONE DEL PRODOTTO

101

• GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Nella CWQC è di fondamentale importanza stabilire una diversapriorità nel rapporto

CAPO – COLLABORATORE

Considerazioni:

• Il successo dell’azienda dipende dalla capacità e dalle motivazioni del personale.

• Le risorse umane non hanno limiti.

• Per sviluppare le risorse umane occorre rinforzare le doti positive.

• Richiede periodi lunghi.

102

… GESTIONE DELLE RISORSE UMANEModello tradizionale: OBIETTIVI - RISULTATI

ma ...• Gli obiettivi sono il risultato di un processo.• Per ottenere risultati occorre sostenere sforzi.

Nuovo modello di gestione: PROCESSO - SFORZI

Priorità al PROCESSO FORMAZIONE

Priorità agli SFORZI Riconoscimento degli stessi prima del risultato

GESTIONE DEL PERSONALE PER FORMAZIONE

Modello tradizionale: GESTIONE PER CONTROLLO

103

PROCESSO DI “PEOPLE BUILDING”

1. AUTOSVILUPPO

Sicurezza del proprio lavoro ed esistenza di possibili

spazi di sviluppo nell’azienda (promozione / contributivo).

2. COOPERAZIONE NEL REPARTO / UFFICIO

Nascita del “Circolo della Qualità”.

3. AUTONOMIA

Fase propositiva.

104

• RAPPORTO CLIENTE - FORNITORE

• Il livello di qualità dipende dalla qualità delle materie prime / componenti acquistati all' esterno.

• Sviluppo e progettazione di nuovi prodotti richiedono collaborazione fin dalle prime fasi.

• Capacità di innovazione tecnologica miglioramento continuo del fornitore sono fattori fondamentali.

Strategia dell' acquirente verso i fornitori:

  “Massima collaborazione su un quadro a lungo termine e sulla base di una completa fiducia reciproca per assicurare in senso dinamico la massima soddisfazione dei propri clienti“.

105

COMAKERSHIP: Il fornitore viene coinvolto nei rischi e nelle opportunità potenziali del business del cliente con responsabilità specifica di co-produttore (COMAKER).

106

Il PROCESSO

L' AZIENDA VISTA COME PROCESSO

PROCESSOINPUT OUTPUT

TRASFORMAZIONE

MATERIALI

ENERGIA

PERSONE

PRODOTTI

ENERGIA TERMICA

GUADAGNO + STRESS

107

ERRORE

POSIZIONE ERRATA

POSIZIONE CORRETTA

PROCESSOOUTPUTINPUT

DISTURBI

LA PRIORITA' QUALITA' NELL'AMBITO DEL PROCESSO RICHIEDE CHE LE VARIABILI

ESSENZIALI DEVONO RIMANERE ENTRO UN CERTO CAMPO

GESTIONE DEL PROCESSO

CONTROLLO DEL PROCESSO

GESTIONE DI UN PROCESSO

108

CONTROLLO DI PROCESSO BASATO SULL' ERRORE

PROCESSO× REGOLATORE

DISTURBI

OUTPUTINPUTER

SENSORE

SCHEMA DI CONTROREAZIONE (FEEDBACK) DI PRIMO LIVELLO

L'errore è deciso dal CLIENTE (che può essere anche INTERNO)

109

PROCESSO× REGOLATORE

DISTURBI

OUTPUT

INPUTER

SENSORE

FEED-BACK di LIVELLO SUPERIORE

MEMORIA

SELEZIONE

ANALISI